Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Dar tiempo para que surja la visin comn: las verdaderas visiones
comunes evolucionan a medida que las personas participan y se
comprometen.
las produccin se aceler solo dos semanas antes. Mientras usted recibe
pedidos por veinte gruesas de cerveza de los enamorados por semana y aun
no las tiene. Todo esto obliga a la fbrica a poner una contestadora automtica
para informar acerca de los pedidos. Con todo esto solo le llegan seis gruesas.
Todo parece indicar que la fbrica est atrasada, lo que lo obliga a llamar a las
tiendas grandes y asegura que la cerveza pronto les ser surtida.
Una semana despus, la cerveza adicional no llega. La fbrica no pudo
acelerar la produccin. Y solo surte parcialmente los pedidos. Sin embargo
cuando al fin empiezan a surtir los pedidos, resulta que los minoristas no piden
que se les surta la cerveza que en su momento solicitaban en grandes
cantidades. De tal forma que se empieza a llenar de tanta cerveza el depsito,
que cada nuevo pedido que hace es de cero cervezas pedidas a la fbrica. Sin
embargo los pedidos ya realizados hacen que la fbrica no pare de surtirlos. Y
todo esto hace que se sature su inventario de la cerveza.
La fbrica de cerveza
Imagine que lo contratan para trabajar en una fbrica, donde la cerveza de los
enamorados es un producto primario. La fbrica es pequea pero conocida por
su calidad. En su segundo mes de trabajo los pedidos se elevan drsticamente.
Y al tercer mes de trabajar en la fbrica recibe pedidos de cuarenta gruesas de
cerveza por semana en vez de las cuatro iniciales. Sin embargo aparte de los
pedidos, hay pedidos acumulados que usted logra surtir y ser un hroe para la
fbrica. Despus, y debido al video que hizo que se elevara la demanda de la
cerveza de los enamorados, la fbrica no logra cumplir con los pedidos, pero a
pesar de esto la demanda era tanta que solo piensa en su bonificacin de ese
ao. Y obtener un porcentaje de ganancias al menos de los pedidos que pueda
surtir. Ya que al final el objetivo era poder cumplir con dichos pedidos, sin
embargo cuando esto llega a suceder, los pedidos ahora desaparecen y los
distribuidores empiezan a cancelar los ya realizados.
O los agentes que arrestan a los vendedores de droga de una calle, pero no a
los de otras calles. O se dan cuenta que los arrestos dan como resultado un
mayor nmero de crmenes como resultado de la reduccin de las drogas que
hace que el precio se eleve y los adictos desesperen por mantener el hbito.
Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema
El pensamiento sistmico tiene un nombre para este fenmeno:
retroalimentacin compensadora. Esta se presenta cuando las intervenciones
bien intencionadas provocan respuesta del sistema que compensa el producto
de la intervencin. Hay varios ejemplos de realimentacin compensadora.
Como en los aos 60 cuando hubo un programa del gobierno para construir
viviendas baratas, hizo que personas de bajos recursos emigraran desde otras
ciudades y zonas rurales a las ciudades con mejores programas de asistencia.
Lo que hizo que las nuevas unidades de vivienda se atestaran y dejaran fuera a
los habitantes locales.
La retroalimentacin compensadora no se da solo en grandes sistemas. Hay
ejemplos personales, como la persona que deja de fumar, pero engorda y sufre
de baja autoestima y vuelve a fumar para controlar el estrs. O la madre que
ayuda a su hijo con sus problemas y hace que l no sepa afrontar las
diferencias.
Ejercer ms presin, interviniendo en el sistema, es agotador. No solo nos
arrastramos a la realimentacin compensadora sino con frecuencia glorificamos
el resultado.
La conducta mejora antes de empeorar
La respuesta de que las cosas mejoran antes de empeorar vuelve
contraproducente las decisiones polticas, es decir las decisiones se toman en
virtud de factores que no obedecen a los mritos intrnsecos de diversos cursos
de accin. En los sistemas humanos complejos siempre hay forma de lograr
que las cosas se vean bien a corto plazo. Pero al final los efectos de la
realimentacin compensadora llegan inevitablemente, pero ms tarde.
El camino fcil llega al mismo lugar
Todo mundo se siente cmodo aplicando soluciones clsicas a los problemas,
atendiendo los ya conocidos. A veces las cosas estn a la luz, pero en
ocasiones estn en la oscuridad. Si la solucin fuera visible u obvia, ya no hay
que buscar. La insistencia en soluciones ya conocidas a problemas que
persisten o empeoran es un ejemplo del pensamiento asistmico, lo que
llamamos el sndrome de aqu se necesita un martillo ms grande.
La cura puede ser peor que la enfermedad
En ocasiones la solucin fcil o conocida, puede ser eficaz, adictiva y peligrosa.
Por ejemplo el alcoholismo comienza como una solucin a la baja autoestima o
estrs laboral. Y al final se vuelve una enfermedad. La consecuencia insidiosa
de soluciones asistemticas es que se necesitan cada vez ms. Por eso las
intervenciones gubernamentales mal concebidas son ineficaces y adictivas, ya
que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad por
resolver sus propios problemas.
Lo ms rpido es lo ms lento
La vieja historia de la tortuga es ms lenta pero gana la carrera. Para la
mayora de los empresarios norteamericanos la mejor tasa de crecimiento es
rapidsima. Pero por otro lado la mayora de los sistemas naturales, tienen un
crecimiento intrnsecamente ptimo. Lo mismo ocurre con las organizaciones.
La tasa ptima es inferior al crecimiento ms rpido. Cuando el crecimiento es
excesivo, el sistema procura compensarlo aminorando la marcha, y poniendo
en jaque la supervivencia de la organizacin.
La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio
los resultados que se estn obteniendo y que no fueron los esperados; los
directivos de las empresas deben centrar sus esfuerzos en las posibilidades del
futuro, en lugar de centrarse en los desavenencias presentes, por lo tanto,
deben disear sistemas de aprendizaje para el futuro, ya que esto har que la
organizacin logre un xito real.
Las organizaciones inteligentes deben tener clara la diferencia entre la accin y
el aprendizaje (aprendizaje a travs de la experiencia es posible slo si las
consecuencias de las decisiones importantes son relativamente rpido). Porque
mientras estn poniendo demasiada atencin en las acciones de sus
colaboradores, el personal de la organizacin tiene que desarrollar una
capacidad adicional para implementar, estudiar y probar nuevas ideas y,
recordemos que al final los directivos son los que fijan el ritmo de trabajo de los
colaboradores y estos se acatan a lo que se les indique.
Capitulo 16. Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia
El dominio personal y el aprendizaje deben florecer en el trabajo y en la familia.
Una organizacin inteligente tiene la obligacin de saber que no puede
respaldar el dominio personal, sino impulsa de igual manera las aspiraciones
individuales de las personas. Si una empresa quiere resultados positivos por
parte de sus colaboradores, debe tener la habilidad de combinar las visiones
personales con las visiones organizacionales.
La estructura del desequilibrio familia/trabajo. Las empresas tradicionales
tienden a fomentar conflictos entre el trabajo y la familia, ests deben buscar la
manera de estabilizar esta situacin; en contraste tenemos a las
organizaciones inteligentes, las cuales requieren de un dominio personal de
sus colaboradores en todos los sentidos, es por ello que suscita un buen
equilibrio entre el trabajo y la familia. Grandes empresas ofrecen prestaciones
que fortalecen el vnculo con la familia, ejemplo de ello, tenemos empresas que
cuentan con centros deportivos y/o culturales o llevan a cabo actividades
recreativas para acrecentar el vnculo familiar.
Aislamiento de variables
Orientacin experimental
Memoria institucional
Este captulo hace referencia a que los lderes actuales deben ser eso, lderes
que motiven a sus colaboradores.
Poder aprovechar las herramientas del pensamiento sistmico, usar las que
mejor se ajusten a la organizacin. Tratar de ensearle a los colaboradores,
aprender con ellos y poder aprender para despus ensearles a ellos. Realizar
una buena tensin creativa que de buenos frutos, y permita la innovacin en las
organizaciones. Cada organizacin es diferente a las dems, cada ejecutivo
expresa diferentes posturas, diferente sentir y como vulgarmente se dice; cada
quien platica como le va en la feria.
El lder deber ser un mentor que aliente la construccin de una visin
compartida, que sea capaz de ensear a sus colaboradores. Y pueda dar
rumbo a su organizacin, que sea capaz de disear y no solo hacer uso de lo
ya existente.
Captulo 19. Una sexta disciplina?
Un planteamiento de la quinta disciplina, nos dice que tuvo que surgir de una
innovacin y as ser concebida, no es de extrao pensar que siguiendo con
esta tendencia en el futuro pueda surgir una sexta disciplina que permita
comprender de mejor forma a las organizaciones inteligentes.
Captulo 20. Reescribiendo el cdigo
Las organizaciones inteligentes son pilares para una transformacin en las
organizaciones, debemos de tomar en cuenta que las disciplinas de las
organizaciones inteligentes, son tiles no solo para ellas mismas sino tambin
para las personas que forman parte de ellas.
Es normal que de repente nos quedamos pensando para las personas? Y en
efecto, si podemos utilizar la disciplina dentro de una organizacin inteligente
eso puede cambiar nuestra forma de afrontar la vida y la quinta disciplina no