ESCUELA SUPE

SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORA

ORAL
CENTRO DE INVESTI
ESTIGACIN CIENTFICA Y TECNOL
NOLGICA

Anlisis y propuesta de mejora del proceso de crdito y cobranzass de una

un empresa
agroindustrial ubicad en la ciudad de Guayaquil para disminuir
ir el riesgo
ri
de
incobrabilidad
Diana Lisbeth Mosquera Coronado(1), An
Andrea Stefana Ramn Garca (2), Ing. Antonio Honorato
rato Mrquez
M
Bermeo
(3)

Instituto de Ciencias Matemticas

Escuela Superior Politcnica del Litoral
Escu
Campus
pus Gustavo
G
Galindo, Km 30.5 va Perimetral
Apart
Apartado 09-01-5863. Guayaquil-Ecuador
dmosquer@espol.edu.ec
edu.ec(1), asramon@espol.edu.ec(2), amarquez@espol.edu.ec(3))

Resumen
Este proyecto fue aplicado a unaa compaa
co
dedicada al procesamiento de purs y conce
oncentrados, y a la
exportacin de frutas tropicales. Se analizaron
anal
los procesos tanto de crdito como de cobranza
anzas, as como sus
respectivos procedimientos, sobre los cual
cuales se plantearon propuestas de mejora. Tambin se dise
dise una Matriz de
Categorizacin de clientes basada en indi
indicadores cualitativos y cuantitativos la cual tiene comoo objetivo
ob
disminuir
el tiempo para la concesin de crdito in
incrementando as la satisfaccin de los clientes. En cuanto
cuan al proceso de
cobranzas, se propusieron indicadores de gestin y recuperacin de cartera los cuales permitirn
per
medir y
mejorar dicho proceso. As mismo se real
realiz una evaluacin de la relacin que existe entre la
a carga
ca
y capacidad
que tiene el recaudador y si este cuenta con
co los recursos necesarios para la ejecucin normal del
el proceso.
p
Todo esto con el propsito de aumentar
entar la eficiencia en la ejecucin de las operaciones y cont
ontribuir as al logro
de los objetivos de la empresa.
Palabras Claves: Matriz de Categorizaci
zacin, Propuesta de mejora, Indicadores

Abstract
This project was applied to a company
any dedicated to the processing of purees and concentrates,
tes, and
a the export of
tropical fruits. We analyzed the processe
esses both credit and collection, as well as their respective
ctive procedures, on
which we posed improvement proposals.
s. Also designed a categorization matrix to customers based
base on qualitative
and quantitative indicators which aims to reduce the time for credit concession increasing
sing the customers
satisfaction. Regarding the collection process,
pro
proposed management indicators and portfolio
folio recovery which
will allow to measure and improve thee pr
process. Likewise, carried out an evaluation of the relatio
lationship that exists
between the load and capacity of thee co
collector and if this would have the resources necessary
sary for the normal
execution of the process.
All this with the purpose to increase
se the
th efficiency in the execution of operations and to contr
ontribute thus to the
achievement of the company targets.
provement proposal, Indicators
Keywords: Categorization matrix, Improv

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OLGICA
1. Introduccin
En la actualidad las ventas a crdito
ito co
constituyen una
herramienta importante porque generan
ran be
beneficios para
la empresa ya que stas permiten
en inc
incrementar las
transacciones de ventas.
As lo entiende la empresa objeto
to de investigacin,
ya que la gran parte de sus ventas se realizan
rea
de esta
manera, pero entiende tambin que significa
signif
un riesgo
potencial si al conceder un crdito la eval
evaluacin que se
hace al cliente es inadecuada, es porr esto que el diseo
de una matriz de categorizacin permite
rmite m
mejorar dicha
evaluacin de tal modo que el riesgo
o de iincobrabilidad
se encuentre en un nivel aceptable.

2. Marco Terico
2.1. Auditora Operacional
Es el examen crtico, sistemtico
ico e imparcial de
la administracin de una entidad,, para determinar
la eficacia con que logra los objetivos
os pree
preestablecidos y
la eficiencia y economa con que se utiliza y obtiene los
recursos, con el objeto de sugerir las
as reco
recomendaciones
que mejorarn la gestin en el futuro.
2.1.1. Metodologa. La metodologa que sse comenta en
el Boletn de La Comisin de Auditora
tora O
Operacional se
simplifica en tres pasos fundamentales:

Familiarizacin

Investigacin y anlisis

Informe

2.2. Crdito
John Stuart Mill en su Economaa poltica
polt
defini el
crdito como el permiso para usar ell capital
capit de otro. En
los negocios crdito es la confianzaa dada o tomada a
cambio de dinero, bienes o servicios.
2.2.1. Estndar de crdito. Es la calida
calidad mnima de
solvencia de un solicitante de crdito
to aceptable
ace
para la
compaa.
2.2.2. Sujeto de crdito. Es la persona
perso
natural o
jurdica que rene los requisitos para
ara se
ser evaluado y
posteriormente ser favorecido con el otorgamiento
oto
de
un crdito, en efectivo o venta de un artculo con
facilidades de pago. Estos requi
requisitos estn
comprendidos en la poltica de crdito
dito de
d la empresa
que otorga dicho crdito.
2.2.3. Ventajas del crdito. El crdito tiene como
ventajas:

Aumento del volumen de ven
ventas

Disminucin de los costos
stos unitarios
u
como
consecuencia del aumento
aumen
de la
produccin

Elevacin del consumo,, ya que permite a

determinados
sectoress
socioeconmicos
s
adquirir bienes y servicios
icios que
q
no podran
pagar de contado

Hace ms productivo el capital
apital

Acelera la produccin y la distribucin
distr

Ampliacin y apertura dee nuevos
nuev mercados

Creacin de ms fuentess de empleo,
em
mediante
nuevas empresas y ampliac
pliacin de las ya
existentes
2.2.4. Desventajas del crdito. El cr
crdito tiene como
desventajas:

Aumento del riesgo de que la compaa se
quede sin liquidez (disponibilid
nibilidad de efectivo)

Se puede perder el capital
al de la
l empresa, si se
otorga crdito sin analizarr al cliente
cl

Aumento de los costos ( seguimiento
seg
de las
cuentas por cobrar)
2.2.4. Calificacin crediticia. Tradicionalmente,
Tradi
al
hacer su propia evaluacin independien
endiente una empresa
considera las cinco " C " del crdito:

Carcter: Disposicin del
el cliente
clien a cumplir sus
obligaciones crediticias.

Capacidad: Capacidad del
el cliente
clie para cumplir
obligaciones crediticias ms all
a de los flujos
de efectivo de operacin.

Capital: Reservas financieras
ieras del
d cliente.

Colateral: Activo entregado
gado en garanta en
caso de incumplimiento.

Condicin: Las condicion
diciones econmicas
generales sobre la empresa.
2.2.5. Riesgo crediticio. Al otorgar
torgar un crdito a
determinado cliente existe la probabili
babilidad que ste no
cumpla con sus obligaciones adquiridas
uiridas en los plazos y
trminos establecidos lo que conlleva
lleva a la posibilidad
de enfrentar una prdida financiera.

2.3. Cobranzas
La operacin de cobranzas es el conjunto de
actividades que realiza una empresa
emp
para la
recuperacin del precio de los producto
ductos o servicios que
fueron proporcionados a sus clientes
tes mediante
me
el uso de
su crdito.
2.3.1. Proceso de cobranzas. Unn proceso
proc
de cobranza
representativo podra incluir los siguien
iguientes pasos:

Cartas

Llamadas telefnicas

Visitas personales

Agencias de cobro

Accin legal

3. Conocimiento del Negocio

3.1. Informacin general

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La compaa que ser objeto de investigacin
inv
se
dedica al procesamiento de purs y concentrados,
concen
y a la
exportacin de frutas tropicales,
s, esta
est compaa
pertenece a uno de los conglomerados
dos m
ms grandes e
importantes del Ecuador ubicado en la
l ciudad de
Guayaquil y el cual cuenta con el respaldo
spaldo de ms de 40
aos de experiencia en el sector industrial.
strial.
Su objetivo es ofrecer productos y servicios
ser
de una
excelente calidad a precios competitivo
etitivos y siempre
guardando un alto sentido de responsab
onsabilidad social.
Sus productos se encuentran presentes
entes en los cinco
continentes siendo reconocidos por sus alt
altos estndares
de calidad.

3.2. Valores de la Organizacin

Misin: Producir y comercializar
zar en el Mercado
Nacional e Internacional, elaborados
ados de frutas y
hortalizas, contribuyendo al desarrollo
arrollo agrcola y
agroindustrial del pas, a travs de accione
cciones innovadoras
y alta tecnologa, enmarcados en principios
princi
ticos y
morales, para lo cual contamos con
on talento
ta
humano
comprometido con la calidad y el manejo
anejo sostenible de
los recursos, manteniendo niveles de rentabilidad
ren
que
permitan el crecimiento y retribucinn a los
lo accionistas,
a sus colaboradores y a la sociedad.
Calidad: La compaa a travss de una
u constante
revisin de cada uno de sus procesos,
s, obtiene
obti
la calidad
y la confianza para ofrecer a sus clientes
ntes sus
su productos.

Referencias comerciales

Factores Cuantitativos:

Razn Corriente

Prueba Acida

Rotacin de ventas

Margen Neto

ROE (Rentabilidad sobre el patrimonio)
pa

ROA (Rentabilidad Neta)

Endeudamiento Patrimonial

Endeudamiento del Activo

Apalancamiento

Capital de trabajo
3.4.2. Procedimiento de Crdito. La compaa
c
objeto
de la investigacin tiene un manual
ual de procedimientos
donde detallan cada una de las actividad
tividades que se deben
realizar para el correcto y eficiente
ente desarrollo
d
de las
operaciones de crdito, as como el personal
per
encargado
de ejecutarlas.
3.4.3. Diagrama de Flujo de la operac
peracin de Crdito
Representante
de Ventas

Solicitud FCO-002-1 y
Carta de Informe de
Crdito FCO-002-2

Coordinador Crdito y Cobranzas | 1

Verificar informacin

Coordinador Crdito y Cobra

obranzas | 2
La venta es a
contado?

La informacin
est completa?

Si

No

Si

Listado de
informacin
faltante

Coordinador Crdito y Cobranzas | 3

La informacin
est completa?

3.3. Estructura Organizacional

Ref. IC0-010

Crear Cdigo de clien

cliente

No

No

Solicitar informacin a Departamento

de Ventas

Departamento
de Ventas

Si
Coordinador Crdito y Cobranzas | 4
Verificar historial crediticio del
cliente y de sus directivos en la
Central de Riesgo, Burs de Crdito,
SRI

Asistente de Crdito y Cobranzas

|5

Vendedor

Realizar confirmaciones de
referencias tanto bancarias como
comerciales

|6

Visitar instalaciones del cliente

Coordinador Crdito y Cobranzas | 7

Realizar anlisis de variaciones de las
razones financieras de los ltimos 3
aos al ao solicitante

Gerente de Ventas

| 10

Enviar va correo los resultados de la

investigacin y solicitar aprobacin
de Crdito

Coordinador Crdito y Cobranzas | 9

Coordinador Crdito y Cobranzas | 8

Enviar correo electrnico con

resultados al Gerente de Ventas

Evaluar solicitud FCO-002-2

Comit de
Crdito

Comit de Crdito
Analizar propuesta

| 11

Crdito
aprobado?

Si

No
Comit de Crdito

| 12

Informar al cliente que su

crdito no fue aprobado

Figura 1. Organigrama de la Comp

Compaa

3.4. Situacin inicial de la operacin

acin de crdito
3.4.1. Poltica de Crdito. La poltica
poltic de crdito
establece que para la concesin de crdito
cr
se debe
analizar factores tanto cualitativos como cuantitativos,
entre los cuales se menciona los siguientes
ientes:
Factores Cualitativos:

Antigedad del negocio

Antigedad como cliente

Calificacin de empresa

Calificacin de directivos

Infraestructura

Problemas legales

Atrasos

Garantas

Referencias bancarias

Cliente
ente

FIN

Figura 2. Flujograma del proceso

ceso de crdito

3.4.4. Anlisis ventas a crdito.. Tomando como

referencia la base de datos de los clientes
client de la empresa
objeto de investigacin, se pudo
o determinar
dete
que la
cantidad de clientes existentes por
or cada
ca estrato es la
siguiente:
Tabla 1. Total de clientes de la e
empresa

Tipo de clientes
Local
Exterior

Nmero
Nm
24
245
11
117

En forma grfica se puede observar

obser
cul es el
porcentaje que representa cada uno
no de los estratos del
total de ventas a crdito del periodo
do antes
ante mencionado.

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100%
80%
60%
40%
20%
0%

89%

11%
% ventas a
crdito local

% ventas
venta a
crdito
dito ex
exterior

3.5. Propuesta de mejora en el

e proceso de
crdito
Existen muchos factores que causan
ausan problemas tanto
a nivel de empresa como en cada una de
d las reas y en
sus procesos. Normalmente, esto se
s debe a las
deficiencias y debilidades operativas.
3.5.1. Diagrama de Flujo mejorado
rado de
d la operacin
de Crdito

Figura 3. Porcentaje de ventas por

or tipo de cliente
Representante
de Ventas

Se puede apreciar la gran importancia

ancia que tienen las
ventas al exterior dentro de las actividades
idades del negocio,
por lo que es imprescindible analizar
nalizar de manera
minuciosa las transacciones de ventas
tas y ssolicitudes de
crdito correspondiente a este tipo dee cliente,
clien y verificar
la correcta aplicacin de las polticas
as y pr
procedimientos
de crdito establecidos por la empresa.
Debido a la magnitud de las transaccio
sacciones de ventas
a crdito realizadas en el ao 2011 se procede
proc
a aplicar
un muestro el cual consiste en obtener
er el promedio
p
y la
desviacin estndar de las ventas a crdito tanto locales
como del exterior. Conseguidos estos valores se
procedi a restar del promedio 0,2 veces
eces las
l desviacin
estndar, esto con la finalidad de que
ue los datos que se
obtengan en la muestra tenga baja
aja di
dispersin con
respecto a valor de la media y as pode
poder asegurar de
manera razonable que los clientess a llos cuales se
analicen sean los ms importantes.
Una vez obtenidos los clientes quee se deben
d
analizar,
se procede a realizar una investigaci
tigacin sobre los
crditos que se les han concedido, sii sus parmetros
p
de
calificacin estn dentro de las polticas
olticas que se han
establecido.
Es importante indicar que los parme
armetros mnimos
que se aceptarn no estn establecidos
os en la poltica de
crdito y queda nicamente a juicio
icio y criterio del
comit de crdito la aprobacin o no de las solicitudes.
Y debido a que no existen estos
stos eestndares, el
analizar las solicitudes de crdito
to par
para decidir si
conceder o no el crdito a determinado
ado cliente
cl
tarda en
ciertas ocasiones hasta 6 semanas, lo cua
cual genera una
molestia para los clientes solicitantes.
to de
del proceso de
3.4.5. Diagrama de causa - efecto
crdito

Figura 4. Diagrama Causa - Efecto

o del p
proceso de
crdito

Solicitud FCO-002-1 y
Carta de Informe de
Crdito FCO-002-2

Coordinador Crdito y Cobranzas | 1

Verificar informacin

La informacin
est completa?

Listad de
Listado
inform
formacin
falta
faltante

Coordinador Crdito y Cobranzas | 2

No

Solicitar informacin a Departamento

de Ventas

Departamento
de Ventas

Si

Coordinador Crdito y Cobranzas | 3

Asistente de Crdito y Cobranzas | 4

Verificar historial crediticio del

cliente y de sus directivos en la
Central de Riesgo, Burs de Crdito,
SRI y asignar puntuacin

Realizar confirmaciones de
referencias tanto bancarias como
comerciales y asignar puntuacin

Coordinador Crdito y Cobranzas | 8

Coordinador Crdito y Cobranzas | 7

Categorizar a los clientes en base a

matriz de ponderacin de factores

Evaluar solicitud FCO-002-2

Vendedor

|5

Visitar instalaciones del cliente

y asignar puntuacin

Coordinador
Coo
Crdito y Cobranzas | 6
Realizar anlisis de variaciones de las
Rea
razones
raz
financieras de los ltimos3
aos al ao solicitante

Coordinador Crdito y Cobranzas | 9

Enviar va correo con resultados de
categorizacin al Comit de Crdito y
solicitar aprobacin de crdito

Comit de
Crdito

Comit de Crdito
Analizar propuesta

| 10

Jefe de Ventas
Crdito
aprobado?

No

| 11

Informar al cliente que su

crdito no fue aprobado

Si
Comit de Crdito

| 12

Cliente

Enviar resultados a Coordinado

nador de
Crdito y Cobranzas y a Jefe de Ve
Ventas

Coordinador Crdito y Cobranzas

anzas | 13
Ref. IC0-010

FIN

Crear Cdigo de cliente

nte

Figura 5. Flujograma mejorado del

el pro
proceso de crdito

3.5.2. Scoring de Crdito

Tambin se ha decidido que ess necesario
nece
redefinir la
poltica de crdito donde se incluya
cluya una matriz de
categorizacin de los clientes solicitan
licitantes (scoring de
crdito) basada en los factores
tores cualitativos y
cuantitativos antes mencionados donde se realiza una
ponderacin determinada a cada factor a fin de agilitar
el proceso de concesin de crdito,
dito, ya
y que una vez
establecidos estos valores existir seguridad
segu
razonable
que los clientes con una buenaa capacidad
cap
de pago
cumplen sin ningn problema las condiciones
condi
mximas
establecidas, y por lo contrario un cliente
c
con una
holgada capacidad de pago requerir
requer
una mayor
atencin al momento de conceder un crdito.
cr
Es importante recalcar que el scoring
coring planteado debe
proporcionar relacin con el perfill que la
l empresa desea
que tengan sus clientes.
Cabe recalcar que los indicadores
dores que se vayan a
tomar como base deben estar relacion
lacionados al tipo de
actividad que realiza el cliente solicitante
solicit
de crdito.
Para objetos de aplicacin del ejercicio
ercicio se tomarn los
que corresponden al sector Comercial
ercial (elaboracin de
frutas, legumbres y hortalizas.)

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Tabla 2. Parmetros de categorizacin
acin de clientes

Categora 1
Categora 2
Categora 3
Categora 4

Holgada Capacidad
cidad de pago
Buena Capacidad
dad de pago
Con problemass de pago
pa
Dudosa capacidad
idad de
d pago

Factores Cuantitativos
Tabla 3. Factores cuantitativo
itativos

      

 

  


 .
de los factores cuantitativo
antitativos 1 a 9
ultiplicado por el
   con categora 1 multiplicad
nmero de la categor
categora
antitativos 1 a 9
de los factores cuantitativo
ultiplicado por el
(   con categora 2 multiplicad
nmero de la catego
categora
antitativos 1 a 9
de los factores cuantitativo
ultiplicado por el
*   con categora 3 multiplicad
nmero de la categor
categora

Factores Cualitativos
Tabla 4. Factores cualitativos
tativos

antitativos 1 a 9
de los factores cuantitativo
ultiplicado por el
,   con categora 4 multiplicad
nmero de la catego
categora
La sumatoria dentro de cada categora es
multiplicada por el nmero otorgado
do a la
l misma, y es de
esta forma que si se obtiene una
na puntuacin
pun
alta es
debido a que muchos indicadoress fueron
fuer incluidos en
categoras altas y si por el contrario
trario se obtiene una
puntuacin baja es debido a quee muchos
muc
indicadores
fueron incluidos en categoras bajas.
com
de 1 a
Dicha puntuacin se encuentraa comprendida
4, siendo ms deseable la puntuaci
ntuacin 1 y menos
deseable la puntuacin 4.
Factores Cualitativos

      

 

  


 .
de los factores cualitativos
alitativos 1 a 10
ultiplicado por el
   con categora 1 multiplicad
nmero de la categor
categora

MATRIZ DE PUNTUACIN
Toda la informacin obtenida es trasladada
traslad
a una
matriz de puntuacin a fin de asignarr a cad
cada empresa en
una de las categoras establecidas.
A cada uno de los factores dee la matriz
m
se les
asignar un valor igual a la unidadd (1) dentro de la
categora en la cual se encuentre,, de acuerdo a la
parametrizacin realizada anteriormente.
ente. E
En el caso de
que no se haya podido parametrizarr a al
algn factor se
ingresara en la columna N/A, y ell mism
mismo no tendr
efecto dentro de la puntuacin final.
Una vez asignado los valores de los
os fac
factores dentro
de cada categora se procede a realizar
ar la ponderacin
p
tanto para los factores cuantitativos y cuali
cualitativos:
Factores Cuantitativos

de los factores cualitativos

alitativos 1 a 10
ultiplicado por el
(   con categora 2 multiplicad
nmero de la categor
categora
alitativos 1 a 10
de los factores cualitativos
ultiplicado por el
*   con categora 3 multiplicad
el nmero de la catego
categora
de los factores cualitativos
alitativos 1 a 10
ultiplicado por el
,   con categora 4 multiplicad
el nmero de la catego
categora
El mismo criterio es aplicado para la
l puntuacin de
los factores cualitativos.
Para efectos de la puntuacin
n final
fina se procede a
ponderar a los factores tanto cuantitativos
cuan
como
cualitativos y se da una un porcentaje
centaje del 70% a los
cuantitativos y un 30% a los cualitativo
itativos. Es importante
recalcar que el porcentaje ms alto se lo da a los

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factores cuantitativos debido a que son medibles
m
y por
lo tanto mucho ms fciles de comprobar.
robar.

Tabla 5. Modelo Matriz de Puntua

untuacin

Asistente Crdito y Cobranzas | 12

| 14

Asistente Crdito y Cobranzas | 13

Confirmar normalidad en el
depsito

Cajero

Aplicar pagos a cuenta del cliente

Son valores de
cobro inmediato?

Si

Entregar al cajero para el depsito

No
Asiste
sistente Crdito y Cobranzas | 17
Guardar
Guar
en caja fuerte cheques
postfechados

Ref . ICO-003

Cheque es
protestado?

Asiste
sistente Crdito y Cobranzas | 18
Actualizar
Actu
reporte de cheques
postfe
ostfechados y remitir a Tesorero
y Contador

Si
Asistente Crdito y Cobranzas | 15
Emitir Nota de Dbito

Asiste
sistente Crdito y Cobranzas | 19

Coordinador Crdito y Cobranzas | 16

Confirmar
Con
el vencimiento de
cheques postfechados

No

Gestionar cobro

Ref. Proceso
Cartera vencida

Cheques
postfechados
vencidos

Cliente solicit
postergar depsito
cheque postfechado?

No

FIN

2
Si

Gerente de Comercializacion y vendedor | 22

La postergacin
est entre 3 y 5
das?

Si

Autorizar postergacin

Si

Postergacin es
mayor a 2 das?

No

No

Coordin
ordinador Crdito y Cobranzas | 20
Comit de Crdito

| 23

Autorizar postergacin

Autorizar postergacin
Asiste
sistente Crdito y Cobranzas | 21
Verifi
erificar vencimiento de cheques
postfechados postergados

Figura 7. Flujograma de cobranzas- cartera

ca
por vencer

Cartera vencida

3.6. Situacin inicial de la operacin

ope
de
cobranzas
3.6.1. Poltica de Cobranzas. La poltica
oltica de cobranza
establece los lineamientos a observarse
varse con el fin de
asegurar la adecuada gestin de recuperac
uperacin de cartera
disminuyendo as el riesgo de incobrabilid
abilidad.
3.6.2. Procedimiento de Cobranzas.
zas. La compaa
objeto de la investigacin tienee un manual de
procedimientos donde detalla cada
ada una de las
actividades que se deben realizar para el correcto y
eficiente desarrollo de las operaciones
es de cobranzas,
c
as
como el personal encargado de ejecutarlas.
tarlas.

Departamento
Crdito y
Cobranzas

Lista de cartera
vencida

Coordinador Crdito y Cobranzas | 1

Clasificar cartera de acuerdo a su
antigedad

Lista de cartera
vencida
clasificada

Si

Llamar al cliente requiriendo

iendo el cobro

Cliente

No
Coordinador Crdito y
Cobranzas

Coordinador Crdito y
Cobranzas

Coordinador Crdito y Cobranzas | 3

| 11

Entregar al Departamento
Legal factura del cliente con
soportes de las gestiones de
recuperacin

No

Cartera es
menor a 90
das?

Coordinador Crdito y
Cobranzas
| 12

Informar al cliente el traspaso

de su deuda al Departamento
Legal

Est entre 30 y
45 das?

Si

Si

Insistir telefnicamente al cliente y

notificar el atraso al gerente de
comercializacin con copia al
tesorero y jefe de ventas

No
|7

Elaborar carta de
requerimiento del cobro
firmada por el Contralor
dirigida al Gerente Financiero
con copia al Gerente General
del cliente

Coordinador Crdito y Cobranzas | 4

Si

Est entre 45 y
60 das?

Elaborar carta de requerimiento del

cobro dirigida al Gerente Financiero
del cliente

No
Jefe de despacho | 5

Coordinador Crdito y Cobranzas | 8

Coordinador Crdito y
Cobranzas

| 13

Notificar va correo electrnico

al Comit de Crdito

Elaborar carta de requerimiento del

cobro firmada por el Contralor
dirigida al Gerente General del
cliente

Cerrar despacho

Coordinador Crdito y Cobranzas | 6

Calcular intereses por mora

Comit de Crdito

3.6.3. Diagrama de Flujo de la ooperacin de

Cobranzas

Coordinador Crdito y Cobra

Cobranzas | 2

Cartera es
menor a 30
das?

| 14

Analizar caso y de ser

necesario autorizar
registro de provisin de
cuentas de dudoso
recaudo

Coordinador Crdito y Cobranzas | 9

Abrir expediente de clientes con
mas de 60 das de atraso detallando
do
el proceso de cobranza emprendido
ido

Cliente

Coordinador Crdito y Cobranzas | 10

FIN

Mantener informado al Comit de

Crdito sobre gestiones de cobro
realizadas con el cliente

Figura 8. Flujograma de cobranzas-- cartera vencida

Cartera por vencer

Coordinador de
pedidos

3.6.4. Diagrama de causa - efecto

fecto del proceso de
cobranzas

Facturas de venta

Asistente de Crdito y Cobranzas | 1

Recibir y clasificar facturas si son a
crdito o al contado

Asistente Crdito y Cobranzas | 2

Facturas son
al contado?

Si

Adjuntar recibo al recibo de caja

No
Coordinador Crdito y Cobranzas | 3
Solicitar informacin a Departamento
de Ventas

Mensajero

|4

Entregar factura al cliente y recoger

firma de recepcin en la factura que
corresponde a Crdito y Cobranzas

Coordinador Crdito y Cobranzas | 7

Reporte de cartera
de clientes

Emitir el reporte de anlisis de

cartera al vencimiento y planificar
gestin de cobro diaria

Coordinador Crdit
rdito y Cobranzas | 5
Enviar correo
reo e
electrnico con
resultados al Ger
Gerente de Ventas

Asistente Crdito
ito y Cobranzas

|6

Archivar factur
factura por clientevende
vendedor

Coordinador Crdito y Cobranzas | 8

Indicar al mensajero las empresas
donde debe cobrar

Mensajero

|9

Receptar pagos y comprobantes de

retencin y firmar soportes del
cliente

Mensajero

| 10

Preparar reporte de Resumen de

cobros realizados y entregar al
asistente de crdito y cobranzas los
valores recaudados en el da

Reporte
rte d
de Cobros

Asistente Crdito
dito y Cobranzas

| 11

Recibir valores
es rec
recaudados en el da
y conciliarlos
los co
con el reporte de
cobros
ros y firmarlo

Figura 6. Flujograma de cobranzas- carter

cartera por vencer

Figura 9. Diagrama Causa - Efecto

ecto del
d proceso de
crdito

ESCUELA SUPER
UPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL
ORAL
CENTRO DE INVESTIG
ESTIGACIN CIENTFICA Y TECNOL
OLGICA
3.6.5. Anlisis antigedad de la carte
cartera. Se pudo
observar que en promedio el monto de la
las cuentas por
cobrar est distribuido de la siguientee manera:
man
% CARTERA LOCAL

3.7. Propuesta de mejora en el

e proceso de
cobranzas
Existen muchos factores que causan
ausan problemas tanto
a nivel de empresa como en cada una de
d las reas y en
sus procesos. Normalmente, esto se debe a las
deficiencias y debilidades operativas.

% CARTERA DEL EXTERI

TERIOR
to de cobranzas
3.7.1 Mejoras en el procedimiento

10%

Cartera por vencer

90%
Figura 10. Clasificacin de la cartera de la empresa por
monto

Cartera Local
80%
60%

% cartera
vencida

40%
20%

% de
cartera en
riesgo

0%

Figura 11. Clasificacin de la carter

cartera local

En el grfico se puede observarr que la cartera de

clientes locales es muy riesgosa, yaa que la variacin
entre la cartera vencida y en riesgo ess muy estrecha.
Cartera del exterior
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

En el diagrama de flujo propuesto

puesto se muestra la
descripcin secuencial mejorada
da del
d
proceso de
cobranzas de cartera por vencer
er establecido
est
por la
empresa objeto de anlisis, dondee a consideracin
co
del
grupo evaluador los procesos de:
e: Recibir
Rec
y clasificar
facturas si son a crdito o al contado,
tado, Adjuntar factura
al recibo de caja, Clasificar porr cliente
clien y entregar a
mensajero, Entregar al cliente y recoger
re
firma de
recepcin en la factura que correspon
rresponde a crdito y
cobranza, Devolver copia firmada
da a la asistente de
crdito y cobranza y Archivar factura
factu por clientevendedor deban ser suprimidos ya que estos procesos
no corresponden a la operacin directa
direc de cobranzas
sino ms bien a la de ventas.
Cartera vencida
Los cinco diagramas de flujo propuestos
prop
muestran
especficamente que proceso debee realizar
real
el personal
encargado de la cobranza dependiendo
iendo de la antigedad
que tenga la cartera.
Estos diagramas mejorados permiten
permi
mejorar la
lectura de los respectivos procedimiento
mientos a ejecutarse
3.7.2. Indicadores

% cartera
vencida
% de
cartera en
riesgo

Es importante tener en cuenta

ta que es muy difcil
mejorar lo que no se puede medir,
ir, y es
e en base a esta
premisa que se considera fundamental
ental definir una serie
de indicadores que permitan medir
edir tanto
t
la gestin
como la recuperacin de cartera,
ados necesarios
n
para el
Entre los indicadores considerados
propsito antes planteado tenemos:

Figura 12. Clasificacin de la cartera

tera d
del exterior

En el presente grfico se puedee observar

obs
que el
riesgo de incobrabilidad de la cartera
ra del exterior tiene
un comportamiento diferente que el de la cartera local,
debido a que existe mucha variacin
in en
entre la cartera
vencida y en riesgo de los clientes del exterior;
ex
lo cual
permite concluir que si el porcentajee de factibilidad
f
de
cobro es muy alto se podr brindar seguridad
segurid razonable
que las prdidas por incobrables enn esta cartera ser
mnima.
Figura 13. Indicador Contactos
tos po
por llamada

ESCUELA SUPER
UPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL
ORAL
CENTRO DE INVESTIG
ESTIGACIN CIENTFICA Y TECNOL
OLGICA
Se puede concluir que es poco
o riesgosa,
riesg
y por ende
se puede entender la confianza quee la empresa
em
objeto de
investigacin tiene hacia sus clientes
tes del
de exterior.

4.2. Recomendaciones

Figura 14. Indicador Liberacin
n de cclientes

4. Conclusiones y recomendacione
aciones

4.1. Conclusiones
4.1.1. Proceso de Crdito

Las acciones que el personal ejecut

ejecutaba en este
proceso de cierto modo permitan
itan asegurar de
forma razonable la recuperacin
n de la cartera de
crdito, sin embargo la ejecucin
cin del
d mismo se
extenda en un tiempo mayor all razonable,
razo
lo que
causaba cierta molestia e inconform
nformidad en sus
clientes.
Por otra parte se pudo notar
tar qque la causa
fundamental de la tardanza en la concesiones
co
de
crditos es que el departamento
o no ccuenta con un
scoring de crdito establecido, y las evaluaciones
de la solicitudes de crdito quedan
edan nicamente a
juicio y criterio del Comit.
Es importante recalcar que en el otor
otorgamiento de
crdito a clientes del exterior la empresa
empr
objeto de
estudio no exige ningn tipo dee garantas
gara
lo cual
puede aumentar el riesgo de incobrabi
obrabilidad.

4.1.2. Proceso de Cobranzas

Cartera Local
Una vez analizados los resultados
os obt
obtenidos de las
cartera local se puede concluir que en
e los cinco
primeros del periodo 2011 existiero
istieron problemas
originados por ventas a crdito
o
realizadas
r
en
noviembre del 2010 y a las cuales no se les aplic los
procedimientos o tcnicas de cobro aprop
apropiados lo cual
permiti que el nivel de vencimiento
nto de las carteras
avance, incrementando as su riesgo de incobrabilidad;
in
pero durante los siguientes siete
iete meses estas
deficiencias fueron corregidas lo quee permiti
perm
carteras
ms limpias con menor riesgo de incobrab
obrabilidad.
Cartera del exterior

Ejecutar los flujogramas mejorados

mejora
propuestos
tanto para el proceso de crdito
crdi como el de
cobranzas,
Asegurar el crdito otorgado a todo
tod tipo de cliente
mediante la utilizacin de unaa pliza
pliz de seguros, lo
cual permitir la recuperacin
n de cartera
ca
en caso de
incumplimiento del compromiso
iso de pago.
Aplicar la matriz de categorizaci
rizacin a los clientes
solicitantes de crdito con el objetivo
objeti de minimizar
tiempo en la ejecucin del proceso
oceso de concesin de
crdito y asegurarse que estoss clientes
clien cumplen con
el perfil que la empresa tiene definido.
defini
Identificar
los
tramos
que
q
presentan
comportamientos poco favorables
rables e implementar
las respectivas
accioness correctivas
co
como
verificacin
en el cumplim
mplimiento de los
procedimientos,
cambios
en
la
poltica,
reclutamiento de nuevo personal
nal entre
en otros.
Implementar los indicadores
es sugeridos
su
en el
proceso de cobranzas tanto
to gestin
ge
como de
recuperacin de cartera.

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