ABORDAJE Y RESOLUCIN ALTERNATIVA DE

CONFLICTOS.
APRENDIZAJE Y ENTRENAMIENTO DE TCNICAS
Y HERRAMIENTAS DE NEGOCIACIN
Autor: Alejandro Arauz Castex

ANTECEDENTES:
Estado actual del Abordaje y la Resolucin de los
Conflictos:
-Las comunidades resuelven sus conflictos como pueden,
segn su historia, sus costumbres y su nivel cultural. Algunas
de manera mejor y otras peor.
-La actualidad cotidiana est plagada de ejemplos donde los
conflictos son abordados inadecuadamente, mediante
negociaciones de mala calidad. Ello puede verse en la calle,
leyendo el diario, mirando la televisin, en el desarrollo
prolongado y cruento de los procesos judiciales, etc.
-El aprendizaje de tcnicas y herramientas para mejorar la
calidad del abordaje y resolucin de los conflictos, ha sido y
sigue siendo una materia ajena a los contenidos de estudio en
escuelas y universidades.

Aparicin de la Mediacin como primera seal entre los

abogados:
-Recin en al ao 1995, se dict una ley que estableci para la
CABA la Mediacin Previa Obligatoria para habilitar la
instancia judicial, como requisito para la iniciacin de alguna
clase de pleitos.
-El instituto de la Mediacin, fue percibido como una novedad
entre los abogados, quienes hoy ya han asumido su
conveniencia y se han habituado a su uso como modo idneo
para el abordaje y la resolucin de los conflictos por los que se
los consulta, ms all de la circunstancia de que sea o no
obligatoria.

La enseanza en las Universidades y en las escuelas:

-Recin en la dcada del 2000, las Universidades de Derecho,

han avanzado en la lenta y paulatina incorporacin de la
enseanza de los Mtodos Alternativos para el Abordaje y la
Resolucin de Conflictos. Por ejemplo, en la Facultad de
Derecho de la UBA en el ao 2009 se incorpor la materia en
5to ao, slo como optativa, y bimestral. Recin en el 2013 se
la convirti en obligatoria.

DESAFO PARA UN CAMBIO CULTURAL EN LA FORMA DE

ABORDAJE Y RESOLUCIN DE LOS CONFLICTOS:
-La enseanza temprana de los Mtodos de Abordaje y
Resolucin Alternativa de Conflictos, entiendo que es una
asignatura pendiente en nuestra sociedad. Ello en tanto
estamos ante un escenario de excesiva y a veces innecesaria
confrontacin, donde los integrantes de la comunidad, estn
poco acostumbrados a optar por la Concordia identificndola
como Valor.
-El Valor del Dilogo y de la Concordia est en la base de la
convivencia humana, y es bastante inexplicable que no se lo
haya identificado como materia de estudio y aprendizaje,
desde temprana edad, junto con el resto de las enseanzas
propias de la curricula escolar y universitaria.
-En tales mbitos, se podr incursionar en la toma de
conciencia de la necesidad de aprender y entrenarse en la
forma de abordar y resolver los conflictos mediante
procedimientos adecuados, que eviten o posterguen la pelea
o contienda judicial, dejndolo como ltimo recurso, a usar
por defecto y ante el fracaso del intento menos cruento.

La comparacin
preventiva:

con

los

mdicos

la

medicina

-Es imaginable que nadie se pondra en manos de un mdico

que llevara a sus pacientes directamente al quirfano, antes
de intentar algn tratamiento menos cruento o invasivo para
el paciente.
-En nuestra actual sociedad, existe algo as como una
Compulsin a pelear o competir agresivamente, antes de
agotar las instancias de acuerdo. Algo as como una suerte de
Compulsin a la Confrontacin innecesaria.

Compulsin
endmico:

la

Confrontacin

destructiva:

Mal

-Esta aceleracin indiscriminada de las peleas en las que se

usan calificativos agraviantes o descalificadores de la
persona, en lugar de compulsar ideas mediante el dilogo en
pos de construir consensos, puede asimilarse a las epidemias
en materia de salud. Los mdicos se alarman ante la
existencia de una epidemia, y se alinean incondicionalmente
para atacar sus efectos y prevenir su propagacin. En materia
de educacin, podramos asumir que estamos frente a una
Epidemia de Discordia, y en tanto ello sea cierto, tomar las
rpidas y eficientes medidas que permitan cambiar la
tendencia y mejorar las relaciones sociales en torno a la
bsqueda de consensos.
-Esta breve introduccin tiene como propsito profundizar la
idea, de que los abogados deben tener en su formacin una
adecuada formacin para desarrollar su trabajo en El
Abordaje y Resolucin Alternativa de Conflictos (o mtodos
RAD, Resolucin Alternativa de Disputas), no slo para
mejorar la calidad de las negociaciones propias de su trabajo
profesional, sino tambin para contribuir de este modo a que
los miembros de la comunidad estn mejor dispuestos a
CONTRIBUIR COLABORATIVAMENTE A LA BSQUEDA DE
CONSENSOS.
-El entrenamiento en el Dilogo y la identificacin de la
Concordia como Valor, deberan ser temas centrales en la
formacin de los abogados, durante toda la carrera y no
solamente en el final, al momento de su culminacin.

EMPEZAR CUIDANDO LA BUENA

CONTROLANDO LAS EMOCIONES:

COMUNICACIN

Incidencia del idioma en nuestras negociaciones.

Un nmero importante de negociaciones se frustran o se
ven perjudicadas por desatender a la buena comunicacin.
El uso del idioma no es meramente instrumental; termina
siendo constitutivo o determinante en el contenido de lo que
se discute.
De este modo, si por ejemplo se descuidara el uso de las
palabras apropiadas, y resultara contaminado el idioma, ello
terminara distorsionando el objeto inicial discutido, alejando
cada vez ms la concreta y clara identificacin de lo que nos

haba motivado inicialmente, para sentarnos en torno a

satisfacer el o los intereses deseados.
Qu inapropiado sera que los contendientes dejaran que
sus pensamientos se nublen por obra del mal discurso!
Una palabra dura, spera, agria, claramente indigerible
para el otro, y peor an expresada de manera inoportuna,
hipoteca la relacin para vaya a saber cunto tiempo. Con
qu clase de palabra/actos y mediando cunto tiempo de
buenas palabras/actos estar en condiciones de reparar la
ofensa! Qu intil (o por lo menos qu ineficiente) resulta
entonces entregarme como presa fcil al subyugante idioma
de la agresin verbal o desvalorizacin personal.
Pues bien, un buen negociador, entre muchas otras cosas,
debe administrar el discurso y su vocabulario con gran
sabidura y conciencia de sus propsitos y los resultados
inmediatos y mediatos que de ello se derivan, como condicin
necesaria para la obtencin de su resultado final, esto es la
satisfaccin de aquello que le interesa conseguir en la
negociacin en curso.

Incidencia de
negociacin.

las

emociones

en

el

proceso

de

A veces las emociones nos juegan una mala pasada. La

bronca o el enojo excesivos a veces nos nubla la vista. Nos
hace perder de vista los intereses que debo o puedo
satisfacer, a modo de una lente empaada o rayada. Otras,
nos invade algn temor o sensacin de prdida que puede
estar distorsionando nuestro proceso de toma de decisiones;
tal vez podamos estar sobredimensionando inadecuadamente
la prdida de satisfaccin de nuestros intereses, de manera
inapropiada. Esto suele ocurrir cuando tenemos alguna visin
poco realista de lo que estamos negociando o mejor dicho de
lo que ocurrir despus de decir s (bueno o malo) o lo que
ocurrir luego de decir no (tambin bueno o malo).
El secreto estar entre otras cosas, en dos aspectos
fundamentales: (i) la buena evaluacin de la opcin de
acuerdo que tenemos disponible en nuestra negociacin,
respecto a qu tanto satisface los intereses que pretendemos
satisfacer, sin dejar valor desperdiciado sobre la mesa (tanto
para m como para mi oponente); (ii) qu va a ocurrir si
rechazo la opcin de acuerdo que tengo disponible sobre la
mesa; esto es con qu me voy a encontrar luego de

levantarme e irme de la negociacin en curso: Esa alternativa

al acuerdo ser mejor o peor de lo que tena disponible para
acordar en la mesa?
Hay veces que algunas personas ven distorsionadas sus
decisiones de continuar o no una negociacin, por razones
ms vinculadas a algn estado emocional, que por la
verdadera y sensata evaluacin de los intereses que puede y
desea satisfacer.

Otras recomendaciones generales:

Junto con el vocabulario y el adecuado control de las
emociones, podramos resear algunas premisas generales o
recomendaciones tiles para entrenarnos en el buen manejo
de nuestras negociaciones cotidianas. Algunas de ellas son,
por ejemplo, las siguientes:

-Comprometerme con la tarea de darme a entender cabal y

autnticamente
-Verificar que entiendo, chequeando con el otro
-No especular ni suponer: chequear con el otro
-No aprovechar o tomar ventaja de los malos entendidos (es
una ventaja con patas cortas)
-No utilizar la poltica de tomar ventajas por inadvertencia de
mi contraparte (la regla del "alpiste, perdiste" como dicen los
chicos).
-Apostar al largo plazo para abonar el xito en negociaciones
recurrentes.
-No apurarse ni impacientarse innecesariamente: Cultivar la
paciencia
-No ser intemperante
-Estar siempre atento a ser flexible, y detectar a tiempo
cuando no lo estamos siendo.
-Practicar la tolerancia y la consideracin del otro.
-Cultivar la objetividad recurriendo a opiniones de terceros
reconocidos.
-Usar la regla de la "reversibilidad" de propuestas

-Desarrollar la capacidad de entender la subjetividad de las

percepciones recprocas, empezando por poner en duda la
ma
-Identificar los obstculos de mi lado: Cuando yo estoy siendo
un obstculo
-Mantener el adecuado control de las emociones
-Mantener el control de reacciones sin reflexin
-Cultivar la paciencia
-Valorar y practicar la perseverancia infinita, mientras no
resulte dao para m
-Incentivar la creatividad
-Preguntarse siempre "que pasa si digo si" antes de contestar
-Preguntarse siempre que pasa si digo no antes de retirarme
de una negociacin y darla por terminada
-Avisar lo que voy a hacer, si hacindolo no corro riesgo de
que tomen ventaja de ello
-Animarme a pedir un impasse para reflexionar
-Evitar incurrir en agresiones innecesarias
-Usar el buen humor
-Disimular o atemperar los errores del otro
-Construir un "puente de plata" para que el otro pueda mutar
su conducta, sin quedar tan mal
-Generar comodidad en el desarrollo del dialogo (buena
comunicacin)
-Si hay incomodidad, procurar que se note que deriva de la
conducta o posturas del otro, no mas; o de la debilidad
objetiva de sus pretensiones, no porque a m se me ocurra
-Elevar el nivel del dilogo (duro con el problema, suave con la
persona)
-Legitimar al otro y sus posturas
-No incurrir en argumentos basados en el agravio o la
denostacin a la persona (ad hominem (conforme Irving Copi)
-Valorar el esfuerzo por mantener la potestad de modelar el
acuerdo con el otro, sin delegar la facultad de dar el fallo a un
tercero

-Ante algo adverso, que se presenta como un gran conflicto,

preguntarse "qu puede haber de bueno en esto"
-Mirar abarcativamente de manera completa, lo bueno y lo
malo de cada situacin
-No
estancarse,
ni
provocar
contraproducentes con ideas fijas

estancamientos

-Si no ha llegado an el momento de ser realista y asumir la

derrota o la prdida, confiar, creatividad de por medio, en lo
que se me va a ocurrir maana
-Tomar la medida correcta de lo que est en juego, tanto para
apreciar la "ganancia" como la "prdida"
-Saber decir no, sin enojarse
-Saber decir si, si ello producir que algn inters propio
resulte satisfecho
-Saber tambin decir si, (ciertamente ms difcil) si aun
cuando ello no signifique satisfaccin de inters alguno para
uno, s satisface alguno de su oponente. Dicen que no deber
reconocerse o hacerse concesiones al oponente, sin pedirle
algo a cambio por ello. Puede comprobarse que no siempre
dicha regla es aplicable, ya que a veces el efecto beneficioso
que se deriva de hacerlo, para el avance de la negociacin, es
un valor sensiblemente superior al que reporta para uno la
concesin que hubiera podido conseguir del otro si se la
hubiera planteado como contraprestacin de la propia.

EL MODELO DE LOS 7 ELEMENTOS ELABORADO POR EL

PROYECTO DE NEGOCIACIN DE LA UNIVERSIDAD DE
HARVARD:
En la Universidad de Harvard por los aos 70 se preguntaron
qu era lo que hacan habitualmente las personas reconocidas
como idneas para llevar a cabo negociaciones con resultados
satisfactorios.
As, a partir de la experiencia prctica, de la observacin
emprica, elaboraron el Modelo de los 7 Elementos, para
diagnosticar correctamente nuestras negociaciones y as
poder
prepararnos
adecuadamente,
conducirnos
con
solvencia durante ellas, y evaluar los resultados obtenidos
objetivamente al terminarlas, en miras a la prxima.
La utilizacin de un modelo, nos garantiza que estaremos
midiendo el xito en nuestras negociaciones conforme a algn

parmetro objetivo que nos permitir mejorar nuestro

rendimiento a partir del anlisis y la ejercitacin para
superarnos visualizando nuestra propia performance.
Este Modelo ha sido plasmado por sus autores en el libro S,
de acuerdo. Cmo negociar sin ceder, a cuya lectura nos
remitimos para no prolongar demasiado esta introduccin al
mundo de las negociaciones como materia de estudio.

EL DESAFO DE FORMAR ESPECIALISTAS DENTRO DEL

MBITO DE NUESTRA QUERIDA PROFESIN DE
ABOGADOS:
Los abogados trabajamos con los Conflictos como materia
prima. Las personas que nos consultan y la sociedad en
general espera de nosotros que nos desenvolvamos con
solvencia en las mltiples negociaciones en defensa de los
intereses de los clientes que nos consultan.
Es hora de reflexionar acerca de la necesidad de que los
abogados
debemos
ser
especialistas
formados
adecuadamente para llevar adelante negociaciones, con
especial preponderancia en las de alta complejidad.
Para eso debemos hacer algo en nuestra formacin, que nos
permita adquirir algn factor diferencial respecto a los
profesionales de otras incumbencias. La nuestra lleva
implcito que debemos poder manejar las negociaciones de
nuestros clientes con idoneidad suficiente.
Tambin la sociedad espera de los abogados que no slo nos
preparemos para lidiar en conflictos individuales propios del
derecho privado, sino que adquiramos alguna formacin en
negociacin para manejar conflictos pblicos o institucionales,
los cuales requieren con mayor razn, la presencia y el
servicio de especialistas que hayan estudiado la materia.
He all el desafo de nuestra poca para nuestra profesin de
abogados.
FIN