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CREACIN DE VALOR

I. CONCEPTO
La creacin de valor se identifica con la generacin de utilidad o riqueza por parte de la
empresa en un ejercicio o perodo de tiempo.
Tradicionalmente el objetivo de las empresas mercantiles ha pasado de ser la consecucin del
mximo beneficio a lograr la supervivencia. Actualmente, el fin fundamental de la mayora de
entidades se centra en la creacin de valor, siendo la base de todas sus decisiones.
En un entorno altamente voltil como en el que vivimos, hay que buscar e identificar aquellas
oportunidades que constituyan creacin de valor. Esto exige una constante renovacin de
conocimientos y aptitudes, innovacin, bsqueda de ventajas en el medio y largo plazo, y no
slo ganancias a corto, todo ello unido a la incorporacin a la empresa de los medios
necesarios, que posibiliten una adecuada toma de decisiones.
Sin embargo, la creacin de valor no es un concepto de fcil identificacin, siendo comnmente
confundido con el trmino valor y no existiendo adems unanimidad a la hora de calcularlo. As,
los conceptos valor de una empresa y generacin de valor o valor creado por la misma
estn muy relacionados, aunque a veces se tienden a identificar pero no son idnticos. El
primero es asimilable a una variable fondo, mientras que el segundo correspondera a una
variable flujo, rendimiento o riqueza generada en un perodo. Si bien es cierto que el primero
debe aumentar para generar valor, o al menos mantener o conservar su cuanta inicial para no
destruirlo, al mismo tiempo, que el segundo representa la generacin de valor continuada en el
tiempo, que contribuye a la supervivencia de la empresa en el largo plazo y se convierte en
riqueza para el ente generador (incrementa el valor de la empresa).
Una vez delimitados los conceptos y centrndonos en la creacin de valor, hay dos cuestiones
fundamentales de partida y que ya se han comentado, la primera es que no existe acuerdo a la
hora de determinar cul es la mejor o ms adecuada forma para evaluar si una empresa crea o
destruye valor, y la segunda, la confusin existente alrededor de la percepcin de creacin de
valor o valor creado. El origen de la creacin de valor est siempre en la empresa (y sus
expectativas), sin embargo el destino no, y es ah donde se produce la confusin, pues hay que
distinguir entre:

Valor creado o generacin de valor para la empresa.


Valor creado como riqueza generada para sus partcipes y en concreto, para el
accionista.

II. CREACIN DE VALOR PARA LA EMPRESA


El valor creado para la empresa equivale al incremento o disminucin del valor de la firma, o lo
que es lo mismo, la variacin de la cuanta correspondiente a la variable fondo o valor. En
otras palabras, crear valor para la empresa se identifica con generar utilidad con respecto a una
situacin de partida.
De hecho uno de los muchos motivos que llevan a valorar una empresa es la prctica comn
de medir la generacin de valor en un perodo, valorando la empresa en dos momentos
consecutivos. La diferencia entre ambos valores, una vez aadidas las cantidades entregadas
a los socios y deducido el coste de oportunidad ocasionado por mantener la inversin en la
empresa, es entendida como creacin de valor.

CVe= (VE1-VE0) (S+k)


Donde,
CVe: Creacin de valor para la empresa
VE: Valor de la empresa en el momento 1
VE0 : Valor de la empresa al inicio de un perodo
S: Salidas de fondos para los accionistas
k: coste de oportunidad
Sin embargo, esta concepcin de creacin de valor no puede ser considerada como la nica, y
menos como la mejor, pues hay que tener en cuenta que realmente la verdadera creacin de
valor slo se consigue cuando una empresa supera sus expectativas previas o previstas, y que
le posibilita tener ventajas competitivas con respecto al resto de empresas, lo cual a su vez le
conducir a lograr sus objetivos exitosamente. As, se podra decir que una empresa puede
generar valor, aun cuando ha generado prdidas contables, si stas son inferiores a las que se
haban previsto, y una empresa que genera beneficios y que tiene una buena situacin
competitiva en el sector en el que opera, estar destruyendo valor por no superar las
expectativas previstas. Este aspecto es tenido en cuenta por la otra concepcin de creacin de
valor, que se analiza a continuacin.

III. CREACIN DE VALOR PARA EL ACCIONISTA


Como ya se ha comentado previamente, para crear valor no es suficiente con que la empresa
crezca, lo cual hara que el valor de la empresa se incremente de un perodo a otro, sino que es
necesaria una mejora de las expectativas previstas. En otras palabras, la verdadera creacin
de valor se identifica con la superacin de expectativas previas, con la generacin de utilidad
para sus partcipes, que en ltima instancia se medir a travs del valor creado para el
accionista. La justificacin de tomar como referencia al accionista radica en que ste es el
ltimo de todos los participantes de la empresa en recibir su remuneracin. Hay multitud de
agentes relacionados o interesados en la empresa (acreedores, entidades financieras, estado,
agentes de mercado de capital, etc.). Sin embargo, a excepcin del accionista, todos ellos slo
tienen como fin el que se satisfagan sus intereses particulares. En cambio, la contraprestacin
de los accionistas, por invertir en la empresa y asumir riesgo, es de carcter residual, es decir,
slo se benefician una vez satisfechos los intereses del resto. Por tanto, el valor creado para
los accionistas tiene en cuenta implcitamente la remuneracin del resto y, puede considerarse
como una medida de la gestin empresarial basada en la satisfaccin de los intereses de todos
los implicados en la empresa, y por ende de la generacin de valor.
CVa=Ra-Exa
Donde,
CVa: Creacin de valor para el accionista.
Ra: Riqueza transmitida a partcipes.
Exa: Expectativas puestas en la empresa.
Relacionado con el objetivo primordial de generar valor en la empresa surge una estrategia de
gerenciamiento, o proceso de management denominado Value Based Management (VBM) o
gestin basada en el valor, que tiene como objetivo orientar todas y cada una de las decisiones
empresariales, involucrando a toda la organizacin, en la bsqueda de creacin de valor. Esta
estrategia se ha implantado de forma generalizada en los ltimos aos, en los que
paralelamente se ha ido haciendo habitual el uso en el mbito empresarial, tanto a nivel
nacional como internacional, de la expresin creacin de valor para el accionista, como puede
observarse en multitud de Memorias e Informes Anuales de empresas cotizadas.

Cmo crear verdadero valor en su empresa


El compromiso por crear valor va ms all de definirlo en la misin corporativa, toda empresa
que busca el valor debe incorporar este concepto dentro de todos sus procesos. 12 formas de
fortalecer el Sistema de Compensacin por Resultados.
1. Medir lo que es: El Valor Econmico captura en una sola medida el efecto de las decisiones
en la operacin, la inversin y la financiacin de la empresa. Crear Valor Econmico Agregado
EVA, es el resultado ideal de una estrategia exitosa, y eso es lo que estamos tratando de
hacer Robert Kaplan, creador del BSC.
En el caso de incorporar mtricas que solo capturan la operacin, como el Ebitda, es
fundamental revisar los derechos de decisin de los ejecutivos para no incentivar la
sobreinversin y la disminucin de la rentabilidad. Por otro lado, el uso de mltiples medidas
financieras puede generar confusin, pues algunas mtricas entran en conflicto, y limitan la
capacidad gerencial de los ejecutivos.
2. Pocos indicadores: signos vitales del negocio: Es importante enfocar la gestin en
indicadores claves del negocio, entre 4 a 7 indicadores, que al tener un peso significativo en la
medicin de desempeo, motivan resultados superiores y generan mayor compromiso.
3. Se debe compensar por resultados y no por acciones: Usar las expectativas de los
inversionistas y no la de la administracin para definir las metas El presupuesto deja de ser un
ejercicio sin norte predefinido y se convierte en un proceso de anlisis de las operaciones para
alcanzar y superar las metas previamente definidas por los inversionistas. As, se elimina la
negociacin del presupuesto que demanda mucho tiempo y no incentiva resultados
sobresalientes.
4. Definir metas amplias: No es suficiente con definir una meta. Se deben definir metas
ambiciosas, que al hacerlo correctamente, permiten que las personas se desempeen de
maneras que no imaginaban posible.
5. Eliminar pisos y techos: Incorporar un Banco de Bonos, que permite eliminar los techos y
los pisos, incentiva el desempeo sobresaliente y el pensamiento a largo plazo.
Una vez alcanzado el techo los empleados no estn motivados a continuar mejorando porque
el esfuerzo adicional no es reconocido. Por otro lado, si se llega al piso, los empleados no
tienen un incentivo para actuar afectando negativamente la salud de la empresa.
6. Revisar cuidadosamente los derechos de decisin: La arquitectura organizacional debe
mantener alineada la Medicin de Desempeo, los Derechos de Decisin y la Compensacin
por Resultados; si alguna de estas variables se modifica las dems se deben cambiar
consistentemente.
7. Balance entre las partes y el todo: El plan de compensacin debe balancear
adecuadamente el desempeo individual y el desempeo colectivo. El primero evita el
problema ir en coche y el segundo incentiva el trabajo en equipo.
8. Comunicacin y Objetividad: Los ejecutivos deben conocer peridicamente su gestin y
deben poder predecir sus bonos durante y al final del ao.
9. No olvidar la labor de la alta direccin: Crear una cultura por medio del liderazgo,
promover el desempeo individual manteniendo el trabajo en equipo es una tarea de la alta

direccin. El plan de compensacin es una ayuda y no debera actuar por si solo.


10. Motivacin: crear incentivos financieros suficientemente atractivos para motivar a los
administradores a tomar riesgos y decisiones difciles.
11. Riesgo de Retencin: La compensacin total debe proveer los elementos para atraer y
mantener administradores sobresalientes durante todo el ciclo del negocio.
12. Costo: Limitar los costos a niveles que maximicen el valor para los accionistas.
13. Prever y corregir los incentivos perversos: jugarle al sistema: Los indicadores deben
incorporar de manera completa tanto los beneficios como los costos de las decisiones. Si el
segundo se excluye se incentiva el riesgo moral. Este es un beneficio indudable del valor
econmico agregado. La mayora de indicadores se pueden mejorar por medio de inversin de
capital, directa o indirecta, lo que hace necesario fortalecer el conocimiento y la disciplina
financiera para asegurar que todas las iniciativas internas creen valor de manera sostenible y,
as, evitar que la empresa compense a sus ejecutivos a costa de sus resultados.

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