Managing

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BERG
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TRADUCCIN
ANA DEL CORRAL LONDOO
GRUPO
Bogot, Barcdona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Lima,
Mxico, Panam, Q uito, San Jos, San Juan, Santiago de Chile
EDITORIAL
norma
Minrzberg, Henry
Managing I Henry Mintzbcrg; traduccin Ana Del
Corral. - Bogoc : Grupo Editorial Norma, 201 O.
400 p. ; 24 cm. -- (Gerencia)
Tmlo original : Managing.
ISBN 978-958-45-294 l- l
l. Administracin de empresas 2. Gerencia estratgica
3. Planificacin empresarial l. Corral, Ana del , tr. 11. Tt. III. Serie.
658.4 cd 21 ed.
Al255546
CEP-lhnco de la Repblica-Biblioteca Luis ngel Arango
Edicin original en ingls:

MANAGING
de Henry Minrzberg.
Una publicacin de Berrett-Kochlcr Publishers, lnc.
235 lvlontgomery Strcct, Suite 650, San Francisco
Copyright 2009 por Henry Minrzberg.
Copyright 201 O para An1rica Latina
por Editorial Norma S. A.
Avenida El Dorado No. 90-10, Bogot, Colombia
www.librerianorma.com
Reservados todos los derechos.
Prohibida la reprodL;ccin total o parcial de este libro,
por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial.
Impreso por Cargraphics S.A.
Impreso en Colombia - Printed in Colombia
Septiembre, 2010
Copiedicin, Fabin Bonnetr Vlez
Diseo de cubierta, Daniel Lpez
Diagramacin, Andrea Rincn Granados
ISBN 978-958-45-2941-1
Para todos aquellos

-Sala en primer lugarque administran con sabidura y respeto.
Contenido
Prefacio
Nota para el lector
IX
Xlll
La prctica gerencial - hacia delante
2
La dinmica de la prctica gerencial
22
Un modelo de prctica gerencial
55
3
4
La incontable variedad de la prctica gerencial
125
Los embrollos ineludibles de la prctica gerencial
204
La prctica gerencial eficaz
254
5
6
Apndice
Ocho das de prctica gerencial
310
Bibliografa
367
Acerca del autor
383
Prefacio
En 1973 publiqu The Nature ofManagerial Wrk, un libro escrito a parcir de mi tesis doctoral, un estudio de lo que ocurra durante una
semana en la vida laboral de cinco directores ejecutivos. En el prefacio
contaba que, de nio, siempre me pregunt qu haca en la oficina mi
padre, quien era presidente de una pequefia empresa manufacturera. Algo
descubr, pero no lo suficiente.
As que seis aos atrs, 30 aos despus, decid retomar el tema,
decidido a descubrir qu haca en la oficina mi esposa, una gerente del
mundo de las teleco municaciones. No crea que la gerencia hubiera cambiado. Yo cambi, o al menos as lo espero. (Quienquiera que lea ambos
libros puede juzgar por s mismo cunto aprend a lo largo de los aos).
En esta ocasin bas el libro en un da laboral que pas con 29 gerentes, de todas clases. As que debo empezar por agradecer a las 29 personas (cuyos nombres aparecen en una tabla en las pginas siguientes) que
le abrieron su trabajo y su pensamiento a este observador incgnito. Su
contribucin a este libro salea a la vista de principio a fin.
Muchas otras personas contribuyeron profundamente de diversas maneras. Mi asistente personal de los t'1ltimos aos, Santa BalancaRodrigues, esta vez rebas todos los lmites. Hubo un momento en el
que trabaj sin parar, casi liceralmente las 24 horas, para hacerle llega'r
el manuscrito al editor. Le estoy profundamente agradecido tanto como

amigo por sus consejos sabios e interesados como por su contribucin
directa al manuscrito.
Prefacio
MANAGING
Gui Azevedo, mi extremadamente recursivo asistente de investi-
Por ltimo, un agradecimiento de corazn a la gerente de mi vida,
gacin, contribuy de muchas maneras (entre ellas y no menos importante
Safa, quien sabe de todo esto mucho ms que yo, fue una fuente sutil pero
la de llegar al meollo del asunto de cmo mostrar ~I modelo gerencial
permanente con comentarios del tipo: "Ay, caramba!" ,y contribuy de
que aparece en el captulo 3: "Usted los llama planos - dijo- , de modo
tantas otras maneras.
que por qu no los muestra de esa manera?". No se me haba ocurrido!).
Hemy Mintzberg
Luego, cuando Gui fue llamado por el Amazonas (el ro, no la empresa
Montreal
punto-com), Nathalie Tremblay entr en escena para organizar el manu-
Mayo del 2009
scrito de manera asombrosa.

Hice evaluar los dos captulos ms complicados (el 4 y el 6) por
los miembros de nuestro coloquio doctoral y recib innumerables ideas
tiles. Quiero destacar en particular a Brian King, quien me proporcion
una gran cantidad de comentarios ponderados. Jacinthe Tremblay tambin ayud con la seccin sobre los embrollos de la gerencia -
en el
captulo 5.
Tuve otra vez la bendicin de trabajar en este libro con personas
que an practican el oficio editorial a la antigua: con un inters profundo
y respetuoso por el contenido de los libros y por las ideas de sus autores.
Steve Piersanti, quien ha creado una operacin especial en Berret-Koehler
en los Estados Unidos, y Richard Stagg, quien encabeza un equipo de
personas muy competentes en gerencia comercial en Pearson, en el Reino
Unido, me hicieron innumerables observaciones detalladas, que se tradujeron especialmente en acercar el libro a los lectores. A los escritores les
encantan las palabras, de lo contrario no escribiran. El problema es que,
por encima de todo, les fascinan sus propias palabras. En algn momento,
por fin tom conciencia del mensaje que traan sus palabras, y eso le dio la
vuelta a este libro.
Ambas casas editoriales tambin le enviaron el libro a una serie de
evaluadores que proporcionaron retroalimentacin muy til. Me gustara
mencionar en particular a Charlie Dorris, Jeff Kulick, Stefan Tengblad y
Linda Hill. Una vez ms, Michael Bass y su equipo aportaron sus destrezas
considerables a la produccin; mi agradecimiento especial a Laura Larson
por la revisin del texto.
xi
Nota para el lect~r

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I'
"LAME PRIMERO"
i'
Este libro est escrito para todas las personas interesadas en la prctica de
la gerencia: los gerentes mismos, las personas que trabajan con los geren1,,
1
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'1
tes (en el proceso de seleccin, evaluacin y desarrollo, etc.), y otros que

quiere.u entender mejor la gerencia (acadmicos, profesores, estudiantes
y otras personas no gerentes). Todas tienen distintas necesidades, as que
permtaseme ofrecer alguna orientacin.
Tenga en cuenta en primer lugar que a lo largo del libro resalt en
negrita las frases claves, de modo que estas sirvan de resumen peridico
de los puntos principales. (En la introduccin o conclusin a cada captulo
no hay resmenes; en mi opinin, escas frases en negrita resumen de manera ms eficaz y no menos eficiente, ya que estn entreveradas en el texto
al cual aluden) . Si el lector es uno de esos gerentes ocupados descritos en
el captulo 2, o cualquier otra persona que no cuenta con mucho tiempo,
puede utilizar estas frases para seguir el hilo de la discusin y para ahondar
en los puntos que le despierten mayor inters.
Los primeros dos captulos de este libro son los ms cortos y los ms
ntidos: marcan la pauta. Los dos siguientes son ms largos y ms densos
porque versan sobre la sustancia de la prctica gere~cial, que no es asunto
simple. Y los dos ltimos, de longitud intermedia, son ms aplicados y
en ocasiones ms divertidos -
por lo menos para m fue ms divertido
xiv
Nota para el lector
MANAGING
ir
1
escribirlos y espero que tambin resulte as al momento de leerlos. Algunas
Captulo 5: Los embrollos ineludibles de la.prctica gerencial La pas
palabras en relacin con cada uno de los captulos.
en grande escribiendo este captulo y sospecho que al lector le puede resultar particularmente placentero leerlo, en especial si ejerce como gerente
hacia delante Este captulo es una
y. por ende, vive con estas cosas todos los das. Es el captulo ms aplicado
introduccin al libro y a mi visin de la prctica gerencial. Sugiero que se
del libro; por tanto, los gerentes, ~n particular los que creen que existe una
lea completo.
bala mgica, deberan leerlo con atencin.
Captulo 2: La dinmica de la prctica gerencial Debera ser una lectura
Captulo 6: La prctica gerencial eficaz Casi todo este captulo debera
fcil .:__ o incluso a vuelo de pjaro, para el caso. Quiz sea bueno prestarle
ser de lectura fcil y agradable, en particular la que se inicia con "El gerente
atencin especial a la ltima seccin sobre "el impacto de la Internet" (que
inevitablemente defectuoso" (que empieza en la pgina 196) y que cierra
empieza en la pgina 34).
con "La prctica gerencial, naturalmente" (pgina 232), adems de la dis-
Captulo 1: La prctica gerencial -
cusin sobre "qu se hizo todo el criterio" (pgina 225). Las personas que
Captulo 3: Un modelo de prctica gerencial Este es un captulo ms
aconsejan y apoyan a los gerentes quiz quieran prestarle especial atencin
intrincado, en el que se expone lo que para m es la esencia de la prctica
a la seccin "Seleccionar, evaluar y desarrollar gerentes eficientes" (pgina
gerencial. Es posible captar bastante de su contenido a partir de las frases
219) .
en negrita, pero es difcil destacar una seccin especial; tal como se concluye, se trata de un modelo cuyos componentes no se pueden aislar. Los
Apndice Este describe un da en la vida de ocho de los gerentes a los que
lectores que saben poco sobre la prctica gerencial encontrarn ms tiles
me refiero en el libro._ En \Vww.mintzberg-managing.com se encuentran
los captulos 2 y 3 .
descripciones completas de los 29 das que observ, as como de mis interpretaciones conceptuales de los gerentes.
Captulo 4: La incontable variedad de la prctica gerencial Este fue el

captulo ms difcil de escribir y quiz tambin sea el ms difcil de leer quisiera pensar que por el simple hecho de que la gerencia es un asunto
inmensamente variado. Una vez ms las frases en negrita pueden resultar
tiles. La penltima seccin sobre "Las posturas gerenciales" (que empieza
en la pgina 133) agrupa las ideas de este captulo. Puede ser de especial
inters para los investigadores y los especialistas en el desarrollo de la gerencia, pues contiene una serie de puntos controversiales, en especial en lo que
se refiere al fracaso de factores ostensiblemente cruciales (como la cultura
y el estilo personal), para explicar buena parte de lo que hacen los gerentes
(desde la pgina 101 y 121, respectivamente).
xv
1.
1
la prctica gerencia 1
1
,1
1
haca
de~ante
Sabemos ms sobre los motivos, los hbitos y los arcanos ms

ntimos de los pueblos primitivos de Nueva Guinea o de cualquier
otro lugar que sobre los moradores de las oficinas ejecutivas de
Unilever House.
1.
Roy Lewis y Rosemary Stewart (1958:17)
!l
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l .
1.
1:
Medio siglo ha transcurrido desde cuando se escribieron esas pa-
1:
labras - y an son ciertas. Empero, descubrir lo que hacen los gerentes

es ms bien fcil. Si se observa a un director de orquesta, no durante la
"' "
1
~ ii
}~
'. ,1
presentacin sino durante el ensayo, ser posible desbaratar el mito del

gerente en el podio. Se puede observar un grupo cuando el director gerente
de una empresa de alta tecnologa llega para acompaarlo en el anlisis de
un proyecto nuevo. Se puede acompaar en su recorrido al gerente de un
campamento de refugiados mientras escudria con atencin para detectar
seales de violencia inminente.
El problema no es descubrir lo que hacen los gerentes - es interpretarlo. Cmo se hace para encontrarle sentido a la inmensa variedad de
actividades que constituyen la prctica gerencial?
Hace medio siglo (1954), Peter Drucker coloc la gerencia sobre
el mapa_. Desde entonces el liderazgo la ha desplazado de all. Ahora estamos inundados de historias sobre los xitos pomposos y los fracasos aun
mayores de los grandes lderes. Empero, an no logramos captar bien las
r,
2
MANAGING
Este libro es sobre 1a prctica gerencial pura, aunque no simple.

Opt por un tculo amplio, Mlnflging', con la idea que fuera un ttulo bsico y de gran alcance para esta prctica fundamental .en sus innumerables
variedades. Se consideran las caractersticas, el contenido y la variedad que
surgen en el trabajo, adems de los embrollos a los que se enfrentan los
gerentes y cmo estos ltimos se vuelven eficientes. Mi objetivo es simple
y directo. La prctica gerencial es importante para cualquiera que se vea
afectado por ella, que en nuestro mundo de organizaciones significa cada
uno de nosotros. Hace falca que la comprendamos mejor para que se pueda
mejorar.
Aquellos que se sienten confundidos por algn aspecto de la prctica gerencial o por todos - lo cual difcilmente excluye a los mismos
gerentes-
1::.
1" 1
1'
deberan poder remitirse a un libro que arroje claridades a
partir de la evidencia, de manera completa, sobre las grandes preguntas.

Pocos libros siquiera lo intentan; este s. Se embarca en preguntas como
las siguientes:
Estn los gerentes demasiado ocupados en su oficio para contemplar el significado de la prctica gerencial?
l.'
S es cierto que los lderes son ms importantes que los

gerentes?
'1
Por qu tanta gerencia es tan frentica? Y est volviendo esto

mejor o peor la Internet?
Est acaso sobrevalorado todo el asunto del estilo gerencial?
1
j
i
J'
1
l
fi .
d
Cmo se supone que los gerentes se conecten cuando la propia

naturaleza de su trabajo los desconecta del objeto de su prctica
gerencial?
1
Qu se hizo todo el criterio?
Esce cfrulo le debe su inspiracin a \Vorking (1974), el libro de Scuds Terkel, en el cual '
toda clase de personas describen el trabajo que hacen.
Cmo se supone que una persona en este trabajo conserve la

confianza en s misma sin volverse arrogante? O cmo hace para
que el xito no se convierta en fracaso?
Debera la prctica gerencial estar limitada a los gerentes?
Qu le pas a la prctica gerencial?

Empec mi carrera en torno a este tema: para mi tesis doctoral observ una
semana la vida laboral de cinco directores ejecutivos. Esto condujo a un
libro llamado The Nature ofManageritl Wrk (1973) y a un artculo titulado "El trabajo del gerente: folclor y realidad" (1975). Ambos fueron bien
recibidos. La investigacin que llev a cabo tambin dio pie a una serie de
estudios del mismo orden. 2
Sin embargo, ese arroyo se fue secando y son asombrosamente escasos hoy en da los estudios sistemticos sobre la prctica gerencial. Muchos
libros estn rotulados "sobre gerencia", pero gran parte de su contenido
no trata sobre la prctica gerencial3 (Brunsson 2007:77; Hales 1999:339) .
Si se buscan los mejores libros entre los que cubren el tema con base en
2 Me dijeron que cuando se public este artculo en la Harvard Bwinm Review, provoc
el mayor ntmero de solicicudes de reimpresin entre todos los arculos que la revista haba
publicado hasta entonces. Algunos de los estudios replicados se citan en el captulo 2.
3 Uno de mis estudiantes, Farzad Kha11, hizo una bsqueda de la palabra gerente en
las citas y en los sumarios de los artculos que aparecan en las publicaciones peridicas
acadmicas ms prestigiosas y en cinco de las publicaciones profesionales ms destacadas
entre 1995 y el 2004. De los que enconre, consider cuntos versaban sobre la naturaleza
del trabajo gerencial: 27 de los 669 artculos en las publicaciones acadmicas y53 de los
793 artculos en las publicaciones profesionales {la mayora de estos en la Harvard Bwiness
Review, pero aun as menos del 10% del total: 37 de 400). Habla 3/74 en el Academy of
ofMm1ageme11t ]otmutl 1/25 en el Administmtive Science Q11t1rterly y 2/ 150 en la Slon,11
Mt111agement Revie1v. En un artculo de 1986 cuyo ttulo era "\'?'hac Managers Do: A Critica! Review", Hales incluy una tabla sobre "las principales fuentes de evidencia sobre el
trabajo gerencial". Hada un listado de 26 estudios, tres de ellos publicados en la dcada
de los 80, siete en la de los 70 y otros siete en la de los 60; la dcada ms activa fue la de
los aos 50, con nueve. Una excepcin notable en la actualidad es el trabajo de Tengblad
(2000, 2002, 2003, 2004, 2006).
La prctica gerencia l - hacia de lan te
MANAGING
evidencias, probablemente se elijan entre ellos Leadership: Whttt Ejfectve
recibiendo clientes o que, al menos, estuviera trabajando con su gente
en efecto, dedicado a las ventas, pero en este caso se trataba de ven-
Managers Real/y Do a11tl How They Do It ( 1979), de Len Sayles, The Geneml
Managers (1982), de John Kotter, Becoming a Master.Manager (1990), de
Robert Q uinn et al. y Becoming a Manager, de Linda Hill (primera edi-
cin, 1992) . Ojo a las fechas.
contrato ms grande. Est~ba Alan acaso planeando, organizando, co-
1.
1
'
1'
''
En consecuencia, la comprensin de la prctica gerencial no ha avan-
para ayudarles a venderles a los clientes. El da en cuestin, Alan estaba,

derle a un ejecutivo reacio de su propia empresa la idea de aprobar su
mandando, coordina ndo o controlando?
zado. En 1916, el industrial francs Henri Fayol public Administmcin
: 1
General e Industrial (traducido al ingls en 1949), en el cual deca que
Los gerentes de"mayor nivel" miran a distancia, tienen vista panormica;
ejercer la gerencia es "planear, organizar, comandar, coordinar y controlar".
los gerentes de rango "inferior" se enfrenta n a las cosas ms concretas
O cho aos despus, un peridico de Montreal report una descripcin del
e inmediatas. Sino entonces, por qu razn estaba Gord lrwin, director
cargo de director general de la ciudad: "Ser responsable de planear, orga-
de zonas aledaas del Parque Nacional Banff, tan preocupado acerca
niza r, dirigir y controlar las actividades de la ciudad" (Lalonde 1977:1) . Y
de cmo afectara el medioambiente un proyecto para ampliar el esta-
esa es todava en general la visin prevalente.
cionamiento de un centro de esqu, mient ras que en Ottawa, Norman
Durante aos les he preguntado a grupos de personas que realizan
lnkster, superintendente de la Polica Montada de Canad, vea apartes
este trabajo, qu ocurri el da en que ellas se hicieron gerentes. La res-
del noticiero de la vspera con el fin de preparar las respuestas a las pre-
puesta es casi siempre la misma: una mirada confundi.da, luego un enco-
guntas embarazosas que pudieran hacerle ese da en el parlamento al
gimiento de hombros
y por ltimo comentarios como: "Nada". La idea,
ministro bajo cuyo mando se encontraba?
!,
~
supongo, es que uno vaya aprendiendo por s mismo, como en el sexo, por
lo general con las mismas consecuencias iniciales desastrosas. Ayer uno
Y por qu estaba Jacques Benz, director general de GSI, una empresa
tocaba la flauta o haca una ciruga; hoy se encuentra administrando per-
parisina de alta tecnologa, en una reunin convocada para discutir el
1:
ir
sonas que hacen esas cosas. Todo ha cambiado. Sin embargo uno est solo,
proyecto de un cli ente? Era al fin de cuentas un gerente de al to nivel.
confundido. "Los gerentes nuevos aprendieron a partir de la experiencia lo
No debera haber estado en su oficina desarrollando estrategias gra n-
que significaba ser gerente".
diosas? Paul Gilding, director ejecutivo de Greenpeace Internacional,
Por esa razn en este libro doy un repaso a la naturaleza del trabajo
del gerente y conservo algunas de m is primeras conclusiones (en el captulo
trataba de hacer eso mismo, y con un grado de frustracin considerable. Cul de los dos estaba en lo correcto?
2), replanteo otras (en los captulos 3 y 4) y presento algunas nuevas (en
Fabienne Lavoie, enfermera jefe del pabelln 4 noroeste de servicio pre
los captulos 5 y 6).
y posquirrgico en un hospital de Montreal, trabajaba de 7:20 A.M. a 6:45

P.M. -
Un poco de realidad aleccionadora
a Un ritmo extenuante para el observador. n determinado mo-
mento, en el lapso de pocos minutos, discuti con un cirujano sobre

un vendaje, tramit el registro hospitalario de un paciente, reasign las
Como Alan Whelan era geren te de ventas de computacin global y , '

PIPr tr nir rl rfp RT Pn PI lPinn llnirln <:or:l ~o ocnor:Jr'<"o
11 1"'\
"'"., *"" ,...,
citas en su tablero, habl con una persona en la recepcin, revis a un

- - - =- - &. ----a.- - !- !!- '- - -
.. ... 1: .. : .. .c.
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1
1
MANAGING
sobre algn medicamento y habl con un pariente de un paciente. Se

supone que la gerencia sea semejante ajetreo?
Por ltimo, qu se puede decir de la famosa metfora que compara al
gerente con el director de orquesta - tan magnficamente a cargo que
logra que todo el conjunto produzca una hermosa msica? Bramwell
Tovey de la Orquesta Sinfnica de Winnipeg se apart del podio para
hablar sobre su trabajo. "Lo difcil - me dijo- es el proceso de ensayo';
no la presentacin. Eso es menos esplndido. Y qu me puede decir
del control? "Uno tiene que subordinarse al compositor'; dijo. Y entonces, el "director" de orquesta s dirige de verdad la orquesta, s ejerce
ese famoso liderazgo? "Nunca hablamos sobre 'la relacin"; fue lo que
me respondi. Hasta ah llega la metfora.
..
'
Veintinueve das de prctica gerencial
Podra continuar. Es apenas la punta del tmpano de la gerencia. Pas un
da con cada uno de estos gerentes y con otros - 2.9 das en total, durante
los cuales los observ, los entrevist y revis sus diarios a lo largo de una
semana o un mes para interpretar lo que estaba ocurriendo. La evidencia a
partir de esa investigacin es la que ilustra este libro.
Como se muestra en la tabla 1.1, estos gerentes trabajaban en diversos
sectores: negocios, gobierno, sistemas de salud, y en el sector social (organizaciones no gubernamentales [ONG], organizaciones sin nimo de lucro,
etc.)4, y de toda clase de organizaciones de banca, policivas, cinematogrficas, de fabricacin de aviones, tiendas minoristas y telecomunicaciones.
I'
1,
4. Algunos de estos gerentes se podrlan haber ubicado en ot~o lugar. Muchos de los
gerentes en el sector de la salud trabajaban para el gobierno (aunque el estatus de los hospitales en el Servicio Nacional de Salud {NHS por la sigla en ingls para National Health
Service] de Gran Bretaa viraba hacia el sector social). Mdicos sin Fronteras podra ha- ,
berse clasificado en la categora del sector de la salud y el Museo de Pars bajo la categora '
de gobierno (puesto que le reporta a la ciudad de Pars).
Algunas de estas organizaciones eran diminutas, otras enormes (entre 18

empleados y 800 000). Estos gerentes abarcan todos los niveles convencionales de las jerarquas, desde los llamados niveles superiores, pasando por
los niveles medios e incluyendo las bases. Algunos trabajaban en centros
urbanos de gran tamao (Londres, Pars, Amsterdam, Montreal); otros,
en lugares ms remotos (N'gara, Tanzania; Ne\v Minas, Nueva Escocia; El
Parque Nacional Banff, en el oeste de Canad). Algunos fueron observados
por separado, otros en grupos (por ejemplo, los tres gerentes de los parques
canadienses, quienes se reportaron entre s tres das consecutivos).
Para cada da, (o para cada conjunto de das), describ lo que vi y
luego hice una interpretacin concepmal. Dej que cada da hablara por
s mismo. Y hablar fue lo que hicieron - por ejemplo, sobre cun actual
puede ser la antigua gerencia por excepcin; sobre cmo los gerentes de
Greenpeace tienen que prestarle tanta atencin a la sostenibilidad de su
organizacin como a la del medioambiente; sobre cmo la verdadera poltica del gobierno a veces en realidad transcurre en el suelo, donde los osos
se encuentran con los turistas. Esos das tambin aludieron a la gran variedad de contextos en los cuales ocurre la gerencia: me encontr agarrado
y tratando de salvar el pellejo, sentado en la parte posterior del asiento de
una moto, mientras que atravesaba Pars a toda velocidad, en ruta de una
entrevista con la prensa a la siguiente; me sent solo en una sala de conciertos de 2222 asientos de terciopelo mientras que el director ensayaba con la
orquesta; almorc una vez en un restaurante establecido por un habitante
emprendedor de un campamento africano para refugiados y en otra ocasin me hel en la cafetera de Greenpeace en Amsterdam; camin en un
parque inmaculado donde se habl de los "atascos de osos" (atascos en el
trfico causados por el hecho de que los automovilistas paran a ver los osos
que se han acercado a la autopista). Todo esto, puedo asegurar, proporciona un maravilloso entorno en el cual contemplar la. gerencia y la vida ___'._
puesto que la prctica gerencial versa sobre buena parte de la vida.
Un solo da, aunque reforzado por la discusin sobre los otros das,
no es _n:iucho tiempo, pero es asombroso lo que puede surgir de la observacin directa y simple, sin ninguna agenda diferente a la de esperar lo que
MANAGING
Tabla 1.1 LOS 29 GERENTES OBSERVADOS

EMPRESAS
Gerencia Jolm Cleghom

general
Director ejecutivo del
("Nivel
Royal Bank of Canada
superior")
jncq11es Benz
Director General de
GSI (Pars)
Caro/ HMlnm
Directora Gerente,
Hawkshead
Ltd. (empresa
cinematogrfica,
Londres)
EMPRESAS
GOBIERNO
]oh11 Tnte
Viceministro del
Deparcamento de
Justicia de Canad
Norm Inkster
Superincendence de
la Real Polica
Moneada de Canad
(RCMP, por su sigla
en ingls)
SECTOR DE LA SALUD
Sir D1111cn11 Nicho/

Director ejecucivo
del Servicio Nacional
de Salud de Inglaterra
(NHS, por su sigla
en ingls)
'~Wnrc"
Director ejecutivo
de un hospital
(Quebec)
,,1
I"
:!'
.:
1~ '.
Brim1 Adnms
Director de Global
Expre.ss, Canadair
(Bombardier, Montreal)
Alm1 \f/heln11
Gerente de ventas
del Sector Global
de Informtica y
Electrnica de BT
(Londres)
Pnul Gilding
Director ejecutivo
de Greenpeace
Internacional
(Amsterdam)
DoctorR011y
Brmmum,
Presidence de
Mdicos sin
Fronceras (Pars)
Cntherine ]oi11tDieterle
Curadora en jefe del
Museo de la moda y
los trajes (Pars)
l'rlnx 1l'Ii11 tzberg

Copresidence de The
Telephone Booth
Uvloncreal)
Gerencia
en el
medio
("Nivel
medio")
SECTOR SOCIAL
Brn1111vell Tovey
Director de la
Orquesta Sinfnica
de Winnipeg
Pn11/ Hoh11e11
Director de
las unidades
de Comercio
Txico, Bosques,
A1111 Sheen
Economa y Polcica
Directora de servicios
de Greenpeace
de
enfermera,
Do11g \f/nrd
Internacional
Hospitales de
Director de
(Amsterdam)
Reading,
NHS
Programacin Radio
AbbM Gu/let
CBC, Ouawa
Director de
A/len Burchill
Subdelegacin de la
Oficial al mando de la
Federacin
divisin "H", RCMP,
Internacional de la
(Halifax)
Cruz Roja (N'Gara,
Sn11drn Dnv
Tanzania}
Directora general
regional, Parques de
Canad (Calgary)
Glen Rivnrd
Procurador
General, l ey de
familia y juventud,
Departamento de
Juscicia de Canad
Chrtrlie Zi11kn11
Superintendente del
Parque Nacional Banff
(Alberca}
Peter Coe
Gerente general
del Distrito (Nonh
Henfordshire), NHS
Gerencia
en la base
("Nivel
inferior")
GOBIERNO
Gordo11 bwin
Director de zonas
aledaias del Parque
Nacional Banff
(Alberca, Canad)
Ralph Humble
Comandante del
Descacamento de
New Minas de la
RCMP (Nueva
Escocia)
SECTOR DE LA SALUD
SECTOR SOCIAL
Doctoi Micbnel
Tbick
Cirujano de
rransplante de
hgado del Hospiral
Se. Mary's (Londres).
NHS
Stephen Omollo
Gerente de los
Campamentos
Benac )' Lukole
de la Federacin
lncernacional de la
Cruz Roja (N'gara,
Tanzania)
Doctor Stewnrt
\\'lebb
Director Clnico
(geriatra) del
Hospital Sr. Charles
(Londres), NHS
Fnbie1111e Lavoie
Enfermera jefe,
pabelln 4 noroesce
del Hospital General
Judfo (Montreal)
Nott1: En el texto del libro me refiero en ocasiones a algunos gerentes por su nombre y en ocras
por el crulo form al, segn lo que me resultara ms narural.
sobrevenga. Como dijera Yogi Berra, el sabio del bisbol de los Estados
Unidos: "Se puede observar mucho si tan solo se mira". Al combinar los
29 das, el resultado es una buena cantidad de evidencia sobre la prctica
de la gerencia.
A lo largo del libro incluyo ilustraciones de estos 29 das, por igual
en las descripciones de lo que ocurri y en las interpretaciones conceptuales de por qu ocurri. Ocho de estas descripciones se reproducen en
el apndice, con el fin de andar el libro. Las descripciones y las interpretaciones de los 29 das en su totalidad estn disponibles en el sitio web
www.mintzberg-managing.com. Para darle una idea, permtame citar al~
gunos de los ttulos de los apuntes que aparecen en el sitio y que figuran en
los captulos posteriores:
1.
10
MANAGING
sobre las presiones po-
diferencia conceptual entre lo que hace el lder y lo que hace el gerente;
lticas a las que estaban sometidos esos gerentes en los parques
pero podemos acaso traducir esa diferencia a la prctica? O, lo que es ms

pertinente, deberamos siquiera intentarlo?
"La prctica gerencial en los linderos" canadienses.
"La prctica gerencial hacia arriba, hacia abajo, hacia adentro
Qu tal le parecera tener como gerente a una persona incapaz de
y hacia fuera" - acerca de los efectos de los niveles jerrquicos

sobre cinco gerentes en el enorme Servicio Nacional de Salud
liderar? Puede ser muy desmoralizador. Y bien, entonces por qu habra
(NHS, por la sigla en ingls del National Health Service) de

Inglaterra, desde el director ejecutivo hasta dos directores mdicos en distintos hospitales.
"Negociacin firme y liderazgo suave" - sobre el contraste, en

el trabajo del director de una compaa cinematogrfica, entre
ocurre? 5 Jim March lo expres de la siguiente manera: "El liderazgo tiene

que ver con la plomera adems de la poesa'' (2004: 173).
Observ a John Cleghorn, presidente del Royal Bank of Canada, quien era conocido en su empresa por cosas como entrar a su oficina de
ejercer la gerencia externa y la gerencia interna.

"El yin y el yang de la prctica gerencial" - donde se contrasta
camino al aeropuerto para informar que un cajero automtico no funcio-
el trabajo de dos directores ejecutivos: la directora de un museo
micro administrando? Tal vez enseaba con el ejemplo para que otras personas estuvieran atentas a esos problemas.
de la moda y el director de Mdicos sin Fronteras, ambos en

Pars pero a mundos de distancia.
de querer ser liderado por una persona que no acta como gerente? Puede
ser tremendamente alienante: cmo harn esos "lderes" para saber qu
naba. Este banco tiene miles de cajeros automticos. Estaba acaso John
De hecho, hoy debera preocuparnos ms la tendencia a "macro administrar", es decir, a que las personas en cargos altos traten de administrar
"La prctica gerencial por excepcin" - sobre dos gerentes de la

Cruz Roja en el campamento para refugiados en Tanzania, quie-
por control remoto, desconectadas de todo con la excepcin de "el pano-
nes ejercen la gerencia por excepcin de maneras excepcionales.
rama general" . Hoy en da es popular decir que estamos demasiado administrados y poco liderados. Yo creo que ahora estamos excesivamente
liderados y poco administrados.
''
1
1
El liderazgo incrustado en la gerencia y en la vida comunitaria
Konosuke Matshushita, quien fund la empresa que lleva su nombre,

afirmaba que "las cosas grandes y las pequeas cosas constituan su trabajo.
Se ha puesto de moda diferenciar a los lderes de los gerentes (Zaleznik

1977, 2004; Kotter 1990a, 1990b). El uno hace las cosas indicadas, mane-
Los arreglos de nivel intermedio se pueden delegar". En otras palabras, el

liderazgo no puede limitarse a delegar la gerencia; en lugar de distin-
ja bien el cambio; el otro hace las cosas bien, maneja bien la complejidad.
guir a los gerentes de los lderes, deberamos ver a los gerentes como
As que dganme, de los que acabo de describir, cules son lderes y cules
lderes y concebir el liderazgo como una gerencia bien practicada.
son gerentes? En BT, Alan Whelan se limitaba a ser gerente y Bramwell

Tovey se limitaba a ser lder en el podio y fuera de este? Y qu decir de
Jacques Benz en la reunin relacionada con el proyecto en GSI? Estaba
haciendo las cosas correctas o haciendo correctamente las cosas?
Para ser franco, no entiendo lo que esta diferencia significa en la'
vida cotidiana de las organizaciones. Es verdad que se puede encontrar una
5 "Los lderes tienden a ser personalidades dos veces nacidas, personas que se sienten
separadas de su medioambiente. Tal vez trabajen en organ izaciones, pero nunca pertenecen a estas". (Zaleznik 2004:79). Cmo se supone que esta clase de persona lidere una
organizacin?
11
r.
12
MANAGING
Ya sea en los predios de la academia o en las columnas de los peri-
Ciertamente no es una ciencia La ciencia tiene que ver con el desarrollo,
dicos, es mucho ms fcil cavilar sobre las glorias del liderazgo que com-
por medio de la investigacin, del conocimiento sistemtico. Y ese no es pro-
prender y manejar las realidades de la gerencia. Es obyio que esto ocurre a
piamente el propsito de la gerncia, pues esta se ocupa de ayudar a que las
costa de la gerencia, pero tambin ha desestabilizado al propio liderazgo.
cosas se hagan en las organizaciones. La gerencia no es siquiera una ciencia
Pareciera que mientras ms nos obsesionamos por el liderazgo, menos

de este recibimos. De hecho, mientras ms afirmamos que en los cursos
aplicada -
los programas se desarrolla el liderazgo (cont las palabras lder y liderrtzgo ms d 50 veces en el sitio web de la Maestra en Administracin de
los gerentes necesitan todo el conocimiento del que puedan hacer acopio.
Y ciertamente utilizan el anlisis, arraigado en el mtodo cientfico (que en
este caso significa la prueba cientfica ms que el descubrimiento cientfico).
Sin embargo, la prctica gerencial eficaz depende ms del arte y est
Empresas de Harvard en el 2007), ms conseguimos un endiosamiento y ocurre as porque el liderazgo no se recibe por uncin: se gana.
Ms an, cuando se coloca el liderazgo en un pedestal donde queda

separado de la gerencia, un proceso social se vuelve personal. Por ms que
de labios para afuera se le rinda tributo al lder que faculta a un grupo, el liderazgo todava se concentra en una sola persona: siempre que se promue-
I
1
as sera una ciencia. Es .claro que la gerencia aplica las ciencias:
especialmente arraigada en el oficio. El arte produce "claridades" y " visin" a partir de la intuicin7 (Peter Drucker escribi en 1954 que "los
das del gerente 'intuitivo' estn contados" [p. 93). Medio siglo despus
todava estamos contando). Y el oficio implica aprender de la experiencia
-
implica que el gerente resuelva las cosas sobre la marcha.

Por tanto, como se muestra en la figura 1.1, la prctica gerencial
ve el liderazgo, al mismo tiempo se baja a los dems al nivel de seguidores.

Tambin se ha desdeado el sentido de comunidad que e~ importante para
puede concebirse como algo que ocurre dentro de un tringulo donde se
los esfuerzos cooperadores en todas las organizaciones. Las que se deberan

promover en lugar del liderazgo exclusivo son las comunidades de actores
Figura 1.1 LA GERENCIA COMO ARTE, OFICIO YCIENCIA
que adelantan sus tareas con naturalidad, y de las cuales forma parte intrnseca un liderazgo integrado a la gerencia. Por consiguiente, este Hbro le da
Arte
Visin
Comprensin creativa
prelad6n a la prctica gerencial, la mira en conjunto con el liderazgo

'
y considera que est incrustada de manera natural en lo que se podra

llamar ejercer el sentido de comunidad.
1
1,
l.
La gerencia como prctica
11
Al cabo de aos de buscar el Santo Grial, es hora de reconocer que la

gerencia no es ni una ciencia ni una profesi6n; es una prctica, que se
aprende ms que todo a travs de la experiencia y que est afianzada en
el contexto. 6
Ciencia
Oficio
Anlisis
Evidencia sistemtica
Experiencia
Aprendizaje prctico
7 "El arte es la imposicin de un patrn, una visin del todo, en muchas partes dispares para crear una representacin de esa visin; el arte es la imposicin del orden sobre el
.-- ........u
tu .......... :_ _ ,.._
107<.C:.I. . . . J. .......... ............. L: ..< .... \f,. :I 1 noo\
13
14
la prctica gerencial - hacia delante
MANAGING
encuentran el arte, el oficio y el uso de la ciencia. El arte aporta las ideas
contraste, buena parte del trabajo gerencial requiere manejar problemas
y la integracin; el oficio traza las conexiones y construye sobre las expe-
que son muy interdependientes con otras partes de la organizacin, son
riencias tangibles; y la ciencia proporciona el orden por medio del anlisis
particulares a una empresa, mercado o industria, y no se red ucen con
sistemtico del conocimiento. 8
facilidad a un sndrome general estndar que se pueda tratar mediante
Para casi ningn trabajo de los que se programan en una organiza-
una tcnica concreta. {Whitl_ey 1995:92; vase tambin 1989)
cin es necesario involucrar direcramente a los gerentes; lo pueden hacer
los especialistas, con lo cual a los gerentes les quedan por lo general los
Es poco lo que se ha codificado confiablemente sobre la prctica gerencial,
asuntos caticos -
los problemas inextricables, las conexiones complica-
y menos se ha certificado en cuanto a su eficacia. Es por eso que Hill en-
das. Esto es lo que hace que la prctica de la gerencia sea de manera tan
contr que las personas "tenan que actuar como gerentes antes de com-
fundamental "suave", y es la razn por la cual rtulos como experiencia,
prender qu significaba ese papel" (2003:45).
intuicin, criterio y sabidura se necesitan tan a menudo para describirla.
Desde cuando Frederick Taylor (1916) dijo que su mtodo de tra-
Si se rene una buena cantidad de oficio con el toque indicado de arte
bajo y estudio era "la nica y mejor manera", hemos estado buscando el
y adems se usa un poco la ciencia, el resultado es un trabajo que es,
Santo Grial de la gerencia en la ciencia y en el profesionalismo. Hoy en da
por encima de todo, una prdctica. No hay "una manera superior a todas"
eso sobrevive en las frmulas fciles de buena parte de la literatura popular,
de ejercer la gerencia; depende de l_a situacin.
ya sea en la "planeacin estratgica", en el "valor para el accionista", y dems. Sin embargo, una y otra vez las respuestas fciles han fracasado y han
Tampoco es una profesin Se ha dicho que Ja ingeniera tampoco es ni
i 1
una ciencia ni una ciencia aplicada, sino que es un oficio por derecho
dado la ilusin de progreso mientras que los problemas reales continan

enconndose.
propio (Lewin 1979), pero la ingeniera s aplica una buena cantidad de
Por causa de su conocimiento codificado, la ingeniera y la medicina
ciencia, codificada y certificada en cuanto a su eficacia. Por lo tanto s se
deben aprenderse de manera formal y el experto que goza de una forma-
puede decir que es una profesin, lo que significa que se puede ensear
cin casi siempre se desempea mejor que el lego. No ocurre lo mismo
antes de la prctica, fuera de contexto. Hasta cierto punto un puente es un
en la gerencia. Pocas personas confiaran en el ingeniero o en el mdico
puente, o al menos el acero es el acero, aun si su uso tiene que adaptarse a
intuitivo que careciera de entrenamiento formal. Sin embargo confiamos
las circunstancias del momento. Sobre la medicina se puede decir lo mis-
en toda clase de gerentes que nunca han pasado por un aula para aprender
mo, pero no sobre la gerencia:
sobre gerencia (y recelamos de los que han gaseado en ello dos aos)9.
Lo que s existe acerca de la prctica gerencial es una buena cantidad

Muchas destrezas mdicas para el diagnstico, la inferencia y el tra-.
de conocimiento tdcito, pero tdcito significa que no es de fcil acceso, y
tamiento .. . suponen que la enfermedad se puede descomponer en
esa es la razn por la cual es necesario aprender la prctica en el trabajo,
problemas separados que no difieren mucho emre pacientes y que se
haciendo el papel de aprendiz, recibiendo entrenamiento y mediante la
pueden tratar mediante remedios relativamente estandarizados ... en

!
8 Me refiero ac a ser "cientfico" segt'm el uso popular, no a la prctica de la ciencia;

que en s misma requiere una gran cantidad de arce y oficio.
9 Vase mi libro Managers Not MBAs (Minczberg 2004b) y Whicley (1989), donde se
encuentran diversas argumentaciones detalladas de por qu la gerencia no es - y es poco
probable que llegue a serlo- una profesin. Vase tambin Brunsson (2007:capculo 4).
15
16
MANAGING
experiencia directa. Ms an, buena parte de esa clase de conocimiento se
existen por profesionalizarla y por convertirla en una ciencia ms bien
desarrolla en contexto -con la situacin entre manos-, lo cual significa
socavan la vocacin.
que el aprendizaje no se traduce con facilidad de un trabajo gerencial al

otro, a menudo ni siquiera de una funcin a otra dentro de una organizacin, }' menos an de una organizacin a otra o de una industria a otra.
(Podra acaso Bramwell dirigir el banco o Fabienne la orquesta?) Es claro
La gerencia en tiempos en
como usted crea
qu~
los cambios no son tantos
que algunos gerentes s lo logran porque tienen la capacidad de aprender

lo necesario para el nuevo contexto, pero por cada uno de estos les puedo
Este libro parte de investigaciones llevadas a cabo desde los aos 40 hasta
mostrar muchos que fracasaron en el intento.
los primeros diez aos del siglo XXI. M is propios 29 das de observacin
El verdadero profesional entiende bien las cosas, al igual que el ver-
ocurrieron en los aos 90. Hoy en da no se supone que los libros hagan
dadero cientfico. El paciente no discute con el cirujano o, para el caso,
el cirujano con el bilogo molecular. En su propio campo, cada uno sabe
cosas as - se espera que estn fantsticamente actualizados.

Intentemos lo contrario: fantsticamente actualizados puede entor-
cmo son las cosas, pero los gerentes que creen que saben cmo son las
pecer las cosas. Corremos el peligro de dejarnos hipnotizar por el presente
cosas se atraviesan en su prctica porque esta tiene que ser en gran medida
y dejarnos sesgar por las historias que "conocemos" demasiado bien. Puede
una labor de facilitacin. El gerente, segtn la definicin que se utiliza
ser bueno distanciarnos un poco de los acontecimientos. Ms an, en
ac, es aquella persona que es responsable por to~a una organizacin

o por una parte identificable de la organizacin (a la cual, por falta de
realidad s es importante la fecha? Pregntese si los ejemplos anteriores le
un mejor trmino, llamar unidad) . Para utilizar ese viejo adagio, atribuido
a Mary Parker Follett en los aos 20, los gerentes hacen las cosas ms que
nada por medio de otras personas - por medio de aquellos integrantes de
la unidad que les reportan formalmente, adems de otros que no lo hacen.
Los gerentes tienen que saber mucho, en particular acerca de sus contextos
especficos y tienen que tomar decisiones con base en ese conocimiento,
pero en especial en las organizaciones grandes y en aquellas que .tienen que
ver con el "trabajo del conocimiento", el gerente tiene que ayudar asacar lo mejor de las otras personas de modo que estas sean las que ms
1
sepan, mejor decidan y mejor acten.
:i
:1
Hace poco, mientras criticaba la gerencia profesional, me preguntaron si no es algo profesional el gerente que trata su prctica de manera no-
ble y responsable. Es algo importante, s, pero no confundamos un actuar
I'1
responsable con la prctica de una profesin. Ms bien, reconozcamos
la gerencia como una vocaci6n y apreciemos as que los esfuerzos quf
'
.'
il
parecieron pasados de moda. Acaso ese da en la vida laboral de un gerente

de ventas, incluso en el sector de la alta tecnologa, o de una enfermera jefe,
ya no sirve porque ocurri en los aos 90? 1
1O En el 2005, un colega se suscribi a la Harvard Bminess Review. A cambio, recibi un
ejemplar de cortesa de Leadership fmights, un libro que consta de una recopilacin de artlculos. El primer arcculo del libro era uno que yo haba escrico 30 aos atrs (Mincrberg
1975b). Ya que escamas en esto, se manifesc cierta preocupacin por el hecho de que
ninguno de los 29 gerentes que observ era de los Estados Unidos. Tampoco se supone
que quienes escriben sobre la gerencia obren as. Y sin embargo, casi codos los libros sobre
gerencia hablan exclusivamence de gerentes escadounidcnses. Tiene realmente alguna
importancia que Bramwell Tovey sea direccor de orquesta en Winnipeg y no en Wisconsin? (En el capculo 4 presentar evidencias de que la culcura nacional ciene un efecto
sorprendencemence escaso en el ejercicio de la gerencia.) Tal vez a algunos invescigadores
les resulte refrescance y a los leccores estadounidenses esclarecedor, leer, por variar, sobre
el trabajo de gerentes de otros lugares. Uno de los evaluadores de este libro, un ex direcc~r
ejecutivo corporativo de los Escados Unidos, aseguraba que cuando las personas vieran
las fechas de las investigaciones y la ausencia de estadoun idenses en estas, dcjarlan de leer.
Ciertamente que espero que as{ sea. Cualquier persona que crea que la prccica gerencial
tiene que escar terriblcmence actualizada y que debe ser nccesariamence estadounidense,
f,..,
,...l o~:,t,..,
o l l:hrn o,., .. ;.,,...,..,..,.I,...
17
18
MANAGING
Escuche alguna conferencia sobre el tema de la gerencia. Es proba-
anteriores. En general, necesitaban una informacin diferente, pero ten-
ble que esta comience con la afirmacin de que "vivimos en tiempos de

grandes cambios". Cuando oiga decir lo anterior, mire la ropa que lleva
dan a buscarla de la misma manera: de odas. Quiz sus decisiones ver-
puesta. Note los botones y pregntese: Si realmente vivimos en tiempos de
saban sobre lo ltimo en tecnologa, pero sus procedimientos para tomar
grandes cam.bios, por qu todava abotonamos tantos botones? De hecho
esas decisiones utilizaban poco de esa tecnologa.

Son las cosas diferentes hoy, en da? Quisiramos pensar que s, pero
por qu conducimos todava automviles de combustin interna con mo-
la evidencia sugiere lo contrario 11 Si la gerencia fuera una ciencia, incluso
tores de cuatro ciclos? No fueron acaso los mismos que se utilizaron en el
una profesin, cambiara (la prctica mdica cambia todo el tiempo), pero
Modelo T?
Por qu no not esos botones cuando se visti esta mafiana o esa
la gerencia no es ni lo uno ni lo otro. As que aparte de modas pasajeras,

muchas de ellas disfuncionales, la prctica gerencial prosigue su camino
antigua tecnologa cuando se diriga en su automvil a esa conferencia
alegremente. Incluso las nuevas tecnologas de la informacin, en part-
donde le diran que vivimos en tiempos de grandes cambios? Al fin y al

cabo, ms tarde, cuando lleg al trabajo, si not que Windows haba hecho
cular el correo electrnico -lo nico que s parece estar generando un
otro cambio en su sistema operativo. El hecho es que solo notamos lo
del trabajo gerencial (como se ver en el captulo 2).
cambio significativo-, a lo mejor estn reforzando caractersticas antiguas
que est cambiando. Y la mayora de las cosas no lo estn. La tecnologa

informtica ha ido cambiando; todos lo notamos, como tambin nos damos cuenta de los ltimos cambios en la economa. Y qu podemos decir
Una serie de estampas antiguas
de la prctica gerencial?
Por consiguiente, no tuve dudas e~ tomar para este libro material -ejemEjercer la gerencia hoy y ayer"Por ms que se ha~le con hiprbole chic
sobre el liderazgo, la gerencia que se practica es una gerencia poco chic y
sus caractersticas fundamentales no han cambiado" (Hales 2001 :54). Los
gerentes enfrentan asuntos diferentes a medida que el tiempo avanza, pero
no lo hacen con una prctica gerencial diferente. El trabajo no cambia.
plos, evidencias, conceptos, citas- derivado de fuentes que al parecer son

las ms tiles, independientemente de su edad. De hecho, espero que el
lector llegue a darme la razn en el sentido de que las viejas citas que se
utilizan en este captulo estn entre las mejores. Han sobrevivido por una
buena razn; porque, en realidad, como el buen vino, han mejorado con
Compramos gasolina nueva todo el tiempo y nuevas camisas de vez en

cuando; eso no significa que hayan cambiado los motores de los autom-
el tiempo.
Mi libro de 1973 describa el trabajo gerencial de dos formas b-
viles y los botones. A pesar de todo el alboroto que hacemos en torno al
sicas: las caractersticas del trabajo -
en concreto, su ritmo implacable,
cambio, el hecho es que los aspectos bsicos del comportamiento humano

- y que podra ser ms bsico que la prctica gerencial y el liderazgo?permanecen bastante estables. (Si tiene dudas sobre lo anterior, alquile una
buena pelcula vieja sobre el liderazgo).
Durante mi propio estudio anterior (que fue publicado en 1973)
me sorprendi darme cuenta de que los comportamientos que observ
eran casi imposibles de distinguir de los de gerentes semejantes de tiempos
11 Tengblad, por ejemplo, es el investigador ms activo en la actualidad sobre el trabajp

gerencial; l concluy de uno de sus estudios que "el trabajo gerencial parece un fenmeno relativamente estable y evolutivo ... La variedad de semejanzas asombrosas entre
los comportamientos laborales de los directores ejecutivos suecos en los aos 40 y en los
aos 90 apuntan a la importancia de las tradiciones ms que a la tecnologa moderna o a
las modas gerenciales en relacin con dnde, cundo, cmo y po'r qu hacen su trabajo"
(2000:38).
19
20
MANAGING
las mltiples interrupciones, la naturaleza oral y de accin, y dems; y el
desde el medio, conectarse con el ambiente externo- adems de diversas
contenido del trabajo, en forma de los diversos papeles que desempefian

los gerentes (como figuras visibles, administradores d_e crisis). Qued ms
posturas relacionadas con administrar sin gerentes.

El captulo 5 aborda directamente "los embrollos ineludibles de la
satisfecho con la primera que con la segunda, y por eso el captulo 2 sobre
prctica gerencial" -
"la dinmica de la prctica gerencial" toma mucho de ese libro. Despus he
enfrentar porque no se pueden reso.lver, como el sndrome de la supe1ficialidad, la disyuntiva de la conexin y el dilema de delegm: Me encant escribir
encontrado pocas evidencias para cambiar esas conclusiones cito una buena cantidad que las ratifica.
de hecho,
En Contraste, el captulo 3 -sobre el contenido de la prctica gerencial, lo que los gerentes en realidad hacen en el trabajo- se aleja del
mencionado libro. Despus de eso me di cuenta de que, al igual que muchos otros libros sobre el tema, ofreca ms un listado de papeles que una
visin integrada de la prctica gerencial. As que en los afios 90 emprend
el desarrollo de "Un modelo de la prctica gerencial" (el ttulo del captulo
3 del presente, que fue primero publicado en Mintzberg 1994b), en el que
describo la prctica gerencial en tres planos: la informacin, las personas
y la accin. Utilic el modelo para interpretar lo que vj en esos 29 das, lo
cual a su vez me sirve para ilustrar el material del captulo 3.
Los t'tltimos tres captulos, que se construyen a partir de los primeros tres, son nuevos y estn completamente actualizados - pero son sobre
mis ideas, no sobre la prctica gerencial. (Los podra haber incluido en mi
..
'
gerencial eficaz". Muchos autores han cabalgado con arrojo en ese tema,
en especial sobre el caballo blanco del liderazgo, tan solo para terminar
sobre las ancas de banalidades mal concebidas. Proced con temor y para
mi gran sorpresa la pas en grande. Este captulo reflexiona con bastante
seriedad sobre por qu todos los gerentes, como todos los seres humanos,
son fallidos y aun as a menudo tienen xito. En parte toma de lo que se
ha publicado sobre las familias felices e infelices para considerar unidades
feliz e infelizmente manejadas. Y concluye que para ser un gerente eficiente
- aun, me atrevera a decir, para ser un gran lder- quiz no es tan necesario ser maravilloso sino ms bien ser normal y tener claridad mental.
Espero que en este captulo inicial se haya hecho evidente que no
escrib el libro para reforzar la sabidura popular -para sumar a toda esa
encumbrada correccin gerencial-, sino para abrir perspectivas, para po-
El captulo 4 considera "la incontable variedad gerencial". A medida
gerencial. No quiero que el lector termine el libro sabiendo. Quiero que

lo haga, como yo, imaginando, reflexionando, cuestionando. Los gerentes
afectan la prctica de la gerencia, me senta cada vez menos satisfecho. Algo

no encajaba: no lograba plasmar la fascinante variedad que observ en los
29 das. As que repas esos das y descubr que pocos factores -incluso el
nernos a todos a indagar, a reflexionar, a preguntarnos acerca de la prctica
son apenas tan buenos como su capacidad de resolver las cosas reflexivamente y a su manera. Repito que este trabajo est lleno de paradojas,
dilemas y misterios que no se pueden resolver. El nico resultado garantizado de cualquier frmula de prctica gerencial es el fracaso (incluso, desde
das. Lo que resultaba revelador era la combinacin de factores. Por ende,
luego, de esta).
As que prosigamos -
conclu ese captulo con una descripcin de las diversas "posturas" que asu-
la prctica antigua y contempornea de la gerencia .
estilo personal- explicaban gran cosa sobre lo ocurrido a lo largo de esos
.,
ese captulo y espero que sea igualmente agradable leerlo.

En el ltimo captulo yo mismo tuve que enfrentarme a "la prctica
libro de 1973 si se me hubieran ocurrido en ese entonces. Soy yo quien

cambi.)
que analizaba las evidencias convencionales acerca de cmo los diversos
factores -la cultura nacional, el nivel en la jerarqua y el estilo personal-
las preocupaciones bsicas que los gerentes deben
men los gerentes -como mantener el flujo de trabajo, ejercer la gerencia ''
hacia las dichas, los deberes y las agonas de
21
2
La dinmica de la prctica
gerencial
interrumpan todo el tiempo y tena que saltar de un asunto al siguiente y

tratar de mantener la tapa sobre el caos" 1
Saber. Y saber. Por qu esas reacciones ante aquello que estos gerentes sin
duda ya saban? Mi explicacin es que, como seres humanos, "sabemos" de
dos maneras diferentes. Algunas cosas las sabemos de manera consciente,
explcita; las podemos verbalizar, a menudo porque hemos escuchado o ledo acerca de ellas muchas veces. Otras cosas las sabemos de modo visceral,
No lo quiero bien - lo quiero para el martes.
tcito, con base en nuestra experiencia.

Lo ms probable es que funcionamos mejor cuando estas dos clases
de saber se refuerzan entre s, pero en la prctica gerencial han estado a
menudo en contraposicin y han forzado a los gerentes vivir un mito -
el folclor de la planeacin, la organizacin y dems, en contraste con los

Lo invito a dar un vistazo a las imgenes populares de la prctica ge-
daros de la prctica gerencial cotidiana. As que si deseamos avanzar de
rencial -el director de orquesta en el podio, en las caricaturas de The New

Yorker, unos ejecutivos sentados detrs de su escritori.o- para que se d
que pongamos en sintona la realidad encubierta con la imagen ex-
una idea del trabajo: bien ordenado, .al parecer meticulosamente controla-
puesta. Esa es la intencin de este captulo.
manera significativa en mejorar la prctica de la gerencia, es necesario
do. Sin embargo, si observa. algunos gerentes en el trabajo, fo ms probable

es que encuentre algo muy diferente: un ritmo frentico, interrupciones
por montn y una mayor frecuencia de respuesta que de iniciacin. Este
Las caractersticas antes y ahora
captulo describe esas caractersticas y otras relacionadas con la prctica

gerencial: cmo trabajan los gerentes, con quin, bajo cules presiones y
dems - es decir, la naturaleza intrnsecamente dinmica del trabajo.
En este captulo tomo de manera extensa las conclusiones de mi libro ante-
Describ por primera vez las caractersticas en mi libro de 1973.

Ninguna de ellas tomara por sorpresa a la persona que haya pasado un da
universal esas conclusiones. Por ejemplo, en un estudio paralelo, y hecho
en la oficina de un gerente, bien sea haciendo el trabajo u observndolo.
mas industrias) que aparecan en mi estudio, Kurke y Aldrich reportaron
rior porque las investigaciones posteriores han corroborado de manera casi

una dcada despus, de cuatro altos ejecutivos (tres de ellos de las mis-
Sin embargo, estas tocaron una fibra sensible en muchas personas -en
l
t
ms caros sobre la prctica de la gerencia. Una y otra vez, cuando presen-
t estas conclusiones a diversos grupos de gerentes, la respuesta comt.'tn
"''
i
1 1
1 1
particular en los gerentes-, tal vez porque desafiaban algunos de los mitos
!;
fue: "Usted me hace sentir tan bien! Mientras que yo pensaba que todos
esos gerentes planeaban, organizaban, coordinaban y controlaban, a m me ,'
"El articulo de Mintzberg me pareci al mismo tiempo reconforcante y desafiant~.

No obstante mis diversos ttulos (vicepresidente, gerente de produccin y madre), nunca
estaba del codo segura de que ese aba actuando corno gerente. En verdad, nunca me habla
parecido que planeara, organizara, coordinara o controlara mayor cosa! Si las definiciones
y las observaciones de Minczberg, respaldadas por sus investigaciones y las de otros, son
ciertas, entonces en realidad si soy gernce" (de un ensayo presentado en uno de mis cursos por una gerente, no egresada de mi universidad).
23
24
MANAGING
"un asombroso grado de similitud" y calificaron las conclusiones originales

como "sorprendentemente slidas" {1983:977)2. Citar algunos de esws
El folclor: El gerente es una persona que planea

de forma reflexiva y sistemtica.
estudios a medida que avanzamos y tambin utilizar evidencias de los 29

das de mi investigacin posterior para ilustrar esas caractersticas3 Son
La imagen que compartimos del gerente, en particular del que ocupa un
como aparecen a continuacin:
alto cargo, muestra a una persona que se sienta ante su escritorio a pensar
en asu ntos de gran envergadura, a tomar grandes decisiones y, por encima
de rodo, a planear sistemticamente el futuro. Hay cantidad de evidencia
El ritmo implacable de la gerencia
La brevedad y la variedad de sus actividades
en este sentido, pero ni un pedacito de esa evidencia corrobora la realidad
de esta imagen.
La fragmentacin y la discontinuidad del trabajo

La orientacin hacia la accin
La preferencia por las maneras informales y orales de comunicacin
La naturaleza lateral del trabajo (con colegas y asociados)
El control en este trabajo es ms encubierto que abierto .
' .
Los hechos: Estudio tras estudio ha demostrado que a) los gerentes

trabajan a un ritmo implacable; b) sus actividades por lo
general se caracterizan por la brevedad, la variedad, la
fragmentacin y la discontinuidad; y c) estn orientados con
fuerza hacia la accin.
Como se dijo en el captulo anterior, los procesos bsicos de la prcy tal vez las
El ritmo gerencial Los informes sobre el ritmo frentico del trabajo ge-
que menos cambian son estas caractersticas. Al final de este captulo ana-
rencial han sido coherentes: los jefes de planta promedian una actividad
lizar el nico desarrollo que debera tener un impacto significativo en este
cada 48 segundos (Guest 1956:478); los gerentes de nivel medio logran
momento: las nuevas tecnologas de la informacin, en particular el correo
trabajar al menos media hora sin ser interrumpidos apenas una vez cada
electrnico. Mi conclusin es que no es tanto que las nuevas tecnologas
dos das (Stewart 1967); para la mitad de los directores ejecutivos muchas
estn cambiando el trabajo sino que-estn reforzando caractersticas de vie-
actividades duran menos de nueve minutos (Mintzberg 1973:33). "Ms de
ja data y que, con demasiada frecuencia, las estn volviendo extremas.
40 estudios del trabajo gerencial que se remontan a los aos 50 han demos-
tica gerencial no cambian gran cosa a lo largo del tiempo -
A medida que avanzamos, y como preludio a la indagacin sobre
trado que 'los ejecutivos ms bien andan de ac para all todo el tiempo"'
cada uno de estos en el captulo 5, identifico una serie de embrollos asocia-
(McCall, Lombardo y Morrison 1988:55).

En mi primer estudio anot que el ritmo de trabajo de los directores
dos con esas caractersticas.
ejecutivos que observ era implacable. Eran blanco de un flujo constante

de llamadas y de correos electrnicos, desde su llegada en la maana hasta
que terminaban la jornada en la noche. Las pausas para tomar caf y los
Vase tambin Hales (1986, 2001), Hannaway (1989:51, 61), Boisoc y Liang (1992),
y Morris et al. (J 982). Tengblad (2006) dio soporte a casi todas estas cacacterscicas, pero
no a todas, segn se discutir ms adelante.
2
=- -~~-~i~~~~~~~~~~a~i_n de .las- ~signaciones de tiempo reales en esce estudio, as que'
almuerzos tenan inevitablemente relacin con el trabajo y nunca faltaban personas de la organizacin que estaban listas para usurpar cualquier
momento libre. Como me dijo uno de ellos, el trabajo gerencial es "una
25
26
MANAGING
En este estudio de los gerentes generales, John Kotter (1982a) escribi que las exigencias generales de su trabajo equivalan a "una situacin
placer de saber, aunque sea de modo temporal, que ya no queda nada

pendiente por hacer.
particularmente tensa y a un problema muy difcil de manejo del tiempo"

dentro de "un ambiente de ritmo veloz y alta presin". Como lo expres
un gerente:
ciedad tiene que ver con la especi?-lizacin y la concentracin. Los inge-
Me siento culpable por no hacer las cosas que los educadores en temas
nieros y los programadores pueden pasar meses disefiando una mquina

0 desarrollando un programa para computador; los vendedores pued~n
de gerencia, los formadores y lo que leo dicen que debo hacer. Cuando
dedicar su vida laboral a vender una lnea de productos. Los gerentes no
salgo de una de estas sesiones, o despus de leer el ltimo tratado de
pueden esperar contar con ese tipo de concentracin ni poder hacer ese
gerencia, tengo la disposicin y estoy listo para proceder. Luego me
tipo de esfuerzos.
La bsqueda de patrones en el trabajo gerencial -durante el da,
a lo largo de la semana, a lo largo del ao- no ha arrojado gran cosa,
cae encima la primera llamada de un clienre furibundo o un nuevo
proyecto que tiene una fecha deentrega anticipada, y vuelvo al mismo

atasco. No tengo tiempo para el manejo del tiempo. (Barry, Cramton
y Carroll 1998:26-27)
La fragmentacin y las interrupciones Buena parte del trabajo en la so-
aparte de unos cuantos perodos dedicados al presupuesto y otras cosas semejantes. Un estudio de rectores universitarios (Cohen y March
1974:148) deda que estos tendan a cumplir las funciones administra-
El trabajo de dirigir una organizacin es sencillamente arduo. Morris
tivas al comienzo del da y de la semana, y a cumplir despus las tareas
et al., por ejemplo, descubrieron que los directores de escuelas pasaban
externas y polticas, lo cual no es tan revelador. Ms revelador tal vez
buen parte del da "a las carreras" (1982:689). La cantidad de trabajo que
hay que hacer, o al menos la que los gerentes eligen hacer durante el da, es
fue el comentario de Lee lacocca sobre el trabajo de alta visibilidad del

director ejecutivo: "Algunos das en Chrysler no me habra levantado en
sustancial, y no parece que despus del horario laboral los gerentes puedan
escapar ni de una situacin que reconoce el poder de su cargo ni de su pro:.
pia predisposicin a preocuparse por dificultades sobresalientes.
la maana si hubiera sabido lo que me esperaba" (Iacocca, Taylor y Bellis
Por qu los gerentes exhiben tal ritmo y carga de trabajo? Una de las
1988). Un descubrimiento sorprendente de mi propio estudio inicial es

que pocas de las reuniones de los directores ejecutivos y otros contactos
razones tiene que ser que el trabajo es por naturaleza y de modo inherente
se llevaban a cabo de manera rutinaria y programada. En promedio, 13

de cada 14 ocurran ad hoc.
interminable. Todos los gerentes son responsables por el xito de la unidad,

y sin embargo no existen indicadores tangibles donde puedan detenerse
Lo que se ha encontrado es la gran fragmentacin presente en el

trabajo gerencial, sumada a innumerables interrupciones. Una persona lla-
para afirmar: "Ahora puedo decir que termin el trabajo". El ingeniero
ma para informar de un incendio en unas de las instalaciones; unos cuan-
completa el disefio de un puente en un determinado da; el abogado gana
tos correos electrnicos son revisados por encima; un asistente entra para
o pierde el caso en algn momento. El gerente, en contraste, sigue avan-
informar sobre una dificultad con un grupo de consumidores; luego uh
sin estar nunca seguro de cundo el xito est de verdad asegu-
empleado que se jubila entra para recibir una placa; despus otros correos;
rado o cundo las cosas puedan derrumbarse (vase Hill 2003:50). Como
y pronto hay que salir para una reunin donde se negociar un contrato
grande. As prosiguen las cosas. Lo ms sorprendente de todo es que las actividades significativas parecen estar intercaladas con lo mundano sin
zando -
resultado, el trabajo del gerente incluye una preocupaci6n perpetua: el- '
gerente mmca puede estar libre para olvidar el trabajo, nunca tiene el
27
28
1
1
l
r
MANAGING
ningn orden en particular; por ello, el gerente debe estar preparado

para cambiar de disposicin anfmica con rapidez y frecuencia.
chas de estas tendan a terminar en una interrupcin4 Y por lo general
sobre un problema de sol?adura en algunos telfonos, y luego se di-
estaban rodeadas de muchos sucesos breves: llamadas telefnicas rpidas,
rige a Traci, su asistente, para seguir evacuando un cerro de papeles.
rachas breves de trabajo de escritorio, encuentros espontneos en la oficina, recorridos por el pasillo, etc.
Justo entonces Pierre pasa y Max le pide que no siga adelante con cier-
Carlson, en el estudio que llev a cabo en los aos 40 con directores

gerentes suecos, descubri que a duras penas lograban trabajaban 23 minu-
dole: "Bien, continuemos''. Luego Menique, quien maneja las cuentas
tos sin interrupcin cada tercer da. "Lo nico que saban era que a duras
segundos despus vuelve otra vez a Traci. Anna, quien maneja el servi-
penas tenan tiempo de iniciar una nuev tarea o de sentarse y encender
cio al cliente y en las tiendas, asoma la cabeza para informar con gran
un cigarrillo antes de ser interrumpidos por un visitante o una llamada
alegra que ha resuelto un problema. Ahora son las 9:35 - han trans-
telefnica" (1951 :73-74). Aparte del cigarrillo, encontrara Carlson algo

distinto hoy en da?
currido siete minutos. (En una reunin posterior, el auditor le dijo a
sentido de que los jefes de planta promedian 48 segundos por actividad. Y

vi algo semejante en el da que pas con la enfermera jefe del servicio hos-
'
!
tr
1
i'
siguiente secuencia:
A las 9:28, Max habla con Lome, quien est justo afuera de la puerta,
res de la jerarqua, lo cual es consistente con la conclusin de Guest en el
l'
telefnicas. Cont 120 actividades claramente diferenciadas, entre ellas la .
En los das de casi todos los gerentes hay por lo general algunas
reuniones ms prolongadas, pero en mi estudio encontr que incluso mu-
Dos estudios (Home y Lupton 1965; Stewart et al. 1994) concluyeron que hay ms fragmentacin del trabajo gerencial en los niveles inferio-
to plan, y quince segundos despus, otra vez regresa a Traci dicinpor pagar, asoma la cabeza para informar sobre algo solicitado antes, y
Max: "Traer una libreta. Me est lanzando tantas cosas que tengo que
anotarlas").
Carlson concluy en su primer estudio (19 51) que los gerentes se

podan librar de interrupciones si aprovechaban mejor la ayuda de sus secretarias y estaban ms dispuestos a delegar trabajo, pero obvi una pregunta importante: Son la brevedad, la variedad y la fragmentacin factores
pitalario. Empero, los otros dos gerentes de primera lnea que observ en
este estudio posterior -el Director de zonas aledaas del Parque N acional
a los que estn sometidos los gerentes, o ser que eligen estas pautas para su
Banff y el Comandante del destacamento de New Minas de la Real Polica
trabajo? Mi respuesta es afirmativa -
en ambos casos.
Montada de Canad- no se destacaban, mientras que varios de los di-
Los cinco directores ejecutivos de mi primer estudio parecan estar
rectores ejecutivos que observ s lo hadan, incluyendo a los directore~

de Mdicos sin Fronteras y a la directora de la empresa cinematogrfica
protegidos de manera adecuada por sus secretarias y nada indicaba que no

supieran delegar. De hecho, exista evidencia en el" sentido de que a veces
de Londres. Ciertamente, tal vez el da ms fragmentado que observ fue
preferan que les interrumpieran y ellos mismos se negaban el tiempo li-
el de otro director ejecutivo, el copropietario de una cadena de tiendas
bre. Por ejemplo, eran ellos - y no terceras personas- quienes daban por
terminadas muchas de sus reuniones y llamadas telefnicas, y ellos mismos
a menudo interrumpan su trabajo silencioso de esc"ritorio para hacer lla-
1
4 Doktor (1990), quien estudi a los gerentes coreanos y japoneses, yTengblad (2003,
2006), quien escudi a directores ejecutivos, report un mayor tiempo asignado a reunio- ,
nes de larga duracin, aunque Tengblad vio la fragmentacin de otro modo, en relacin'
con los viaie.~ cl r r.~ rm 11rrrnrr<.
madas o para solicitar que las personas vinieran a la oficina. Uno de los
directores ejecutivos que estudi ubic su escritorio de modo que pudiera
29
30
MANAGING
Se ha dicho que un experto es una persona que sabe ms y ms sobre
mirar hacia un largo corredor. La puerca por lo general estaba abierta y sus
subalternos entraban todo el tiempo a su oficina. 5
Y por qu esta preferencia por la interrupcin? Hasta cierto pun-
to, los gerentes toleran interrupciones porque no quieren desanimar

el flujo de la informacin vigente. Ms an, se han acosmmbrado a la
estas caractersticas del trabajo gerencial.
narse por su carga de trabajo: desarrollan una apreciacin sensible por
La orientacin a la accin A los gerentes les gusta la accin -
el costo de oportunidad de su propio tiempo - es decir, los beneficios
actividades mviles, cambiantes, fluidas, tangibles, en curso y no ruti-
que se sacrifican cuando se elige hacer una cosa en lugar de atender a
narias. No espere que en el trabajo sean muchas las personas que dedican
otra. Tambin tienen una conciencia afinada de la variedad sempiterna de

obligaciones asociada a su trabajo - el correo inaplazable, los visitantes que
gran cantidad de tiempo a debatir temas abstractos; casi todos prefieren
es necesario recibir, las reuniones que requieren su participacin. La gerencia, segn escribi Leonard Sayles en su esmdio de gerentes de nivel medio
cha planeacin general o recorridos sin destino fijo; busque ms bien un

indagar tangible en asuntos especficos. Incluso cuando se trata de la programacin, "uno nunca debe pedirle a un ejecutivo atareado que prometa
en los Estados Unidos, es como "'mantener una casa' ... en la que los grifos
hacer algo, por ejemplo 'la semana entrante' o incluso 'el viernes prximo'.
Este tipo de solicitudes vagas no ingresan a la agenda como compromisos.
sados por lo que podran hacer y por lo que deben hacer. Tal como
comentaba el director de una asociacin de ftbol britnica despus de
No, es necesario concretar un momento, di.gamos, el viernes a las 4: 15.
que los seguidores crearon el caos en el continente: "En este "trabajo, uno
1951:71).
En mi primer estudio encontr que el procesamiento de correo era
tratado como una carga. Por qu? Porque una escasa parte de este era til
p.m. Y entonces s ser anotado y hecho en su debido momento" (Carlson
tiene que estar preocupado todo el tiempo!". Las realidades de su trabajo

promueven ciertas caractersticas de personalidad: la tendencia a recargarse
de trabajo, a hacer las cosas de manera abrupta, a evitar desperdiciar el
tiempo, a participar solo cuando el valor de la pa.rticipacin es tangible, a
electrnico ha cambiado lo anterior -
tener cuidado de no involucrarse demasiado en un solo asunto. En la ge-
y procesable, pero al final de este captlJo analizaremos de qu modo esto
rencia, la superficialidad es un riesgo laboral;--ciertamente si se compara
puede ser engaoso.

A los gerentes les gusta la informacin actual. A menudo esta recibe
o procesable. En aquellos das tambin era lento. Es cierto que el correo
con el trabajo especializado que casi todos los gerentes desarrollaban antes
de llegar al cargo actual. Para tener xito, los gerentes deben volverse
muy diestros en su superficialidad.
las
concentrarse en lo concreto. Y no espere encontrar en este trabajo mu-
siempre gotean y el polvo reaparece no bien se termina de _limpiar" ( 1979: 13).

En otras palabras, hagan lo que hagan, los gerentes se ven aco-
por fin no sabe nada acerca de todo. En el captulo 5 regresaremos a este

"sndrome de la superficialidad", a~ como a otros embrollos asociados con
variedad en el trabajo y se aburren con facilidad .

Ms pertinente, no obstante, es que los gerentes parecen condicio-
menos y menos hasta que por fin sabe todo acerca de nada. El problema
del gerente es lo contrario: menos y menos acerca de ms y ms hasta que
5 De Gonzlez y Mark: "Nuestros datos confirman los estudios previos que apun- ,
tan a que las personas se interrumpen a s mismas tanto como son interrumpidas" '
(2004: 119).
incluso el correo se ha vuelto til
la prioridad, interrumpe reuniones, reorganiza agendas y provoca oleadas

de actividad. Desde luego que la informacin actual puede ser menos corlfiable que la que ha podido asentarse y ser analizada y comparada con otra
informacin, pero con tal de tener informacin actualizada, los gerentes
suelen estar dispuestos a pagar ese precio.
31
32
MANAGING
Si los gerentes estn tan orientados a la accin, cmo planean?
anterior pone de presente una gran pregunta: Cmo se supone que los _
Snyder y Glueck desafiaron la conclusin del libro de 1973 en el sentido
gerentes piensen de manera estratgica, que vean "el panorama amplio",
de que "los gerentes no planean" (1980:76), en esencia sealando a partir
que miren a distancia? Eso es algo que, una vez ms, analizaremos entre los
de su escudio que los gerentes piensan con antelacin e interrelacionan

actividades de manera consciente. Es verdad que lo hacen. Todos los ge-
embrollos en el captulo 5.
En conclusin, a este punto.dir que los gerentes parecen adoptar de-
rentes planean: todos planeamos, pero eso no convierte a los gerentes en
terminados patrones de actividad debido a la naturaleza de su trabajo, que
los planeadores sistemticos que estn descritos de modo tan generalizado

en la literatura tradicional sobre 1a gerencia: personas que echan llave a la
se da en un ambiente de estmulo y respuesta que anima en el titular una
puerta y tienen grandes pensamientos. Leonard Sayles merece ser citado en

detalle a este respecto:
cial no promueven el desarrollo de planeadores reflexivos, diga lo que
preferencia clara por la accin en vivo. Las presiones del ambiente gerendiga la literatura clsica. Este trabajo engendra manipuladores adaptables de informacin que prefieren las situaciones concretas en vivo.
Preferimos no considerar la planeacin y b coma de decisiones como

actividades diferenciadas y separadas en las cuales participa el gerente.
Un buen ejemplo de esto es la descripcin que hace Dean Acheson
Folclor:
El gerente depende de informacin agregada, y esta

la proporciona mejor un sistema formal.
de lo que a l le parecieron unas expectativas ingenuas del entonces

nuevo Secretario de Estado Uohn Foster] Dulle~ en relacin con su
En concordancia con la imagen clsica de aquel gerente que reposa en un
trabajo: "Me dijo que no iba a trabajar como yo lo haba hecho, sino
pedestal jerrquico, se supone que los gerentes reciban su informacin im-
que se liberara de la _participacin en lo que l denomin problemas
portante a partir de algn sistema completo y formalizado de informacin
administrativos y de personal, y as tener ms tiempo para pensar. ..
gerencial', pero la imagen nunca ha probado corresponder a la realidad, ni
Me preguntaba cmo resultara ... ". Ms adelante en el mismo ensayo,
anees de los computadores ni despus de que aparecieran -
Acheson [comenta]: "Esta absorcin en que el ejecutivo es el hombre
en estos das de la Internet.
y ni siquiera
pensante de Emerson y que est rodeado por un gabinete de estatuas

de Rodin inmersas en un trance de pensamiento ... me pareci poco
1
Hecho: Los gerentes tienden a favorecer medios o comunicaciones
natural. No ser acaso que pensar no es algo can difcil, can inaccesible,
informales, en particular del tipo oral -ya sean llamadas
tan solemne? (1964:208- 209)
telefnicas o reuniones- y tambin la opcin del correo
electrnico.
.1
:1
As que la verdadera planeacin de las organizaciones ocurre sig-
'!'
. ,1
nificativamente en la cabeza de sus gerentes y de modo implcito en el
:i
1.
1
ii
h ,
'11
:i
contexto de sus acciones diarias, no en alguna especie de proceso abstracto

que est reservado para un retiro en la montaa o que se encuentra en una
serie de formularios que se deben llenar. Esto significa que los planes existen en gran medida como intenciones dencro de su cabeza - una especie , '
de a!!enda fuera de lnea . .si .S~ <llliP rP (fiwrn ,jp P M l<nP:i) np~,jp f11 POf\ In
Considere dos conclusiones sorprendentes de estudios anteriores sobre el

trabajo gerencial, la primera de Carlson sobre los directores administrativos suecos.
'MIS. oor la siPla en inPls ele. lvftt111tuement Tnlim11atin11 Svstm 1. (Nnta de /11 tmrl11ctnra.)
33
34
MANAGING
La dinmica de la prctica gerenci al
mejor con la palabra hablada que con la palabra escrita". 6 (Es claro que .
La nica queja que se les escuch algunos de estos directores ejecutivos
el correo electrnico ha modificado esa situacin, pero ac estamos dis-
(sobre el sistema de informes internos que reciban) era que la cantidad
cutiendo la informacin informal, y el correo el~ctrnico, si bien no los
y el tamao de los informes rendan a aumencar y que se haba vuelto
anexos a este, es a menudo tambin informal -
imposible leerlos todos ... Estos informes ... forman una parte de esa
mucho ms rpido que el correo ~onvencional.)

Es necesario poner nfasis en que, a diferencia de otros trabajadores,
carga de papel sobre el escritorio del ejecutivo o en su maledn que tanta
por ejemplo, se elabora
el gerente no abandona el telfono, la reuni6n o el correo para regresar al trabajo. Estos contactos son el trabajo. El trabajo ordinario de la
agona menea! le ocasiona. ( 1951 :89)
Este estudio se realiz cuando apenas se inventaba el primer computador. Piense en todos los informes que hay hoy en da!
unidad u organizacin - generar un producto, venderlo, incluso llevar a

cabo un estudio o escribir un informe- por lo general no es asumido por
En segundo lugar est este comentario a partir de un estudio de los

gerentes de sistemas de informacin gerencial:
su gerente. La produccin del gerente tiene que medirse en gran parte en

relacin con la informacin que cransmite de modo oral o por correo electrnico. Como afirma Jeanne Liedtka de la Escuela Darden (en una charla
Mintzberg ... concluy que los directores ejecutivos consideraban poco
a Ja que asist): "La conversacin es la tecnologa del liderazgo".
confiables las fuentes formales de informacin. Los resulcados que se

reportan ac, l O aos despus, sugieren un fenm.e no muy semejante
Informaci6n blanda Los gerentes que analic parecan atesorar la in-
para los gerentes de sistemas de informacin. Estos gerentes rara vez se
formacin "blanda". El chisme, la informaci6n recibida de odas y la
refirieron a los sistemas de informacin basados en computadores .. . Al
especulaci6n forman una buena parte de la dieta de informaci6n del
igual que los hijos del zapatero, los gerentes de .sistemas de informacin
parecen contarse entre los que menos se benefician directamente de la
gerente. Por qu? La razn parece ser que "es oportuna"; el chisme de
hoy puede ser el hecho de maana. El gerente que no est accesible para
tecnologa que promueven. (Ives y Olson 1981:57)
recibir un mensaje rpido o un correo electrnico donde se le informa que

el cliente ms grande de la empresa fue visto en una cancha de golf con su
1
1
1
'l
,1
:.
La comunicaci6n oral El primer estudio que realic y otros ms conclu-
principal competidor puede encontrarse despus con una cada drstica
yeron que la gerencia es entre un 60% y un 90% oral. Uno de los directores ejecutivos que estudi mir el primer elemento de correo "duro" que
en ventas en el siguiente informe trimestral, pero entonces ser demasiado

tarde7. En palabras de un gerente: "Estara embromado si los informes
haba recibido en toda la semana -un informe estndar de costos-
y lo
hizo a un lado diciendo: "Nunca lo miro". Ocurri ms o menos lo mismo

con el correo en papel que era enviado y con otro director ejecutivo que
coment: "No me gusta escribir memorandos, como seguramente se podr
dar cuenta. Prefiero el contacto cara a cara". Otro dijo: "Trato de escribir
tan pocas cartas como sea posible. Sucede que soy inconmensurablemente
6 En una ocasin en que trabajaba con un grupo de gerentes, me pidieron que les hiciera algunos comentarios a los cnyuges, quienes estaban reunidos en un sal n contiguo.
Les habl sobre estas caractersticas del trabajo gerencial, y de nuevo vi que las cabez.1s
asentan. Una de las mujeres se me acerc al final y me d ijo: "Mi esposo nunca lee el correo [en casa]. M e pregunta 'Qu nos lleg hoy?'. Pens que'era analfabeta!".
7 Hannaway ( 1989) ha indicado algunas otras ventajas de las formas orales de informacin: " ... los gerentes pueden estar seguros de que sus mensajes son recibidos"; es menos
arriesgado para los gerentes, puesto que "no existe un registro poco ambiguo" (p. 73); y
" ... req~iere menos esfuerzo" (p. 74).
35
36
MANAGING
contables concuvieran informacin que yo todava no tena" (en Brunsson
una semana en "intercambios gerenciales" en el lugar de trabajo de la otra
2007: 17). Desde luego que muchos gerentes se han visto recientemente en
persona. Una y otra vez, los gerentes que han ido a un lugar en el extran-
este tipo de problemas y este punto ayuda a explicar por qu.
jero en donde no hablaban el idioma reportaban cun rico haba sido su
37
Considere las palabras de Richard Neustadt, quien estudi los hbi-
aprendizaje debido a que tenan que concentrarse en estos otros aspectos
tos de recopilacin de informacin de los presidentes Roosevelr, Trumao

y Eisenhower.
de la comunicacin. Tambin es::uch una historia sobre una empleada

que trabajaba en las oficinas que tena en Suiza una empresa de los Estados
No es la informacin del tipo general la que le ayuda a un presidente
Unidos. Ella no les caa bien a las personas en las oficinas principales porque se la pasaba "exigiendo" esto y aquello en sus correos. El problema solo
a percibir asunros personales en juego, ni los resmenes, ni las encues-
se aclar cuando visit personalmente la oficina principal: ella utilizaba
tas ni las mnnlgnmas anodinas. Ms bien . .. es la miscelnea de detalles

trtngibles que cuando se arman en su conjunto en su mente iluminan lo
mal la palabra demander, que en francs significa "pedir".
que hay debajo de los asunros que. se le ponen enfrenre. Para ayudarse
acceso cara a cara, las personas que trabajan cerca de su gerente pueden
debe ir lo ms lejos que pueda en busca de cualquier trozo de datos,
comunicarse de modo ms eficaz y estar as( mejor informadas que otras
de una opinin, del chisme, que puedan repercutir sobre sus intereses
personas que estn lejos. Podemos hablar todo lo que qu~ramos acerca
y sus relaciones como presidente. Debe convertirse en el director de
del mundo global, pero la mayora de las organizaciones -incluso las
su propia agencia de inteligencia. (1960: 153 a 1.54; la bastardilla es
corporaciones ms internacionales- tienden a mantenerse bastante
agregad a).
locales en sus sedes principales.

Claro que los gerentes siempre pueden tomar un avin para encontrar-
Esto pone de presente una preocupacin importante: debido al
La informacin formal es firme, definitiva (en el lmite, comprende
se con sus colegas y para descubrir personalmente lo que ocurre. Tengblad
cifras duras e informes claros), mientras que la informacin informal puede
anotaba que los directores ejecutivos suecos que l estudi en las empresas
ser mucho ms rica, aun si es menos confiable. En el telfono hay un cono
internacionales tendan justamente a obrar de ese modo, "a pesar del surgimiento de medios ms veloces de comunicacin" (2002:549) . Empero, eso
de voz y la posibilidad de interactuar. En reuniones, tambin hay expresiones faciales, gestos y otro lenguaje corporal. Nunca subestime el poder
de estos. El correo electrnico no ofrece estas ventajas, pero es mucho ms
1!
que se requiere para redactar un correo electrnico. As que el peligro puede
rpido que el correo convencional y por tanto un poco ms interactivo.
ser el de quedarse en casa y comunicarse por medio electrnico.
Acceso personal En nuestro programa de maestra para los gerentes en

ejercicio (www.impm.org), los participantes se forman en pares y pasan
Los verdaderos bancos de datos Otras dos preocupaciones se deberan
l!
lj
i.1l.
8 No obstante, en mi opinin, es as menos de lo que parece. En lo personal, he desistido de utilizar el correo electrnico parn hacer cualquier cosa diferente de la forma ms
simple de programacin. Por lo general una llamada telefnica funciona mejor que media
docena de correos porque permite mucha mayor adaptabilidad a las necesidades de cada '
una de las partes.
toma tiempo (como lo anota Tengblad), en particular si se compara con lo
tambin anotar ac. En primer lugar, el tipo de informacin que los gerentes favorecen tiende a ser almacenada en los cerebros humanos. Solo cuando se escribe se puede almacenar en cerebros electrnicos, pero eso toma
tiempo y los gerentes, como ya se dijo, son personas ocupadas. Incluso en
sus correos electrnicos, la respuesta breve parece ser favorecida en compa-
38
MANAGING
los bancos de datos estratgicos de las organizaciones permanecen al

menos tanto en la cabeza de sus gerentes como en los archivos de sus
computadores.
hacindolo9 Sin embargo, estudio tras estudio ha demostrado que los ge-
Y ello seala una segunda preocupacin. El uso extensivo que hacen
rentes por lo general dedican una gran cantidad de su tiempo de contacto
los gerentes de esta informacin sirve para explicar por qu a veces se resisten a delegar tareas. No pueden propiamente entregarle un expediente
-a menudo casi la mitad o ms- a una amplia variedad de personas
para
externas a sus propias unidades: a clientes, proveedores, socios, representantes del gobierno y del comercio, y otros interesados, adems de toda
comunicarle a esa persona lo que saben sobre el tema, pero esto podra
clase de colegas en sus propias organizaciones con quienes no tienen una
tomar tanto tiempo que sencillamente puede resultar ms fcil hacer ellos
relacin jerrquica directa.

En la figura 2.1 se muestran los contactos realizados por los direc-
a otra persona; deben tomarse el tiempo para "vaciar su memoria" -
mismos la tarea. As que el gerente puede ser condenado por su propio sistema de informacin a un "dilema de delegar" - a hacer demasiadas cosas
de reuniones, llamadas telefnicas o correos. Encontr que esos directores
Regresaremos tambin a este embrollo en el captulo 5.
ejecutivos desarrollaban unas redes extensas de informantes, quienes enviaban diversos informes y daban cuenta de los ltimos acontecimientos
Folclor: La prctica gerencial tiene que ver ms que todo con las
y oportunidades. Adicionalmente, mantenan contactos con muchos expertos (consultores, abogados, aseguradores, etc.), con el fin de que les
proporcionaran consejo especializado. Las personas en las organizaciones
de comercio los mantenan actualizados sobre los acontecimientos en su
sector industrial: la formacin de un consorcio por parte de un competidor, el estado de una legislacin inminente, la promocin de un colega.
Y como consecuencia de su reputacin personal y la d e su organizacin,
estos directores ejecutivos reciban informacin e ideas no solicitadas: la
sugerencia de un contrato, un comentario sobre un producto, una reaccin
11
relaciones jerrquicas entre un superior"y unos "subalternos''.
Nadie cree realmente esta afirmacin -
todos sabemos que buena parte
del ejercicio de la gerencia ocurre por fuera de las jerarquas o a travs de

1 '
estas, pero nuestro propio uso de los terribles rtulos "superior" y "subal-
''1
ternos" s dice algo, asf como lo hace nuestra obsesin con el liderazgo, la
' 1l
presencia ubicua del rtulo "alto" ejecutivo, y esos organigramas rgidos.

Como dijera Burns en 1957, en un comentario que todava no hemos
1
1
1
apreciado en toda su dimensin: "La visin aceptada de la gerencia como
una jerarqua de trabajo sobre las lneas de un organigrama puede ser pe-
ligrosamente engaosa. La gerencia simplemente no funciona como un
"l
flujo de informacin hacia arriba a travs de una sucesin de filtros, y luego

un flujo de decisiones y de instrucciones que descienden a travs de una
11
"I
sucesin de amplificadores" (p. 60).
'!
Hecho: La prctica gerencial tiene tanto que ver con las relaciones
1
1
1
ll
a un anuncio.
Uno podra esperarlo de directores ejecutivos, pero los estudios de
otros gerentes en posiciones medias o incluso en cargos de mando bajos
dan cuenta de rangos y variedades de contactos semejantes. Not lo mismo
laterales entre colegas y asociados como con las relaciones
Una excepcin temprana y pionera es el libro de Leonard Sayles, M11n11geri11! Behavior ( 1964), que identific a "el gerente como parcfcipe de Aujos de trabajo externos"
como uno de los rrcs aspectos clave del trabajo gerencial (siendo los otros dos "el gerence
como lder" y "el gerenre como monitor"). Sayles organiz estas relaciones por categoras
.
'
relacionadas con negociar, el Rujo de trabajo, el servicio, asesorar, auditar, estabilizar e
jerrquicas.
iniciar.
tores ejecutivos de mi estudio anterior, clasificados segn sean por medio
solo o bien a delegar en otros sin una entrega adecuada de informacin.

i.
1 1
Lo que se escribe sobre la gerencia ha desdeado durante largo tiempo la

importancia de las relaciones laterales en el trabajo gerencial - y contint.'ta
39
40
MANAGING
Figura 2.1 CONTACTOS DE LOS DIRECTORES EJECUTIVOS (de Mintzberg, 1973:46)

Directores
790
Compaeros
25%
Clientes,
proveedores
ha sido, como se anot, una metfora popular para la gerencia. A continuacin la descripcin que hada Peter Drucker en su libro clsico de 1954,
16%
190
El director de orquesta parado en la plataforma y agitando la batma
The Practice ofManagement.
Independientes
Asociados y otros
Una analoga [para el gerente] es la del direcror de la orquesca si nfnica
80''
22%
20%
13%
a travs de cuyo esfuerzo, visin y liderazgo, las partes inscrumentales

individuales que son por sf solas tan ruidosas, se convierten en el todo
viviente de la msica, pero el director tiene la partitura del compositor:
Director ejecutivo
48%
39%
l es apenas el intrprete. El gerente es por igual composiror y director. .

(pp. 341-342)
Subalternos
Las cifras en la lnea superior: porcentaje del tiempo dedicado a reuniones y llamadas
Las cifras de abajo: porcentaje de correo en cada caso
Drucker dedic en verdad mucho' tiempo a entrevistar gerentes, pero

no (hasta donde yo s) observndolos en la conduccin de sus labores todo
en el caso de una serie de gerentes en mi estudio posterior - por ejemplo

Brian Adams, de Bombardier, cuyo trabajo describ como "gerencia lateral
el da. Carlson s lo hizo y produjo una metfora ms bien distinta para

describir lo que vio:
de verdad". A pesar de cargar una responsabilidad enorme, no tenfa mucha

autoridad formal sobre una cantidad de las pers~nas con quienes trabaja-
Ames de efectuar el estudio, siempre pens que el director ejecutivo se
ba en organizaciones "asociadas" (subcontratistas, responsables por par-
pareca a un director de orquesta, que estaba parado por encima de los
tes del avin). Del mismo modo, C harlie Zinkan, quien diriga el Parque
dems en su plataforma. Ahora me inclino en ciertos aspecros a verlo
Nacional Banff~ estaba situado entre toda clase de intereses - constructo-
como uno de varios tteres mientras que cientos de person as halan de
res, ambientalistas y dems-y tena que responder ante muchos de ellos
las cuerdas y lo obligan a actuar de una u otra manera. ( 195 1:52)
de la manera ms delicada posible. (El da completo de ambos est descrito

Leo con frecuencia estas dos citas, y una tercera, a grupos de geren-
en el apndice).
Por tanto podramos caracterizar la posicin del gerente como
tes y les pido que voten sobre cul de ellas describe mejor su trabajo, pero
el cuello de un reloj de arena, ubicado entre una red de contactos

externos y la unidad interna donde ejerce. El gerente recibe toda clase
tienen que hacerlo despus de que leo cada una, antes de or la opinin de
los dems. Agrego, sin embargo, que pueden votar hasta tres veces. Cmo
de informacin y solicitudes -procedente de las personas de dentro y de
habra votado usted en estas dos? Por la primera?, la segunda?, ambas?,
fuera- a las que le da un vistazo, las asimila y las transmite a otros, nueva-
ninguna?
mente por igual dentro y fuera de la unidad.
Por lo general, la metfora del director de orquesta hace levantar

algunas manos, no demasiadas (la gente est recelosa), y la de el ttere otras
Folclor: Los gerentes mantienen un control estrecho -
de su tiempo, sus /
cuantas, con cierta duda. Luego leo la tercera cita, de Leonard Sayles J,..
, , 11 0
.,.,..,,.r~r,,"nnr
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,.-l;t".o>r t"t"'\r
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f'\rll 11 Pt' t".>
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en
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41
42
MANAGING
El gerente se parece a un director de orquesca sinfnica que procura

mantener una presencacin melodiosa en la cual las concribuciones de
los diversos instrumentos estn coordinadas y en secuencia y siguen
una pauta y un ritmo mientras que los msicos de la orquesta enfrentan
diversas dificultades personales, los ayudantes mueven los atriles, donde
el calor excesivo y el fro se alternan generando problemas con el pblico y con los instrumentos, y mientras que el patrocinador del concierto
insiste en efectuar cambios irracionales en el programa. (1964: 162)
Todo el mundo levanta la mano!
Hecho: El gerente no es ni un director de orquesta ni un ttere: el control
en la medida de lo posible tiende a ser ms disimulado que
manifiesto - se establecen algunas obligaciones de las cuales el
gerente debe despus ocuparse y otras que deben transformarse
a favor del gerente.
Si el trabajo gerencial se parece a dirigir una orquesta, algo sobre lo que

indagu en el da que pas con Bramwell Tovey, de li Orquesta Sinfnica de
Winnipeg (vase el apndice), entonces no se parece a la imagen grandiosa de
la presentacin, en la que todo ha sido bien ensayado y todo el mundo est
en su mejor comportamiento, incluido el pblico. Es ms bien un ensayo,
donde toda clase de cosas pueden salir mal y es necesario corregirlas deprisa.
En mi estudio anterior encontr que los directores ejecutivos iniciaban un poco menos de una tercera prte (el 32%) de sus propios contactos
orales (reuniones y llamadas) y enviaban apenas un elemento de corres-
pondencia por cada cuatro que reciban (el 26%), casi todos ellos respuestas. (No he encontrado informacin posterior comparable relacionada con
el correo electrnico.) El contenido de estas reuniones y de estas llamadas
parece por igual ms pasivo que activo (el 42% comparado con el 31%,
y el resto en el medio) - por ejemplo, la participacin en una ceremonia frente a negociar un contrato. En su estudio de los presidentes de los , '
'
Estados Unidos, Neustadt concluy:
i.
i 1
1
,
1
;!
El uso del tiempo de un presidente, la asignacin de su acencin perso-

na!, est gobernado por aquellas cosas que tiene que hacer da a da: el
discurso que acept pronunciar, el compromiso que no puede aplazar, el
papel que nadie ms puede firmar, el descanso y el ejercicio que ordenan
sus mdicos ... las prioridaqes del presidente son establecidas no por la
importancia relativa de la tarea, sino por la necesidad relativa de desempearlas. Se ocupa primero de las cosas que tiene que hacer a continuacin. L1s fechas lmite dominan su agenda personal. (1960:155)
Ser que lo anterior s cuenta una historia completa? Ser que las
conclusiones de que muchas de las reuniones de los gerentes son acordadas por otros, que reciben ms correo del que generan, que pueden verse
inundados de solicitudes y son esclavos de sus agendas de compromisos,
indican que son tteres que no controlan sus asuntos? En absoluto. La
frecuencia de las solicitudes, por ejemplo, puede ser una buena medida
del estatus que un gerente ha establecido para s mismo, mientras que la
cantidad de informacin no solicitada que recibe puede indicar el xito del
gerente en la construccin de canales efectivos de comunicacin. 10
Me llam la atencin Marc, el director ejecutivo de un hospital, quien se
enfrentaba a unas presiones inmensas, en particular presiones externas
por parte de un gobierno consciente de los costos y otras internas por
parte de unos mdicos exigentes. La poltica dentro del hospital y su entorno puede ser intensa. Me refer a su da como un "estado de sitio~ Sin
embargo, Marc no dej de luchar y utiliz todo tipo de maniobras para
tomar control. De hecho, algunos de los otros 29 gerentes que parecan
1O Hannaway ha sugerido que existen varias ventajas que los gerentes pueden derivar qe
responder a las demandas de otros - por ejemplo, que las tareas en cuestin "ya han sido
procesadas hasta cierto punto, de modo que tienden a estar mejor defi nidas y ms adap tadas para la accin inmediata" que aquellas que inicia el gerente o la gerente; y que "es ms
fcil reaccionar a las demandas que organizar las prioridades y las probabilidades en un
mundo c;linmico y ambiguo" (1989:55). Vase tambin uno de lbs primeros arrculos de
Tom Peters (1979) sobre "los aspectos tristes y el lado esperanzador" del liderazgo.
43
44
La dinmica de la prc tica gerencial
MANAGING
estar todava ms constreidos, resu ltaron ser los ms proactivos. (En el
Tal vez esto es lo que ms claramente distingue a los gerentes exicosos
captulo 5 hablaremos de Peter Coe, del Servicio Nacional de Salud de
de los que no lo son. Los gerentes eficientes no parecen ser aquellos que
Inglaterra, quien "se animaba a salir del medio''.)
gozan del mayor grado de libertad sino aquellos que utilizan a su favor
cualquier grado de libertad que puedan encontrar (desarrollar esta idea
Por lo tanto los gerentes eficientes parecen no ser ni directores ni

tteres - ejercen control a pesar de estar constreidos 11 Cmo lo hacen?
en el captulo 4 y regresar a ella en el captulo 6). En otras palabras, estas

personas no solo hacen el trabajo; confeccionan el trabajo. Todos los gerentes
Conclu en mi primer estudio que utilizan particulares grados de libertad.

Toman una serie de decisiones iniciales que definen muchos de sus com-
pareceran ser tteres. Algunos deciden qu ines movern las cuerdas, y cmo,
)'luego aprovechan cada una de las movidas que se ven obligados a hacer.
promisos posteriores (por ejemplo empezar un proyecto que, una vez en

marcha, requiere su tiempo), y adaptan a sus propios fines actividades en
Otros, incapaces de hacerlo, se ven abrumados por este exigente trabajo. 13
las cuales deben participar (por ejemplo utilizan una ceremonia para hacer
cabildeo en favor de su organizacin). En otras palabras, los gerentes crean
algunas de sus obligaciones y aprovechan otras
12
El impacto de la Internet
En tiempos recientes ha habido un cambio evidente que debera tener

un gran efecto en todas estas caractersticas de la gerencia: la Internet, en
11 En su estudio de alcaldes de ciudades (1974:49-60), Kotter y" Lawrence organizaron
por categodas y en cuatro "patrones" las tendencias de su gente: en un extremo est "salir
del paso", donde el control es escaso, y en el otro "planear con racionalidad", con amplio
control, y las otras d os son combinaciones de esas dos. La tendencia de ocho gerentes fue
descrita como salir del paso, ninguna clasific como planeando con racionalidad y 12
quedaron en el intermedio. Vase tambin Bowman y Bussard (199 1), quienes cuestionaron la conclusin de Stewart de que "las agendas sirven para distinguir a los gerentes
proactivos de los reactivos" (1979:82), y llegaron a una conclusin semejante a la de ac.
12 Pitner y Ogawa (198 1), en un escudio de los directores de distritos escolares, llegaron
a una conclusin semejante: que ellos utilizan en ocasiones estrategias discre1.as de (a) persuasin (convencer a los dems de algo, aun cuando estn constreidos por el contexto);
(b) el sentido del momento u "oportunismo" - po r ejemplo, percibir cundo una sicuacin est "madura para el movimiento"; y (c) distraccin - por ejemplo, crear corcinas
de humo- mediante la generacin de asuntos para desviar la atencin de una cuestin a
la otra. En cuanto al control del trabajo, estos investigadores van y vienen. Encontraron
que el 58% de las veces eran los directores quienes iniciaban el contacto oral (p. 53), pero
que el "contexto sociocultural defina, en g ran medida, los asuntos concretos a los cuales
[ellos] les prestaban atencin". Por tanto "aunque en apariencia controlaban buena parte
de su trabajo, al mirar las cosas ms de cerca ellos eran meros vehculos para traducir las
preferencias de la comunidad en elementos de las estructuras de sus distritos escolares''.
Empero, estos gerentes "tenan sus propias ideas" y "s(, en verdad, dirigan sus organizaciones en el rumbo elegido por ellos ... [mediante el) uso de la diversidad de estrategias '
n 11P mPnrinn~rnnc;: :HHP~,, ln.'lR)_
especial el correo electrnico, un nuevo medio de comunicacin que ha

aumentado de modo dramtico la velocidad en la transmisin de informacin y el vol umen de esta. Podra decirse que el impacto de este sobre la
prctica gerencial ha sido igualmente dramtico?
A juzgar por todos los correos que vuelan de ac para all y por el
grado de ambigedad de los BlackBerries, ciertamente parecera as, pero
la cuestin es si esa novedad ha cambiado la prctica gerencial de manera fundamental. Acerca de este asunto importante ha habido hasta el
momento escasa evidencia - la cual es en s misma una observacin importante14. Tomar para el presente anlisis de donde pueda, incluyendo
13 Vase Stewarc (1982), donde se encuentra una discusin detallada de las exigencias,
las limitaciones y las elecciones en el trabajo gerencial - respectivamente, lo que los gerentes tienen que hacer, las limitaciones sobre lo que pueden hacer y lo que eligen hacer.,
14 Una excepcin es Tengblad (2000), quien encontr que "aproximadamente el 90 %
[del tiempo total de trabajo de los d irectores ejecutivos suecos que l estudi] se empleaba
en reuniones, lectura, escritura y hablar por telfono''. El correo electrnico corresponda
a solo med ia ho ra del da, aunque la variaci n era amplia. En particular, los d irectores
ejecutivos ms jvenes dedicaban dos veces ms tiempo a este (pp. '20-23), lo cual sugiere
OllP rc:t~c: ri f rnc: nuPrl P n r~mhi~ r Pn p ) hu11 r n
45
46
MANAGING
estudios fuera del mbito de la gerencia, pero mis comentarios tendrn

necesariamente que ser viscos como especulativos.
Mi respuesta es s y no. No, porque la Internet p.uede estar en sumayora reforzando las mismas caractersticas que durante largo tiempo han
1
1
1
r
1
gerentes, como otras personas, envan voluminosos documentos con solo

pulsar una teda, pero muchos de esos documentos son preparados por
especialistas, as como muchas de las bsquedas en la Red que requiere un
sido frecuentes en el trabajo gerencial, como se analiz en este captulo. Y
gerente, pero pocos gerentes en estos das escapan el uso extenso del correo
electrnico.)
s, porque los cambios pueden estar empujando parte de la prctica de la

gerencia por la borda.
Es importante anotar, para empezar, que este nuevo medio contina

siendo frgil. Al igual que el correo convencional, el correo electrnico
La nternet, para bien o para mal Las ventajas son evidentes y muy
est limitado por la pobreza de la palabra por s sola: no hay un cono

de voz para escuchar, no hay gestos que ver, no hay presencia que sentir
asombrosas. Los gerentes se pueden mantener en contacto en tiempo real
- incluso crear las imgenes puede ser una molestia. El correo eleccrnico
-y de maneras antes inconcebibles- con personas en codo el mundo.

Tambin pueden compartir grandes cantidades de informacin con mu-
puede sencillamente limitar "la habilidad [del usuario] para dar soporte a
chas personas. Esas ventajas les permiten extender en gran medida sus redes de informacin y dirigir sus asuntos con relativa facilidad por todo el
mundo. 15
No hace falta que me extienda en la exposicin.de las ventajas; son
La dinmica de la prct ica gerencia l
interacciones emocionales, macizadas y complejas" (Boase and Wellman

2006) . La gerencia tiene tanto que ver con todas estas cosas como con el
contenido especfico de los mensajes.
El peligro del correo electrnico es que puede darle al gerente la impresin de que est en contacto mientras que lo nico que en realidad se
profundas y evidentes para todos, pero qu efecto tiene la Internet en la

prctica gerencial misma? .
est contactando es un teclado. La situacin puede empeorar un problema
Gerentes mejor informados, capaces de comunicarse con mayor ra-
te entregue una ilusin de control. La primera ministra MargaretThatcher
pidez, pueden desarrollar empresas que se mueven a mayor velocidad y

son ms competitivas - siempre y cuando puedan manejar esos cambios.
era criticada por algunos de sus oficiales militares por tratar de dirigir la
guerra de las Islas Malvinas por medio de un tlex en Londres. Imagine si
de vieja data en la prctica gerencial: que la tecnologa nueva y deslumbran-
Algunos a lo mejor logren seguirles el ritmo; otros terminarn actuando
hubiera tenido correo electrnico. El director de un departamento de gran
con mayor rapidez y menos reflexin - conformndose ms y sopesando

menos. Me temo que cada vez se ve ms de lo ltimo.
tamafio en el gobierno de Canad s tenla correo electrnico: me dijo que

lo utilizaba para comunicarse con su grupo de colaboradores cada mafiana.
Tem por su prctica gerencial. Confiarse a la rapidez del correo electrni-
Los medios y sus mensajes Existen varios aspectos de la Internet; ac
co est bien, siempre y cuando el gerente no se engafie y termine creyendo
me concentrar principalmente en los correos electrnicos, porque es lo
que comprende una situacin porque han aparecido en su pantalla algunas

palabras.
que parece repercutir ~s en la prctica de la gerencia. (Desde luego, los
En el telfono, las personas pueden interrumpir, gruir, saltar; eri

reuniones pueden asentir para manifestar su aprobadn o quedarse dore
15 Puede que en ltima instancia esto tenga un efecto democratizador sobre las o.rganizaciones. Sptoull y Keisler (1986:1510) lo denominan "igualacin del estacus" aunque
puede tener el efecto contrario por [no] difundir informacin "ni universal ni uniforme-'
mente" (Boase y Wellman 2006:3).
midos por estar distrados. Los gerentes eficientes captan estas seales. Con
el correo electrnico, uno no sabe bien cmo ha reaccionado una persona hasta que la respuesta regresa, e incluso entonces uno no puede estar
47
48
MANAGING
seguro de si las palabras fueron elegidas cuidadosamente o enviadas de
Obviamente no sucede as con los romances electrnicos, as que tal vez
modo apresurado. Compare esto con la comunicacin oral, en la cual los

sentimientos son difciles de ocultar. 16
la conclusin ms precisa es que estas formas disociadas de comunicacin

tienden a exagerar las impresiones de otras personas de una u otra manera.
As que, la Internet hace que los gerentes estn mejor o peor conec-
Los comunicadores, en otras palabras, tienen escasas bases sobre las cuales
juzgarse unos a otros.
tados? Elija usted por ahora - todava no conocemos la respuesta, pero

ms nos vale estar formulando la pregunta.
Sin embargo, hacer una val~racin de las personas es crticamente

importante en toda la prctica gerencial. Las organizaciones son comu-
Es la aldea global una comunidad? Marshall McLuhan (1962) se hizo
nidades que dependen de la solidez de sus relaciones. La confianza y el
famoso por lo que escribi sobre "la aldea global", que se originaba en las
respeto son absolutamente cruciales. As que tenemos que tener mucho
nuevas tecnologas de la informacin, pero qu clase de aldea es esa?
cuidado con esta aldea global y no confundir sus redes con comunidades.
En la aldea convencional se puede hablar con el vecino en el mercado
Es posible que la Internet est mejorando las redes mientras que de-
local: es el corazn de la comunidad. En la aldea global, se pulsa una tecla
bilita las comunidades, tanto dentro de las organizaciones .c omo entre
para enviar un mensaje a una persona que est en el otro lado del mundo,
ellas 17 Por eso, Boase y Wellman han escrito acerca del "individualismo
a quien uno quiz no conoce en persona. Al igual que esos asuntos amoro-
interconectado", donde "las personas pertenecen a unas redes personales
sos repletos de fantasas de la Internet, estas relaciones pueden permanecer
ms dispersas espacialmente y menos tupidas" (2006). Su punto de refe-
no tocadas e intocables. De hecho, Keisler encontr ql;le "las personas que
rencia es la sociedad en general, pero esto puede servir para explicar el sur-
se comunicaban por computador se evaluaban entre s de manera menos

favorable que las personas que se comunicaban cara a cara" (1985:78).
gimiento de la forma de liderazgo egocntrica y heroica que est causando

tanto desastre en las organizaciones de la actualidad.
16
En un experimento de laboratorio, Keisler et al. descubrieron que "las tecnologas
de la comunicacin mediadas por los computadores concentran la atencin en el mensaje" miencras que "transmiten la informacin social de manera deficiente". De hecho,
estas tecnologas "no tienen una etiqueta social bien desarrollada. Por tanto pueden estar
asociadas con una menor atencin a los dems, menos retroalimentacin social y una
d espersonalizacin del mbito de las comunicaciones" (1985:77). Difcilmente una caracter{stica agradable en la gerencia. Boase y \Vellman avanzaron aun ms en la idea de
la etiqueta y afirmaron "La rapidez de las conexiones de la Internet ... puede fomentar
una alta velocidad de los intercambios personales, en ocasiones precipitados" (p. 2). En
el correo convencional, quien envla se siente ms inclinado a dedicar tiempo, a reescribir,
incluso a volver a sacar una carta de la bandeja de salida antes de despacharla. Por una
parte, el ritmo del correo electrnico -tantos a la vez, tal volumen, el incentivo a sal ir
de l, mantenerlo en movimiento- puede d esanimar todo eso. Por otra parte, Sproull y
Keisler afirman que el "comportamiento desinhibido" puede fomentar el Aujo de ideas
nuevas, as como la "igualacin del estatus" del correo electrnico puede permitir un acceso ms amplio a la informacin (1986: 15 10). Vase tambin Beaudry y Pinsonneault
(2005) sobre los efectos variables, incluidos los emocionales, que la informtica puede'
'
'
Consideremos ahora lo que pueden ser los efectos directos de la

Internet sobre las caractersticas de la prctica gerencial que se han discutido en este captulo.
17 Sobre esto hay algunas evidencias contradictorias, por lo menos en la sociedad en

general. Hampton y Wellman (en Barney 2004:39) encontraron que los residentes de un
pueblo que estaban conectados electrnicamente (por disponibilidad, no solo por opcin)
"se relacionaban como vecinos ms extensa e intensivamente que sus contrapartes que no
estaban conectados electrnicamente". Concluyeron que las nuevas tecnologlas de la comunicacin "pueden guardar en s tanta promesa para reconectarnos con las comunidades
o los lugares como para liberarnos de estos" (citado en Barney 2004:39). En contraste,
Boase y Wellman encontraron que "el cmulo actual de investigacio nes relacionadas con
la Internet indica que esta no ha causado un amplio florecimiento de relaciones nuevas";
las personas se comunican ms que todo con personas que ya conocen y cuando si conocen a otras personas en lnea, las relaciones que surgen "tienden a migrar al con tacto fuera
de llnea'' (2004:9) .
49
50
MANAGING
La dinmica de la prctica gerencia l
El ritmo y las presiones Algo a lo que se ha aludido a lo largo de esta discusin parece claro: el correo electrnico aumenta el ritmo y la presin
reduccin en esa caracterstica. Muyporelcontrario. Es una irona interesante

que el correo electrnico, tcnicamente retirado de la accin (visuali-
en el ejercicio de la gerencia y es muy probable que tambin aumente

las interrupciones.
ce al gerente frente a su pantalla), fomenta la orientacin a la accin

de la prctica gerencial. A1 fin y al cabo, todos esos cerebros (los de los
Claro est, muchas personas mmejan su correo electrnico por tan-
computadores y los de los humano~) son hervideros (por as decirlo) donde
das, pero debido a su preferencia por la informacin instantnea, los gerentes pueden tener la tendencia a hacerlo con frecuencia, en rachas breves,
revolotean todos los electrones.
y adems a dejar el computador abierto de modo que puedan responder

al aviso de "Tiene correo nuevo!". Si se le suma a eso un BlackBerry en el
La naturaleza oral de la gerencia Es claro que pasar ms tiempo en

la Internet s puede redundar en que se le quite tiempo a todo lo dems
bolsillo -el lazo de unin con la aldea global-
habr interrupciones de
incluida seguramente la comunicacin oral. El da tiene un nmero
sobra. (Me contaron de una reunin convocada por correo electrnico a

las 10:30 el domingo en la noche para llevarla a cabo el lunes en la maana
a las 8:30) 18
que han sufrido como resultado de la Internet. En otras palabras, acaso
Cuando los editores estadounidenses y britnicos de este libro leye-
la Internet solo sirve para apilar ms presiones sobre un trabajo ya de
ron una primera versin de este captulo, donde no apareca esta seccin,
por s presionado? Ser que son demasiados los gerentes que lo quieren
ambos enviaron correos electrnicos en los que me decan que tena que
hablar de la Internet, ya que est enloqueciendo a ios gerentes. Steve
todo? 19
De nuevo, nq tenemos evidencias pero s indicios. Aun si la comuni-
Piersanti de Berrett-Koehler escribi (el 21 de junio del 2005): "A los

gerentes se les interrumpe ms que nunca, pero ahora las interrupciones
cacin es menos oral, puede ser ms frentica y quiz tambin ms superficial. Y lo anterior puede venir acompaado de un mayor conformismo
son los correos electrnicos frecuentes ... que exigen su atencin". Para
de horas limitado, pero tambin es cierto que algunas horas se le dedican

al sueo y a la fam ilia, y por eso cenemos que preguntarnos si son estos los
solo para poder hacer las cosas rpido.
citar a otro director ejecutivo, en entrevista concedida a un diario: "Uno

nunca se escapa. No.se puede ir a ninguna parte a contemplar o a pensar"
(Roben Brown, de CAE, en Moore 2006). Desde luego que uno s puede
ir a cualquier parte que quiera para contemplar o para pensar - si elige
hacerlo.
La naturaleza lateral del trabajo Las personas que le reportan~ gerente

son pocas y fijas, en contraste con la red de personas externa a la unidadmucho ms grande y potencialmente ilimitada. As que este nuevo medio
que hace tan fcil establecer contactos nuevos y mantenerse "en contacto" con los ya establecidos, probablemente fomenta la extensin de
La orientacin a la accin Para los gerentes que ya exhiben una orientacin a la accin, ningn aspecto del correo electrnico sugiere una
18 Gonzlez y Mark encontraron que los gerentes en el campo de la informtica (adems

de los analistas y creadores de programas de computador) promediaban unos rres minutos
por tarea antes de cambiar a otra o ser interrumpidos, mientras que en el correo electr- ,
nico promediaban menos de dos minutos y medio (2004: 166).
19 En este sentido, apoya y desestima el descubrimiento "sorprendente" de Tengblad de

que hay un "gran aumento del tiempo" que los directores suecos que l estudi "invierten
en viajes, a pesar del surgimiento de medios de comunicacin ms veloces" (2002:549),
aunque quiz sea porque los estaba comparando con los gerentes del estudio de Carlson
cuyas operaciones eran menos internacionales. As que de todos m odos tendan a preferir
el contacto cara a cara pero, lo hacan a expensas del tiempo dedicado a la fami lia?
51
52
MANAGING
las redes externas de los gerentes a costa de su propia comtJI!.icacin

interna. 20
Ser que entonces debilita los lazos fuertes que un gerente podra
Por la borda? Pinsonneault y Kraemer (1997) encontraron algo interesante cuando estudiaron 155 gobiernos municipales: la comunicacin
electrnica reforzaba las tendencias ya existentes en la organizacin, en par-
de otro modo tener con las personas en su propia unidad? El tiempo ge-
ticular las de centralizar o descentralizar. Podr lo mismo ser cierto de las
rencial disponible es limitado y por tanto podra pensarse que as ocurre.

(Considere los fracasos de tantas instituciones financieras entre el 2008 y
caractersticas de la gerencia? Comb~nar esto prcticamente con cualquiera
el 2009.) El tiempo que se est frente a la pantalla es tiempo que no se pasa
no est cambiando la prctica de la gerencia de modo fundamental;
frente a la persona que est ms adelante en el pasillo. De hecho, tal como
ms bien est reforzando caractersticas que se han visto durante dca-
de los puntos cubiertos hasta ahora sugiere una conclusin: La Internet
ocurre con el gerente de la unidad de gobierno del Canad, la persona que
das. En otras palabras, los cambios van en la misma direccin: son cambios
est ms alh en el pasillo puede ser la que ahora est en la pantalla2 ' .
de grado pero no de tipo.

Empero, el diablo puede estar oculto en los detalles. Los cambios de
Control del trabajo Por ltimo surge la pregunta tal vez ms interesante:
Enriquece o disminuye la Internet el control que los gerentes tienen sobre
grado pueden tener efectos profundos, que equivalen a cambios de tipo. La
su propio trabajo? Obviamente depende del gerente: igual que casi todas
las tecnologas, la Internet puede utilizarse para bien o para mal. Uno pue-
Internet puede estar empujando buena parte de la prctica gerencial

por la borda, volvindola tan frentica que la ha convertido en algo
de sucumbir a su hechizo y dejarse dominar por l. O puede entender su
disfuncional: demasiado superficial, demasiado desconectada, demasiado conformista. En India observ cmo se desesperaban los gerentes
poder y tambin sus peligros, y as administrarla. Escrib esta s~ccin del

libro con el nimo de promover lo segundo.
de una empresa de alta tecnologa que participaban en un programa internacional cuando la conexin al correo electrnico colaps un par de das.
Aun as, puede haber un efecto general om.nipresente. Considere

el poder que tiene el correo electrnico para conectar, el poder que tiene
la Internet para facilitar el acceso a la informacin y a la transmisin de
esta. Considere tambin las presiones )' el ritmo del trabajo gerencial, la
necesidad de responder, la sensacin persistente de haber perdido el control. Est la Internet, al ofrecer la ilusin de control, despojando a
los gerentes del control? En otras palabras, tal vez al fin de cuentas los
supuestos directores s empiezan a parecer tteres?
20 Regreso al estudio de Tengblad (2002) de los directores ejecutivos suecos: l not

que, como consecuencia de tomar vuelos, si no de la Internet, "el lazo fuerte entre su
trabajo y sus propias oficinas ha desaparecido" (p.559), lo cual conduce a depender de
"formas ms indirectas de control" (p. 560).
21 Vase el artculo clsico de Granovetcer acerca de "la fortaleza de los lazos dbiles"
sobre cmo, dentro de una comunidad, estos pueden estar acompaados de laios fuertes ,
focra de esta, y viceversa.
Eran incapaces de ejercer la gerencia porque de repente ya no estaban en

contacto? O acaso la manera como haban aprendido a ejercer la gerencia
los desconectaba de la gerencia misma? Tal vez el gerente con el mximo de
conexiones ha quedado desconectado de lo que importa, mientras que su
exceso de actividad est destruyendo la prctica de la gerencia m isma.
Un caos normalmente calculado

Para concluir, en este captulo hemos visto las caractersticas de la prctica
gerencial - cmo eran y cmo son: el ritmo, la brevedad, la variedad, la'
fragmentacin; las interrupciones, la orientacin a la accin, el aspecto oral
de la informacin; la naturaleza lateral de buena parte de las comunicaciones y el problema espinoso de controlar sin estar del todo en control.
53
54
MANAGING
Acaso todo esto indica una mala prctica gerencial? En absoluto.

Sugiere un ejercicio normal de la prctica gerencial, un tipo inevitable de
esta. "Cuando se les pidi que describieran lo que hace un gerente, los
gerentes nuevos hablaron con sentimiento sobre las tensiones de sus nuevos cargos. La gerencia pareca un mundo de confusin abrumadora, de
sobrecarga, de ambigedad y de conflicto ... Por encima de todo, estaban sorprendidos por la carga y el ritmo implacable de ser gerentes" (Hill
3
Un modelo de
prctica gerencia 1.
2003:50). Algunos de estos gerentes esperaban que la situacin aminorara.

"Una vez que logre cogerle el ritmo al trabajo, o debera decir si lo logro . . . ,
todo encajar. Luego ser el coordinador, auditor, no necesariamente en
ese orden, todo el tiempo" (p. 51). No habr tal suerte. Ni siquiera para
aquellos que logren llegar a la llamada cima, al "ambiente de ritmo veloz y
alta presin" de los gerentes generales descritos por Kotter.
Una buena teora es aquella que se sostiene el tiempo suficiente

para conducir hasta una teora mejor.
Donald O. Hebb (1969)
Empero, esas caractersticas son normales solo dentro de ciertos lmites. Si se exceden, el ejercicio de la gerencia se puede volver disfuncional.
La Internet puede ocasionar esto, pero tambin puede~ hacerlo las mismas
caractersticas. Todos conocemos gerentes que son excesivamente frenticos. Lo que un da parece normal, al siguiente puede volverse peligroso.
En busca de una mejor teora, nos desviamos ahora de las caractersticas de la prctica gerencial hacia su contenido: Qu es lo que de verdad
Ejercer la gerencia, incluso la gerencia normal, no es un trabajo fcil.
hacen los gerentes y cmo lo hacen?

Empezamos por los gurs, buena parte de los cuales han enfocado
Un comentario hecho en The New York Times sobre mi estudio original
el trabajo a la luz de sus componentes, y no como un todo integrado, y
(Andrews 1976) utiliz dos frases que para m captan bien la naturaleza del
ejercicio: "un caos calculado" y "un desorden controlado". Estas expresio-
por los acadmicos, quienes han percibido el todo como una serie de listas de partes desconectadas. Este captulo propone un modelo de prctica
nes dan cuenta de los matices de los que consta toda la prctica gerencial
gerencial que posiciona las partes dentro del todo y representa el ejercicio
c. " de "!os gerentes ingenuos

.
"
en contraste con ((e1 caos conruso
de la gerencia como algo que ocurre en tres planos: la informacin, las
(Sayles 1979: 19). Con esto en mente, pasamos ahora al contenido de la
personas y la accin, dentro de la unidad y ms all de esta. Una seccin
prctica gerencial - lo que en realidad hacen los gerentes- y en el captulo 5 regresamos a cmo los gerentes pueden enfrentar estas presiones.
final describe el trabajo "bien redondeado" de la prctica gerencial como
{';
encaz
-
un equilibrio dinmico.
La prctica gerencial -
un papel a la vez
Si quiere hacerse famoso
en el tema de la prctica gerencial - uno de esos "gurs"- , concntrese en uno de sus aspectos y deje por fuera todos los dems. H enri Fayol
la conceba como un control, mientras que Tom Peters la concibe como
56
Un modelo de prcti ca gerencial
MANAGING
como se muestra en la Figura 3.1
"hacer": "'No piense, haga' es la frase que favorezco" (1990; en Wall Street,
flechas, era sencillamente otra lista -
desde luego, los gerentes "hacen negocios") . Michael Poner en cambio ha

equiparado la prctica gerencial con el pensamiento, en particular con el
As que aunque los gerentes se hayan sentido identificados con mi descripcin de las caractersticas de la prctica gerencial, no recibieron espe-
anlisis: "Favorezco una serie de tcnicas analticas para desarrollar la estra-
cialmente bien mi lista, ni las de otros (aunque algunos estud iosos s lo
tegia", escribi en The Economist (1987:21). Otros, como Warren Bennis,
hicieron) . Como coment uno de los gerentes: "Las descripciones carecen
han adquirido renombre entre los gerentes por el hecho de describir su trabajo como el de liderar, mientras que Herbert Simon adquiri la suya entre
de vida y mi trabajo no" (en Wrapp 1967:92).

Fue as como en 1990 decid repasar el contenido de la prctica ge-
los acadmicos por haber descrito la prctica gerencial como un ejercicio
rencial. Desde cuando se public mi libro en 1973, me dediqu a recopilar
de toma de decisiones. (La Harvrud Business Review estuvo de acuerdo y
artculos nuevos sobre el tema y para entonces llenaban dos cajas. Las abr
duran te aos lo anunci en su cartula con la frase: "La revista para quienes
toman decisiones" 1.)
figura 3.1 LAS FUNCIONES LABORALES DEL GERENTE (de Mintzberg, 1973:59)
Cualquiera de ellos est equivocado porque todos tienen la razn:

Practicar la gerencia no es una de esas cosas sino todas: es controlar
Autoridad formal
y estatus
y hacer y negociar y pensar y liderar y decidfr y m s, no sumado

sino combinado. Si se elimina cualquiera de esas funciones desaparece
el trabajo completo de la prctica gerencial. En ese sentido, al concentrarse solo en un aspecto del trabajo y excluir el resto, cada uno de estos
gurs ha estrechado nuestra percepcin de la prctica gerencial en lugar
de ampliarla.
Una abundancia de listas Si uno va ms all de los gurs y se acerca a la
oferta menos popular de los acadmicos, encuentra un reconocimiento de
Papeles interpersonales
Figura visible
Lder
Enlace
Papeles Informadores
Monitor
Difusor
Portavoz
este problema: ofrecen una lista de papeles gerenciales. La buena noticia

es que estas son ms completas; la mala noticia es que desglosan el trabajo
sin volverlo a reunir. Es como ver a Humpty Dumpty vuelto pedazos sobre
el piso.
Papeles decisorios
Empresario
Solucionador de disturbios
Repartidor de recursos
Negociador
Yo soy responsable de una de estas listas. Un captulo de mi libro

de 1973, titulado "Los papeles laborales del gerente", presentaba lo que a
m me pareca un modelo; despus me di cuenta de q ue, aunque tuviera
Esto se utiliz desde julio de 1967 hasta junio de 198 1. Antes de esto, era " ... para '
el hombre de neeocios pensante" y antes de esto " ... para el eerente oensante".
2 As pues que entonces mal hara en quejarme cuando H~es le dio a la vuelta a ~i
afirmacin de q ue los estudios empricos sobre el trabajo gerencial "presenr~n un cuadro
interesante tan diferente de la mirada clsica de Fayol como un cuadro cubista abstracto
difiere de t:na pintura del Renacimiento" (1975:50). l se refiri a la analoga y dijo que
era "infortunadamente apta porque el panorama de la investigacin s parece en efecto un
rn<omhf,;,. ,,. f'nrm~< oeomrricas oue no siempre encajan bien" (1986:50).
57
58
MANAGING
Y tambin mir los libros que haba sobre el tema -
alrededor de unos
Cul es el problema?
40, desde Barnard (1938) hasta Zaleznik (1989) . Quera saber qu conocimiento formal tenamos sobre el contenido de la prc;:tica gerencial.
Cmo es posible? Ahora ms que nunca vivimos en sociedades obsesiona-
La respuesta: por una parte, bastante; por la otra, casi nada. Todo
este material reunido pareca cubrir las cosas que hacen los gerentes (Hales
das con la gerencia y en particular con el liderazgo. Idolatramos a los "l-
2001 :50), pero no equivala realmente a una teora o a un modelo que les
ayudara a los gerentes a entender su trabajo.3
y rambin en la de "negocios" (a veces somos incapaces de distinguir entre
deres"; llenamos libreras de biografas de lderes, en la seccin de "ficcin"

las dos cosas); fingimos formar un sinnmero de estudiantes para que se
conviertan en lderes; incluso hemos cr~ado una clase especial para estos
en los viones (y ms all). Empero no logramos comprender la realidad
simple de lo que hacen. Por qu?
Permtanme considerar dos explicaciones posibles. La primera es
En el primer estudio serio del rrabajo gerencial, Carlson anot hacia el final, en
presence estudio, me ha hecho falta, por
encuna de todo, un sistema terico dencro del cual disponer las observaciones que he
hecho: .. Por lo tanto'. como primera implicacin del actual estudio sobre investigaciones
posrenores, yo mencionara que es deseable desarrollar una teorla sisrerntica del comportamiento ejecutivo" (1951:115); vase tambin Marcinko y. Gardner (1985:688) y
Lombardo y McCall (1982:50). Es cierto que se encuentran esprdicarnente documenros brillantes corno The Function ofthe Exec11tive, escrito por Chester Barnard, l mismo
un ejecutivo (1938). Y tambin ha habido investigadores que dedicaron buena parce de
su vida profesional al tema, ms notablemente Leonard Sayles (1964, 1979), John Kotter
(1982 y 1974 con Paul Lawrence), y Rosernary Steward, quien produjo la sucesin ms
larga d_e investigaciones (i. e., 1967, 1976, 1982). Todas vertieron luces importantes sobre
el tema; ninguna, en mi opinin, ofrece un marco completo que capte en su totalidad el
contenido del trabajo g<;rencial. De hecho, Sayles, quien creo yo fue quien ms se acerc
en su libro de 1964, se refiri a "nuestra incapacidad... para encontrar las casillas adecuadas... que a la vez describan y expliquen qu es lo que hacen los gerentes" (1979: 10). Ms
adelante, e.I trabajo de Roben Quinn y sus colegas se acerc aun ms (por ejemplo Quinn
1988: Qurnn et al. 1990), pero este tambin se reduda a una lista de pares opuestos
de ocho fi.111ciones gerenciales. Se identifican cuatro cuadrantes segn la evolucin del
pensa~iento gerencial (metas racionales, procesos internos, relaciones Humanas y sistemas abiertos), sobre los ejes de flexibilid ad y control, interno y externo. (Por ejemplo, el
modelo de sistema abierto sera externo y flexible). Dispuesros a travs de los anteriores,
r. uno frente al otro, se encuentran cuatro series de "valores que compiten entre sf" (por
eernplo, participacin, apertura/productividad, logro), con un papel asignado a cada uno
(po_r ejemplo, para los anteriores, facilitador/producror). En su libro de 1990, Quinn et
al. 111cluyeron un captulo final llamado "La incegracin y el camino hacia la maestrf',
que comprenda 17 pginas de un total de 345, pero que poco realmente se refera a la
integracin. Casi todo el resto del libro se dedic a los C<!pftulos sobre cada uno de los '
ocho papeles.
paJ~bras que an son acercadas: "A lo largo del
que, al igual que en otras sociedades primitivas, les tememos a nuestros

propios dioses, o por lo menos a nuestros propios mitos, y la gerencia y
el liderazgo son dos de ellos. Tal vez les tememos a las consecuencias de
revelar su desnudez, o la propia. Evidentemente, escribimos acerca del "liderazgo'', ad nuseam, pero poco de lo escrito se conecta con las realidades
cotidianas ejercer la gerencia.
Carlson ofreci otra explicacin en su primer estudio: escribi que
"el comportamiento ejecutivo" es "tan variado y tan difcil de comprender"
porque "es un arte prctico ms que una ciencia aplicada" (1951:109-110).
Cmo elaborar teoras al respecto?
Whitley llev esa idea ms all y argument que las tareas gerenciales
corresponden al contexto y que por tanto dependen del conocimiento de
una organizacin particular y de sus propios problemas, los cuales cambian
todo el tiempo (1989:213, 215). Cmo se puede entonces desarrollar una
teora general acerca de lo que hacen los gerentes, en lugar de producir
descripciones concretas de lo que hicieron determinados gerentes?
Debo decir que discrepo. En algn nivel de abstraccin si es posible
generalizar. Permtaseme ilustrar lo anterior. Llegar a ser un gerente de alto
nivel ("socio") en una firma consultora significa hacerse responsable por la
venta, que es el trabajo de los especialistas en casi todos los dems negocios.
Ysin e_mbargo querramos describir el trabajo gerencial como una venta?

En palabras de Peter Drucker:
59
60
MANAGING
Todos los gerentes hacen muchas cosas que no equivalen a ejercer la
HACIA UN MODELO GENERAL
gerencia ... un gerente de ventas ... apacigua un cliente imporrante. Un

jefe de planea repara una herramienra . .. El pre_sidenre de una empre-
Cuando abr esas cajas y mir esos libros, no era mi intencin descubrir
sa. negocia un conrrato grande . . . Todas escas cosas corresponden a

una funcin determinada. Todas son necesa rias y hay que hacerlas bien,
lo que hacen los gerentes -ya lo sabamos- , sino entretejerlo en un modelo completo. Por tanto, no emprend nuevas investigaciones - no en
pero estn separadas de ese trabajo que codos los gerenres hacen sea cual
el momento (los 29 das de observacin vinieron ms que todo despus),
sea su funcin o actividad, sea cual sea su rango y posicin, rrabajo que
sino que me concentr en unir los resultados de las descripciones y las
es comn a todos los gerentes y peculiar a ellos. (1954:343)
investigaciones existentes. Mi enfoque era en realidad mur simple: poner

todo en una hoja de papel, en la forma de un solo diagrama. La idea no
Antes de que tiremos el oro gerencial por entre el dueto de las ventas,
preguntmonos por qu en las firmas consultoras son los gerentes de alto
nivel quienes hacen esas ventas. La respuesta obvia es que muchos servi-
era trivializar el trabajo o dar a entender que toda su matizada complejidad

se pudiera describir en una pgina, solo para ofrecerle al lector un lugar
donde la to,talidad de la gerencia se pudiera ver de un golpe -de manera
cios de consultora deben venderse en los niveles superiores de la empresa
completa, coherente e interactiva- , aun si esa pgina requera muchas
que compra, y por tanro requieren la intervencin de gerentes de mayor

rango en la empresa que vende. Por una parte, por lo tanto, la tarea es
otras de explicacin.
Al cabo de quizs una docena de esfuerzos hechos a lo largo de los
especializada y especfica al contexto, y por la otra, tie.nen que hacerla los
aos, desarroll esa pgina a mi entera satisfaccin, y la reproduzco en la
gerentes y por esa razn es intrnsecamente gerencial (vase tambin Hales

y Mustapha 2000:22) .
figura 3.24 La primera vez que se la mostr a un gerente - a un amigo
Es verdad que buena parte d~ lo que acep~amos como intrnsecamente gerencial corresponde a funciones especializadas en la organizacin:
l~s gerentes entregan informacin a los subalternos aunque sus organizac10nes tengan sistemas formales de informacin; los gerentes sirven como
figuras visibles en eventos y ceremonias aunque haya especialistas en rela-
durante la cena-, seal de inmediato dnde estaban las fortalezas y las

debilidades de los gerentes en su empresa. Esa era exactamente la respuesta
que yo querfa5
La figura ha resultado parecerse un poco a un huevo, tal vez en honor a Humpty Dumpty. En el espritu de la cita con la que se abre este
captulo, mi esfuerzo inicial se sostuvo el tiempo necesario .para llevarme
ciones pblicas; por mucho tiempo los gerentes han sido descritos como
esas personas que planean y controlan, aunque cuentan con la presencia .
1
1
.,
cercana de departamentos de planeacin y de oficinas de contralorfa. Gran

parte del trabajo gerencial implica hacer lo que hacen los especialistas,
pero de maneras particulares que aprovechan los contactos, el estatus
y la informaci6n especiales del gerente.
As que trascendamos nuestros propios mitos y deidades, y sigamos adelante con la tarea de comprender la prctica gerencial tal como es
ejerc_ida.
4 La persona interesada en hacerle seguimiento a mis ideas puede ver la secuencia de

diagramas en www.minrzberg.org/managingmodel.
5 Del mismo modo, uno de los participanres en nuescro programa de Maestra Internacional para el Liderazgo en Salud (www.imhl.ca), quien al mismo tiempo era uno de los
gerentes de la Organizacin Mundial de la Salud en Uganda, escribi que el modelo "resonaba de varias maneras. En primer lugar, porque de forma explcita reconoce la naturaleza
mulcifaccica y de mltiples niveles de nuestro trabajo... como si el reconocimienco mismo del factor hiciera ms fcil nuestro trabajo. En segundo lugar, porque pude identificar
al instante aquellas funciones o papeles a los cuales tiendo a hacerles el quite o que tiendo
a no hacer tan bien. En ese senrido, me desafi todavla ms. La cuestin que todava me
persigu~ con obstinacin es cmo lograr el equilibrio de cara a tantos papeles diferentes"
Rosamund Lewis, Reflection Paper, Mdulo 1, 28 de julio del 2006).
61
62
Un model o de prc ti ca gerencial
MANAGING
en la unidad as lo hacen, cada una es especialista por derecho propio,
hasra esce modelo, que espero se sostenga el tiempo necesario p ara ayudarles a los dems a llegar a modelos mejores.
aunque a veces el gerente se acerca a su accin, como cuando Jacques Benz,

director general de GSI, lleg a la reunin de un equipo de proyecto que
estaba desarrollando un sistema nuevo para el cliente.
No obstante, es ms comq que el gerente d uno o dos pasos que
Un vistazo general al modelo
lo distancian de la accin. Un paso atrs, y el gerente anima a otras persoLa figura 3.2 ubica al gerente en el centro, entre la unidad por la cual l es
nas a emprender la accin - el gerente hace las cosas por medio de otras
de dos clases: el
personas, entrenndolas, motivndolas, formando equipos, fortaleciendo
resco de la organizacin (a menos que el gerente sea el direccor ejecucivo,
la cultura, y as sucesivamente. Dos pasos atrs y el gerente hace las cosas

mediante el uso de informacin para impulsar a otras personas a actuar.
(por definicin) formalmente responsable y su entorno -
responsable por toda la organizacin) y el mundo externo relevante a la

unidad (clientes, socios, etctera).
Impone una meta a un equipo de vendedores o le traslada el comentario de
El propsito primordial de la prctica gerencial es asegurar que la
un representante del gobierno a un especialista de su grupo. As que como
unidad cumpla.su propsito bsico, bien sea vender produccos en una ca-
se muestra en la figura, la gerencia se ejerce en tres planos, desde lo con-
dena de tiendas o cuidar ancianos en un hogar geritrico. Esto, desde luego,

requiere que se emprendan acciones eficaces. Por lo general, otras personas
ceptual h asta lo concreto: con informaci6n, por medio de las personas
y directamente hasta la acci6n.6

El dla de la observacin, era visible que Caro! Haslam, de Hawkshead,
Figura 3.2 UN MODELO DE LA PRCTICA GERENCIAL
trabajaba en los tres planos. En el plano de la accin, estaba profundamente involucrada en el desarrollo de proyectos para nuevas pelculas
- haciendo negocios a tutipln. En el plano de las personas, mantena una red vasta de contactos que usaba para promover los proyectos,
adems de construir equipos de cineastas con quienes ejecutarlos. Yen
el plano de la informacin, todo el da recoga ideas, datos, consejos y
otra informacin, y los difunda.
En cada plano se desempean dos papeles. En el plano de la in-
1
l
formacin, los gerentes comunican (en derredor) y controlan (en el interior). En el plano de las personas, Lideran (en el interior) y negocian
(hacia fuera) . Y en el plano de la accin, hacen (en el interior) y negocian
6 De manera ms amplia, pero semejance, Fi ne, en un informe de 1973 ciculado "Escalas de anlisis de los crabajos fundamencales", hada una distincin para todas las "escalas"
de crabajo que tenan que ver.con dacos, personas y cosas.
63
64
MANAGJNG
(afuera). Tambin se muestra que dentro de su cabeza los gerentes en-
c1111dmn (conciben estrategias, establecen prioridades, etc.) y establecen

111 agenda (su propio tiempo). Cada uno de los aspectos del modelo se
analiza por separado antes de que todos sean analizado~ como conclusin
en su conjunto.
Uno de los nuevos gerentes que estudi Linda Hill descubri rpi-
da.mente la importancia de encuadrar: "Esperaba arrancar del punto de
partida con el conocimiento ... ahora lo que encuentro es que estoy ah
inventando la rueda" (2003:51). En nuestra discusin sobre los estilos gerenciales en el captulo 4 y sobre l:i. formulacin de estrategia en el captulo
5, regresamos al asunto del encuadre.
LA PERSONA EN EL TRABAJO
Programar el trabajo
Posicionado en el centro del modelo est el gerente, quien ejecuta personalmente dos papeles en particular: encuadrar y programar el trabajo.
Encuadrar el trabajo
Encuadrar define cmo el gerente aborda su trabajo en particular. Los gerentes encuadran su trabajo tomando decisiones particulares, enfocndose en asuntos especficos, desarrollando determinadas estrategias, y
dems, con el fin de establecer el contexto para el ~esto de las personas
que trabajan en la unidad7 Alain Noel (1989) las ha denominado las
preocupaciones de los gerentes -en contraste con sus ocupaciones (lo que en
realidad hacen)- y que a veces son una sola "magnfica obsesin''.
Programar el trabajo es algo de gran inters para todos los gerentes: la

agenda recibe inevitablemente mucha atencin. Hace medio siglo, Sune
Carlson observaba cmo los gerentes "se vuelven esclavos de su agenda
de compromisos - desarrollan una especie de 'complejo de la agenda'"
(1951:71). Programar el trabajo es importante porque le da vida al
marco, determina buena parte de lo que los gerentes buscan hacer
y le permite al gerente utilizar el grado de libertad del que disponga

(Stewart 1979).
Sobra decir que la programacin del trabajo se evidenci en los 29
das de observacin. Todos los cargos gerenciales requieren que se programe, aunque como un medio hacia otros fines - es decir el desempeo de
otros papeles. Por lo tanto, a menudo las agendas estaban a la vista y se
hadan muchos malabarismos con la programacin. 8
Brian Adams, director de programa para los aviones Global Express, de
La agenda del gerente puede tener una enorme influencia sobre
Bombardier, tena una magnfica obsesin, impuesta por los altos gerentes: "Volar" para junio. "Y ah entonces veremos'; coment. En con-
todas las dems personas en la unidad: lo que ingresa a la agenda

se lee como una seal de lo que es importante para la unidad. De
traste, John Cleghorn, como presidente del Royal Bank of Ca nada, tena
hecho, cuando los gerentes programan su trabajo, a menudo no solo estn
una variedad de preocupaciones relacionadas con la mejora y el xito

de la empresa. (Los das de ambos se describen en el apndice}.
7 Vase Barnard sobre "La formulacin del propsito y los objetivos" (1938:231). l
comentaba que, "en sentido esrricto, el propsito se define ms como la sumatoria de las
acciones emprendidas que por cualquier formu lacin en palabras" (p. 231 ).
8 En el caso de John Cleghorn, del Royal Bank, la programacin del trabajo recibla
atencin especial. l fue el t'mico gerente que encontr entre 29, que yo me diera cuenta,
que de manera sistemtica tabulaba y escudiaba la asignacin de Su propio tiempo (tal vez
un remanente de sus dlas de conrnnnr n1\hlirn) .
65
66
MANAGING
LA PRCTICA GERENCIAL POR MEDIO

DE LA INFORMACIN
asignando su propio tiempo sino el tiempo de las personas que les reportan
a ellos. 9
Establecer una agenda equivale a lo que Peters and Waterman (1982)
han denominado "segmentar" - es decir, tajar los intereses gerenciales en
Pasamos ahora los tres planos sobre los cuales se manifiesta la prctica
gerencial, empezando por el de I~ informacin. Ejercer la gerencia por
tareas diferenciadas que se deben ejecutar en lapsos especficos de tiempo.

Desde luego, el problema (que se analizar bajo el ttulo de "El Laberinto
de la descomposicin" en el captulo 5), es cmo volver a armar aquello
medio de la informaci6n significa ubicarse a dos pasos de distancia del
que se ha d.esbaratado. Y es ac donde ingresa el marco: si es lo suficien-
por el gerente para animar a otras p ersonas a emprender las acciones
temente claro, puede funcionar como un imn que agrupa los distintos
necesarias. En otras palabras, en este plano el gerente no se concentra ni

en las personas ni en las acciones directamente, sino en la informacin
prop6sito final de la prctica gerencial: la informaci6n es procesada
segmentos y los convierte en un todo coherente. Segn lo expresa Whitley,
como una manera indirecta de hacer que las cosas sucedan.
la prctica gerencial "no est tan concentrada en 'resolver' problemas claramente definidos y bien delimitados como en manejar una serie constante
de tareas internamente relacionadas y fluidas" (1989:216).
Irnicamente, aunque esta era la visin clsica de la gerencia y domin las percepciones de su prctica durante buena parte del siglo pasado,
toma de decisiones, las agendas gerenciales parecen estar construidas ms
hoy est de nuevo extendida gracias a las obsesiones actuales con el "resultado final" y con el ''valor para los accionistas": dos visiones que
en torno a asuntos en marcha que a decisiones espedf\cas - en las palabras de Farson (1996:43), "aprietos" ms que "problemas" (vase tambin
promueven una prctica de la gerencia distante y en esencia impulsada

por la informaci6n.
Pondy y Huff 1985). Mire nada ms las agendas de una reunin tpica
gerencial o pregntele a un gerente qu tiene en su "plato". 10
Dos papeles principales describen la prctica gerencial en el plano de

la informacin, uno denominado comunicar - promover el flujo de infor-
A pesar de la atencin que se le ha dado durante largo tiempo a la
macin en torno al gerente-y el otro denominado controlar -utilizar esa

informacin para impulsar el comportamiento-, ms que todo dentro de
la unidad administrada.
9 La programacin del trabajo ha recibido mucha atencin en las investigaciones (por
ejemplo, Kotter 1982a; Kotter y Lawrence 1874:51 -56; Barry ce al. 1997; Noel 1989;
Bowman 1986). Tal vez se deba a que la programacin del trabajo es la manifestacin ms
accesible del trabajo gerencial. No obstante, Barry et al. (1997), en su excelente estudio
sobre las agendas de 45 gerentes, al describirlas escribieron: "Se presentan de diversas
fo rmas: notas mentales inconscientes, pedazos de papel con anotaciones, listas y cuadros
elaborados" (p. 27).
10 Bowman (1986), en un estudio en el que participaron 26 gerentes, encontr que
promediaban una cantidad pequea de asuntos {lo que l denomin "preocupaciones"),
unos cinco o seis en un determinado momento, aun si abarcaban o tra gran cantidad de
Ctems en la agenda {vase tambin Bowman y Bussard 1991; Wrapp 1967:92). En el captulo anterior anot que el nmero de asuntos que los gerentes barajan parece ser ms. Tal
vez la diferencia est en la agenda: muchos de estos asuntos pueden estar activos, pero solo '
unos pocos se ven representados en la agenda en un momento determinado.
Comunicarse en derredor
Observe a cualquier gerente y notar algo de inmediato: la cantidad de

tiempo que dedica a la simple cormmicacin -
es decir a recopilar y
difundir informacin por su valor intrnseco y sin haberla procesado
necesariamente. Barnard, quien fue l mismo director ejecutivo (de New

Jersey Telephone), identific "la primera funcin ejecutiva" como "desarrollar y mantener un sistema de comunicacin" (1938:226).
67
68
MANAGING
Un modelo de prct ica gerencial
En mi estudio de 1973 estim que los cinco directores ejecutivos

dedicaban un 40% de su tiempo simplemente a comunicarse de una u
en las aulas y en las bibliotecas, etc., en un "constante aflorar y sumergirse"
otra forma. En su estudio de los directores ejecutivos_corporativos suecos,
potencial y extinguirla" ( 1981:74) . 11
para poder "medir el clima en la escuela" y "anticipar cualquier dificultad
Tengblad (2000) estimaba en 23% el tiempo dedicado a "conseguir informacin" -"la actividad registrada con ms frecuencia"-, adems de otro
16% dedicado a "informar y aconsejar" (p. 15).
Centro nervioso Todas las personas que le reportan al gerente son, relativamente hablando, especialistas, y estn encargadas de algn aspecto
Yo no tabul el tiempo que asignaban a diversas actividades los 29
particular del trabajo de la unidad. El gerente, en contraste, es entre ellos el

generalista relativo y los supervisa a todos. Tal vez no sepa tanto sobre una
gerentes de mi ltimo estudio, pero la comunicacin no era menos evidente: Norm Inkster, superintendente de la Real Polica Montada de Canad,
determinada especialidad como la persona que est a cargo de esta, pero

por lo general sabe ms que cualquiera de ellos acerca de todo el conjunto
pas 24 horas revisando recortes de prensa; alguien entraba de improviso

a la oficina de Burchill, el oficial al mando de una divisin, "para contarle
de especialidades. As que el gerente desarrolla la base ms amplia de in-
qu est pasando"; John Cleghorn informaba a los inversionistas institucionales sobre lo que estaba ocurriendo en el banco; Stephen Omollo, en
formacin dentro de la unidad. Como consecuencia de las actividades de

monitoreo, el gerente se convierte en el centro nervioso de la unidad
el campamento de refugiados, inspeccion la reconstruccin de una malla
- en su miembro mejor informado, al menos si est haciendo bien su

trabajo (Barnard 1938:2 18) .
destrozada por una tormenta reciente; y mucho ms.

El papel de comu nicare existe en el modelo c9mo una especie de
Se podra decir lo mismo del presidente de los Estados Unidos en
membrana que rodea al gerente y a travs de la cual pasa toda la actividad

gerencial. "Comunicar no es solo lo que los gerentes dedican gran parte
comparacin con los secretarios del gabinete y del director ejecutivo de una
empresa en comparacin con los vicepresidentes, y no menos del supervi-
del tiempo a hacer sino el medio mediante el cual se constituye el trabajo

gerencial" (Hales 1986: 1OI). Los gerentes absorben informacin por me-
sor de una planta en relacin con los obreros. Como escribieron Morris et
al. sobre todos esos directores de escuelas: "Dentro del edificio, el director
dio de lo que Sayles (1964) ha denominado. monitorear actividades, lo cual

les permite funcionar como centros nerviosos de sus unidades y enviar la
es el punto clave de intercambio, el conmutador de la informacin por

medio del cual pasan todos los mensajes importantes" (1982:690).
informacin hacia fuera mediante lo que se pueden denominar actividades

de difusin dentro de la unidad y de vocerla por fuera de esta.
..
En un almuerzo informativo para los inversionistas del Royal

Bank, John Cleghorn aprovech algunas ancdotas de la maa-
Monitoreo Como monitores, los gerentes buscan cualquier pedacito de

informacin til que puedan conseguir - sobre las operaciones internas
na transcurrida en las sucursales bancarias. Del mismo modo, el

resto del da estuvo muy dedicado a la comunicacin hacia den-
y los acontecimientos externos, las tendencias y los anlisis .. . todo lo imaginable. Tambin estn bombardeados por esa informaci n de manera sig-
tro y hacia fuera. Por lo general John estaba aprendiendo, reco'

giendo toda clase de pedacitos y detalles, Y. en algunos casos cifras
nificativa, como consecuencia de las redes que construyen para s mismos.

Por tanto, Morris et al. escribieron acerca de los directores de secundaria
y dijeron que pasaban "una buena parte del tiempo 'en marcha"' -
reco-,'
rriendo los pasillos. visitando la cafetera, haciendo verificaciones dni<hs
ll
rl~
Vase tambin Alvessan y Sveni.ngssan (2003) sobre "la imporrancia de escuchar y

1- -1..-.1- :-C--- - 1" - - . 1 ---L. :_ -- . : . 1
69
70
MANAGING
ms consolidadas, pero tambin dedic tiempo a hablarles a las per-
Difusin Qu hacen los gerentes con la informacin extensa y privilegia-
sonas sobre asuntos ms generales del banco -una adquisicin
da? Mucho, como veremos en los otros papeles que desempean. Empero,
pendiente, por ejemplo-, imbuyendo los valores. [El da completo es-
siguiendo en este papel, sencillamente difunden buena parte de la informa-
ts descrito en el apndice.]
cin a otras personas en su unidad: la comparten. Como abejas, los gerentes hacen polinizacin cruzada. Como report el oficial Allen Burchill de
Lo mismo ocurre con la informacin externa. En virtud de su es-
la RCMP de camino a una reunin gerencial con sus subalternos: "Estoy
tatus, el ger.ence puede acceder a agentes externos que son en s mismos
informado, pero hago este recorrido para asegurarme de que ellos estn
ceneros nerviosos de sus unidades. El presidente de los Estados Unidos
informados".
puede llamar al primer ministro de Gran Bretaa, del mismo modo que el
jefe de planta en una fbrica puede llamar a otro en otra fbrica. Considere
'
1
personas en la unidad a las de fuera, o de las personas externas a otras -
en los Estados Unidos y la segunda de un presidente de los Estados Unidos
por ejemplo entre clientes, proveedores y representantes del gobierno. De
de Amrica:
modo ms formal, como portavoz de la unidad, el gerente la representa

ante el mundo exterior, se dirige a diversos pblicos en representa-
,\
''
Vocera El gerente tambin traslada informacin hacia el exterior, de las
las siguientes descripciones, la primera de los lderes de pandillas callejeras
Puesto que la interaccin flua hacia [los lderes], ellos estaban mejor
cin de la unidad, hace cabildeo por sus causas, representa en foros
informados sobre los problemas y los deseos de los integrantes del gru-
pblicos su destreza y mantiene actualizadas a las personas externas
po que cualquier otro de los seguidores y por tanto eran ms capaces
interesadas en su progreso.
de decidir cul era el curso de accin apropiado. Puesto que tenan un

contacto muy estrecho con otros lderes de 1a pandilla, tambin estaban
Charlie Zinkan, como Superintendente del Parque Nacional Banff, se
mejor informados que sus seguidores sobre las condiciones de [la ciu-
reuni con el dueo de un campamento en relacin con reclamos de
dad] en general. (Homans 1950:187).
los indios sobre un pedazo de tierra. Charlie expuso pacientement e la

postura del gobierno. El hombre estaba agradecido: por fin alguien le
La esencia de las tcnicas de Roosevelt para recopilar informacin
l
: ;'
haba explicado la situacin. En N'gara, Stephen Omollo, de la Cruz Roja,
era la competencia. "l lo llamaba a uno - me contaba uno de sus asisten-
se reuni con un representante de una gran organizacin donante que
tes- y le peda que averiguara la historia de algn asunto complicado, y
estaba all para auditar el uso de su dinero en los campamentos para
uno regresaba despus de un par de das de trabajo arduo y le presentaba
refugiados. El conocimiento de Stephen de las operaciones, que se hizo
el jugoso bocado que haba desenterrado debajo de alguna piedra, y en-
evidente en sus detalladas respuestas a muchas de las preguntas, era
tonces se daba cuenta de que ya l lo saba y que adems saba otra cosa
asombroso -
informado, bien articulado y directo.
que uno ignoraba. Por lo general nunca deca dnde haba conseguido la
informacin, pero despus de que l proceda de esa manera una o dos veces, uno se volva condenadamente cuidadoso con la informacin propia''.
(Neustadt 1960:157).
Lo oral, lo visual y lo visceral Debera ser evidente a partir de nuestr

discusin en el captulo 2, que la ventaja del gerente estriba no en la informacin documentada, que pede estar disponible para cualquiera, sino
71
72
MANAGING
en la informacin actual y an no documentada que es transmitida ms

que nada de boca en boca -
por ejemplo los chismes, las habladuras y
la opinin a las que se hizo referencia en ese captulo .. Ciertamente, buena
Uno de los usos directos de la informacin del gerente es "controlar" -
parte de la informacin de un gerente bien informado ni siquiera es oral
decir, dirigir el comportamiento de sus "subalternos". Como anotamos an-
en otras palabras es ms vista y sentida que
ees, durante buena parte del siglo pasado se pensaba que ejercer la gerencia
escuchada, y representa el arte y el oficio de ejercer la gerencia ms que su
era casi un sinnimo de controlar. Esca visin empez con el libro de Henri
ciencia. Los gerentes eficientes captan un tono de voz, una expresin facial,
el lenguaje corporal, el ambiente y los nimos.
Fayol de 1916, que se basaba en su experiencia como gerente de minas
tanto como visual y visceral -
es
en Francia en el siglo anterio r, pero realmente floreci en la manufactura

convencional de productos, como la de automviles, y luego en el gobier-
Observ lo anterior en particular durante el da que pas con Stephen

Omollo mientras que l recorra los campamentos de refugiados y uti-
no, segn lo expresaron Gulick y Urwick (1937) con el popular acrnimo POSDCORB : planear, organizar, suplir personal, dirigir, coordinar,
lizaba todos los medios posibles para percibir lo que ocurra. Stephen
sonrea y rea y saludaba a todo el mundo a su paso - en sus casas, en
reporcar y presupuestar'. Cuatro de estas palabras se relacionan claramente
las calles, en los mercados, en los campos. No pocos se acercaron a darle

la mano y a conversar. "Mi trabajo es asistir a los empleados locales y
entrenarlos - dijo Stephen- , pero hay que recorrer a pie. Es necesario
rerse con las personas''.
Para concluir esta discusin sobre el papel desempeado por la
comunicacin, el trabajo del gerente es significativamente un trabajo
con el control, mientras que las otras eres - suplir personal, coordinar y
reportar- reflejan aspectos imporcantes de controlar. Por ende, no se trata tanto de que esa descripcin del trabajo del gerente -que predomin
durante largo tiempo- fuera errnea, sino de que era estrecha porque se
concentraba en un aspecto del trabajo: el control de la uuidad mediante el
ejercicio de la autoridad formal.
Quizs a partir de 1960 el concepto del control empez a perder
su ascendiente, a medida que el plano de las personas en relacin con la
de procesar informaci6n, en particular por medio de dedicar mucho

tiempo a escuchar, a ver y a sentir, adems de hablar, pero eso puede
prctica gerencial adquira relevancia. Empero, debido a que ahora est en
condenar a un gerente a un trabajo de sobrecarga o de frustracin. En

un lado de la moneda gerencial existe la tentacin de llegar hasta el lugar
accionistas", el control est de vuelca -
y averiguar en persona lo que ocurre -
para "evitar la esterilidad que
furor el pensamiento centrado en "el resultado final" y en "el valor para los
y con ganas.
En mi libro anterior eleg dejar el aspecto del control por fuera de los
10 papeles de la prctica gerencial (aunque s inclu uno que se denomina-
se encuentra tan a menudo en aquellos que se aslan de las operaciones"
ba "asignar recursos" -
(Wrapp 1967:92). El peligro, obviamente, es que esto incremente la ten-
a una reaccin desmesurada de mi parte contra el exceso de atencin q ue
el control haba recibido. En cualquier caso, ahora s lo incluyo, pero de
dencia a micro administrar: a interferir en el trabajo de los dems, pero el

otro lado de esa moneda es "macro liderar": sencillamente ignorar lo que
ocurre. Regresaremos a esa idea cuando hablemos de nuestros embrollos
control.
,.
1
Controlar dentro de la unidad
: 1
que es un aspecto de controlar). Tal vez se debi
una manera tangible: en relacin con la manera como los gerentes ejercen
en el captulo 5.
La b es de budgeting, ingls para presupuestar. (Nota de /11 tmductom.)
73
74
En los campamentos de refugiados de N'gara, controlar estaba al

frente y al centro, simplemente porque tantas de las cosas que ocurran
asume responsabilidad por organizarla y por instituir los controles necesa- .
deban mantenerse dominadas por temor a que un inddente pequeo ex-
a quien se hace responsable del desempefio de esta. El truco es no evitar
plotara y se convirtiera en una crisis de gran tamafio. "Basta con pegar la

oreja al piso, Stephen, y averiguar ms sobre cmo estn los sentimientos
el papel de controlar pero s evitar verse envuelto por este - algo que
1
1
,i .
i
t ,
'
'
,. ...
~ ,.
11
Id
i '.
adems se aplica a todos los papeles de la prctica gerencial.

El Oxford English Dictionmy afirma que el origen de la palabra mana-
unin en el campamento de la Cruz Roja. Sobre eso versaban muchos de

los sistemas", procedimientos, reglas y reglamentaciones de la Cruz Roja.
ge proviene del francs -concretamente, de la palabra main, que significa
En contraste, durante el da en que observ Bramwell Tovey, el director de

orquesta, este exhiba un grado mucho menor de control explcito. Ese da
caballo y sus pasos" 13 Este es esencialmente el papel de controlar, que tiene

que ver con el manejo y la direccin de "subalternos" para garantizar que
escasamente "dirigi", en el sentido de dar rdenes, delegar tareas o auto-
hagan su trabajo. Sin embargo, cmo lo hacen los gerentes? Para ayudar a
rizar decisiones. La importancia del control, as como la de otros papeles

gerenciales, es fluctuante.
responder la pregunta, podemos enfocarnos en la toma de decisiones.
El papel de administrar -de cierta forma considerado sinnimo

de controlar- ha sido durante algn tiempo consignado en el trabajo ge-
Controlar por medio de la toma de decisiones Por lo general la toma de

decisiones se considera un proceso de pensamiento en la cabeza de quien
rencial como una accin rutinaria, aburrida, "burocr4tica''. Ciertamente,
decide -
en los aos 50, Peter Drucker (1954) distingua entre "los gerentes" y los
"administradores'', as como ahora los lderes se diferencian de los gerentes.
en cuanto a muchas decisiones reales, pero tomar decisiones implica algo
En lugar de correr a glorificar el liderazgo - "despojndonos de las des-
abarca los diversos aspectos de controlar. 14

Considere el modelo de toma de decisiones que se muestra en la
mano-, en referencia a "el entrenamiento, el manejo y la direccin de un
en las organizaciones generalmente el gerente. Quiz sea cierto
ms. De hecho, tomar decisiones puede considerarse como algo que
figura 3.3 en tres etapas: 1) definir (y diagnosticar) el asunto, 2) desarrollar
administracin, deberamos estar reconociendo el control como un com-
posibles cursos de accin para enfrentarlo y 3) decidir sobre el resultado
ponente inevitable de toda gerencia y todo liderazgo eficaces.
final. En torno a escas tres etapas se muestran cinco aspectos de controlar,
Linda Hill descubri que los nuevos gerentes que analiz vean con
connotaciones negativas la "administracin'', la cual de todos modos, aunque con reticencia, aceptaban como parte de su trabajo (2003:22) 12 Es
1 1
rios, quin lo har?; y en segundo lugar, porque en la unidad, es al gerente
entre los refugiados", le dijo Abbas Gullet a Stephen Omollo en una re-
lucidas plumas de la administracin para cambiarlas por el rico plumaje

del liderazgo" (Hales 2001 :53)- y de este modo reducir la gerencia a la
' '
MANAGING
probable que esto sea as porque, primero, si el gerente de la unidad no

12 Hales y Mustapha (2000: 13ff) encontraron que las expectativas en cuanto a la administracin eran compartidas por todos los gerentes que ellos estudiaron (en la forma de
planear el trabajo, asignar deberes y recursos, monitorear el desempeo laboral, impartir
instrucciones, etc.). Ciertamente, lo amerior les pareci ms extrao que las expectativas
en cuanto al desarrollo del equipo directivo, traducido en entrenamiento, tutora y de-'
ms.
13 Este uso no ha desparecido en absoluto, como en los "planes de administracin de

osos" sobre los cuales o hablar en el Parque Nacional Banff.
14 Vase Tengblad (2000), quien ha hecho una distincin semejante en la cual contrasta el director ejecutivo como encargado de la toma de decisiones con el papel como lder,
y en el cual analiza los "inconvenientespotenciales de obtener control eficaz mediante el
uso del poder decisorio" (p. 1). Tengblad encontr en su estudio de ocho directores e)ecutivos corporativos suecos que apenas el 7% de sus actividades se poda clasificar como
toma de decisiones. Concluy: "Si la toma de decisiones no es vista como una tarea del
gerente de mayor rango sino ms bien como un medio de control. surge un panorama
diferente. En este artculo se sugiere cjue i11jl11ir es la principal tarea del gerente de mayor
nivel" (p.26).
75
76
MANAGING
Figura 3.3 CONTROLAR POR MEDIO DE LA TOMA DE DECISIONES
Determinar
(desempeo)
Definir
e l asunto
Desarrollar
cursos de
accin
es un proceso de diseo deliberado para poder controlar el comportamienco. (En el captulo 5, contrascaremos lo anterior con la configuracin de
Decidir
el resultado
una estrategia como un proceso de aprendizaje emergente.)
Distribuir
(recursos)
Disear estructuras Los
Disear
(estrategias, estructuras, sistemas)
cionales: dividen el trabajo en su unidad; asignan responsabilidades a miembros individuales en relacin con la unidad; y luego organizan lo anterior en
Designar
(opciones)
Delegar
(responsabilidades)
gerente~ tambin disean estructuras organiza-
romo a una jerarqua de autoridad, que es la que queda plasmada en esos

"organigramas". Estas estructuras ayudan a establecer la agenda de las perso-
que se describen a continuacin: disear, delegar, designar, discribuir y

decerminar.
nas y de este modo controlan sus acciones (vase \'<latson 1994:32-33).
Disear sistemas De modo ms directo, los gerentes pueden hacerse carDisear El pensador ms eminente en el campo de la gerencia, Her-
go en sus unidades del diseo, e incluso a veces de la operacin, de diversos
bert Simon, consideraba que disear era su funcin ms esencial: la
siscemas de control relacionados con planes, objetivos, programas, presu-
intervencin para crear o cambiar algo (1969)
15
Los gerentes en ocasiones
/ puestos, el desempeo y dems. De hecho, Robert Simons (1995) encontr
participan en el disefo de cosas tangibles, por ejerr:iplo cuando dirigen

un grupo de crabajo especial para desarrollar un producto nuevo (el que
/ en sus investigaciones que los directores ejecutivos corporativos tienden a
discutiremos en el plano de la accin). Ac nos interesa el diseo de la in-
( seleccionar uno de esos sistemas (por ejemplo, la planeacin de la utilidad)

\. para convertirlo en una clave de su ejercicio de control. Morris observaba
fraescruccura de la unidad por medio de estracegias, estruccuras y siscemas
algo parecido en el sentido de que los directores que l estudi "creaban y
para controlar los comportamientos de sus integrantes.
16
establecan un sistema para administrar la disciplina en la escuela" -por

ejemplo mediante tarjetas- , de modo que "los estudiantes supieran que
Disear est1'1ltegias Una metfora que ciene buena acogida para describir
haba un registro escrito de su mal comportamiento" (1981: 104). Ntese

la naturaleza "de no intervencin" de esta forma de control: el gerente la
al gerente es la del "arquitecto" del propsito de la organizacin (Andrews

1987): la persona que disea sobre el papel para que los dems puedan
establece y luego el sistema es quien controla (parecido a la manera como

las estrategias deliberadamente diseadas cumplen el papel orientador).
construir - en el idioma de la gerencia estratgica, formular estrategias que

otros implementarn. Esto supone que la configuracin de una estrategia
15 Vase tambin Keough et al. (1992) en una entrevista con Jay Forrestcr sobre "El
director ejecutivo como diseador de la organ izacin".
16 Pe ter Senge ( l 990a) ha hecho referencia a este acto de disear como la creacin de
la infraestructura social de la unidad, primero concibiendo su propsito, visin y valores
centrales bsicos; despus al establecer (polticas), estrategias y estmcturas que los tradu- ,
cen en decisiones; y, por ltimo, al establecer los procesos de aprendizaje mediante los
Delegar Cuando delega, le asigna una tarea a otra persona segn un prin-
cipio ~d hoc: Se le indica a una determinada persona que realice una acti-
t
f
vidad especfica. Por ende, esto se muestra en la figura 3.3 como algo que
surge de la primera etapa de la toma de decisin. Al delegar, el gerente
identifica la necesidad de hacer algo pero le deja a otra persona la decisin y
el obrar (tal vez se reserve el derecho a autorizar la eleccin final
77
78
MANAGING
Lo complicado en el asunto de delegar es el dilema al que se hizo
Aportamos informacin o simplemente ofrecemos opiniones, debati-
referencia en el ltimo captulo (y que se analiza en detalle en el captulo
mos los puntos a favor y en contra de las alternativas y de este modo
5: Cmo delegar cuando el gerente, como centro. nervioso, est mejor
presionamos el surgimiento de una mejor decisin, revisamos decisio-
informado pero carece del tiempo para hacer la tarea o incluso transmitir
nes que otros han tomado o estn a punto de tomar, las animamos o las
la informacin necesaria para que otra persona haga las cosas?
desanimamos, las rarificamos o las vetamos. (1983:50-51).
Designar Si delegar se concentra en la primera etapa de la toma de deci-
Distribuir D istribuir -concretamente asignar recursos como resulta-
siones, entonces designar, incluido el acto de autorizar, se concentra en
do de otras decisiones-
la ltima etapa -
cuando se opta por una u otra cosa especfica. En
ce atencin por separado por la gran importancia que tiene en el trabajo
ocasiones, estas tienen que ver con asuntos que simplemente surgen y que
ui1 gerente autoriza o
gerencial.
Los gerentes pasan buena parte del tiempo utilizando sus sistemas
niega una decisin que propuso otra persona en la unidad. Desde luego,
de presupuesto para asignar recursos - dinero, materiales y equipo, ade-
no siempre es tan sencillo.
ms de los esfuerzos de otras personas-, pero asignan recursos tambin
se pueden resolver con rapidez, por ejemplo cuando
..'
'
;'
es tambin una forma de designar, pero mere-
de. muchas otras maneras, por ejemplo en la manera como programan su

La asistente le pregunt a Catherine Joint-Dieterle, del museo de la
propio tiempo y disean las estructuras de la organizacin con el fin de
moda, sobre la contratacin de una persona para una vacante. "Ah, no,
determinar cmo otras personas reparten su tiempo.
yo conozco al tipo. No me interesa'; respondi; pero en vista de que la
Note que el hecho de tratar algo como un "recurso" equivale a consi-
asistente insista, ella acept reunirse con l, lo cual hizo ms adelante
derarlo informacin - a menudo numrica- para efectos de control. As
ese da. Luego lo contrat de inmediato y coment: "Ha pasado por un
que "asignar recursos" es funcionar en el plano gerencial de la informacin,
tiempo difcil - tena que darle una oportunidad''. Buena parte de las
en el papel de controlar. C iertamente, tratar a los empleados como re-
solicitudes de au torizacin durante los 29 das surgi en reuniones ad-
cursos humanos" significa tratarlos como si fueran informacin, no
ministrativas, que solan ser para hablar de los gastos pendientes, por
personas: quedan reducidos a una dimensin limitada de su ser com'...
ejemplo cuando el doctor Webb, el director de servicios geritricos del
pleto. Ms adelante hablaremos sobre cunto de lo que hoy se considera
hospital, se reuni con la gerente de negocios: ella tena dos preguntas
gerencia interpersonal en el plano de las personas en realidad se reduce a
y l daba respuestas breves, en su mayora de s o no.
un control impersonal de las personas en el plano de la informacin.
Esta clase de designacin puede ocurrir de una manera formal o in-
D eterminar Por ltimo llegamos a determinar, que hoy en da es una
formal, siendo la segunda opcin quiz mucho ms comn y muy variada.
manera cada vez ms popular de controlar, aunque en realidad no se hace
Considere el comentario que hizo Andy Grove, de Intel:
con ese nombre. ("La gerencia por objetivos" es una de las ms conocidas),
Cuando hablo de determinar, me refiero a imponerles metas a las personas .
Claro que de vez en cuando los gerentes de hecho sf tomamos una
y esperar que su desempeo se aj uste a ellas: "aumentar las ventas en un
decisin, pero por cada vez que eso ocurre, participamos en la toma
10%" o "reducir los costos en un.20%" - y "hacerlo e~ mis primeros 100
de muchas, muchas otras, y lo hacemos de una variedad de maneras.
das". El gerente se pronuncia y luego da un paso atrs. De hecho, suele
79
80
MANAGING
ocurrir que esas metas estn alejadas incluso delas estrategias mismas, pues
EJERCER LA GEREl\JCIA CON LAS PERSONAS
determinar es lo que por lo general se favorece cuando el gerente no tiene

un marco claro. Con demasiada frecuencia, cuando los gerentes no sa-
Ejercer la gerencia con las personas, y no mediante la informacin, es
ben qu hacer, presionan a sus subalternos a "dar resultados".
acercarse un paso a la accin pero aun as permanecer a distancia de
En buena parte, y por la mis1na razn, mucho de lo que ahora se
esta. En este plano, el gerente les ayuda a otras personas a hacer que las
denomina planeacin estratgica equivale a determinar. Tratada como un

proceso formulado y arraigado en el anlisis ms que como una sntesis,
cosas ocurran: las otras personas son las hacedoras.

Ejercer la gerencia en el plano de las personas requiere una actitud
la planeacin estratgica suele desanimar la creacin de estrategias puesto
por completo diferente a la que es necesaria para ejercerla en el plano de la
que la gerencia queda reducida a "moler nmeros" -
a establecer metas
informacin. All las actividades del gerente son instrumentales y utilizan
de desempeo para impulsar los comportamientos (vase mi libro de 1994
la informacin para impulsar a las personas hacia fines concretos. Ac las
The Rise and Fa!! ofStmtegic Planning). "Aumentar las ventas en un 10%"
personas no estn tanto impulsadas sino que se las anima, a menudo hacia
no es una estrategia.
fines que favorecen de modo natural. Y por eso Linda Hill se refiere al
contraste de "Tengo que lograr cumplimiento de parte de mis subalternos"
Durante los 29 das observ una serie de reuniones de planeacin

que poco tenan que ver con la estrategia y s ms con organizar o presupuestar, incluso programar el trabajo, segn se discute en el recuadro
con "El cumplimiento no es lo mismo que el compromiso" (2007:3), y

despus contina: "La gerencia tiene mucho que ver, si no todo, con ne-
correspondiente.
gociar la interdependencia como con el ejercicio de la autoridad formal ...
No me propongo desdear el significado de establecer metas, lo cual

es a menudo necesario, sino ms bien resaltar el hecho de que el acto de
'Ser el gerente' significa no solo adoptar una postura de autoridad sino
determinar tiene que ir acompafiado de otras cosas. Los gerentes deben ir
la de afuera - y ms todava en cargos de alto nivel (2003:262).

Despus de varias dcadas de pensamiento POSDCORB y de tcni-
ms all de las metas -
adentrarse en ellas, trascenderlas hacia el funcio-
namiento de sus unidades. Las llamadas metas desafiantes estn muy _bien
siempre y cuando el gerente acompae de acciones personales la charla general. Dicho de otro modo, determinar un poco est bien; la gerencia
con base en determinar no lo es.
Determinar es fcil - demasiado fcil para los gerentes que han perdido el contacto. Los objetivos estn bien cuando se combinan con ideas.
Cuando no, pueden degradar las organizaciones, que deben ser adminis-
,
1
1
1
1
1
1
tambin volverse ms dependiente de los dems", de la gente de adentro y
cas taylorean~s, los experimentos Hawthorne de los aos 30 (Rothlesburger

1939) demostraron con impacto dramtico que la gerencia es mucho ms
que el control de los "subalternos". Las personas hicieron su aparicin en
escena, o al m:enos hicieron su aparicin en la literatura, como seres humanos con preocupaciones y por tanto para ser "motivadas" y ms adelante
"f;acu1tadas" por sus gerentes. "In fl utr
. " entro' a reemp1azar a ...mrormar
e
", y
el compromiso empez a competir con el clculo. Ciertamente, para los
tradas como un todo, no como una coleccin de partes inconexas.

Para concluir, controlar en el plano de la informacin es importante,
afias 60 y mediados de los 70, la administracin de las personas, independientemente de la sustancia de su trabajo, se convirti prcticamente e'n
pero no cuando est alejado de las personas y de sus planos de accin o,

peor an, cuando se utiliza en reemplazo de otros papeles en estos planos.
una obsesin en la literatura, a travs de una sucesin de rtulos de moda

como "relaciones humanas'', "teora Y", "gerencia participativa", "calidad
de la vida laboral" y "gerencia de calidad total". Y luego "recursos humanos" -
vele vmlt:i otrn
Vf':7..
81
82
MANAGING
No obstante, durante todo ese tiempo las personas siguieron siendo .
La planeacin "estratgica" como ... encuadrar?, determinar?,

programar el trabajo?
"subalternas": "la participaci6n,, las mantuvo subordinadas porque

esto se conceba como algo que se conceda a instancias del gerente, quien todava estaba en completo control. Y el trmino posterior
En determinado momento aPaul Gilding, director ejecutivo de Greenpeace, se le unieron dos de

sus subalternos,Annelieke,quien lleg con un gran cerro de rota folios, ySteve. (El informe completo sobre su da aparece en el apndice).Annelieke exhibi los cuadros, el primero titulado"Ejercicio
bsico de planeacin"y empez aexplicarlos. (Los cuadros tenan ttulos como"Rnanciacin eimplicaciones de la planeacin estratgica;"Estructura poltica"y"Estructura de lascomunicaciones'.)
Sin embargo, Paul interrumpi:"Antes de empezar, cul es la finalidad del ejerciciorAnnelieke
respondi:"Contar con un plan de trabajo para toda laorganizacin - quin hace qu'.'Mientras
analizaban los cuadros, Paul coment: "Tenemos que analizar bien el plan estratgico antes de
implementarlo"y"deberamos tener unosobjetivos de desempeo parael plan estratgico':
Luego Annelieke escribi una lista enel tablero:"1) Objetivos/misin; 2) Dividir las metas;
3) Comunicacin;y empezaron a hablar sobre cmo proceder."Estamos haciendo tormenta de
ideas oapenasrevisando sistemticamente?;pregunt ella en cierto mom~nto, yen otro coment:
"Pienso que deberamos proseguir; podemos hablar [de las campaas, el primer grfico] durante
dos das, estoy segura.Ahora, la asignacin de recursos [el segundo grficoJ;anunci.
Acaso estos tres directores de Greenpeace estaban dirigien.do osiquiera trazando estrategias? Ciertamente trataban de poner un poco en orden la cabeza, comprender las complejidades
de dirigir Greenpeace. Sin embargo, la estrategia, como perspectiva general ocomo posiciones
especficas, aduras penas se mencion. El ejercicio pareca reducirse auna descomposicin: de la
org(lnizacin en una coleccin de partes y los cuadros enuna coleccin de deseos. Estos gerentes
no estaban derivando estrategia de la estructura como tampoco estaban derivando ideas de la
planeacin.
Tal vez, por lo tanto, planear realmente significa "priorizar"- poner las cosas en orden
para efectos de decidir"qu"hay que hacer"cundo;lo que en el modelo deeste captulo se denomina programar el trabajo. Como escribi Aaron Wildavsky:"Solo y atemorizado, el hombre est
amerced de fuerzas extraaseimpredecibles, as que deriva el consuelo que puede de desafiar al
destino. Grita sus planes ala tormenta de la vida. Aun si lo nico que escucha es el eco desu propia voz, ya no est solo. Abandonar su fe enla planeacin desatara el terror que tiene encerrado
dentro des"(1973:151 -152).
r)t
11
-fat11ltar o empodemr- no c:l!11bi6 lo anterior, porque en s mismo

indicaba que el poder se mantena en manos del gerente. Los trabajadores verdaderamente facultados, como los mdicos en el hospital,
incluso las abejas en la colmena, no esperan regalos de sus dioses gerenciales; saben qu tienen que hacer y lo hacen. "Hay que tener cuidado
cuando se habla de 'facultar"' con las personas que trabajan en el parque,
me dijo Charlie Zinkan, el Superintendente del Parque Nacional Banff:
"Tenemos mecnicos que leen la Harvmd Business Review!". Como lo

expresa Len Sayles: "La satisfaccin laboral intrnseca solo la pueden obte-
f
l
ner los mismos empleados. No se puede servir en bandeja" (1964:53). De

hecho, buena parte de lo que hoy se denomina "facultar" es en realidad
deshacerse de aos de estarle quitando facultades a la gente (vase Hales
2000 y Peters 1994:6).
A las personas tambin se las mantuvo subordinadas de otra forma. El enfoque de toda esa atencin era sobre las personas internas de la
unidad, quienes le reportaban de modo formal a su gerente. Solo despus
de que se iniciaron investigaciones serias sobre el trabajo gerencial se hizo
evidente lo obvio: los gerentes suelen pasar al menos una cantidad equivalente de tiempo con las personas externas a su unidad que con los llamados
subalternos. Esta seccin por lo canto describe dos papeles gerenciales en el
plano de las personas: liderar a las personas dentro de la unidad y relacio-
narse con personas por fuera de esta.
Liderar a las personas dentro de la unidad

Cuando un especialista empieza a ejercer como gerente, por lo general
el cambio ms grande es (o debera ser) el cambio de "yo" a "nosotros".
83
84
MANAGING
Habindose hecho responsable por el desempeo de otros, el primer ins-
La palabra lidert1zgo tiende a ser utilizada en dos sentidos diferentes.
tinto, como descubri Hill, es pensar: "Bien, ahora puedo tomar las de-
El primero es en relacin con la posicin y las personas lideradas: el lder
cisiones y emitir las rdenes". Pronto, no obstante, s~rge la conciencia de
est a cargo, motiva e inspira, despierta de un golpe y provoca admiracin,
que "la auto ridad formal es una fuente muy limitada de poder" y de que
reencamina empresas debilitadas. Y es en este punto en donde entra la dis-
ser gerente lo ha vuelto "ms dependiente ... de que otros hagan las cosas"
(2003:262). Hace su entrada entonces el papel de liderar.
tincin entre los lderes y los geren.tes. Tambin es aqu donde entran esos
Tal vez se ha escrito ms sobre el liderazgo que sobre todos los dems
aspectos de la gerencia combinados. Los Estados Unidos, en particular,
cursos de "liderazgo": la persona pasa un par de das en un aula, un par de

aos en un programa de maestra en administracin de empresas y (si se
ha de creer en la hiprbole) sale al otro lado lista para ejercer el liderazgo.
Empero, trate usted de hacerlo y descubrir, como lo hicieron los nuevos
estn obsesionados con el liderazgo, ahora ms que nunca. (Cuando en el

2007 ingres al sitio web de la Maestra en Administracin de Empresas de
gerentes que estudi Hill (2993:92), que adems de ser aprendido, el
la Universidad de Harvard, encontr las palabras lder y lidert1zgo ms de

50 veces). Como anot Hill:
liderazgo se gana, no se confiere.

En el segundo sentido, el liderazgo es visto ms ampliamente,
Desde los primeros das en el trabajo, [los nuevos gerentes] salpica-
a menudo ms all de la autoridad formal: un lder es cualquier persona que abre camino, traza una direccin que les muestra a otros por
ban la palabra "liderazgo" por coda su conversacin y anunciaban, por
donde proseguir. Un gran inventor es un lder (incluso si es un ermi-
ejemplo, que se proponan liderar la organizaci611. El liderazgo pareca
tao); tambin lo es cualquiera que tome la delantera en una organiza-
ser una frase para todo. [Sin embargo], no eran capaces de articular con
cin, independientemente de su cargo, como en aquellas historias sobre
mucha certeza qu querlan decir con ella. (2003: 105)
trabajos silenciosos en departamentos menores que han cambiado a las
Identifique una organizacin que tenga un problema y encontrar

toda clase de personas que proponen que el liderazgo es la solucin. Y si
!,
empresas.
Aprecio ambos puntos de vista - necesitamos toda la direccin
creativa posible, pero en este libro y en particular en este captulo, quie-
entra un nuevo lder y las cosas mejoran, sea cual sea la causa (una eco-
ro describir el liderazgo como un componente necesario de la gerencia-
noma ms fuerte, la quiebra de un competidor), encontrarn la prueba
en particular en lo que se refiere a ayudar a enganchar el inters de
de que estaban en lo cierto. Esto forma parte dt;: nuestro "romance con el
liderazgo" (Meindl et al. 1985).
las personas en la unidad para funcionar de modo ms eficaz. En este esp-
Es verdad que el liderazgo puede cambiar las cosas, pero no es en
ritu, Lombardo y McCall han escrito sobre los gerentes "que no se refieren
a s mismos como lderes" sino que ms bien "adoptan el liderazgo" en
absoluto la respuesta definitiva - no m s que controlar o trazar estrategias. Para que una organizacin sea eficaz, el liderazgo tiene que fun-
si tuaciones concretas (1981:23); en el captulo siguiente, en una seccin
cionar lado a lado con otros factores, en panicular adems del "sentido
da visin del liderazgo.

Los lderes ejercen este liderazgo con las personas como indivi-
de comunidad". De hecho, por estos das muchas organizaciones podran

utilizar un poco menos del liderazgo (vase Raelin 2000; Mintzberg
2004a).
denominada "La gerencia ms all del gerente", hablaremos sobre la segun-
duos, uno a uno; con equipos; y con toda la unidad u organizacin en

relacin con su cultura. Empezaremos por las personas como individuos,
85
86
MANAGING
en dos aspectos: vicalizar a las personas y desarrollarlas (vase Raelin
Este aspecto del liderazgo aflor de manera ms clara en los das que
2000:155).17
pas en los campamentos para refugiados. Todos los "delegados" de la

Federacin Internacional de la Cruz Roja, la mayora de ellos experimen-
Vitalizar a las personas Llmese como se llame, los gerentes pasan buena
tados en atencin de desastres, tenan una "contraparte" en la Cruz Roja
parte del tiempo ayudando a generar comportamientos ms eficaces por
de Tanzania a la cual entreoaban. Abbas Gullet pareca dedicar buena
parce de quienes dependen de ellos: los motivan, los persuaden, los apoyan,
parte de su tiempo a esa clase de entrenamiento, adems de las tareas
los convencen, los faculcan, los animan, los hacen participativos, pero cal
vez codo est se expresa mejor de otra manera: en el papel de liderar, los
ms habituales de revisar el desempeo, avisar de vacantes y entrevis-
gerentes ayudan a que se ponga en uso la energa que existe de modo
cripcin completa del da de Abbas).
tar a los postulantes. 18 (Vase el apndice donde se encuentra una des-
natural dentro de las personas. Para citar las palabras de un director ejecutivo destacado: "La funcin [del gerente] no es supervisar o motivar, sino
En ocasiones, como parte de este trabajo de desarrollo, los gerentes
liderar y posibilitar" (Max DePree, de H erman Miller, 1990).
"hacen" para poder desarrollar -
en otras palabras, actan, no canco para
lograr que se haga algo sino para dar ejemplo de accin a los dems. Andy
Desarrollar a los individuos Tambin en el nivel individual, los gerentes
Grove, de Inrel, dice que "nada lidera mejor que el ejemplo" y agrega que
acompafian, entrenan, sirven de mentores, ensean, dan consejo, prestan

soporte: en general, ayudan a desarrollar a los individuos en sus unida-
"los valores y las normas de comportamiento simplemente no se transmiten

con facilidad mediante una conversacin o un memorando", pero s con
des. De nuevo, la amplia variedad de rtulos indica cunta atencin ha
gran eficacia mediante el hacer y el hacer de manera visible" (1983: 52).
recibido este aspecto de liderazgo. Sin embargo, tambin en este caso el

trabajo de desarrollar es tal vez mejor concebido como el de ayudar a
que las personas se desarrollen a s mismas. (Vanse nuestros esfuerzos

en este frente en www.CoachingOurselves.com). Y no me refiero solo a los
gerentes: considere esas encantadoras palabras de los maestros en Calgary:
"Perdemos la paciencia con la idea de que el maestro est presente solo para
'facilitar' el desarrollo de los nifios ... Estamos all para algo ms sutil y profundo: ayudamos a mediar el conocimiento, los problemas y las preguntas
Armar y conservar los equipos En el nivel grupal, los gerentes arman y

conservan los equipos dentro de su propia unidad. Esto implica no solo
crear lazos entre las personas en grupos cooperadores sino tambin resolver los conflictos dentro de estos grupos y entre ellos, de modo que
puedan proceder con su trabajo. "El lder ... es una persona que puede organizar la experiencia del grupo - ya sea el grupo pequeo del jefe de planta, el grupo ms grande de un departamento o toda la planta ... y as apro-
que los nios ya tienen" (Clifford and Friesen 1993: 19).
vechar el poder total del grupo. El lder hace al equipo" (Follet 1949: 12).
17 Una tercera serie de actividades gerenciales relacionadas - incluida la contratacin,

la remuneracin, la promocin y el despido de las personas- entra bajo el papel de controlar, no liderar, porque estas tienen que ver con la toma de decisiones. Desde luego cmo
el gerente lleve a cabo escas actividades puede ponerlo en el plano de las personas, pero ,
eso es cierto de codos los papeles gerenciales, hacer y negociar no menos que controlar y ,.
comumcar.
18 El tiempo que l~s gerentes pasan en este cipo de entrenamiento parece variar consi;
derablemente. Hales y Muscapha en su estudio de gerentes meqios de Malasia, enconcra~
ron que "las expectativas de mantener los niveles de personal )' de desempeiio eran ms
fuertes que las expectativas de mejorar el desempeo del personal" (2000: 13) mientras
que Hill encontr que los gerentes nuevos en los Estados Unidos ''.se sentan ms a gusto"
con las destrezas formales de manejo del personal (por ejemplo,' el entrenamiento) que
con las ms informales (por ejemplo; la asesorla y el liderazgo) (2003).
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88
MANAGING
Un modelo de prc tica gerenci al
promover los mejores esfuerzos en las personas, alineando sus intereses con
Se ha escri to mucho sobre esto y, de nuevo, no es necesario repetirlo, pero una observacin hecha por Hill s merece la pena repetirse. Los
las necesidades de la organizacin. En contraste con tomar decisiones
nuevos gerentes que ella estudi inicialmente concebaf) su "papel de admi-
como una forma de controlar, la cultura consiste en darle formrt a la
nistracin de las personas como el de construir las relaciones ms eficaces
decisi6n como una manera de liderar. "Uno de los directores recorre la
[que pudieran] con cada subalterno como individuo", y por eso ellos "no
escuela recordndoles a los maestrps y estudiantes cules son sus deberes
lograron reconocer, mucho menos manejar, sus responsabilidades como

constructores de equipo". Sin embargo, con el tiempo, al punta de errores,
se dieron cuenta de la importancia de esto (2003:884).
y exhortando a todos los participantes en el proceso de aprendizaje a que

se esmeren en hacer un buen trabajo y en tener un desempeo ejemplar"
(Morris et al. 1982:691). Eso fe lo que en gran medida hizo John Cleghorn
en el tiempo que estuvo en las sucursales del Royal Bank en Montreal: promova los valores del banco ante todo el que se le atravesara.
Quizs esto ocurre porque "a los nuevos gerentes los engaa" la estructura de la organizacin: "suponen que si todos los trabajadores desempean sus funciones seg1fo algn tipo de plan maestro o direccin, no
habr necesidad de contacto o intervencin humana" (Sayles 1979 :22).
energtico de la cultura de su unidad. En palabras de W illiam F. W hyte,

en su estudio clsico sobre las pandillas callejeras:
En otras palabras, el papel de controlar se ocupar de la coordinacin necesaria. No es as, escribi Sayles, y esto fue evidente para m mientras
Fabienne Lavoie trabajaba para coordinar a sus enfermeras y convertirlas
Antes el gerente era descrito como el centro nervioso de la informacin en la unidad. Ac el gerente se puede describir como el centro
en un equipo de funcionamiento gil, y mientras Abbas Gullet pona a los
El lder es el punto focal de la organizacin de su grupo. En su ausencia,
delegados y contrapartes a trabajar de manera conjunta en los campamentos de refugiados.
los integrantes de la pandilla se dividen en una serie de grupos peque-
fios. No hay una actividad comn o conversacin general. C uando apa-
Hill (2003:289) cita a Peter Drucker (1992) sobre la diferencia entre

administrar a las personas que juegan en un equipo (como en el bisbol)
rece el lder, la situacin cambia de modo sorprendente. Las pequeas
frente a aquellas que juegan como equipo (como en el ftbol o en una or-
general y con frecuencia sobreviene la accin unificada. (1955:258)
unidades se forman en un grupo grande. La conversacin se vuelve
questa). Kraut et al., del mismo modo, comentaban sobre equipos exitosos
de atletismo que tienen "una habilidad casi misteriosa para desempearse
En los aos 80, con el gran xito de las empresas japonesas, surgi
como una unidad, y para que los esfuerzos de los individuos se integren de
mucha atencin hacia lo que en ese momento se consideraba la clave de
manera inconstil". La gerencia como "un deporte de equipo . . . exige cosas

semejantes de sus jugadores" (2005: 122).
ese xito: la cultura corporativa (por ejemplo Pascale y Athos 1981), pero a
Establecer y fortalecer la cultura Por ltimo, en la unidad completa; y

ms comnmente para el director ejecutivo de toda una organizacin, los
gerentes desempean un papel clave en establecer y fortalecer la cultura.
Se supone que la cultura har de modo colectivo lo que otros aspectos del papel de liderar hacen por los individuos y los grupos pequeos: "
medida que el Japn se empez a enfrentar despus a dificultades econmicas, ese mensaje se perdi; ciertamente, qued anegado por el surgimiento
de una mentalidad cencrada en el resultado final (vale decir controlar). Era
un error: las grandes empresas siguen siendo aquellas con grandes culturas:
en Japn y otros lugares. Considere si no el xito inmenso de Toyota, una
empresa que se ha conservado fiel en gran medida a la visin que se tiene
en Japn de la cultura corporativa.
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90
MANAGING
Un modelo d e prctica gerencial
Quiz nadie ha escrito de modo ms elocuente sobre el papel del ge-
A este respecto considere la abeja reina en la colmena: "No emite r-
rente en la construccin de la cultura que el socilogo Phillip Selznick, en
denes; obedece con tanta docilidad como el ms humilde de sus sbditos,
un pequeo libro publicado en 1957 llamado Leaders_hip inAdministration.

rcter de la organizacin", construye "poltica" (ahora llamada estrategia)
el poder puro ... que llamaremos 'el espritu de la colmena'" (Maecerlinck

1901). Por su misma presencia, que se manifiesta en la emisin de una sustancia qumica, ella unifica los miei:nbros de la colmena y los impulsa hacia
"y la hace parte de la estructura social de la organizacin" mediante "la
la accin. En las organizaciones humanas, a esa: sustancia la denominamos
personificacin institucional de propsitos" y la infusin del sistema "con
cultura; es el espritu de la colmena humana.
Utiliz otros rtulos, pero su enfoque era claro: el lder le da forma al "ca-
La cultura de una organizaci6n puede ser ms bien difcil de
valor". Es. as como una organizacin "prescindible" se convierte en una

19
lo cual obviamente trasciende el procesamiento de informacin, incluso el
establecer, y de cambiar -quiz tarde a.fas, si es que ocurre-, pero

puede ser relativamente fcil destrnirla bajo una gerencia descuidada.
Es por ello que el sostenimiento de la cultura estuvo al frente y en el cenero
desarrollo de estrategia, hacia un sentido de visin como fuerza impulsora
durante varios de los das que pas con los gerentes de organizaciones muy
de la organizacin como comunidad. Bolman y Deal escribieron que "la
antiguas:
"institucin" sensible.
Otros se han referido a esto como "la administracin del significado",
t area de los lderes es interpretar la experiencia": las lecciones de la historia,

lo que est ocurriendo en el mundo y dems, para "dar significado y propsito ... con belleza y pasin" (1999:43).
En los campamentos de refugiados, Abbas Gullet, como director de la
subdelegacin y como su miembro ms experimentado, era el portador
En palabras de Mary Parker Follett, el liderazgo puede transformar

"la experiencia en el poder ... Los administradores ms capaces no se limitan a derivar nociones lgicas de la variedad de h~chos del pasado . .. tienen
una visin del futuro" (1949:52,53), que sirve "para interpretar nuestra
experiencia ante nosotros mismos", lo cual nos conduce "a tomar decisiones sabias" y no se trata de que los lderes "nos impongan decisiones sabias.
de la cultura de la Cruz Roja y estaba tan preocupado por lograr que los
otros la apreciaran como por entrenar para la atencin de desastres.

En un cuerpo policial esperaramos ver una buena cantidad de control
convencional, en forma de reglas, estndares de desempeo y formularios que llenar. Eso no falt en los das que pas con tres gerentes
de la RCMP, pero el mayor nfasis pareca estar en la cultura: controlar
Necesitamos lderes, no amos ni conductores . .. Ese es el poder que crea
el comportamiento mediante el compartimiento de las norma s, con
comunidad" (1920:229, 230).
base en una socializacin cuidadosa: el superintendente lnkster visit

la escuela de entrenamiento de oficiales y habl ex temporneamente
durante media hora, seguida por un perodo de preguntas y respuestas
"
19 Selznick d iferencia este aspecto cultural del liderazgo de los aspeccos individuales
y de grupo que se analizaron anteriormente, los cuales l llam "interpersonales", mien
tras que "la tarea [del lder] es allanar el camino de la interaccin humana, fac ilitar la
comunicacin, evocar una devocin personal y disipar la ansiedad" por "la eficiencia de
la empresa". El lder institucional, en con traste, se preocupa por "la promocin y el per
feccionamiento de los valores" (1957:27-28).
20 Cohen y March han escrito, de manera semejante, que "se espera que [el presiden,
te de la universidad] recoja las verdades histricas de la universidad como institucin"
(1986:39).
sin pelos en la lengua.
Para concluir esta discusin sobre el papel de liderar podemos regre~

sar a la metfora del lder como director de orquesta; sobre la plataforma,
plenamente en control. Ejercer el liderazgo es de verdad as? Lea el recuadro a continuacin.
91
92
MANAG ING
Un modelo de prcti ca gerencial
Algunos mitos sobre el director de orquesta como lder

En el director de una orquesta sinfnica tenemos el liderazgo captado de modo perfecto
en su forma caricaturesca. El gran jefeest parado ante el podioy sus seguidores estn
dispuestos en derredor suyo, listos para responder acada orden. El maestro eleva la batuta
y todos interpretan al unsono. Otro movimiento y todos se detienen. Absolutamente a
cargo - el sueo de un gerente. Empero, la imagen es por completo un mito.
Por unaparte, como me indic con prontitud BramwellTovey,directorde laOrquesta
Sinfnica de Winnipeg, se trata de una organizacinde subordinacin yeso incluye al director. (Vase el apndiceque contiene una descripcincompletadel da de Bramwell,incluidos
sus comentarios.) Mozart tiene las riendas.Incluso ese gran maestro, Toscanini,deca:"Nosoy
un genio. No he creado nada. Interpreto lamsica de otros hombres" (lebrecht 1991:captulo 4,p.1).De qu otra forma se explicara el fenmenodel gran"director invitado"?Trate de
imaginar un"gerente invitado"en casi cualquier tipo de organizacin. 11
Observar los ensayos reforz este mensaje. Vi mucha ms accin que afectividad
interior. Bramwell Tovey estaba haciendo. Ensayar es el trabajo de laorganizacin y l la
administraba deforma directa, como el proyecto que realmente es. l administraba con los
resultados en la mira: el ritmo, el patrn,el tiempo, el sonido - suavizndolo,armonizndolo, perfeccionndolo. (Bramwell meescribidespus, en respuesta aestos comentarios:
"Enel sentido tradicional, hago la mayor parte de mi funcin de lder durante la presentacin, cuando, por medio de gestos fsicos, controlo por completo las intervenciones de la
orquesta - ysaber en qu momento intervenir lo es todo':Tal vez para l, pero escasamente para la mayora de los gerentes.) En este caso, si se quiere, l estaba operando conla
orquesta, no liderando laorquesta, ni siquiera dirigindolo.
Noobstante, si tenemos que ir msall deun liderazgo en primer plano, quiz
debemos colocarlo en el trasfondo. El mismo Bramwell lo llam"liderazgo encubierto'.11
Como ya se dijo, cuando a Bramwell se le pregunt por su liderazgo, respondi:"Nunca
21
22
Dehecho, lnk.sonet al. (2001) han escritoun artculoscbre"el ge1ente interino~

Tan atractivo les result alos editores de la Harvard Businm Review,que lo utilizaron como ttulo de un
:irtr 11ln <'"~' ~<fl
invi><tn1rin (Uint1liPrn
lQQ~l
hablamos sobre 'la relacin'~ Sin embargo, era claro que l s tenaen mente el liderazgo: todo ese "hacer"estaba influido por diversos asuntos de afectividad - unadificultad
entre dos msicos, sus sensibilidades, aspectosdel contrato con el sindicato, el temor ala
reprobacin en supapel como un principal entre iguales.
liderar enel nivel individual, d~ equipo, de laorganizacin ode la unidad es algo
que se distingue con facilidad en casi todos lostrabajos gerenciales. No eneste caso.
Bramwell expres con claridad que durante los ensayos estaba prcticamente
excluida la intervencin directa del lder en relacin con los individuos. En este caso yen
el nivel del grupo, haba algo muy curioso: un equipo compuestopor 70 personas. Desde
luego, existen"secciones" dentro deunaorquesta, cada una con su propia cabeza, pero son
intrpretes, no gerentes.Cuando la orquesta interpreta, incluso cuando ensaya, solohay un
gerente ysolo un equipo.De modo que laconstruccin de un equipo convencional no es
posible. Bramwell dijo en broma en una presentacin que hicimosjuntos de_spus:"No veo
mi trabajo como el deun gerente. Se me parece ms al de undomador de leones!': Una
buena anotacin que provoc risas, pero difcilmenterefleja laimagen de70 gatitosms
biendciles ubicados en filas bien organizadas, listospara empezar atocar sus instrumentosante el movimiento de labatuta.
Queda laconstruccin de lacultura.Qu significa en este caso? Setenta personas
se renen aensayar yluego se dispersan.Cundo se construye la cultura? Una vez ms,tal
vez de manera encubierta: por mediodela energa, laactitudyel comportamiento general
del directordeorquesta. Empero, ms all de esto, la cultura se construye en el sistema mismo.En otras palabras, observaba la cultura, no solo dela Orquesta Sinfnica deWinnipeg,
sino de las orquestas sinfnicas en general,desarrollada hace ms deun siglo. As que en el
caso de esta orquesta enparticular no se trataba tanto deque hubiera que crear lacultura,
sino deenriquecerla."EI director de orquesta es apenas un espejo que amplifica el mundo
enel que vive. Hamo Sapiens magnificado'.'(lebrecht 1991:S1).
As que prestenatencin todos ustedes "lderes" (ygenios del liderazgo). Quizs
un dase despierten ydescubran que Bramwell Tovey es la esencia debuena parte de
lagerencia contempornea y de su liderazgo encubierto. Entonces tendrn que bajarse '
desus podios jerrquicos, deponer sus batutas presupuestales y ponerse en el nivel del
piso, donde ocurre el trabajo real de su organizacin. Solo all puedenproducir una msica
hermosa ustedylosdems.
93
94
MANAGING
Relacionarse con personas externas a la unidad
Figura 3.4 LA GERENCIA EN LOS LINDEROS (en los parques de Canad)
Gobierno
"Nada legit_ima ni afirma la posicin de los lderes ms que su capacidad
1} DlJ~ Linderopoltico
para manejar las relaciones externas. Por encima de todo, los lderes controlan una frontera o interfaz (Sayles 1979:38). En el plano de las personas, relacionarse mira h~cia fuera as como liderar mira hacia dentro:
se concentra en la red de relaciones que los gerentes mantienen con

infinidad de personas y de grupos por fuera de sus unidades, bien
.,t
sea en otras unidades de la misma organizacin o por fuera de esta

completamente.
"En comparacin con quienes no son gerentes, los gerentes exhiben
una pertenencia a redes organizacionales ms amplias - pertenecen a ms
clubes, sociedades y otros grupos por el estilo" (Carroll y Teo 1996:437).
Homans (1958) se refiri a estas como relaciones de "intercambio" y
Kaplan las llam relaciones de "reciprocidad" (1984) - vase tambin su
excelente descripcin de lo que l denomin las "rutas de comercio" de los
gerentes-, porque el gerente da algo para poder recibir a cambio, inme-
Gerencia
regional
----
~T
,,
Gerencia de
/
~
'/,
~
Lindero operativo ~
"! \
/
~
Gerencia del
p arque
Grupos interesados
----
Grupos interesados .
::::
Lindero con grupos

interesados
Parques
diatamente, o como inversin en una especie de banco interpersonal.

zonas aledaas del Parque Nacional Banff, quien le reportaba a Charlie,
Las complejidades de relacionarse se hicieron ms evidentes durante
funcionaba especialmente en un lindero operativo, entre las operacio-
los das que pas con tres gerentes de los parques canadienses. Como
nes y la administracin, lo cual se muestra horizontalmente debajo de
se ilustra en la figura 3.4, todos ejercan la gerencia en los linderos -en-
la figura. Conectaba la accin con la administracin.
tre sus unidades y el contexto externo- pero en cada caso se trataba

de uno diferente. Sandy Davis, a cargo de la regin occidental, admi1
1.
I"
nistraba especialmente en un lindero poltico, que se muestra de modo
Es sorprendente la poca atencin que en lo que se escribe sobre la gerencia se le ha prestado al hecho de relacionarse, a pesar de la evidencia que
horizontal encima de ella, en especial entre sus parques en el oeste de
ha arrojado estudio tras estudio, a lo largo de varias dcadas, en el sentido
Canad y los administradores y polticos en Ottawa. Ella conectaba la
de que los gerentes son conectores externos tanto como lderes internos
poltica con el proceso. Charlie Zinkan, Superintendente del Parque
f':
Nacional Banff, quien le reportaba a Sandy, administraba especialmen-
(por ejemplo Sayles 1964; Mintzberg 1973; Kotter 1982a, 1982b). "Los
productos ms importantes del enfoque [de los ejecutivos eficientes] era'n
' 1
te en un lindero con personas interesadas, que se muestra verticalmente
las agendas y las redes, no los planes formales y los ~rganigramas" (Kotter
,"l..:!'
a cada lado de l, ya que varios agentes externos ejercan presin sobre
1982a:l27). Esta falta de atencin es todava ms sorprendente ahora, si
l. Conectaba la influencia con los programas. Y Gord lrwin, Director de
se tiene en cuenta hasta qu punto las organizaciones contemporneas se
ljl
11
11
11,..1
1.
95
'1
96
Un modelo de prctica gerencia l
MANAGING
para llegar a miembros de la junta. En los campamentos de la Cruz Roja,
embarcan en alianzas, emprendimientos conjuntos y otras relaciones de

colaboracin. 23
Muchas de estas relaciones vinculantes se desarrollan en el nivel de
Abbas Gullet y Stephen Omollo interactuaban con sus contrapartes de

Tanzania, personas de organizaciones no gubernamentales, oficiales de
los pares. En otras palabras, "los pares sociales tienden a interactuar entre
las Naciones Unidas, representantes de las agencias de refugiados y de
s a una alta frecuencia" (Homans 1950:186). Sin embargo, se extienden
donantes, y por correo y P.r telfono con oficiales de la Cruz Roja en
mucho ms y abarcan lazos con personas en cargos ms altos (incluidos
frica y Suiza.
los gerentes de los gerentes); con otros empleados y personas en la lnea

Un modelo del papel que desempea el gerente como relacionista se
de mando en la misma organizacin; con mucha gente externa en el flujo

de trabajo (clientes, proveedores, socios, sindicalistas, etc.); adems, con
muestra en la figura 3.5. Comprende las actividades de cultivar relaciones,

representar, comunicar y convencer, transmitir y amortiguar las presiones,
asociaciones de comercio y representantes del gobierno, expertos, repre-

sentantes comunitarios y otra serie de personas. 24 Morris et al., por ejem-
cada una de las cuales se analiza por separado.
plo, encontraron un director de escuela que "cultiva ... a las abuelas" residentes del barrio que conocen bien la comunidad y por tanto pueden
Cultivar relaciones Una cosa es muy clara. Cultivar relaciones es una
actuar como "observadoras" para la escuela, "y advertirle de novedades inusuales" (1982: 689).
actividad omnipresente: casi todos los gerentes dedican buena parte

de su tiempo a construir redes de contactos externos y a establecer
coaliciones para el apoyo externo. Kotter anotaba que todos los gerentes
Una gran variedad de personas establecieron lazos con los gerentes
generales que l estudi "asignaba~ un tiempo y un esfuerzo significativos
durante los 29 das de observacin. Fabienne Lavoie, del pabelln hos-
a1 comienzo de sus empleos [y tambin despus] al desarrollo de una red de

relaciones de colaboracin" y que "los ejecutores excelentes ... enfocaban
pitalario, se conectaba con los mdicos, los p~cientes y las familias de

los pacientes. John Cleghorn almorzaba con inversionistas financieros
del Royal Bank y les informaba con el fin de influir en ellos, mientras
que Brian Adams tena que trabajar con empresas socias de Bombardier
Figura 3.5 UN MODELO DE RELACIONES
Comunicar/convencer, Representar
de todo el mundo [Mitsubishi en Japn, BMW/Rolls-Royce en Europa,
~ <ltl"TI.,." TI
Honeywell en los Estados Unidos, etc.). Marc, a la cabeza del hospital,

estaba ubicado en una red de fuerzas intensas - su despacho pareca
bajo estado de sitio. Las fuerzas incluan a un gobierno decidido a re-
ducir los gastos del hospital y a mdicos que no dudaban en saltrselo

Es interesante anorar que Hill encontr que las personas que le reportaban al gerente tendan a ser ms conscientes de este papel, en sus expectativas de que su gerente
las protegiera. "Los subalternos pensaban que el gerente era su vinculo con el mundo
externo", especialmente como "amortiguador y defensor" (2003:33).
24 En su libro de 1979, Sayles las clasific como relaciones de Rujo de trabajo, relacio- '
23
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. . l . -! .. ~ .
J. ,._ ,__ . .
Transmitir
es
97
98
MANAGING
el cultivo de las relaciones de manera ms agresiva y construan redes ms

fuertes" (l 982a:67, 117).
Un modelo de prct ica gerencial
con los datos de sus contactos. En la Cruz Roja, Abbas Gullet haca gala
El lder [de la pandilla] es ms conocido y ms respetado por fuera de su

grupo que cualquiera de sus seguidores. Su capacidad de movimiento
social es mayor. Una de sus funciones ms importantes es relacionar su
grupo con otros grupos en el distrito. As la relacin sea de conflicto, de
competencia o de colaboracin, se espera que represente los intereses
de sus compaeros. El poltico y el estafador deben vrselas con el lder
para poder hacerse al apoyo de sus seguidores. La fama del lder por
fuera del grupo tiende a apoyar su posicin dentro del este y su posicin dentro del grupo respalda su reputacin con las personas de fuera.
de una habilidad especial para tender puentes, no solo entre el ingls
(Whyte 1955:259-260)
Carol Haslam, directora gerente de Hawkshead: la empresa cinematogrfica, mediaba entre los clientes y los productores, aprovechando lo
que pareca ser una inmensa red de contactos y una comprensin bien
afinada de la industria de la televisin en Gran Bretaa. Su agenda era
gruesa, debido especialmente a un directorio telefnico escrito a mano
1.
y el swahili sino entre los africanos y los europeos, y adems entre una
oficina principal en una prspera ciudad europea y el despacho de la
delegacin en el campamento en una empobrecida aldea de frica. En
la terminologa de Gouldner (1957), Abbas era un cosmopolita y un local, capaz de combinar su conocimiento formal de la institucin con su
conocimiento tcito de la situacin.
Una vez ms, es esclarecedor leer las dos descripciones de esta actividad de cultivar relaciones pues son asombrosame!lte semejantes, aunque
la una se refiera a un presidente de los Estados Unidos y la otra al lder de
una pandilla callejera.
Representar En el frente externo, los gerentes desempean el papel de

figuras visibles, representan oficialmente a su unidad ante el mundo
externo: el director ejecutivo que preside una cena formal, el decano de
una universidad que firma diplomas de los graduandos, el jefe de planta que saluda a los dientes que visitan la fbrica, etc. (Alguien dijo una
vez, apenas medio en broma, que el gerente es la persona que recibe a los
visitantes para que el resto de las personas pueda seguir trabajando.) "El
presidente de los Estados Unidos, adems de ser lder del partido poltico
que est en el poder, 'es la cabeza de la nacin en el sentido ceremonial del
trmino, el smbolo de la solidaridad nacional estadounidense'" (Informe
de Comit de los Estados Unidos, citado en Carlson 1951 :24).25
Las fuentes personales [del presidente Franklin D. Roosevelt] eran el
11
'
1
r
1
1
producto de una sociabilidad y de una curiosidad que se remontaban

a los tiempos del otro Roosevelt. Tena una inmensa familiaridad en
diversas fases de la vida nacional y en diversos niveles de gobierno;
tambin contaba con su esposa y la variedad de conraccos de ella .. .
Roosevelt explotaba de manera bastante deliberada estas relaciones y las
combinaba para ampliar su propio rango de informacin. Cambiaba
de fuentes a medida que sus intereses cambiaban, pero nadie que le
hubiera interesado en algn momento era del todo olvidado o inmune
de ser utilizado de repente. (Neustadt 1960: 156-157)
Bramwell Tovey pas la velada en casa del donante ms generoso de

la orquesta quien era el anfitrin de "El crculo del maestro''. All socializ con unos so donantes, pronunci un discurso breve y despus interpret el piano. En lo que l conceba como un gesto de relaciones
pblicas, Ralph Humble, Comandante de destacamento de la RCMP se
25 Selznick (1957) se refiri a estas actividades de representacin como las que defienden la "integridad institucional" de la organizacin, aunque ahora est ms de moda
hablar de defender su "legitimidad". Vase tambin Goodsell (1989) sobre "l a administracin como ritual".
99
100
MANAGING
reuni con algunas personas locales para actualizarlas sobre el manejo

de una queja.
Ben de los detalles y la manera concienzuda como adelant sus res- .

ponsabilidades de auditor era impresionante, pero tambin lo eran las
respuestas bien articuladas e informadas de Stephen.
'
Comunicar y convencer Los gerentes utilizan sus redes con el fin de conseguir apoyo para su unidad. Esto puede implicar sencillamente, en el plano de la informacin, comunicar informacin desde el centro nervioso a
las personas externas apropiadas - por ejemplo, decirles a esas abuelas que
viven cerca de la escuela que estn atentas a la presencia de expendedores
de drogas. O, en el plano de las personas, los gerentes buscan convencer
a las personas externas sobre lo que es importante para su unidad - por
1
1
1.
1
ejemplo, motivar al departamento de contabilidad para que aumente el

presupuesto, o utilizar espectculos y concursos para "orquestar la participacin de la comunidad" en la escuela (Morris et al. 1981-78). En el vocabulario popular, los gerentes defienden las necesidades de su unidad,
cabildean a favor de sus causas, promueven sus productos, abogan por
sus valores - y simplemente son como mercaderes .de iufluencia para
favorecer a la unidad.26
Buena parte del da de Rony Bauman estuvo dedicado a conceder entrevistas a la prensa y a los medios para dar vocera a las opiniones de
Mdicos sin Fronteras sobre la situacin en Somala, con el fin de influir sobre la opinin pblica. l "hablaba claro" ms que simplemente
hablar. En N'gara, Stephen Omollo pas una hora y media con Ben, un
representante de la oficina de Asistencia Humanitaria de la Comunidad
Europea, quien lo interrog sobre el uso de los fondos suministrados
para los campamentos de la Cruz Roja. En determinado momento,
Stephen dijo que el 98% de los hogares reciban los alimentos que se
supona que deberan recibir. "Qu tanto de eso termina de verdad en
su estmago" - quera saber Ben- y no ms bien canjeado para venderlo o tal vez cobrado como "impuesto"? El conocimiento que tena
Transmitir Relacionarse es una c~le de doble va: los gerentes que trafican influencias son blanco de las influencias entrantes, buena parte de
las cuales debe ser transmitida a otras personas en la unidad.
Para que Brian Adams, de Bombardier, lograra poner a volar ese avin
nuevo como haba prometido, todo tena que sincronizarse segn un
cronograma apretado. Para asegurarse de que los asuntos se resolvieran con prontitud, tena que trasladar a sus ingenieros las presiones que
le llegaban a l por parte de los proveedores y de los propios gerentes
a quien l responda. Del mismo modo, Carol Haslam, de Hawkshead,
tena que asegurarse de que la produccin interna de las pelculas respondiera a las preocupaciones externas de los clientes.
Estas actividades de comunicar, convencer y transmitir pueden requerir una mezcla bastante compleja de informacin e influencia, valores
y visiones. Aos atrs, el economista (y despus primer ministro) griego,
Andreas Papandreou, describi al director ejecutivo corporativo como un
"as de la coordinacin" quien de manera conscieme e inconsciente toma
"las influencias a las que est sometida la empresa" y las convierte en una
especie de "funcin preferencial" (1952:211). Es difcil especificar qu forma adquirir lo anterior, pero afios atrs, Mary Parker Follet expres la
misma idea de modo ms prctico y de manera bastante elocuente, en el
caso del lder comunitario:
Debe interpretar un barrio no solo para s mismo sino para otros'. ..
Debe conocer los grandes movimientos del presente y su significado y
debe saber cmo las necesidades ms pequefias y los poderes ms hu-
26
V;ise Duccon y Ashford (1993) sobre b "venta de asuntos". Bower y Weinberg '
( 1CJRC)) <nhrr "lo h~hilirb rl Pn ~< 11ntn< tl,, F<t~tln"
mildes de su barrio pueden hacerse encajar en los movimientos progre"" ~p
n 11P<rrn
rit>ninn ... Dehc estar siempre alerta y listo para recoger
101
102
MANAGING
los diversos hilos y formarlos en una sola cuerda de esfuerzo unificado.
consecuencia pueden enojarse y sentirse menos inclinadas a co- .
Es el observador paciente, el vocero activo y el expositor sincero y ferviente de la conciencia de una comunidad. (l 92q: 230-23 1)
laborar
Amortiguar Es especialmente en la combinacin de todas esas actividades

de relacin donde se aprecia el acto de equilibrismo que requieren el arte
y el oficio de la gerencia. Los gerentes no son solo canales a travs de los
cuales pasan la informacin y la influencia; son tambin las vdfvultts de en-
como cuando una empresa aprieta demasiado a sus
proveedores.
Por ltimo estn los cuentagotas, los que ejercen muy poca presin sobre las personas 9e afuera y ello redunda en que las necesidades de la unidad no quedan bien representadas. Un ejemplo
de ello son los gerentes que no les exigen mucho a los proveedores y por lo tanto la gente se aprovecha de ellos.
trada a esos canales, y controlan lo que sigue adelante y cmo lo hace. Para
utilizar otras dos palabras populares, los gerentes son los porteros y los
11mortig11ndores en el flujo de influencia. Para apreciar la importancia de
lo anterior, considere cinco maneras como los gerentes pueden errar:
El gerente eficiente puede actuar de estas distintas maneras en di-

versas ocasiones, pero no permite que ninguna de ellas domine todo el
tiempo. En otras palabras, la prctica gerencial en los linderos -en las
fronteras entre la unidad y su contexto- es asunto complicado: todas
:.
Algunos gerentes son cedazos que permiten que la influencia entre con demasiada facilidad en su unidad. Esto puede enloquecer
las unidades tienen que ser protegidas, deben responder y deben moverse con determinaci6n, segn las circunstancias .
a quienes dependen de ellos, obligndolos a. responder a todas

las presiones. Hoy en da, por lo general lo evidenciamos cuando
Algunos de los gerentes que observ parecan ejercer la gerencia en
las exigencias de los analistas de los mercados de acciones hacen

que los directores ejecutivos de las empre~as que se cotizan en la
los linderos con una gran sutileza. A Doug Ward, director de la estacin
bolsa obliguen a todo el mundo a administrar en busca de un

buen desempeo de corto plazo.
nizacin, pero tena claro qu deba traslada r a su unidad y qu deba

reservarse, y tambin saba cmo "codear" en respuesta (por ejemplo
Otros gerentes son diques que se exceden en la cantidad de in-
acerca de un sistema propuesto de informacin que a l le pareca cuestionable). "Es agradable tener un trabajo en la interfaz~ respondi Doug
fluencia externa que bloquean - por ejemplo la de clientes que

solicitan cambios en el producto. Quiz con ello prot:jan a las
radial CBC en Ottawa, lo "codeaban" bastante otras partes de la orga-
cuando hice una observacin sobre esta manera de relacionarse. El
personas dentro de la unidad pero al hacerlo las desvinculan del

mundo externo - y de los apoyos de afuera.
amortiguador por excelencia era Marc, quien protega su hospital y era

vocero decidido de sus intereses. Si hubiera actuado como agente del
Luego estn las esponjtts - los gerentes que absorben casi todas
gobierno, o incluso como agente de la junta directiva, las dificultades
de las presiones. Es posible que otros lo aprecien pero solo ser

cuestin de tiempo para que estos gerentes acaben agotados. Lo
del hospital para tomar control de sus disparatadas fuerzas internas se
he visto en algunos directores de departamento de hospital que

sobreprotegen a los mdicos;
Por otra parte, los gerentes que actan como mangueras ms bien
ejercen gran presin sobre las personas externas, las cuales como
habran multiplicado.
103
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1
104
MANAGING
!
l.
ADMINISTRAR LA ACCIN EN FORMA DIRECTA
Hemos visto repetidamente en este captulo que los papeles ge-

renciales ms comunes han dado pie a muchas expresiones vernculas. Y
Si los gerentes administran mediante la informaci1~ (conceptualmente, a
tambin ocurre ac. Los gerentes "abogan por el cambio", "administran Y
cierra distancia) y co n las personas (ms cerca, personalmente, con afectivi-
dirigen proyectos nuevos", "extinguen fuegos", "hacen acuerdos". Parte de
dad), entonces en un tercer plano administran la accin de manera directa:
esto se refiere a acciones que se emprenden dentro de la unidad }' que se
ms activa y concretamente. En este caso encontramos una visin que goza
discuten en este libro como hacer internamente; otras ocurren ms all de
de reconocimiento popular en la prctica - "Mariana es una persona de
la unidad, y se comentan bajo el ttulo negociar externamente.
accin"- pero no en la literatura, donde durante mucho tiempo se ha

recalcado demasiado el control y el liderazgo.
Una vez ms, aparte de Tom Peters, Sayles es uno de los pocos analis-
Hacer internamente
tas que insiste en la importancia de este papel (1964, 1979). El gerente debe
'1
1 :
ser el punto focal de la accin, segt'tn argumenta Sayles, y su participacin
Qu significa que un gerente sea una persona de accin? Al fin y al cabo es
directa debe predominar sobre la fuerza atrayente de liderar y la fuerza cen-
poco lo que los gerentes realmente "hacen". Algunos ni siquiera hacen sus
trfuga de controlar. "La esencia de la gerencia -escribi-, [no es] tomar
propias llamadas. Observe a un gerente en el trabajo y ver mucho hablar
decisiones clave, planear y 'motivar' a los subalternos [sino ms bien] una

serie interminable de negociaciones, transacciones y ~egateos [adems de]
y escuchar pero poco hacer.

Hacer en el contexto de la gerencia por lo general significa casi hacer
redirigir las actividades propias y de los subalternos" (1964:259-260) .
es decir, acercarse a la accin: ad ministrarla directa y no indirectamente
Los gerentes nuevos de Linda Hil! se dieron cuenta de esto solo al cabo
al animar a las personas o procesar informacin. As que el gerente como
de un buen tiempo en el cargo. "Cuando se les pregunt al final de los pri-
"persona de accin" es en realidad la persona que " logra que se haga",
meros meses, qu es un gerente, los gerentes nuevos ya no respondan 'ser el
como en la expresin francesa foire foire (literalmente "hacer hacer").
jefe' o 'ser la persona que controla'. Antes bien, las respuestas ms frecuentes
Qu es lo que en realidad hacen los gerentes? Hay que relacionarlo
incluan: 'la persona que identifica y resuelve problemas', 'el malabarista' y
con lo que la unidad hace, con las accio nes que emprende -ya sea pro-
'el transformista"' (2003:57). Si a cierta distancia ejercer la gerencia se parece
ducir un producto en una empresa, ayud~r en el nacimiento de un beb
a controlar -en el plano de la informacin- , al acercarse, la participacin
en
-en el plano de la accin- adquiere una dimensin mucho mayor.
el sentido de cambiar directamente la manera como esas cosas se hacen.
el hospital o dirigir un estudio en una empresa consultora- , pero en
En este contexto es clave que la parricipacin del gerente no es pasiva. No
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Catherine Joint-Dieterle, del museo de la moda, desempeaba un pa-
se trata de sentarse en una oficina y dar rdenes ("Juan, enva 20 de esos
pel importante en la consecucin de nuevas prendas y en revisar una
a Acme") o juzgar las acciones. Determinar no es hacer. Tampoco tiene
por una cuando llegaban; participaba personalmente en los recorridos
que ver con disear estrategias, estructuras y sistemas para llevar a otras
que haca el pblico por el museo; escriba las propuestas para exhi-
personas a la accin. Todo eso es controlar. En el papel de hacer, el gerente
biciones nuevas. Muy diferente de Caro! Haslam, directora gerente de
participa de manera personal en esas acciones, y lo hace de manera directa:
Hawkshead, quienhaca los acuerdos pero dejaba que otros hicieran
se convierte en parte del diseo de las acciones que cambian la produccin
las oelculas.
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106
MANAGING
Las demoras en la entrega de alimentos a los refugiados fueron causa
siguiente. Al preguntrsele por qu haba asistido, Jacques respondi
de que Abbas Gullet viniera a uno de los campamentos a investigar, y
que el proyecto marcaba un precedente para la empresa, "el comien-
una queja por parte de un refugiado sobre el administrador de uno de
zo de una estrategia''. En Greenpeace, "hacer" significa ba no solo em-
los campamentos hizo que Stephen Omollo visitara otro de estos para
prender acciones sino "crear acontecimientos" (en palabras del director
reunirse con un representante de los refugiados.
ejecutivo), en los cuales lo.s altos gerentes estaban a menudo involucrados. "Abrazar rboles" era una expresin comn. En el caso de Brian
Hace algunos aos, cuando lleg el momento de redisear Pampers,
Adams, de Bombardier, hacer, negociar y relacionarse, todos iban jun-
el producto ~1s importante de Procter & Gamble, el director ejecutivo
tos. Buscaba problemas -cualquier cosa que pudiera haber impedido
de la empresa dirigi el equipo especial de trabajo. Johnson & Johnson
que el avin despegara a tiempo-y luego se propona resolverlos.
enfrent una crisis cuando algunos de los empaques de Tylenol fueron

alterados y fue entonces el director ejecutivo quien dirigi los esfuerzos de
Desde luego, pocos gerentes pueden hacerse cargo personalmente de
respuesta (Bennis 1989). Estos ejemplos sugieren que el papel de hacer
todos los proyectos de sus unidades, incluso de todos los proyectos clave,
consta de dos aspectos: administrar los proyectos de manera proactiva
pero la sugerencia en alguna literatura de que los gerentes no deberan
y enfrentar perturbaciones de manera reactiva.
"hacer" nada - ya que se desprecia "el hacer" como una versin de micro
administrar- surge de una visin estril del trabajo: el gerente en un pe-
'"
Administrar proyectos Por una diversidad de razones, .los gerentes eligen
destal, fuera de "contacto" literal, limitado a pronunciar estrategias para
dirigir personalmente ciertos proyectos o unirse a otros. A veces lo hacen
que el resto de las personas las implementen. Como report un ejecutivo
para aprender, para informarse sobre algo que necesitan saber. En otras
en el negocio de las motocicletas: "El director ejecutivo de un grupo mun-
ocasiones lo hacen para demostrar -
es decir, para administrar acciones
dialmente famoso de consultores en gerencia hizo grandes esfuerzos para
con el fin de animar a otros a actuar o para mostrarles cmo hacerlo. Y tal
convencerme de que lo ideal es que la gerencia de ms alto nivel tenga el
vez lo ms comn es que los gerentes se involucren en proyectos porque
menor conocimiento posible en relacin con el producto. Este gran hom-
estn preocupados por los resultados. Por lo tanto, en el ejemplo de Pam-
bre realmente crea que esa condicin les permita manejar con eficien-
pers, el director ejec~tivo quiz se involucr personalmente para conocer
cia todos los asuntos del negocio de una manera distante y desinhibida"
mejor el producto y sus clientes, para dar ejemplo de ciertas destrezas en la
(Hopwood 1981: 173).
gerencia de proyectos o bien -lo cual es probable en este caso- porque
Quiz lo anterior funcione bien en un mundo simple. El nuestro,
el proyecto era tan importante que el director ejecutivo simplemente sinti
infortunadamente (en realidad, por fortuna), es un mundo desordenado.
que deba liderarlo.
As que los gerentes tienen que salir y descubrir lo que ocurre y una manera
sensata de hacerlo es participar en proyectos concretos. Los proyectos se
11
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!!
Jacques Benz, director general de GSI, particip activamente en una
benefician de la informacin que traen los gerentes del centro nervioso,
reunin citada para hablar sobre la plataforma informtica que la em-
mientras que estos aprenden el camino hacia nueva~ estrategias. Estas no
presa desarrollaba para la Oficina Postal Francesa. Despus de escuchar
se conciben de manera inmaculada en oficinas apartadas sino que se
un rato, coment: "Hay que escoger"; ms adelante dio algunos conse- ,.
aprenden por medio de experiencias tangibles (ms sobre esto en el ca-
jos y al final de la reunin presion sobre lo que se necesitaba para la
ptulo 5). Dicho de otro modo, los proyectos no solo ejecutan estrategias;
107
108
MANAGING
ayudan ante todo a establecerlas, como en el ejemplo de Jacques Benz que
Manejar perturbaciones Si administrar proyectos tiene que ver ms que
acabamos de citar. Los gerentes poco aterrizados por lo general no aprenden

- y por lo tanto resultan ser terribles estrategas.
.
nada con iniciar y disefiar en la unidad un cambio proactivo -en esencia, explotar oportunidades-, entonces manejar perturbaciones tiene que
En el ltimo captulo se describi a los gerentes como "malabaristas"
ver con reaccionar a los cambios a los que se ve obligada la unidad. Un
que se involucran en muchos proyectos. Para uno de los directores ejecuti-
acontecimiento imprevisto, un pro~lema largo tiempo ignorado, la apari-
vos de mi anterior estudio, durante la semana de observacin anot varias
cin de un competidor nuevo, puede precipitar una perturbacin y se hace
instancias de participacin: en relaciones pblicas, en posibles adquisicio-
necesaria una correccin. "La gerencia es una actividad de contingencia;
nes, en el establecimiento de una nueva fbrica en otro pas, en la solucin
Jos gerentes actan cuando las rutinas se descomponen, cuando aparecen
de uri problema con una agencia de publicidad, entre otras.
inconvenientes inesperados" (Sayles 1979: 17).
Con toda clase de responsabilidades, la mayora de los gerentes no

se pueden dar el lujo de concentrarse en un proyecto -
en esa "magnfica
El da de Alan Whelan en BT, segn se describi antes, estuvo com-
obsesin" que se anot antes en el estudio de No el (1989). Sin embargo,
puesto en gran parte de enfrentar lo que para l era una pertu rba-
puede haber excepciones importantes -
por ejemplo, cuando la unidad
cin de gran dimensin: la imposibilidad de lograr la firma de un gran
est en crisis o se enfrenta a una oportunidad magnfica. Y entonces estn
contrato. Brian Adams, de Bombardier, tuvo que intervenir con un
los gerentes de proyecto, como Brian Adams, de Bombardier, cuyo trabajo

se concentra en un proyecto.
"proveedor problemtico" del avin y Abbas Gullet se enfrent a una
No obstante, casi todos los gerentes tienen una variedad de proyec-
do de su enfermera jefe. (Los tres das se describen en detalle en el
tos que claman por su atencin. Puesto que de todos modos estos tienden
crisis en el hospital del campamento debido al despido inadverti-
apndice.)
a avanzar a empujones, con muchas demoras, el gerente puede trabajar en

cada uno de manera intermitente y darle de vez en cuando un impulso
Como se anot antes, en palabras de Farson, a medida que los geren-
para despus regresar a otras preocupaciones hasta que ms adelante se
tes pasan a cargos de alto nivel "se enfrentan cada vez ms con aprietos .. .
haga necesario otro impulso. Marples describi lo anterior con una metfora apta:
no con problemas". Estos "requieren de un pensamiento interpretativo .. .

[debido a] causas y consecuencias paradjicas. Empero, los aprietos no se
pueden manejar sin tropiezos" (1996:43), como se expone en el captulo 5
El trabajo del gerence se puede visualizar de manera til como una
!'
en la seccin sobre los embrollos.
cuerda trenzada hecha de hilos de diferentes longitudes -en la cual la
Por qu debe ser el gerente quien responda? No son las otras perso-
longitud representa el tiempo- y en la cual cada fibra sale a la super-
nas de la unidad las que deben hacerlo? Claro que s y, de hecho, a menudo
ficie una o ms veces en "episodios" observables y represenca un solo
lo hacen, pero algunas perturbaciones requieren de la autoridad formal del
asunto ... Una destreza principal de los gerentes puede ser la capacidad
gerente, de su informacin de centro nervioso. Y otras se relacionan con
de mantener en juego una serie de "asuntos" a lo largo de un sinnmero
preocupaciones que nadie ms en la unidad puede comprender -
de episodios, y de largos perodos de tiempo. (1967:287)
accin de personas o grupos clave para la empresa, por ejemplo. Ms at'm,
la re-
los problemas a menudo se degeneran hasta convertirse en perturbaciones
109
110
MANAGING
precisamente porque se van quedando relegados: nadie en la unidad asu-
Tan pronto Abbas Gullet se enter de que una embarcacin haba
me responsabilidad por ellos. As que el gerente tiene que hacerlo. Por

consiguiente, las investigaciones han indicado que "los lderes tienen una
mismo me lo describi) llam a la oficina de la Cruz Roja de Tanzania
mayor influencia durante los perodos de crisis que durante los perodos
en Dar-es-Salaam. Abbas se dio cuenta de que no estaban bien pre-
libres de crisis" (Hamblin 1958:322). Regresando a la historia de Johnson

y Johnson, he aqu las palabras del director ejecutivo de la empresa, quien
parados para atender la cri~is y que en N'gara l estaba relativamen-
"se hizo cargo de inmediato" despus de que se descubri la presencia de

veneno en algunas de las cpsulas de Tylenol:
naufragado en el Lago Victoria, causando casi mil muertes, (segn l
te cerca. Reuni otras nueve personas de la Cruz Roja, agarr lo que

pudo conseguir de provisiones - bolsas para los cuerpos, camillas,
desinfectantes-
se dirigi hacia all por tierra y lleg un da despus
del accidente; fue la primera organizacin no gubernamental en lle-
Yo saba que tena que hacerlo y saba que poda hacerlo .. . Conoca a
gar al lugar. Se quedaron durante dos semanas, trabajaron largas ho-
los medios. Era adicto a las noticias y haba manejado las redes noti-
ras, coordinaron las labores de recuperacin de los cuerpos, estable-
ciosas varas veces. Conoca a las cabezas, saba a quin llamar, cmo
cieron una morgue en un estadio cercano y les ayudaron a las familias
hablarles ... pasaba 12 horas al da en esa habitacin. Le ped consejo a
afectadas.
todo el mundo, porque nadie haba enfrentado antes este tipo de situacin. Era completamente nuevo ... Armamos el empaque nuevo casi de
cionado es que a veces el gerente reemplaza a una persona de la unidad
aos. (En Benns 1989:152-154)
que est enferma, ha renunciado de repente o que por cualquier otra razn
no puede hacer el trabajo. En este caso el gerente participa en el trabajo
Las historias sobre perturbaciones que surgieron debido a una gerencia incompetente, o al menos descuidada, abundan. Digamos que muchas
veces puede ser una apreciacin justa. Se discute menos pero tambin vale
la pena mencionar que existe otra cara de la moneda: las perturbaciones
ocurren naturalmente en todas las organizaciones (como en el ejemplo
anterior). De hecho, las organizaciones eficientes quiz no sean solo
aquellas que evitan muchas perturbaciones sino aquellas cuyos gerentes manejan con eficiencia las perturbaciones inesperadas que surgen.
Ciertamente, mientras ms innovadora la organizacin, ms probable es
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Otro aspecto del manejo de las perturbaciones que merece ser men-
la noche a la maana, cuando en la normalidad se.habra demorado dos
que las perturbaciones ocurran inesperadamente. La organizacin que no

se arriesga puede evitar todas las perturbaciones, hasta que llega aquella
que al final la hunde. As que mida al gerente por la respuesta y no solo por
el acontecimiento.
habicual de la unidad, pero debido a que est manejando una perturbacin

-llenando un vaco por excepcin- debera considerarse parte del trabajo del gerente.
Claro que hay ocasiones en que los gerentes sencillamente eligen
hacer parte del trabajo operativo corriente de su organizacin: el Papa
dirige las oraciones; el director del hospital hace trabajo clnico los viernes; Catherine Joint-Dieterle organizaba ella misma las exhibiciones del
museo. Tal vez disfrutan ese trabajo y si no lo hicieran lo extraaran
- en cuyo caso no se parece ms a ejercer la gerencia que jugar al tenis
(digamos, con un cliente): Empero, tambin existen razones gerenciales
para estas actividades: el Papa puede estar actuando como figura repre-'
sentativa y el director del hospital puede estar tratando de mantenerse
en contacto.
Para concluir esta discusin del papel de hacer, Chester Barnard ha
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escrito: "El trabajo ejecutivo no es aquel de la organizacin, sino el trabajo
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112
MANAGING
especializado de mantener la organizacin en operacin" ( 1938:215). Suena

correcto; lo complicado es distinguir lo uno de lo otro. 27
denomina movilizar los apoyos- y luego utilizar estas coaliciones en

unin con redes establecidas para llevar a cabo 11egocir1ciones. Me refe
rir a estas como un conjunto.
' 1
Negociar externamente
Para hacer se requiere en gran parte negociar: para lograr que los
proyectos echen a andar, por lo g:neral se necesita una cantidad conside
rabie de negociacin -
con los proveedores, los clientes, los socios, los
Negociar es el otro lado de hacer, su manifestacin externa. A veces se
representantes del gobierno y muchos otros. Sin embargo, tambin hay
le denomina "hacer el trato" o "el tejemaneje" (aunque estas expresiones

apuntan a la frecuente desconexin entre el relacionarse y el hacer, como en
acuerdos que son principalmente externos, como cuando un director eje-
el caso del director ejecutivo que elabora el acuerdo - negocia la adquisi

cin- y luego descarga t:n otras personas las consecuencias infortunadas).
cutivo corporativo resuelve un asunto accionario con las bancas de inver

sin o cuando lo llaman para cerrar las negociaciones en un contrato de
Los gerentes negocian con las personas externas, como los proveedores,
consorcio. Sayles ha escrito que "los gerentes sofisticados [de nivel medio]
hacen gran nfasis en las negociaciones como forma de vida" (1964: 131),
pero tambin con otros gerentes dentro de su propia organizacin.
pero tambin, desde luego, lo hacen los gerentes de alto nivel:
Algo as fue lo que observ Doug Ward en CBC: "Este lugar se ha vuel
Como directora de Hawkshead Films, Carol Haslam tena que armar pro-
to muy empresarial, mucho ms orientado la negociacin, con una
yectos con distintas cadenas de televisin, incluso de todo el mundo, y
filosofa de 'si usted me puede ayudar, yo le ayudar"'. Sus ms orgullo-
lanzarles ideas a sus clientes potenciales y convencerlosde la capacidad
sos "acuerdos" parecan ser el reemplazo de personal dbil para lo cual
de su empresa para ejecutarlos. Era un proceso particularmente intrin
se requiri una negociacin considerabl~, no solo con las personas en
cado que requera muchas conexiones y malabarismos. Como director
cuestin sino tambin con los gerentes de otras unidades de CBC que
del programa Global Express de Bombardier, Brian Adams tuvo que ha
estuvieran dispuestas a recibirlos.
cer toda clase de arreglos con los socios/proveedores para garantizar

que el diseo y la construccin del avin fluyeran sin tropiezos.
Existen dos componentes pr incipales en el papel de negociar:
Armar coaliciones en torno a asuntos concretos -en ocasiones se
Los socios con funciones gerenciales en las empresas consultoras, as

como los directores ejecutivos de algunas empresas de alta tecnologa, como
;
r
!'
27 Braybrooke ha escrico: "[A medida] que uno invesriga, al parecer descubre que se
puede decir que un ejecutivo hace algo claramence definido solo cuando esr haciendo
algo que en una organizacin ms grande o ms perfecta sera hecho por un subalrerno,
o, en otras palabras, parecerla que miencras ms especializado sea el papel del liderazgo,
ms difcil ser decir qu hace el lder. Porque en una organizacin perfecra, acaso codo
el poder especializado no serla delegado en algn funcionario especializado? Al personaje
de mayor nivel ya no le quedara nada, o casi nada, que hacer. Sencillamente aprobarla las
decisiones de sus subalrcrnos; en una organizacin que anda sin tropiezos nunca cendr_la
ocasin de desaprobar" (1964:534). Recuerden esco cuando lleguemos a la organizadn
nPrPrt~ n11P n1!trr h :t .~ in trnnie-1.n.c;.
Boeing y Airbus, a menudo funcionan como vendedores que deben asegurar contratos con los clientes. En este caso llevan a cabo lo que en casi todas
las dems industrias se considera trabajo operativo, pero, como se aclar
al comienzo del captulo, a veces solo ellos tienen el estatus y la autoridad
para cerrar el trato. Dicho de otro modo {ahora que hemos introducido
algunos rtulos nuevos), como figuras visibles, los gerentes les aportan
credibilidad a las negociacion es; como centros n eryiosos, pueden h acer que la informaci6n completa incida en dichas negociaciones; como
113
114
Un modelo de prctica gere ncial
MANAGING
distribuidores, estn en posicin de comprometer los recursos necesa-
desequilibrada en una frecuencia resonante, el trabajo arriesga a oscilar -
rios en tiempo real. Una clave para comprender el trabajo gerencial, por
lo tanto, es apreciar no solo aquello que hacen los gerentes, sino tambin
el por qu lo hacen.
fuera de control.
Aceptar el nfasis de Tom Peters en el hacer puede ocasionar una
explosin centrfuga del trabajo, el cual se dispara en todas direcciones,
John Tate, como vceministro del Departamento de Justicia de Canad
porque carece del efecto de anclaj~ que proporciona un marco fuerte en el

centro. Optar a cambio por la visin que tiene Michael Porrer del gerente
no solo administraba la elaboracin de las polticas, tambin era exper-
como analista -se concentra en formular la estrategia en el centro- pue-
to en estas y por esa razn tena que actuar en ese papel con otros de-
de redundar en una implosin centrpeta en la cual el trabajo colapsa sobre
partamentos del gobierno y ms all. Debido a que negociar es funda-
s mismo, alejado de las acciones tangibles que son su propsito final.
mental a la misin de Greenpeace (negociar con empresas y gobiernos
Pensar es pesado -el exceso puede agotar al gerente- mientras que

actuar es algo ligero - demasiado actuar y el gerente no lograr es-
para reducir la contaminacin, etc.), esa actividad tuvo especial importancia en los trabajos de los dos gerentes que observ all.
~Demasiada
tarse en un lugar.
Del mismo modo, liderar demasiado puede resultar en que el
micro administracin~ Podemos concluir este anlisis del
trabajo carezca de contenido -no tiene propsito, no tiene un marco y carece de acciones- mientras que un exceso en la actividad de
plano de la accin regresando a la micro administracin frente al macroliderazgo, antagonismo al cual se hizo referencia anterio~mente. Los gerentes que no hacen y n.o negocian, y por lo tanto ignoran lo que acon-
relacionarse puede producir un trabajo que est desconectado de sus
tece, pueden terminar inhabilitados para generar decisiones sensatas
El gerente que solo se comunica nunca logra hacer nada, mientras que
y estrategias slidas. No necesitamos gerentes que ni hacen ni negocian,
el gerente que solamente "hace" termina hacindolo solo. Y el gerente
como tampoco necesitamos gerentes que solo hacen y negocia.n. En torno
que slo controla, se arriesga a terminar controlando una concha vaca

de hombres y mujeres "dedicados a asentir". No necesicamos gerentes
races internas -
a codos los gerentes, el mundo de la accin tiene que conectarse con el

mundo de las personas, que a su vez tiene que conectarse con el mundo de
la informacin.
UNA .PRCTICA GERENCIAL COMPLETA
relaciones pblicas ms que conexiones tangibles.
orientados a las personas, orientados a la informacin u orientados a la
accin; necesitamos gerentes que operen en los tres planos. Estos papeles
proporcionan el equilibrio que es esencial para la prctica de la geren-
cia solo cuando funcionan conjuntamente en los tres planos.

Una metfora cursi a la luz de la figura 3.2 de nuestro modelo puede
dos en temas de gerencia han puesto nfasis en un aspecto de la prctica
gerencial mientras que excluyen otros. Ahora se puede apreciar por qu
cada uno de ellos est equivocado: acatar el consejo de cualquiera de ellos

pued.e conducir a una prctica parcializada de la gerencia. Como-una rueda ,. '
Al inicio de este captulo dije que muchos de los escritores ms conoci-
28
servir de buen consejo: el gerente tiene que ejercer wi cargo "redondo".
28 Tom Peters expres una idea interesante en un panel_con Michael Porcer en' la
Conferencia de la Sociedad de Gerencia Estratgica en Monrreal, en 199 l, en el sentido
de que aunque su interlocucor tena la mirada puesta externamente (en el encorno c?mpetitivo) y l internamente (hacia las operaciones de la organizacin), Porter en realidad
se enfoca internamente,
el pensamiento, mientras que Pecers se enfoca externamente,
en
en el comporcamienco.
1i5
116
MANAGING
S, es cierto, los papeles a veces se pueden remplazar los unos a los otros
por ejemplo, si se hala a los empleados por medio del liderato en lugar
de empujarlos por medio del control. Existen diferentes maneras de hacer

ese trabajo, pero estos papeles no constituyen un portafolio de donde los
gerentes pueden elegir libremente: todos deben de alguna manera estar
presentes en todos los trabajos gerenciales. Hacer internamente no se puede separar de negociar externamente, como tampoco liderar internamente
se puede seprar de relacionarse externamente, o de recopilar informacin,
o de trabajar con las personas y tomar acciones. Del mismo modo, no
tiene sentido concebir un marco organizado, digamos una estrategia deslumbrante, }' luego esperar "implementarla" mediante el control y sin el
liderazgo. Hemos visto suficiente de la as llamada planeacin estratgica.
Todos hemos experimentado la gerencia desequilibrada, bien sea debido a la frialdad de las estrategias, a la tirana del control o al egocentrismo
1
t
Tabla 3.1 LOS PAPELES DE LA PRCTICA GERENCIAL
Monitorear
Centro nervioso
Controlar
Disear
Delegar
Designar
Distribuir
Determinar
Plano de las personas
Hart y Quinn encontraron directores ejecutivos con "la capacidad de desempear papeles mltiples que compiten entre s y de producir el mejor
Liderar
Vitalizar a las personas
Desarrollar a las personas
Construir equipos
Fortalecer Ja cultura
lderes organizacionales ineficientes tienden a tener pe.rfiles [gerenciales)
..
Comunicar
Plano de Ja informacin
Externas
Internas
del liderazgo. Por una parte, "los investigadores han descubierto que los
severamente desequilibrados" (Quinn et al. 1990:31 O). Por otra parte,
Encuadrar el trabajo y programar las labores
Plano de la accin
desempeo fome" (1993:543; vase tam bin Kraut et al. 2005: 127). Es
Vocero
Centro nervioso
Difundir
Relacionarse
Cultivar redes
Representar
Convencer/ Comunicar
Transmitir
Amortiguar
Hacer
Negociar
Manejar perturbaciones
Armar coaliciones
Movilizar Jos apoyos
. Administrar proyectos
por ello que. el modelo de este captulo se muestra en una sola pgina: para
que sirva de recordatorio de que estamos hablando de un trabajo que es
necesario ver de manera integral.
madas de muchas fuentes en la literatura) que acompaan estos papeles.
Para utilizar otra metfora cursi, tambin relacionada con la imagen
Un solo gerente puede dominar todo eso? La respuesta breve es no, pero,
del modelo, cada uno de los gerentes tiene que tragarse la pldora com-
como veremos en el captulo 6, el mundo ha estado funcionando bastante
pleta. En cierto sentido, el modelo se puede comparar con una de esas
bien con gerentes que, al igual que otros seres humanos, tienen fallas. No
cpsulas de liberacin prolongada: la capa externa ofrece la accin rpida,
existe otra opcin.
mientras que la tabla 3.2 hace una lista de las diversas competencias (to-
mientras que las capas interiores sucesivas - relacionadas con las personas
y luego con la informacin- liberan sus efectos ms lentamente.

1
,.
Puede que todo esto sea mucho para tragar, pero el problema est en
Ejercer la gerencia en diferentes papeles
la prctica, no en la teora. Como advert desde el comienzo, este libro versa sobre la gerencia pura aunque no simple. La tabla 3.1 presenta una lista
Cuando una pldora se descompone, sus diversas capas se mezclan. As tamhi,{n n r 11rrP rnn P~tP mnrlPln: c.n::mclo los Q'erentes eiercen la 2erencia, las
117
1
1
11
,I
'
' 1
1 '
118
Tabla 3.2 LAS COMPETENCIAS PARA EJERCER LA GERENCIA
Lo anterior acaso niega el modelo? No, no del mismo modo que las .
A. Las competencias personales
diversas capas de la pldora que al final se mezclan no niegan que sean ne-
1.
2.
3.
cesarios todos los componentes. Para comprender la prctica de la gerencia
'
1
MANAGING
Administrar a s mismo, internamente (reflexionar, pensar de manera estratgica)

Administrar a s mismo, externamente (el tiempo, la informacin, el estrs, la carrera)
Programar el trabajo (segmentar, establecer prioridades, programar la agenda, hacer
malabares, decidir los "cundos")
debemos entender cada una de las partes que la componen, aun si no siempre se pueden ejecutar de manera. diferenciada. La falta de diferenciacin
1.
B. Las competencias interpersonales

1.
2.
3.
4.
S.
Liderar a las personas (seleccionar, ensear/servir de mentor/entrenar, inspirar, negociar con los expertos)
Liderar grupos (armar equipos, resolver conflictos/mediar, facilitar los procesos, dirigir
reuniones)
Liderar la organizacin/la unidad (forjar cultura)
Administrar (organizar, asignar recursos, delegar, autorizar, sistematizar, establecer metas, considerar el desempeo)
Relacionar la organizacin/la unidad (cultivar redes, representar, colaborar, promover/
hacer cabildeo, proteger/almacenar informacin)
C. Las competencias para la informacin

1.
2.
3.
Comunicar oralmente (escuchar, entrevistar, hablar/presentar/informar, escribir, recopilar informacin, difundir la informacin)
Comunicar por va no oral (ver [alfabetismo visual], percibir [alfabetismo visceral))
Analizar (procesa r datos, modelar, medir, evaluar)
puede presentarse de tres maneras.

Actividades en mltiples papeles Antes presentamos ejemplos de una ge. rencia que ocurre en la interfaz entre distintos papeles -
por ejemplo, un
gerente que impulsa un proyecto puede estar liderando adems de hacer.

Andy Grove, de lntel, ha descrito "el codeo" en las interfaces del liderar,
controlar, comunicar y hacer:
Uno suele hacer en la oficina cosas que estn encaminadas a influir
ligeramente sobre los acontecimientos, tal vez hacer una llamada a un
asociado para sugerir que alguna decisin se tome de cierta manera . ..
En estos casos uno puede estar abogando por una accin que se favo-
D. Las competencias para la accin
rece pero no est dando ni una instruccin ni una orden. Llammoslo
1.
2.
"codear", porque por medio de este [gesto] se le dan puntadas a una
Disear (planear, forjar, crear una visin)

Movilizar (apagar incendios, administrar proyectos, negociar, intervenir en poltica, administrar los cambios)
Fue11tt: Recopilado a partir de diversas fttences; adaprado de Minnberg (2004b:260}
persona o a una reunin para que proceda en la direccin que uno

quisiera. Esta es una actividad gerencial de inmensa importancia en la
cual participamos todo el tiempo y debera distinguirse con cuidado de
la toma de decisiones que desemboca en directrices firmes y claras. En
distinciones entre sus papeles se vuelven difusas en los bordes. En otras
realidad, por cada decisin no ambigua que tomamos, es muy probable
palabras, aunque sea fcil separar los papeles en lo conceptual, no siempre
que hayamos "codeado" una docena de veces. (1983:51-52)
se pueden distinguir cuando toman la forma de un comportamiento.

Los papeles que se cruzan con otros En segundo lugar, los papeles se
En GSI, cuando el trabajo de Jacques Benz no era estrictamente hacer,
pueden entrecruzar sobre las lneas bien demarcadas en el modelo. Por
por lo general estaba en el lmite entre hacer y algn otro papel: co-
ejemplo, describ cmo los gerentes pueden controlar a las personas de
municar, controlar, liderar y, en particular, encuadrar. Jacques funga de
adentro mientras que a las de fuera deben convencerlas. Los empleados;
hacedor - participaba en el trabajo relacionado con los proyectos- ,
al fin y al cabo, reciben un sueldo por aceptar la autoridad gerencial. No
pero en esto pareca estar facilitando los otros papeles.
obstan~e, a las personas internas altamente calificadas ,-como los mdicos
119
120
1
: 1
t I
:1
MANAGING
en un hospital o los investigadores en un laboratorio- los gerentes deben
de liderar que durante canto tiempo dominaron la literatura de la prctica
ms bien persuadidas que controlarlas, mientras que los proveedores cautivos de una empresa a veces se pueden controlar como.si fueran subalternos.
gerencial, han cedido terreno a los papeles de relacionarse y negociar. , .

Lo anterior, a mi modo de ver, no socava nuestro modelo basteo
Como consecuencia, los gerences en ocasiones deben negociar internamen-
-sigue habiendo ms que suficientes personas de afuera a las que hay que
te mientras que otras veces pueden hacer en el entorno externo.
'
convencer y personas de adentro .a las que hay que controlar-, sino que
ms bien ilustra cmo este se puede utilizar para comprender los cambios
para quien cumplir la meta tena que ser ms importante que cumplir
que estn ocurriendo en la prctica de la gerencia.

En ocasiones los papeles tambin se entrecruzan inadvertidamente
las formalidades de la j erarqua. Esto desemboc en lo que podra lla-
cuando los mensajes gerenciales son m al interpretados. Burns ano taba
marse control extendido. Es interesante, por ejemplo, que las pocas di-
en su estudio que "la mitad del tiempo lo que el gerente pensaba que
rectrices que Brian expidi en una reunin matutina iban dirigidas a las
esrnba impartiendo como instrucciones o decisiones [cont rolar] era tra-
personas sobre quienes l no tena ninguna autoridad formal, mientras
tado como informacin o consejo [comunicar]" (1954:95). Carlson en
que viaj hasta la sede en Los ngeles de otro subcontratista que tena
su estudio anotaba exactamente lo contrario: "Observ que una conver-
problemas.
sacin entre un director ejecutivo y un subalterno, que desde el punto de
Esto se hizo muy evidente en el caso de Brian Ada ms, de Bombard ier,
vista del primero solo implica conseguir informacin, puede bien ser vista
por el segundo como una decisin tom ada o incluso como una orden"
Como consecuencia, en muchas organizaciones.se han debilitado en

aos recientes las lneas verticales entre "los superiores" y los "subalternos",
mientras que las lneas horizontales hacia los asociados y colegas se han for-
(1951: 117-118).
talecido (vase la figura 3.6). Esto significa que 19s papeles de controlar y
Los papeles que se infunden entre s En tercer lugar, tenemos un papel

que fluye hacia otros y los infunde. Bajo esa ptica, el papel de liderar es el
ms obvio: seguramente todas las acciones de un gerente sern analizadas
Figura 3.6 RELACIONESVERTICALESY HORIZONTALES EN LA PRCTICA GERENCIAL
por los subalternos que buscan indicios sobre su liderazgo (Hill 2003:31),
pero esto puede ser cierto tambin de otros papeles. Por ejemplo, cmo un
"S uperiores"
gerente lidera seguramente es escrutado como un indicador de cmo desea

controlar. "Sintase libre para criticar", deca el director ejecutivo de una
empresa que conozco, mientras que despeda a quien lo haba hecho. Cero
Asociados
Colaboracin
------+-----~
e....
e
ambigedad.
En su crtica de mi libro de 1973, Karl Weick denomin el papel de
Colegas
l
liderar como el "menos convincente", incluso cuestionando su inclusin:

"El inters por la motivacin se le puede adjudicar de forma legtima a
otros papeles" (1974: 117). Claro que s, pero tambin hay actividades que
pertenecen solo al papel de liderar (como la tutora y el en trenamiento),
"Subalterno~"
121
l. '
.'
122
MANAGING
as como hay actividades que pertenecen solo al papel de controlar (como

delegar y determinar). 29
La idea de Weick parecera ser ms fuerte en relacin con pensar ~
lo que en este modelo se denomina encuadrar. Al fin y al cabo, en qu
momento cualquier persona deja de pensar? Sin embargo, \'V'eick, en otra
publicacin (1983), distingua el pensamiento distanciado -que puede
los papeles; se inclinan hacia algunos, aw1 si no pueden descuidar los

otros (Quinn et al. 1990:316).
Considere algunos ejemplos obvios (los cuales se analizarn en el
siguiente capculo). Los gerentes de personas profesionales, c~mo en el cas~
de los hospitales y las universidadt:s, pueden favorecer relacionar sobre liderar, y, claro, sobre controlar, puesro que estos profesionales tienden a ac-
denominarse "reflexin"- de "un pensamiento que est entretejido de
tuar ms como colegas, o incluso proveedores, que subalternos. Necesitan
manera inseparable en la accin y ocurre en simultnea con esta" (p. 222).
poco estmulo o supervisin por parte de sus gerentes, a~nque pueden
De manera acorde, "los actos gerenciales de cualquier clase se pueden hacer
requerir un apoyo considerable. En contraste, los empresanos que ma~e- .

jan sus propios negocios a menudo ponen nfasis en hacer y en negociar,
de manera ms o menos pensante" (p. 223). Regresaremos a esta inquietante idea al final del captulo.
mientras que los ejecutivos de mayor nivel de corporaciones grandes a menudo le prestan mayor atencin a controlar, en particular por medio de sus
sistemas de control del desempeo. Lo segundo puede ser cierto tambin
La inclinacin hacia una postura
de otros gerentes:
Insistir en que todos los gerentes tienen que desempefiar. todos los papeles
La delegacin de la Cruz Roja en N'gara tena que ayudar a preservar la
en el modelo -tragarse la pldora completa- no equivale a afirmar que
vida de los refugiados y evitar confrontaciones en los campamentos.
los gerentes no favorecen algunos papeles sobre otros. Todos los gerentes
tienen necesidades concretas a las cuales deben responder y, como se ver
Con el fin de cumplirlo, sus gerentes ponan nfasis en comunicar y
en el captulo siguiente, a la hora de ejercer la gerencia eso da pie a la
manejar perturbaciones). En otras palabras, mientras menos tuvieran
"postura" gerencial de esa persona. Ms an, todos los gerentes tienen sus
que hacer, ms xito tenan. Por esa razn se mantenan tan cuidado-
propias predisposiciones: cada uno exhibe su propio estilo, lo cual tambin
samente informados y mantenan las operaciones bajo un control muy
se analizar en el captulo siguiente. En la gerencia surgen muchas oportunidades de sustituir, combinar y matizar los diversos papeles. De manera
estricto.
en controlar y as minimizar su propio hacer (en particular, tener que
acorde, los gerentes eficientes no exhiben un equilibrio perfecto entre
El equilibrio dinmico
29 Por ejemplo, McCall et al. escribieron que la planeacin "se lleva a cabo en medio
de una inmensa variedad de actividades, o durante estas. Lo mismo ocurre con Ja 'toma
de decisiones' (1978:37). En cuanto a lo segundo, en palabras de un ejecutivo de Sony:
''A decir verdad, quizs el 60% de las decisiones que tomo son mis decisiones, pero me
reservo mis intenciones. En charlas con los subalternos, les formulo preguntas, indago
sobre daros y trato de codearlos para que vayan en la direccin correcta sin revelarles
mi postura. A veces termino cambiando de postura a ralz del debace, pero'sea cual sea el
resultado, ellos se sienten parte de la decisin. Su participacin en la decisin tambin
aumenta su experiencia" (Maital 1988:57).
He observado en esta seccin de cierre, en primer lugar, que la prctica

gerencial tiene que ser completa para evitar el des~quilibrio; y en segu1'ldo lugar que de manera inevitable se inclina en uno u otro sentido. Sin
embargo, no considero que las dos anteriores sean contradictorias. A lo
largo del tiempo la prctica gerencial tiene que funcionar en un equilibrio dinmico. Una prctica gerencial completa puede estar en un vaivn,
123
124
MANAGING
s~gn las pres.iones del momento. "El trabajo gerencial no es un proceso

discreto, esrnco, un proceso en que se roma una decisin a la vez. M s
s10nes y negociaciones" (Weick 1983:26).
La incontable variedad
~ien existe en el tiempo un "flujo y reflujo" de reuniones, solicitudes, pre-
de la prctica gerencial
Durante varios de los 29 das de observacin me sorprendi este equilibrio dinmico. Por ejemplo, lo asombroso acerca del da de Fabienne
Lavoie en el servicio de enfermera era la manera como todo flua con-
juntamen te en un ritmo natural. Podra encontrar ejemplos claros de

cada uno de los papeles. Sin embargo ella los combinaba en fragmen-
No cual caos aplastado y golpeado
tos tan breves, que todos se fusionaban entre s. Una conversacin bre-
mas cual mundo, confusamente armonizado
ve con una enfermera pareca combinar el control sutil con el liderazgo
en donde vemos orden y variedad,
amistoso; en seguida ella hablaba por telfono con el pariente de un
y en donde, aunque diferente, todo es consecuente.'
paciente (se relacionaba); todo el tiempo estaba haciendo y sin embar-
Alexander Pope, "Windsor Forest"
go era difcil de distinguirlo de su papel de liderar y comunicar. (Vase el

apndice donde encontrar una descripcin del da completo.)
Seguramente se sorprendera despus de pasar un par de horas con

'.
Es este equilibrio dinmico lo que vuelve ftil la ensefianza de la

gerencia en el aula, especialmente de un papel o una competencia a la
una variedad de gerentes al ver que su trabajo puede ser muy variado: el
presidente de un banco visita sucursales; un delegado de la Cruz Roja est
vez. Incluso dominar todas las competencias no hace gerentes compe-
atento a detectar tensiones en un campamento para refugiados; un director
tentes porque la clave de su trabajo es la fusin de todos sus aspectos
de orquesta ensaya y luego dirige la pr~sentacin formal; el director de una
para crear un equilibrio dinmico. Y eso solo puede ocurrir en el trabajo,

porque ninguna simulacin que yo haya visto en un aula -un caso, un
ONG participa en la planeacin formal mientras que atiende una dificul-
juego, una tarea de simulacin-
versa sobre muchas de las mismas cosas que ocurren en ella.
se acerca siquiera remotamente a replicar
el trabajo mismo. (Si no, nada ms lea las descripciones de los das de los
tad poltica. La gerencia es casi tan variada como la vida misma, porque
Los dos ltimos captulos se concentraban en las caractersticas y los
gerentes que aparecen en el apndice.)
papeles comunes de l~ gerencia. Este considera la variedad . Cmo encon-
Ciertamente que los gerentes en ejercicio pueden sacar provecho de

unas clases que los animen a reflexionar, por separado y unidos, sobre las
trar orden en la variedad que vemos? Esa es la intencin de este captulo.
experiencias adquiridas en el trabajo (como se discutir en el captulo 6;

vase tambin Mintzberg 2004b). Empero, esas experiencias pueden ser
La prctica gerencial - un factor a la vez
tan variadas, como se ver a continuacin, que el enfoque en el aula tiene

que ser ms sobre el aprendizaje de los gerentes que sobre la enseanza de
l nr ~~nf:~-~ -~ -
N uestra inclinacin es la de proceder con un factor a la vez. Los acadmi1., rontinP-~n c.i~" va esos factores los denominan
~~ ,_ 11 ,,m,, ,, "tPt>rf., rl P

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Edicin original en ingls:

Para todos aquellos

La prctica gerencial - hacia delante

Un modelo de prctica gerencial

Los embrollos ineludibles de la prctica gerencial

La prctica gerencial eficaz

Acerca del autor

el manuscrito al editor. Le estoy profundamente agradecido tanto como

Gui Azevedo, mi extremadamente recursivo asistente de investi-

Por ltimo, un agradecimiento de corazn a la gerente de mi vida,

gacin, contribuy de muchas maneras (entre ellas y no menos importante

la de llegar al meollo del asunto de cmo mostrar ~I modelo gerencial

permanente con comentarios del tipo: "Ay, caramba!" ,y contribuy de

que aparece en el captulo 3: "Usted los llama planos - dijo- , de modo

tantas otras maneras.

que por qu no los muestra de esa manera?". No se me haba ocurrido!).

punto-com), Nathalie Tremblay entr en escena para organizar el manu-

Mayo del 2009

scrito de manera asombrosa.

Nota para el lect~r

tes (en el proceso de seleccin, evaluacin y desarrollo, etc.), y otros que

por lo menos para m fue ms divertido

Nota para el lector

escribirlos y espero que tambin resulte as al momento de leerlos. Algunas

Captulo 5: Los embrollos ineludibles de la.prctica gerencial La pas

palabras en relacin con cada uno de los captulos.

hacia delante Este captulo es una

introduccin al libro y a mi visin de la prctica gerencial. Sugiero que se

bala mgica, deberan leerlo con atencin.

Captulo 2: La dinmica de la prctica gerencial Debera ser una lectura

Captulo 6: La prctica gerencial eficaz Casi todo este captulo debera

atencin especial a la ltima seccin sobre "el impacto de la Internet" (que

inevitablemente defectuoso" (que empieza en la pgina 196) y que cierra

empieza en la pgina 34).

con "La prctica gerencial, naturalmente" (pgina 232), adems de la dis-

Captulo 1: La prctica gerencial -

aconsejan y apoyan a los gerentes quiz quieran prestarle especial atencin

intrincado, en el que se expone lo que para m es la esencia de la prctica

a la seccin "Seleccionar, evaluar y desarrollar gerentes eficientes" (pgina

gerencial. Es posible captar bastante de su contenido a partir de las frases

Apndice Este describe un da en la vida de ocho de los gerentes a los que

lectores que saben poco sobre la prctica gerencial encontrarn ms tiles

me refiero en el libro._ En \Vww.mintzberg-managing.com se encuentran

Captulo 4: La incontable variedad de la prctica gerencial Este fue el

Sabemos ms sobre los motivos, los hbitos y los arcanos ms

Roy Lewis y Rosemary Stewart (1958:17)

Medio siglo ha transcurrido desde cuando se escribieron esas pa-

labras - y an son ciertas. Empero, descubrir lo que hacen los gerentes

presentacin sino durante el ensayo, ser posible desbaratar el mito del

La prctica gerencial - hacia delante

Este libro es sobre 1a prctica gerencial pura, aunque no simple.

deberan poder remitirse a un libro que arroje claridades a

partir de la evidencia, de manera completa, sobre las grandes preguntas.

S es cierto que los lderes son ms importantes que los

Por qu tanta gerencia es tan frentica? Y est volviendo esto

Est acaso sobrevalorado todo el asunto del estilo gerencial?

Cmo se supone que los gerentes se conecten cuando la propia

Qu se hizo todo el criterio?

Cmo se supone que una persona en este trabajo conserve la

Debera la prctica gerencial estar limitada a los gerentes?

Qu le pas a la prctica gerencial?

La prctica gerencia l - hacia de lan te

evidencias, probablemente se elijan entre ellos Leadership: Whttt Ejfectve