Papeles de tica, Economa y Direccin, n 6, 2001

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MODELO ANTROPOLGICO PARA HUMANIZAR LAS ORGANIZACIONES
Angel Ribes
Universidad de Valencia

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Por modelo entendemos una simplificacin de la realidad compleja que nos facilita conocerla
sin perder la riqueza de sus principales contenidos. Por antropolgico nos referimos al modelo que
considera a la persona individual como referente y trata a las organizaciones como personas
grupales. En este artculo justificamos la eleccin de este modelo y exponemos brevemente los
elementos y los aspectos esenciales del mismo: Misin, Cultura y xito.
Palabras clave: Modelo antropolgico, Misin, Cultura, Clima, Visin.

NECESIDAD DE FORMULAR UN MODELO ANTROPOLOGICO PARA LAS

ORGANIZACIONES
Inicialmente se recurri a modelos mecnicos, suponiendo que las organizaciones se
asemejaban a las mquinas. Despus se utilizaron modelos biolgicos, asimilndolas a los animales;
este enfoque supuso un progreso porque incorpor variables vitales expresivas. Nosotros
recurrimos al modelo antropolgico, porque consideramos a la persona individual como el mejor
referente de la organizacin por cuanto slo las personas y las organizaciones integran la libertad
que es, con mucho, la variable ms significativa en sus comportamientos, y la ms difcil de integrar.
Por libertad entendemos la capacidad de escoger lo mejor para s con conocimiento de causa.
Individuos y organizaciones no actan, no hacen nada, si no es con la pretensin, acertada o no, de
lograr lo mejor para s. Los individuos que componen una organizacin conjugan una doble
naturaleza - principio de actuacin - individual y grupal al mismo tiempo que o bien se integran y
armonizan o conviven desintegradas, ms o menos divergentes en una incmoda y conflictiva
coexistencia vital. El problema de integrar las conflictivas pretensiones dimanantes de la doble
naturaleza de quienes integran una organizacin es sin duda el ms arduo de cuantos hay que
afrontar en ella.
El valor epistemolgico de este modelo antropolgico que presentamos quedar manifiesto
cuando contrastemos las conclusiones que con l obtengamos.
Las organizaciones pueden ser mejor conocidas mediante el modelo
antropolgico.

LA ORGANIZACIN COMO PERSONA GRUPAL

Para configurar el modelo antropolgico procede definir la organizacin como persona
grupal. Por tal entendemos todo tipo de agrupacin humana - empresa, institucin, sociedad,
equipo, grupo poltico, religioso, etc. - con una frmula de coordinacin de las actuaciones
individuales y que tiene la pretensin de satisfacer determinadas necesidades propias y de terceros.
Es una realidad anloga a la persona individual, un supuesto unitario de actuacin integrado por
individuos que comparten una misma razn de ser.
Mediante esta interpretacin antropolgica, personalista, podemos entender mejor las
organizaciones, ya que comprenderlas, abarcar del todo sus contenidos, es imposible. Siguiendo
con esta analoga podemos afirmar que las personas grupales tambin tienen Memoria,
Entendimiento, Voluntad, Afectividad, Motivaciones, tica, Misin, etc., cualidades stas anlogas a
las individuales y que no son partes sino aspectos de una realidad unitaria. En adelante hablaremos
indistintamente de organizaciones y de Personas grupales.
A continuacin, trataremos con este enfoque tres elementos particularmente relevantes de
las Personas grupales: la Misin o razn de ser, la Cultura o modo de ser, y el xito o
Buen clima existencial.

LA MISIN O RAZN DE SER DE UNA ORGANIZACIN

Proyecto vital es a Persona individual lo que Misin a Organizacin.
La misin o proyecto comn es la dimensin proyectiva de la organizacin. Con este
trmino nos referimos principalmente al conjunto de bienes y/o servicios que sta pretende ofrecer a
la sociedad (al mercado en su caso) para satisfacer algunas de sus necesidades al tiempo que
satisface de propias. Comprende el qu hacer, el cmo, el por qu y para qu hacerlo, y la
concrecin de otras circunstancias relevantes al respecto. En la Misin radican los propsitos
fundamentales que deben pretender todos los implicados en la organizacin para que cada uno
pueda obtener una ptima satisfaccin a sus pretensiones en ella. Es la referencia focal para todas
las actuaciones en y de la organizacin, y ante las diversas alternativas que se presenten, todos han
de optar por aquellas que ms se ajusten a la misma. Y si las personas individuales siempre actan
segn el dictamen de ese a modo de instinto integrador que llamamos sindresis, sentido comn,
conciencia. Las personas grupales deben hacerlo segn la que podemos llamar conciencia
grupal coherente con la Misin.
La misin o proyecto comn es la causa final de la organizacin y solo
cuando es acertada y sus miembros son conscientes de participar en el trabajo que
realizan adquiere sentido y puede integrarles y motivarles de modo habitual.
Las organizaciones se crean para satisfacer determinadas necesidades por lo que son
simples medios aunque de una grande y peculiar dignidad. Esto constituye lo esencial de su razn
de ser.
Las necesidades humanas han sido frecuentemente estudiadas desde su aspecto
motivacional, pues toda necesidad tiene en s una causalidad final de la accin que llamamos motivo.
Conviene conocerlas para as explicar mejor los comportamientos. Prez Lpez (1993) en su

modelo motivacional referido a las personas individuales divide sus necesidades en tres grupos:
extrnsecas, intrnsecas y trascendentes. Por extrnsecas entiende aquellas que se satisfacen
mediante realidades externas. Por intrnsecas, las que se satisfacen en y desde uno mismo. Y por
trascendentes, las que se satisfacen cuando se solventan necesidades de terceros que son afines1.
El ser humano tiene necesidades - siente carencias - de los tres tipos y su vivir es una continua
pretensin de satisfacerlas. De las tres mencionadas, las trascendentes son las que por proyectarse
en otros dan mejor respuesta a la voluntad de sentido, segn la terminologa de V. Frankl, para
quien la persona adems de tener voluntad de placer (Freud) y de poder (Adler) necesita conocer la
razn de su vivir que tal y como hemos advertido, es trascendente, necesita proyetarse fuera de si, y
altrico, no termina en s mismo, es l y sus circunstantes, goza y sufre con otros, y se conpadece y
se congratula con ellos.
Anlogamente a como sucede con las personas individuales ocurre con las grupales; en
estas, las motivaciones extrnsecas ms comunes son las retribuciones al trabajo y al capital
(rentabilidad incluida si se trata de organizaciones lucrativas); las intrnsecas ms relevantes son el
sano orgullo, la autoestima derivadas de los comportamientos ticos excelentes, creativos, de
progreso, etc. Y las trascendentes son las satisfacciones de terceros (clientes, proveedores,
sociedad) que al mismo tiempo congratulan a los componentes de la organizacin y que dimanan
fundamentalmente del logro eficiente de la Misin. Las motivaciones trascendentes dan ms
sentido a las actuaciones, fomentan la autoestima y la ilusin, hacen presente en la imaginacin de los
intervinientes lo que se espera, algo que puede resultar ms gratificante que los mismos logros. Son
estas las que tienen ms fuerza aunadora, pues las extrnsecas son logros que luego habr que
distribuir en confrontacin de intereses de unos frente a otros: nminas, dividendos o reinversin; las
intrnsecas son egotrpicas por definicin, pero las trascendentes, al proyectarse hacia terceros,
permiten que todos los componentes de una persona grupal puedan sentirse interesados en ellas por
lo que aportan cooperacin e impulso integrador. Su relevancia queda manifiesta en grupos cuya
accin ordinaria se proyecta manifiestamente en otros: familia, organizaciones no gubernamentales,
religiosas, etc.
Para describir la misin de una organizacin es necesario identificar las
necesidades de terceros que pretende satisfacer, el cmo, el por qu, para qu y para
quien hacerlo, concretando luego otros aspectos circunstanciales relevantes.
La descripcin de la misin debe incluir: qu se pretende, cmo, por qu, para qu y para
quin, amn de otros aspectos circunstanciales relevantes. Para que su formulacin gane en
capacidad difusora y operativa deber expresarse de forma clara, concisa y completa, y aunque
siempre se formule como definitiva para que no parezca algo circunstancial, proceder efectuar en
ella ocasionales modificaciones. Advirtamos que la misin de una organizacin mercantil no es el
ganar dinero, por ms que esto sea condicin sine qua non de su existencia y debe quedar
subsumida en la misin .
Unos ejemplos nos ayudarn a entender mejor qu sea y cmo se puede expresar:
Isidoro Alvarez, presidente del Corte Ingls, (organizacin lder detallista en Espaa), en la
Junta celebrada en agosto de 1999 afirmaba: El consumidor nos debe seguir identificando por
1

Tienen aspectos intrnsecos y extrnsecos a la vez.

la calidad, el servicio, la atencin, la amplitud de la oferta y la garanta. De este modo

explicitaba algunos aspectos fundamentales de su misin.
Algo ms completo es lo que en mayo de1999 declaraba el Instituto de Estudios Superiores
de la Empresa (una de las mejores escuela de negocios del mundo):
La misin del IESE es prestar un servicio a la sociedad en general y al mundo de la
empresa en particular, mediante una labor docente de calidad y exigencia, apoyada en una
slida base de investigacin de los problemas que afectan a la empresa. En su cometido
pretende impartir los conocimientos y desarrollar las capacidades y actitudes necesarias para
la profesin de la direccin en un mundo cambiante y cada vez ms internacional, haciendo
hincapi en los aspectos humanos de la empresa
John Kay2 cuenta que hace aos (no se utilizaba an el termino Misin con las actuales
connotaciones) Imperial Chemical Industries se pronunciaba del siguiente modo: ICI aspira a ser
la empresa qumica ms destacada del mundo atendiendo clientes en el mbito internacional
gracias a la innovadora y responsable aplicacin de la qumica y las ciencias afines. Mediante
la consecucin de nuestro objetivo, aumentaremos la riqueza y bienestar de nuestros
accionistas, nuestros empleados, nuestros clientes y las comunidades a las que atendemos y
en las cuales trabajamos.
La misin se fundamenta siempre en satisfacer necesidades ajenas. Como unas
son permanentes y otras cambian conviene renovarla de vez en cuando.
Las personas grupales pueden pervivir indefinidamente acomodndose a las nuevas
circunstancias. Para ello procede en ocasiones modificar la misin. Para mejor proceder a ello
convendr conocer adems de su realidad presente, su razn histrica, porque el pasado es el
origen de una trayectoria que lleva su propia inercia, y su razn teleolgica o de futuro. Para la
pervivencia importa estar especialmente atento a la realidad futura (Visin), que condicionar la
organizacin y cuyas circunstancias constituirn su nuevo marco existencial.

LA CULTURA O MODO DE SER DE UNA ORGANIZACIN

Toda organizacin tiene, ms o menos instalada y explcita, su propia cultura, y aquellas que
tienen cierta dimensin, integran grupos menores (departamentos, delegaciones, unidades fabriles,
sucursales, etc.) que aun participando de una cultura comn, tienen sus particulares subculturas. Esta
es la razn por la que la identificacin de la cultura global deber hacerse de acuerdo con un
procedimiento acorde con el fin que se pretenda, y utilizando las muestras oportunas, para que las
diferentes subculturas no distorsionen la que es en realidad la cultura global.
El enfoque cultural nos facilitar descubrir mejor los comportamientos de las organizaciones
y nos permitir hallar respuestas a cuestiones difciles de responder desde otros enfoques. A
continuacin exponemos el Modelo Ribes & Hankins de Cultura de las organizaciones.

John Kay, La honradez no es simplemente una poltica de empresa, Accros the Board, transcrito en
Harvard Deusto Business Review.

El Modelo de Ribes& Hankins de la Cultura de las organizaciones

El Modelo Ribes-Hankins de Cultura de las organizaciones (HD 79, 42-47)3, responde
perfectamente al modelo antropolgico que permite una clara apreciacin de la organizacin, tanto
en lo que a su realidad interna se refiere como a lo que a sus relaciones con terceros respecta.
Segn este modelo personalidad es a persona lo que cultura a organizacin, un modo de
ser, estar y actuar en la realidad. Define la cultura de una persona grupal como el conjunto
articulado de sus querencias, creencias, pautas de comportamiento, y medios, que comparten sus
componentes. Es, en cierto modo, el comn denominador de las culturas individuales de quienes la
integran.
Dicho Modelo entiende por:
-

Querencias. El conjunto global de sus pretensiones (fines, objetivos, metas, propsitos,

intereses, valores, etc.). Ellas fundamentan sus actuaciones y la adscripcin e integracin de
las personas que la componen.
Creencias. El conjunto de supuestas verdades que comparten los miembros de una
organizacin, y que se utilizan para comprender y actuar desde y sobre las realidades
internas y externas de la misma.
Pautas de comportamiento. Todo aquello que implcita o explcitamente prescribe un
modo de actuar, bien porque se debe hacer' o porque as se ha venido haciendo.
Medios. Aquellas variables instrumentales que utiliza la organizacin para
lograr su Misin y por ende sus Querencias.

Este modelo menciona dos cualidades deseables para que la Cultura de una organizacin
sea valiosa: la Coherencia y la Consistencia.
-

Coherencia es la no contradiccin entre sus creencias, querencias, pautas de

comportamiento y medios, variables estas que frecuentemente se contradicen creyendo unas
cosas, deseando otras, haciendo unas terceras y utilizando medios inadecuados. Armonizar
estas variables es propio de la tarea directiva.
Consistencia es la intensidad con la que los miembros de una organizacin
comparten las referidas variables de la propia cultura.

Este modelo afirma que siempre las personas, individuales y grupales, consciente o
inconscientemente, actan desde sus propias culturas: coherentes, consistentes, explcitas, o todo lo
contrario. La buena direccin de una organizacin consiste casi exclusivamente en la fijacin,
implementacin y realizacin en ella de una determinada cultura. Configurarla es lo ms radical y
nuclear de la funcin directiva, y todas las actuaciones, en y desde la organizacin, deben ser
consecuentes con aquella: desde la estrategia hasta la estructura, pasando por la seleccin de
personal, la publicidad, la comunicacin, etc. Siempre ser conveniente proceder desde una cultura
coherente y consistente, porque ello har posible un comportamiento unitario de todos los partcipes
con lo que grupalmente se es y se pretende.

Ribes Pons, Angel, ''La cultura de la empresa: cmo actuar en ella y desde ella'', en Harvard Deusto
Business Review, n 79, pp. 42-47, julio-agosto de 1997.

De ordinario, de una organizacin conocemos: su objeto, razn social, fecha de fundacin,

estados financieros, la apreciacin que de ella nos quieren dar y la que por apariencias percibimos,
pero la conoceremos mucho mejor si averiguamos y describimos acertadamente sus querencias,
creencias, pautas de comportamiento y medios tal y como previamente hemos dicho. El proceso
para conocer estas realidades es complejo, y por ms que una persona cualificada de dicha
organizacin pueda dar su versin, el director general por ejemplo, para su mejor identificacin,
convendr contrastar su parecer con el de otros: directivos, socios, empleados, consejeros, y si
hace al caso de clientes y/o proveedores. Tambin suele ser conveniente conocer los rasgos
culturales que apunt su promotor quien por su condicin unitaria cabe suponer se pronunci
coherentemente. La confirmacin de todo ello por expertos externos supone efectuar una auditora
cultural.
El Modelo Ribes & Hankins gracias a sus excelentes apreciaciones cualitativas y sistmicas
de las organizaciones facilita su mejor conocimiento, flexibilizacin, coordinacin de personas,
departamentos, delegaciones, filiales; mejora los criterios de seleccin, investigacin, desarrollo,
expansin, y fundamentalmente los procesos de fusin y alianzas, etc. Para todo ello se hace
necesaria la identificacin cultural lo que supone describirla lo mejor posible para en su caso
mejorarla, cambiarla, fusionarla, etc.

EL BUEN CLIMA EXISTENCIAL O XITO DE UNA ORGANIZACIN

Vista la razn de ser (Misin) y el modo de ser (Cultura), describiremos el Buen
Clima Existencial (xito) que consiste en el logro de ptimas satisfacciones para todos los
integrantes de una organizacin (stakeholders) consideradas desde una perspectiva universal que
incluyen tica, Rentabilidad, Excelencia, Calidad, Eficacia, Amistad, etc.
De todos los referentes mencionados es la tica el principal por cuanto es un conjunto
vital de conocimientos tericos y prcticos, experiencias y destrezas, que permiten actuar en
la organizacin y desde ella del modo ms conveniente para todos los afectados: actores y
receptores en el sentido ms global(HD n 84, 1996) 4.
Se puede predicar la tica de una organizacin en tanto que como persona grupal es
analgicamente libre (capaz de escoger lo mejor para s con conocimiento de causa). Dispone para
ello de una libertad modalmente distinta de la individual, por lo que su tica, la lgica de su libertad,
tambin ser modalmente diferente.
Para formular un juicio tico acerca de las actuaciones en y desde la organizacin,
proceder tomar en consideracin las repercusiones que aquellas tengan en el mayor nmero de
personas, implicadas segn la debida relacin y proximidad. Se requerir para ello un juicio de
sntesis, que tome en cuenta muchas variables para pronunciarse afirmativa o negativamente
respecto a la conveniencia o no de una determinada accin. Este juicio tan universal precisar de
una percepcin intuitiva ilustrada con apreciaciones racionales, afectivas, empricas, y de experiencia
''histrico grupal'', pues muchas consecuencias desbordan la experiencia y la capacidad perceptiva
de un individuo durante toda su vida. Convendr tomar en consideracin las vigencias de la tica

Concebir la tica como un aspecto ms de la gestin es reduccionista. Para que esta cumpla bien su
misin debe unir y dar un enfoque integral a todas las cuestiones implicadas en la situacin. No basta
considerarla un referente paradigmtico, terico y externo.

clsica como referente histrico, quiz milenario, de la experiencia. Esta percepcin corresponder
efectuarla a la que llamamos Conciencia grupal que es anloga a la Conciencia individual.
Una organizacin merecer mayor aprecio en la medida en que consiga para todos los
implicados un conjunto ms valioso de logros extrnsecos (dinero), intrnsecos (autoestima,
realizacin, progreso personal, amistad) y trascendentes (satisfaccin de terceros que en ocasiones
supondrn gratitud y reconocimiento).
En definitiva, para que una organizacin sea exitosa y con ello logre Eficiencia, Excelencia y
Calidad, La primera pretensin de la alta direccin debe de ser armonizar la doble naturaleza
individual y grupal de los integrantes y procurar que todos sus comportamientos sean ticos, tiendan
a la perfeccin, se ajusten a pautas paradigmticas con la pretensin de que la ''suma cualitativa'' de
todo ello tienda al mejor Clima existencial.

CONCLUSIONES
Para la buena gestin de una organizacin segn este modelo antropolgico hay que poner
especial atencin en:
-

La definicin de su Misin procurando que sea acertada, bien conocida, compartida, y

actualizada.
La identificacin de su Cultura promoviendo su adecuacin a la Misin, su coherencia y su
consistencia.
El logro del mejor Clima Existencial posible.
Evolucionar de acuerdo con una Visin acertada.

Bibliografa
Frankl, Viktor E., El hombre en busca de sentido, Herder. Barcelona, 1996.
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its importance for survival, versin castellana, Alianza Editorial. Madrid, 1999.
Kay, John, La honradez no es simplemente una poltica de empresa , versin castellana de lo
publicado en Accros the Board, Harvard Deusto Business Review, n 84, Bilbao, 1998.
Kofman y Senge, La quinta disciplina, Ediciones Granica, S.A., 1993.
Kotter J. y Heskett J., Cultura de empresa y rentabilidad, Daz de Santos, Madrid, 1995.
Kotter, John P., El lder del cambio, McGraw-Hill, Mjico, 1997.
Mintzberg, The rise and fall of strategic planning, Prentice Hall, Nueva York, 1983, 1994..
Mintzberg, H., La estructuracin de las organizaciones, Ariel, Barcelona, 1988.
Prez Lpez, J. A., Fundamentos de la direccin de empresas, Rialp, Madrid, 1993.
Ribes Pons, Angel, El Modelo Ribes Hankins de Cultura Empresarial, Cuaderns de Treball.
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Ribes Pons, Angel, tica, Excelencia y Calidad Total, pp. 48-54, Harvard Deusto Business
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Ribes Pons, Angel, La Cultura de la empresa: cmo actuar en ella y desde ella, pp. 42-47,
Harvard Deusto Business Review, n 79, julio-agosto, 1997.
Ribes Pons, Angel, La antropologa de la Misin. Harvard Deusto Business Review. n 97, julioagosto, 2000.

Senge, Peter M., La quinta disciplina : como impulsar el aprendizaje en la organizacin

inteligente, 1997.