HenryCLETY 2009

DYNAMIQUE DES REPRESENTATIONS ET
EFFICACITE DANS LES SYSTEMES EQUIPE DE

TRAVAIL
Henry Clety
To cite this version:

Henry Clety. DYNAMIQUE DES REPRESENTATIONS ET EFFICACITE DANS LES SYSTEMES EQUIPE DE TRAVAIL . Psychologie. Universite Charles de Gaulle - Lille III,
2009. Francais. <tel-00463338>
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Universit Charles-de-Gaulle Lille 3

Arts, Lettres, Langues, Communication, Sciences Humaines et Sociales
DYNAMIQUE DES REPRESENTATIONS ET EFFICACITE

DANS LES SYSTEMES EQUIPE DE TRAVAIL
THESE DE DOCTORAT
Henry CLETY (2009)
Soutenance pour le grade de :

Docteur en Psychologie
Composition du jury :
Adalgisa BATTISTELLI,
Professeur de Psychologie de l'universit de Vrone (Italie)
Alain LANCRY,
Professeur de Psychologie de l'universit d'Amiens (France)
Claude LEMOINE (directeur de thse),
Professeur de Psychologie de l'universit de Lille (France)
Prsident de l'A.I.P.T.L.F.
Georges MASCLET,
Professeur mrite de Psychologie de l'universit de Lille (France)
Michel SYLIN,
Professeur de Psychologie de l'universit libre de Bruxelles (Belgique)
-1-
Le scientifique est limage dun capitaine de navire qui cherche

cartographier les rives dune mer. Il ny parviendra rellement que
dans la mesure o il choue, ou risque dchouer, sur les rochers
prsents sur la cte. Car sortir et rentrer au port sans entraves le
rassurera certes, mais ne le renseignera pas sur la topographie locale et
ne lui garantira pas non plus davoir pris la plus pertinente des routes.
Au mieux saura-t-il seulement quil a pris une route sans rochers et
sans encombres.
Image inspire de Watzlawick.
- Jespre donc trouver quelques rochers et risquer de mchouer.
-2-
Remerciements
Aprs ces quatre annes de doctorat, voici enfin projet sur le papier le produit de cette rflexion.
Cependant, ne sagissant pas dune dmarche solitaire, introspective et gocentre, je ne peux pas
men approprier seul les mrites. Il est donc important de remercier ceux qui y ont contribue et lont
permise.
Au premier rang de cette contribution, il me faut exprimer toute ma gratitude au Professeur Claude
Lemoine. Nos nombreux changes et ses commentaires (non directifs) ont pu morienter, mclaircir
dans mes phases de questionnements, et maider repousser mes propres limites.
Sur le plan professoral, je tiens galement adresser mes remerciements aux professeurs Georges
Masclet, Pascale Desrumaux et Hossein Djazaeri. Tous trois, de par leurs enseignements mais
galement de par les changes informels que nous avons pu avoir, ont contribu dvelopper mon
intrt pour la psychologie et dvelopper ma rflexion sur mon sujet de recherche.
Je ne peux galement manquer de remercier chaleureusement Didier Desonnay, docteur, collgue et
ami. Nos nombreux dbats luniversit et lors de congrs, en Tunisie ou au Qubec par exemple, ont
dvelopp chez moi nen pas douter mon got pour la thorie, lpistmologie et la philosophie.
Sur le plan pratique, je tiens aussi rappeler les rles fondamentaux des organisations, auprs
desquelles jai pu raliser mes mesures mais galement dvelopper ma rflexion au travers des dix
annes passes dans le secteur de lanimation socioculturelle. Je remercie entre autres lUFCV, Les
1000 & Un Loisirs, Plein Air 2000, les villes dArques et de Fauquembergues.
Enfin, au-del des contributeurs , il me faut galement remercier trs sincrement ceux qui mont
permis de consacrer tant de temps ce travail. Ainsi, pour sa confiance, jexprime un grand merci
mon cabinet Altedia, qui a accept mon passage temps partiel et la flexibilisation de mon emploi du
temps. Et enfin, sans tre pour autant les derniers remercier, je tiens exprimer ma profonde
gratitude mes amis (notamment Julie et Hlne), ma famille, mon pre, ma mre, ma sur et Sylvain.
A tous ceux-ci, merci de mavoir permis de rester sur Terre et de descendre rgulirement de ces
tours divoire que constituent parfois la Science et le savoir.
Tous ces acteurs sont indissociables de mon travail. Ils sont, cest certain, les cls de mon systme de
rflexion : systme dans lequel je joue le rle de catalyseur et de liant.
-3-
Avant-propos
Un travail de recherche et de construction du savoir, comme ici men, contient ncessairement une
part de soi. En science, la qute dobjectivit, certes ncessaire, reste malgr tout une qute et non un
but atteint. Donnant ainsi chacun de soi dans nos rflexions, il importe, de ce fait, den mesurer la part.
Voici la mienne.
Comme beaucoup dtudiants de mon poque, mes priodes de vacances mont conduit encadrer de
nombreux centres de vacances et de loisirs. Durant dix ans, jai ainsi pu participer lorganisation de
plusieurs sjours, diverses fonctions, avec diffrents publics et dans diffrentes structures. Ce sont
ces expriences qui mont pouss mintresser la psychologie des personnes. Prenant de plus en
plus de responsabilits dans ce domaine, dans la direction puis lorganisation, mes intrts se sont
ensuite dirigs vers les systmes humains, les quipes et les organisations, soit vers la psychologie du
travail.
Une exprience particulire, toujours prsente mon esprit, ma conduit, plus que dautres, au projet
de doctorat et au travail de rflexion ici mene. En 2001, directeur fraichement diplm, je pris ma
premire direction de sjour. Accompagn dune quipe de 10 animateurs et dun adjoint
pdagogique, je pris en charge un centre de loisirs avec plus dune centaine denfants, pendant quatre
semaines. Lquipe danimateurs, constitue de jeunes gens, connaissait bien le public. Durant les
deux premires semaines, lquipe fonctionna efficacement. Ses membres sapprcirent, travaillrent
ensemble, la disposition des enfants et dans le plaisir de raliser des animations ludiques et
pdagogiques. En qualit de directeur, jtais satisfait du travail ralis. Les projets taient tenus et les
enfants passaient de trs bonnes vacances.
Nanmoins, en milieu de sjour, au terme des deux premires semaines, lorganisateur imposa
lensemble des sjours quil organisait une nouvelle procdure pour aider les animateurs dans la
prparation de leurs activits et de leurs animations . Celle-ci consistait en un travail rdactionnel
journalier. Lquipe tait tenue de remplir un tableau, sous format A3, pour chaque animation. Celui-ci
rappelait les rles de chacun, le matriel ncessaire, les objectifs, la planification, lvaluation retour
En qualit de directeur, je devais donc diffuser linformation auprs de mon quipe, et en attendre la
ralisation. Ce que je fis le soir mme, lors dune runion dquipe.
-4-
Sans revenir sur lensemble des dtails et des vnements survenus lors de cette runion, il faut retenir
que cette nouvelle consigne ne fut globalement pas apprcie par lquipe. Certains estimrent que
nous remettions en cause la valeur de leur travail, dautres que cela tait en rupture avec leur raison
dtre : faire des jeux, et non remplir des tableaux ... Les changes et les mots semballant, certains
animateurs taient a priori prts ne pas revenir le lendemain. Dur constat pour le jeune directeur que
jtais : une bonne quipe qui perdait de son lan et de sa dynamique, un collectif qui se retournait
contre moi, et le risque, le lendemain, dencadrer une centaine denfants avec la moiti de lquipe. A
cet instant, sans trop de rflexion et de prparation, mon adjoint pdagogique et moi-mme nous
sommes lancs dans un discours de recadrage , apportant les explications de la dmarche, rassurant
sur les rsultats de lquipe et rappelant nos objectifs : faire passer des vacances des enfants dont les
familles nen avaient pas ncessairement les moyens. Ceci calma les esprits, et nous pmes terminer la
journe en esprant que tout se serait estomp le lendemain.
Ds le lendemain, et durant les deux semaines qui suivirent, nous observmes des changements
significatifs dans la dynamique de lquipe et dans les comportements de chacun. Mais, alors que nous
esprions avoir simplement limit la casse , et que nous attendions des animateurs prsents mais
avec moins dentrain, je devais constater que mon quipe tait devenue bien meilleure et plus efficace
encore quauparavant. Ainsi, les animateurs se mirent inventer des jeux, alors que bien souvent ils
reproduisaient ou adaptaient. Ils taient plus fdrs que jamais autour du projet, et ils se mirent
prparer pendant des heures des animations, des dcors et des dguisements dune qualit
remarquable. Nous navions plus rien faire si ce nest de sassurer de leur confort (matriel, repas)
et de leur donner quelques conseils techniques. Cette quipe tait devenue compltement autonome.
Elle fut, dailleurs, lune des meilleures quipes que jeus loccasion dencadrer.
Mais pourquoi ? Pourquoi cette quipe est-elle devenue plus efficace quauparavant ? Fallait-il risquer
la rupture et lchec pour crer ce changement ? Fallait-il aller jusquaux tensions et aux conflits pour
ramener tous les membres lquipe ? Ou, tait-ce par notre discours que ce changement put se
produire ? Etais-ce par notre pratique de management que nous avons pu rassembler ? Voil, les
questions qui maniment depuis cette exprience et qui sont le point de dpart de la rflexion que je
mne depuis. Je navais alors pas les rponses. Jespre prsent que le travail de recherche, que je
viens de mener, y apporte un clairage savant.
-5-
Table des matires
Introduction....................................................................................................................................................... 11
PREMIERE PARTIE
Concepts, thories, pistmologie
Le travail en quipe ou lquipe de travail........................................................................................................ 16
1.1
Construction, dfinitions et volution du concept d'quipe................................................................... 17
1.1.1.
L'origine des termes de groupe et d'quipe ................................................................................... 17
1.1.2.
La construction scientifique et psychologique des concepts de groupe et d'quipe ...................... 18
1.1.2.1.
Le cadre scientifique des 19e et 20e sicles ........................................................................... 18
1.1.2.2.
Les expriences et connaissances scientifiques historiques ............................................ 22
1.1.3.
Le concept d'quipe....................................................................................................................... 25
1.1.3.1.
Les dfinitions courantes de l'quipe..................................................................................... 25
1.1.3.2.
Les typologies de groupe et dquipe .................................................................................... 26
1.1.3.3.
L'volution rcente du concept d'quipe................................................................................ 28
1.2
Notions et modelisations associes au travail dquipe........................................................................ 30
1.2.1.
Les facteurs structuraux associs au concept dquipe.................................................................. 32
1.2.1.1.
Le niveau environnemental ................................................................................................... 32
1.2.1.2.
Le niveau groupal.................................................................................................................. 35
1.2.1.3.
Le niveau individuel.............................................................................................................. 37
1.2.2.
Les notions processuels et psychosociales associes au concept dquipe.................................... 38
1.2.2.1.
La croyance partage en lefficacit groupale : potency ................................................. 39
1.2.2.2.
La cohsion dquipe............................................................................................................. 41
1.2.2.3.
Autres dimensions psychosociales ........................................................................................ 42
1.2.3.
Autres notions importantes sur le travail en quipe ...................................................................... 45
1.2.3.1.
Lefficacit groupale ............................................................................................................. 45
1.2.3.2.
La dynamique et le dveloppement de l'quipe..................................................................... 48
1.2.4.
Analyse du corpus thorique ......................................................................................................... 49
Encadr 1 : Point Thorique ........................................................................................................................ 52
-6-
Rflexion pistmologique sur le travail en quipe .......................................................................................... 54

2.1
Position paradigmatique et pistmologique ........................................................................................ 55
2.1.1.
Les courants systmiques et cyberntiques ................................................................................... 55
2.1.1.1.
La construction historique des cyberntiques .................................................................. 55
2.1.1.1.1. La premire cyberntique : le socle ................................................................................... 55
2.1.1.1.2. La seconde cyberntique : lvolution du paradigme ........................................................ 57
2.1.1.2.
La thorie des systmes et la modlisation des systmes complexes .................................... 59
2.1.1.3.
La notion de causalit circulaire............................................................................................ 61
2.1.1.4.
Les autres notions cls........................................................................................................... 63
2.1.1.5.
Le modle de la complexit................................................................................................... 64
2.1.2.
Approche constructiviste............................................................................................................... 65
2.1.2.1.
La construction historique du constructivisme ...................................................................... 65
2.1.2.2.
Fondements du constructivisme ............................................................................................ 66
2.1.2.3.
La rupture pistmologique et scientifique : approche globaliste et non analytique ............. 68
2.2
Problmes et consquences mthodologiques dans l'tude du travail en quipe .................................. 69
2.2.1.
Le problme des niveaux d'analyse ............................................................................................... 70
2.2.2.
Mthode et protocole : Contextualisation de ltude..................................................................... 71
2.2.3.
Le problme de l'intgration de la causalit circulaire .................................................................. 73
2.2.4.
Mthode et protocole : Simultanit/rptition des mesures ......................................................... 75
2.2.5.
Approche abductive....................................................................................................................... 77
Encadr 2 : Point pistmologique.............................................................................................................. 79
Problmatique gnrale : Hypothses et conceptualisation............................................................................. 80

3.1
Problmatique ....................................................................................................................................... 81
3.1.1.
Rflexion au regard du terrain et de la pratique ............................................................................ 81
3.1.2.
Rflexion sur le plan thorique ..................................................................................................... 83
3.1.3.
Rflexion su le plan pistmologique............................................................................................ 85
3.2
Problmatique gnrale et Modlisation .............................................................................................. 86
3.2.1.
Axes de recherche ......................................................................................................................... 87
3.2.1.1.
La proximit des reprsentations des membres de lquipe quant au systme quipe .... 88
3.2.1.2.
La dynamique des reprsentations des membres de lquipe quant au systme quipe .. 89
3.2.2.
Concepts........................................................................................................................................ 90
3.2.2.1.
La construction de la reprsentation du systme quipe .................................................. 90
3.2.2.2.
Le systme quipe : modlisation de la reprsentation du membre................................. 91
3.2.2.2.1. La dimension cadre organisationnel ............................................................................ 91
3.2.2.2.2. La dimension pratiques de management ...................................................................... 93
3.2.2.2.3. La dimension type de tches ........................................................................................ 94
3.2.2.2.4. La dimension mode de travail dquipe ....................................................................... 95
3.2.2.3.
La modlisation de l'efficacit............................................................................................... 97
Encadr 3 : Point sur la problmatique et les modlisations ....................................................................... 98
Protocole et traitements de donnes ................................................................................................................ 100

4.1
Protocole gnral................................................................................................................................ 101
4.1.1.
Triangulation des sources............................................................................................................ 101
4.1.2.
Triangulation des mesures........................................................................................................... 103
4.1.2.1.
La grille d'observation ......................................................................................................... 103
4.1.2.2.
La grille d'entretien.............................................................................................................. 104
4.1.2.3.
Le questionnaire .................................................................................................................. 105
-7-
4.2
Traitements statistiques....................................................................................................................... 107
4.2.1.
Traitement des donnes quantitatives.......................................................................................... 107
4.2.1.1.
Le traitement statistique classique des donnes ordinales ................................................... 108
4.2.1.2.
Le sens psychologique des rponses au questionnaire ........................................................ 110
4.2.1.3.
Proposition mthodologique : de nouveaux indices numriques......................................... 111
4.2.1.3.1. Construction mthodologique des indices ....................................................................... 112
4.2.1.3.2. Propositions dindices...................................................................................................... 114
4.2.1.3.5. Qualits mtriques des indices......................................................................................... 119
4.2.2.
Le traitement qualitatif retenu : une lecture croise des analyses et des traitements qualitatifs et
quantitatifs................................................................................................................................................... 122
Encadr 4 : Point mthodologique ............................................................................................................. 124
DEUXIEME PARTIE
Exprimentations, Protocoles et Recherches
Recherche 1 : Exploration et Comparaison de deux quipes ........................................................................ 126
5.1
Problmatique ..................................................................................................................................... 126
5.1.1.
Cadre thorique ........................................................................................................................... 127
5.1.2.
Problmatique ............................................................................................................................. 128
5.1.3.
Variables ..................................................................................................................................... 130
5.2
Population, terrain, mthodologie ...................................................................................................... 131
5.2.1.
Hypothses oprationnelles......................................................................................................... 131
5.2.2.
Plan d'exprience et outils de mesure.......................................................................................... 132
5.2.3.
Population ................................................................................................................................... 134
5.2.3.1.
Le terrain et cadre organisationnel ...................................................................................... 134
5.2.3.2.
Les quipes sujets .......................................................................................................... 135
5.3
Rsultats, Conclusions et Discussion .................................................................................................. 136
5.3.1.
Rsultats ...................................................................................................................................... 136
5.3.1.1.
Les caractristiques structurelles des deux quipes............................................................. 136
5.3.1.2.
Les comptences d'quipe effectives des deux groupes ...................................................... 138
5.3.1.3.
Les rsultats et l'efficacit des deux quipes ....................................................................... 141
5.3.2.
Conclusions ................................................................................................................................. 142
5.3.3.
Discussion ................................................................................................................................... 143
Encadr 5 : Rsum de la recherche 1 ....................................................................................................... 145
Recherche 2 : Proximit des reprsentations.................................................................................................. 147

6.1
Problmatique ..................................................................................................................................... 147
6.1.1.
Rappel thorique ......................................................................................................................... 148
6.1.2.
Problmatique ............................................................................................................................. 149
6.1.3.
Modlisations et variables ........................................................................................................... 150
6.2
6.2.1.
Oprationnalisation des mesures du systme de reprsentation .................................................. 152
6.2.1.1.
Oprationnalisation pour la partie inter-membres ......................................................... 152
6.2.1.2.
Oprationnalisation pour la partie membre-manageur .................................................. 153
6.2.2.
Variables et Hypothses oprationnelles..................................................................................... 153
6.2.3.
Plan dexprience et outils de mesure ......................................................................................... 155
-8-
6.2.4.
Population ................................................................................................................................... 156
6.2.4.1.
Le terrain et le cadre organisationnel .................................................................................. 156
6.2.4.2.
6.3
Rsultats et conclusions ...................................................................................................................... 158
6.3.1.
Les dynamiques dquipes .......................................................................................................... 160
6.3.2.
Lefficacit estime ..................................................................................................................... 165
6.3.3.
Les reprsentations du systme ................................................................................................... 168
6.3.3.1.
Sous langle inter-membres................................................................................................. 168
6.3.3.2.
Sous langle membre-manageur .......................................................................................... 171
6.3.4.
Synthse des rsultats.................................................................................................................. 172
6.3.5.
Conclusions ................................................................................................................................. 173
6.3.6.
Discussion ................................................................................................................................... 174
Recherche 3 : Dynamique des reprsentations ............................................................................................... 179

7.1
Problmatique ..................................................................................................................................... 179
7.1.1.
Rappel thorique ......................................................................................................................... 180
7.1.2.
Problmatique ............................................................................................................................. 180
7.1.3.
Modlisations et variables ........................................................................................................... 181
7.2
7.2.1.
Oprationnalisation des mesures ................................................................................................. 182
7.2.1.1.
Oprationnalisation pour la partie (inter-membres) ............................................................ 182
7.2.1.2.
Oprationnalisation pour la partie (membres & manageur) ................................................ 183
7.2.2.
Variables et Hypothses oprationnelles..................................................................................... 184
7.2.3.
Plan dexprience et outils de mesure ......................................................................................... 185
7.2.4.
Population ................................................................................................................................... 186
7.2.4.1.
Le terrain et le cadre organisationnel .................................................................................. 186
7.2.4.2.
7.3
Rsultats et conclusions ...................................................................................................................... 188
7.3.1.
La dynamique dquipes ............................................................................................................. 189
7.3.2.
Lefficacit estime ..................................................................................................................... 194
7.3.3.
Les reprsentations du systme ................................................................................................... 198
7.3.3.1.
Sous langle inter-membres................................................................................................. 198
7.3.3.2.
Sous langle membre-manageur .......................................................................................... 200
7.3.4.
Synthse des rsultats.................................................................................................................. 201
7.3.5.
Conclusions ................................................................................................................................. 202
7.3.6.
Discussion ................................................................................................................................... 203
TROISIEME PARTIE
Applications thoriques et pratiques
Discussion et Conclusion................................................................................................................................... 208
8.1
Analyses des rsultats de recherches .................................................................................................. 209
8.1.1.
Les analyses de la Recherche 1 ................................................................................................... 209
8.1.2.
Les analyses des Recherches 2et 3 .............................................................................................. 210
-9-
8.2
Critiques mthodologiques et pistmologiques ................................................................................. 211
8.2.1.
Le rapport qualitatif / quantitatif : une relle complmentarit ? ................................................ 211
8.2.2.
La slection systmique des informations : un traitement holistique ? ................................. 212
8.2.3.
Le choix constructiviste : une pratique ?..................................................................................... 213
8.2.4.
Le paradigme cyberntique et systmique : une place pour lhumanisme ?................................ 215
8.3
Conclusion gnrale, apports au plan thorique ................................................................................ 216
8.3.1.
Comprhension du systme quipe ....................................................................................... 216
8.3.2.
Apports pour le concept et la dfinition de lquipe.................................................................... 219
8.3.3.
Nouvelles problmatiques et recherches ..................................................................................... 220
8.4
Perspectives pratiques......................................................................................................................... 221
8.4.1.
Rupture dans les pratiques de G.R.H. et de gestion des organisations quipe : best practices
222
8.4.2.
Au sein des organisations et du conseil-formation : quelques recommandations........................ 223
Encadr 8 : Point sur la discussion et la conclusion.................................................................................. 224
Conclusion ...................................................................................................................................................... 226

Rfrences bibliographiques ........................................................................................................................... 228
Annexes ........................................................................................................................................................... 243

Annexe 1 : Questionnaire manageur dquipe pour les recherches 2 & 3............................................. 243
Annexe 2 : Questionnaire membre dquipe les recherches 2 & 3........................................................ 245
Annexe 3 : Appariement items et dimension pour les recherches 2 & 3..................................................... 251
Annexe 4 : Entretien exploratoire pour la recherche 1................................................................................ 252
Annexe 5 : Questionnaire temps 1 de la recherche 1. ........................................................................... 253
Annexe 6 : Questionnaire temps 2 pour la recherche 1. ........................................................................ 255
Annexe 7 : Donnes T et C par quipes pour la recherche 2........................................................... 258
Annexe 8 : Donnes qualitatives par quipes pour la recherche 2. ............................................................. 262
Annexe 9 : Donnes T et C par quipes pour la recherche 3........................................................... 270
Annexe 10 : Donnes qualitatives par quipes pour la recherche 3. ........................................................... 274
Annexe 11 : Exemple de restitution auprs des quipes des recherches 2 & 3. .......................................... 291
- 10 -
Science sans conscience nest que

ruine de lme.
Rabelais.
Introduction
Engager un travail de recherche sur les quipes de travail relve du dfi scientifique le plus complet.
Sans prtendre que les autres notions tudies en psychologie soient relativement simples dapproche
et donc de moindre niveau, il faut comprendre qutudier les quipes requiert des rponses des
problmes thoriques complexes et majeurs.
Le premier problme porte, pour le scientifique, sur lintgration ncessaire dun corpus thorique
riche, naissant, divers et encore non agglomr . En effet, lquipe nest tudie, au sens moderne
du terme, que depuis trois dcennies environ en psychologie du travail et des organisations. Et, mme
si de nombreuses notions ont pu merger via de nombreuses tudes, celles-ci sont encore jeunes et
gravitent en forme de collection incertaine dans un espace lui-mme tout juste dfini : le concept
dquipe de travail. Larticulation de ces notions est donc encore, pour beaucoup, a priori. Pour traiter
du thme de lquipe, il importe donc de ne pas tenter lexercice dune liste exhaustive des notions et
des modles existants, qui pourrait perdre le scientifique. Il faut sans doute lui prfrer une slection
efficiente et pertinente de ceux-ci, qui puisse guider le scientifique dans sa rflexion.
Le deuxime problme, port par lanalyse des connaissances thoriques tablies, conduit une
rupture des paradigmes et cadres pistmologiques courants et classiques. Ainsi, l o lapproche
aristotlicienne, cartsienne et formelle rpond suffisamment aux problmatiques du chercheur dans la
plupart de ses sujets, dans le cas de ltude du systme quipe , les problmes de la rcursivit de la
cause ou de rapport du scientifique lobjet, par exemple, persistent. Il savre donc ncessaire de
changer de cadre et dapproche. Il faut sengager dans la recherche dun nouvel angle pistmologique
qui puisse, en respectant lexigence scientifique, apporter les rponses thoriques et conceptuelles
attendues. Il sagit donc l dune seconde rflexion mener : une mtarflexion.
- 11 -
Le problme suivant conduit, par ricochets, dautres changements ncessaires : ceux de la

reformulation des outils et des mthodes de mesures scientifiques employs. En effet, dans la mesure
o des rponses aux deux premiers problmes sont apportes, il importe de rester critiquer et de
vrifier la cohrence, la pertinence et lheuristique des moyens employs dans la mesure et la
vrification des hypothses formules par le scientifique. Sinon, cest prendre le risque dune rflexion
prliminaire perdue et de rsultats et conclusions invalides. De mme, au-del de ces outils et ces
mthodes de mesure, il existe galement la question des moyens exprimentaux et techniques, quil
faut rinterroger. Ainsi, l o il faut habituellement un sujet individu , il faut, dans le cas des tudes
sur les quipes, un sujet quipe , qui comprend en soit plusieurs individus. Ce qui multiplie par un
facteur indniable le nombre de sujets individus membres aux tudes dquipe. De ce fait, le
traitement des donnes sur une population si importante requirent galement une posture critique,
voire la r-interrogation de lutilisation de populations si vastes et moyennisantes.
Ces problmes dordres thoriques, pistmologiques et thoriques sont traits dans la premire partie
de cet crit. Les rponses apportes permettent de circonscrire le cadre des recherches qui suivent.
La dmarche rflexive introductrice ne doit cependant pas obscurcir lobjectif premier de ce travail,
qui est de faire avancer la recherche et les connaissances sur le systme de travail en quipe, pour
notamment mieux comprendre lHumain dans sa dimension psychologique. Ainsi, par ltude des
savoirs thoriques, la rupture pistmologique engage et lanalyse des pratiques existantes, il devient
possible de dgager la problmatique gnrale de ce travail : cur de notre projet. Celle-ci porte, en
fait, sur les reprsentations de chacun des membres sur le systme lui-mme, avec pour question
centrale : les communications et les changes dinformations entre les membres de l'quipe
produisent des reprsentations individuelles du systme chez ces membres et leur manageur : quelles
places et rles ont ces reprsentations dans l'efficacit du systme quipe ?
Pour y rpondre, limportante dmarche rflexive prliminaire permet daborder le problme sous de
nouveaux angles. Ainsi, plutt que de traiter, comme couramment, par la comparaison dtats
psychologiques absolus, il devient possible de sintresser des tats relatifs, cest--dire dpendants
du groupe et des individus membres eux-mmes. Autrement dit, ce ne sont plus tant les valeurs et les
contenus des reprsentations elles-mmes qui deviennent lobjet dtude, mais davantage les rapports
et les liens entre ces reprsentations au sein des quipes qui nous intressent, et ce, tant dans leur
proximit que dans leur dynamique. Par analogie avec la physique, nous pourrions dire que notre
intrt se dplace de la localisation spatiale dlments la distance et au mouvement de ces lments
- 12 -
dans lespace choisi. Les changements dtats et les processus deviennent ainsi le cur des recherches
menes, mais galement des mesures. La deuxime partie de cet crit illustre cette rupture dans
lapproche de lobjet dtude et du systme quipe , et apporte un certain nombre de rponses la
problmatique pose laide des trois recherches prsentes.
Une troisime partie est galement propose. Elle a pour vocation de rappeler les apports du travail
ralis, tant sur le plan thorique, conceptuel, pistmologique, mthodologique que pratique. Il sagit
l dun point important pour le scientifique, notamment pour le psychologue. Ceci doit nous permettre
douvrir le dbat scientifique sur les rochers rencontrs (cf. p.2) et sur les critiques formulables,
mais galement de rflchir lutilisation et au transfert des connaissances dgages. Conformment
notre thique et notre dontologie, la vocation de la Psychologie est non seulement de mieux
comprendre lindividu dans sa dimension psychique, mais aussi et surtout de le dfendre dans cette
mme dimension. Ainsi, mieux comprendre le fonctionnement des quipes de travail, cest sans doute
mieux comprendre lindividu, mais cest aussi mieux accompagner celui-ci dans sa vie quotidienne et
sa ralit. Il importe donc, pour chacun dentre nous, de veiller la diffusion et la vulgarisation de
nos connaissances.
Notons que, mme si la prsentation des trois parties est linaire, la pense qui sexprime et notre
rflexion ne le sont nullement (cf. figure suivante). Il sagit davantage dallers-retours terrain/thorie,
outils/concepts, pratique/savoir Ainsi, mme si projeter un systme de pense complexe, dynamique
et (parfois) circulaire sur une ligne dcriture linaire et synthtique savre ncessaire et
incontournable, cela est galement un exercice difficile et sans doute rducteur : rduisant la multidimensionnalit lunidimensionnalit, la complexit la simplicit, lin-structur lorganis
Dautre part, mme si cet exercice ncessite une uniformit et une continuit suffisantes pour tre lu, il
convient aussi, afin de respecter au mieux la pense et la rflexion menes, dutiliser diffrentes
critures et diffrents vocables, suivant la tenue des informations traites. Ainsi, l o la thorie
appelle une criture scientifique et argumente de rsultats et de rfrences, lpistmologie appelle,
quant elle, une criture analytique, philosophique et rflexive. De mme, l o lexprimentation
appelle une criture plutt descriptive et rptitive, la critique et lanalyse finale appellent une criture
clairante et vulgarisante.
- 13 -
PARTIE 1
+1
+2
PARTIE 2
+4
Chapitre 2 :
Cadre pistmologique
Chapitre 1 :
Cadre thorique
Chapitre 1 :
Cadre thorique
Chapitre 3 :
Problmatique
PARTIE 3
+3
Chapitre 5 :
Recherche 1
Chapitre 4 :
Mthodologie
Chapitre 6 :
Recherche 2
Chapitre 7 :
Recherche 3
Chapitre 8 :
Critiques
Chapitre 8 :
Critiques
Chapitre 9 :
Conclusion
REDACTION
Nous esprons donc que cet crit retranscrira notre pense, avec le plus de fidlit et de facilit
possible, dans lesprit du lecteur. Des encadrs, synthtisant lapport des chapitres, sont proposs en
fin de chacun deux. Ils balisent galement la lecture de cet crit.
- 14 -
PREMIERE PARTIE
Concepts, Thories, Epistmologie
Labeille confond par la structure de

ses cellules de cire lhabilet de plus
dun architecte. Mais ce qui distingue
ds labord le plus mauvais architecte
de labeille la plus experte, cest quil
a construit la cellule dans sa tte avant
de la construire dans sa ruche.
Karl Marx.
Qui de vous en effet, sil veut btir

une tour, ne commence par sasseoir
pour calculer la dpense et voir sil a
de quoi aller jusquau bout ? De peur
que
Saint Luc.
- 15 -
Si quelquun veut srieusement

rechercher la vrit, il ne doit pas faire
choix dune science particulire ; elles
sont toutes unies entre elles et
dpendent les unes des autres. Quil
pense seulement accrotre la lumire
naturelle de sa raison.
Ren Descartes.
CHAPITRE 1
Le travail en quipe ou lquipe de travail
1.
Depuis ces trois dernires dcennies, la notion d'quipe de travail est devenue une notion trs
tudie en psychologie du travail. Les publications et les recherches scientifiques sur ce thme sont
devenues nombreuses et internationales. On observe une augmentation des implantations de ces
systmes au sein des organisations et sur le terrain (Rousseau & al, 2007). Pourtant, l'quipe de travail
ne constitue pas une technologie sociale de production rcente (Savoie & Brunet, 2000). Sa
construction conceptuelle est en fait plus ancienne, discontinue et contextue par des poques. Elle
s'tend notamment sur les deux derniers sicles, 19e et 20e sicle, qui sont marqus par d'importantes
volutions industrielles et sociales.
Pour tudier l'quipe de travail et contribuer sa comprhension psychologique, il est donc ncessaire
de revenir sur l'histoire du concept avant de proposer une revue des notions qui lui sont associes.
Cette analyse du corpus thorique et du concept dquipe de travail doit permettre de mieux cerner les
modlisations proposes par la psychologie du travail et des organisations, et permettre de mieux
formuler une problmatique de recherche heuristique et efficiente.
- 16 -
1.1
CONSTRUCTION, DEFINITIONS ET EVOLUTION DU CONCEPT D'EQUIPE

1.1.1.
L'origine des termes de groupe et d'quipe
Les concepts d'quipe et de groupe sont deux concepts fondamentaux en psychologie du

travail. Ils sont rgulirement associs voire confondus. Leurs conceptualisations sont sans doute
proches et se confondent en certains points. Pourtant leurs dfinitions, comme les ralits
psychosociales auxquelles l'quipe et le groupe renvoient, rvlent des diffrences significatives et
importantes, qu'il est ncessaire d'intgrer la rflexion ici mene.
Ainsi, le terme de groupe semble apparaitre pour la premire fois au 17e sicle. Il dsigne alors la
runion de plusieurs figures formant un ensemble dans une uvre d'art (Gason, 1668, cit par Littr,
2007). tymologiquement, le mot groupe trouve son origine de l'italien gruppo . Lonard de Vinci
est a priori le premier en utiliser le terme. Cela lui permet alors de mettre en vidence des
caractristiques communes physiques et/ou formelles d'lments appartenant un ensemble. La
ressemblance entre ces lments, leur proximit dans ce qui les dfinit et fonde leur identit, sont le
fondement et l'essence de la notion de groupe. Le groupe rvle les caractristiques semblables de ses
lments.
Ce n'est qu' partir du 18e sicle, que le terme de groupe semble s'appliquer pour la premire fois des
individus. Il renvoie alors un ensemble de personnes lies par un point commun (opinion, gots,
activits, etc.) (Marat, 1790, cit par Littr, 2007). Les groupes d'individus sont donc encore des
ensembles d'lments centrs sur le semblable et la ressemblance, mais ces derniers deviennent des
lments humains et psychologiques. Il s'agit alors de groupes comme peuvent ltre les hommes, les
femmes, les bourgeois, les pauvres ou les religieux. L encore, ce sont les caractristiques communes
des individus qui crent le groupe.
En ce qui concerne le terme d'quipe, celui-ci semble apparatre plutt, ds le 12e sicle. Il s'agit d'un
terme d'abord technique et maritime. Il drive du mot quiper qui signifie pourvoir un navire de
ce qui lui est ncessaire la navigation (Mace, 1155, cit par Littr, 2007). Il dsigne donc un
ensemble d'lments matriels, physiques et humains, ncessaires l'action et aux finalits dessines :
conduire le navire. Compar au terme de groupe, il s'agit encore d'ensembles se justifiant par les
caractristiques des lments qui le constituent. Mais, le critre n'est plus identitaire et descriptif, il
devient tlologique et orient vers la finalit et la raison d'tre de l'ensemble.
Le terme d'quipe ne concernera a priori des individus qu' partir du 15e sicle, dans le cas du travail
ou du sport. L'quipe se dfinit alors comme un groupe de personnes unies dans une tche
commune (Mantellier, 1469, cit par Littr, 2007). L'quipe, au sens psychologique du terme, nest
- 17 -
donc plus un groupe qui repose sur des caractristiques formelles et identitaires des membres. Il sagit
plutt dun groupe qui repose sur l'existence de buts communs pour ses membres. Ceux-ci sont runis
pour accomplir quelque chose ensemble.
Ces diffrences tymologiques et smantiques permettent de comprendre les proximits et les liens qui
existent entre les deux termes groupe et quipe. Ainsi, en principe, un groupe ne peut pas tre
considr comme une quipe, car son existence n'est pas ncessairement associe une finalit et une
fin en soi. C'est le cas, par exemple, des femmes ou des grandes personnes . Ces individus
constituent un groupe, mais n'ont pas de buts communs en soi. A l'inverse, une quipe peut
lgitimement tre considre comme un groupe qui a pour caractristique commune une fin et un but
partag. Ainsi, une quipe de football est un groupe de joueurs qui partagent une caractristique :
l'objectif de remporter le match qu'ils jouent. La catgorie quipe est donc tout entire incluse dans
la catgorie groupe , qui lui est plus large et ne sy rsume pas.
1.1.2.
La construction scientifique et psychologique des concepts de groupe et d'quipe
Les concepts dquipe et de groupe nen sont pas rests leur smantique premire. Ils ont
connu une volution importante, notamment via la sociologie et la psychologie. Ces deux sciences se
sont fondes aux 19e et 20e sicles. Elles ont contribu, par leurs dveloppements et les expriences
historiques qui les ont portes, aux dcouvertes et aux modlisations de deux concepts. Comprendre et
maitriser le concept d'quipe, sous l'angle de la psychologie du travail et des organisations, requiert
donc de connatre le cadre scientifique et historique de sa construction, et le contexte scientifique
actuel.
1.1.2.1.
Le cadre scientifique des 19e et 20e sicles
Les 19e et 20e sicles ont connu d'importants bouleversements historiques, conomiques et
sociaux, qui sont l'origine de nos socits industrielles modernes. Ces changements sont associs
des doctrines et/ou des philosophies, qui ont galement jou un rle dterminant dans le
dveloppement des sciences humaines, et notamment le dveloppement de la sociologie et de la
psychologie (cf. figure 1). L'enjeu n'est pas, ici, de comprendre les liens troits et entretenus entre ces
diffrentes sphres et de mener une rflexion philosophique et historique leur propos, mais de
rappeler le contexte heuristique et pistmologique qui porte la conception moderne du concept
d'quipe de travail.
- 18 -
CONTEXTE HISTORIQUE
1770 1780 : 1re R.I.
1940 : Radar
1945 : Bombe atomique
1870 1900 : 2e R.I.
1770 : Machine agricole

vapeur 1810 : Chemin de fer
1776 :
Indpendance des Etats-Unis
1789 :
Rvolution franaise
1776 : Libralisme (Adam SMITH)

CONTEXTE DOCTRINALE ET
PHILOSOPHIQUE
1940 1960 : 3e R.I.
1860 : Electricit
1870 : Ptrole
1890 : Automobile
1875 : Tlphone
1880 : Coca-cola
1914/18 :
I GM
1930 : Memex
1960 : Informatique
1939/45 :
II GM
1919 : Keynsisme : John KEYNES)
1859 : Communisme (Karl MARX)
1930 : Courant des R. H.
1905 : Taylorisme (John TAYLOR)

1770 : Ere Post-Kantienne (HEGEL, SCHOPENAHUER, GOETHE)
1890 : Criticisme
1945 : Ere Cyberntique

(WIENER, BERTALANFFY, MORIN)
1840 : Positivisme (COMTE)

1900 : Phnomnologie (HURSSEL)
1955 : Sociologie du travail
CONTEXTE SCIENTIFIQUE
1830 : Naissance de la sociologie

1921 Max Weber
1830 Auguste COMTE
1894 Emile DURKhEIM

1894 Gabriel de TARDE
1950 Georges FRIEDMANN

1955 Pierre NAVILLE
1966 Alain TOURAINE
1945 : Psychologie sociale

1900 : Naissance de la psychologie
1870 Jean Martin CHARCOT
1881 Alfred BINET
1895 Pierre JANET
1905 Sigmund FREUD
1945 Kurt LEWIN
1975 : Psychologie
du travail
Figure 1 Cadre historique, philosophique et scientifique des 19e et 20e sicles.

Historic, philosophic and scientific frame of the 19th and 20th centuries.
Ainsi, la sociologie nat au dbut du 19e sicle, avec la pense d'Auguste Comte, et le courant
philosophique du positivisme. Sa naissance concide avec une priode historique importante : l're de
l'industrialisation et des dmocraties. La Grande-Bretagne connat alors, dans les annes 1780/90, la
premire rvolution industrielle, qui va conduire les grandes puissances dans le dveloppement de
l'industrie textile et du chemin de fer. A cette poque, les tats-Unis et la France font leur rvolution
politique et choisissent le modle dmocratique. Elles rejoindront la Grande-Bretagne plus
tardivement dans sa dynamique industrielle. D'importantes avances sociales sont alors en marche par
la valorisation et la dmocratisation du travail. L'Homme et ses conditions de vie deviennent
sources dintrt et de rflexion pour le monde intellectuel. Les sciences humaines, au sens moderne
du terme, qui apparaissent alors, en sont lexpression. Elles vont ainsi prendre de la distance avec la
philosophie, comme ont pu le faire les sciences dures un sicle plus tt. La sociologie, premire des
sciences humaines, va donc se dvelopper partir des annes 1830.
- 19 -
A la fin du 19e sicle et au dbut du 20e sicle, des tentatives dintgration des facteurs humains et
psychosociaux dans le monde du travail font leur apparition, comme avec le fouririsme (Vacher,
1992). En France, Godin (1871) exprimente alors des solutions sociales au travail (Vacher &
Lemoine, 1995). A cette poque, la sociologie est prise dans la dynamique de la deuxime rvolution
industrielle. Deux courants/paradigmes sociologiques majeurs vont alors apparatre et se suivre. Le
premier est le paradigme holistique, port par mile Durkheim (1893). Il peroit la socit comme un
tout, suprieur la somme des parties, prexistante aux individus, quelle dfinie. Lobjet de recherche
est alors le fait social. Le second paradigme est le paradigme atomistique, port par Max Weber (1921,
posthume) dans les annes 1910. Il conoit lindividu comme un atome social qui agit suivant ses
intrts et ses motivations. La socit est produite par ce systme dinteractions. Lobjet de recherche
est alors laction sociale. Ces deux approches constitueront, et constituent toujours, lespace de
rflexion moderne en sociologie comme en psychologie sociale. Notons quEdgar Morin (2008)
proposera la fin du 20e sicle une troisime voie : le paradigme de la complexit, quil oppose
aux deux premires appartenant, selon lui, au paradigme de la simplification.
Au milieu du 20e sicle, la sociologie continue son essor, intgrant galement les doctrines
conomiques ou philosophiques qui sont apparues ou se dessinent, comme le taylorisme (cf. figure 1).
La sociologie du travail apparat, dans les annes 1950/60, avec des auteurs comme Georges
Friedmann (1956), Pierre Naville (1957) ou Alain Touraine (1966) A la mme poque, apparat le
courant des Relations Humaines, en France, en conomie et gestion des organisations, courant apparu
dans les annes 1930 aux Etats-Unis. Une rhabilitation de lHomme psycho-social au sein des
organisations et du travail est en cours. Il nest plus une simple charge, il devient, comme le groupe
prsent, une ressource et un intrt pour lorganisation.
La psychologie, quant elle, va connatre une dynamique diffrente et diffre dans le temps. Ainsi,
elle n'apparat en tant que telle qu' la fin du 19e sicle. Jusqu' cette priode, l'tude de la pense, de
l'esprit humain et de son fonctionnement sont encore du domaine de la philosophie. Ce sont, en fait,
les avancs convergentes de l'anatomie mdicale, de la neurologie et de la psychiatrie (Charcot,
Binet...) d'une part, et de l'hypno-thrapie, de la psycho-dynamique et de la psychanalyse (Janet,
Freud...) d'autre part, qui vont fonder la psychologie au sens scientifique et moderne du terme. Le
premier laboratoire de psychologie exprimentale est associ Wundt, dans les annes 1879. La
psychologie sociale, quant elle, napparatra que plus tardivement, la fin de la premire moiti du
20e sicle.
Quatre priodes peuvent se concevoir dans lvolution et la construction de la psychologie sociale (cf.
figure 2). La premire priode stend des dbuts de la psychologie aux annes 1940. Elle renvoie
une psychologie qui construit ses fondements. La psychologie sociale merge, mais les notions de
groupe et/ou dquipe ne sont pas encore rellement traites comme des sujets dtude. Elles sont
- 20 -
d'abord le support technique et mthodologique l'tude et la comprhension de l'individu. La

deuxime priode stale des annes 1940 1960. Elle voit se constituer, sous l'impulsion de Kurt
Lewin, une psychologie sociale en tant que science de lhumain et de son environnement. Son
dveloppement est exponentiel, notamment sur la notion de groupe, qui fait alors son entre en tant
que sujet et objet dtude. Notons que cette priode correspond galement lmergence de la
sociologie du travail, et une nouvelle rvolution industrielle et informatique. Elle correspond aussi
la rupture pistmologique qui sengage sous lre de la cyberntique (Lafontaine, 2004) (cf. chapitre
2.). A ces priodes, vont se succder deux nouvelles. La troisime va des annes 1960 aux annes
1980. Elle va produire, sur lacquis des dcennies passes, une large partie des concepts et modles
thoriques qui sont encore utiliss aujourdhui : le conformisme (Asch (1956), cit par Moscovici,
1984), la dissonance cognitive, le leadership, l'influence (Moscivici, 1961), ou lemprise analytique
(Pags & Lemoine, 1979). Enfin, la quatrime priode stale des annes 1980 nos jours. Elle va
permettre de confirmer, sur la base des capacits technologiques et informatiques croissantes et
maintenant possibles, bon nombreux dhypothses et de modles. L'approche statistique et
mathmatique des concepts et des modles psychologiques s'impose. Cest donc dans ce contexte de
la quatrime priode qumerge ltude moderne du concept dquipe de travail.
PERIODE 1
PERIODE 2
PERIODE 3
PERIODE 4
Les bases de la psychologie sinstallent. Le

groupe et lquipe sont des concepts encore
flous. Ils ne sont utiliss que comme support
la comprhension de lindividu.
La psychologie sociale
sinstalle. En parallle,
sannonce lre
cyberntique
Les thories, concepts et

modles fondamentaux
en psychologie sociale
se dveloppent.
Les modles sont confirms

laide de loutil
informatique (statistique,
mta-analyse)
Saint-Arnaud, 1978
Trist & Bamforth, 1951
Bales, 1951
Lewin, 1939
Moscovici, 1976
Lamler, 1986
Leavitt, 1970
Hackman, 1987
Moreno, 1934
Mayo, 1927
1900
Black & Mouton, 1964

Leavitt, 1951
1940
1960
1980
Figure 2 Chronologie de l'Histoire de la Psychologie : priodes et expriences historiques sur les groupes.
Chronology of the History of the Psychology: historic periods and experiences on the groups.
- 21 -
La psychologie du travail et des organisations va, quant elle, apparatre dans les annes 1970-1980.
D'abord une mise en pratique des savoirs thoriques construits notamment en psychologie sociale, elle
est devenue rapidement une discipline autonome de la psychologie, traitant et construisant ses propres
concepts, comme par exemple le harclement moral au travail, le burn-out, la qualit de vie au travail,
ou l'quipe de travail. Ltude du concept dquipe, en tant que tel en psychologie, apparat donc avec
la naissance de la psychologie du travail et des organisations.
A cette poque, la sociologie du travail (Alaluf, 2007), inspire du et inspirant le courant des
Relations Humaines qui est en rupture avec le Taylorisme du dbut du sicle, tudie dj les
organisations et les fonctionnements en quipe depuis plusieurs annes. La psychologie sociale y
apporte des fondements thoriques importants et ncessaires. Epistmologiquement, la science a
consomm sa rupture et est entre dans lre cyberntique. Les notions de systme, dinformation et de
rtroaction sont devenues centrales (cf. chapitre 2). Et les outils informatiques et statistiques sont
devenus essentiels dans toutes les pratiques scientifiques, comme en psychologie. Le terrain
scientifique de lpoque est donc adquat pour ltude du concept dquipe de travail, qui est
galement devenue une ralit psychosociale et organisationnelle majeure. Les modlisations
actuelles, prsentes ensuite au point 1.2., illustrent clairement ces imprgnations historiques,
philosophiques et scientifiques.
1.1.2.2.
Les expriences et connaissances scientifiques historiques
En psychologie, sur le thme du groupe et de l'quipe, plusieurs recherches et publications font

figures de rfrence, voir dvnements au sens historique du terme (cf. figure 2). Sans tre propres au
concept dquipe, elles illustrent lvolution des savoirs sur le groupe et lquipe, et illustrent les liens
entre la construction des savoirs et leur poque.
La premire dentre elles est lexprience dite de la Western Electric Corporation (Mayo, 1932)
dans les annes 1920. Dans cette exprience, lors de leurs interventions au sein de ltablissement, les
chercheurs ont observ des phnomnes de groupes. Ils notrent que des groupes dindividus
peuvent produire des effets positifs et/ou ngatifs sur la performance, la productivit et sur
lorganisation du travail en gnral. D'aprs les chercheurs, ces observations ne s'expliquent pas par
des consignes donnes ou des volonts individuelles de le faire , mais davantage par des
donnes situationnelles et contextuelles qui produisent ces effets sur le groupe d'individus. Laction
des chercheurs sur lamlioration de lclairage du service transforma une horde de solitaires en un
groupe social (Mayo, cit par Anzieu & Martin, 1968). Par la suite, les chercheurs menrent au sein
de cette entreprise de nombreuses exprimentations, qui confirmrent leurs observations. Nanmoins,
daprs eux, ces phnomnes visaient avant tout protger les travailleurs, et pouvaient gnrer
- 22 -
des problmes au sein de lentreprise, dans sa gestion et sur sa production. A lpoque, ces conclusions
renforcrent la vision ngative des groupes au travail. Lobjectif tait alors de contrler, de matriser et
de diminuer ces phnomnes. Cette position confirme lapproche industrielle de lpoque, encore
porte par le taylorisme, prconisant la suppression des rapports collectifs, notamment par la division
et la simplification de lactivit et la sparation des tches au sein des organisations.
Nanmoins, hors du champ du travail, des travaux continurent dtre mens sur les groupes, et en
psychologie sociale. Ainsi, en 1930, Moreno (1934) met au point le psychodrame et la sociomtrie.
Cela lui permet de mesurer les relations entre les individus sur trois types : sympathique, antipathique,
indiffrente. Le recueil des informations se faisant par questionnaire, les rsultats paraissent sur des
reprsentations graphiques, nomms sociogrammes. Grce cet outil, lauteur pourra dvelopper ses
connaissances sur les relations interpersonnelles, les modes de communications et leur fluidit au sein
des groupes. Comme Mayo, il mettra en relation ses observations avec les performances des groupes
et des quipes. Moreno tend par la suite ces travaux aux rapports conflictuels intergroupes,
sintressant alors aux situations de ruptures dans les groupes. Il fait parti des premiers sintresser
lindividu au sein des groupes, et aux relations interindividuelles.
En 1939, Kurt Lewin (1939), inspir de la psychologie de la forme, va tre le fondateur de ce qui
deviendra la dynamique des groupes. Lexprience, quil mena auprs de groupes denfants sur les
types de climats sociaux (autocratique, dmocratique, laisser-faire), est souvent prise pour la premire
des expriences historiques de la psychologie sociale. Il sagit dune premire rupture dans lapproche
des groupes, o le tout est plus que la somme des parties et o le comportement de lindividu est
maintenant, en partie, conditionn par la structuration et lorganisation de son environnement. La
rupture avec les approches personnologiques, qui pouvaient encore exister, est consomme. Le groupe
est maintenant conu comme une unit propre.
Ds lors, lapproche des groupes volue. Ils commencent tre perus comme des phnomnes
positifs, et ils deviennent sources dintrts majeurs. Ainsi, Trist & Bamforth (1951) observent,
comme Mayo, vingt ans plus tt, des phnomnes de groupes (coopration et relations de sympathie)
dans des mines britanniques. Seulement, ils ne les conoivent plus comme des lments contreproductifs. Ils estiment au contraire quil peut sagir de phnomnes vecteurs defficience et
defficacit. Dans la mme anne, Leavitt (1951) ralise dautres mesures sur les groupes. Ces
mesures sont exprimentales et en laboratoire, et portent sur limpact des rseaux de communication
(linaire, circulaire, central, multidirectionnel) sur la ralisation de tches. Il dmontre lintrt de
certains systmes suivant les types de tches prvues (cf. chapitre 8). Bales (1951, 1958), quant lui,
dveloppe une grille dobservation en 12 catgories des modes de communication des groupes,
classes en deux catgories : par rapport au groupe et par rapport la tche. Cette grille, devenue un
- 23 -
classique en psychologie sociale, permet dtudier le groupe sous langle de ses changes et de sa
dynamique, et plus ncessairement de son tat et de son conformisme. Puis, partir des annes 60,
apparaissent en srie de nombreuses autres rfrences qui plbiscitent le groupe et ses pouvoirs
psychosociaux, tels que les travaux de Black & Mouton (1964, 1980) sur la consolidation dquipe et
leur grille managriale, les travaux de Moscovici & Large (1976) sur les modles de dcision et les
minorits actives, ceux de Saint-Arnaud (1978) sur les processus lmentaires des groupes et
linteraction...
Il faut attendre les annes 1970 pour que les recherches retournent au monde du travail, et pour
rhabiliter compltement et idologiquement le groupe de travail au sein des organisations. Leavitt
(1975) sera le premier proposer une organisation fonde sur des units, non individuelles mais
groupales : basic building blocks . Historiquement, lapproche humaniste de lorganisation des
entreprises a fait son entre, en contre-balancement de lapproche tayloriste. Il devient possible de
concevoir les groupes au travail comme des lments favorables, pouvant participer aux dcisions, tre
consults, devenir motivationnels voire crer et innover. Le concept dquipe de travail, au sens
moderne du terme, voit le jour dans cette dynamique, lpoque de Hackman (1987) et de ses travaux
sur lefficacit des quipes de travail, et avec la notion dempowerment voque par Lawler (1986)
cest--dire, littralement, les niveaux de pouvoir et dautonomie accords lquipe par
lorganisation pour raliser ses tches.
Rappelons que ces expriences et modles thoriques sinscrivent dans un cadre philosophique et
pistmologique en plein essor : lentre philosophique dans lre de la cyberntique (cf. figure 1). Ce
cadre paradigmatique (cf. chapitre 2.) a influenc la quasi-majorit des courants de penses
scientifiques actuels : le structuralisme, la systmie, le post-modernisme Lafontaine (2004) parle de
rvolution pistmologique ou dempire cyberntique . Pour preuve en psychologie du travail,
bon nombre des travaux et dtudes sur les quipes de travail sinscrivent, explicitement ou
implicitement, dans ce courant, comme nombre de thories sur les groupes et les organisations en
gnral : du courant lewinien aux des thories de Hackman, en passant par lanalyse stratgique de
Crozier & Friedberg (1977), les modles dorganisation de Mintzberg (1990), lemprise analytique de
Lemoine (1994) Toutes ses thories sappuient implicitement sur les notions dinformations, de
traitement, de processus, de rtroaction ou de causalit circulaire. Au chapitre 2, nous comprendrons
lintrt de prendre conscience de ce paradigme qui simpose, pour mener avec critique et raison les
tudes proposes.
- 24 -
1.1.3.
Le concept d'quipe
1.1.3.1.
Les dfinitions courantes de l'quipe
Aujourd'hui, les deux axes de lecture groupe/quipe, que sont celui de l'identit
caractristique et celui de l'identit tlologique (cf. point 1.1.1.), sont intgrs toutes les
analyses et les tudes scientifiques, qu'elles portent sur l'quipe ou le groupe.
Nanmoins, cet clairage bidimensionnel ne suffit pas pour cerner et dfinir efficacement l'quipe, car
l'existence de buts communs ne semble pas suffire pour identifier une quipe. Ainsi, par exemple, des
militaires constituent-ils ncessairement une quipe parce qu'ils partagent la fin commune de la
dfense et de la protection de leur nation ? Des scientifiques constituent-ils galement une quipe
parce qu'ils ont pour ambition commune de dvelopper le savoir et la connaissance ? Dans les deux
cas, il s'agit de groupes qui ont pour caractristique un but commun. Mais, a priori, il ne s'agit pour
autant d'quipe au sens courant du terme. La seule notion de but commun ne suffit donc pas pour
dterminer les groupes qui correspondent des quipes.
Les dfinitions de lquipe, issues de la psychologie du travail, peuvent apporter un clairage
supplmentaire pour comprendre ce qui caractrise fondamentalement l'quipe de travail. La premire,
formule par Savoie & Mends (1993), dfinit l'quipe de travail comme un regroupement formel
qui a pour fonction de s'acquitter d'un travail spcifique et bien dfini dans un endroit donn et dont
les rapports inter-membres et inter-quipes sont en partie prescrites par l'organisation . La seconde,
formule par Sundstrom & co (1999), dfinit l'quipe comme interdependent individuals who share
responsability for specific outcomes for their organization .
De lanalyse de ces dfinitions, rapparaissent les notions de travail ou de responsabilits partags,
propres au concept d'quipe et identifies prcdemment. Mais, apparat galement une nouvelle
notion : la notion d'organisation. En effet, l'organisation parente, et d'appartenance, de l'quipe semble
avoir un rle important jouer, au travers de l'objectif qu'elle lui fixe, le mandat qu'elle lui accorde et
la structuration qu'elle lui procure. Cette notion d'organisation est un point essentiel, qui permet de
mieux cerner ce qu'est l'quipe et de la dissocier avec plus de rigueur de la notion de groupe et/ou de
groupe ayant un but commun . Ainsi, l'quipe n'existe que dans la mesure o son organisation l'a
lgitimement instruite pour raliser un but commun. L'organisation joue ainsi un rle de mandateur, de
catalyseur d'lments constituants de l'quipe et encore non agrgs. L'quipe n'est pas donne en
soi. Elle n'est pas un produit naturel , il s'agit d'un construit organisationnel (Lemoine, 1995). Dans
les exemples prcdents, des militaires ne constitueront une quipe que si leur organisation (unit,
commandement) les a missionns et dots de moyens pour raliser collectivement leurs missions de
dfense. Des scientifiques ne constitueront une quipe que dans la mesure o leur organisation
- 25 -
(universit, laboratoires de recherche...) les a structurs pour dvelopper ensemble un savoir. A noter
que cette dimension organisationnelle de la conception de l'quipe apparat dj, implicitement, dans
les premiers sens maritimes du terme. quiper ou pourvoir le navire signifie qu'il y a une
intervention extrieure et organisationnelle qui runit des lments pour raliser un objectif commun,
fix et dcid par cette mme intervention. Lquipe est donc un systme humain complexe, construit
par lenvironnement organisationnel, dans loptique de raliser un but commun.
1.1.3.2.
Les typologies de groupe et dquipe
Dans la pratique, mme si ces concepts de groupe et d'quipe sont parfois confondus, les
chercheurs ont eu pour ambition d'en distinguer les diffrentes typologies possibles. Certains ont tent
des typologies centres sur l'quipe, d'autres des typologies ouvertes tous les types de groupes
d'individus. Dans tous les cas, ces travaux ont produit des critres et/ou des dimensions, justifiant les
typologies proposes et traduisant les notions cls de ces concepts.
Ainsi, Anzieu & Martin (1968), dans une approche psychodynamique des groupes, dterminent une
classification des groupes humains en gnral (cf. tableau 1.). Ils distinguent ainsi la foule, de la
bande, du groupement, du groupe primaire ou restreint, et du groupe secondaire ou de l'organisation.
Dans cette classification le terme d'quipe n'apparat pas, mais il peut correspondre au type groupe
secondaire . Leur classification utilise pour premier critre la structuration du groupe, c'est--dire le
degr d'organisation interne et de diffrenciation des rles. D'autres critres comme les relations des
membres, la conscience des buts fixs et les normes groupales sont galement utiliss pour dcrire les
types de groupe.
Les auteurs proposent galement une autre classification d'aprs la taille et l'effectif des groupes : les
coalitions (moins de 3 personnes), les petits groupes (de 3 5 personnes), les groupes restreints (de 6
13 personnes), les groupes tendus (de 14 24 personnes), les groupes larges (de 25 50 personnes),
et les assembles (au-del de 50 personnes). L encore, ils tentent une description structurelle et
fonctionnelle de ces diffrents types de groupe. Leur travail est important, mais il rvle galement
toute la complexit de lexercice. Tenter une classification et une typologie des groupes nest pas ais,
dans la mesure o le concept de groupe lui-mme est large, compliqu et diffus. Pour cette raison,
leurs typologies sont trs critiques.
- 26 -
TYPE
Structuration
Foule
Trs faible
Bande
Faible
Groupement
Moyenne
Groupe
primaire ou
restreint
Groupe
secondaire
ou
organisation
Dure
Quelques
minutes
quelques
jours
Quelques
heures
quelques
mois
Plusieurs
semaines
plusieurs
mois
Nombre
dindividus
Relations
Effets sur
les
croyances
et les
normes
Grand
Contagion
des motions
Irruption des
contagions
latentes
Faible
Apathie ou
actions
paroxystiques
Petit
Recherche du
semblable
Renforcement
Moyenne
Spontanes
mais peu
importantes
pour le groupe
Petit moyen
ou grand
Relations
humaines
superficielles
Maintien
Faible ou
moyenne
Rsistance
passive ou
actions limites
Conscience
des buts
Actions
communales
Eleve
Trois jours
dix ans
Petit
Relations
humaines
riches
Changement
Eleve
Importantes
spontanes
voire novatrices
Trs leve
Plusieurs
mois
plusieurs
dcennies
Moyen ou
grand
Relations
fonctionnelles
Induction par
pressions
Faible
leve
Importantes
habituelles et
planifies
Tableau 1 Classification des groupes humains (Anzieu & Martin, 1968)

Classification of the human groups (Anzieu & Martin, 1968)
Savoie & Brunet (1995) proposent une autre analyse des types de groupe, fonde sur une volution
continue des concepts de groupe et d'quipe : du groupe restreint l'quipe de travail, en passant par le
groupe informel. Les auteurs reviennent sur les diffrents critres utiliss dans la littrature. Ils
retiennent notamment le croisement des dimensions subjectives et objectives des groupes (Miles &
Huberman, 1984). Les premires renvoient aux aspects psychoaffectifs et aux relations au sein du
groupe. Les secondes renvoient aux comportements observables.
Et, en ce qui concerne le concept d'quipe , certains auteurs, comme Sundstrom & al (1990) et
Sundstrom (1999), ont tent d'en identifier diffrents types. A partir de la notion d'habilitation
( empowerment ) (Levine & Moreland, 1990), qui peut se dfinir comme le niveau de pouvoir et
d'autonomie accord au groupe par l'organisation, les auteurs dterminent quatre types d'quipes : les
quipes traditionnelles, les quipes consultatives, les quipes ad hoc et les quipes semi-autonomes.
Les premires se caractrisent par un faible niveau d'habilitation. Les membres sont en lien direct et
individuel avec leur manageur, qui confie avec parcimonie les tches et rles de chacun. Il est
galement le seul prendre les dcisions. Les quipes consultatives obtiennent un peu plus
d'habilitation. Elles sont coutes et incluses dans l'organisation. Elles sont proches des cercles de
qualit des annes 1970-80 et du toyotisme. Les quipes ad hoc bnficient d'un niveau plus lev
d'autonomie. Elles ont gnralement la possibilit de s'auto-organiser pour raliser les tches qui leur
- 27 -
sont confies. Et les quipes semi-autonomes ont le plus haut niveau d'autonomie possible. Elles
portent une responsabilit entire et collective de toute leur activit, jusqu' la prise de dcision (Roy
& al, 1998). D'autres types d'quipe proches existent comme les quipes autonomes, autodtermines
et autogres.
Ces tentatives de typologisation des diffrentes formes de groupes et/ou d'quipes produisent de
nombreuses nomenclatures riches et varies, qui enrichissent la comprhension des deux concepts
tudis. Mais, leur richesse conduit une collection si vaste de types possibles que toutes les intgrer
n'est pas pertinent et efficient. Appartenant des courants et des approches diffrentes,
complmentaires ou opposes, il importe donc d'identifier et de retenir, avec parcimonie, la typologie
la plus adquate et ncessaire aux cadres de recherche retenus par le scientifique.
Ces propositions ont nanmoins permis l'mergence de nombreuses dimensions ou critres structurels
ou fonctionnels. Ces lments vont fonder les grilles de lecture thoriques actuelles, qui vont produire
et conditionner les notions drives de lquipe. Parmi ceux-ci figurent les relations entre les membres,
l'habilitation, les buts communs, la structuration du groupe. Ces dimensions, qui permettent aux
auteurs de construire ces typologies, s'appuient sur une distinction toujours fructueuse des
processus groupaux (Oberl & Drozda-Senkowska, 2006) : ceux orients vers la tche et ceux orients
vers le groupe. Cette dichotomie existe dans de nombreux autres concepts : la cohsion, l'influence, le
leadership Nous la retrouverons dans les points suivants.
1.1.3.3.
L'volution rcente du concept d'quipe
Aujourd'hui, le concept d'quipe semble acquis et avoir trouv une place importante dans le
champ des savoirs de la psychologie du travail et des organisations. Cela indpendamment du concept
de groupe, qui appartient sans doute encore beaucoup au domaine de la psychologie sociale, applique
ou exprimentale. De trs nombreux travaux, principalement, voire uniquement, nord amricains, et
qui portent exclusivement sur le concept d'quipe, proposent des modlisations complexes,
importantes et spcifiques lquipe de travail : The model group effectiveness (Hackman, 1987)
le modle d'analyse et d'intervention pour la gestion des quipes de travail (Rousseau & al, 2007), le
modle cyberntique intrant-transformation-extrant des dterminants de l'efficacit des quipes de
travail (Savoie & Brunet, 2000) ou le modle des interventions rgulatrices groupales (Aub & al,
2006) par exemple. Ces modlisations comportent toujours des moyens d'interventions ou leviers
(Savoie & Beaudin, 1995), qui permettent aux praticiens d'agir sur les rsultats et l'atteinte des buts
communs de l'quipe. Elles sont orientes vers lintervention sur les systmes quipes, et sans doute
moins sur la connaissance et lheuristique de ces systmes. Pour certains, cela traduit sans doute
- 28 -
lessence mme du concept dquipe, mais galement une approche psychologique nord amricaine
diffrente dune approche europenne, plus thorique que pragmatique.
Cette autonomie prise aujourd'hui par le concept d'quipe vis--vis du concept du groupe conduit
nanmoins deux constats pistmologiques importants et qu'il faut relever pour continuer l'analyse
du cadre thorique des quipes.
Le premier constat porte sur les nombreuses notions dveloppes autour du concept d'quipe, comme
la coopration (Mathieu & al, 2000), la cohsion d'quipe (Villeneuve & Letarte, 1995), le feed-back
(Aub & al, 2006), la composition de l'quipe (Stewart, 2006), l'efficacit groupale (Savoie & Brunet,
2000), le soutien interpersonnel (Campion & al, 1996) Ces notions connaissent, comme le concept
d'quipe, un dveloppement autonome et propre de leurs analyses et de leurs modlisations, dans le
champ de la psychologie du travail et/ou de la psychologie industrielle. Mais, de ce fait, il n'est pas
certain que ces modles sinspirent encore de ce que la psychologie sociale peut leur apporter. Ainsi,
par exemple, il nest pas certain que le modle de la cohsion d'quipe, dvelopp par la psychologie
du travail, soit inspir de celui de la cohsion en groupe, dvelopp en psychologie sociale ou en
dynamique des groupes. Sans tre une critique, nous constatons ainsi la formation de nouveaux corpus
thoriques parallles d'autres : une forme d'atomisation des notions et des concepts en psychologie. Il
peut donc tre intressant dans une dmarche de rflexion portant sur les quipes, et sans viser la
runion de tous les construits psychologiques, de faire un parallle entre ces derniers dans
lenvironnement de la psychologie du travail.
Le second constat porte sur l'volution de la terminologie et de la smantique du concept. Le terme
traditionnel , et qui apparat majoritairement depuis les annes 1970, est celui d'quipe de travail. Il
s'explique du fait du champ d'exprimentation et d'tude, quasi exclusivement centr sur le monde du
travail, et excluant, exprimentalement, d'autres champs pouvant tre intresss par le concept
d'quipe, comme les domaines para-professionnels (associations, collectifs, humanitaires, sportifs ou
militaires). Nanmoins, d'autres termes sont parfois utiliss et portent a priori sur le mme objet. Ainsi,
depuis les annes 2000, le terme de travail en quipe apparat et prend place au ct du terme d'quipe
de travail. Cette volution, a priori anodine, est pourtant fondamentale, car il s'agit d'un glissement
smantique qui traduit une volution du concept d'quipe. La conceptualisation scientifique de l'quipe
passe ainsi de l'tude du groupe qui ralise collectivement une activit une activit qui est ralise
par un groupe d'individus. L'quipe se conoit ainsi de plus en plus comme une rponse adapte un
type d'activit. Les volets fonctionnels, processuels et systmiques du concept prennent ainsi
davantage de poids par rapport aux dimensions structurelles, constitutives et groupales. Lquipe est
de moins en moins donne en soi, elle est de plus en plus perue comme un phnomne
organisationnel, une rponse systmique une activit et un but raliser.
- 29 -
1.2
NOTIONS ET MODELISATIONS ASSOCIEES AU TRAVAIL DEQUIPE

La littrature scientifique regorge de nombreuses notions lies au thme du travail en quipe.
Cette prolifration conceptuelle illustre sans doute la complexit de la thmatique, et la multidimensionnalit du travail en quipe. Aujourdhui, ces notions ne sont pas clairement organises et /ou
mises en relation. Elles constituent une galaxie que beaucoup de modlisations tentent darticuler. Le
premier proposer une grille de lecture qui soit prsent une rfrence, est John Richard Hackman
(1987). Dans sa publication, lauteur illustre ce qui deviendra lapproche majeure dans la
conceptualisation des systmes quipes (cf. figure 3). Il distingue les grandes catgories des
dimensions et des notions qui seront tudies dans le champ des quipes. Une grande partie des
rflexions et des modlisations qui apparatront par la suite suivent la structure de sa modlisation.
Ds lors, il devient possible didentifier des angles danalyse simples et rgulirement utiliss, tels que
le niveau danalyse (individu / groupe / organisation), la dissociation des facteurs internes et externes
ou les dimensions structurelles vs psychosociales de lquipe.
Dans cette modlisation a priori relativement simple, Hackman (1987) croise plusieurs caractristiques
dterminantes, quil est important de relever, et qui fonde lessence des modlisations le travail en
quipe :
-
Il fait apparatre la distinction entre diffrents niveaux de facteurs structurant le travail en

quipe : le niveau organisationnel, le niveau groupal et le niveau individuel. Il sagit sans
doute dun dcoupage simple et courant, mais galement heuristique et fertile pour les
scientifiques.
Il intgre la notion de rsultats du travail en quipe dans sa modlisation. Ceux-ci sont en effet
dterminants. Ils correspondent lessence mme de lquipe : des buts communs atteindre.
Nanmoins, il disjoint deux types de rsultats, ceux associs la performance de lquipe et
les autres. Reprenant ainsi une distinction courante dans ltude des groupes (cf. 1.1.2.3.), il
distingue les dimensions associes la tche de celles associes au groupe (Oberl & DrozdaSenkowska, 2006).
Il centralise sa modlisation sur des processus groupaux dinteractions, cest--dire des

processus psychosociaux. Pondrant ainsi tous les effets des premiers facteurs par la
dimension psychosociale de lquipe, il introduit la variabilit et lautonomie dans le systme
quipe . Lindividu et le groupe occupent ainsi une place dterminante dans le
fonctionnement de lquipe.
Et il temporalise le systme, avec une relation entre un temps T1 et un temps T2. Nanmoins,
Hackman (1987) ne fait pas apparatre de rtroactions dans sa modlisation. Il est donc encore
- 30 -
dans un rapport causal linaire. Des rtroactions et une forme de causalit circulaire
napparaitront quultrieurement dans les modlisations dautres auteurs.
Individual Level factors

(e.g. pattern of member skills,
attitudes, personality,
characteristics)
Performances Outcomes
(e.g. performance quality,
speed to solution, number of
errors)
Group Level factors

(e.g. structure, level of
cohesiveness, group size)
Environment Level factors
(e.g. group task
characteristics, reward
structure, level of
environmental stress)
T1
Group Interaction
Process
Others Outcomes
(e.g. members satisfaction,
group cohesiveness, attitude
change, sociometric
structure)
T2
Times
Figure 3 Structure en intrant-processus-extrant pour lanalyse des comportements et des performances des
groupes (Adapt de J. E. Grath (1964) par J. R. Hackman (1987)).
An input-process-output framework for analysing of group behaviours and performances (Adapted from J. E. Mc
Grath (1964) by J. R. Hackman (1987)).
Notons quafin de cerner le concept dquipe, et de connatre ltat actuel des connaissances
scientifiques sur ce thme, il pourrait sembler important de reprendre chacune des notions existantes.
Nanmoins, tant donn le nombre quasi illimit des notions proposes, ceci correspond un travail
fastidieux et risqu, duquel il peut tre difficile dextraire lessentiel des lments nourrissants les
recherches proposes. Toutes ne sont donc pas traiter, seules les plus pertinentes et les plus robustes
en terme de publications ou davancs sont ici tudies. La modlisation propose par Hackman
(1987) nous sert de grille de lecture .
- 31 -
1.2.1.
Les facteurs structuraux associs au concept dquipe
Les facteurs structuraux sont donc nombreux et quasi illimits (Rousseau & al, 2007). De
nombreux auteurs sessayent en proposer des listes riches et importantes. Hackman (1990), par
exemple, en dtermine certains, tels que les caractristiques personnelles des membres de lquipe, la
structuration et la rpartition des rles, le type dactivits et les caractristiques des tches raliser, le
type de groupe, le leadership exerc, ou les facteurs environnementaux (ressources, mandat, autres
quipes).
Ces facteurs sont essentiels et dterminants dans lexistence de lquipe, puisquils participent
directement ce qui structure lquipe. Sans ces facteurs, il ne peut exister dquipe au sens strict du
terme, et donc defficacit de lquipe en tant que telle. De ce fait, et dautant plus quils sont plus
aiss provoquer, mesurer et modliser que les dimensions psychosociales de lquipe, ces facteurs
font lobjet dun nombre trs important de publications.
1.2.1.1.
Le niveau environnemental
Lenvironnement de lquipe joue un rle dterminant dans lefficacit de lquipe

(Sundstrom, 1999). Cet environnement est riche. Il comprend lorganisation dappartenance de
lquipe, les ressources dont elle dispose, les acteurs externes (clients, fournisseurs, autres
quipes)... Chacun de ces lments joue galement un rle dterminant dans la structuration et
lexistence de lquipe, dans sa ralit comme dans sa dfinition : le but commun atteindre des
membres de lquipe et le cadre organisationnel (cf. point 1.1.3.1.). Le rle de lenvironnement
sarticule autour des relations quil entretient avec le systme quipe , et qui peuvent prendre la
forme dinterdpendance de lquipe au regard de son environnement, telles que le mandat groupal
remis par lorganisation, les objectifs fixs, les rtroactions organisationnelles, la structuration et
lorganisation du travail propos, les sanctions individuelles/collectives, les relations externes
(clients/fournisseurs, et autres quipes) (Savoie & Beaudin, 1995).
Ainsi, les objectifs groupaux, ou communs, fixs par lorganisation pour lquipe semblent tre un
premier dterminant important dans sa structuration et son efficacit (Aub & al, 2005). Ils
correspondent la spcification des rsultats atteindre par lensemble de lquipe (Weldon &
Weingart, 1993). Ces objectifs doivent notamment porter sur la quantit, la qualit et le dlai de travail
raliser collectivement (Locke & Lathan, 1990), pour optimiser leur effet sur lquipe, ses rsultats
et son efficacit.
Ces lments sont dterminants pour lquipe, car ils permettent lorganisation de circonscrire les
responsabilits spcifiques de lquipe dans latteinte de la finalit organisationnelle (Savoie &
- 32 -
Brunet, 2000). Cela constitue le mandat groupal de lquipe, qui va permettre de mesurer les niveaux
dinterdpendance au regard des buts atteindre, et de concevoir les niveaux dinterdpendance entre
les membres. La fixation des objectifs et des buts communs par lorganisation correspond donc en
partie laction de cration et dimplantation de lquipe. Ces objectifs sont donc essentiels, tant par
leur effet sur les rsultats de lquipe (Yeatts & Hyten, 1998) que sur la conception mme de lquipe.
Nanmoins, ils ne sont pas dterminants uniquement au dmarrage et la constitution de lquipe.
Leur action est continue, et leurs rappels rguliers sont ncessaires (Aub & al, 2006). Ils peuvent par
exemple contribuer la socialisation de nouveaux membres (Chen & al, 2008).
Par ailleurs, les effets de ces objectifs communs peuvent se trouver renforcs par laccs aux
informations tant externes (Lemoine, 1995 ; Van Vijfeiken & al, 2002) quinternes lquipe. Ces
informations, permettant aux quipes de mieux connatre leur environnement et leur tat, constituent
pour partie les rtroactions du systme quipe . Elles sont dordre collectif (Saavedra & al, 1993),
et permettent lquipe de (r-)agir en consquence et daugmenter son efficacit, notamment sur le
volet rendement (Jung & Socik, 2003). Yeatts & Hyten (1998) avancent que, sans rtroactions et
informations retours, il peut savrer difficile voir impossible pour lquipe datteindre les objectifs
fixs. Les sources de ces informations peuvent tre varies : la direction de lorganisation, le suprieur
immdiat de lquipe, les autres quipes, les fournisseurs et clients, voire les membres entre eux
(Rousseau & al, 2007). Plus ces informations sont nombreuses et varies, plus leurs effets sur la
structuration de lquipe et son efficacit sont importants.
Un autre facteur environnemental important tient dans loctroi des rcompenses et des sanctions
auprs de lquipe. La sanction groupale, et collective, savre tre un des leviers les plus puissants
pour hausser linterdpendance entre les quipiers (Savoie & Brunet, 2000). Elle doit, nanmoins,
respecter trois conditions : la contingence au rendement groupal, lorigine externe de lquipe,
luniformit de son application (Shea & Guzzo, 1987). De plus, ce systme rcompenses/sanctions
collectives doit tre apprci et accept par les membres de lquipe eux-mmes (DeMatteo & al,
1998), au risque de produire de linsatisfaction (Bartol & Srivas-tava, 2002) voire un sentiment
diniquit (Comer, 1995). Ce systme de rcompenses/sanctions collectives doit donc tre utilis avec
prudence, car il peut savrer contre-productif.
Aub & al (2006) proposent, aprs une recension des diffrents travaux mens sur certains facteurs
structurants, une modlisation thorique reprenant ces trois facteurs fondamentaux que sont les
objectifs communs, les rtroactions collectives et les sanctions. Ils constituent ce que Aub & al
(2006) dsignent par les Interventions Rgulatrices Groupales (IRG) (cf. figure 4.). Ils jouent un rle
important dans la dtermination du rendement de lquipe. Leur modlisation rappelle quil existe une
- 33 -
interaction entre ces facteurs, et que leur congruence est importante pour garantir une meilleure
efficacit de lquipe. Par ailleurs, les auteurs prsentent les rles mdiateurs/modrateurs de certains
facteurs non structuraux tels que la coopration, leffort On peut rappeler que les variables
mdiatrices, renvoient plutt aux processus travers lesquels les variables structurelles vont agir, alors
que les variables modratrices, renvoient plutt aux processus modifiant la direction et l'intensit de
ces variables (Rascle, 2001). Ces facteurs non structurants expriment donc a priori lintgration
psychologique, de la part des membres de lquipe, des IRG dont linfluence ne peut se faire sans
que les quipiers ne manifestent certains comportements (Aub & al, 2006, p. 281).
Dans cette modlisation, lesprit du modle de Hackman (1987) est conserv. Des facteurs
structuraux, pondrs par des variables psycho-sociales, ont un effet sur les rsultats de lquipe. Aub
& al (2006) indiquent galement dans un autre schma du mme article un rapport au temps, identique
Hackman. Ils introduisent nanmoins une rtroaction (flche du bas, cf. figure 4) : le rendement peut
ainsi avoir des effets sur les variables dpendantes (objectifs, rtroactions, et rcompenses). Il sagit
typiquement dune modlisation cyberntique intrant-processus-extrant (cf. chapitre 2).
Variables Indpendantes
Variables Mdiatrices
Utilisation / Qualit
des IRG
Stratgies
Objectifs Communs
Efforts
Variables Dpendantes
Coopration
Feed-back collectif
Rendement de
lquipe
Rcompenses de
groupe
Variables Modratrices
Interdpendance des quipiers en regard de la tche
Figure 4 Reprsentation schmatique du modle thorique concernant les Interventions rgulatrices groupales
(IRG) et le rendement des quipes de travail (Aub & al, 2006).
Schematic representation of the theoretical model for group regulating interventions (GRI) and the performance
of work teams (Aub & al, 2006).
Parmi les facteurs structurants de lquipe, appartenant au niveau environnemental, il est galement
possible dinscrire les caractristiques de la tche de lquipe (Hackman, 1987 ; Savoie & Brunet,
2000). Celles-ci, exprimes sous forme de variables modratrices dans le modle de Aub & al (2006),
- 34 -
sont, en fait, tout aussi dterminantes que les facteurs prcdents, car elles participent lefficacit de
lquipe mais galement sa conceptualisation et sa cration. Il existe de nombreuses dfinitions de
linterdpendance des membres dquipes au regard de la tche. Thompson (1967) lassimile au
degr auquel les membres du groupe doivent compter les uns sur les autres et se supporter pour
accomplir leurs tches de faon efficace . Pour cela, il importe nanmoins que ces tches soient
suffisamment complexes pour requrir lemploi de plusieurs individus (Orsburn, 1990).
La conceptualisation de linterdpendance au regard de la tche permet den concevoir quatre niveaux
(Savoie & Brunet, 2000). Un niveau bas d'interdpendance, soit une interdpendance dite
commune , renvoie une production collective qui correspond la somme des productions
individuelles. Rien n'est alors produit ensemble, chacun ayant la charge complte de son unique part.
Une interdpendance, dite squentielle , renvoie une production collective mais linaire. Chacun
produit alors des parties diffrentes d'un tout mais dans un ordre prcis. Une interdpendance, dite
rciproque , renvoie une production qui circule dans les deux sens, chacun pouvant tre le client
puis le fournisseur d'un autre membre de l'quipe. Et enfin, une interdpendance, dite maximale ,
renvoie une production multidimensionnelle et aux changes divers et simultans entre les membres
de lquipe. Ces quatre niveaux dinterdpendance peuvent, conceptuellement, tre associs aux quatre
types dquipes dfinis par Sundstrom & al (1990) (cf. point 1.1.3.2.) : traditionnelles, consultatives,
ad hoc, et semi-autonomes. Les tches de lquipe, et leurs caractristiques, participent donc
clairement la conceptualisation mme du systme quipe . Sans tches raliser, pas dquipe.
1.2.1.2.
Le niveau groupal
Au niveau groupal, Hackman (1987) fait apparatre diffrents facteurs comme la structuration
du groupe, le niveau de cohsion ou le type de groupe (cf. figure 3). Nanmoins, la littrature propose
peu de publications, de concepts et de modlisations de facteurs structuraux de ce niveau dtude. En
fait, ce niveau des facteurs structuraux est peu tudi sous langle structurel. Deux analyses/constats
peuvent permettre de lexpliquer.
La premire analyse porte sur le fait que bon nombre des concepts appartenant au niveau groupal de
lquipe procde en ralit de dimensions processuelles et psychosociales. Ainsi, les notions associes
au niveau groupal ne peuvent tre considres comme structurelles. Elles relvent davantage des
processus
internes
de
lquipe.
Rousseau
& al
(2006)
relvent
parmi
les
processus
internes rgulirement tudis : la coopration, la communication, le soutien psychologique, la gestion

des conflits, la planification du travail, la gestion des ressources, le soutien linnovation. Dans le
fonctionnement interne de lquipe, les auteurs retiennent deux facteurs essentiels : le soutien
interpersonnel et la gestion du travail en quipe. A noter que cette distinction entre ces deux facteurs
- 35 -
reprend, une fois de plus, une disjonction courante dans ltude des groupes et des processus
groupaux, et dj voque (cf. point 1.1.3.2.) : ceux orients vers la tche et ceux orients vers le
groupe.
Dans une modlisation rcente, Rousseau & al (2008) mettent en relation ces dimensions du
fonctionnement interne de lquipe avec le sentiment dintgration sociale (Kammeyer-Mueller &
Wanberg, 2003), la qualit de vie au travail de lquipe et son efficacit (cf. figure 5.). L, encore, des
effets et des rsultats significatifs plus ou moins forts sont marqus sur la vitalit subjective, le
dveloppement des comptences et du sens du travail, qui sont dautres concepts dvelopps et ici
associs au concept dquipe de travail.
La seconde analyse porte sur la rupture pistmologique quengage ltude de ce niveau groupal. En
fait, les facteurs structurants le systme quipe doivent tre perus comme ceux assurant lossature
ou larchitecture du systme. Ils comptent donc les facteurs associs lenvironnement du systme et
ses lments (individus membres). Ils constituent les ingrdients de base : la dimension
allonomique du systme (cf. chapitre 2). Or, les facteurs appartenant au niveau groupal reposent
principalement sur la dynamique et la mise en action des lments du systme dans lenvironnement
donn. Ces facteurs constituent les nombreux processus, appartenant au niveau groupal, et font, en
fait, le jeu de la dynamique de groupe de lquipe. Ils sont les produits des nombreuses interactions
existantes au sein de lquipe et entre lquipe et son environnement. Ils relvent plutt de la
dimension autonomique du systme (cf. chapitre 2.). Ces facteurs sont donc dvelopps au point 1.2.2.
Soutien
Interpersonnel
.68
Sentiment
dintgration sociale
.25
Vitalit
Subjective
.34
.85
Dveloppement
des comptences
.23
.37
.84
Gestion du travail
de lquipe
.21
Sens du
travail
Figure 5 Reprsentation schmatique des relations structurelles entre les variables du fonctionnement interne,
du sentiment dintgration sociale et de la qualit de vie au travail des quipes. (Rousseau & al, 2008).
Schematic representation of the structural relations between the variables of the internal functioning, the feeling
of social integration, and the quality of the life in the work of the teams (Rousseau & al, 2008).
- 36 -
A noter que la modlisation propose par Rousseau & al (2008) (cf. figure 5) illustre la rupture
scientifique engage entre les niveaux. Ainsi, les caractristiques du modle de Hackman (1987), qui
rapparaissaient dans le modle de Aub & al (2006), ne sont pas reproduites dans ce modle. Il ne
sagit plus dun modle cyberntique intrant-processus-extrant, mais dun ensemble de concepts
(variables) mises en liens (corrlations). Il napparat plus de rtroactions au sens strict du terme,
mme si un sens de lecture semble apparatre au travers des sens des flches. En fait, ce niveau, il
sagit de la part autonome du systme quipe (cf. chapitre 2). Ainsi, il devient thoriquement et
pratiquement impossible de dterminer qui du soutien interpersonnel ou du sens du travail
produit lautre.
Il y a donc peu de facteurs structurants au niveau groupal, si nous excluons les effets structurants des
dimensions psychosociales des groupes. Ainsi, par exemple, le processus de cohsion renforce et
conforte la structure des rseaux de communication. Mme, si ce niveau danalyse apparat donc dans
le modle de Hackman (1987) ou dautres, son contenu renvoie davantage aux processus dynamiques
et processuels des groupes. Le dcoupage organisation/groupe/individu des facteurs structurants, qui
savre utile, est donc sans doute plus esthtique que formel et raliste.
1.2.1.3.
Le niveau individuel
Dans la structuration du travail en quipe, le niveau individuel des facteurs dterminants est
important. A ce niveau danalyse, il faut comprendre que chaque individu membre de lquipe joue le
rle dlment constituant de lquipe. De ce fait, lensemble des caractristiques de cet individu joue
un rle dans lquipe. La liste des facteurs appartenant ce niveau danalyse devient donc importante :
personnalit, motivation, comptences, aptitudes (Kozlowski & Bell, 2003) mais galement intrts,
valeurs, tats psychologiques Chacun de ces facteurs influe sur le travail du systme quipe tant
par sa valeur absolue, comme peut ltre le trait de personnalit extraverti dun membre de
lquipe, que par sa valeur relative, cest--dire par rapport aux autres membres soit l extraverti
parmi dautres membres introvertis . On parle alors de composition de lquipe, ou dadquation et
dquilibre homognit/htrognit des membres de lquipe (Savoie & Brunet, 2000).
Le premier des facteurs individuels tudis est la personnalit des membres dquipe, notamment sous
langle de la composition des personnalits des groupes. Halfhill & al (2005b) ont ralis une mtaanalyse importante sur plusieurs publications, combinant 31 tudes, soit 1400 groupes, soit plus de
6700 sujets. Cette tude leur permit de confirmer leffet de la composition des groupes en terme de
personnalit sur lefficacit des groupes. Note : les auteurs parlent de groupes, car certaines de ces
tudes furent ralises en laboratoire sur des groupes artificiels. Ces effets semblent dailleurs plus
- 37 -
marqus sur les groupes de terrain que sur les groupes de laboratoires (Halfhill & al, 2005a ; Halfhill
& al, 2005b). Nanmoins, mme si le rle primordial de la personnalit est avanc dans la prdiction
de la performance en quipe (Kichuch, & Wiesner, 1998), son intrt dans la slection est encore
discut. De nombreux travaux sur les profils de personnalit des membres des quipes de travail
existent, mais ils n'aboutissent aucun profil pertinent et particulier. Seul les traits Consciencieux ,
Agrabilit , Extraversion et Stabilit Emotionnelle du modle de personnalit du Big Five
semblent rapparaitre rgulirement dans les travaux (Barrick & al, 1998 ; Kichuch & Wiesner, 1998 ;
Halfhill, 2001 ; Halfhill & al, 2005b). De mme, son intrt dans le mode d'excution et de
conceptualisation des tches de l'quipe n'est pas encore dmontr (Clty & al, 2005 ; Clty &
Lemoine, 2008b). Il semble, pour les chercheurs, plus pertinent d'adopter un approche systmique
plutt que personnologique, et de prfrer au sein de l'quipe une quilibre homognit/htrognit
des profils (Hoffman & Maier, 1961 ; Savoie, 2007) plutt que de rechercher un profil-type.
En ce qui concerne les comptences et les aptitudes des membres de lquipe, il semble acquis que
plus elles sont diverses et correspondent aux besoins prcis des tches demandes lquipe, plus
celle-ci sera efficace (Barrick & al, 1998). Autrement dit, il importe que les membres de lquipe
prsentent les moyens suffisants pour comprendre et raliser leur tche, voire galement les capacits
dapprendre (Savoie & Brunet, 2000). Les comptences des membres, articules autour des pratiques
procdurales, des habilets fonctionnelles et notamment des comptences dquipier, sont donc
essentielles (Orsburn, 1990).
Par ailleurs, le systme de valeurs de chacun des membres joue aussi un rle important. A priori, une
quipe comptant des membres compatibles avec un minimum de similitudes peut tre plus efficace.
On parle de proximit individu-organisation suffisante (Savoie & Brunet, 2000).
Les facteurs individuels sont donc nombreux. Ce qui les dtermine est essentiellement li la
composition globale de lquipe. Celle-ci, pour raliser une tche complexe, ncessitant plusieurs
individus, doit sappuyer sur les comptences, profils ncessaires et suffisants. Cest donc le cadre
organisationnel, les tches prescrites, les objectifs et les buts fixs qui dterminent, par la
prescription, les besoins et donc, de ce fait, les facteurs individuels. Une fois de plus lorganisation
dtermine en grande partie la structuration de lquipe, mme au niveau individuel.
1.2.2.
Les notions processuels et psychosociales associes au concept dquipe
Les facteurs structuraux ne suffisent bien videmment pas pour expliquer lefficacit des
quipes. Et, ils ne permettent pas de comprendre les processus psychosociaux mis en jeu. Ils
- 38 -
constituent en fait larchitecture du systme quipe et dterminent ainsi la structuration des

rapports interpersonnels et des interactions entre les membres au sein de ce systme. Ils sont donc
ncessaires, mais non suffisants.
Lun des enjeux dans ltude des quipes en psychologie du travail et des organisations rside dans la
comprhension de ces autres dimensions, non structurelles et psychosociales. Seulement, le nombre
des notions exprimant ces dimensions est important et expansif. Seules les plus pertinentes et les plus
robustes en terme de publications sont donc ici prsentes, notamment the potency et la cohsion
(Jordan & al, 2002).
1.2.2.1.
La croyance partage en lefficacit groupale : potency
Lune des notions issues des nombreux travaux sur les quipes est la notion de potency ou,
en franais, de croyance partage en lefficacit groupale : CPEG (Beaudin, 1996). Les premires
tudes sur ce thme remontent Sayles (1958). Lauteur ne parle alors pas encore de potency , mais
il met en vidence leffet des croyances des groupes sur leur performance. Ainsi, mesurant la force des
croyances en la russite de groupes sur quatre niveaux : apathique, conservatrice, irrgulire et
stratgique, lauteur dmontre que les croyances stratgiques, cest--dire orientes vers lavenir,
linnovation et inspires des russites ralises, rendent plus efficaces les groupes. Le succs appelle
le succs . Par la suite, Larson & Lafasto (1989) et Hackman (1990) conduisirent dautres
exprimentations. Ils observrent des rsultats similaires, indiquant que le niveau de confiance entre
les membres quant leur russite tait un indicateur pertinent de lefficacit de lquipe.
Le concept de CPEG, inspir de ces travaux, est en fait driv du concept de sentiment dautoefficacit de Bandura (1982), qui se dfinit comme la croyance dune personne quelle a pouvoir
mettre un comportement performant pour obtenir ce quelle dsire. Mais, la CPEG diffre par trois
points : (1) il se situe au niveau groupal, (2) il est partag par le groupe et (3) il ne porte pas sur une
tche spcifique mais sur la globalit des tches de lquipe (Guzzo & al, 1993). Guzzo & al (1993) en
propose une modlisation qui intgre les lments/facteurs dterminants, qui potentialisent la CPEG et
conduisent lefficacit de lquipe (cf. figure 6).
Cette modlisation de la CPEG est une synthse de nombreux travaux mens et qui ont vrifi leffet
de chacun des facteurs sur lefficacit de lquipe ou sur la CPEG directement Ainsi, par exemple,
Guzzo (1986) dmontra que des objectifs clairs et difficiles augmentent la CPEG, et les thories de
Bass (1985) justifient leffet attendu du facteur leadership . Des travaux ultrieurs confirmeront les
diffrents effets modliss, comme OConnell & al (2003), qui en tudiant des quipes de services
avec prs de 250 sujets dmontrent un lien corrlatif fort entre la satisfaction de lquipe, la CPEG de
lquipe et lefficacit du leadership ou Guertin & Savoie (2005) qui tudie quant eux la relation
- 39 -
CPEG / interdpendance des membres / rendement. Notons, nanmoins que la rtroaction, indique
par la double flche entre potency et group effectiveness , nest pas explicitement justifie. Elle
semble plutt sappuyer sur une conception en systme de lquipe, non exprime par les auteurs. Des
travaux ultrieurs, comme ceux de Pearce & al (2002) dmontreront ce lien rciproque
CPEG/efficacit.
Ce concept de croyance partage en lefficacit groupale fut galement oprationnalis par Beaudin
(1996), qui le prsente comme bon prdicteur de la russite de lquipe. Aujourdhui, ce concept est
encore trs tudi, et rgulirement cit comme variable mdiatrice/modratrice, pondrant et
maximisant les effets des facteurs structurels internes et externes (Savoie, 2007).
Factors external to the group
Factors internal to the group
Resources
System goals
Vicarious learning
Rewards
Verbal persuasion
Leadership
Reputation
Group goals
Group size
Member abilities
Member skills
Member experience
Member knowledge
Physiological state
POTENCY
Group
Effectiveness
Figure 6 Modle conceptuel de la croyance partage en lefficacit groupale (Guzzo & al, 1993).
A conceptual model of potency (Guzzo & al, 1993).
Dautres concepts trs proches de la CPEG ont t dvelopps plus rcemment et par la suite, comme
lquit perue des contributions (Erez & al, 2002), la confiance interpersonnelle (Costa & al, 2001),
le sentiment defficacit collective ou le sentiment defficacit dquipe (Tasa & Whyte, 2005), qui
semblent se distinguer de la confiance groupale (Rousseau & al, 2004 ; Savaria & al, 2008) et de la
CPEG par lobjet de la croyance (Rousseau & al, 2007). Toutes ces notions renvoient aux
reprsentations collectives des quipiers (Rousseau & al, 2007), cest--dire aux croyances portes par
les membres de lquipe quant diffrents lments de leur systme : rsultats, sanctions, soutien Et
toutes ces notions montrent des effets sur la performance de lquipe, comme lavait dmontr Sayles
en 1958. Ces dimensions du systme quipe sont mdiatrices/modratrices ; elles vont pondrer
positivement les facteurs structuraux internes ou externes pour produire lefficacit de lquipe.
- 40 -
1.2.2.2.
La cohsion dquipe
Une autre notion fondamentale dans la comprhension du concept dquipe est la notion de
cohsion. Celle-ci est sans doute plus ancienne et plus tudie que celle de potency . Elle est
galement plus tendue. Un nombre plus important et plus large de publications traite de la cohsion.
Ainsi, un certain nombre de travaux anciens, exprimentaux et appartenant au champ de la
psychologie sociale, notamment de la psychologie militaire ou de la psychologie du sport, traite de la
cohsion. Anciennement, la cohsion tait conue au sens de degr dattraction et dattirance que les
individus ont entre eux au sein du groupe (Festinger & al, 1950). La conception de la cohsion tait
alors encore centre sur le groupe et la vie du groupe.
Plus tard, cette conception de la cohsion va intgrer le lien du groupe avec la tche. La cohsion
devient multidimensionnelle. Ainsi, Mullen & Cooper (1994) conceptualise la cohsion sous trois
dimensions : lattraction interpersonnelle, la fiert du groupe et lengagement envers la tche.
Villeneuve (1995) et Villeneuve & Savoie (1998), sur la base de la dfinition de Carron (1982) : a
dynamic process which is reflected in the tendency for a group to stick together and remain united in
the pursuit of its goals and objectives et des conceptualisations qui suivirent comme le modle de
Carron & al (1985) (cf. figure 7) quatre dimensions, vrifient le lien avec lefficacit de lquipe. Ils
prcisent notamment que cette vision multidimensionnelle de la cohsion, et notamment lengagement
envers la tche, prsente un lien plus important avec lefficacit.
Le dveloppement de modlisations multidimensionnelles de la cohsion a permis daugmenter la
pertinence du lien lefficacit. Ainsi, il semble prsent acquis que la cohsion groupale contribue
motiver les membres de lquipe et les conduire vers plus de coordination entre eux (Beal & al,
2003).
AGS
AGT
Attraction personnelle au
groupe pour des raisons
sociales
Attraction personnelle au
groupe pour des raisons
relies la tche
IGS
IGT
Perception des membres

du degr dunit sociale au
sein du groupe
Perception des membres

du degr dunit du
groupe envers sa tche
Figure 7 Modle quatre dimensions de la cohsion dquipe (Carron & al, 1985).
Model in four dimensions of teams cohesion (Carron & al, 1985).
- 41 -
Mais, la cohsion fait lobjet de trs nombreuses approches. Et le consensus sur sa conception, sa
mesure et ses effets nest pas encore acquis. Ainsi, Piras & Fraccaroli (2005) tudie, dans le contexte
des forces armes italiennes, la cohsion de groupes. Leur tude sappuie sur une pratique
sociologique : lethnographie, qui leur permet de vrifier que les groupes fonctionnent sur un modle
typique de cohsion : a) un partage des valeurs fondamentales ; b) un fort sentiment dappartenance et
dexclusivit ; c) une dfinition dobjectifs spcifiques, prcis et partags ; d) une conscience de son
propre rle dans lobtention des rsultats du groupe ; e) des comptences techniques exclusives et
diffrencies. Cette autre modlisation propose par Piras & Fraccaroli (2005) est intressante mais,
elle justifie le constat de non consensus. En fait, elle dpasse conceptuellement celle propose par
Caron & al (1985), et intgre dautres notions, prsentes ci-aprs.
1.2.2.3.
Autres dimensions psychosociales
Dautres notions enrichissent la comprhension des dimensions psychosociales du travail en

quipe : le pouvoir, le soutien interpersonnel, la prise de conscience, la coopration, la dynamique
relationnelle Pourtant ces notions sont largement moins tudies que la cohsion ou potency .
Deux raisons peuvent lexpliquer : ces notions sont rcentes et demandent tre dveloppes et/ou ces
notions sont idologiques ou contraires au travail en quipe.
Le pouvoir au sein des groupes est lune des premires notions, qui a fait merger la notion de groupe
et la psychologie sociale. Cette notion introduit dans les annes 1940 la dynamique de groupe, via
lexprience de Lewin (1939). Nanmoins, cest aujourdhui une notion peu associe au travail en
quipe, sans doute pour des motifs idologiques et culturels. Le travail en quipe appelant la
coopration, il rend a priori tabou le pouvoir (Perrenoud, 1993). Quant cette thmatique est tudie
sur les quipes du travail, elle lest davantage via la notion de leadership et/ou de rle du suprieur
immdiat de lquipe (Roy & al, 1998).
Pourtant, la diffusion des responsabilits et des dcisions prendre au sein du groupe ne supprime pas
le pouvoir mis en jeu. Pouvoir et coopration ne sont pas contradictoires, mais sont la consquence
naturelle lun de lautre (Friedberg, 1993). Le pouvoir est dailleurs sans doute plus complexe dans
le cas de lquipe. Celle-ci pour grer ce pouvoir semble fonctionner sur un quilibre entre
harmonisation intensive sur quelques aspects de la pratique et une harmonisation plus lche de
nombreux autres aspects (Perrenoud, 1996). Le pouvoir ne relve alors plus dune dcision classique,
individuelle, hirarchique et unidirectionnel, mais dun processus psychosocial, groupal et complexe.
Cette notion mriterait donc sans doute de plus dintrts et dtudes.
- 42 -
Le soutien interpersonnel est une autre notion importante. Elle est lune des deux notions
fondamentales du fonctionnement interne de lquipe de (Rousseau & al, 2006) avec la gestion du
travail en quipe. Le soutien interpersonnel dsigne le degr auquel les membres de lquipe
optimisent la qualit de leurs interactions (Rousseau & al, 2007). A priori, il regroupe les notions de
communication (Yeatts & Hyten, 1998), de coopration (Eby & Dobbins, 1997), de soutien
psychologique (Campion & al, 1996) et de gestion des conflits (Alper & al, 2000). La gestion du
travail en quipe se dfinit linverse comme le degr auquel les membres de lquipe structurent la
ralisation de leur travail (Rousseau & al, 2007). Il regroupe, a priori, la planification des tches
(Marks & al, 2001), le suivi du travail (Weldon & al, 1991) et le soutien linnovation (Anderson &
West, 1998).
La coopration est une autre notion. Elle se dfinie comme le degr auquel les membres de lquipe
saident volontairement les uns les autres en cas de besoin lors de lexcution de leur travail (Eby &
Dobbins, 1997). Elle correspond lesprit de corps ou lesprit dquipe (Gheorghui & Moatty,
2005). Ce travail de coopration a un impact positif sur la rsolution des difficults des membres
(Porter & al, 2003) et sur lefficacit de lquipe. Mais la coopration est une notion complexe.
Certains travaux ont permis de la conceptualiser sous deux formes processuelles : la coopration
complmentaire et la coopration communautaire (Dameron, 2002). Non contradictoires et opposes,
ces deux formes de coopration semblent davantage interagir et se co-construire. Cest ce rapport et ce
lien qui constituent leffet sur les rsultats de lquipe.
Il est galement possible de citer dautres notions parmi les dimensions psychosociales du travail en
quipe, comme the awareness , en franais la conscience de la situation (Endsley & Garland, 2000 ;
Patrick & al, 2007) ou la notion de the team-member exchange (TMX) , en franais : les changes
entre les quipiers (Seers, 1989). Pour cette dernire, il sagit de lentrain des membres de lquipe
dans lassistance des autres membres, le partage des informations et la contribution aux ides. En
retour, les autres membres leur offrent soutien, information et reconnaissance (Seers & al, 1995). Cette
notion diffre de la cohsion, qui porte davantage sur la perception du groupe et de ses membres
(Seers, 1989). Ces changes entre les quipiers ont, comme les autres notions, un effet positif sur la
performance de lquipe (Liden & al, 2000).
Le champ des notions psychosociales associes au thme du travail en quipe est donc trs vaste.
Seulement dix-neuf notions sont ici rapportes et plus ou moins dveloppes : la croyance partage en
lefficacit ( potency ), le sentiment defficacit collective, le sentiment defficacit dquipe, la
confiance groupale, lquit perue des contributions, la confiance interpersonnelle, la cohsion, le
pouvoir, le leadership, le soutien interpersonnel, la gestion du travail en quipe, la communication, le
- 43 -
soutien psychologique, la gestion des conflits, la planification des tches, le suivi du travail, le soutien
linnovation, la coopration, la conscience de la situation ( awareness ), les changes entre les
quipiers ( team-member exchange ). Toutes sont lexpression de processus psychosociaux
groupaux actifs et mis en jeu dans le travail en quipe. Dans le fonctionnement et la structuration des
quipes, elles sont sous linfluence des facteurs structurants (objectifs, tches, rtroactions,
rcompenses), dont elles pondrent les effets sur les rsultats de lquipe. Et, elles sont sous
linfluence de la rtroaction globale du systme. Les interactions multiples et multidimensionnelles
ainsi cres produisent la dynamique et la complexit du systme quipe et ses rsultats.
Mais, il faut tout de mme relever plusieurs points/critiques, la lecture de lensemble de ces notions
et processus psychosociaux du travail en quipe.
Tout dabord, il faut constater que la constellation grandissante de notions conduit de plus en plus de
chercheurs vers une relecture transversale. Ainsi, Jordan & al (2002), Rousseau & al (2006) (cf. figure
5) ou Lepine & al (2008) (cf. figure 8) proposent certaines mta-analyses. Leur objectif est la
construction dun modle multidimensionnel de ces notions (ou dautres) et de leur relation avec
lefficacit. A noter galement que ces modlisations, limage de lanalyse faite de celle de Rousseau
& al (2008) (cf. point 1.2.1.2.), ne reprennent pas le schma cyberntique intrant/processus/extrant,
mais sappuient sur la mise en lien de plusieurs dimensions/ variables. Dans ltude du concept
dquipe, pour articuler notamment toutes ces notions proposes, une dmarche de reconstruction
scientifique des savoirs et des processus psychosociaux construits sorganise donc actuellement. Elle
vise structurer ces notions et comprendre leurs interactions.
Par ailleurs, il faut noter que la majeure partie des notions dveloppes sur la thmatique du travail en
quipe peut paratre idologiquement et culturellement marques. En effet, ces notions voques
portent en elles lide dun mouvement fdrateur au sein des quipes, dun mouvement
collectiviste , avec lide : Tous ensemble pour produire le meilleur . Or, ltude psychologique
du travail en quipe doit faire apparatre lensemble des processus groupaux mis en jeu. Ainsi, ce
mouvement devrait sans doute sopposer un mouvement diffrent, qui pourrait thoriquement tre
port par dautres notions comme le pouvoir, linfluence, le compromis, la subordination de soi au
groupe, le conflit interpersonnel, la ngociation (Orly-Louis, 2008), la compromission, la
comptition En thorie, et dun point vue systmique, ces processus pourraient mme participer aux
rsultats du systme quipe et son efficacit, et grer de linnovation ou du changement
(Battistelli & Picci, 2008). De ce fait, et pour tre plus heuristique dans la dmarche, le champ des
notions proposes par les chercheurs mriterait dtre dvelopp et dintgrer dautres approches
idologiques du systme quipe .
- 44 -
Mission Analysis
.79
Transitions
Processes
Goal Specification
.95
.91
Strategy Formulation
.91
Monitoring Progress
Systems Monitoring
.78
.80
.87
Action
Processes
1.04
Overall Team
Processes
Team Monitoring
.85
Coordination
.81
Conflict Management
.79
.74
Motivation
Affect Management
Interpersonal
Processes
.81
Figure 8 Modle de processus de collaboration sur 3 niveaux hirarchiques (Lepine & al, 2008).
Model of collaborations processes on 3 hierarchical levels (Lepine & al, 2008).
1.2.3.
Autres notions importantes sur le travail en quipe
Pour terminer lanalyse du champ du travail en quipe, il est important de relever deux autres
notions associes au thme de lquipe, mais qui ne correspondent pas directement la structuration et
au fonctionnement du systme quipe : lefficacit groupale et la dynamique de maturation de
lquipe.
1.2.3.1.
Lefficacit groupale
La notion d'efficacit est une notion complexe et difficilement mesurable, quelle soit groupale
ou pas. La difficult tient dans le fait que ce qui est inefficace n'existe pas ou n'existe plus, car
supprim ou corrig par lorganisation. Il est donc formellement difficile de comparer un systme
efficace un systme non efficace. Mais, ceci est vrai dans la mesure o on continue de concevoir
l'efficacit comme une donne objective et factuelle. Or, Morin & al (1994) tentent de sortir de ce
pige en proposant de concevoir l'efficacit en termes de jugement. La dfinition quils en proposent
- 45 -
va dans ce sens : l'efficacit est jugement, port par ceux qui sont lgitims de le faire, sur les
produits, les extrants, les rsultats de l'quipe, en fonction de leurs attentes de rsultats . Lefficacit
devient donc subjective et propre la personne jugeant . Mais, de ce fait, il peut sinstaller dans la
mesure de lefficacit une variabilit importante, suivant le juge retenu, le moment choisi Ainsi, le
suprieur immdiat de lquipe peut juger celle-ci peu efficace un moment ou les clients, par
exemple, peuvent la juger trs efficace. En dveloppant la notion defficacit en terme de jugement, il
est donc maintenant possible didentifier des quipes non efficaces. Seulement, ceci est corrl une
incertitude plus importante quant la mesure faite.
En croisant leurs travaux ceux de Hackman (1987) sur les indicateurs de performance des quipes,
Savoie & Beaudin (1995) proposent, partir de la dfinition de Morin & al (1994), la modlisation de
l'efficacit des quipes de travail en 4 dimensions (cf. figure 9) : (1) la qualit de l'exprience
groupale, qui renvoie la satisfaction au travail, au support entre membres, la comptence des
quipiers et au dveloppement professionnel, (2) le rendement, qui renvoie la productivit, (3) la
rputation de l'quipe, et (4) la prennit de l'quipe, qui renvoie sa capacit s'adapter et aux
engagements des membres envers l'quipe. Chacune de ces dimensions est positivement influence par
les facteurs structuraux et les processus psychosociaux mis en jeu. Ainsi, par exemple, Lecomte & al
(2008) tudient le lien de la qualit dexprience groupale et du style de gestion (directif vs
participatif), avec la victimisation possible en quipe.
D'aprs les auteurs, la mesure de l'efficacit sur l'ensemble des dimensions et des indicateurs proposs
peut savrer lourde, pesante et difficile dans la pratique. Ils conseillent, en la matire, de s'adapter
l'usage et aux besoins prcis du chercheur. Par ailleurs, ils indiquent que les deux premires
dimensions dominent par leur poids et par le nombre d'indicateurs associs. Pour ces raisons, il leur
semble pertinent de ne retenir que ces deux premires dimensions dans la modlisation de l'efficacit :
la qualit de vie groupale et le rendement.
- 46 -
QUALITE DE LEXPERIENCE GROUPALE
RENDEMENT DE LEQUIPE
Qualit de vie Climat
Productivit
Evaluation de la qualit de lexprience de groupe

Rsolution de problmatiques politiques, et interpersonnelles
Conflit intragroupe
Climat
Satisfaction avec le suprieur immdiat
Qualit de la relation entre les pairs, satisfaction avec les pairs
Productivit
Gains de productivit
Vitesse de production
Efficience temporelle
Dlais de livraison par unit de production
Amliorations la configuration du produit
Satisfaction au travail
Economie des ressources
Taux de roulement
Absentisme
Satisfaction extrinsque : rmunration, conditions de travail
et supervision
Satisfaction intrinsque : la tche, marge discrtionnaire,
varit et rtroaction
Nombre de griefs
Fiert du travail accompli
Dfauts par unit de production

Accidents par unit de production
Perte de production
Niveau dinventaire
Support au travail
Communication instrumentale
Degr auquel les membres changent des ides
Ecoute et confiance entre les membres
Coopration entre les membres
Rentabilit
Revenu de vente
Cots et bnfices dintroduction du travail en quipe
Ralisation de la tche
Qualit de la dcision
Rapidit de la dcision
Qualit de lorganisation et de la rsolution de problme
Ralisation de la tche
Croissance professionnelle
Dveloppement dhabilets des travailleurs
Vitesse dapprentissage ou de transfert de technologie
Opportunits de promotion
Comptences
Comptences des membres
Qualit des stratgies
Familiarit avec la tche, les autres membres de lquipe et
lenvironnement
LEGITIMITE DE LEQUIPE
PERRENITE DE LEQUIPE
Lgitimit auprs de lorganisation
Engagement des membres envers lquipe
Habilets cooprer avec les autres groupes
Loyaut
Engagement demeurer dans lorganisation
Intention de quitter lquipe
Capacit/dsir des membres de travailler ensemble nouveau
Motivation des membres
Engagement behavioral
Activits de groupe hors travail
Lgitimit auprs des clients

Qualit du produit
Taux de rejet du produit de la part du client
Livraison du produit ou service selon les spcifications du client
Qualit du service la clientle
Lgitimit auprs du superviseur

Evaluation du superviseur de la qualit du travail de lquipe
Capacit dadaptation de lquipe

Adaptation aux changements de lenvironnement
Assimilation de nouveaux membres
Intgration sociale
Figure 9 Dimensions, critres et indicateurs de lefficacit de lquipe de travail (Savoie & Beaudin, 1995).
Dimensions, criteria and indicators of work team effectiveness (Savoie & Beaudin, 1995).
Il est intressant de relever que, dans la modlisation ici propose de lefficacit du travail en quipe,
comme dans dautres modlisations, certains critres correspondent galement des processus
- 47 -
psychosociaux, prsents prcdemment par les mmes auteurs ou dautres, comme des dimensions ou
des variables mdiatrices/modratrices de lefficacit. Autrement dit, certaines notions, comme la
communication, la cohsion, la coopration, les comptences des membres (cf. figure 9) appartiennent
tant au champ processuel et dynamique quau champ des rsultats et de lefficacit du systme
quipe . Ce constat confirme, en fait, limportance de la notion de rtroaction, qui est peu
dveloppe et tudie par les chercheurs. Souvent simplement ajoute au terme des tudes au travers
dune flche sur leur modlisation, cette rtroaction est pourtant essentielle. Elle traduit le fait que
toutes observations ou dimensions releves est en mme tant lintrant, le processus et lextrant du
systme. Cette analyse est importante pour cerner et tudier lquipe de travail ; elle est approfondie
au chapitre 2.
1.2.3.2.
La dynamique et le dveloppement de l'quipe
Linstauration dquipes de travail est un processus long, lent et coteux (Savoie & Brunet, 2000).
Il peut savrer ncessaire de suivre lquipe durant plusieurs annes, avant dobtenir delle un niveau
dautonomie et defficacit suffisant. Ce processus de dveloppement de lquipe est trs peu tudi en
psychologie du travail, notamment cause des difficults traiter et suivre lquipe sur un protocole
longitudinal.
En la matire, le modle thorique de Tuckman (1965) (cf. figure 10) fait matire de rfrence, mme
sil manque encore dexprimentations et de mises lpreuve. Ce modle est construit en quatre
phases : (1) formation ( forming ), (2) turbulence ( storming ), (3) normalisation ( norming ), et
(4) performance ( performing ). Ce modle suit deux principes importants. Le premier est que
chaque phase comporte des enjeux que lquipe doit relever pour passer la phase suivante. Le second
est quun retour une phase antrieure est toujours possible.
Phase 1
Formation
Conflit
Phase 2
Turbulence
Conflit
Phase 3
Normalisation
Phase 4
Performance
Maturit
Figure 10 Les phases de transformation dune quipe de travail (Savoie & Brunet, 2000, inspirs par
Tuckman, 1965).
The phases of transformation of work team (Savoie & Brunet, 2000, inspired by Tuckman, 1965).
- 48 -
La premire phase correspond la phase de formation. Elle est une tape importante dentrainement et
de connaissance de soi par lquipe et ses membres. Chacun trouve sa place au sein de lquipe, et
prend confiance envers les autres et envers le groupe. Cette prise de confiance est essentielle dans
cette phase, elle conduit chaque membre dans un optimisme affirm dans la russite du groupe. A cette
phase succde la deuxime phase, dite de turbulence. Les premiers dsaccords, les premires
difficults cooprer apparaissent. Une incertitude peut conduire chacun perdre confiance et
optimisme. Il sagit donc dune phase dterminante, o il est ncessaire de recentrer lquipe sur ses
tches et ses objectifs, et dapporter aux membres les outils ncessaires (rles de chacun). Cette
phase surmonte, lquipe sengage sur la troisime dite de normalisation. Dans cette phase les
rgles du jeu sont poses, et les problmes interpersonnels sont rsolus. La cohsion au sein du
groupe apparat. La dpendance un suprieur et lorganisation est toujours prsente. Sortant dune
phase de turbulence difficile, lquipe peut se satisfaire de ce nouvel tat, et rester en phase de
normalisation. Il est donc ncessaire de continuer accompagner lquipe dans la dernire phase, dite
de performance et de maturit. Dans cette phase, lquipe devient pleinement autonome. Elle peut
sautogrer, se coordonner, innover
Cette modlisation du dveloppement de lquipe, mme si elle manque sans doute de praxis et de
mesures exprimentales, nen est pas moins intressante. Et, mme si ces tapes/phases peuvent
paratre simplificatrices et rductrices dune dynamique groupale sans doute complexe, cette
modlisation apporte un clairage systmique utile sur le fonctionnement du travail en quipe. En
effet, le systme quipe est maintenant peru comme un organisme, au sens dEdgar Morin (2008),
qui contient une part dautonomie dans sa raction et son adaptation face son environnement, et qui
est soumis un certain nombre de processus internes et dtapes de maturation.
1.2.4.
Analyse du corpus thorique
Le corpus thorique du champ du travail en quipe est donc vaste et riche, alors mme quil
est encore rcent, lchelle des concepts psychologiques. Nanmoins, la structuration des notions qui
lui sont associes et les nombreuses publications sur ce thme permettent, en partie, de comprendre les
processus, mis en jeu dans le systme du travail en quipe, et leurs relations.
Ainsi, il est acquis quun ensemble de facteurs environnementaux et organisationnels intervient pour
initier et rguler le systme en quipe. Ces facteurs associs aux caractristiques structurelles des
individus membres de lquipe contribuent conduire le systme vers ses rsultats et son efficacit.
Mais, leurs effets sont modrs/mdiatiss par un ensemble de processus psychosociaux groupaux (cf.
figure 11).
- 49 -
La conceptualisation et la dfinition (cf. point 1.1.3.1.) de lquipe sont ainsi respectes : un groupe
dindividus runis, par une organisation, pour raliser collectivement un ensemble de tches.
Processus psychosociaux
Facteurs Structurants
Niveau Organisationnel
Ressources
Autres quipes
Organisation
Objectifs et buts communs
Rtroactions
Rcompenses/sanctions
Caractristiques de la tche
Niveau Individuel
Composition de lquipe
Personnalit
Comptences
Aptitudes
Valeurs et intrts
T1
Potency
Cohsion
Sentiment defficacit collective
Sentiment defficacit dquipe
Confiance groupale
Equit perue des contributions
Confiance interpersonnelle
Cohsion
Pouvoir
Leadership
Soutien interpersonnel
Gestion du travail en quipe
Communication
Soutien psychologique
Gestion des conflits,
Planification des tches
Suivi du travail
Soutien linnovation
Coopration
Awareness
Team-member exchange
Efficacit
Qualit de lexprience groupale
Rendement
Prennit de lquipe
Rputation de lquipe
T2
Times
Figure 11 Synthse des notions prsentes, suivant la modlisation de Hackman (1987).

Synthesis of the presented notions, following the model of Hackman (1987).
Nanmoins, la revue des thories et notions lies au concept dquipe conduit un certain nombre de
remarques/critiques, quil importe de relever. Conserves lesprit, celles-ci doivent aider la
formulation dune problmatique gnrale et centrale dans ltude du travail en quipe. Ainsi, il faut
noter deux points :
-
Laccroissement continu des notions et des facteurs, tudis et mis en relation avec lefficacit
de lquipe, conduit un foisonnement conceptuel, qui peut produire plus de confusions que
de constructions de savoirs. Ainsi, limportante liste, non exhaustive des processus
psychosociaux, rend difficile toute comprhension rellement heuristique du travail en quipe.
Et elle rend galement difficile toutes actions ou interventions assurment efficaces sur les
quipes.
Suivant les modlisations et/ ou les mta-analyses conduites, les notions tudies ne sont pas
toujours assimiles aux mmes rles et fonctions dans le travail en quipe. Ainsi, comme il la
- 50 -
t remarqu, la coopration, la cohsion ou les comptences des membres peuvent tre

considres tant comme des processus psychosociaux ou des facteurs structurants que comme
des produits, rsultats et dimensions de lefficacit. Ainsi, mme si ces notions sont trs
tudies et trs clairement dfinies, leurs fonctions au sein du systme quipe ne sont peuttre pas encore comprises.
En fait, une autre lecture scientifique et pistmologique de ces notions est possible, et peut permettre
de comprendre ses critiques.
Ainsi, il est possible de concevoir lorganisation parente de lquipe comme constituant en soit un
environnement propice la formalisation dun travail en quipe. Cet environnement organisationnel,
de par ses besoins, runit alors des individus aux caractristiques ncessaires pour les tches dfinies.
Ces individus runis dans cet environnement favorable engagent alors un certain nombre dchanges
relationnels et informatifs. Le systme quipe apparat, et sa dynamique processuel et groupal
sactive. Ds lors, des changements (psychologiques, sociologiques, conomiques) soprent dans le
systme et hors du systme. Ce sont ces changements qui constituent les observations faites par toutes
consciences intellectualisantes et rationalisantes comme les scientifiques, les responsables
dquipe, ou les membres eux-mmes. Ainsi, les notions et les modlisations, construites et prsentes
prcdemment, deviennent les intgrations massives et successives des observations faites sur les
systmes quipe . Toute notion tant, de ce fait, une observation, elle dpend de lobservateur : un
observateur, une conception (cf. figure 12). Cette perspective et cette analyse permettent de
comprendre le foisonnement conceptuel illimit, qui sest engag sur le thme du travail en quipe.
Les connaissances tablies dpendant de lobservateur qui les construit, il importe que celui-ci
sinterroge sur ses finalits et ses objectifs. Suivant, quil soit scientifique, dirigeant, membre
dquipes, client, ses attentes vont diffrer. Ainsi, le scientifique est a priori guid par lheuristique
du phnomne, alors que le dirigeant ou le membre par sa praxis, sans doute. Ces attentes diffrentes
vont conduire des observations diffrentes, et des modlisations diffrentes. Ainsi, les observations
retenues et conceptualises diffremment sont juges tantt comme facteurs structurants tantt comme
dimensions de lefficacit. Seul lobservable est connu, mesur et interprt, pas la dynamique et le
processus en soi.
Cette relecture engage une rupture dans lapproche scientifique du travail en quipe et sa
conceptualisation. Ainsi, il convient de rompre avec lapproche cartsienne, linaire et aristotlicienne,
pour adopter une approche globaliste, systmique. Cette rupture se traduit par une position
paradigmatique cyberntique et systmique (et sans doute platonicienne), dans le respect dune
approche constructiviste du savoir (cf. chapitre 2). Avant de dgager la problmatique gnrale des
- 51 -
travaux ici prsents, il convient donc dapprofondir, dexpliquer et de justifier cette rupture : cest, l,
lobjet du chapitre suivant.
Objectifs, buts
Rtroactions
Rcompenses
Tche
Struct. Com.
Environnement
DYNAMIQUE
ET
PROCESSUS
DE GROUPE
Composition
de
lquipe
Equilibre
homo/htro.
Individus
Membres
OBSERVABLES construits et retenus
Modifications relationnelles et
groupales
Potency
*** Cohsion
** Sentiment defficacit dquipe
Confiance groupale
** Soutien interpersonnel
Modifications
environnementales et
organisationnelles
Modifications internes et
individuelles
*** Rentabilit
* Dlai et qualit du travail
Satisfaction des clients
* Accidents / incidents techniques
* Rcompenses
Dveloppement des comptences

Satisfaction au travail
* Motivation personnelle
*** Intgration sociale
* Adquation de valeurs
* retenu comme facteur structurant

** retenu comme processus psychosocial
*** retenu comme indicateur defficacit
Figure 12 Dmarche de construction du savoir sur le systme quipe .

Step of construction of the knowledge on the system team.
Encadr 1 : Point Thorique

Le concept dquipe est tudi depuis prs de trois dcennies en psychologie, notamment en
psychologie du travail et des organisations. Cest pourtant un terme trs ancien, antrieur celui de
groupe, auquel il se rapporte. Globalement, lquipe pourrait se dfinir comme un groupe dindividus,
mandat par son organisation dappartenance, pour raliser un but commun dfini.
- 52 -
Les deux concepts de groupe et dquipe sont proches, mais ne se rduisent pas lun lautre. Il semble
davantage que le premier contienne le second. Ainsi, en principe, les processus de groupes existent au
sein des quipes, tel que la cohsion, le conformisme
La jeunesse du concept dquipe de travail nempche cependant pas le foisonnement et la richesse des
tudes et des rflexions son propos. Un courant majoritaire, illustr par les travaux de Hackman
(1987), analyse le systme quipe , sous langle cyberntique intrant-processus-extrant.
Cette approche produit la majeure partie des notions associes au travail en quipe, sur le volet
psychosocial : la croyance partage en lefficacit ( potency ), le sentiment defficacit collective, le
sentiment defficacit dquipe, la confiance groupale, lquit perue des contributions, la confiance
interpersonnelle, la cohsion, le pouvoir, le leadership, le soutien interpersonnel, la gestion du travail
en quipe, la communication, le soutien psychologique, la gestion des conflits, la planification des
tches, le suivi du travail, le soutien linnovation, la coopration, la conscience de la situation
( awareness ), les changes entre les quipiers ( team-member exchange ).
Plus ou moins dveloppes, leur nombre illustre nanmoins la complexit et la multidimensionnalit du
concept dquipe. Ainsi, dans ce chapitre sont rapports prs de 20 notions (objectifs, cohsion,
efficacit), catgorises en facteurs structurants, processus psychosociaux et dimensions de
lefficacit. Toutes, appuyes par des recherches importantes et solides, montrent globalement une
association positive au travail en quipe et son efficacit.
Processus psychosociaux
Facteurs Structurants
Niveau Organisationnel
Ressources
Autres quipes
Organisation
Objectifs et buts communs
Rtroactions
Rcompenses/sanctions
Caractristiques de la tche
Niveau Individuel
Composition de lquipe
Personnalit
Comptences
Aptitudes
Valeurs et intrts
T1
Potency
Cohsion
Sentiment defficacit collective
Sentiment defficacit dquipe
Confiance groupale
Confiance interpersonnelle
Cohsion
Pouvoir
Leadership
Soutien interpersonnel
Gestion du travail en quipe
Communication
Soutien psychologique
Gestion des conflits,
Planification des tches
Suivi du travail
Soutien linnovation
Coopration
Awareness
Team-member exchange
Efficacit
Qualit de lexprience groupale
Rendement
Prennit de lquipe
Rputation de lquipe
T2
Times
Nanmoins, la revue de ces notions apporte quelques critiques et remarques, qui, sans les remettre en
cause, conduisent une relecture scientifique et pistmologique de fond et au choix dun cadre
systmique et constructiviste pour raliser des recherches heuristiques sur le concept de travail en
quipe.
- 53 -
Il sagit non seulement de faire natre

la science de lhomme, mais de faire
natre une nouvelle conception de la
science, qui conteste et bouleverse,
non seulement les frontires tablies,
mais les pierres angulaires des
paradigmes, et, dans un sens,
linstitution scientifique elle-mme.
Edgar Morin.
CHAPITRE 2
Rflexion pistmologique sur le travail en quipe
2.
Raliser un travail de recherche sur le travail en quipe ncessite de cerner et de revoir les
connaissances scientifiques dj construites sur cette notion, comme au chapitre 1. Mais, cela ncessite
galement de mener une rflexion sur ce travail de recherche en lui-mme, et de comprendre le mode
de construction de ces connaissances.
Or, mener bien une rflexion pistmologique de ce type nest pas une chose aise, notamment pour
des psychologues par dfinition non philosophes. Il sagit pourtant dun travail ncessaire pour tous
scientifiques quelques soient leurs recherches et leurs sujets dtude.
Par ailleurs, tant donn la complexit du sujet traiter : lquipe, on mesure limportante difficult
dune mtarflexion ou dune rflexion pistmologique sur l'tude scientifique du travail en quipe
(Clty & Lemoine, 2008a). Il importe donc de procder en deux temps. Il sagit en premier lieu de
faire le point sur le cadre pistmologique et paradigmatique retenu et argument. Puis, dans un
second temps, d'en mesurer et concevoir les implications thoriques et mthodologiques sur les tudes
qui sont menes par la suite.
- 54 -
2.1
POSITION PARADIGMATIQUE ET EPISTEMOLOGIQUE

La recherche en psychologie s'appuie sur une dmarche de construction de savoirs valide et
cohrente : une dmarche scientifique. Interroger celle-ci est important. Cela conduit le chercheur
des choix et des positions pistmologiques particulires mais ncessaires.
Dans le cadre des travaux ici prsents, la rflexion thorique (cf. chapitre 1.) nous conduit prfrer
l'analyse systmique et la modlisation des systmes complexes, le tout dans le respect d'une approche
constructiviste. Nous allons comprendre pourquoi.
2.1.1.
Les courants systmiques et cyberntiques
Actuellement, il existe des dbats philosophiques importants pour positionner historiquement

et thoriquement les courants systmiques par rapport aux courants cyberntiques. Certains les
confondent, d'autres prtendent que les premires incluent les secondes, d'autres que la cyberntique
est l'origine de la systmie ou inversement. Une chose semble nanmoins acquise : la thorie des
systmes et la cyberntique se recoupent en une zone incertaine commune (Morin, 2005, p.28).
L'objet de ce chapitre n'est pas de participer ce dbat ou de se positionner. Mais, pour comprendre
l'approche pistmologique adopte dans nos recherches, il semble important de comprendre ce qui
rapproche la cyberntique de la systmie, et donc de rappeler leur construction historique et leurs
applications dans la modlisation des systmes complexes.
2.1.1.1.
La construction historique des cyberntiques
2.1.1.1.1.
La premire cyberntique : le socle
Inspire entre autres de la thermodynamique de la fin du 19me sicle et de la phnomnologie

de Husserl, la cyberntique se veut tre une approche qui runit toutes les sciences (physique,
mathmatiques, biologie, psychologie) par la vision quelle porte des problmatiques. Norbert
Wiener, en 1946, y voit le moyen de rassembler autour d'un cadre de rflexion prcis et unique toutes
les sciences, les analyses et les modlisations proposes. Lmulsion scientifique de lpoque se
traduit par des changes et des rflexions rgulires et partages entre des ingnieurs, des
mathmaticiens, des biologistes, des anthropologues et des psychologues lors des confrences dites de
Macy , en rfrence la fondation qui finana ces activits dans les annes 1940 et 1950.
A cette poque, Wiener (1952) propose de dfinir la cyberntique comme : la science qui tudie
exclusivement les changes d'information, la communication et les rgulations des systmes naturels
- 55 -
ou artificiels . Cette centration sur les changes au sein des systmes et non sur les lments euxmmes permet la cyberntique de prtendre runir toutes les sciences. Ainsi, peu importe les objets
(atomes, cellules vivantes, individus ), se sont les relations entre ces objets qui sont tudies
(changes molculaires, changes biochimiques, changes communicationnels...). Les interactions des
lments qui constituent les systmes deviennent une nouvelle porte dentre des chercheurs et des
scientifiques lheuristique des objets dtudes. Le concept d'information occupe alors une place
centrale (Segal, 2003). Ce nouveau regard et cadre pistmologique choisi par les scientifiques
rintroduit, avec force, certaines notions cls fondamentales comme la causalit circulaire, le feedback et/ou la rtroaction (cf. figure 13), et l'autorgulation.
Intrant
Processus
Extrant
Rtroaction
Figure 13 Schma cyberntique intrant-processus-extrant et rtroaction.

Cybernetic schema input-process-output end feedback.
Dans sa premire forme, qui sera ultrieurement nomme la premire cyberntique , ce paradigme
repose, pour l'essentiel, sur le principe que le systme est pour partie gouvern par l'information
qu'il produit : lintrant devenant l'extrant, et inversement (Rosenblueth, 1943). Le systme s'autorgule
et/ou s'auto-adapte, dans le but de retrouver son quilibre et de conserver son tat : c'est le principe
homostasique, appartenant galement au champ de la systmie. Au travers de ces concepts, la
cyberntique peut apparaitre comme une thorie de la commande ou de la rgulation (Bateson, 1977).
Elle donnera, par la suite, naissance de nouvelles sciences telles que les sciences cognitives ou
lingnierie moderne. Les notions partages et la proximit paradigmatique de ces sciences leur
permettront de concevoir un rapprochement conceptuel important de lHomme et de la machine,
limage du cyborg (Lafontaine, 2004). Les sciences de lingnierie de la communication seront les
premires concevoir des applications pratiques importantes, avec l'aide notamment de la Thorie
Mathmatique de la Communication/Information de Shannon (1949), qui signera la naissance de l're
du numrique et de l'informatique.
Dans le cas du systme quipe , les modlisations scientifiques et psychologiques ralises sont
construites sur ces mmes principes, comme par exemple le modle cyberntique intranttransformation-extrant des dterminants de l'efficacit des quipes de travail (Savoie & Brunet, 2000).
- 56 -
Ainsi, dans ce modle, la cohsion du groupe produit en rfrence au processus pour partie
lefficacit de lquipe, qui produit pour partie cette cohsion, qui produit pour partie cette efficacit,
etc. Une part de l'information sur le rsultat (l'efficacit) est retransmise vers le groupe (feed-back) qui
l'assimile et va ragir au travers de sa cohsion. Ainsi l'efficacit gouverne la cohsion, qui
gouverne l'efficacit. Les notions cyberntiques d'autorgulation du systme et d'homostasie
trouvent donc un sens vident dans la conceptualisation et l'tude du travail en quipe.
2.1.1.1.2.
La seconde cyberntique : lvolution du paradigme
En 1952, lors des confrences de Macy, Ashby (1952) ouvre une nouvelle voie dans la
cyberntique. Celle-ci donnera naissance ce qui sera nomm ultrieurement la seconde
cyberntique . Les notions nouvelles dautonomie du systme ou de systme auto-organiss font leur
apparition. Les caractristiques des composantes du systme sont alors rintgres dans son tude,
paralllement aux changes d'informations dj considrs. Et, alors que la premire cyberntique
tudie comment les systmes maintiennent l'homostasie par des mcanismes d'autorgulation, la
seconde cyberntique tudie comment les systmes voluent et peuvent crer des nouvelles structures
dans cet environnement. Donc, au lieu de se demander uniquement comment se maintient un certain
quilibre, on observe prsent comment un nouvel quilibre peut merger d'une situation de
dsquilibre (Prigogine, 1986). Les systmes deviennent alors les lieux dintgration dune relle
coopration de leur extrieur et de leur intrieur, au travers de leurs processus et de leur
dynamique. Revient, dans cette volution thorique et pistmologique, une notion plus ancienne que
la cyberntique, la notion dentropie, par opposition lhomostasie. Le systme nest plus
uniquement un dispositif ragissant son environnement dans un optique dquilibre, il est
galement un processus dynamique agissant dans et avec son environnement.
Cette nouvelle voie de la cyberntique va intresser beaucoup de sciences, notamment les sciences
du vivant et les sciences humaines, grce aux notions nouvelles d'organisation et d'auto-organisation.
Elle est sans doute lorientation de la cyberntique, qui soit la plus proche de la systmie. Ainsi,
Varela (1989), par exemple, s'appuyant sur cette approche, entre cyberntique et systmie, et ces
notions d'homostasie et d'entropie, s'intressera aux organismes vivants et leur autonomie. Il
conceptualise ainsi le vivant, en dfinissant la Vie non par la reproduction ou par l'opposition
l'inerte, mais par l'auto-organisation du systme (cf. figure 14).
- 57 -
Les
Membranes
Dfinissent
les frontires
Production des
molcules
constitutives
Dynamique
cellulaire
Figure 14 - Varela F.J., 1989. Dveloppement de la membrane cellulaire. Schma du systme cellulaire et de
son autonomie (Varela, 1989.)
Development of the cellular membrane. Schema of the cellular system and its autonomy (Varela, 1989).
Dans les recherches ici menes et dans le cas du systme quipe , cette approche de la seconde
cyberntique constitue galement une perspective intressante. L'quipe peut, thoriquement, se
concevoir comme un systme s'autorgulant et s'auto-organisant notamment lorsqu'elle est qualifie
de semi-autonome (Sundstrom & al, 1990). En effet, l'quipe se construit sur les changes entre les
donnes et perturbations organisationnelles externes (environnement) et les changes et
communications internes de lquipe (dynamique de groupe) (cf. figure 15). Chaque lment est alors
en raction/adaptation par rapport aux autres lments du systme, qu'ils soient internes ou externes.
Ces ractions/ adaptations de lquipe peuvent conduire la conservation du systme et de son
fonctionnement, mais ils peuvent galement conduire lmergence dune autre organisation et dun
autre mode de fonctionnement. Le systme quipe nest pas statique ou linaire, il est dynamique.
Les travaux de Tuckman (1965) explorent les processus dmergence de lquipe (cf. figure 10). Ils
font apparatre diffrents stades dvolution de lquipe. Ces stades sont non linaires : lquipe peut
rgresser un stade prcdant son tat actuel si lassimilation de son environnement et/ou si sa
dynamique interne ly conduisent.
Objectifs &
Tches
Environnement
Activits &
Rsultats
Processus
groupaux
(cohsion )
Dynamique
dquipe
Figure 15 - Illustration du systme quipe. Distinction entre allonomie (environnement) et autonomie

(dynamique dquipe) (Inspir des schmas de Varela, 1989).
Illustration of system team. Distinction between allonomie (environment) and autonomy (dynamics of
team) (Inspired by the plans of Varela, 1989)
- 58 -
Cette orientation de la seconde cyberntique nest pas en opposition avec la premire conception de la
cyberntique. Plus quune distinction entre les deux, il sagit dune relle complmentarit. Les
conceptions dallonomie (ou de commande) et dautonomie dfinies par Varela (1989) illustrent cette
proximit des approches des systmes. Pour lui, la premire conception reprsente la consommation,
les systmes entres/sorties, laffirmation de lidentit de lautre, la dfinition par lextrieur (p.7).
La seconde reprsente la gnration, laffirmation de sa propre identit, la rgulation interne, la
dfinition de lintrieur (p.7). Elle est caractristique des systmes vivants et des systmes humains.
Ces deux conceptions se co-construisent donc dans leurs diffrences, leurs oppositions et leurs
complmentarits. Elles co-participent la dfinition et la conceptualisation globale du systme, et
fondent les thories de lauto-organisation. Dupuy (1982, p.232) dit : une auto-organisation
absolue tant inconcevable ; une auto-organisation programme de lextrieur tant une contradiction
dans les termes ; il reste la possibilit que lextrieur coopre de lintrieur aux mcanismes de lautoorganisation. .
Dans le travail en quipe, et dans sa conceptualisation, l'autorgulation et l'auto-organisation sont deux
principes explicatifs intressants pour comprendre leur fonctionnement. Chacun, ayant des effets plus
ou moins majeurs, suivant le type d'quipe et le niveau d'habilitation (Sundstrom & al, 1990) dont
elles bnficient. Ces principes d'autorgulation et/ou d'auto-organisation, fonds sur l'homostasie et
l'entropie du systme quipe , s'appuient thoriquement sur les interactions, la communication et les
changes d'information entre les membres de l'quipe.
2.1.1.2.
La thorie des systmes et la modlisation des systmes complexes
La systmie, qui repose globalement sur les importantes connaissances et volutions

scientifiques de la fin du 19me sicle et du dbut du 20me, a produit, sur ces dernires dcennies, un
grand nombre d'approches, de thories et ou de modlisations. Certaines sont devenues majeures et
transdisciplinaires, d'autres ont constitu de relles coles et/ou courants de penses dans leur
discipline. Ainsi, la thorie gnrale des systmes (Von Bertalanffy, 1968) est l'une des thories
systmiques les plus robustes et les plus couramment diffuses en science. Elle s'appuie sur des
fondements thoriques majeurs, tels que la Thorie Mathmatique de la communication (Shannon,
1949). Et, elle s'appuie sur les mmes concepts qu'une thorie cyberntique avec les notions
d'organisation, de rtroaction, de finalits du systme, de systmes ouverts/ferms Cette thorie est
une rfrence et est couramment utilise ou emprunte par de nombreuses sciences : physiques,
biologie, psychologie et psychiatrie, par exemple.
Dautres crits, comme ceux proposs par Le Moigne (1990), tentent d'apporter, ces productions
thoriques et paradigmatiques importantes, les rflexions et les repres mthodologiques utiles et
- 59 -
ncessaires la modlisation et la mesure des systmes (cf. figure 16). Il s'agit l de tentatives
remarquables, car ralises malgr les difficults et les critiques nombreuses. Il est, en effet, facile
de penser et d'imaginer thoriquement un systme, mais il est relativement compliqu de le modliser
et de le mesurer.
Figure 16 - la systmographie : la modlisation par un systme gnral (Le Moigne, 1990).

Systemography: modelling by a general system (Le Moigne, 1990).
- 60 -
Paralllement ces travaux transdisciplinaires, dautres ont cr des coles dans leur discipline. En
psychologie, le courant systmique est principalement vhicul par l'approche de l'Ecole de Palo
Alto et du Mental Research Institue, dont les fondateurs comme Don D. Jackson ou Gregory Bateson
(1977) ont galement particip aux dbuts de la cyberntique. Leur approche rompt avec la
perspective psychologique traditionnelle, offrant une nouvelle manire de conceptualiser les
problmes humains (Watzlawick, 1981), o les changes et les interactions entre les individus
deviennent centraux. Les concepts de patient dsign ou de double contrainte voient le jour et
transforment l'approche psychologique. Les thrapies brves et les thrapies familiales mergent de ce
courant. Elles cherchent intervenir directement sur le systme de communication et de
reprsentations, indpendamment du sujet en tant qu'individualit. Dans ses drives, peut-tre, cette
approche sera le terreau de lantipsychiatrie , qui remettra en cause le fonctionnement de la
psychiatrie, laccusant de construire et de produire les maladies mentales.
Il faut galement se rappeler, pour la psychologie sociale, l'apport essentiel de la dynamique de
groupe, initi par Lewin (1959). L encore, la proximit entre le paradigme systmique et
cyberntique et le courant de la dynamique de groupe n'est pas dmontrer ; rappelons simplement la
participation de ce fondateur aux premires confrences de Macy en 1946. La systmie, au sens
pistmologique et non psychologique du terme, inspire toute la psychologie sociale, la psychologie
du travail et des organisations, et la rflexion sur les systmes quipe de travail .
Il est difficile, concernant l'approche systmique de retracer sa construction et d'en comprendre les
fondements, comparativement la cyberntique. Nanmoins, on le conoit les proximits entre la
systmie et la cyberntique, notamment la seconde, semblent importante. Les concepts et les notions
qu'ils utilisent sont proches voire similaires. Prtendre que la systmie s'inspire de cette dernire peut
donc sembler cohrent quant on sait galement que la thorie des systmes fait son apparition la
mme poque, dans la seconde moiti du 20me sicle. Mais, il ne faut pas oublier que Von Bertalanffy,
auteur de la thorie gnrale des systmes, s'en dfendra comme d'autres, et que la pense
systmique apparat dj, par exemple, la fin du 19me sicle avec Valery ou au dbut du 18me
sicle avec Vico.
2.1.1.3.
La notion de causalit circulaire
Issue des premires tudes et des premiers travaux sur les servomoteurs, dans la premire
moiti du 20me sicle, la causalit circulaire est une notion centrale en systmie et en cyberntique.
Mais, elle ne leurs est pas rserve. Ainsi par exemple, Piaget fait rfrence la raction circulaire
dans le dveloppement et l'apprentissage du jeune enfant, les sophismes taient souvent critiqus pour
la circularit de leur argumentation, et Liu (sociologue), comme Edgar Morin, parle de rcursivit en
- 61 -
lieu et place de causalit circulaire. La notion n'est donc pas rcente, et elle est tudie et utilise
depuis longtemps et dans de nombreux domaines.
Nanmoins, la systmie et la cyberntique en ont fait une notion fondamentale dans leur approche. La
causalit centrale s'appuie, en fait, sur les nombreuses rtroactions qui peuvent exister au sein d'un
systme. Ces rtroactions peuvent se dfinir comme les modifications d'une action principale par une
action en retour (Encyclopdie Larousse, 1993). Dans le cas de systmes simples (par opposition aux
systmes complexes), ces rtroactions constituent le processus d'autocontrle et de correction du
systme. Ils constituent sa rgulation interne, comme par exemple dans le cas du couple
couteur/microphone du systme tlphonique en haut-parleur. Si les ingnieurs en
tlcommunication n'avaient utilis une rtroaction corrigeant la rception des informations vocales
reues, l'individu au tlphone s'entendrait parler en boucle dans l'couteur, rendant toute
communication impossible.
Ainsi, avec la causalit circulaire, l'lment perturbant est lui-mme perturb par une action retour de
l'lment qu'il a perturb. Autrement dit, le perturb devient perturbateur, et inversement. La
distinction de l'effet et de la cause d'un phnomne au sein d'un systme devient difficile, voire
impossible. La cause devient leffet, et inversement. Elles constituent des boucles plus ou moins
importantes. D'autant que, dans les systmes complexes, comme les systmes vivants ou sociaux, ces
rtroactions sont trs nombreuses et multidimensionnelles. Ces systmes, sous l'emprise de la causalit
circulaire, deviennent alors imprvisibles et complexes (Morin, 2008).
Rendant ainsi la distinction impossible entre l'effet et la cause, la causalit circulaire conditionne la
rupture dans l'approche et dans les mthodes du scientifique. En effet, il lui devient difficile de tenir
une posture classique linaire et cartsienne dans ses dmarches de recherches et d'tudes. Par ailleurs,
la complexit et l'imprvisibilit des tats des systmes, que la causalit circulaire engendre,
introduisent les concepts dautonomie et d'allonomie, d'homostasie et d'entropie du systme. Une
rupture scientifique est donc engage, lorsque nous adoptons une position systmique et respectons la
notion de causalit circulaire.
Dans le cas des tudes sur le travail en quipe, la causalit circulaire nous permet de mieux
comprendre la proximit conceptuelle et thorique des notions dveloppes comme la cohsion de
lquipe, la dtermination des rles, le mandat groupal, la qualit de vie en groupe Ces notions
couvrent pour beaucoup des aspects et des phnomnes communs de l'quipe. Ainsi, l'vnement
dfinition des tches et des rles de chacun peut tre tout la fois le signe d'une entente, d'une
cohsion, et d'une efficacit de l'quipe. Lvnement peut donc tre lexpression de lintrant, du
processus et de lextrant. L'interdpendance et la proximit conceptuelle des notions dveloppes est
indissociable de la comprhension des systmes quipe . En raison de cette causalit circulaire, il
- 62 -
est thoriquement impossible de dissocier cohsion et efficacit d'quipe, par exemple. Ils sont, en
quelque sorte, les facettes dun mme cube : la dynamique du systme quipe .
2.1.1.4.
Les autres notions cls
Les approches systmiques et cyberntiques partagent un environnement de concepts

communs et majeurs, dont la notion de rtroaction et de causalit circulaire. Utiliser ces approches et
ces concepts en psychologie, dans le cadre des recherches proposes, nous engage dans leur matrise,
leur utilisation et leur strict respect. Une dfinition claire et partage de ces notions cls est donc
essentielle. Parmi ces notions, il faut donc rappeler :
L'homostasie. Elle peut se dfinir comme la tendance que prsentent les systmes stabiliser
leurs diffrentes composantes et rechercher l'quilibre. Cette constance des lments, qui
constituent le systme, est obtenue par des changes permanents d'informations en son sein et
avec l'extrieur. La rgulation de la temprature chez les organismes vivants homothermes,
ou la redfinition collective rgulire des rles de chacun en quipe en sont de bons exemples.
L'entropie. Elle correspond au second principe de la thermodynamique du dbut du 20me

sicle, et se caractrise par le degr de dsordre au sein du systme. Elle se dfinit comme une
dgradation de l'nergie (ou de l'information) prsente dans le systme, et qui lui assure son
existence. Autrement dit, sans apports nergtiques ou informationnels (cas des systmes
ferms), l'entropie crot, et le systme perd son nergie jusqu' sa disparition. L'entropie est
souvent oppose l'homostasie, qui correspond davantage au degr d'ordre ou la capacit
du systme conserver son tat. Le systme solaire et la Terre sont de bons exemples. Les
changes rguliers d'nergie (radiations) entre le soleil et la Terre permettent cette dernire
de conserver une organisation particulire, et d'assurer la Vie. Mais, le systme solaire global,
n'obtenant pas d'autres nergies pouvant contrebalancer son entropie, est vou terme la
disparition. Dans le cas du travail en quipe, les changes rguliers entre l'quipe et son
environnement lui assurent l'apport d'informations et dnergies suffisantes pour continuer
exister.
L'information. Il s'agit d'une notion nouvelle, fondamentale et centrale, en science, qui a

remplac au 20me sicle la notion d'nergie, qui avait succd la notion de matire, au 17me
sicle. Elle participe, en effet, l'essor et la rupture pistmologique du milieu du 20me
sicle, avec la naissance entre autres de la cyberntique et de la systmie (Segal, 2003). Toutes
les sciences, fondamentales ou pratiques, physiques ou humaines... en utilisent aujourd'hui le
terme. Il s'agit de l'objet d'changes au sein des systmes. Elle en est le constituant premier.
C'est elle qui fait l'objet des processus homostasiques et/ou entropiques au sein des systmes
simples ou complexes, ouverts ou ferms.
- 63 -
Les processus. Il s'agit de l'opration, du traitement ralis sur l'information (ou l'nergie)
contenue dans les systmes. Classiquement dans le langage scientifique, ce traitement est
exprim sous forme mathmatique et algorithmique. Mais, il n'est pas impossible que d'autres
traitements, non traduisibles mathmatiquement existent, comme un traitement psychologique
par exemple. Les processus internes aux systmes seront qualifis d'entropiques ou
homostasiques suivant la forme de leurs rsultats. Les comportements hydrophobiques et
lipophiles de la membrane cellulaire sont, par exemple, l'expression d'un processus
molculaire propre, qui peut correspondre une dynamique homstasique du systme
cellulaire, puisque lui permettant de conserver son quilibre.
2.1.1.5.
Le modle de la complexit
La notion de complexit, dvelopp par Edgar Morin (2008) est une notion rcente et nouvelle
en science. C'est avec Wiener et Ashby, les fondateurs de la cyberntique, que cette notion apparat
vritablement au sens scientifique du terme. Mettant en avant les nombres incalculables d'interactions
et d'changes possibles sur des systmes, mme simples, ces auteurs avancent par l les prmisses de
la complexit.
Notons que cette notion scientifique diffre de la complexit au sens commun du terme, qui alerte et
met en garde contre la clarification, la simplification et la rduction trop rapide (Morin, 2005). Ainsi,
a priori, en termes scientifiques et pistmologiques, la complexit peut se concevoir comme un
phnomne quantitatif : l'extrme quantit d'interactions et d'interfrences entre un trs grand
nombre d'units . Mais, elle comprend galement et surtout des incertitudes, des indterminations,
des phnomnes alatoires . La complexit, dans un sens, a toujours affaire avec le hasard
(Morin, 2008).
L'apport de la notion de complexit et des travaux d'Edgar Morin est majeur en termes
pistmologiques. Ils assurent, au scientifique qui s'y rfre, les moyens de respecter le cadre
paradigmatique qu'il s'est pos, en choisissant les modles systmiques et cyberntiques dans le
respect d'une approche constructiviste. Ainsi, Morin propose, sans doute, le premier cadre de rflexion
constructiviste, qui dpasse la simple critique du cartsianisme. Il explore les propositions thoriques
systmiques et constructivistes, qui sont encore souvent utilises dans une perspective formelle,
positiviste et analytique (cf. point 2.1.2.3.). Les mettant l'preuve de la rflexion, Morin ouvre sans
doute aux scientifiques les voies d'une nouvelle pratique.
Mais, tant donn l'enjeu des travaux ici prsents, il n'est pas utile d'en dtailler tous les contenus et
les lments. Simplement, faut-il se rappeler que la systmie et la cyberntique retrouvent, au travers
- 64 -
de ce modle, l'essentiel des dveloppements thoriques de ce qui les constitue : le rapport de l'objet et
du sujet, la place de la causalit, la centration sur les changes et l'information, les concepts
d'organisation et d'ordre Morin ralise un travail conceptuel important et dveloppe ces notions. La
causalit est, par exemple, dveloppe sous trois angles : la causalit linaire, circulaire rtroactive, et
la causalit rcursive. L'organisation l'est galement sous l'angle de l'auto-organisation et l'auto-coorganisation.
La psychologie, souhaitant comprendre les individus, les systmes humains et sociaux complexes,
peut s'en inspirer. Nanmoins, il est sans doute regrettable qu'aujourd'hui la notion de complexit,
comme les travaux d'Edgar Morin, n'y ont pas encore t pleinement introduits. Il faut cependant
admettre qu'Edgar Morin, lui-mme, ne fait que trs peu rfrence la psychologie dans ses travaux,
prfrant souvent l'anthropologie et l'anthropo-sociologie celle-ci. Seuls, Piaget et ses travaux en
pistmologie et sur le constructivisme radical inspireront en partie sa rflexion.
2.1.2.
Approche constructiviste
Le constructivisme, parfois revendiqu par les scientifiques, est une position pistmologique
que ceux-ci peuvent adopter dans leurs rflexions et leurs recherches. Elle est souvent associe, voir
assimile, aux approches systmiques et/ou cyberntiques. Cette posture se rvle complique tant
dans sa construction philosophique que dans son application scientifique, car elle constitue une rupture
importante avec le cadre scientifique traditionnel cartsien et aristotlicien. Et, il arrive dailleurs que,
tout en sen rclamant, certains auteurs nen respectent pas ou ne maitrisent pas les fondements. Il est
donc important de comprendre ce qu'est le constructivisme, et d'en cerner les implications et les rgles
d'application, pour mener nos recherches avec cohrence et validit, du cadre pistmologique
lexprimentation elle-mme.
2.1.2.1.
La construction historique du constructivisme
Le constructivisme n'est pas une pistmologie qui fait son apparition rcemment et
subitement, dans une rupture ou une rvolution (au sens de Gaston Bachelard (1934)). Cette pense,
cette approche, est un construit (Watzlawick, 1988). Elle est inspire de grands courants
philosophiques de l'Histoire, qui ne sont pas ncessairement nomms constructivistes : Hume et le
scepticisme empiriste, Hobbes et l'empirisme matrialiste, Kant et la mtaphysique et sa thorie de la
connaissance, l'idalisme d'Hegel, Pierce et son travail sur l'abduction, ou Vico et sa critique farouche
du cartsianisme. A notre poque et au 20me sicle, des auteurs contemporains comme Piaget et ses
- 65 -
travaux sur l'pistmologique gntique, Morin et la notion de complexit ou les contributeurs de la

cyberntique et de la systmie ont permis l'essor majeur du constructivisme moderne.
Beaucoup de courants, d'auteurs et de penses ont donc apport des rflexions de fond, diffrentes
mais importantes, pour former ce que nous nommons aujourd'hui le constructivisme ou le
constructivisme radical. Il ne sagit pas ici, de comprendre lapport spcifique de chacun de ces
auteurs et de leur pense, mais de rappeler que lapproche constructiviste, comme elle se dcrit
aujourdhui, est le fruit de processus dassimilations et daccommodations philosophiques majeurs.
Parfois rapproche dune approche structuraliste, dans tous les cas, elle soppose une approche
formelle et raliste des objets de science. Cest ce qui la fonde et la caractrise en premier lieu. Pour
apprcier le constructivisme, il suffit de comprendre sa rponse la question philosophique, courante
et classique : sans personne pour le voir, larbre fait-il encore du bruit en tombant ? Le constructivisme
rpond que non, alors que le ralisme rpond que oui.
2.1.2.2.
Fondements du constructivisme
En adoptant une approche constructiviste, le scientifique observe une premire transformation

dans la conceptualisation qu'il a de son objet dtude, tant dans les mesures que dans les conclusions
ralises. Il constate que le produit de son travail scientifique est variable, contextu et dpendant
d'lments extrieurs et non contrls exprimentalement. Ces connaissances ne sont plus des ralits
identifies ou mesures. Elles deviennent des ralits psychologiques et construites Les systmes ne
sont pas dans la nature, ils sont dans lesprit des hommes (Bernard (1865), cit par Varela (1989)).
Par consquent, cette transformation du savoir et de son origine conduit le scientifique
rinterroger sa relation son objet d'tude dans ses recherches. Lapproche constructiviste le conduit
une posture particulire dans l'approche scientifique qu'il doit adopter, et deux consquences
majeures.
La premire consquence porte sur la dualit classique objectivit-subjectivit, et de la croyance en
une objectivit scientifique possible dans lesprit et dans les mesures du chercheur. Ce fondement de la
posture scientifique classique et cartsienne, qui est galement un critre de validit, repose sur
l'apriori quil existe chez le chercheur une capacit prendre suffisamment de recul pour oublier
toutes ides prconues, pour ne pas tenir compte de ses affects et de ses croyances, et pour mener une
rflexion totalement rationnelle. Mais, lidal dobjectivit comme limination progressive de
lerreur par touches successives devient, selon les critres scientifiques eux-mmes, une chimre .
(Varela (1989), p.31). Lobjet dtude et son observateur fonde un systme particulier, un vecteur
interactionnel dinformations et de dynamique de recherche. Le scientifique existe dans et par son
objet dtude, et rciproquement. Ils se nourrissent , et sont interdpendants et en relation. Le
- 66 -
chercheur se projette psychologiquement, idologiquement et thoriquement dans son objet d'tude,

comme postul dans le corpus thorique des quipes de travail (cf. chapitre 1). L'objectivit est donc
difficile atteindre. Pour cette raison, Le Moigne (1990) parle de projectivit, en lieu et place de
l'objectivit. Les questions qui se posent alors au chercheur ne sont plus : comment respecter
l'objectivit possible et ncessaire ? mais plutt : comment tenir compte, dans la construction de
mon savoir et de mes connaissances, de la projection de soi (chercheur) sur l'objet ? et quel place lui
donner ? . Le rapport lobjet dtude est ainsi transform et modifi. La qute du chercheur nest
plus celle dune objectivit assure, mais de la mesure de soi dans les connaissances quil a construites
: la projectivit.
Une seconde consquence porte sur la problmatique de la connaissance et de la vrit des savoirs
construits. Classiquement, dans une perspective traditionnelle et formelle de la science, la question de
la vrit est difficilement aborde. Il est entendu que la vrit des savoirs et des connaissances tablies
ne peut tre atteinte, mais elle est suppose tant que l'inverse n'est pas dmontr. En adoptant une
posture constructiviste, le chercheur n'interroge plus la vrit des phnomnes. Il postule et admet que
la vrit est inaccessible en soi. Et, il prfre exclure la question, qui est pour lui un idal non
atteignable. Ds lors, son objectif n'est plus de connatre son objet d'tude mais davantage de le
comprendre . D'aprs Le Moigne (1990), la qute du scientifique n'est plus la connaissance mais la
comprhension des phnomnes. Le scientifique introduit, dans le savoir construit, une relativit plus
importante et contextue. Ce savoir et les conceptualisations poses par celui-ci sont donc variables, et
lis un contexte scientifique, une poque, une culture, et au scientifique lui-mme. Ainsi, ses
savoirs correspondent davantage des comprhensions construites plutt qu des connaissances
dcouvertes.
D'aprs certains, qui adoptent une approche plus traditionnelle et formelle de la science, il existe
nanmoins un risque et/ou une drive possible de cette posture constructiviste. Si, en effet, le savoir
est contextu et relatif, alors il devient difficile de le critiquer, de le faire progresser, et d'avancer vers
un savoir plus pertinent et vrai . Ce risque est rel, mais il est connu des constructivistes. Pour y
rpondre et prvenir ce risque, il faut se rappeler que la critique, ncessaire sur les savoirs, doit
galement intgrer le contexte qui a construit le savoir du scientifique. Il ne s'agit donc pas de porter
une critique pour atteindre une vrit, mais de porter une critique qui conduise une meilleure
comprhension de l'objet d'tude, dans le contexte qui l'a construit : une critique constructive dans un
cadre constructiviste.
- 67 -
Dans le cas du concept de travail en quipe et sous l'angle de l'approche constructiviste, les
modlisations proposes ne sont donc pas non plus des connaissances du systme mais des moyens de
comprendre le systme.
Ainsi, dans la perspective systmique qui est ici adopte, la dynamique psychosociale de lquipe et
les processus homostasiques/entropiques fondent thoriquement le cur du systme. Les
phnomnes perus, qui sont les rsultats ou les expressions de cette dynamique et de ces
processus, prennent pour la communaut des scientifiques-observateurs, la forme d'observables
intelligibles, qu'ils traduisent en concepts tels que la cohsion, la rentabilit, le sentiment defficacit,
les dcisions, les objectifs fixs Ces concepts sont, en quelque sorte, les expressions de la
rationalisation et du besoin de comprhension du chercheur. Ils sont une interprtation des processus
complexes, cyberntiques et systmiques, du systme quipe . Ainsi, la cohsion ou le sentiment
defficacit nexistent pas en soi. Ils ne sont pas des connaissances tablies (perspective classique)
mais des comprhensions construites des phnomnes systmiques intellectualiss et rationaliss, qui
intgrent des lments culturels, identitaires et exprientiels du chercheur qui les a construits.
De la mme faon, et par consquent, toutes critiques formules sur les thories et les modlisations
proposes comportent galement une part identitaire du chercheur critiquant. Le savoir et la
construction du savoir deviennent les rsultats d'un systme complexe : la Science.
2.1.2.3.
La rupture pistmologique et scientifique : approche globaliste et non
analytique
Le paradigme constructiviste transforme donc lapproche scientifique dans ses fondements,
ses mthodes et ses principes. En effet, lapproche scientifique repose traditionnellement sur
lintgration successive de penses majeures : la pense aristotlicienne et la pense cartsienne.
La premire articule le principe fondamental de la loi du non tiers, cest--dire lide que tout principe
est soit vrai soit faux et quil nexiste pas dentre deux. Ce prcepte a assis toute la pense
philosophique et scientifique occidentale post-aristotlicienne, et permit le dveloppement de la
science moderne (2000 ans plus tard). Les questions du vrai ou de lobjectivit requise (questions
fondamentales en science) ont t inspires de cette position dichotomique. Aujourdhui, elle se traduit
par les hypothses de recherches scientifiques binaires et alternatives et par la dmarche scientifique
utilise.
La seconde pense fondamentale, qui constitue le socle de la science moderne, est celle de Descartes
(1637) : le cartsianisme. Son Discours de la Mthode apporte la Science les prceptes et les
rgles fondamentales quelle suit encore aujourdhui : le doute cartsien, lanalyse et la segmentation
des problmatiques par la disjonction et la rduction, la logique linaire combinatoire et inclusive des
savoirs entre eux, et la rplication suffisante traduisant une approche inductive et exprimentale des
- 68 -
phnomnes. Mais, ces lments, qui constituent la rvolution scientifique du 17me sicle, en sont
galement les limites prcises, critiques par lpistmologie constructiviste.
Ainsi, Bachelard (1934) appelle une pistmologie non cartsienne, souhaitant voir remis en cause,
comme dj au 18me sicle par Vico, la dmarche analytique et atomique de cette approche
scientifique devenue traditionnelle. Cependant, ce changement de registre souhait ne les conduit pas
la ngation des savoirs construits. Il conduit leur rvaluation dans un nouveau cadre conceptuel et
mthodologique, comme le modle de la complexit (Morin, 2008). La rupture engage par le courant
constructiviste, et les approches systmiques, ne repose pas uniquement sur lintroduction de nouvelles
notions : processus, systme, organisation, comprhension. Elle est une rupture fondamentale et
profonde avec lapproche analytique aristotlicienne et cartsienne. Elle est une nouvelle pense,
fonde sur de nouveaux prceptes : lapproche globaliste et systmique des problmes, la voie de la
modlisation oriente et tlologique, lapproche intelligible et abductive de lobjet dtude construit.
Le complexe nest plus simplifier mais cerner et modliser. Le vrai problme nest donc pas de
ramener la complication des dveloppements des rgles de base simple. La complexit est la
base. (Morin, 2008).
Ds lors, la dmarche scientifique, qui suit une approche constructiviste et rompt avec une
pistmologie classique, intgre ncessairement, dune part, la causalit circulaire et les processus
quelle exprime, et dautre part, la relation scientifique-objet qui est dynamique et systmique. Les
savoirs construits sont orients et finaliss. La description d'un systme ne devient adquate que si elle
est contextue et si est inclut une description des interactions et des changes dinformations,
notamment entre ses milieux internes et externes, et des processus et fonctions en jeu.
2.2
PROBLEMES ET CONSEQUENCES METHODOLOGIQUES DANS L'ETUDE DU TRAVAIL EN

EQUIPE
Adopter une approche systmique, dans le respect des principes constructivistes admis
prcdemment, implique un certain nombre de rgles et de rponses mthodologiques dans l'tude du
travail en quipe. Celles-ci sont le moyen, pour le scientifique, de respecter le cadre pistmologique
et paradigmatique qu'il s'est fix, et de ne pas crer de distorsions ou d'incohrences entre son
positionnement philosophique, les outils qu'il utilise pour dvelopper ses recherches, et le savoir qu'il
construit.
- 69 -
2.2.1.
Le problme des niveaux d'analyse
En abordant ltude de systmes, notamment du travail en quipe, sous langle systmique et

sous lapproche constructiviste, le premier problme qui se pose au chercheur est celui de construire et
dintgrer les niveaux danalyse sa rflexion. Il sagit l quune question fondamentale. En effet,
quel que soit lobjet dtude, il est important de circonscrire les niveaux danalyse pris dans les
recherches. Cette question ne va pas de soi. A priori, dans une approche classique, il est facile de
distinguer les niveaux physiques, chimiques, biologiques, psychologiques, sociologiques des objets
dtudes. Mais, il faut comprendre que ce dcoupage est en soi le rsultat dune action courante de
construction du savoir, pour quil soit intelligible. Ce dcoupage nest pas donn (en rfrence une
perspective positiviste). Ainsi, cest lesprit qui distingue le biologique du psychologique. Pour cerner
et comprendre la complexit dun systme, ce dcoupage est essentiel. Mais, comme lillustre le
paradoxe des deux horlogers de Simon (1991), o lun se trouve tre plus efficace parce quil
fonctionne par niveau mcanique, ce dcoupage est dordre mthodologique et pratique et non
thorique et heuristique.
Le premier dcoupage gnralement propos conduit la distinction classique des systmes ouverts et
des systmes ferms. Cette dichotomie, a priori simple, est en fait lie la conceptualisation et aux
niveaux danalyse retenus par le chercheur; Elle nexiste pas en soi. Ainsi, par exemple, le biologiste,
suivant quil travaille sur une unit fondamentale : la cellule ou sur un organe : le cerveau, va
concevoir le systme considr diffremment. Les changes intercellulaires (ex : linformation
nerveuse) seront perues, dans le premier cas comme des changes externes (intercellulaires),
exprimant lallonomie du systme et sa commande de lextrieur, et dans le second cas comme des
changes internes (intracrbrales), exprimant la rgulation du systme et son autonomie.
Ainsi, ce dcoupage conduit la problmatique de limbrication des niveaux et de leur
interdpendance. En effet, le dcoupage est une dmarche mthodologique pour rendre intelligible la
complexit du systme, mais le systme reste complexe et li des sous-systmes (les membres de
lquipe par exemple) et des supra-systmes (lorganisation par exemple). Il leur reste indissociable et
constitutif. L'tude d'un niveau doit donc ncessairement intgrer les niveaux infrieurs et
suprieurs , pour tre pertinente et valide.
Pour raliser ce dcoupage en niveau danalyse, le chercheur sappuie sur les conceptions quil a du
systme. Le principal lment, qui le guide, repose sur la capacit de ce dcoupage mettre en
vidence un certain nombre de processus et de proprits propres des niveaux danalyse. Ainsi, par
exemple, si Varela (1989) distingue le systme membrane cellulaire du supra-systme (la cellule)
- 70 -
et de linfra-systme (les molcules et atomes constitutifs), cest parce ce systme prsente une
proprit propre qui nexiste pas aux autres niveaux. En effet, seule la membrane cellulaire prsente
une proprit hydrophobe, qui nexiste pas au niveau atomique, et qui est utilise par le niveau
cellulaire pour exister. Cette proprit observe lui permet de comprendre le systme global. Le
dcoupage ralis par la biologie rend ainsi intelligible le systme. Il est mieux compris, mme si en
soi le niveau du systme ne peut tre dissoci des autres.
Dans le cas des tudes sur le travail en quipe, il est donc important de rappeler les niveaux danalyse
utiliss et leurs fonctions. Couramment, sont distingus le niveau de lindividu, du groupe, et de
lorganisation (cf. point 1.2). Il sagit l dun dcoupage simple, classique et vident pour le
chercheur, notamment parce que des processus et des proprits propres existent chacun de ces
niveaux.
Mais, il est galement possible doprer un dcoupage diffrent, orient sur les processus et sur leurs
finalits, qui restent une interprtation du chercheur. Ainsi, on peut distinguer le niveau des processus
allonomiques (illustrant la commande du systme), du niveau des processus dautonomie et du niveau
des processus tlologiques. Au premier niveau appartiendront
par exemple, les processus de
sanctions / rcompenses , au deuxime niveau, les processus de cohsion ou dengagement ,

et au troisime niveau, les processus defficacit (cf. figure 9).
Il faut dans tous les cas, tre vigilant dans le dcoupage conduit. Lutilisation de niveaux danalyse est
ncessaire, mais le systme ne se rduit pas ces niveaux. En effet, tout systme est chaque instant
le produit de processus infra et/ou supra avec lesquels il est en interaction. Tout comme le
systme vhicule roulant est pour partie produit ou conduit par le systme chauffeur quil a
lui-mme produit ou form en partie. Le chauffeur est indissociable du vhicule roulant .
Les conceptualisations en niveau des processus du systme sont des outils pour le comprendre. Le
systme reste complexe. Il nest jamais connu mais compris.
2.2.2.
Mthode et protocole : Contextualisation de ltude
Dans toutes recherches en sciences, et notamment en psychologie, lobjectif est dapporter, par
la mesure, un certain nombre dinformations sur lobjet dtude, et de mettre en relations (causales ou
corrlatives) ces informations afin dapporter une connaissance sur cet objet. Le problme pos, dans
le cas des quipes de travail, tient dans une approche souvent incomplte du systme tudi,
excluant tantt les donnes organisationnelles pour se centrer sur les aspects internes du systme,
tantt les donnes communicationnelles et la dynamique du systme pour se centrer sur les effets du
contexte organisationnel. Cette rponse slective trouve un motif dans le souhait du scientifique de
- 71 -
recueillir d'une seule et mme faon les donnes des systmes, et d'obtenir des donnes uniformes.
Ceci conduit rduire, dans leur diversit, les approches scientifiques utilises une dichotomie
courante et classique : approche quantitative versus approche qualitative. Dans le cadre de la rflexion
ici mene, il ne sagit ni de remettre en cause ces approches et leurs rsultats, ni de prendre parti pour
lune ou lautre. Il sagit dengager la rflexion pour imaginer une mthodologie qui englobe le
systme dans son intgralit, pour une meilleure comprhension de celui-ci dans le respect du cadre
pistmologique pos.
La connaissance dun systme passe par son intgration globale dans les recherches ralises,
autonomie et allonomie incluses. Sa description n'est adquate que si est inclut une description des
contraintes exerces par lexterne (contextes, environnements...) et par linterne (individus,
relations...). Le risque sinon est de ntudier quune partie des phnomnes, et donc de mal
comprendre le systme. Aisni, aucun physicien ne conduirait dtudes, indiffremment sur Terre ou
dans lespace, sans estimer que ces contextes modifient ces observations. Aucun biologiste ne
raliserait dexprimentations sans prciser si elles sont conduites in vivo ou en vivo. Et aucun
psychologue clinicien, quelque soit son approche thrapeutique, ne poserait de diagnostic, sans
rappeler lhistoire du patient et raliser son anamnse. Toutes les tudes des systmes quipe
devraient donc intgrer diffrents niveaux danalyse (Le Moigne, 1990) et un certain nombre
dinformations externes / internes, contextuelles / fonctionnelles, individuelles / groupales /
organisationnelles, comme, par exemple, le contexte socio-conomique de lquipe (secteur dactivit
en dveloppement, march concurrentiel), le type dorganisation laquelle appartient lquipe
(bureautique, familiale, start-up ), la typologie de lquipe (traditionnelle, consultative, ad hoc,
semi-autonome ), les perturbations rcemment vcues par lquipe (vnements critiques, nouveau
membre, redfinition du mandat et des objectifs ), le niveau de maturit de lquipe, les changes et
les types de communication entre les membres, ou les profils des membres (personnalit,
comptences).
Bien entendu, il ne sagit pas dintgrer formellement et automatiquement toutes ces informations
ltude des quipes, sur un mme niveau d'analyse et en tant que variables de premier plan. Le risque
serait dobtenir un nombre de donnes inexploitable, statistiquement et informatiquement. Il sagit
davantage de prendre note de ces donnes, qui, rtroactivement, dans ltude mene, peuvent
fournir dautres explications, ou modrer les conclusions formules.
Ainsi, lobjectif est de contextualiser les tudes ralises, dlargir la porte des conclusions et des
interprtations, et douvrir de nouvelles hypothses ou modles qui intgrent ces informations
considres dans un second temps. Il sagit dintgrer, toutes tudes, une critique qui relativise les
- 72 -
rsultats obtenus, aux vues de ces informations. Ainsi, il faut dpasser les simples mises en relation ou
en quation des variables, pour engager des analyses psychologiques et sociologiques plus complexes
au regard des nombreuses informations collectes sur les systmes tudis. En contextualisation ses
recherches, et en identifiant les donnes de second plan qui vont alimenter sa rflexion, le scientifique
apporte une comprhension psychosociale plus pertinente et valide sur le systme qu'il observe. Et, il
apporte galement des conclusions scientifiques, certes plus circonscrites, mais galement moins
idologiques, mcaniques et linaires.
Cette dmarche de contextualisation passe galement par une capacit dintgration des diffrentes
tudes entre elles, quelles soient qualitatives ou quantitatives . Il parat donc ncessaire que les
unes puissent apporter aux autres, et quelles ne soient pas cloisonnes idologiquement et
thoriquement. Dynamiciens et Fonctionnalistes nont sans doute pas les mmes approches,
mais ils ont les mmes objets dtudes et les mmes besoins en termes de comprhension. Ce travail
de collaboration demande donc la dfinition de formats non ncessairement communs mais lisibles par
tous. Il sagit ici dentamer un travail dquipes inter-idologique , ce qui est un des objectifs de la
systmie et de la cyberntique : une science qui runit.
2.2.3.
Le problme de l'intgration de la causalit circulaire
La causalit circulaire est un des concepts fondamentaux des thories systmiques et

cyberntiques (cf. point 2.1.1.3.). Dans ces paradigmes, les rtroactions des systmes rendent
difficiles, voire impossibles, la distinction entre la cause et leffet des phnomnes observs.
Lillustrent certains paradoxes communs ou scientifiques, comme ceux de rechercher qui de la poule
ou de luf crer lautre, qui de la dynamique cellulaire ou de la membrane cellulaire produit
lautre ou qui de la cohsion, des rcompenses alloues ou de lefficacit dquipe renforce les
autres
Pour cerner cette causalit circulaire, il est ncessaire de la considrer dans son intgralit et dans sa
globalit. Seulement, la recherche des processus en jeu savre ds lors difficile car non linaire et
complexe.
Pour rpondre cette problmatique, certains auteurs, limage de Hackman (1987 (cf. chapitre 1) ont
envisag de dcouper temporairement la boucle causale afin de ltudier sans nier pour autant la
dynamique qui est en jeu. Transformant ainsi la causalit circulaire en causalit linaire
temporaire , une ligne du temps intelligible , et donc une situation mesurable et observable, sont
obtenues. Ce subterfuge mthodologique permet aux scientifiques de retrouver un intrant et un extrant
temporairement et conceptuellement stables. tudier sereinement la poule qui pondra luf ou luf
- 73 -
qui donnera naissance la poule devient possible. Mais ce subterfuge ne rpond aux problmes poss,
et correspond davantage une corruption de l'approche systmique. Les questions justes, en termes
systmiques et constructivistes, sont : quels processus crent lvnement poule et uf ? Quels
processus produisent la molcule lipidique complexe, perue comme membrane cellulaire ou simple
molcule ? Quels processus conduisent aux observations de cohsion et efficacit dquipe?
Ainsi, par ce subterfuge, dans le cadre des tudes sur le travail en quipe, il devient possible de
mesurer la cohsion ou les rcompenses alloues et de connaitre leurs effets sur le systme quipe .
Ainsi, un instant t1 , il est possible dobserver un vnement (ex : lefficacit de lquipe) puis de
lobserver un autre instant t2 aprs avoir observ lautre vnement (les rcompenses alloues)
pour en mesurer les effets (cf. figure 17). Et il devient possible de conclure, suivant le format
causal linaire classique : Si alors , soit Si la cohsion augmente alors lefficacit
augmente , ou loctroi de rcompenses groupales augmente lefficacit groupale .
Dynamique du
systme
&
Causalit
circulaire
DECOUPAGE TEMPORELLE
Instant (T) du systme

Variable (V)
Dimensions et
observations retenues
T1
T2
VD (tat initial)
VI
VD (tat final)
Efficacit
Cohsion
Efficacit
Figure 17 Illustration de la conversion causalit circulaire / causalit linaire.

Illustration of the conversion circular causality / linear causality.
Cependant, cette rponse mthodologique et cette tentative de se soustraire la causalit circulaire

posent deux problmes conceptuels et thoriques.
D'une part, certes, dans un systme considr comme allopotique , c'est--dire non autonome et
sous la commande de l'extrieur, ltude, par exemple, de loctroi de rcompenses lquipe est une
mesure qui reste a priori acceptable. Il est possible de modifier lenvironnement du systme en
injectant lvnement considr, et den observer les effets. La rcompense des membres peut tre
considre comme une perturbation de lenvironnement de lquipe soit un processus dallonomie
- 74 -
ou de commande qui provoque une raction du systme quipe, observable en terme defficacit.
Elle peut ainsi tre en thorie mise en relation de causalit avec lefficacit.
Mais, linverse, dans un systme considr comme autopotique , il est impossible d'injecter
volontairement l'vnement de lextrieur. Dans le cas de lquipe, il est impossible dinjecter de la
cohsion. Par ailleurs, le temps, qui permettrait leffet de lvnement, et qui permettrait, par exemple,
de dterminer partir de quand la cohsion na pas encore deffet, a tout son effet ou na plus deffets
sur lefficacit, n'est pas estimable. Cela na pas de sens dans une perspective systmique. A tout
moment, la cohsion varie avec lefficacit de lquipe. La cohsion ne peut tre mise quen lien de
co-variation, avec lefficacit de lquipe. C'est aussi pour cette raison, que les deux notions
cohsion et efficacit ne peuvent tre conues que comme les expressions mesures de la
dynamique de lquipe et des processus dautonomie. Et, cest pour cette raison que, suivant les
modlisations, la cohsion apparat comme processus psychosociaux ou comme indicateurs
defficacit. Cest dailleurs ce qui fait dire de certaines affirmations quelles sont parfois
tautologiques. Dire Si la cohsion augmente, alors lefficacit augmente , cest quelque part tout
simplement dire que les membres travaillent en quipe ou que les processus du systme sont dans une
dynamique apprcie par lobservateur.
La causalit circulaire met donc rellement au dfit nos pratiques, et nos mthodologies de recherche
sur le travail en quipe comme sur tous les systmes dune manire gnrale. Lapproche
traditionnelle, linaire cartsienne, ne rsiste pas ce paradigme. Donc, plutt que de tenter le
subterfuge mthodologique prsent prcdemment, il peut tre plus probant et utile daccepter
compltement (Varela (1989), p. 31) la causalit circulaire, et de construire une, ou des,
mthodologie(s) de recherche qui lintgre(-ent).
2.2.4.
Mthode et protocole : Simultanit/rptition des mesures
Etant donn limpossibilit et lincohrence de mesures diffres des variables, considres VI

et VD pour comprendre la causalit circulaire du systme, il semble plus pertinent d'utiliser des
mesures simultanes. A un mme instant t , il est possible de mesurer certaines variables ou
dimensions choisies dans le cadre de ltude du systme. Ds lors, formellement, il ny a plus de
conception sous le format VI/VD , mais plutt des donnes pouvant tre mises en relation entre
elles cet instant t . Ces mesures peuvent tre considres comme les perceptions et les
observables qu'obtiennent les scientifiques de ltat du systme, dans sa commande comme dans son
autonomie, linstant donn. Cest cette photographie qui devient, pour parti, lobjet de leurs
interprtations (cf. figure 18a).
- 75 -
Notons que ce sont ces observables qui sont analyss et interprts diffremment suivant les axes
danalyse, les concepts et les hypothses des observateurs. La problmatique de la relation
scientifique-objet sinscrit ici encore. Ainsi, dans le cas du travail en quipe et suivant la posture du
chercheur, la mesure les membres se rpartissent galitairement les tches devient lindice de
variables diffrentes telles que la cohsion dquipe, la qualit de vie en groupe (efficacit), les
interactions entre les membres, ou lautonomie accord par lorganisation.
Seulement, la simultanit savre ncessaire mais insuffisante, puisquelle ne permet pas
dinterprtations compltes et en termes de processus. Utilise seule, la simultanit des mesures
amne uniquement lobservation statique de donnes : des tats du systme. Pour sortir de ce
simple constat et comprendre rellement la dynamique du systme, il faut rintroduire la notion de
processus qui ne peut se mesurer qu'au travers des changements d'tat, entre deux instants t1 et
t2 . Ce qui engage le chercheur dans la rptition de ses mesures (Rousseau & co, 2006). Ce ne sont
alors plus les tats des variables qui sont considrs, mais leurs changements observs entre les deux
instants. La rflexion scientifique porte alors sur la mise en relation de ces changements, cest--dire la
mise en relation non dtats mais de processus.
Dans le cas du travail en quipe et dans son tude, par exemple de la cohsion d'quipe, ce ne sont plus
les tats de la cohsion qui sont mis en relation avec lefficacit de l'quipe, mais le processus
cohsion qui lest avec le processus efficacit (cf. figure 18.b.).
Notons que, traditionnellement, pour rpondre cette rptition de la mesure, les scientifiques utilisent
gnralement plusieurs sujets ou groupes. C'est ce qui se passe sur l'tude de grands nombres d'quipe,
o il n'est propos qu'une mesure par quipe, et o la comparaison inter-quipes recre artificiellement
et statistiquement la rptition de la mesure. Mais, la mme mesure sur plusieurs systmes ne rpond
pas l'exigence de rptition pose prcdemment ni mme lobjectif scientifique en lui-mme.
Par dfinition, et suivant les approches systmiques et cyberntiques, les dynamiques prises par
chaque systme, le sont diffremment, suivant les contextes et les donnes internes/externes. Les
processus sont certes transversaux aux systmes. Mais leurs rsultats (ou tats) nappartiennent quau
systme considr. Il est donc difficile et incohrent de comparer des systmes entre eux pour
formuler des rgles gnrales sur leurs fonctionnements et leurs processus. Et, cest commettre une
erreur thorique et mthodologique que de tenter de mesurer ces processus au travers de comparaisons
de donnes inter-systmes ou inter-quipes.
- 76 -
Figure 18 - Illustration portant sur l'analyse globale du systme sur la relation cohsion efficacit.
(a) la prise en compte globale du systme : dans lexemple, la dimension sanction , modifie entre t1 et t2,
peut expliquer en partie et modrer les conclusions statistiques et/ou corrlationnelles entre les variables
cohsion et efficacit .
(b) la simultanit et la rptition de la mesure : dans lexemple, les dimensions cohsion et efficacit
sont tudies comme les rsultats de processus, ou de changements dtats entre t1 et t2, des variables
cohsion et efficacit , qui appartient au systme plus global quipe .
Illustration of the global analysis of the system on the relation cohesion efficacy.
(a) global consideration of the system: in the example, the dimension sanction, modified between t1 and t2,
can explain partially the statistical and correlational conclusions between the dimensions cohesion and
efficacy
(b) the simultaneity and the repetition of the measure : in the example, the dimensions cohesion and
efficacy are studied as the results from process, or of changes of states between t1 and t2, of cohesion and
efficacy, which belong to the global system team.
Donc, si on souhaite respecter le cadre systmique et cyberntique pos, et la notion de causalit

circulaire consquente, il importe de respecter, dans l'tude des quipes de travail, la simultanit et la
rptition des mesures sur un seul et mme systme.
2.2.5.
Approche abductive
Pour terminer, au-del des points et des questionnements traits prcdemment, le scientifique
est gnralement amen raliser un choix entre une approche dductive et une approche inductive.
La premire le conduit dans une rflexion qui va du gnral au particulier, de la thorie l'exprience.
Ainsi, lorsqu'il s'appuie sur une thorie qu'il estime robuste, il peut en imaginer les implications
pratiques et exprimentales. Partant d'une Loi, il prdit un cas. Cette approche est, en fait, relativement
rare en sciences, sauf en mathmatique et en pistmologie, car elle ncessite la matrise pleine et
entire du phnomne thoris. En effet, peu de thories, des sciences physiques aux sciences
humaines, sont considres comme suffisamment puissantes, pour permettre au scientifique de
procder ainsi dans la construction de son savoir, et prdire ses expriences avec tant d'assurance.
La seconde approche va le conduire dans une posture inverse : de l'exprience la thorie, du
particulier au gnral. Cette approche est la plus classique et courante, en sciences, dans la
- 77 -
construction du savoir et des thories associes. Il s'agit en fait, de l'intgration successive de rsultats
d'observations rpliques. Ds que ces rsultats sont suffisants en nombre, et tant qu'ils sont similaires,
le scientifique peut faire l'hypothse de sa thorie.
Nanmoins, il existe une troisime approche moins utilise et moins rpandue en sciences : l'approche
abductive. C'est la fin du 19me sicle, sous l'impulsion philosophique de Charles Sanders Pierce,
que l'abduction apparat et connait son dveloppement moderne. Elle peut se dfinir comme une
approche dynamique, rflexive et constructive de la dmarche scientifique. Concrtement, il ne s'agit
ni de l'application d'une Loi vraie connue (dduction), ni de l'intgration sommative d'observations qui
conduit une Loi vraie (induction). Elle est une dmarche hypothtique. Face un vnement
observ, le scientifique en propose une Loi probable explicative, qui n'est vraisemblable que
temporairement (jusqu' l'vnement l'invalidant). Cette Loi est donc le choix le plus raisonnable que
puisse faire le scientifique parmi les explications possibles qu'il peut formuler. C'est dans cet espace de
choix, que se situe, pour Pierce, les rvolutions et les dcouvertes scientifiques, plus proches de
l'intuition artistique que de la dmarche intellectuelle linaire et sommative. Sa parabole du sac de
haricots blancs ou noirs illustre bien la distinction dduction / intuition / abduction.
L'abduction est donc une notion rcente en science mais complexe. Selon Pierce, il s'agit pourtant de
la posture scientifique la plus courante et naturelle. En effet, en ralit, le scientifique n'utilise ni la
dmarche dductive, puisque n'ayant pas de Lois suffisamment puissantes, ni la dmarche inductive,
puisque attendant rarement une srie d'observations suffisante pour formuler une Loi. En fait, chaque
mesure, chaque observation et chaque exprimentation, le scientifique propose une Loi probable et
explicative.
Proche philosophiquement d'une position constructiviste et des modles systmiques et cyberntiques,
l'abduction est d'ailleurs dveloppe par tous les systmiciens importants : Wiener, Von Bertalanffy,
Le Moigne ou Watzlawick.
Il est donc important, dans l'tude des systmes et notamment dans l'tude psychologique des quipes,
de respecter cette dmarche abductive, o tout vnement observ conduit la formulation d'une Loi
non vraie mais probable. Il est donc important de mener la rflexion sur les quipes de travail dans
l'optique de formuler une thorie et une modlisation explicative et suffisante.
- 78 -
Encadr 2 : Point pistmologique

Les expriences menes sur le travail en quipe depuis un sicle, prsentes au chapitre 1, ont produit
ces dernires dcennies un nombre important de concepts et de thories. Leur analyse a permis de
mettre en vidence une rfrence paradigmatique et pistmologique importante : l'quipe de travail se
conduit comme un systme, au sens cyberntique et systmique du terme.
Pour mener des recherches utiles et pertinentes sur ce sujet, il est donc important de comprendre et de
matriser ce cadre systmique.
Ainsi, pour tudier et modliser le systme quipe , il est ncessaire de maitriser les notions
fondamentales de cette approche :
1/ les notions de causalit circulaire et de rtroactions, qui supplantent la notion de causalit linaire, et
modifient le rapport au temps du systme et de sa mesure ;
2/ les notions d'entropie et d'homostasie du systme, qui conduisent le scientifique dans la perception
de processus antagonistes et gnrateurs de stabilit ou d'innovation ;
3/ et la notion d'information, qui est l'unit de mesure fondamentale du systme, et l'objet de ses
processus.
Par ailleurs, associ cette approche systmique, une posture constructiviste est ncessaire au
scientifique. L, encore, elle l'engage dans une rupture pleine et entire avec la dmarche classique et
courante. Il est donc amen :
1/ refuser comme critre l'objectivit scientifique, prfrant la projectivit (Le Moigne, 1990) ;
2/ s'interroger sur la relation qu'il entretient avec son objet d'tude ;
3/ et rechercher la comprhension du systme plutt que de rechercher sa connaissance et une vrit le
concernant.
Le cadre thorique de la complexit d'Edgar Morin constitue une rfrence importante pour le
scientifique qui souhaite dpasser la simple critique et remise en cause de l'approche scientifique
traditionnelle, cartsienne et aristotlicienne. Ce cadre permet d'engager une dmarche scientifique
globale, thorique et mthodologique, qui respecte l'approche systmique retenue.
Ces choix et critres de scientificit ont des consquences thoriques et mthodologiques importantes,
que le scientifique ne doit pas perdre de vue pour tudier et modliser son systme quipe . Ainsi,
sur la base de la comprhension qu'il cherche construire :
1/ il doit s'interroger sur les niveaux d'analyse du systme qu'il va retenir ;
2/ il doit chercher contextualiser et conserver une approche globaliste des systmes qu'il observe ;
3/ il doit s'engager dans une mesure simultane et rpte des observables qu'il a identifis comme
signifiants, s'il souhaite comprendre les processus en jeu dans les systmes considrs.
4/ Et il doit rechercher la modlisation et formuler une thorie utile et temporaire, dans une perspective
tlologique.
- 79 -
Et, quoiquon en dise, dans la vie

scientifique, les problmes ne se
posent pas deux-mmes. Cest
prcisment ce sens du problme qui
donne la marque de vritable esprit
scientifique Sil ny a pas eu de
question, il ne peut y avoir
connaissance scientifique. Rien ne va
de soi. Rien nest donn. Tout est
construit.
Guy Bachelard.
CHAPITRE 3
Problmatique gnrale : Hypothses et conceptualisation
3.
Les connaissances et les mthodes de gestion du travail en quipe reposent, nous l'avons vu
prcdemment, sur de nombreux concepts scientifiques. Mais, elles reposent galement sur des
idologies et des ides populaires et prconues. tudier et faire progresser le savoir sur ce champ,
qu'est le travail en quipe, ncessitent de faire le point tant sur le plan thorique et conceptuel
comme au chapitre 1 que sur les regards pratiques et quotidiens des professionnels.
C'est sous ce double clairage, la croise de ces deux sources d'informations, que la problmatique
gnrale de nos recherches, les concepts utiliss et les hypothses gnrales sont prsents.
- 80 -
3.1
PROBLEMATIQUE
3.1.1.
Rflexion au regard du terrain et de la pratique
Dans la pratique, le travail en quipe est un mode d'organisation courant, et trs rpandu tant
sur le plan professionnel (quipe de production, quipe projet, R&D...) qu'extra-professionnel
(activits associatives, sportives ). Il est d'ailleurs rare qu'une personne prtende ne pas savoir
travailler en quipe ou ne jamais avoir travailler en quipe. Et chacun se jugera souvent
suffisamment expert pour savoir travailler avec les autres, pour participer, pour collaborer, voire pour
coordonner ou encadrer un travail d'quipe.
En psychologie, notamment en psychologie du travail et des organisations, il est frquent que les
objets d'tude et les concepts soient ce point vulgariss qui n'a pas une thorie sur l'tat
dpressif de son collgue ? qui n'a pas une thorie sur comment motiver les salaris en
entreprise ? Notre champ tant social et psychologique, il est normal voir rassurant qu'il soit
investi par tout chacun. Seulement, les connaissances scientifiques en psychologie ne se rsument
pas ces savoirs communs. Il ne faut pas les confondre. Les premires rpondent une expertise et
une mthode de traitement et de construction qui sont la garantie de leur validit et leur fiabilit
scientifique.
Nanmoins, ne pas les confondre ne signifie pas pour autant les dissocier, les sparer, voire les
opposer. Notre science, la psychologie, est une science humaine, qui s'interroge sur l'Homme et
s'intresse ses problmes actuels et quotidiens. Le travail en quipe est devenu un concept et un objet
d'tude de la psychologie du travail et des organisations, parce qu'il s'agit galement d'une ralit
psychosociale vcue, relle et prsente dans la vie professionnelle de l'individu. Il est donc important,
sans confondre les connaissances scientifiques avec ces savoirs communs, de s'intresser galement
ces derniers. Ils peuvent, ou doivent, inspirer le scientifique dans sa rflexion et sa production.
Sur le champ professionnel, le travail en quipe est gnralement abord sous deux angles diffrents,
mais complmentaires : (1) la capacit qu'aurait l'individu travailler en quipe, et (2) les mthodes de
management du suprieur hirarchique de l'quipe.
Dans le premier cas, la question souleve porte sur l'existence ou non d'individus plus ou moins aptes
travailler en quipe. Est faite ici l'hypothse qu'il existe certains profils de personnalit et certaines
comptences relationnelles plus pertinentes que d'autres pour travailler en quipe. Ainsi, par exemple,
les professionnels du recrutement recommandent, dans le cas de la slection de nouveaux membres au
sein d'une quipe, d'identifier chez les candidats la personnalit de ces derniers. L'objectif est alors de
prfrer les candidats ayant tendance entreprendre plus facilement des relations avec autrui ,
- 81 -
entretenir des relations sincres et amicales , prfrer le consensus et l'change plutt que les
situations de tension et/ou de conflits , tre cordials et chaleureux ... Rappelons cependant, que,
mme si le rle primordial de la personnalit est avanc dans la prdiction de la performance en
quipe (Kichuch, & Wiesner, 1998), son intrt dans la slection est discut. Comme rappel au
chapitre 1, il semble plus pertinent d'adopter une approche systmique plutt que personnologique, et
de prfrer au sein de l'quipe un quilibre homognit/htrognit des profils (Hoffman & Maier,
1961, Savoie, 2007) plutt que de rechercher un profil-type.
Dans le second cas, la question porte sur l'existence ou non de bonnes pratiques managriales : the
best practices . Les techniques d'encadrement d'quipe portent alors sur les moyens de grer de
conflits entre les personnes, de redynamiser d'quipe, de rpartir les rles, d'intgrer de nouveaux
membres, de sanctionner et de valoriser Les interventions rgulatrices groupales, (Aub & al, 2006)
ou les leviers socio-administratifs (Savoie, 2007) constituent ces techniques apportes par la science,
pour les praticiens. Ces diffrents points constituent des axes de formation rguliers pour tout
manageur, et de nombreux centres de formation proposent des journes de travail sur ces thmatiques.
A noter que ces techniques sont bien souvent applicables toutes situations de travail, quipe ou pas,
et qu'elles correspondent pour beaucoup une approche mcaniste et gestionnaire du management et
du travail en quipe. Et, ici galement, il est suppos par les professionnels qu'il existe de bons et de
mauvais profils pour tre manageur : des leaders ns .
Cette tendance, dans les deux cas, rechercher en terme personnologique les facteurs de russite du
travail en quipe s'explique sans doute par un prcepte social important dans nos socits
occidentales modernes, o l'argumentaire individualiste rationaliste et dterministe reste majeur pour
expliquer les observations psychosociales. Des processus connus et fondamentaux tels que la norme
d'internatilit (Dubois, 1987), l'erreur fondamentale (Ross, 1977), les thories implicites de
personnalit (Bruner & Tagiuri, 1954) ou l'attribution causale (Kelley, 1967) par exemple, marquent
galement cette tendance. Dans la rflexion ici mene, et dans le respect de la position
pistmologique choisie (cf. chapitre 2), il faut tre vigilant ne pas adopter trop rapidement ce type
d'argumentaire.
Malgr les biais de construction vidents de ces prsupposs et de ces hypothses populaires , qui
restent des savoirs communs, et mme si leur validit reste vrifier, il est intressant pour le
scientifique de s'interroger sur ce qui fonde ces aprioris et ces ides. Pourquoi le recruteur recherche-til une personne capable de bonnes relations , capable d'changer et de communiquer ? Pourquoi
le manageur doit-il savoir diffuser, communiquer, prsenter clairement ses objectifs, et dfinir
clairement les rles de chacun ?
Nous faisons l'hypothse que, derrire ces aprioris, il y a, de la part des professionnels, une conception
commune : celle de l'quipe en tant que systme psychosocial dont les processus de communications
- 82 -
et d'changes sont dterminants pour la russite et la prennit du systme. En effet, il s'agit, a priori,
pour le membre de l'quipe d'changer sur les informations dont il dispose sur le systme et son
environnement mais galement sur les difficults, les freins qu'il rencontre, pour se mettre en
accord avec les autres membres sur les mthodes employer. Et, il s'agit a priori pour le manageur
de construire une vision commune et partage des objectifs du groupe, des mthodes de travail
employes, de l'organisation du travail dans son ensemble... Il y a donc ici la croyance ou la
perception inconsciente qu'une quipe de travail qui russit est une quipe au sein de laquelle le
fonctionnement est clair et partag par les membres comme par le manageur.
Cela signifie donc que le socle conceptuel, sur lequel repose ces aprioris, est le systme de
communication et d'changes d'informations au sein de l'quipe. L'hypothse sous-jacente de ses
savoirs communs est donc qu'une quipe de travail efficace est un systme psychosocial au sein
duquel linformation est fluide et o, donc, les reprsentations de chacun des membres, porteurs des
informations, sont partages et communes. Ainsi, travailler efficacement en quipe signifierait
partager une mme conception de notre organisation ou savoir entendre, comprendre et assimiler
les changements lis au travail en quipe .
3.1.2.
Rflexion sur le plan thorique
Sur le plan thorique, il existe un nombre important de concepts et de notions construites pour
comprendre le fonctionnement du travail en quipe, qui sont ports par des courants majeurs tels que
la psychodynamique de groupe, l'approche du courant dominant , la psychologie sociale
exprimentale... (cf. chapitre 1). En analysant ces notions, les nombreux auteurs en ont distingu deux
types. Ainsi, certains travaux s'attachent tudier l'effet des donnes externes structurantes et
organisationnelles sur l'quipe de travail, telles que le mandat groupal (Matsui & co, 1987),
l'autonomie accorde et laisse l'quipe : empowerment (Levine & Moreland, 1990), le management
d'quipe et le rle du manageur (Letize & Donovan, 1990), les interventions rgulatrices groupales
(Aub & al, 2006)... D'autres s'intressent davantage l'analyse des donnes internes l'quipe
(Rousseau & al, 2006), et se situent au niveau de la dynamique groupale et individuelle. De nombreux
concepts appartiennent ces niveaux d'tude, comme le feed-back collectif (Saavedra & al, 1993),
l'quilibre homognit/htrognit des profils au sein de l'quipe (Savoie & Beaudin, 1995, Savoie,
2007), la cohsion (Villeneuve & Letarte, 1995, Villeneuve & Savoie, 1998), la croyance partage en
l'efficacit groupale ((Beaudin, 1996), le soutien interpersonnel (Rousseau & al, 2006) ou la
connaissance de la situation (Patrick & al, 2007) (cf. chapitre 1).
- 83 -
Ainsi, parmi ces nombreux concepts intervenant dans l'efficacit du travail en quipe, on distingue
donc les variables structurelles des variables plus fonctionnelles. Les premires relvent
principalement du cadre de l'quipe, des lments relativement stables du systme qui fixent les rgles
de fonctionnement de l'quipe : les systmes de rcompenses, les systmes de sanctions, les objectifs
communs, les rles et fonctions de chacun Les variables fonctionnelles contiennent, elles, une
dimension plus psychologique. Elles vont essentiellement pondrer les effets des premires, et les
modifier, conduisant ainsi le systme vers une dynamique propre et non uniquement dtermine par sa
structure et son contexte.
Dans la majorit des modlisations du travail en quipe proposes (cf. point 1.2.), il est mis en avant
que le systme quipe est un systme complexe, o les variables structurelles prises seules ne
peuvent pas donner une comprhension suffisante du concept. Les donnes organisationnelles et
contextuelles sont dterminantes et ncessaires mais non suffisantes. Ce sont les donnes
fonctionnelles et psychosociales qui influent pour beaucoup, par la mdiatisation ou la modration, le
devenir du systme. Ainsi la cohsion de l'quipe, la croyance partage en l'efficacit groupale,
l'interdpendance entre les quipiers, les pratiques et styles managriaux vont tre des variables
majeures dans l'efficacit et la prennit de l'quipe. Dans la pratique et pour les professionnels, leur
matrise est donc ncessaire pour optimiser le travail en quipe. Et un niveau scientifique, la
comprhension de ces notions, de leurs effets et de leurs interactions est ncessaire pour construire une
modlisation psychologique suffisante du systme quipe.
En s'intressant donc en particulier ces variables psychosociales (modratrices et/ou mdiatrices), et
notamment ce qu'elles traduisent (cf. point 1.2.4.), il est possible de faire l'hypothse d'un socle
conceptuel et thorique commun toutes ces notions. La cohsion, qui reflte l'intensit du lien social
au sein du groupe, la croyance partage en l'efficacit groupale, qui exprime le sentiment collectif
d'efficacit, la pratique managriale, qui traduit un mode de communication, la connaissance de la
situation, qui reflte les processus d'change et de communication au sein de l'quipe, sont des notions
modlises qui s'appuient sans doute sur une mme perception : celle de l'quipe en tant que systme
psychosocial dont les processus de communications et d'changes dinformations sont dterminants
pour la russite et la prennit du systme.
En effet, thoriquement, il s'agit a priori pour l'quipe d'avoir des changes facilitateurs , qui
puissent construire et dynamiser le sentiment d'appartenance l'quipe, dvelopper la cohsion du
groupe, produire des actions collectives efficaces...
Et, il s'agit pour le manageur d'encadrer,
d'accompagner, de coacher , d'couter son quipe et ses membres dans une dynamique fdratrice.
L'hypothse, une fois de plus possible, peut tre qu'une quipe efficace est un systme psychosocial au
sein duquel la communication et les changes dinformations sont facilits, et o, donc, les
reprsentations de chacun des membres sur le systme lui-mme sont partages et communes.
- 84 -
3.1.3.
Rflexion su le plan pistmologique
La rflexion pistmologique et paradigmatique, mene au chapitre 2, a conduit adopter une

perspective systmique dans la conceptualisation du travail en quipe. L'quipe devient un systme
modlis et modlisable par le scientifique. Pour y parvenir, il est ncessaire de se rfrer aux concepts
fondamentaux que sont les processus, lhomostasie, lentropie, l'information et la causalit
circulaire. Ainsi, lquipe peut tre conue comme un systme de traitement dinformations, qui,
soumis ses processus homostasiques et entropiques, ragit son environnement et sa propre
dynamique. Sous cet angle et dans le respect de l'approche constructiviste requises, les conceptions et
les thories formules, et prsentes au chapitre 1, apparaissent comme des outils pour comprendre le
systme quipe . Les nombreuses notions dveloppes correspondent aux observations faites de ce
systme et de ces processus.
Prcdemment, l'hypothse propose, au regard du terrain professionnel (cf. 3.1.1.) et du plan
thorique (cf. 3.1.2.), a conduit l'ide qu'une quipe efficace peut-tre perue comme un systme
psychosocial au sein duquel la communication et les changes dinformations sont facilits. Cette
hypothse thorique, qui est un moyen de comprendre le systme quipe , trouve une rsonance
dans le cadre systmique et constructiviste propos. En effet :
les processus d'changes et de communication au sein des systmes constituent les centres
dintrts des perspectives cyberntiques et systmiques. Sintresser et se centrer sur les
changes dinformations au sein de lquipe correspond donc lapproche adopte ;
les reprsentations de chacun des membres peuvent tre conues comme les porteurs et les
indicateurs de l'information contenue dans le systme psychosocial qu'est l'quipe. Or,
linformation est l'unit fondamentale en sciences et dans l'approche systmique. Sintresser
aux reprsentations des membres revient donc se centrer sur le cur du systme ;
Au travers des processus d'changes et de communication, les reprsentations des membres

vont tre modifies. Elles vont tre soumises des processus. Ceux-ci sont jugs
homostasiques ou entropiques par le chercheur, suivant quils participent ou non la
conservation de ltat de systme ou son dsquilibre.
Par ailleurs, l'approche constructiviste rappelle galement que toute hypothse est contextue et
dpendante d'lments lis au scientifique. Il y a une projection de lui dans l'objet d'tude, la
problmatique et dans les hypothses formules. Il importe donc de lidentifier.
Le souhait d'introduire la problmatique gnrale de recherche par une rflexion trois niveaux :
terrain / thorie / pistmologie, correspond cette ncessit de mesurer et d'identifier la part de soi
- 85 -
dans cette problmatique. Il est donc important pour comprendre la problmatique, et pour la critiquer
ensuite, de partager ces analyses premires.
3.2
PROBLEMATIQUE GENERALE ET MODELISATION

La premire recherche (Clty & Lemoine, 2008), prsente au chapitre 4, a port sur la
comparaison exploratoire et qualitative des deux quipes, qualifies de semi-autonomes. Ces deux
quipes appartenaient la mme organisation et ont suivi les mmes rgles et principes de
fonctionnement. De plus, elles ont exerc dans des cadres similaires, suivant des rythmes de travail
identiques. Sous le contrle des niveaux organisationnels et individuels, ltude a port sur la
comparaison exploratoire des niveaux groupaux de ces quipes. Les hypothses portaient sur ces
niveaux, traduits en terme de complmentarit inter-membres, et de leur lien avec lefficacit des
quipes.
Les donnes structurelles et organisationnelles de ces deux quipes, qui ont t tudies, ont conduit
l'hypothse est que la reprsentation de la tche que portait chaque membre a jou un rle important
dans les rsultats et la satisfaction des membres. Ainsi, dans le cas de lquipe qui a eu plus de
difficults, ces reprsentations ne furent sans doute pas suffisamment similaires entre elles
(comparativement l'autre quipe), ce qui a pu occasionner des tensions voir des frustrations dans
ce qui a t ralis, puisque ne correspondant pas totalement l'attente personnelle de chacun.
Lcart dans les reprsentations individuelles d'une quipe peut donc contribuer au dveloppement de
la cohsion au sein du groupe, au dveloppement d'un sentiment collectif d'efficacit... Ces variables
psychosociales (mdiatrices et/ou modratrices) peuvent ensuite jouer entirement un rle positif dans
la dynamisation des variables plus contextuelles et structurelles.
Les rsultats de la premire recherche, comme l'interprtation des savoirs communs et des attentes
des professionnels, et l'analyse du corpus thorique et conceptuel des quipes de travail, conduisent
la formulation d'une mme perception psychologique de l'quipe : un systme psychosocial aux
processus de communications et d'changes dinformations dterminants pour la russite et la
prennit du systme. Ces communications et changes s'appuyant sur un ensemble de reprsentations
individuelles plus ou moins partages au sein de l'quipe, la place et le rle de celles-ci semblent
centraux dans le systme quipe . Elles participent sans doute la construction et la dynamique
des variables psychosociales (cohsion, CPEG...), qui vont mdiatiser ou modrer les variables
structurelles et organisationnelles (mandat, objectifs...). Elles participent la dynamique
psychosociologique et systmique (homostasie entropie) de l'quipe (cf. figure 19).
- 86 -
Environnement
Facteurs
structurant
Observables, en
termes de rsultats
du travail et de
dimensions
psychosociales
Reprsentations
individuelles du
systme
Dynamique
dquipe
Figure 19 Modlisation du systme quipe et de la place des reprsentations individuelles.

Modelling of the system team and the place of the individuals representations.
La problmatique gnrale des recherches prsentes porte donc sur les reprsentations de chacun des
membres sur le systme lui-mme. A savoir, les communications et les changes entre les membres de
l'quipe produisent des reprsentations individuelles du systme : quelles places et rles ont-elles dans
l'efficacit du systme quipe ?
3.2.1.
Axes de recherche
tudier les reprsentations de chacun des membres de l'quipe, c'est s'intresser un concept
fondamental de la psychologie : la reprsentation sociale. Cette notion a fait l'objet de nombreux
travaux et de nombreuses modlisations depuis les prmisses de la psychologie (Moscovici, 1961 ;
Jodelet, 1984 ; Sals-Wuillemin, 2007). Au sein d'une quipe, chaque membre est porteur d'une
reprsentation propre et personnelle du systme auquel il appartient. Celle-ci se construit sur la base
d'informations nombreuses et varies portant sur le contexte et l'organisation de l'quipe, sur son
fonctionnement, sur les rles et fonctions de chacun, les objectifs et finalits de l'quipe Ces
informations sont vhicules par un ensemble d'lments de communication auprs de l'quipe et de
ses membres tels que les prescriptions crites, les affichages, les changes verbaux formels et
informels, les communications non verbales... Elles sont le produit de plusieurs processus
psychosociaux fondamentaux et importants au sein des groupes, comme par exemple la catgorisation
sociale (Tajfel, 1972), le conformisme (Asch, 1955), la normalisation (Sherif, 1965) ou l'emprise
analytique (Pages & Lemoine, 1979 ; Lemoine 1994). Et elles sont soumises des processus
d'organisation et de construction complexe, notamment l'ancrage et l'objectivation (Moscovici, 1961).
- 87 -
Nanmoins, l'objectif des recherches entreprises ici n'est ni de reconstruire une thorie des
reprsentations mentales dans le cas du travail en quipe, ni de modliser les processus psychosociaux
mis en jeu dans leur construction. L'objectif est de comprendre le rle de ces reprsentations dans la
dynamique du systme quipe , les relations qu'elles entretiennent entre elles, et leur lien avec
l'efficacit de l'quipe. Ainsi, plutt que de traiter, comme couramment, par la comparaison dtats
psychologiques absolus, lintrt porte prsent sur des tats relatifs, cest--dire dpendants du
groupe et des individus membres eux-mmes. Autrement dit, ce ne sont plus tant les valeurs et les
contenus des reprsentations elles-mmes qui deviennent lobjet dtude, mais davantage les rapports
et les liens entre ces reprsentations au sein des quipes qui nous intressent, et ce, tant dans leur
proximit que dans leur dynamique. Par analogie avec la physique, nous pourrions dire que notre
intrt se dplace de la localisation spatiale dlments la distance et au mouvement de ces lments
dans lespace choisi. Les changements dtats et les processus deviennent ainsi le cur des recherches
menes, mais galement des mesures.
De ce fait, deux axes sont donns aux recherches ici prsentes. Le premier porte sur les distances
entre les reprsentions, soit leur proximit. Le second porte sur le mouvement de ces distances, soit
leur dynamique.
3.2.1.1.
La proximit des reprsentations des membres de lquipe quant au systme
quipe
La question porte ici sur les positions que les reprsentations individuelles occupent les unes
par rapport aux autres. La distance entre ces reprsentations devient l'objet d'tude, et non plus la
reprsentation en elle-mme et son contenu. L'objectif n'est pas de comprendre quelle reprsentation
doit adopter le membre quant l'quipe pour que celle-ci soit efficace, mais de comprendre si la
distance entre les reprsentations des membres de l'quipe est un facteur important dans l'efficacit de
l'quipe, l'image des tudes sociographiques de Moreno (1934) sur les groupes et leurs membres.
Ainsi les questions qui dcoulent de cet axe de rflexion prennent les formes suivantes :
Pour qu'une quipe soit efficace, ses membres doivent-ils avoir des reprsentations proches
quant leur systme quipe ?
Cette proximit entre les reprsentations des membres, pour garantir une efficacit, compteelle un minimal et/ou un maximal ? Autrement dit, faut-il que tous partagent une seule et
mme reprsentation ou faut-il une distance minimale ? Et inversement, existe-il une distance
trop grande qui correspondrait une rupture et/ou une perte possible d'efficacit de
l'quipe ?
Cet effet de la proximit est-il diffrencier suivant le type d'quipe : semi-autonomes, ad

hoc, consultatives ou traditionnelles (Sundstrom & al, 1990) ?
- 88 -
Les reprsentations des membres ont-elles un lien particulier avec la reprsentation du

manageur de l'quipe, et ce lien est-il associ l'efficacit groupale ?
Ces questions se veulent ouverte et non orientes, elles ne constituent pas, en soit, des hypothses de
recherche. Ce premier axe de recherche, qui met en lien la distance entre les reprsentations des
membres et l'efficacit de l'quipe, et qui constitue l'objet de la recherche 2, est abord au chapitre 6.
3.2.1.2.
La dynamique des reprsentations des membres de lquipe quant au systme
quipe
L'tude du systme quipe repose sur une approche pistmologique constructiviste et
systmique claire, prsente au chapitre 2. Or, la premire rflexion, porte sur les distances entre les
reprsentations des membres de l'quipe quant leur systme, ne peut suffire respecter, dans la
dmarche, ces principes et positions paradigmatiques choisis. Ainsi, le positionnement constructiviste
qu'est le notre et l'approche systmique retenue en rfrence la thorie gnrale des systmes (Von
Bertalanffy, 1968) et la notion de complexit de d'Edgar Morin (2008) nous rappelle que tout
systme requiert de tenir compte en premier lieu des processus mis en jeu pour tre compris. Le
systme est dans une dynamique homostasique et entropique continue, qui engage une relation au
temps complexe (cf. 2.2.). Ds lors les distances considres entre les reprsentations des membres ne
peuvent tre considres comme statiques. Elles sont en changement, et ces changements ont sans
doute autant d'intrt que leurs tats dans la comprhension du fonctionnement des systmes quipes
de travail .
Donc, au-del des distances elles-mmes, il semble pertinent de s'intresser leur dynamique. Ainsi
les questions et hypothses associes cette rflexion peuvent prendre les formes suivantes :
L'quipe est un systme, construit sur la dynamique de processus complexes et circulaires. Les
distances entre les reprsentations des membres quant au systme quipe ne sont pas
statiques. Leur dynamique et leur changement d'tat ont-ils un lien avec la dynamique de
lquipe et son efficacit ?
Cette dynamique des reprsentations des membres, pour garantir une efficacit, doit-elle
tendre vers une convergence ou une divergence des reprsentations ? Autrement dit, faut-il
rduire les distances entre les reprsentations et que tous les membres tendent vers une seule et
mme reprsentation ? Ou inversement, faut-il prfrer au sein de l'quipe des divergences de
vision pour assurer une plus grande efficacit de l'quipe ?
Y a-t-il un minimal et un maximal requis ces convergences/divergences ?
Cet effet de la dynamique des distances entre les reprsentations est-il diffrencier suivant le
type d'quipe : semi-autonomes, ad hoc, consultatives ou traditionnelles (Sundstrom & co,
1990) ?
- 89 -
Cette dynamique des reprsentations touche-t-elle celle du manager ? Et quel lien cette
dynamique particulire a-t-elle avec l'efficacit ?
Ce second axe de recherche, qui met en lien la dynamique des distances entre les reprsentations des
membres et l'efficacit de l'quipe, et qui constitue l'objet de la recherche 3, est abord au chapitre 7.
3.2.2.
Concepts
3.2.2.1.
La construction de la reprsentation du systme quipe
tudier les distances entre les reprsentations de chacun des membres d'une quipe quant au
systme auquel ils appartiennent impose le respect de deux conditions conceptuelles et
mthodologiques importantes. La premire tient dans la construction d'une modlisation pertinente et
valide de l'objet d'tude. Il importe en effet que celle-ci porte bien sur le systme quipe lui-mme,
avec toute sa complexit. La seconde porte sur la capacit du modle reflter les distances entre
sujets, et donc tre sensible aux variations internes qui existent entre les membres d'une mme
quipe.
Pour y parvenir, il est ncessaire de construire une modlisation complte de ces reprsentations. Pour
identifier les dimensions requises pour une telle modlisation, il importe de revenir l'essence de ce
qu'est le travail en quipe, et donc de partir de dfinitions du travail en quipe claires et puissantes
adoptes et cites au chapitre 1. La premire formule par Savoie & Mends (1993) dfinit l'quipe de
travail comme un regroupement formel qui a pour fonction de s'acquitter d'un travail spcifique et
bien dfini dans un endroit donn et dont les rapports inter-membres et inter-quipes sont en partie
prescrites par l'organisation . La seconde formule par Sundstrom (1999) dfinit l'quipe comme
interdependent individuals who share responsibility for specific outcomes for their organization .
Plusieurs notions ou concepts cls du travail en quipe apparaissent de ces dfinitions :
-
la rfrence un cadre organisationnel, qui prescrit pour partie les objectifs, les moyens, les
modes de fonctionnements et les rapports internes et externes l'quipe ;
l'existence de tches prescrites et d'un travail bien spcifique , dont l'quipe porte la
responsabilit collective ;
et un mode d'organisation de travail en quipe, qui s'appuie sur l'change et le regroupement

d'individus interdpendants et travaillant ensemble.
A ces trois dimensions du systme quipe , il semble galement pertinent d'ajouter une quatrime
dimension que sont les pratiques managriales du manageur. Le suprieur de l'quipe, mme si sa
place interne ou externe l'quipe est encore dbattue, est un lment important du travail en quipe.
Il est le vecteur d'informations auprs des membres de l'quipe sur le systme, le cadre, les objectifs,
- 90 -
feed-back et autres. Son action sur l'quipe et sur les reprsentations des membres est donc
dterminante. D'ailleurs son rle est intimement li l'quipe, et il volue au mme rythme et en
parallle des changements d'tats de son quipe (Letize & Donovan, 1990).
3.2.2.2.
Le systme quipe : modlisation de la reprsentation du membre
La modlisation, que nous proposons des reprsentations des membres quant au systme
quipe s'appuie donc sur quatre dimensions : le cadre organisationnel, les pratiques de
management, le type de tches et le mode de travail en quipe. Pour tre robuste, cette modlisation
est construite sur le croisement de quatre modles thoriques portant ces quatre dimensions.
3.2.2.2.1.
La dimension cadre organisationnel
L'organisation, au sens de structure dans laquelle les individus se trouvent ou s'insrent pour
vivre en socit (Lemoine & Masclet, 2007), est un objet d'tude important et transverse de
nombreuses sciences : conomie, gestion, sociologie et psychologie du travail et des organisations.
Elle a fait, et continue faire, l'objet de nombreuses et diverses modlisations.
Certaines de ces modlisations sont centres sur une description formelle fonctionnelle et structurelle
de l'organisation. Fondes sur une vision trs rationnelle des activits et des organisations humaines,
on les retrouve dans des modles classiques et hirarchiques comme les modles ports par l'O.S.T., le
taylorisme voire plus tard le toyotisme. Seulement, ces modlisations ne tiennent gnralement pas
compte des dimensions psychosociales de l'organisation. Les notions de culture, de climat ou de
communication n'apparaissent pas. Elles risquent donc d'tre incompltes pour la modlisation des
reprsentations des membres d'quipe.
D'autres, prenant le contre-pied de l'approche rationnelle, vont tudier l'organisation sous l'angle de sa
direction et de son management ou de ses structures de communication. On retrouve alors dans le
premier cas des modles inspirs des travaux de Lewin (1939), et dans le second cas des modles
initis par Mintzberg (1990). Ces modles sont intressants car ils rintgrent, leur description, les
dimensions et les processus psychosociaux mis en jeu au sein des organisations. Mais, dans l'objectif
prsent de modliser les reprsentations des membres d'quipe, nous estimons que ces modles sont
trop proches conceptuellement et thoriquement des dimensions pratiques de management et
mode de travail en quipe de la modlisation qui est construire. Les risques de mesures
doubles et d'un modle invalide thoriquement existent. Il semble donc plus cohrent de ne pas
retenir, non plus, ce type de modle pour construire la dimension cadre organisationnel .
- 91 -
Un autre modle, se centrant sur la culture et le climat de l'organisation, peut palier en partie aux
risques prcdents et rpondre aux attentes de la modlisation des reprsentations des membres sous la
dimension cadre organisationnel . Il s'agit du modle FOCUS. Ce modle tire son nom du groupe
de recherche europen FOCUS (Muijen & co, 1992, Muijen, 1994) qui a, dans les annes 90, labor
un questionnaire sur les styles dominants des organisations. Leur travail s'est appuy thoriquement
sur le modle de Quinn (1988) et empiriquement sur une tude globale de comparaisons inter-pays. Ce
modle permet de situer les organisations selon deux axes : l'importance du contrle et l'orientation de
l'activit vers l'intrieur ou l'extrieur du groupe. Le croisement de ces dimensions forme quatre
cadrans non exclusifs : S soutien, R rgles, O objectifs, et I Innovation (cf. figure 20).
Haut niveau de
contrle
REGLES
Bureautique
OBJECTIFS
Buts et valuation
Centration sur linterne

lorganisation
Centration sur lexterne

(march, clients)
SOUTIEN
Relations Humaines
INNOVATION
Innovation et flexibilit
Bas niveau de
contrle
Figure 20 Modle FOCUS de la culture et du climat des organisations (Quinn, 1988)

Model of the culture and the climate of the organizations (Quinn, 1988).
Le cadran S reprsente une orientation interne associe un niveau faible de contrle. Proche du
style relations humaines , l'organisation s'attache un bon climat relationnel et dveloppe la
confiance. Le cadran R reprsente une orientation interne associe un haut niveau de contrle.
Plus proche du style traditionnel et bureaucratique , l'organisation s'attache ici au respect des rgles
et procdures. Le cadran O reprsente une orientation externe, vers le march, associ un haut
niveau de contrle. Dans ce cas, l'organisation est tourne vers la satisfaction client et la performance.
Il s'agit d'un mode Buts et valuations . Et le cadran I reprsente une orientation externe
associe un niveau faible de contrle. L'organisation est alors tourne vers le changement et la
nouveaut. Il s'agit d'un mode Innovation & flexibilit , l'image du modle des organisations
mergentes ou des start-up. Ces quatre cadrans ne sont pas exclusifs. Ils peuvent apparatre plus ou
moins dans la culture de l'organisation.
- 92 -
3.2.2.2.2.
La dimension pratiques de management
La notion de management est une notion trs tudie en psychologie, et ce depuis ces dbuts.
En la matire, la recherche a beaucoup port, et continue porter, sur l'identification de bons profils,
de leaders ns et de leurs caractristiques personnologiques favorisant la conduire managriale.
De nombreux auteurs ont toujours critiqu cette approche insuffisante. Les premiers travaux
intressants, connus et clbres en ce sens sont ceux de Lewin (1947). Il est le premier poser le
problme non en terme de personnalit du dirigeant mais en terme de situations et de contextes. On en
connat la modlisation sous forme de trois styles : autoritaire, laisser-faire et dmocratique. Ce
courant lewinien a beaucoup influenc la psychologie sociale et la psychologie du travail. Et dans
l'tude du management et du leadership, les travaux, comme ceux de Blake & Mouton (1964, 1980)
avec leur grille d'analyse et les cinq styles de management qu'ils ont identifis, ou de Bass (1999) et de
leurs deux styles de leader (transactionnel et transformationnel) qu'ils ont distingus, suivent, par
exemple, ce courant.
Pour modliser les reprsentations des membres sur la dimension style de management , le modle
dvelopp par Pearman (1998) semble intressant. Ce modle, suivant l'approche lewinienne, tente
galement une rupture avec l'approche personnologique traditionnelle. Mais, tout en considrant le
contexte psychosocial comme dterminant dans le mode de management dvelopp et en l'intgrant
sa modlisation, il tente une approche qui vise intgrer les donnes indpendantes de l'organisation et
propres l'individu. Il recherche les capacits ou les comptences, qui peuvent tre dveloppes par
tout un chacun pour raliser un management efficace : la communication, la rsolution de problmes,
le dveloppement de l'quipe et les comportements moraux ou thiques. Tout en tudiant les
niveaux groupaux et organisationnels, l'auteur s'intresse galement au niveau individuel. Cela rend le
modle intressant pour la modlisation construire, car s'cartant d'une perspective uniquement
organisationnelle qui aurait pu amener confusion avec la dimension cadre organisationnel de la
modlisation.
A l'image mthodologique du modle FOCUS prsent prcdemment, ou thorique du modle de
Black & Mouton (1969), le modle de Pearman s'appuie sur deux dimensions/axes : le management de
la tche et le management humain. Leur croisement produit quatre cadrans, et quatre pratiques
managriales : directive, consultative, participative, et dlgative (cf. figure 21).
- 93 -
Management de la
tche FORT
CONSULTATF
DIRECTIF
Management Humain
FAIBLE
Management Humain
FORT
DELEGATIF
PARTICIPATIF
Management de la
tche FAIBLE
Figure 21 Modle de management (Pearman, 1998).

Model of management (Pearman, 1998).
Le cadran directif reprsente un management de la tche important et un management de l'humain

faible. Le manageur conserve toute la responsabilit des tches, et il donne des directives en fonction
des priorits telles qu'il les juge. Il porte peu d'intrt aux opinions et ides au sein de son quipe. Le
cadran consultatif reprsente un management des tches et de l'humain lev. Le manageur garde
ici un sens prcis des objectifs et prend les dcisions finales. Nanmoins, il tient compte des opinions
et des sentiments des membres de l'quipe. Il coordonne le travail de l'quipe. Le cadran
participatif reprsente un management des tches faible, et un management de l'humain important.
Le manageur a des comportements favorisant l'implication des personnes intresses. Il prend le temps
de dcider par le consensus. Il est alors coquipier et protecteur de l'quipe. Le cadran dlgatif
reprsente des managements faibles de la tche et de l'humain. Le manageur participe alors au
minimum la prise de dcision et aux activits de l'quipe. Il dlgue les objectifs et les prises de
responsabilits avec le risque de laisser-faire. Ces quatre cadrans ne sont pas exclusifs. Ils peuvent
plus ou moins apparatre dans les pratiques de management du suprieur immdiat de l'quipe.
3.2.2.2.3.
La dimension type de tches
Dans le cas du travail en quipe, la tche alloue est galement trs tudie, mais davantage
sous l'angle de l'interdpendance qu'elle peut provoquer auprs de l'quipe (Sundstrom, 1990, 1999). Il
existe galement d'autres travaux qui ne portent pas directement sur la tche mais sur les comptences
collectives qu'elle va demander (Canon-Bowers & al, 1995, Aubert, 1998). En fait, traiter directement
de la tche se rvle trs difficile, car elle est complexe et multidimensionnelle. Les auteurs prtendent
ainsi que le travail en quipe requiert une tche suffisamment complexe pour justifier l'appariement de
- 94 -
plusieurs membres (Orsburn, 1990). Celle-ci dtermine en grande partie l'interdpendance au sein de
l'quipe. Il importe que les membres de l'quipe puissent se l'approprier collectivement.
C'est pour cette raison, et parce que la conceptualisation des tches demandes se rvle complexe,
que, pour la modlisation des reprsentations des membres de l'quipe sur la dimension type de
tches , il semble plus pertinent de caractriser les tches de l'quipe par une unique dimension :
savoir le caractre individuel ou collectif de sa ncessaire ralisation (cf. figure 22).
Tche pouvant tre

ralise
INDIVIDUELLEMENT
Tche pouvant tre

ralise
COLLECTIVEMENT
Figure 22 Modlisation de la dimension type de tches

Modelling of the jobs types dimension.
3.2.2.2.4.
La dimension mode de travail dquipe
Le mode d'organisation du travail en quipe a t bien moins modlis et conceptualis que les
autres notions associes au travail en quipe. Ceci en raison de sa complexit importante et de sa
multidimensionnalit. Certains auteurs ont nanmoins trait le sujet par l'analyse des crits et
productions scientifiques, et ont produit des listes de dimensions se rapportant au fonctionnement
interne des quipes (cf. chapitre 1). Ainsi, Rousseau & co (2007) compte sept dimensions proposes
par la littrature du fonctionnement interne des quipes : la coopration, la communication, le soutien
psychologique, la gestion des conflits, la planification et l'organisation du travail, la gestion des
ressources, et le soutien l'innovation. A priori, ces dimensions se rvlent de bons prdicteurs de
l'efficacit, mais pondres par les interdpendances cres au sein de l'quipe.
Pour modliser la dimension mode de travail en quipe , nous avons retenu deux notions qui
participent la dfinition mme de l'quipe de travail et fondent son organisation : l'habilitation
( empowerment ) et l'interdpendance (Savoie, 2007) (cf. chapitre 1).
L'habilitation se dfinit comme l'autonomie et le pouvoir accorde l'quipe (Levine & Moreland,
1990). Elle permet de construire une typologie d'quipe, sur quatre degrs d'habilitation (Sundstrom &
co, 1990) : les quipes traditionnelles, les quipes consultatives, les quipes ad hoc, et les quipes
semi-autonomes (cf. figure 23).
- 95 -
TRADITONNELLE
CONSULTATIVE
AD HOC
SEMI-AUTONOME
FORTE Habilitation
FAIBLE Habilitation
Figure 23 Modle de lHabilitation (Sundstrom & al, 1990)

Model of Empowerment (Sundstrom & al, 1990)
Les quipes traditionnelles se caractrisent par un faible niveau d'habilitation. Les membres sont en
lien direct et individuel avec leur manageur, qui confie avec parcimonie les tches et rles de chacun.
Il est galement le seul prendre les dcisions. Les quipes consultatives obtiennent un peu plus
d'habilitation. Elles sont coutes et incluses dans l'organisation. Elles sont proches des cercles de
qualit des annes 70-80 et du toyotisme. Les quipes ad hoc bnficient d'un niveau plus lev
d'autonomie. Elles ont gnralement la possibilit de s'auto-organiser pour raliser les tches qui leur
sont confies. Et les quipes semi-autonomes ont le plus haut niveau d'autonomie possible. Elles
portent une responsabilit entire et collective de toute leur activit, jusqu' la prise de dcision (Roy
& co, 1998).
L'interdpendance est une notion plus complexe, alors mme qu'elle appartient la dfinition de
l'quipe de travail (Sundstrom, 1999) (cf. chapitre 1). Il existe plusieurs types d'interdpendance : entre
quipiers, de l'environnement L'interdpendance au regard de la tche, c'est--dire la ncessaire
excution collective de celle-ci, se caractrise sur quatre niveaux (Thompson, 1967) : commune,
squentielle, rciproque et maximale (cf. figure 24).
COMMUNE
SEQUENTIELLE
RECIPROQUE
MAXIMALE
Forte
Interdpendance
FAIBLE
Interdpendance
Figure 24 Modle de lInterdpendance la tche (Thompson, 1967)

Model of Interdependence (Thompson, 1967)
Un niveau bas d'interdpendance, soit une interdpendance commune, renvoie une production
collective qui correspond la somme des productions individuelles. Rien n'est alors produit ensemble,
chacun ayant la charge complte de son unique part. Une interdpendance squentielle renvoie une
production collective mais linaire. Chacun produit alors des parties diffrentes d'un tout mais dans un
- 96 -
ordre prcis. Une interdpendance rciproque renvoie une production qui circule dans les deux sens,
chacun pouvant tre le client puis le fournisseur d'un autre membre de l'quipe. Et une
interdpendance maximale renvoie une production multidimensionnelle et aux changes divers et
simultans.
On le conoit ces notions cls dhabilitation et dinterdpendance ne sont pas indpendantes et
orthogonales . Il y a une proximit conceptuelle importante. Mais, elles permettent de couvrir tout
le spectre des modes de travail en quipe, en tenant compte des prescriptions organisationnelles
(habilitation) et des modes effectifs de ralisation (interdpendance). Il nous semble donc pertinent
d'utiliser ces deux notions pour modliser la reprsentation du systme quipe sur la dimension
mode de travail en quipe .
3.2.2.3.
La modlisation de l'efficacit
La notion d'efficacit, qui est ici mise en lien avec la distance entre les reprsentations des
membres de l'quipe dans les hypothses gnrales, est une notion complexe et difficilement
mesurable, car en soit ce qui est inefficace n'existe pas ou n'existe plus (cf. chapitre 1). Morin & co
(1994) en donnent une dfinition intressante : l'efficacit est jugement, port par ceux qui sont
lgitims de le faire, sur les produits, les extrants, les rsultats de l'quipe, en fonction de leurs attentes
de rsultats . Et, Savoie & Beaudin (1995) proposent, partir de cette dfinition, la modlisation de
l'efficacit des quipes de travail en 4 dimensions :
-
la qualit de l'exprience groupale, qui renvoie la satisfaction au travail, au support entre

membres, la comptence des quipiers et au dveloppement professionnel ;
le rendement, qui renvoie la productivit ;
la rputation de l'quipe ;
et la prennit de l'quipe, qui renvoie sa capacit s'adapter et aux engagements des membres
envers l'quipe.
D'aprs les auteurs, la mesure de l'efficacit sur l'ensemble des dimensions est lourde, pesante et
difficile dans la pratique. Et, ils conseillent, en la matire, de s'adapter l'usage et aux besoins prcis
du chercheur. Par ailleurs, ils indiquent que les deux premires dimensions dominent par leur poids et
par le nombre d'indicateurs associs. Pour ces raisons, il semble pertinent de ne retenir que ces deux
premires dimensions dans la modlisation de l'efficacit, utilise dans les recherches prsentes : la
qualit de vie groupale et le rendement.
- 97 -
Encadr 3 : Point sur la problmatique et les modlisations

Lanalyse de la praxis, de la thorie et du cadre pistmologique conduisent reformuler la conception
du travail en quipe. Ainsi, est-il possible de concevoir lquipe comme un systme psychosocial au
sein duquel la communication et les changes dinformations sont facilits, et o, donc, les
reprsentations de chacun des membres sur le systme lui-mme sont partages et communes.
Environnement
Facteurs
structurant
Observables, en
termes de rsultats
du travail et de
dimensions
psychosociales
Reprsentations
individuelles du
systme
Dynamique
dquipe
Pour tudier le rle des reprsentations des membres d'quipe quant au systme auquel ils
appartiennent dans la dynamique du systme quipe , les relations qu'elles entretiennent entre elles,
et leur lien avec l'efficacit de l'quipe, il faut donc s'appuyer sur deux modlisations : celle des
reprsentations individuelles des membres, et celle de l'efficacit de l'quipe.
La premire modlisation s'appuie sur quatre dimensions : le cadre organisationnel, les pratiques de
management, le type de tches, et le mode travail en quipe. Chacune de ces dimensions s'appuie sur
un modle thorique robuste :
1/ Le modle de la culture et du climat organisationnels FOCUS, issu des travaux de Quinn (1988),
construit sur quatre cadrans non exclusifs : Relations Humaines , Traditionnel , Objectifs et
Innovation ;
2/ Le modle de Pearman (1998) sur les pratiques de management, construit sur quatre cadrans non
exclusifs : Dlgatif , Consultatif , Participatif et Directif ;
3/ La modlisation de la tche sur un axe : Individuelle versus Collective ;
4/ La modlisation de l'habilitation en quipe (Sundstrom, 1990) qui dtermine quatre types d'quipe
exclusifs : Traditionnelle , Consultative , Ad hoc et Semi-autonome , et la modlisation de
l'interdpendance en quipe (Thompson, 1967) en quatre niveaux : Commune , Squentielle ,
Rciproque et maximale.
La reprsentation de chaque membre d'quipe est donc construite sur un espace 11 dimensions, non
orthogonales a priori (cf. tableau 1).
- 98 -
Dimensions de la modlisation
Reprsentations du systme
Cadre
Organisationnel
Tach Mode de
e Travail en
quipe
Pratiques de
Management
RH
DL
DL
Tableau 1 Synthse des dimensions de la modlisation Reprsentations du systme

Synthesis of the dimensions of the modelling representations on the system
La seconde modlisation porte sur l'efficacit perue, ou estime, de l'quipe. Il s'agit, dans les
recherches prsentes de la variable croise avec les reprsentations individuelles des membres. Cette
modlisation s'appuie sur le modle dvelopp par Savoie & Beaudin (1995). Deux dimensions de leur
modle sont retenues : 1/ la qualit de vie groupale, et 2/ le rendement.
L'efficacit estime est donc construite sur un espace 2 dimensions, non orthogonales a priori (cf.
tableau 2).
Efficacit systme
Qualit de vie
Groupale
Rendement
Tableau 1 Synthse des dimensions de la modlisation Reprsentations du systme

Synthesis of the dimensions of the modelling representations on the system
- 99 -
La seule dmarche scientifique

srieuse est celle qui respecte la
ralit : si celle-ci est complexe, la
prsenter de faon simple ne peut-tre
quune trahison.
Albert Jacquard.
CHAPITRE 4
Protocole et traitements de donnes
4.
Etant donn la problmatique gnrale et la complexit des concepts et des modlisations
proposes, et bien que le protocole des recherches soit construit pour chacune d'entre elles, il semble
pertinent de poser une rflexion et un cadre mthodologique gnral. Ceux-ci doivent permettre de
rponde aux exigences pistmologiques poses au chapitre 2, et aux besoins exprimentaux des
hypothses du chapitre 3.
La rflexion, ici pose, ambitionne d'y rpondre. Par la mme occasion, elle engage de nouvelles
propositions aux problmatiques mthodologiques et statistiques gnrales qui se posent dans le cas
des tudes sur le travail en quipe et des systmes humains.
A noter que la position constructiviste choisie (cf. chapitre 2), engage les recherches entreprises dans
une participation pleine et active des sujets aux constructions de savoirs et la comprhension des
systmes auxquels ils appartiennent. A cette fin, l'ensemble de la dmarche est prsent et expliqu
aux sujets avant leur participation, qui de ce fait co-participent aux recherches. Il s'agit d'une position
en rupture avec l'approche traditionnelle de la psychologie sociale, o souvent la mesure se fait l'insu
du sujet, parce que de nombreux biais ou dformations des donnes sont possibles : biais de
- 100 -
dsirabilit, acquiescement, conformisme, vitement... Cet apriori, sans doute fond, ncarte pourtant
pas dautres problmes, tels que d'autres biais aussi significatifs (interprtation errone des processus
psychologiques en jeu, ou vitement, conformisme), et le besoin de respecter un cadre
pistmologique et paradigmatique choisi, qui doit trouver une rsonance tant dans la thorie que dans
l'exprimentation.
4.1
PROTOCOLE GENERAL
4.1.1.
Triangulation des sources
L'tude des quipes de travail, en tant que systme, se rvle trs complexe et pose de
nombreux problmes mthodologiques. Les pratiques scientifiques actuelles, qui visent mieux
connatre le fonctionnement des quipes de travail pour en optimiser la performance, souffrent de
problmes importants.
Ainsi, dans la conceptualisation des informations et des donnes traiter, et dans leur mode de recueil,
il existe des problmes de plusieurs ordres :
Des problmes lis la nature des informations recueillir. Celles-ci appartiennent des
niveaux d'analyse et des champs diffrents. Certaines portent sur le niveau organisationnel, il
s'agit par exemple de la culture et du climat de l'organisation. D'autres appartiennent au niveau
groupal, il s'agit alors des modes de communication ou des comptences collectives. Et
d'autres sont dans le champ de l'individu. Les informations portent alors sur les reprsentations
de chacun, leur profil Toutes ces informations sont psychosociales, diffrentes et
complexes. Or, ltude des systmes quipe ces niveaux croiss est une voie de
dveloppement des connaissances sur les quipes de travail (Rousseau & al, 2007). Il est donc
ncessaire de construire des informations qui puissent tre croises, en respectant les diffrents
niveaux dont elles sont issues.
Le type d'informations recueillir. Celles-ci sont les rsultats de processus varis et

nombreux. Ainsi, ces rsultats vont prendre des formes diffrentes. Certains peuvent tre
qualifis de formels ou factuels. Leur recueil est souvent direct. Il s'agit, par exemple, de la
rentabilit du groupe ou de la prescription de la tche. A l'inverse, d'autres sont davantage les
rsultats de processus psychologiques complexes. Leur recueil est alors indirect et soumis
l'hypothse psychologisante du chercheur. Il s'agit de la cohsion, des reprsentations de
chacun ou de l'efficacit perue, par exemple.
- 101 -
Les rapports entre ces diffrentes informations. Le croisement de ces types et formes
d'informations produit des donnes modlisables sur plusieurs axes : organisationnelles
/groupales / individuels, formelles / psychologiques, directes/indirectes
Dans les mesures sur les systmes quipe , il est donc lgitime et important de s'interroger sur (1)
les moyens et les outils qui vont permettre de recueillir l'ventail des informations cibles, et sur (2)
les traitements qui doivent tre choisis pour donner du sens ces informations.
La triangulation est une mthode qui peut rpondre en partie ces problmes poss. Celle-ci consiste
en l'usage de deux ou de plusieurs mthodes dans la collecte de donnes lors de l'tude d'un aspect
du comportement humain (Cohen & al, 1980). Plusieurs formes de triangulation existent :
temporelle, spatiale, par niveau, thorique, la triangulation des observateurs, mthodologique, des
sources et interne (Pourtois & al, 1997).
Bien entendu, cumuler tous ces types de triangulation est un exercice compliqu, et certainement peu
pertinent. Il importe au chercheur de faire des choix utiles, en considrant son cadre thorique, sa
problmatique et ses hypothses, mais galement les moyens humains et matriels dont il dispose.
Dans le cas des tudes de groupe, la triangulation est une mthode trs utilise. Ainsi, dans une tude
portant sur les groupes restreints naturels, Lancry & Saint Charles (1995) adoptent une triangulation
des approches ethnographiques, perceptuelles et d'observation systmatique. Ce choix leur permet de
confronter leurs informations, et de construire leur savoir psychologique sur la base de rsultats
croiss et relus . Rousseau & al (2007) recommandent, sans le nommer triangulation , de croiser
les niveaux, d'envisager une perspective combinatoire.
Dans le cas des recherches ici proposes, et pour pouvoir croiser les informations ncessaires la
validation des hypothses poses, deux types de triangulation sont retenir : la triangulation des
sources, et la triangulation des mesures. La triangulation des sources porte sur les prises d'informations
faites : auprs des membres d'quipe, auprs du manageur de l'quipe et auprs d'un observateur
extrieur. Cette triangulation des sources peut tre croise avec une triangulation des mesures (cf.
tableau 3). La capacit des diffrents outils retenue recueillir des donnes de types et de formes
diffrentes optimise les informations. Traitant des reprsentations portes par les membres de l'quipe
quant au systme, ce croisement des sources et des mesures peut permettre de mieux cerner les
diffrentes facettes des reprsentations en tant que telles, tant dans leur contenu que dans leur frontire
avec les autres. D'autres triangulations, notamment temporelles et thoriques, sont proposes suivant
les recherches. Elles sont prsentes pour chaque chapitre concern.
- 102 -
4.1.2.
Triangulation des mesures
Les choix mthodologiques faits au travers de la triangulation engagent l'utilisation d'outils de

collecte de donnes pertinents et divers, permettant de couvrir l'ensemble des sources et types
d'informations. Trois outils sont donc proposs pour leur complmentarit et leur capacit traiter et
aborder diffremment les donnes et les processus mis en jeu : la grille d'observation, l'entretien, et le
questionnaire.
Cadre
organisationnel
Reprsentation du systme quipe

Pratiques de
Mode de travail
Type de tches
Management
en quipe
Observateur
extrieur
Manageur
Membre de
lquipe
Efficacit
estime
Observation
Entretien et Questionnaire
Questionnaire
Tableau 3 Triangulation des sources et des mesures
Triangulation of sources and measures
4.1.2.1.
La grille d'observation
La grille d'observation propose sert la source observateur . L'objectif est de collecter les
informations relatives au contexte organisationnel des quipes via la lecture et l'tude de
documentation (organigramme, projets, lettres de missions ) et/ou via l'observation active de temps
de ralisation des quipes.
L'observation est un exercice mthodologique difficile et, pour cette raison, peu utilis en
psychologie. Elle permet pourtant l'observation de systmes humains complexes, comme l'ont
dmontr l'anthropologie ou l'ethnologie, qui utilisent beaucoup plus cet exercice. Ces sciences ont
dvelopp, durant les annes 1920, avec l'Ecole de Chicago, l'observation participante (ou mthode
d'observation directe), qui peut se dfinir comme l'enregistrement des actions perceptibles dans leur
contexte naturel (Gauthier, 1984). Cette mthode exige une maitrise et une connaissance suffisante
des objets d'tude. Il faut galement connatre prcisment les informations/donnes qui doivent tre
collectes, suivant des indicateurs prdfinis et des hypothses clairement formules.
- 103 -
Or, dans les recherches ici proposes, les systmes observs se rvlent trs complexes et flous.
Aujourd'hui, encore, la notion d'quipe de travail est difficile circonscrire des situations
professionnelles prcises. Le terme est en soit encore galvaud. Par ailleurs, les lments du systme
sont galement complexes de par les rles diffrencis qu'ils peuvent et doivent occuper, et par les
types de communication qu'ils peuvent soutenir. L'observation des variables psychologiques
reprsentations du systme et efficacit parat donc difficile si les observables relever ne sont
pas clairement dfinis, ce qui reste compliqu tant sur le plan pratique que thorique.
Ainsi, pour collecter un nombre suffisant de donnes via la source observateur , en restant assurer
d'une prise d'information efficace, il semble difficile de construire des indicateurs pr-dfinis et
pertinents. Il est donc prfr, dans les recherches menes, une observation plus libre des lments,
similaires une prise de note des diffrentes informations qui peuvent renseigner le chercheur sur
les modles construits et les concepts choisis. Cinq aspects des phnomnes et des processus observs
sont considrs ; ils correspondent aux quatre dimensions de la modlisation du systme quipe
propose et la modlisation de l'efficacit : le cadre organisationnel ; les pratiques de management ;
le type de tche ; le mode d'organisation du travail en quipe ; et l'efficacit estime.
Mais, ce choix engage le chercheur dans deux rgles respecter. Tout d'abord, le chercheur doit, avant
toute observation, s'assurer de la matrise complte des thories et des concepts qu'il a poss, pour
pouvoir identifier et slectionner les informations ncessaires et utiles. Et, il s'engage galement
n'utiliser ces donnes qu' titre de confirmation de rsultats, ports par d'autres donnes plus valides et
fiables (en l'occurrence les donnes quantitatives apportes par le questionnaire). Ainsi, le chercheur
s'assure de ne pas faire reposer ses interprtations et ses conclusions sur un ensemble de donnes
slectionnes, rinterprtes et favorables sa conception. Les donnes recueillies par l'observation ne
doivent pas directement nourrir les hypothses, mais doivent mdiatiser/modrer, dautres rsultats
plus fiables, et permettre une lecture critique et plus psychologique de ces derniers.
4.1.2.2.
La grille d'entretien
La grille d'entretien sert recueillir les donnes auprs de la source manageur . Cet
entretien est coupl la passation d'un questionnaire, issu de la version du questionnaire soumis aux
membres de l'quipe. L'emploi de ces deux outils pour la source manageur vise obtenir des
informations, tant quantitatives que qualitatives, qui puissent tre croises aux informations recueillies
auprs des membres de lquipe et auprs de l'observateur.
La ralisation d'un entretien des fins scientifiques est un exercice courant et connu en psychologie,
mais il est sans doute tout aussi complexe que celui de l'observation. De nombreux biais, tant dans sa
- 104 -
construction que dans sa conduite, existent et ont fait l'objet de nombreuses rflexions et tudes
traditionnelles. Des ouvrages de rfrence en exposent rgulirement l'essentiel.
Dans le cadre des recherches ici proposes, il faut cerner l'objectif fix pour comprendre les choix
oprs. L'objectif de la triangulation de la mesure sur l'axe manageur est de recueillir auprs de
celui-ci (1) des informations suffisantes pour construire sa reprsentation du systme, conformment
la modlisation ralise, et (2) des informations permettant l'analyse de lactivit relle de l'quipe, par
le croisement avec les donnes observateur . C'est ce double objectif, ce double besoin, qui conduit
l'utilisation des deux outils : entretien et questionnaire. Ce dernier, inspir du questionnaire soumis
aux membres d'quipes, reprend les items permettant de modliser leur reprsentation du systme,
cest--dire les questions choix multiples (cf. annexe 1). Le questionnaire rpond donc au premier
objectif, et permet de mettre en parallle la reprsentation du manageur celle des membres d'quipe.
L'utilisation de l'entretien se centre sur le second objectif. A cette fin, la forme de l'entretien retenue
est celle d'un entretien semi-directif, bas sur cinq questions gnrales qui permettent de complter les
informations recueillies par questionnaire et de croiser ces informations observes . Ainsi, une
libert suffisante est laisse au manageur pour apporter toutes informations complmentaires qu'il
estimerait utile la comprhension du fonctionnement de son quipe. Les cinq questions poses sont
les suivantes. Elles correspondent aux quatre concepts de la modlisation du systme quipe et au
concept de l'efficacit groupale :
Comment dfiniriez-vous la culture, lorganisation de lassociation ?
Que diriez-vous de votre pratique de directeur, votre pratique managriale ? Prsentez-la.
Comment dfiniriez-vous la tche et lactivit que doivent raliser vos animateurs ?
Pourriez-vous nous dire comment vous concevez lorganisation de vos animateurs, leurs
mthodes de travail ? Prsentez-les.
Le travail de votre quipe correspond-il ce que vous attendiez ? Est-il efficace ?
Servant ouvrir sur les thmatiques, les rponses du manageur sont laisses libres. Par ailleurs, cet
entretien prcde le questionnaire qui est soumis au manageur . Et, pour mettre chaque membre
d'quipe dans un contexte quivalent pour rpondre au questionnaire, des questions ouvertes leur sont
proposes, comme expliqu dans le point suivant.
4.1.2.3.
Le questionnaire
Le questionnaire construit (cf. annexe 2) est propos la source membre d'quipe . Il

apparat comme loutil le plus intressant pour guider le sujet dans la formulation de ces
reprsentations, sur un mode standard, et dans un processus dauto-attention (Lemoine, 2007). Etant
donn le nombre de sujets ncessaires par recherche une quipe compte ncessairement plusieurs
membres cet outil est le plus appropri pour une mesure standardise et le recueil de donnes
- 105 -
quantitatives et qualitatives dans le mme temps. Il comprend deux types de questions : des questions
ouvertes et des questions choix multiples.
Les questions ouvertes servent, l'image de l'entretien du manageur, introduire la thmatique et
induire chez le sujet une rflexion de fond sur le thme. C'est la suite de chacune de ces questions
que sont proposes les questions choix multiples, qui servent construire la modlisation de la
reprsentation du membre quant son systme.
Parmi les questions ouvertes, certaines ont nanmoins une fonction supplmentaire. Il s'agit des
questions portant sur la dimension mode de travail en quipe : les questions 6, 7, 9, 10, 11 et 12.
Plus nombreuses que les autres, les informations qu'elles apportent enrichissent la comprhension du
systme et du type de travail en quipe sur des dimensions supplmentaires l'habilitation et
l'interdpendance : l'organisation au quotidien, l'volution, les rles de chacun, la prise de dcision.
6/
Comment votre groupe sest-il organis au quotidien pour raliser ce travail : forme,
rythme ? (rpartition des tches, runions rgulires )
7/ Cette organisation a-t-elle volu dans le temps ? Si oui, pour quelles raisons ? Dcrivez ces
volutions.
8/ Dcrivez votre rle au sein du groupe. Qu'avez-vous, selon vous, apport ? Donnez en la
raison.
10/ Comment dfiniriez-vous les relations au sein du groupe ?
11/ Reprsentez les interactions et changes entre vous et les membres du groupe. (Vous tes
la croix centrale. Placez les autres membres sous formes dautres points, et, laide de
flches plus ou moins importantes, indiquez les interactions.)
12/ Combien de personnes prennent des dcisions au sein de votre groupe ?
A noter que la question 11 est en fait la construction par le membre d'quipe d'un sociogramme
(Moreno, 1934), reprsentant schmatiquement les changes et communications entre les membres.
Leur comparaison au sein des quipes constitue galement une prise d'information intressante, et
courante sur l'tude des groupes.
A noter galement que le terme groupe est prfr au terme quipe dans la formulation des
questions. Ceci pour ne pas induire chez les membres une reprsentation fantastique de leur
systme, le terme de groupe apparaissant plus neutre.
Les questions choix multiples sont construites sur des chelles de Likert (Likert, 1932), six
chelons : Jamais , Rarement , Quelquefois , Assez souvent , Habituellement et
Toujours . Le choix et la construction des 52 items proposs correspondent une approche
thorique rationnelle, et non une approche statistique et factorielle (Pourtois & Desmet, 1997). Cela
signifie que la construction rsulte d'une dmarche dductive, partant des modles thoriques retenues
- 106 -
(Quinn, 1988 ; Pearman, 1998). Quelques items (3 6) ont donc t crs par dimension. Ce qui
signifie au total : 12 pour le cadre organisationnel, 12 pour les pratiques de management, 8 pour le
type de tches, 12 pour le mode de travail en quipe, et 12 pour la modlisation de l'efficacit estime.
Quant cela fut possible, c'est inspir des outils existants que les items ont t choisis, comme dans le
cas du questionnaire FOCUS pour le modle de Quinn, o 12 items ont t slectionns.
Ces questions sont soumises et regroupes par concepts dans le questionnaire, et introduites par une
question ouverte qui permet d'initier la thmatique. A l'intrieur de ces regroupements, les items ont
t alatoirement positionns. L'appariement des items aux dimensions figure en annexe 3.
Ces questions choix multiples ont fait l'objet d'une valuation inter-juges, auprs d'tudiants en
Master Ressources Humaines. Quelques corrections ont t apportes dans la formulation des items.
Aucune validation statistique et/ou factorielle n'a t ralise, et ce pour deux raisons, l'une matrielle,
l'autre thorique. En effet, il faut se le rappeler l'objectif de la mesure n'est pas la connaissance de la
reprsentation en tant que tel, mais des distances entre ces reprsentations. L'outil n'a donc pas tant
besoin d'tre valide que sensible. La mesure de la reprsentation, en elle-mme, est importante, mais
n'est pas un objectif. Lui est prfr sa distance par rapport aux autres.
4.2
TRAITEMENTS STATISTIQUES
Le protocole de recherche se rvlant important et complexe par la multiplication des sources,
des outils, et des types de donnes, il semble important de rflchir aux traitements qui vont tre
proposs et aux formats des rsultats mathmatiques qui peuvent tre produits.
Pour cela, deux rflexions parallles ont t menes, l'une portant sur le traitement des donnes
quantitatives (rponses aux chelles ordinales recueillies au travers du questionnaire), et l'autre portant
sur le traitement des donnes qualitatives (rponses aux questions ouvertes, aux entretiens, et donnes
recueillies par observation).
4.2.1.
Traitement des donnes quantitatives
Le questionnaire utilis dans les recherches comporte 52 items qui permettent la modlisation
des reprsentations de chacun des membres de l'quipe quant au systme. Ces items sont soumis sous
la forme d'chelles ordinales de Likert six chelons. Le traitement de ce type de donnes est
complexe, car il prsente, dans sont approche traditionnelle, des erreurs mthodologiques et thoriques
importantes. Donc, tout comme il est important de poser clairement le protocole mthodologique avant
- 107 -
toute recherche, il semble galement important de rflchir aux moyens statistiques qui permettront
dans le traitement des rsultats de recherche de ne pas commettre d'erreurs et de conserver
l'information qu'ils portent.
4.2.1.1.
Le traitement statistique classique des donnes ordinales
Le traitement numrique des donnes ordinales est important pour en extraire des informations
utiles et intelligibles. Mais, il pose des problmes de mthodologie statistique (Jamieson, 2004) et de
sens psychologique (Clty & Lemoine, soumis). Il peut occulter les processus et les stratgies de
rponses des sujets, sil est ralis automatiquement et sans matrise. Le risque est, en effet, de
considrer, statistiquement, et par quivalence psychologiquement, les donnes traites comme des
observables factuels simples, et non comme les produits de processus psychologiques complexes et en
interaction. Il est, donc, important de relever les diffrentes problmatiques lies l'utilisation de ce
traitement, notamment de la moyenne, pour ne pas les reproduire dans la construction des nouveaux
indices.
Dans le cas de l'utilisation du traitement numrique classique, il faut tout d'abord noter un changement
de type d'information. Ainsi, par exemple, lorsque le chercheur s'interroge sur la lecture de l'chelon
moyen 2,4 sur une chelle six chelons, il tente, en fait, de lire un indice numrique sur une grille de
lecture ordinale. Or, comment interprter cet chelon moyen alors que cet chelon statistique moyen
n'a pas de sens psychologique (ni mme statistique). En effet, que signifie 2,4 lorsqu'il se situe entre
des chelons tiquets Rarement et Quelquefois , par exemple ? L'exercice ncessaire pour le
chercheur est consquent du traitement numrique qu'il a opr directement sur ses donnes ordinales.
Il ralise un aller-retour ordinal-numrique-ordinal. Il convertit des donnes ordinales en une donne
numrique pour la lire comme un rsultat psychologique. Il opre ainsi (1) une erreur statistique,
puisqu'en thorie la moyenne ne peut pas tre calcule sur de l'ordinal, (2) suivie d'une conclusion
psychologique automatique linaire et incorrecte. Pour viter ce type d'erreur, il convient de se
rappeler qu'une chelle ordinale, telle que Jamais , Rarement , Quelquefois , Assez
souvent , Habituellement et Toujours , est une grille de lecture, propose par le chercheur,
pour servir le sujet dans la formalisation de son opinion ou de son attitude. En principe, le rsultat du
traitement doit tre lu et analys en rfrence la modlisation de la notion et non en rfrence
l'chelle de mesure.
Par ailleurs, pour permettre un traitement numrique pertinent, il est rgulirement pratiqu
l''exclusion des sujets dviants . Ainsi, sont exclus les sujets n'ayant pas rpondu ou pas
suffisamment et les sujets prsentant des indices de biais importants : tendance l'acquiescement, de
- 108 -
dsirabilit sociale Par ces oprations, le chercheur lisse sa population et contribue

linariser son chelle ordinale et ses donnes. Il supprime de sa population des sujets aux stratgies
de rponses dviantes , la vue de ses attentes et de ses conceptualisations. Ceci tend donc
renforcer la dmarche mathmatique, linaire et classique qu'il adopte implicitement. Seulement, cela
contribue galement des artefacts importants : la validation et la confirmation accentues des
hypothses statistiques, l'augmentation de l'erreur de type I, et la rgression ou moyennisation de la
population par l'indice de la moyenne.
Dautre part, lutilisation de la moyenne de donnes, releves sur des chelles ordinales, pose des
problmes de mthodologie statistique importants (Jamieson, 2004), notamment parce que le calcul de
la moyenne de donnes ordinales est mathmatiquement et thoriquement impossible. Les donnes
ordinales ne bnficient donc pas, comme pour les donnes numriques, d'un nombre aussi important
de traitements statistiques ralisables. Sur de l'ordinal, il est possible de calculer le mode, les
frquences ou la mdiane d'ensembles de donnes dfinis (Clegg, 1998). Mais, ces indicateurs, dj
riches d'informations, ne permettent pas, comme la moyenne et la variance, des traitements plus
labors comme les analyses de variances, les analyses factorielles et autres. Ce sont ces limites
statistiques qui conduisent le chercheur utiliser le traitement numrique de l'ordinal, et donc tolrer
le calcul de la moyenne d'chelons.
En pratique, il est donc frquent de rencontrer des situations statistiquement critiquables . Ainsi, la
moyenne de scores obtenus sur des chelles ordinales peut tre utilise pour caractriser un petit
groupe d'individus. Les tudes portant sur les groupes (quipes, groupes restreints, familles)
procdent parfois de la sorte. Dans ces cas, la moyenne des moyennes des individus sur la dimension
considre caractrise le groupe d'appartenance. Les rsultats se traduisent alors par des moyennes
algbriques ralises sur quelques sujets, o le principe du grand nombre s'applique difficilement. De
mme, aujourd'hui, la construction statistique des questionnaires permet de rduire l'outil en taille.
Grce diffrents choix oprs judicieusement par le chercheur l'aide de l'alpha de Cronbach ou des
analyses factorielles, seuls trois ou quatre items suffisent pour reconstruire une dimension et remplacer
les dizaines d'items initiaux. Ainsi, pour connatre le rsultat d'un sujet sur la dimension considre, on
accepte comme indicateur la moyenne des scores qu'il obtient sur les quelques items choisis.
Autrement dit, on procde en calculant une moyenne sur trois ou quatre chelons. Dans ce cas encore,
le principe du grand nombre s'applique difficilement. Le traitement statistique numrique par la
moyenne, qui est parfois tolrable, connat des applications critiquables avec les petits nombres de
donnes compiler.
Donc le traitement classique numrique, et le traitement par la moyenne, de donnes ordinales posent
plusieurs problmes : une lecture difficile des rsultats obtenus, des pratiques confirmant les effets
- 109 -
statistiques mais s'loignant de la comprhension psychologique des informations recueillies, et des

mthodes acceptes mais mathmatiquement invalides.
4.2.1.2.
Le sens psychologique des rponses au questionnaire
Les chelles de Likert (1932), comme d'autres chelles, sont apprcis des chercheurs en
psychologie parce qu'elles leur permettent d'identifier des phnomnes psychologiques complexes
(attitudes, opinions, reprsentations...). Seulement, cette mesure ne consiste pas en un relev
mcanique et linaire des phnomnes, elle est davantage le produit de processus dynamiques qui
mettent en jeu tant le chercheur que le sujet dans une relation complexe avec le questionnaire
(Lemoine, 1994). Il faut donc comprendre les places et les rles de chacun dans ces processus pour
cerner les sens psychologiques des rponses faites par le sujet.
A partir d'un questionnaire, le chercheur rflchit sur le type de questionnement qu'il doit proposer et
sur le type de donnes qu'il doit obtenir pour construire un sens ses rsultats. Il opre donc,
stratgiquement et en amont de sa recherche, diffrents choix mthodologiques, qui le conduisent
prfrer certains types d'chelles. Ces choix reposent sur deux questions : (1) combien de rponses
possibles (chelons) sont proposer au sujet ? et (2) faut-il lui proposer une rponse centrale (cas des
chelles impairs) ?
Le nombre d'chelons est l'un des premiers choix mthodologiques raliser. Pour cela, sont prendre
en compte la complexit de la notion mesure par la question, et le type de population (et de sa
capacit s'approprier et comprendre de grandes chelles). Mais, cela ne suffit pas. Il faut galement
tenir compte des stratgies de rponses sollicites chez le sujet.
Ainsi, par exemple, la plus petite chelle, simple et binaire, propose en thorie deux possibilits de
rponses : 1 ou 2 . Le traitement de cette chelle va gnralement consister au calcul des
frquences des vnements 1 ou 2 ou de leur moyenne sur la population tudie. Mais
raisonner ainsi, c'est adopter une approche binaire et mcanique des rponses du sujet. En ralit, le
sujet a davantage de possibilits de rponses que de rponses proposes : il peut plus ou moins
rpondre ou ne pas avoir de rponses formules. Il existe donc un cart entre la ralit mathmatique
de l'chelle et sa ralit psychologique. Le traitement statistique des donnes recueillies devrait donc
tre ralis non pas sur deux types de rponses mais plusieurs, tout en intgrant la possibilit
d'indtermination dans les rponses.
Par ailleurs, le choix de proposer une rponse centrale est galement dterminant. Il correspond la
volont du chercheur de forcer le sujet se positionner quant la rponse donner ou de lui laisser
la possibilit de s'chapper et de rester vasif. Le choix du chercheur s'appuie gnralement sur sa
- 110 -
volont d'obtenir une rponse et dpendant du niveau de conceptualisation de sa thmatique. Mais, en

ne s'appuyant que sur ces lments, il omet de considrer la dynamique des stratgies que le sujet peut
mettre en place. Qu'il existe ou non un item central, le sujet reste en mesure de construire une stratgie
d'vitement ou d'chappement (Lemoine, 1994). Ici encore, il existe un cart entre la logique
structurelle de l'chelle et sa ralit psychologique.
Les choix d'chelles faits par le chercheur vont donc crer un contexte de rponse particulier pour le
sujet. Ce contexte, au-del des diffrents biais possibles rappels en introduction, va conduire le sujet
adopter des stratgies particulires dans ses rponses, qui seront diffrentes d'un sujet un autre. Ces
processus vont tre dynamiques et contextus, et vont prendre la forme, par exemple, de processus de
rsistance (Lemoine, 1990) ou d'autorgulation de soi (Vivien & Lemoine, 2002).
Dans le cas d'une chelle de Likert six chelons par exemple, six choix de rponses sont proposs au
sujet. Chacun de ses choix peut tre tiquet de la manire suivante : Jamais , Rarement ,
Quelquefois , Assez souvent , Habituellement et Toujours . Face ce type de questions,
le sujet peut opter pour diffrentes possibilits. Il peut choisir d'affirmer une position ou une opinion,
ses rponses seront alors du type Jamais ou Toujours . Il peut choisir de marquer une tendance,
ses rponses seront plutt Rarement ou Habituellement . Il peut choisir de ne pas se positionner,
ses rponses seront alors Quelquefois ou Assez souvent . Il peut aussi choisir des rponses
d'vitement en ne rpondant pas ou en rpondant entre les cases, et il peut ne pas comprendre la
question et rpondre alatoirement ou de faon moyenne ou conforme. Ces stratgies vont tre
complexes, et vont s'organiser diffremment suivant le type et la taille d'chelle auxquels les sujets
sont confronts, mais aussi suivant les sujets.
Conceptuellement
et
psychologiquement,
les
chelons
sont
donc
non
quivalents
et
multidimensionnels. Il est donc difficile pour le chercheur d'intgrer dans son analyse et ses
interprtations toutes les stratgies de rponses. Seulement, il est incorrect et inappropri de les traiter
sur un mme plan et de faon linaire, comme c'est le cas dans le traitement numrique par la
moyenne.
4.2.1.3.
Proposition mthodologique : de nouveaux indices numriques
Fort du double constat : (1) l'intrt majeur des chelles ordinales du type de Likert dans la
mesure des conduites et des opinions, et (2) les problmes poss par les traitements numriques
courants de la moyenne et la non prise en compte des stratgies de rponses des sujets, les auteurs ont
pour ambition de proposer d'autres indices numriques qui rpondent ces problmes. Ils poursuivent
une rflexion initie par les travaux de Lemoine (1998). Avant de prsenter ces indices et d'en
- 111 -
comprendre les qualits mtriques et psychologiques, il importe de comprendre la construction de ces

indices.
4.2.1.3.1.
Construction mthodologique des indices
Avant tout, trois critres mthodologiques doivent tre rappels. Le premier porte sur le
format numrique des indices. En effet, le traitement statistique et le format numrique des rsultats de
recherche restent souvent les plus intressants et pertinents pour analyser et interprter les
informations que le chercheur recueille. Les qualits mtriques du format numrique sont importantes.
C'est d'ailleurs ce qui fonde l'attrait pour les indices de la moyenne et de la variance. Il importe donc
que les indices proposs conservent ce format. Le deuxime critre porte sur la conservation du sens
psychologique des rponses faites par les sujets. Comme vu prcdemment, pour s'assurer une analyse
pertinente et valide des rsultats de recherche, il importe que les indices proposs portent et conservent
le sens psychologique des rponses et soient en lien avec les stratgies de rponses des sujets. C'est
d'ailleurs la finalit premire des indices statistiques en psychologie. Dans la conceptualisation de ces
indices, il faut donc anticiper leur utilisation et leur appropriation par le sujet. Il faut viter une
approche mcanique linaire et automatise de leur construction pour prfrer une approche
dynamique globale processuel et psychologique. Et, le troisime critre, consquent du prcdent,
porte sur la matrise du sens de la construction des indices. A chaque transformation des donnes
ordinales brutes, il importe de comprendre ce que signifient ces transformations avec leur sens, leurs
intrts et leurs limites pour l'analyse. Pour chaque indice, il est donc ncessaire de poser le cadre de
son utilisation et ses limites.
Par ailleurs, il est important, pour la construction thorique des indices, de rflchir au type d'chelle
que nous prfrons retenir. Il faut donc s'interroger sur la pertinence d'une chelle impaire (avec
chelon central) et sur le nombre total d'chelons retenir. A priori, l'utilisation d'une chelle six
chelons semble la plus pertinente. Il s'agit d'un type d'chelle courant lors de l'utilisation de
questionnaire. Excluant la situation de l'chelon centrale, et donc forant le sujet, ce choix facilite
nanmoins la dmonstration et l'argumentation dans la construction des indices. Par ailleurs, six
chelons correspondent un nombre cohrent pour assurer une validit et une fiabilit suffisante des
rsultats (Lozano, Cueto & Muniz, 2008). Ils permettent par la gamme de rponses possibles d'offrir
suffisamment de choix de rponses aux sujets.
Il faut se rappeler que sur une chelle ordinale, il n'apparait pas de distance entre les chelons. Et
mme si par facilit, les chelons sont tiquets 1 , 2 , 3 , 4 , 5 et 6 , ceux-ci ne
correspondent pas des donnes numriques ou des donnes d'intervalle. Ainsi, peuvent-ils tre
tiquets par des adjectifs ou des noms, tels que Jamais , Rarement , Quelquefois , Assez
- 112 -
souvent , Habituellement et Toujours , cela ne modifie pas le raisonnement et les indices

proposs.
Enfin, la construction des indices repose sur la distinction, avance prcdemment, de deux types de
rponses : les rponses informatives et les rponses incertaines ou difficilement interprtables. Nous
faisons l'hypothse que dans le premier groupe, les sujets ont apport une rponse ayant un sens
affirm quant la question pose : ils ont rpondu. Pour cette raison, nous qualifions ce groupe de
rponses informatives . Dans le second groupe, les sujets ont la possibilit d'utiliser des stratgies
nombreuses et diffrentes : rponse rellement centrale, rponse d'vitement, refus de rpondre... Il est
donc plus difficile de comprendre psychologiquement le sens de leur rponse. C'est pour cette raison,
que nous qualifions ce groupe de rponses difficilement interprtables . Tenir compte dans la
construction des indices de cette distinction permet de s'assurer un socle de connaissances
certaines quant aux informations traites dans les indices, et de respecter au mieux les sens
psychologiques des rponses formules et les stratgies mises en uvre.
Ainsi, sur une chelle six chelons, il est possible de distinguer les rponses informatives que sont
1 , 2 , 5 et 6 des rponses intermdiaires 3 , 4 et 0 (correspondant l'absence
de rponse). Parmi les rponses informatives, il est galement possible d'identifier le sens de
l'information apporte, les chelons 1 et 2 apportant une information inverse des chelons 5
et 6 . Au final, trois groupes de rponses peuvent tre construits (cf. figure 25) :
Rponses informatives
de tendance ngative
Rponses informatives
de tendance positive
3
Rponses difficilement
interprtables
Figure 25 Groupes dinformations construits sur une chelle ordinale six chelons.
Group of built informations on an ordinal scale in six levels.
les rponses informatives 1 et 2 apportant une tendance sur la thmatique tudie ;
les rponses difficilement interprtables et aux interprtations diverses 3 , 4 et 0 ,

significations varies mais pouvant se rsumer par l'ide de rponses vasives, vites ou
nulles ;
- 113 -
les rponses informatives 5 et 6 apportant une tendance inverse au premier groupe de

rponses.
La constitution et le contenu de ces groupes de rponses sont lis au type et la taille des chelles
choisies. Le chercheur, s'il choisit de ne pas travailler avec une chelle six chelons comme propos,
doit raliser de nouveau ce travail de catgorisation.
4.2.1.3.2.
Propositions dindices
La construction des indices, inspire des travaux de Lemoine (1998) est ralise en deux
temps et sur deux niveaux de traitement. Le premier niveau conduit la construction de trois indices :
A (le sens des rponses informatives), B (les rponses informatives) et D (les rponses non affirmes).
Ces indices sont des traitements intermdiaires ncessaires la construction des indices de second
niveau. Nanmoins, il porte une information psychologique qui peut tre utile certaines analyses.
L'indice B est un indice portant sur l'implication du sujet dans ses rponses. Il s'agit du nombre de
rponses informatives faites par le sujet. Dans la distinction des groupes de rponses propose, B
consiste comptabiliser le nombre de rponses informatives. Ainsi, peut-on faire l'hypothse que plus
le nombre de rponses informatives est important, plus le sujet s'est impliqu dans ses rponses et dans
l'exercice du questionnaire auquel il est soumis. Sur une chelle ordinale six chelons, B est gal au
nombre de rponses 1 , 2 , 5 et 6 . B est un indice numrique d'implication du sujet dans
ses rponses, o 0 B N, N tant le nombre de rponses possibles au questionnaire.
L'indice A est un indice portant sur le sens de l'implication du sujet dans ses rponses. Il s'agit
d'orienter le nombre de rponses informatives faites par le sujet. Dans la distinction des groupes de
rponses propose, A consiste diffrencier les deux groupes de rponses informatives. Cet indice
porte sur les mmes donnes que l'indice B, mais il ajoute au critre d'implication de celui-ci un sens
psychologique supplmentaire : l'orientation des rponses du sujets. Ainsi, peut-on faire l'hypothse
que plus l'indice tend vers N (ou -N) plus l'orientation des rponses implicantes du sujets est
significative. Sur une chelle ordinale six chelons, A est gal la soustraction du nombre de
rponses 1 , 2 par le nombre de rponses 5 et 6 . A est un indice numrique d'implication
du sujet dans ses rponses, o -N A N, N tant le nombre de rponses possibles au questionnaire.
L'indice D est un indice portant sur la neutralisation du sujet dans ses rponses. Il s'agit du nombre de
rponses complexes faites par le sujet. Dans la distinction des groupes de rponses proposes, D
consiste ainsi comptabiliser le nombre de rponses d'vitement, de non rponses, de rponses
centrales... C'est pour cette raison qu'il s'agit d'un indice de neutralisation des rponses. L'indice D est
l'indice complmentaire de l'indice B : D + B = N. Ainsi, fait-on l'hypothse que plus le nombre de
- 114 -
rponses complexes est important, plus le sujet s'est drob dans ses rponses et dans l'exercice du
questionnaire propos. Ces rponses neutralisent toute information psychologique utile sur le rapport
du sujet et de la notion tudie. Sur une chelle ordinale six chelons, D est gal au nombre de
rponses 3 , 4 et 0 . D est un indice numrique de neutralisation du sujet dans ses rponses,
o 0 D N, N tant le nombre de rponses possibles au questionnaire.
Le second niveau de construction des indices produit quatre nouveaux indices : I, indice d'implication,
E, indice d'vitement, T, indice de tendance, et C, indice de cohrence. Ces indices sont les rsultats de
traitement secondaire ralis sur la base des indices de premier niveau : A, B et D. Ils constituent les
indices les plus consistants et intressants pour les travaux d'analyse des donnes ordinales en
psychologie, notamment les indices T et C. Note : seuls les indices T et C sont ici dveloppes. Les
indices I et E peuvent tre connus la lecture de la publication, Clty & Lemoine (soumis).
4.2.1.3.3.
Indice de second niveau T : L'indice de tendance
L'indice T peut se dfinir comme la position adopte par le sujet en terme d'avis, de conduites
ou d'opinions sur le concept tudi et mesur par les items/questions considrs. Bas sur l'indice A,
l'indice T, de par son format numrique compris entre (-1) et (1), permet de l'utiliser dans des
comparaisons inter-groupes, inter-sujets ou inter-items. Cet indice est essentiel, car il est l'indice qui
porte l'information psychologique du sujet sur ses rponses, et qui permet la formulation d'hypothse
quant aux positions prises par le sujet. L'information que porte l'indice T, et qui est souvent recherche
dans nos tudes, correspond dans l'approche classique l'information porte par la moyenne. C'est
donc T qui fera gnralement l'objet de traitements statistiques plus ou moins importants, dans le but
de valider ou confirmer les hypothses de recherche.
Sur une chelle ordinale six chelons :

Soit A = (Nombre de rponses 5 et 6 ) - (Nombre de rponses 1 et 2 )
Soit N = Nombre de rponses possibles au questionnaire
T = A / N = (Nombre de rponses 5 et 6 ) - (Nombre de rponses 1 et 2 )
Nombre de rponses possibles
o T est un indice numrique compris entre (-1) et (+1), centr sur 0.
Pour faciliter la lecture, il est possible de le multiplier par 100.
- 115 -
Pour illustrer cet indice, prenons un exemple, soit neuf sujets ayant rpondu six questions/items. Ces
six questions sont proposes aux sujets sous la forme d'chelles de Likert six chelons et portent sur
une mme dimension. Pour comparer ces neuf sujets, le chercheur a besoin de synthtiser l'information
contenue dans les six questions. Il peut soit raliser la moyenne par sujet sur les six questions, soit
calculer la tendance T par sujet sur ces six questions (cf. tableau 4).
Questions / Items
Sujets
Mthode Classique
Mthode propose
Moyenne
cart-type
5,50
0,548
1,00
4,67
0,996
0,50
4,17
1,311
0,33
4,60
1,286
0,50
3,83
0,982
0,17
3,67
1,751
0,17
4,00
1,586
0,33
4,17
1,832
0,17
5,00
2,065
0,67
Gnrale
4,31
0,43
Tableau 4 Calcul de la moyenne et de la tendance (exemple).

Calculation of the average and the tendency (example)..
Ainsi, dans l'exemple, le sujet 1 (T = +1), qui est une limite du continuum, a une position quant la
dimension mesure qui peut tre considre comme positivement forte. Pour le sujet 2, sa position (T
= +0,50) peut tre considre comme plus relative. Pour les sujets 5, 6 et 8, il est difficile d'apporter
une interprtation claire de leurs rsultats, leur tendance tant proche de 0 (T = +0,17).
Le traitement par la moyenne aurait conduit, dans l'exemple, l'hypothse que les sujets 5, 6 et 8
adoptent une position qualifiable de souvent sur l'chelle ordinale, ce qui correspond l'chelon
4 . Or, cette interprtation est difficile vrifier la lecture des scores des sujets, notamment pour
le sujet 8, dont les rponses sont trs disperses. Avec cet indice T, l'exercice pour le chercheur ne
consiste plus en une relecture de l'indice des sujets sur l'chelle ordinale utilise l'aller-retour
mthodologique prsent prcdemment. Le chercheur doit lire l'indice T sur un continuum compris
entre -1 et 1, centr sur 0. La tendance des sujets 5, 6 et 8 est proche de 0. il est difficile de l'orienter
sur la dimension mesure.
- 116 -
En comparant les tendances T aux moyennes obtenues, nous observons que notre indice conserve
globalement l'organisation des sujets. Cependant, une distorsion de l'information reste prsente. Dans
l'exemple propos, la tendance T du sujet 1 plafonne (+1) alors que les rponses qu'il formule ne sont
pas toutes des positions fortes. Le sujet propose trois rponses 6 et trois rponses 5 . Dans ce
cas, la moyenne semble donc plus sensible que la tendance.
Mais, la tendance, comme la moyenne, conduit confondre certains sujets. Les sujets 3 et 8 ont tous
deux une moyenne de (+4,17) et les sujets 5, 6 et 8 ont une mme tendance T de (+0,17), alors mme
que leurs rponses sont diffrentes. (cf. tableau 1).
Dans le cas de la moyenne, le calcul de l'cart-type permet d'apporter une prcision utile pour affiner
l'information, distinguer les sujets et comprendre leurs rponses. Dans l'exemple propos, le sujet 3 a
un cart-type de (+1,311) et le sujet 8 un cart-type de (+1,832). Les rponses du sujet 8 sont donc
plus disperses que celles du sujet 3. Nanmoins, mme si a priori l'cart-type permet d'apporter une
prcision utile l'analyse des rsultats, les problmes voqus prcdemment pour la moyenne
persistent : Qu'est statistiquement un cart-type sur une chelle ordinale ? Que signifie-t-il ? Que vautil pour un nombre de six donnes ? Que reprsente-t-il en terme psychologique ? Cette mesure
numrique de la variance, qui semble donc nous aider, ne rsout pas les problmatiques
statistiquement et psychologiques poses prcdemment.
Donc, la tendance T est un indice intressant qui rpond aux problmes de rigueur statistique et de
retranscription de l'information psychologique contenue dans les rponses ordinales. Nanmoins, les
confusions existant pour certains sujets, comme pour les sujets 5, 6 et 8 dans l'exemple, dmontrent la
ncessit d'un autre indice qui puisse prciser l'information contenue dans la tendance T, l'image de
l'cart-type pour la moyenne.
4.2.1.3.4.
Indice de second niveau C : L'indice de cohrence
Pour prciser l'information apporte par la tendance T, nous proposons la construction d'un
dernier indice : la cohrence C. Cet indice peut se dfinir comme la cohrence des rponses
informatives et/ou de la position adopte par le sujet en termes d'avis, de conduites ou d'opinions sur le
concept considr. La cohrence est un indice contrle qui permet au chercheur de prciser
l'information conserve et retranscrite par l'indice T, et de vrifier la pertinence des analyses et des
interprtations proposes.
- 117 -
Sur une chelle ordinale six chelons :

Soit A = (Nombre de rponses 5 et 6 ) - (Nombre de rponses 1 et 2 )
Soit B = (Nombre de rponses informatives 1 , 2 , 5 et 6 )
C = |A / B| = | (Nombre de rponses 5 et 6 ) - (Nombre de rponses 1 et 2 ) |
(Nombre de rponses informatives 1 , 2 , 5 et 6 )
o C est un indice numrique compris entre (0) et (+1).
Pour faciliter la lecture, il est possible de le multiplier par 100.
Dans l'exemple prcdent, il y a confusion des sujets 5 et 8 qui ont tout deux une tendance de (+0,17).
La lecture des scores des sujets indique qu'ils ont apport des rponses trs diffrentes, et ont suivi des
processus et des stratgies psychologiques diffrents. Le sujet 5 a donn des rponses complexes
difficilement interprtables qui peuvent correspondre de l'hsitation, de l'incomprhension ou de
l'absence d'opinion. Il ne s'est positionn qu'une seule fois, la question D. Le sujet 8 a rpondu
avec opinion et fermet, apportant des positions fortes sur cinq des six questions poses. Ses rponses
sont nanmoins ambigus et contradictoires. Ses rponses aux questions D et E sont inverses aux
rponses qu'il a donn aux questions A, B et C.
Dans ces cas, le calcul de la cohrence des sujets retranscrit cette diffrence (cf. tableau 5). Le sujet 5
obtient une cohrence C de (+1), plus lev que celle du sujet 8 qui a une cohrence de (+0,20). Le
sujet 5 adopte donc une cohrence plus importante dans ses rponses, mme s'il n'a pas de positions
fortes qui permettent de le positionner sur la dimension considre. A l'inverse, le sujet 8 manque de
cohrence dans ses rponses. Il adopte des positions plus marques quant la dimension, mais
ambiges et divergentes. La lecture de C nous permet donc d'mettre des hypothses psychologiques
sur les stratgies de rponses des sujets, en s'appuyant sur un indice numrique valide et cohrent.
- 118 -
Nouveaux indices proposs

Sujets
De premier niveau
De second niveau
1,00
1,00
0,50
1,00
0,33
0,50
0,50
1,00
0,17
1,00
0,17
0,33
0,33
0,50
0,17
0,20
0,67
0,67
0,43
0,69
Gnrale
Tableau 5 Calcul de la cohrence (exemple).

Calculation of the coherence (example).
4.2.1.3.5.
Qualits mtriques des indices
Suivant les exigences poses en amont de la construction des indices, les indices T et C sont
donc des indices de format numrique. Les trois premiers sont compris entre -1 et 1, et centr sur 0. Le
dernier est compris entre 0 et 1. Ils appartiennent donc un continuum numrique born, et peuvent
prendre pour valeur tout nombre compris entre ces bornes.
De ce fait, il est possible pour chaque sujet (ou chaque item) de dfinir une valeur prcise de sa
tendance T, et/ou de sa cohrence C. Dans l'exemple propos (cf. tableau 4), dans l'hypothse o les
six items renvoient une mme dimension, il est possible de connatre la tendance de chaque sujet sur
cette dite dimension, et d'en calculer, par exemple, la moyenne des tendances comme indicateur
groupal. Les tendances individuelles, tant numrique, peuvent lgitimement faire l'objet de
traitements statistiques cohrents. Ainsi, il est possible de calculer la tendance moyenne du groupe des
neufs sujets ou la variance de ces tendances au sein de ce groupe.
En imaginant avoir d'autres groupes de sujets et/ou d'autres items, il est alors possible de comparer le
groupe des neufs sujets avec un autre groupe. Nous obtenons ainsi une comparaison de moyenne de
tendances. Ds lors, il est possible d'appliquer tous traitements statistiques descriptifs ou infrentiels
ces donnes (moyenne de tendances ), dans la mesure o les conditions statistiques classiques sont
- 119 -
runis (effectif, homoscdasticit, normalit ). Dans ce cas, les indices sont utiliss comme des
traitements intermdiaires qui permettent lgitimement le passage de l'ordinal au numrique.
Parmi les qualits des indices proposs, figure galement leur indpendance vis--vis des groupes
d'items ou des sujets traits. Autrement dit, ces indices, dans la mesure o les hypothses de recherche
le requirent, permettent des croisements items/sujets, groupes/sous-groupes et autres. Ainsi, il est
possible de calculer ces indices proposs sur des groupes de donnes identifis et choisis.
Dans l'exemple propos (cf. tableau 4), imaginons que les items A, B et C correspondent une
dimension D1 et les items D, E et F une autre D2, et que les sujets 1 6 constituent un sous-groupe
G1 et les sujets 7, 8 et 9 un autre sous-groupe G2. Il est possible pour les quatre groupes sujets/items
constitus de calculer leur tendance et leur cohrence (cf. tableau 6).
D1 : Items A, B et C
D2 : Items D, E et F
Gnrale
G1 : Sujets 1 6
0,50
0,78
0,39
0,78
0,44
0,80
G2 : Sujets 7 9
1,00
1,00
-0,22
0,33
0,39
0,47
Gnrale
0,67
0,90
0,18
0,33
0,43
0,69
Tableau 6 Calcul de T et de C pour les quatre sous-groupes (exemple).

Calculation of T and C for four subgroups (example).
Ainsi, on observe que la cohrence gnrale sur D2 (C = 0,33) est plus faible que celle sur D1 (C =
0,90). La mesure et l'analyse de D2 est donc mener avec prudence. Elle mrite d'tre rinterroger. A
l'inverse, la mesure par les items D, E et F est plus cohrente, sa validit est plus importante. De
mme, dans la comparaison intergroupes de sujets, on note que la diffrence des cohrences est moins
significative (CG1 = 0,80 et CG2 = 0,47). Les rponses des sujets sont donc globalement plus
consistantes. Les sujets apportent les mmes types de rponse que les autres au sens de l'autre groupe.
Seulement, en croisant les groupes de sujets aux groupes d'items, on observe que le premier groupe de
sujet conserve toujours une mme cohrence alors que le second groupe perd de sa cohrence, sur D2.
L galement, cette perte de cohrence mrite d'tre rinterroger par le chercheur pour tre comprise.
En ce qui concerne les tendances de ces sous-groupes, il est remarquable que les tendances gnrales
des deux groupes de sujets sont peu diffrentes (TG1 = 0,44 et TG2 = 0,39), et qu' l'inverse les
tendances gnrales des deux groupes d'items le sont davantage (TD1 = 0,67 et TD2 = 0,18).
En conclusion, dans l'exemple propos, il est possible d'affirmer que :
-
Le groupe de sujet G1, qui s'exprime avec une cohrence gnrale forte, a des tendances sur les
- 120 -
deux notions mesures modres. Alors que le groupe de sujets G2, qui a une cohrence plus
faible, n'a une tendance significative que sur la dimension D1.
-
La dimension D2, qui a une cohrence gnrale faible et une tendance gnrale faible. Ce groupe
d'items et la notion mesure doivent donc tre analyss avec prudence par le chercheur. Les items
peuvent tre par exemple reconstruits.
Le couple d'indices (T;C) permet donc d'analyser, en s'appuyant sur des calculs simples, les rponses
des sujets et d'en interprter les processus mis en uvre. Ces qualits psychomtriques, au sens de
mesures psychologiques, sont donc trs intressantes et utiles pour le chercheur qui souhaite davantage
qu'une interprtation statistique et linaire de ses donnes ordinales.
Le calcul de la cohrence permet galement d'affiner la lecture et la comprhension des scores et des
rsultats des sujets. Il permet ainsi la construction de groupes exprimentaux ou de rfrence de
population. Dans ces groupes, la variabilit interne est contrle non plus par des effets statistiques
comme classiquement, mais par la nature des informations et leur cohrence.
Ainsi, en se fixant pour critre C 0,33 (1/3 des rponses informations sont inverses aux 2/3 restant),
il est possible d'isoler les sujets aux rsultats cohrents des sujets plus ambigus. Le chercheur peut
ainsi isoler ces derniers pour travailler sur une population plus reprsentative des notions qu'il tudie.
Les sujets isols pourront faire l'objet, dans un second temps, d'une autre analyse pour affiner la
comprhension psychologique des phnomnes observs.
Ds lors, sur la population retenue, le chercheur peut construire, en toute pertinence, des groupes de
sujets constitus sur l'axe numrique de leur tendance :
[T 0,67 ] correspondant aux sujet ayant une tendance positive forte ;
[ 0,33 T > 0,67 ] correspondant aux sujets de tendance positive relativement forte ;
[ -0,33 T > 0,33 ] correspondant aux sujets ayant une tendance faible ou absente ;
[ -0,67 T > -0,33 ] correspondant aux sujets de tendance ngative relativement forte ;
[ T < -0,67 ] correspondant aux sujets de tendance ngative forte ;
Dans l'exemple propos, et sur la base d'un critre d'exclusion C 0,33, les sujets 6 (C = 0,33) et 8 (C
= 0,20) sont isols. Les autres sujets peuvent alors tre conservs pour poursuivre l'analyse, et des
groupes de sujets peuvent tre construits et prendre la forme suivante :
Appartenant [T 0,67 ], les sujets 1 et 9 correspondent aux sujets ayant une tendance forte ;
Appartenant [ 0,33 T > 0,67 ], les sujets 2, 3, 4 et 7 correspondent aux sujets ayant une
tendance positive relativement forte ;
Appartenant [ -0,33 T > 0,33 ], le sujet 5 correspondent aux sujets non positionns et/ou
dont la tendance n'est pas marque ;
- 121 -
Les autres sujets 6 et 8 sont isols pour manque de cohrence (C 0,33).
En retenant par exemple, les sujets du premier groupe, le chercheur a ainsi slectionn des sujets ayant
une tendance forte sur le thme abord, et qui prsente une cohrence suffisante sur leurs rponses.
Ces sujets peuvent tre considrs comme typologiques d'une population sur la dimension mesure.
Mais, il peut galement retenir les sujets du troisime groupe. Ceux-ci auront encore une cohrence
forte dans leur rponse, mais avec une position ou une tendance non marque sur le thme abord. Ils
sont des sans opinions cohrents, et ne portant sans doute rellement aucune opinion sur le thme.
4.2.2.
Le traitement qualitatif retenu : une lecture croise des analyses et des traitements
qualitatifs et quantitatifs
De par la triangulation des sources et des mesures propose, un nombre trs important de
donnes est recueilli. Les donnes quantitatives, qui sont uniquement issues des donnes ordinales du
questionnaire utilis, font l'objet d'un traitement spcifique et complexe. Ce sont ces donnes qui,
rappelons-le, constituent les mesures de premier plan, puisque mettant directement l'preuve les
hypothses de recherche formule.
Les donnes qualitatives, quant elles, sont tout aussi nombreuses, mais sont galement issues de
sources diffrentes (observateur, manageur et membres d'quipes) et de mesures diffrentes
(observation, prises de notes d'entretien, et question ouvertes des questionnaires). Ces donnes sont
donc issues de processus psychologiques complexes et divers (Lemoine, 1997). Il n'est donc pas, a
priori, admissible de les traiter sur un mme niveau et avec une mme mthode (analyse de contenu,
analyse du discours). Sinon, il nous faudrait formuler des hypothses sur les processus
psychologiques en jeu, l'image des donnes du questionnaire, ce qui semble complexe.
Aucun traitement spcifique nest donc retenu, le sens des rponses est apprci qualitativement par le
chercheur. Cela peut constituer une critique lgitime, en comparaison du traitement prcis, men sur
les donnes quantitatives. Nanmoins, ces atouts de fidlit et de validit du quantitatif peuvent
galement tre relativiss. Ainsi, il est vrai quen analysant et comparant lensemble des processus
mthodologiques des traitements qualitatifs et quantitatifs, il apparait acquis que, dans le cas qualitatif,
les donnes sont soumises la subjectivit du chercheur qui les analyse. Ce qui nest pas le cas (ou
moins) avec le traitement quantitatif. Les risques de linterprtationnisme sont donc bien prsents.
Mais, en remontant encore le cours du processus, il est galement acceptable, ou remarquable, que, par
le traitement quantitatif, la subjectivit et linterprtation sont, en fait, ddies et relgues au sujet
questionn. Autrement dit, en interrogeant le sujet par QCM et par la mesure quantitative, le chercheur
- 122 -
lui dlgue le soin de traiter la complexit tudi et de la lui rendre intelligible. Le sujet, comme le
chercheur, sont donc, suivant le traitement choisi, confront la mme difficult : simplifier la
complexit. Exemple : Entretenez-vous de bonnes relations avec vos collgues ? Tout
fait Pas du tout (cas du sujet qui doit rpondre une question sur une chelle de Likert),
Nous nous apprcions et respectons, tous signifie-t-il que les relations sont bonnes (cas du
chercheur doit analyser un discours). De ce fait, l o, dans le qualitatif, seul le chercheur accomplit le
difficile travail de lanalyse, dans le quantitatif, plusieurs sujets accomplissent ce mme travail. A la
subjectivit du chercheur correspond donc la multiplicit de celles des sujets. Et, lorsquest pose et
accepte lhypothse que chacun a sa critique, ses normes et ses repres, il impossible de ne plus
relativiser et juger subjectives les donnes quantitatives. Cette critique, gnralement porte par les
pros qualitatifs, nest pas avance pour prendre partie et faire des choix mthodologiques entre le
qualitatif et le quantitatif (cf. chapitre 2). Mais, elle permet de repositionner le rapport entre ces deux
approches.
De plus, rappelons que ces donnes nombreuses n'apparaissent, dans la dmarche et les recherches
ralises, qu' un second plan. Les hypothses gnrales de recherche et leur vrification
exprimentale ne reposent pas directement et uniquement sur ces donnes. Elles constituent davantage
le moyen de contextualiser les systmes tudis et de conserver une perspective globale des systmes
ncessaire leur tude.
En ce qui concerne le traitement des donnes qualitatives, nos proposons une lecture croise de ces
donnes aux rsultats quantitatifs. Mthodologiquement, ceci se traduit en deux temps dans le
traitement des donnes recueillies :
1/ Traitement numrique et statistique des donnes quantitatives du questionnaire, pour valider ou
invalider les hypothses de recherche poses.
2/ Pondration interprtatif et psychologique des rsultats obtenus par la lecture des donnes
qualitatives recueillies, pour contextualiser les systmes quipes tudis et pour formuler de
nouvelles hypothses originales (principe abductif).
Procdant ainsi, nous respectons le cadre pistmologique et paradigmatique pos, nous rpondons
aux besoins thoriques et mthodologiques de validation des hypothses, et nous obtenons un nombre
suffisant des rsultats cohrents et pertinents psychologiquement pour raliser une modlisation utile
et tlologique.
- 123 -
Encadr 4 : Point mthodologique

tant donn la complexit du sujet, et les difficults identifies dans la mesure des systmes
complexes, comme les quipes, il est ncessaire d'utiliser la triangulation des mesures et des sources.
De nombreuses donnes de format diffrent sont ainsi recueillies.
Pour conserver au mieux l'information quantitative recueillie ordinalement dans le questionnaire, et

relative la reprsentation de chaque membre d'quipe, les indices de tendance T et de cohrence
C sont donc utiliss dans les recherches prsentes aux chapitres 6 et 7. Chaque sujet, membre de
l'quipe, obtient alors un couple d'indices (T ; C) par dimension sur l'espace onze dimensions
construits thoriquement (cf. tableau 7).
Reprsentations du systme
Couple dindices
Xi (Ti ; Ci)
Cadre
Organisationnel
Efficacit systme
Tach Mode de
e Travail en Qualit de vie
quipe
Groupale
Pratiques de
Management
RH
DL
DL
Tendance T
Cohrence C
Rendement
Tableau 7 Synthse des dimensions des indices suivant les modlisations.

Synthesis of the indications following modellings.
Par ailleurs, le traitement de l'efficacit estime est similaire. Chaque sujet, membre de l'quipe,
obtient ainsi un couple d'indices (T ; C) par dimension sur l'espace deux dimensions construits. A
noter que l'indice de cohrence C est un indice de contrle et de vrification des rsultats. La
valeur indiquant la reprsentation du sujet membre d'quipe, ou l'efficacit estime, est porte par
l'indice de tendance T . C'est cet indice qui sert la vrification exprimentale et statistique des
hypothses poses.
En ce qui concerne l'information qualitative recueillie, et tant donn qu'elle est secondaire, servant
contextualiser les recherches, aucun traitement complexe ne lui est soumise. Ces donnes sont en fait
analyses, dans un second temps, aprs le traitement des donnes quantitatives.
- 124 -
DEUXIEME PARTIE
Exprimentations, Protocoles et Recherches
Ce nest pas ce que vous ne savez pas

qui vous pose des problmes, mais
cest ce que vous savez avec certitude
et qui nest pas vrai.
Marc Twain.
En vertu des qualits mergentes (des

systmes), le tout est plus que la
somme des parties. Ici, nous avons
lenvers de ce principe. Des proprits
individuelles sont inhibes ou
rprimes, disparaissent sous leffet
des contraintes organisationnelles du
tout. Ce qui vent dire que le tout, de
plus, peut aussi tre moins que la
somme des parties.
Robin Fortin.
- 125 -
La science a besoin de temps en

temps, pour rgler son propre
accroissement organique, dun travail
de re-constitution.
J. Ortega y Gasset.
CHAPITRE 5
Recherche 1 : Exploration et Comparaison de deux quipes
5.
Rappelons que cette recherche (Clty & Lemoine, 2008b) a initi la rflexion porte au
chapitre 3 (cf. introduction). Elle est donc prsente comme une introduction aux rflexions menes
sur la reprsentation des membres quant leur systme quipe . Elle est exploratoire. Son objectif
est, sur la base d'une mesure qualitative ralise sur deux quipes, de dgager la problmatique
gnrale des recherches 2 et 3, et de donner une rsonance exprimentale complmentaire la
rflexion thorique et pistmologique des chapitres 1, 2 et 3.
5.1
PROBLEMATIQUE
La rflexion thorique, largement avance au chapitre 1, contribue la formulation de la
problmatique et des hypothses de cette recherche. Mais, ces rfrences thoriques demandent tre
prcises pour expliquer celles-ci. Ainsi, avant d'envisager la problmatique, il est important de faire
le point sur les connaissances dtailles des chapitres 1 et 2, et d'analyser les critiques qui les orientent.
- 126 -
5.1.1.
Cadre thorique
En ce qui concerne les modles et les thories tablis sur le concept de travail en quipe, il faut
rappeler plusieurs points. Tout dabord, il apparait que l'tude des quipes de travail ncessite une
approche systmique et cyberntique. Celle-ci conduit l'utilisation de trois niveaux d'analyse :
organisationnel, groupal (quipe) et individuel. Comme rappel au chapitre 2, s'pargner de l'analyse
d'un des niveaux pourrait amener des erreurs mthodologiques et des conclusions thoriques
partielles. Par ailleurs, au niveau du systme quipe , des interdpendances externes et internes,
nombreuses et importantes, produisent un ensemble de processus complexes, qui vont dterminer la
structure et de la dynamique de l'quipe, dans des perspectives allonomiques ou autonomiques du
systme. L'analyse d'un systme ncessite donc une approche globaliste (Le Moigne, 1990).
De ce fait, pour intgrer tout le systme, l'tude des quipes et de leur dynamique ncessite un travail
de recherche sur le terrain, auprs d'quipe relle et en exercice. Ce critre permet de produire des
conclusions orientes et finalises, en termes tlologiques. L'intrt pour la notion d'efficacit trouve
ainsi une explication tant thorique qu'pistmologique.
Enfin, les connaissances apportes sur le fonctionnement des quipes de travail sont nombreuses et
s'appuient sur des concepts plus ou moins majeurs : l'interdpendance (Sundstron, 1990), la cohsion
groupale (Villeneuve et Letarte, 1995), l'efficacit d'quipe, l'quilibre homognit/htrognit des
membres (Savoie & Beaudin, 1995)... Ces concepts illustrent la dynamique et les processus du
systme quipe . Tous ne peuvent tre intgrs l'tude du systme. Il importe davantage de
slectionner les concepts les plus pertinents pour clairer la problmatique de recherche pose et
mieux comprendre le systme quipe .
Dans ce champ thorique et conceptuel, l'axe de rflexion de cette premire recherche est orient vers
les processus internes de l'quipe. Dans la littrature scientifique, ceux-ci sont dj tudis et
conceptualiss en nombre (Rousseau & co, 2006) (cf. chapitre 1). Seulement, cette premire recherche
se voulant exploratoire, il est important de rester un niveau d'analyse suffisamment large pour
couvrir tout le champ des processus et de la dynamique interne, sans recourir pour chaque processus
une modlisation complexe, comme propos dans la problmatique gnrale du chapitre 3. Dans ces
conditions, concevoir une conception claire et synthtique des processus internes n'est pas ais.
Nanmoins, les modles des comptences d'quipe ou des comptences collectives (Cannon-Bowers &
al, 1995) peuvent rpondre en partie ce besoin. Le rpertoire des comptences, qu'ils proposent, peut
permettre de couvrir le champ des processus internes, sans les conceptualiser un un. Leur modle
consiste en fait en une revue, de ce quils nomment comptences collectives , et qui peuvent
prendre diffrentes formes et expressions : comptences relationnelles, entraide, cohsion, conflit,
coopration... Ce modle est intressant, car il couvre plus largement le champ des processus
- 127 -
psychosociaux possibles, que la littrature classique (cf. figure 11). Celle-ci peut, en effet, paratre
emprunte dune idologie positiviste , excluant des processus entropiques perus ngativement (cf.
chapitre 2). Wittorski (1994) estime que ces comptences peuvent tre envisages comme des
passerelles entre les niveaux. Il conoit la comptence collective comme renvoyant une intercomptence dans la mesure o elle se situe l'intersection des caractristiques de l'individu, du
groupe, et de l'organisation . Il est donc possible de dfinir les comptences d'quipes comme les
capacits intgratives du groupe rpondre aux exigences externes (de l'organisation), et internes (des
membres de l'quipe), en vue de raliser la tche ; ces capacits prenant des formes varies dans les
ralisations de l'quipe (Clty & Lemoine, 2008b). Afin d'explorer le systme quipe et d'en
comprendre les dterminants psychosociaux internes, le modle des comptences collectives se
rvlent donc un outil intressant, pour cerner et couvrir un champ large des processus groupaux
internes.
5.1.2.
Problmatique
Avant de poser la problmatique et d'tudier les processus internes de l'quipe, il est important
de construire un modle d'analyse qui puisse (1) intgrer les diffrents apports thoriques, (2) guider la
rflexion thorique et l'orientation de la problmatique, (3) et aider l'oprationalisation des
hypothses de recherche. Le modle propos (cf. figure 26, correspondant la figure 15 du chapitre 2)
tente de rintgrer l'ensemble des informations et des rflexions menes prcdemment et aux
chapitres 1 et 2.
Objectifs &
Tches
Environnement
Activits &
Rsultats
Processus
groupaux
(cohsion )
Dynamique
dquipe
Figure 26 Systme quipe : Liens entre lenvironnement et la dynamique interne, conduisant aux processus
internes (cohsion) et aux rsultats (efficacit, sanctions).
System team: links between environment and internal dynamic, leading to internal processes (cohesion) and
results (efficacy, sanctions).
- 128 -
Dans cette modlisation, il faut comprendre que le systme quipe est :

-
d'une part sous l'influence de son environnement, qui, tenant compte des activits (rsultats et
efficacit) de l'quipe, va produire des vnements extrieurs et structurels dterminants
(objectifs, feedback, sanctions...) ;
et d'autre part sous l'influence de sa propre dynamique et de ses processus homostasiques et

entropiques, qui vont se traduire par des comportements collectifs et individuels, comme la
cohsion, la croyance partage en l'efficacit, l'entraide, soit les comptences d'quipes du
rpertoire. Ces dernires vont galement dpendre pour partie des vnements extrieurs et
structurels, et produire les activits de l'quipe.
Donc, la vue des corpus thoriques prsents au chapitre 1, du modle d'analyse propos
prcdemment, et suivant les rflexions menes au chapitre 3, il devient possible de formuler la
problmatique gnrale, qui mne ce premier travail de recherche :
"Dans quelle mesure les dimensions groupales lies la structure et la dynamique interne de l'quipe,
traduites par les comptences collectives et construites par les interdpendances externes et internes,
influencent et pondrent le processus d'efficacit et de rsultats des quipes (les activits) ?"
Ds lors, pour y rpondre, il convient de dterminer les dimensions du systme qui permettront de
construire des observables utiles et heuristiques. Pour cela, il est ncessaire de dfinir et de dissocier
clairement les dimensions et les facteurs qui pourraient tre associes ces dterminants externes, de
ceux qui constituent la structure et la dynamique interne de l'quipe.
Parmi les facteurs structurants et environnementaux, il est possible de considrer, entre autres, (1) le
cadre organisationnel, avec ses valeurs, ses objectifs, ses rgles de fonctionnement, ses ressources
disponibles, les sanctions collectives qu'il peut poser, et (2) les exigences et les besoins effectifs des
tches raliser. Ces deux lments sont des lments dterminants et constitutifs des quipes. Ils sont
conceptuellement associs la dfinition mme des quipes (Sundstrom, 1990) (cf. chapitre 1). Dans
la recherche ici propose, ces facteurs constituent des lments dcrire et contrler, pour pouvoir se
focaliser sur le niveau groupal de lquipe et son efficacit.
En ce qui concerne le niveau structurel individuel du systme quipe , qui va galement tre pour
partie conditionn par les dcisions environnementales, il est possible de relever (1) le statut des
membres de l'quipe dans l'organisation, (2) l'exprience des membres de l'quipe pour les tches
raliser, et (3) la complmentarit, en termes de comptences individuelles, entre les membres en
fonction des tches accomplir.
- 129 -
Enfin, en ce qui concerne le niveau groupal et la dynamique interne de l'quipe (objet central de cette
recherche), il est ncessaire d'identifier des comptences d'quipe (Canon- Bowers & al, 1995) qui
peuvent la traduire. Ainsi, il est possible de considrer les dimensions suivantes :
-
l'organisation effective de l'quipe dans la ralisation des tches (les tapes suivies) ;
le degr de possibilit de chacun de s'exprimer, et de faire part de ses ides ;
les types d'interactions et de communication entre les membres ;
la rpartition des tches et des rles de chacun ;
la rsolution des diffrents et la possibilit de compromis.
le type de pouvoir dcisionnel mis en uvre dans l'quipe ;
Ces choix de dimensions ou de facteurs, permettant de mesurer la dynamique, la structure et

l'environnement de l'quipe, peuvent sans doute tre jugs partiels et/ou partis pris. Mais ils sont
lgitimes et justifis par l'approche constructiviste adopte, puisque, de notre point de vue
dobservateur, ils semblent apporter l'information suffisante pour comprendre le systme quipe et
pour construire une modlisation utile et heuristique.
Il faut galement rappeler que l'analyse des systmes quipe doit se raliser deux niveaux (cf.
chapitre 2) : (1) La mise en relation des variables constituant le cur de la problmatique. A savoir,
pour cette premire recherche, la mise en relation des comptences collectives, traduisant les
processus internes et structurels groupaux, et l'activit (rsultats et efficacit) de l'quipe. (2) La
contextualisation des donnes prcdentes, par l'analyse croise avec les lments contextuels et
organisationnels de l'quipe.
5.1.3.
Variables
Parmi les nombreuses variables, qui peuvent illustrer les dimensions structurelles et
dynamiques releves et choisies, sont retenues des variables qui peuvent tre facilement identifiables
et mesurables sur chacun. Ce sont dans tous les cas des variables invoques.
Le premier groupe de variables, qui constitue le groupe d'indicateurs traduisant les facteurs et lments
structurels individuels et groupales, compte :
le statut du membre au sein de l'quipe : St (variable catgorielle) et son niveau de diplme obtenu
: D (variable catgorielle), ce qui permet de dterminer la hirarchie ventuellement existante au
sein de lquipe ;
l'exprience de chaque membre : Exp (variable numrique). Cette variable tant relative complexe
et vaste, elle est affine et divise en 5 dimensions : le nombre d'expriences avec l'organisation
- 130 -
parente, Exp1, le nombre d'expriences dans la mme thmatique de sjour considr, Exp2, le
nombre d'expriences avec ce mme statut, Exp3, le nombre d'expriences avec des enfants du
mme ge, Exp4, et le nombre d'expriences avec l'quipe actuelle, Exp5 ;
Les comptences individuelles de chaque membre : C (variable catgorielle) ce qui permet

d'estimer la complmentarit de chacun des membres au regard de la tche : Cp ;
Ces variables invoques permettent de dterminer, en partie, la typologie des quipes en termes de
structure du groupe. Le sexe de l'individu membre : S (variable catgorielle) et son ge : Ag (variable
numrique) sont galement retenus. Toutes ces variables sont lies et non orthogonales. Ainsi, un
membre diplm ou expriment a une forte probabilit dtre plus g.
Le second groupe de variables, exprimant la dynamique interne, appartient au champ des comptences
d'quipe de travail effectivement mises en uvre dans la ralisation de la tche. Dans le cadre
thorique, les comptences d'quipe peuvent prendre diffrentes formes (adaptabilit, coopration,
mode de dcision, relations interpersonnelles ) divers degrs. Les variables retenues reprennent les
dimensions choisies prcdemment : l'organisation dans la ralisation de la tche ; le degr de
possibilit de chacun de s'exprimer ; les types d'interactions entre les membres ; la rpartition des
tches ; les compromis ; le leadership informel . Ces dimensions des comptences d'quipe sont
mesures de faon qualitative, et non quantitative.
5.2
POPULATION, TERRAIN, METHODOLOGIE

5.2.1.
Hypothses oprationnelles
Dans notre perspective systmique, et avec les nombreuses variables considres, il est
relativement
complexe
d'tablir
des
hypothses
oprationnelles
prcises.
D'autant
que
traditionnellement, ces hypothses prennent la forme d'une causalit linaire de si alors , ce qui
ne correspond pas l'approche adopte. Et mme, si ce format est ici conserv, car il reste intressant
pour traiter la problmatique, il ne doit pas tre interprt en termes causales mais corrlationnels.
Globalement, dans la mesure o des diffrences significatives sur les variables structurelles invoques
existent au sein des deux quipes, il est attendu qu'apparaissent des diffrences dans les comptences
d'quipe effectivement mises en application dans la ralisation de la tche considre, et qui traduisent
la dynamique interne de l'quipe. Quatre hypothses mettent en relation la structure et la dynamique
- 131 -
des quipes. Comme les variables individuelles invoques, ces hypothses sont lies et non
orthogonales.
-
H1 : Plus la diffrence de statuts entre les membres est rduite, plus les comptences d'quipe
mises en uvre sont importantes (organisation facilite, relations et changes maximales,
rpartition des tches facilite, compromis trouvs, et dcision collgiale)
H2 : Plus les membres sont diplms, plus les comptences d'quipe mises en uvre sont
importantes.
H3 : Plus les membres sont expriments, plus les comptences d'quipe mises en uvre sont
importantes.
H4 : Plus les membres sont complmentaires (et possdant des comptences certaines pour la
tche), plus les comptences d'quipe mises en uvre sont importantes.
Une hypothse met en relation la dynamique de l'quipe et son efficacit.

-
H5 : Plus l'quipe s'appuie sur un champ des comptences d'quipe important, plus elle ralise
avec efficacit son activit et ses tches.
5.2.2.
Plan d'exprience et outils de mesure
L'laboration du plan d'exprience et des outils de mesure, dans ce type d'tude, est
relativement complexe. Il faut conjuguer objectifs thoriques et exprimentaux et objectifs
professionnels des quipes sur le terrain. Il est important de rappeler ici lengagement pris auprs de
lorganisation parente des quipes, cest--dire auprs de l'association auprs de laquelle la recherche
fut mene, de ne pas modifier le travail effectif des quipes, tant pour elles-mmes que pour les
objectifs de recherche (Lemoine, 2002). Il a donc fallu construire un protocole de recherche non
contraignant.
Pour comprendre le plan d'exprience dessin, Il faut savoir que les quipes utilises appartiennent au
champ de l'animation socio-culturelle (cf. point 5.2.3). Les quipes retenues sont des quipes
d'animateurs, ayant une dure de vie relativement courte, mais avec une charge en terme de production
et d'occupation trs importante. Les membres d'une quipe se rencontrent une deux fois avant le
dbut du sjour. Ces temps leurs permettent de se connatre, d'laborer leur organisation et leur
planning, de se dfinir leurs rles et de crer une dynamique de groupe. Puis, ds le dpart du sjour et
jusqu' son retour, les membres sont appels vivre ensemble durant une semaine, et raliser
ensemble le projet pdagogique et de fonctionnement qu'ils ont construit. Une journe classique de
l'quipe commence ds le lever des jeunes participants et se termine communment vers minuit. En fin
de journe, les membres sont librs de la prsence des participants, qui sont alors couchs. Ils
- 132 -
organisent alors une runion, font le point sur la journe coule, et fixent l'organisation du lendemain
et des jours venir.
Tenant compte de cette organisation spcifique, il a donc fallu greffer sur celle-ci le protocole de
recherche et construire les outils en consquence. Pour ces derniers, l'utilisation de questionnaires,
relativement courts et rapides, a sembl la mthode la plus pertinente, standardisant les mesures et
diminuant galement la gne occasionne par leur passation dans le travail des quipes d'animation
(Lemoine, 1981, 2002).
De plus, toujours dans l'objectif d'insrer le plus aisment possible l'tude, il a fallu centrer lanalyse
des rsultats de lquipe et de son efficacit sur une tche prcise. Celle-ci devait tre ralise par les
deux quipes d'animation, et facilement reprable et valuable pour mesure l'activit (efficacit) des
quipes. Nous avons donc choisi de centrer l'tude sur une tche courante des quipes d'animateurs : la
prparation et la ralisation d'une animation, avec la contrainte pour les quipes que ceci se fasse dans
les deuximes ou troisimes jours, c'est--dire en dbut de sjour, pour tre dans des conditions de
ralisation similaires dans les deux cas.
Le protocole de recherche s'tablit en trois temps et trois mesures. Une premire mesure fut celle du
cadre organisationnel, l'aide de l'entretien exploratoire (cf. annexe 4). Cette mesure permit de
dterminer le niveau d'habilitation des quipes et leur niveau d'interdpendances internes accords par
l'organisation. A partir de ces rsultats, il fut possible dvaluer le type de rpertoire de comptences
d'quipe, que possdent ces deux quipes d'animateurs, A et B, au sein de l'association.
Une seconde mesure, l'aide du questionnaire 1 (cf. annexe 5) a permis de dterminer les lments
structurels des deux quipes : le statut des membres (St), leur niveau de diplme (D), leurs expriences
(Exp), le sexe des membres (S), leur ge (Ag)... La passation de ce questionnaire s'est effectue au tout
dbut de l'activit des quipes, lors de la premire rencontre des membres de l'quipe quand ils
prparent leur organisation future, soit deux semaines avant leur dpart. Ce choix a t pos afin (1)
d'viter l'effet de facteurs psychosociologiques de groupes qui pouvaient modifier leurs reprsentations
et dj vhiculer des comptences d'quipe utilises dans la ralisation de diffrentes tches, et pour
(2) allger la troisime prise d'information.
Une troisime et dernire mesure, l'aide du questionnaire 2 (cf. annexe 6), a permis de dterminer les
dernires variables portant sur leurs comptences d'quipe mises en jeu dans la ralisation de la tche.
La passation de ce questionnaire fut mene juste aprs la ralisation de la tche considre, c'est--dire
aprs la prparation et la ralisation de l'animation, en fin de runion de la journe du lendemain.
- 133 -
Les deux questionnaires proposs intgrent des questions ouvertes, questions choix multiples et des
questions fermes. Pour mieux cerner la dimension des changes et communications dans le
questionnaire 2, il est galement propos un sociogramme aux sujets, membres des quipes.
5.2.3.
Population
5.2.3.1.
Le terrain et cadre organisationnel
Pour raliser cette recherche, il a donc fallu choisir un terrain qui fasse appel des quipes de
travail correspondant la dfinition et aux conceptualisations retenues (cf. chapitre 1). Celui-ci
appartient au secteur de l'animation socioculturelle, en particulier de l'animation des centres de
vacances et de loisirs. Dans le but de raliser leurs diffrents projets ducatifs et pdagogiques, les
organisations de ce secteur font appel des quipes d'animateurs qualifis. L'hypothse mise, et
ensuite vrifie, est que ces quipes peuvent tre qualifies de "semi-autonomes" (Sundstrom, 1990),
car elles fonctionnent dans un cadre relativement libre et autonome, et font appel au champ complet
des comptences de leurs membres. Cette recherche s'est donc effectue en partenariat avec une
association organisatrice de centres de vacances. De nombreux changes avec les dirigeants de
l'association ont permis de dfinir les mthodes et les objectifs pratiques de l'tude envisage (cf. point
5.2.2.). L'association laissa libre accs son organisation et ses quipes d'animateur. Pour valuer la
typologie des quipes d'animateurs considre dans l'tude, il a fallu, dans un premier temps, analyser
le cadre organisationnel. Cela permit de dfinir le niveau d'habilitation et le niveau d'interdpendance
interne qui sont offerts ces quipes.
Pour cela, un entretien exploratoire fut ralis auprs des dirigeants, et en particulier auprs du
responsable des Ressources Humaines. A priori, le cadre organisationnel d'une quipe dtermine en
grande partie les niveaux d'habilitation et d'interdpendance d'une quipe, qui sont positivement
corrls (cf. chapitre 1.). Cela signifie que plus une quipe est du type "semi-autonome", plus son
interdpendance interne sera du type maximale (Sundstrom & al, 1990). Et, ces deux notions,
peut tre galement fortement corrl le champ des comptences d'quipe. Ce qui signifie que plus une
quipe est "semi-autonome" et d'interdpendance "maximale", plus son rpertoire de comptences
d'quipe sera important, vari et maximal.
Dans le cas des quipes ici considres, l'entretien exploratoire a permis d'valuer le type d'quipe
d'animateurs et le niveau d'interdpendance interne, et donc d'en infrer l'importance du rpertoire de
- 134 -
comptences d'quipes qu'offre l'organisation ses quipes. L'entretien men a fait apparatre que
(propos repris de lentretien entre guillemets) :
Les quipes exercent dans un cadre relativement large et bien dfini. Elles doivent raliser leur
mission : encadrer un centre de vacances , en se rfrant au projet associatif et aux rfrences
pdagogiques de l'association , en respectant le cadre financier prescrit , en respectant
l'aspect contractuel du catalogue , et en rpondant aux demandes des familles .
Elles ont un trs large degr d'autonomie dans la gestion du sjour : l'organisation interne (rles et
fonctions de chacun), le planning, l'organisation de la vie durant le sjour, les choix d'activits
De plus, ces quipes sont incluses dans les dmarches dcisionnelles et organisationnelles. Leurs
expriences du terrain, leurs rponses apportes face certaines problmatiques servent la
rflexion et la construction de nouveaux outils de gestion de l'association. Le processus est
ascendant. Les bnvoles font vivre l'association, soutenus par les salaris et les dirigeants .
Il est donc possible, dans la recherche mene, de postuler que l'interdpendance externe
organisation-quipe de l'association conduit un niveau d'habilitation lev, du type semiautonome . D'autre part, le mode de gestion libre et en interne durant le sjour, qui est accord par
l'organisateur, conduit une interdpendance leve entre les membres de l'quipe. Ceci, et
conformment au postulat prcdent, nous amne supposer que ces quipes d'animateurs bnficient
d'un large rpertoire de comptences d'quipe, cest--dire de comptences potentielles nombreuses.
5.2.3.2.
Les quipes sujets
Dans le souci de matriser au maximum l'effet de variables extrieures et organisationnelles, il

est important de se centrer sur des quipes d'animateurs oprant dans des contextes similaires. Nous
avons donc slectionn, avec la direction de l'association lors des entretiens exploratoires, deux
quipes (ici nommes A et B ). Ces deux quipes choisies se caractrisent par :
une mme thmatique de sjour : le ski et neige, dans une mme rgion, les Alpes Franaises ;
une priode et une dure similaire : une semaine durant les vacances d'hiver ;
un public encadr, de la mme tranche d'ge et deffectif proche : des enfants de 6 12 ans
nombres de 45 dans un cas et de 49 dans l'autre ;
une quipe de 7 animateurs, mene par un directeur membre de l'association.
Nanmoins, tous les effets des variables extrieures ne peuvent tre contrls. Il existe d'autres effets
ou des effets rsiduels lis l'utilisation et la typologie des locaux, lis la mto qui modifie
l'organisation, le planning et les activits Mais, en contrlant ces premires variables contextuelles
ce niveau d'analyse des donnes externes, nous maitrisons a priori au mieux leurs effets.
- 135 -
Par ailleurs, il est important de prciser que ces quipes d'animateurs slectionnes ont t "actrices"
durant cette recherche. Les positions pistmologiques choisies (cf. chapitre 2), nous ont engags dans
l'implication des sujets dans l'tude et la rflexion sur le systme quipe . Il peut s'agir d'un biais.
Mais, pour accder des informations sur des processus psychosociologiques complexes, il peut tre
intressant d'inclure les sujets dans la dmarche du chercheur. Avec cette approche, ce nest plus
l'limination des biais qui est vise, mais leur matrise et leur contrle.
Dautre part, les quipes, appartenant la mme organisation, interviennent dans des contextes
similaires. Et, leurs tches sont identiques. A priori, donc, les facteurs organisationnels et
environnementaux sont contrls.
5.3
RESULTATS, CONCLUSIONS ET DISCUSSION

5.3.1.
Rsultats
Les rsultats sont prsents en trois parties : ceux se rapportant la structure des quipes, ceux
se rapportant la dynamique des quipes, et ceux se rapportant leurs rsultats et leur efficacit. La
validation des hypothses suit la prsentation de ces rsultats.
Note 1 : les traitements statistiques effectus ont t raliss sous statistica 5.0. Dans tous les cas, le
nombre d'quipe et leurs effectifs tant relativement faible (sept membres dans chacune des deux
quipes), le choix du traitement statistique a port sur l'infrence statistique frquentiste non
paramtrique. Cela conduit certes des rsultats significatifs sur certaines variables, mais toujours
relatifs tant donn les effectifs.
Note 2 : Dans le cas de donnes ordinales, recueillies sur des chelles de Likert (1939) au
questionnaire 2, le traitement statistique est opr sur l'indice de tendance T de chaque sujet (cf.
chapitre 4). Cet indice individuel est trait par la moyenne pour le groupe. C'est cette moyenne des
tendances, qui fait l'objet de traitements statistiques inter-quipes.
5.3.1.1.
Les caractristiques structurelles des deux quipes
Avant tout, il faut constater, au sein des deux quipes, un quilibre des ratios hommes
femmes. Dans lquipe A, 3 femmes pour 4 hommes, et dans lquipe B, 4 femmes pour 3 hommes.
Cet quilibre permet de contrler tout effet imputable la variable sexe.
En ce qui concerne lge des membres, Ag , il existe l une diffrence significative (Ag, p=.0019)
entre les quipes (cf. tableau 7). Les membres de lquipe A taient globalement plus gs, avec une
- 136 -
moyenne plus de 22 ans, que les membres de lquipe B, avec une moyenne moins de 19 ans.
Dailleurs, le membre le plus jeune de lquipe A tait du mme ge que le g de lquipe B, 20 ans.
Eq. A
Eq. B
Age moyen (ans)

22
19
Zajust=3,0974 **
Niveau Formation (nb diplms)
7
2
Exprience
- Totale
10
4
Zajust=2,3076 *
(nb moyen
- Avec ce public
7
3
Zajust=2,4999 *
sjours)
- Avec autres asso.
9
1
Zajust=3,0710 **
- Avec cette asso
1
3
Zajust=3,0710
Complmentarit estime
-0,3
-0,6
Zajust=-0,723 *
(Tendance T )
-1(Tout fait) ----- +1 (Pas du tout)
Test Statistique Wilcoxon Mann-Whitney *p<.05 **p<.01
Tableau 6 Donnes structurelles des quipes A et B.
Structural data of teams A and B .
En ce qui concerne le niveau de diplme, D , il nest pas possible de traiter statistiquement cette
variable. Nanmoins, au sein de lquipe A tous les membres taient qualifis : 6 membres diplms
BAFA (formation danimateur de centres de vacances), et 1 en formation BAFD (formation de
directeur de centres de vacances), alors quau sein de lquipe B la majeure partie des membres taient
en cours de formation : 5 membres en formation BAFA, et seulement 2 diplms. Il est possible
d'avancer qu'une diffrence existe en termes de diplme entre les deux quipes. Lquipe A semble
plus qualifie que lquipe B, alors quen intragroupe le niveau de formation des membres est
relativement homogne.
Les statuts des membres, St , sont quivalents et homognes au sein des deux quipes : animateur.
Il ne semble donc pas apparatre de diffrenciation hirarchique importante entre les membres dune
quipe. Ils fonctionnaient sur un pied dgalit statutaire.
En ce qui concerne lune des principales variables, lexprience des membres Exp , des rsultats
significatifs importants apparaissent. Lexprience des membres a t mesure suivant 5 dimensions.
Parmi celles-ci, il est intressant de noter que les deux quipes se diffrenciaient par le nombre
dexprience en tant quanimateur (Exp3, p=.0210) et le nombre dexprience avec ce public
denfants de 6 12 ans (Exp4, p=.0124). En la matire, cest lquipe A qui semble avoir le plus
dexpriences. Dans le cadre du type de sjour ralis par les quipes, lquipe A semble donc
- 137 -
partiellement la plus exprimente, mme si sur dautres points (expriences avec lorganisateur,
expriences dans cette thmatique de sjour ). Elle ne semble pas se dmarquer de lquipe B.
En ce qui concerne les comptences des membres, C , et leur complmentarit au regard de la
tche, Cp , ce sont les informations qualitatives portes par les rponses des sujets qui permettent
une interprtation. Au sein de chaque quipe, les membres semblent prsenter des comptences
varies (connaissances du public, mthodes danimation, organisation spatiale, moyens techniques).
Pour ce qui est de lquipe B, la moins exprimente, il semble que les membres se soient beaucoup
rfrs leur formation BAFA en cours, ce qui leur a permis dapporter certaines comptences
"thoriques" au sein de leur quipe. Alors que lquipe A sest essentiellement appuye sur
lexprience de ses membres et leurs connaissances pratiques. Par ailleurs, elle ne semble pas avoir
manqu de comptences pour la ralisation de la tche, et ce indiffremment au sein des quipes (M,
p=0.3103). La complmentarit de chaque quipe semble certaine, mme si la reprsentation que sen
faisaient les membres semble diffrente (Cp, p=.0323). En effet, les membres de lquipe A estime
quils ne sont pas "tout fait" complmentaire.
Donc, globalement, la structure de l'quipe A compte des membres, par rapport ceux de lquipe B,
plus gs, en majeure partie diplms, plus expriments dans lencadrement de ce public denfants,
mais avec le sentiment dtre moins complmentaire entre eux.
Suivant nos hypothses oprationnelles (H1, H2, H3, et H4), nous nous attendons donc ce que
globalement les comptences dquipes, traduisant la dynamique du groupe, utilises au sein de
lquipe A soient plus importantes quau sein de lquipe B.
5.3.1.2.
Les comptences d'quipe effectives des deux groupes
Lexploitation des donnes, concernant les comptences dquipe effectivement mises en jeu
dans la ralisation de la prparation de lanimation par les deux quipes, sest faite en rfrence aux
rponses des sujets sur le questionnaire 2. tant donn le type de donnes, lexploitation est davantage
qualitative que quantitative. Lanalyse est ralise suivant les variables retenues au point 5.1.3.
En ce qui concerne lorganisation dans la ralisation des tches, il ne semble pas y avoir de diffrences
entre les quipes. Les deux quipes suivent des tapes semblables et rapportes par tous les membres
dans les questionnaires : changes et discussion sur les jeux, puis dcisions et choix, puis prparation
des animations (rgle, dguisements).
Nanmoins, quatre membres de lquipe B rpondent la question sur ce point, en intgrant une
activit supplmentaire le jeu de pistache : discussion avec jet de pistache laboration puis
- 138 -
ramassage des pistaches (sujet 8), discussion autour dun jet de pistache dans un gobelet
(sujet 10), prparation orale (discussion), jet de pistache, installation (sujet 12) et jeter de
pistache dans un gobelet, pour dtendre latmosphre, mise en commun des ides (sujet 13). Sans
constituer une tape dans lorganisation des tches, il semble que ce jeu ait constitu un lment
important et dmonstrateur dune dynamique positive (cf. ci-aprs).
En ce qui concerne la prise de dcisions et le leadership exerc au sein des quipes, les rsultats sont
difficiles analyser qualitativement. Ainsi, tous les membres de lquipe B indiquent avoir particip
aux dcisions, sans apporter de commentaires. En ce qui concerne lquipe A, cinq membres sur sept
de lquipe A indiquent avoir particip aux dcisions. Ces deux autres membres justifient la situation
par lnergie, la connaissance des lieux, lanimation et la dynamique (sujet 3) ou le dynamisme
et lambition (sujet 5) de certains membres.
La dynamique, dans sa dimension prise de dcision , semble donc avoir t plus apprci par les
membres de lquipe B que ceux de lquipe A, les premiers ayant estim avoir tous particip aux
dcisions de lquipe, alors que les autres pas.
En ce qui concerne les relations et les modes de communication, il faut constater une rupture entre les
deux quipes. Ainsi, alors que les membres de lquipe B semblent avoir bnfici dchanges
multidirectionnels entre tous, les membres de lquipe A exprime des carts. Trois membres
rapportent un systme de communication ouvert et des interactions importantes avec les autres, alors
que quatre membres semblent avoir eu des changes limits quelques membres, voire ne pas avoir
dchanges du tout (cf. tableau 7).
Pour 3 membres Pour 2 membres

(sujets 1, 2, 3 et 5)
(sujets 4 et 7)
Pour 2 membres
(sujet 6)
Equipe A
Pour les 7 membres
Equipe B
Tableau 7 Sociogrammes des quipes A et B.

Sociograms of teams A and B.
- 139 -
En ce qui concerne la rsolution de problmes et des diffrents, les membres de lquipe B napportent
pas dinformations, except le sujet 11 pas de diffrents et le sujet 10 il ny en a pas eu . Il est
possible dmettre lhypothse pour lquipe B de lexistence dune dynamique positive, qui na pas
ncessit de compromis et de rsolution de diffrents. A linverse, en ce qui concerne lquipe A, il
semble que certains membres aient voqu des difficults : chacun a essay de proposer ses ides,
puis on a essay de les combiner mais la communication a t difficile parfois (sujet 4), par
lcoute de chacun et des dcisions prises avec raison et tolrance. Mais certains diffrents sont
passs la trappe en raison dun manque de communication et dune volont matrise, incomplte,
biaise (sujet 7).
Au sein de lquipe A, les membres ont a priori plus de difficults que lquipe B pour construire des
rponses collectives leurs problmes. Certains ont en effet exprim certaines difficults, notamment
pour tre couts et entendus. La coopration sest avre plus difficile. Les dcisions, ncessitant en
quipe de la ngociation et des compromis, nont a priori pas satisfait tous les membres de lquipe A.
Donc, on saperoit que :
l'organisation dans la ralisation de la tche (les tapes) fut relativement quivalente dans les deux
quipes : (1) discussion et changes, (2) choix des jeux, lieux , (3) prparation active avec
matriel, locaux Et, il apparat dans les rponses de lquipe B, un dtachement relatif pendant
lactivit (un temps convivial et rcratif), ces membres ont instaur un jeu : "le lanc de pistaches
dans le gobelet", offrant ainsi une dimension ludique et cohsive la tche.
la participation des membres fut importante dans chaque quipe, mme si deux membres de
lquipe A reconnaissent que tous nont pas particip aux dcisions.
la rsolution des diffrents et la possibilit de compromis furent collectives dans les deux cas,
mme si deux membres de lquipe A regrettent une communication et des changes difficiles.
Pour rsumer, les deux quipes, A et B ont russi sorganiser et se rpartir les tches sans
difficults majeures. Chaque membre a pu participer et sexprimer, et les problmes, quant ils
existaient, ont pu tre rsolus dans les deux quipes. Nanmoins, il semble quen terme dchanges, et
de qualit de ces changes, lquipe A ait souffert dune rupture au sein de son groupe, alors que
lquipe B a bnfici dune dynamique plus cooprative avec un jeu fdrateur. Un manque de
communication, exprim, est apparu au sein de lquipe A, cartant ainsi deux membres du reste du
groupe.
Globalement, alors qu'il tait attendu, conformment aux hypothses, que lquipe A, plus comptente,
exprimente, diplme soit marque davantage que lquipe B par des comptences dquipe plus
importantes sur les diffrentes dimensions considres, il semble que ce soit l'inverse. En effet,
- 140 -
lquipe A ne semble pas se dmarquer positivement sur ces dimensions, elle est au niveau de lquipe
B. Dailleurs, en ce qui concerne la nature de ses changes et de sa communication, il semble que ce
soit lquipe B qui se dmarque positivement.
Ces rsultats et analyses ne valident donc pas, dans le sens attendu, les cinq hypothses
oprationnelles (H1, H2, H3 et H4) formules, mettant en relation les facteurs individuels structurants
de lquipe et la dynamique de lquipe, illustre par les comptences dquipe.
5.3.1.3.
Les rsultats et l'efficacit des deux quipes
La mesure des rsultats et de l'efficacit des deux quipes s'appuie principalement sur les
entretiens au retour de sjour des deux quipes, ralis avec les deux directeurs et le responsable des
Ressources Humaines de l'association. Dans les deux cas, les propos des interviews retiennent la
russite des deux quipes dans la ralisation des projets dfinis, dans le respect et l'accompagnement
des jeunes participants, et en particulier dans la ralisation et la prparation de l'activit retenue pour la
recherche : l'animation. Daprs les interviews, les inscriveurs (clients) semblent satisfaits des
activits proposes et ralises par les quipes.
Les deux directeurs, tous deux expriments dans l'animation et membre de l'association, estiment
avoir eu encadrer des quipes efficaces, dans une ambiance chaleureuse. A priori donc, de la part des
responsables, les quipes ont obtenu les rsultats escompts. Aucun lment issu de lentretien ne
permet de diffrencier lquipe A et lquipe B, en termes de rsultats et defficacit.
Cependant, la notion d'efficacit groupale est une notion complexe. Les nombreux travaux sur
l'efficacit des quipes de travail rappelle que la mesure et la conceptualisation de celle-ci est difficile
(cf. chapitre 1). Ainsi, la modlisation, qu'en propose Savoie & Beaudin (1995), sur la base des
travaux de Hackman (1987), intgre non seulement la dimension de rentabilit et de production, mais
galement la notion de qualit de vie groupale. Dans ce cadre, et en rfrence ce modle, les propos
retenus des dirigeants semblent indiquer une rentabilit effective et une qualit de vie groupale
suffisante. Leur jugement l'est au regard d'expriences antrieures.
Seulement, si on retient pour autre source (observateur), le jugement des membres de l'quipe euxmmes. Il est possible de relever un cart entre les deux quipes, quant la satisfaction de chacun.
Au sein de l'quipe B, il est apparu une dynamique plus cooprative avec un jeu fdrateur, et chacun
des membres a estim pouvoir s'exprimer facilement et tre entendu. Alors qu'au sein de l'quipe A,
une rupture au sein du groupe semble apparue (cf. tableau 7). Ces lments peuvent galement traduire
une qualit de vie groupale moindre dans l'quipe A.
- 141 -
La mesure de l'efficacit et des rsultats de l'quipe reste complexe et dpendante de lobservateur.

Elle est pour partie dtermine par des choix pistmologiques et de modlisations, par les personnes
habilites mettre ce jugement... Mais, dans la mesure o nous retenons l'analyse prcdente, il est
possible d'affirmer que l'quipe B a mieux russi son sjour que l'quipe. Elle s'est montre plus
efficace, du point de vue de ces membres, sur la dimension relationnelle et groupale, et aussi efficace
sur la dimension conomique, que lquipe A.
Nanmoins, mme si
cette analyse et linterprtation est a priori justifie et cohrente,
mthodologiquement elle ne permet pas de confirmer l'hypothse H5, qui met en relation la
dynamique du groupe et son efficacit : Plus l'quipe s'appuie sur un champ de comptences
d'quipe important, plus elle ralise avec efficacit son activit et ses tches . Ce serait l commettre
une erreur mthodologique et tautologique importante, car les modlisations retenues ne seraient pas
respectes et une mme dimension serait utilise pour illustrer la dynamique de groupe et l'efficacit
de l'quipe. Ainsi, lanalyse des membres quant leurs changes serait utiliss tant pour mesurer la
dynamique du groupe que pour mesurer son efficacit.
La rflexion pistmologique dveloppe au chapitre 2 trouve une rsonance dans cette conclusion.
Ainsi, l'interprtation des rsultats se montre bien conditionne aux modles et thories choisis par le
chercheur. Ces concepts et notions sont intimement lis. Leurs frontires et leurs limites constituent
des choix faits par le chercheur (observateur). L'efficacit comme la transcription de la dynamique de
groupe n'existent pas en eux-mmes. Ils sont une traduction d'observations psychologiques faites sur
les processus homostasiques et entropiques du systme complexe quipe .
5.3.2.
Conclusions
Les hypothses oprationnelles proposes n'ont donc pas pu tre vrifies. A l'inverse,
certaines donnes ont conduit des interprtations contradictoires, dans le cas notamment des
changes entre les membres. Ainsi, des variables structurelles aussi courantes que l'exprience
professionnelle, le statut, l'ge n'ont pas permis d'induire l'existence d'une dynamique interne positive
et importante de l'quipe. De mme, les modlisations retenues n'ont pas permis de mettre en avant un
lien entre la dynamique de l'quipe et son efficacit. Alors mme que les connaissances et modles
actuels prsentent dans les deux cas des corrlations positives et significatives (cf. chapitre 1).
Cependant, Il faut relativiser ces rsultats, qui peuvent trouver de nombreuses explications dans la
nature exploratrice de ltude ou le nombre trs faible d'quipes retenues. Par ailleurs, alors que le
niveau organisationnel a t suffisamment trait et contrl, il est probable que le niveau individuel ne
l'ait pas t autant. Le contrle de l'ge, du sexe, de l'exprience individuelle ne suffit sans doute pas.
- 142 -
Il aurait t intressant de mesurer la dimension personnologique des membres. Mme si aujourd'hui,

aucune tude ne permet de dterminer des profils type en quipe, il est, nanmoins, acquis que la
personnalit joue un rle dans le systme quipe , notamment en termes de composition de
lquipe. L'tude des trois niveaux organisationnels, groupales et individuels a donc t partielle et non
complte. Cela raffirme donc le besoin de travailler ces trois niveaux pour cerner un systme
quipe (cf. chapitre 2).
Par ailleurs, mme si les quipes danimateurs de centres de vacances ont t, et sont rgulirement,
utilises dans les travaux portant sur les groupes et sur les quipes de travail (Lewin, 1959), il est
lgitime de s'interroger sur le caractre prototypique de ces quipes en tant ququipe de travail semiautonome. Ainsi, (1) ces quipes ne sont pas constitues de professionnels mais souvent de jeunes
tudiants en emploi saisonnier, et (2) la dure de vie de ces quipes est excessivement courte, 1 3
semaines. Or de nombreux travaux ont montr que le temps de maturit dune quipe est relativement
long, 3 5 ans (Moran & Hogeveen, 1992) voir 7 ans (Wignfield, 1992). Les quipes danimateurs
sont sans doute encore jeunes , pour prsenter des interdpendances maximales, et toutes les
comptences dquipes requises. Les quipes A et B se trouvaient, daprs les travaux sur le
dveloppement de cette maturit (Tuckman, 1965), dans la premire phase : la phase de conflit et de
formation (cf. chapitre 1), ce qui pourrait tre une nouvelle explication aux diffrences de
comptences dquipe entre A et B.
Donc, sans vrifier les hypothses proposes, les rsultats obtenus confirment nanmoins l'approche
adopte, notamment en ce qui concerne la perspective systmique. Les comptences dquipes ont une
dynamique qui leur est propre. Si tel navait pas t le cas, les membres expriments (et donc ayant a
priori des comptences travailler en quipe) de lquipe A auraient prsent davantage de "savoir
ensemble" que ne lont fait les membres de lquipe B. Or, lquipe B, malgr sa non-exprience, a
prsent autant de comptences dquipe que lquipe A, si ce nest davantage en considrant l'axe des
changes au sein de lquipe.
5.3.3.
Discussion
Au-del des questionnements et des rponses mthodologiques apports par cette recherche,
l'lment intressant de celle-ci concerne le dficit communicationnel observ sur lquipe A :
pourquoi, contre toutes attentes, l'quipe qui avait les moyens structurels suffisants a eu plus de
difficults communiquer et changer ? Deux hypothses diffrentes peuvent apporter une
explication ou un clairage.
- 143 -
La premire hypothse se base sur le concept de proximit axiologique individu organisation (Savoie
& Beaudin, 1995), qui postule que ladquation entre le membre de lquipe et lorganisation parente
(en terme de valeurs, de principes, de conduites ) doit tre maximale pour que le travail en quipe
soit ralis efficacement. Or, dans les cas observs, lquipe A, dont les membres bnficient de plus
nombreuses expriences en dehors de l'association (Exp6, p=.002) que les membres de lquipe B, a
sans doute une moins grande proximit individu- organisation. En dautres termes, les membres de
lquipe A, ayant tous de nombreuses expriences mais dans un autre cadre organisationnel, peuvent
prouver de plus grandes difficults changer ou communiquer que les membres de lquipe B, qui
ont, pour la plus part, fait toutes leurs expriences au sein de cette mme organisation. Ainsi, plus les
membres dune quipe bnficient dexpriences "hors organisation parente", plus il serait difficile
pour cette quipe dtablir des changes et des communications maximales : une forme de difficult
dintgration rciproque.
La deuxime hypothse, qui est lie la premire, repose sur le problme des reprsentations
individuelles des membres de l'quipe. Dans le cas de l'quipe A, on observe que les membres, qui
reprochent au groupe un manque de communication et d'changes, expriment en fait une rupture entre
ce qu'ils attendaient de l'quipe et ce qui fut rellement mis en uvre. Or, des notions, comme celle de
l'identit groupale et du contrat de communication (Ghiglione & co, 1986, Camus, 2001), rappellent
que les changes au sein d'un groupe permettent ses membres de se construire des rgles communes
et des visions/reprsentations partages par ses membres. Dans le cas de l'quipe A, ses membres
expriments n'ont peut-tre pas pris le temps de rengocier ces reprsentations collectives,
prenant pour acquis et matris les moyens de prparer et de raliser une animation. Ils ont donc
travaill avec des reprsentations individuelles divergentes ou distantes. Cela a pu conduire certains
une forme de mal-tre l'issu de l'exercice. A l'inverse, dans le cas de l'quipe B, ses membres ne
bnficiant pas de l'exprience suffisante ont eu besoin de redfinir collectivement les moyens
ncessaires lorganisation, la prparation et la ralisation de l'animation. Les changes importants au
sein de cette quipe ont donc conduits des reprsentations individuelles proches et convergentes
quant leur organisation et au systme quipe .
Cette dernire hypothse traduit en fait l'essence dune perspective systmique sur le concept d'quipe.
Ce sont les changes d'informations, qui dans un systme psychosocial, sont d'ordre psychologique.
Ces informations sont identifiables et mesurables au travers des reprsentations individuelles de
chacun des membres. Et, elles sont le jeu de processus homostasiques et entropiques, qui peuvent se
traduire par une proximit et une convergence plus ou moins importantes entre les membres. Cette
hypothse constitue la problmatique gnrale dveloppe au chapitre 3, et l'objet des recherches 2 et
3 prsentes aux chapitres 6 et 7.
- 144 -
Cette tude, ses rsultats, et la discussion qui y est associe, sont, il faut le rappeler, exploratoires.
Pour tendre les rsultats et prolonger ces travaux, il faudrait notamment renouveler cette tude, avec
une mthodologie similaire, sur davantage dquipes de travail dans des contextes organisationnels
diversifies. Le champ des tudes psycho-organisationnelles des quipes de travail est un champ
relativement complexe. Il ncessite une approche intgrant ncessairement les niveaux individuels,
groupaux, et organisationnels. Il ncessite galement un certain nombre de compromis thoriques,
mthodologiques, et scientifiques. Pour le chercheur, il est difficile dentrevoir toute la complexit de
ce mode dorganisation. Il est alors contraint des choix quant ce quil value, mesure et analyse.
Ses conclusions ne peuvent plus tre que conditionnes , dpendantes de, voire ne plus tre que
du cas pas cas.
Pour parvenir dgager un savoir consistant, pertinent et prdictif du fonctionnement des quipes de
travail, il faudrait peut-tre donc dvelopper une approche interdisciplinaire (psychologie, sociologie,
ergonomie, conomie, anthropologie) cumulant plusieurs outils (questionnaires, entretiens,
observations, exprimentations), dans un souci daction. C'est l toute la rflexion du chapitre 2 de
la partie 1.
Encadr 5 : Rsum de la recherche 1

Cette premire recherche se veut une introduction la problmatique gnrale, prsente au
chapitre 3, portant sur les reprsentations des membres quant au systme quipe . L'objectif est
donc, dans un premier temps, d'introduire la thmatique des processus internes aux quipes de travail,
de vrifier leurs rles au sein du systme quipe , et, dans un second temps, de comprendre les
problmatiques de mesure et de recueil d'informations lis ces systmes.
L'tude fut donc ralise, de manire qualitative sur deux quipes de travail, du secteur de l'animation
socioculturelle.
Trois niveaux d'analyse ont t retenus (individuel, groupal et organisationnel) et ont conduit
l'identification de trois sources de facteurs : organisationnelles, structurelles et dynamiques.
Les donnes organisationnelles ont t prcises et contrles. Elles constituent donc des conditions
similaires pour les deux quipes tudies. Les autres donnes individuelles et groupales ont t mises
en relation dans le cadre des hypothses oprationnelles portant sur les deux quipes d'animation.
Les rsultats n'ont pas permis de vrifier les hypothses dans le sens entendu, savoir une structure
favorable (ge, exprience, ) produit une dynamique favorable l'quipe et des rsultats d'quipe
plus intressants.
Inversement, lquipe, bnficiant a priori de moins datouts structurels, a fait preuve dune
dynamique plus favorable, notamment sur le champ des communications et des changes entre ses
membres.
- 145 -
La rflexion mene sur les rsultats et sur les hypothses poses a donc permis de recentrer la
problmatique autour de ce qui caractrise le cur du systme quipe , au sens systmique et
cyberntique, savoir les changes d'informations.
Au sein du systme quipe , ces changes sont d'ordre psychologique. Ces informations, qui sont
identifiables et mesurables au travers des reprsentations individuelles de chacun des membres, sont
galement le jeu de processus homostasiques et entropiques, qui peuvent se traduire par une
proximit et une convergence plus ou moins importantes entre les membres. Ce qui correspond aux
axes de recherche des recherches 2 et 3 des chapitres 6 et 7.
- 146 -
La question nest pas tant de se

demander : de quoi les dcisions
sont-elles faites ? mais plutt :
comment les dcisions sont-elles
faites ? .
H. A. Simon.
CHAPITRE 6
Recherche 2 : Proximit des reprsentations
6.
La recherche, ici prsente, est la premire qui exprime le croisement des travaux
exprimentaux, thoriques et mthodologiques, prsents prcdemment dans la partie 1 de cet crit.
Elle correspond au premier axe de recherche, dgag aprs avoir construit la problmatique gnrale
au chapitre 3. Elle porte sur les distances qui peuvent exister entre les reprsentations des membres
quant leur systme quipe : reprsentations considres comme porteuses de linformation au
sens systmique et cyberntique.
6.1
PROBLEMATIQUE
La rflexion thorique, largement avance au chapitre 1 et au chapitre 3, contribue la
formulation de la problmatique et des hypothses de cette recherche. Il serait donc redondant, et peu
efficient, de reconduire cette rflexion en introduction de ce chapitre. Nanmoins, le travail initi peut
tre rappel et dvelopp, pour mieux tudier et expliquer la problmatique de cette recherche.
- 147 -
6.1.1.
Rappel thorique
Lanalyse des modlisations et des recherches menes sur le concept dquipe de travail, en
psychologie, a conduit la formulation dun modle danalyse systmique (cf. figure 26,
correspondant la figure 19 du chapitre 3). Ce modle se veut tant un modle heuristique, de par
lintgration des nombreuses notions associes au concept dquipe, quun modle pistmologique,
de par lclairage quil apporte sur la construction des savoirs sur ce mme concept.
Environnement
Objectifs,
sanctions
tches
Observables :
Efficacit, Cohsion
rendement, CPEG,
satisfactions, TMX,
Economie
Reprsentations
individuelles du
systme
Dynamique
dquipe

Ainsi, lenvironnement, qui est un lment essentiel au travail en quipe (cf. chapitre 1), cre et oriente
celui-ci par diffrentes actions externes. Ces actions allonomiques prennent la forme dobjectifs,
sanctions ou dinterventions rgulatrices groupales, au sens dAub & al (2006). Elles constituent la
part de contrle du systme. Par ailleurs, la dynamique dquipe, sappuyant sur la structure du groupe
et les changes entre ses membres et initie par les actions de lenvironnement, prend la forme
dobservables (Rousseau & al, 2006 ; Lepine & al, 2008), choisis et construits par lobservateur.
Lorsque celui-ci est un membre de lquipe, ces observables vont participer la dynamique du groupe,
en termes homostasiques ou entropiques. Lorsque lobservateur appartient lenvironnement du
systme (manageur ou client, par exemple), ces observables vont permettre cet environnement de
rorienter ses actions destination de lquipe. En qualit dobservateur scientifique, notre objectif est
de comprendre (cf. chapitre 2) le systme quipe , dun point de vue psychologique.
- 148 -
Epistmologiquement, il semble que linformation contenue dans le systme soit
son lment
essentiel. Elle est lobjet de la dynamique et des processus du systme. Observer ces informations,
cest donc observer cette dynamique. Notre systme tant psychosocial, linformation lest donc
galement. Thoriquement et psychologiquement, aprs lanalyse des notions au chapitre 3, il semble
que les lments du systme quipe illustrant au mieux ces informations, soit les reprsentations
portes par ses membres. Elles ont donc une lgitimit thorique et exprimentale tre lobjet de
cette recherche.
Par ailleurs, les rsultats de la premire recherche, comme la rflexion amenant la problmatique,
conduisent la formulation d'une mme perception psychologique de l'quipe : un systme
psychosocial aux processus de communications et d'changes dinformations dterminants pour la
russite et la prennit du systme. Ces communications et changes s'appuyant, de fait, sur un
ensemble de reprsentations individuelles plus ou moins partages au sein de l'quipe, la place et le
rle de celles-ci semblent centrales dans le systme quipe .
Il faut, cependant, rappeler que ces reprsentations sont, au mme titre que les autres notions
prsentes au chapitre 1, un construit observable. En principe donc, elles appartiennent la case
observables de la modlisation (cf. figure 26). Mais, elles apparaissent thoriquement comme
lobservable le plus heuristique, fidle et illustratif de la dynamique de lquipe. L o lefficacit est
subjective et o la cohsion peut tre idologiquement marque (cf. chapitre 1), ces reprsentations
semblent le construit le plus pertinent pour observer la dynamique.
Ds lors, acceptant la notion de reprsentation du systme comme indicateur utile, il sagit,
prsent de comprendre quelles sont leurs places et rles dans le systme quipe .
6.1.2.
Problmatique
La question de cette recherche porte sur les positions que les reprsentations individuelles
occupent les unes par rapport aux autres. Autrement dit, ce sont les distances entre celles-ci qui
deviennent l'objet d'tude, et non plus les reprsentations en elles-mmes et leur contenu.
En effet, de nombreux travaux se centrent sur la valeur absolue de lobservable quil considre,
comme se peut tre le cas lorsque sont mesurs lefficacit, le rendement, la satisfaction ou le
sentiment defficacit, par exemple. Cette position scientifique et mthodologique conduit, sans doute,
renforcer lapproche idologique du concept tudi, attribuant tantt une valeur positive son
contenu tantt une valeur ngative. Or, l'objectif n'est pas de comprendre quelle reprsentation
absolue doit adopter le membre quant l'quipe pour que celle-ci soit efficace, mais de
comprendre si les reprsentations relatives des membres, cest--dire vis-vis des autres, sont un facteur
- 149 -
important dans la dynamique et l'efficacit de l'quipe, l'image des tudes sociographiques de

Moreno (1934) sur les groupes et leurs membres (cf. chapitre 1).
Ainsi les questions, qui dcoulent de ce premier axe de rflexion, peuvent prendre les formes
suivantes. Note : ces questions se veulent ouvertes et non orientes, elles ne constituent pas, en soit,
des hypothses de recherche ou des hypothses oprationnelles, qui sont prsentes ensuite.
-
Pour qu'une quipe soit efficace, ses membres doivent-ils avoir des reprsentations proches quant
leur systme quipe ?
Cette proximit entre les reprsentations des membres, pour garantir une efficacit, compte-elle un
minimal et/ou un maximal ? Autrement dit, faut-il que tous partagent une seule et mme
reprsentation ou faut-il une distance minimale ? Inversement, existe-il une distance trop grande
qui correspondrait une rupture et/ou une perte possible d'efficacit de l'quipe ?
Les reprsentations des membres ont-elles un lien particulier avec la reprsentation du manageur
de l'quipe, et ce lien est-il associ la dynamique de lquipe et l'efficacit groupale ?
Lefficacit, mme si elle correspond la conceptualisation avance au chapitre 1 (Savoie & Beaudin,
1995), ne constitue pas le facteur essentiel et la finalit en soient de cette recherche. Lefficacit est
davantage, utilise comme un second observable de la dynamique de groupe, en plus des observables
classiques : communications, modes de dcisions Il est, en effet, lgitime de supposer quun
systme quipe jug efficace est un systme prsentant une dynamique suffisante et apprciable. Il
est donc concevable que dautres observables aussi robustes auraient pu tre utiliss, comme la
cohsion par exemple. Des choix devaient tre faits.
La problmatique de cette recherche est donc centre sur la distance des reprsentations des membres
quant leur systme quipe , et de leur lien avec la dynamique de lquipe et son efficacit.
Ltude de cette distance est propose sous deux angles, dune part (1) une distance entre les membres
eux-mmes, et dautre part (2) une distance entre les membres et le manageur encadrant lquipe.
6.1.3.
Modlisations et variables
Pour rpondre cette problmatique, il est important de proposer une modlisation pertinente
et utile. Ce travail, men au chapitre 3, a conduit aux propositions suivantes.
Concernant les reprsentations des membres, leur modlisation thorique est construite sur quatre
notions importantes, associes au concept de travail en quipe :
- 150 -
1/ le cadre organisationnel, sappuyant sur le modle de la culture et du climat organisationnelle

FOCUS, issu des travaux de Quinn (1988), construit sur quatre cadrans non exclusifs : Relations
Humaines , Traditionnel , Objectifs et Innovation ;
2/ les pratiques de management, sappuyant sur le modle de Pearman (1998) sur les pratiques de
management, construit sur quatre cadrans non exclusifs : Dlgatif , Consultatif , Participatif
et Directif ;
3/ les caractristiques des tches dquipes, sappuyant sur la modlisation de la tche sur un axe :
Individuelle versus Collective ;
4/ le type de travail en quipe, sappuyant sur la modlisation de l'habilitation en quipe (Sundstrom,
1990), et la modlisation de l'interdpendance en quipe (Thompson, 1967).
La reprsentation de chaque membre d'quipe est donc construite sur un espace onze dimensions,
non orthogonales a priori.
Concernant, la modlisation thorique portant sur l'efficacit perue, ou estime, de l'quipe, elle
s'appuie sur le modle dvelopp par Savoie & Beaudin (1995). Deux dimensions de leur modle ont
t retenues : 1/ la qualit de vie groupale ; 2/ le rendement.
L'efficacit estime est donc construite sur un espace deux dimensions, non orthogonales a priori.
Ces dimensions, mesures par questionnaires (cf. chapitre 4, annexes 3 et 4), fon lobjet dun premier
traitement statistique particulier. Suite la rflexion conduite au chapitre 4, il est a priori plus pertinent
dabandonner lutilisation du traitement numrique par la moyenne de donnes ordinales, pour lui
prfrer lutilisation de nouveaux indices numriques proposes. En loccurrence, les indices de
tendance T , et les indices de cohrence C sont ici retenues. Les modlisations des
reprsentations du systme quipe et de lefficacit de chaque sujet sappuient sur ces deux indices
(cf. tableau 8).
Dimensions de la modlisation Reprsentations du systme

Cadre organisationnel
RH
Xi
(Ti ;Ci)
Sujet
1
Pratique de Management
DL
Tche
Type de travail
en quipe
H
I
DL
Dimensions de la
modlisation
Efficacit du systme
Qualit
Rendement
de vie
groupale
Tableau 8 Synthse des dimensions des indices suivant les modlisations.

Synthesis of the indications following modellings
- 151 -
6.2

6.2.1.
Oprationnalisation des mesures du systme de reprsentation
6.2.1.1.
Oprationnalisation pour la partie inter-membres
La modlisation thorique et la mesure mthodologique des dimensions des reprsentations

du systme tant ralises et acquises, il est encore ncessaire de construire les outils permettant de
mesurer les distances entre les reprsentations des membres, releves par questionnaire et traduites par
les tendances T des sujets. Un indice groupal doit tre construit et traduire la distance moyenne au
sein du groupe des reprsentations de ses membres. Pour y rpondre, il semble ncessaire dutiliser
loutil mathmatique.
Soit Tijk, la tendance de chaque sujet sur la dimension considre, o :
i = individu {1, n}, avec n = nombre de sujets par groupe,
j = groupe {1, m}, avec m = nombre de groupe
et k = dimension {1, p}, avec p = nombre de dimensions, soit 11.
Au niveau groupal, donc, lindice, D.j., correspond :
D.j. = k .jk / p
o .jk est lcart-type des tendances Tijk du groupe j sur la dimension k.
Note : la moyenne des dimensions ici propose nest pas pondre pour deux raisons (1) il ny a pas
dlments thoriques permettant dapporter des poids diffrencis au cadre organisationnel, aux
pratiques de management, la tche et au mode de travail en quipe, et (2) le nombre
ditems/informations par dimensions, compris entre 8 et 12, (cf. annexe 3), permet daccepter une
pondration de 1.
Cette indice appartient [ 0 ; + ], il reprsente, mathmatiquement, la moyenne des cart-types des
tendance
Tijk
du groupe j sur les k dimensions, qui reprsentent la distance moyenne entre les
reprsentations des membres au sein du groupe j. Donc, plus cet indice
D.j. croit vers (+), plus les
distances au sein du groupe sont importantes et plus lquipe doit compter des membres qui divergent
de par leur reprsentation du systme.
- 152 -
6.2.1.2.
Oprationnalisation pour la partie membre-manageur
Da la mme faon, en ce qui concerne la comparaison des reprsentations des membres celle
de leur manageur, il est galement ncessaire de construire les outils permettant de dterminer ces
distances. Un indice groupal est construire. Il doit traduire la distance moyenne au sein du groupe
des reprsentations des membres par rapport celle de leur manageur.
Au niveau groupal, donc, lindice, D.j., correspond :
Dm.j. = k S.jk / p
S.jk
est lcart moyen de la distance du manageur par rapport aux membres du groupe j sur la
dimension k :
S.jk = ( 1/n . k ( Tijk - Tm.jk )2 )
Cette indice appartient [ 0 ; + ], il reprsente, mathmatiquement, la moyenne des diffrences des

tendance Tijk Tm.jk du groupe j sur les k dimensions, qui reprsentent les distances moyennes entre
les reprsentations des membres et celle de leur manageur au sein du groupe. Donc, plus cet indice
Dm.j.
croit vers (+), plus les distances au sein du groupe sont importantes et plus lquipe doit
compter des membres qui divergent de par leur reprsentation du systme par rapport celle de leur
manageur.
6.2.2.
Variables et Hypothses oprationnelles
La recherche ici propose met en relation trois dimensions du systme quipe : 1/ le

systme de reprsentations, 2/ la dynamique dquipe et 3/ lefficacit de lquipe. Chacune de ces
dimensions renvoie un certain nombre de variables qui les oprationnalise.
Ainsi, la premire dimension, portant sur les distances entre les reprsentations des membres, renvoie
aux indices/variables
D.j.
ou
Dm.j..
Ces variables sont des construits mathmatiques issues des
mesures quantitatives du questionnaire (cf. point 6.2.1.).
- 153 -
La seconde dimension du systme, portant sur la dynamique dquipe, repose sur les donnes
qualitatives recueillies par les questions ouvertes des questionnaires, lentretien avec le manageur et
les observations faites. Cette dimension est illustre par plusieurs variables :
-
lorganisation du travail (question 6 du questionnaire) et son volution de cette organisation

(question 7 du questionnaire) ;
la rpartition des rles et des fonctions au sein de lquipe (question 8 du questionnaire) ;
le systme de relations sur le versant affectif (question 10 du questionnaire) ;
le systme dchanges et dinteractions sur le versant fonctionnel (question 10 du questionnaire) ;
et le mode de prise de dcision groupale (question 12 du questionnaire).
Et concernant, la troisime dimension, qui porte sur les rsultats et lefficacit des quipes, elle repose
sur les donnes quantitatives
T.j. et Tm.j. des deux dimensions de lefficacit, le rendement (R) et la
qualit de vie groupale (K), recueillies par les questionnaires. Ces informations sont compltes par
des donnes qualitatives, apportes par lentretien avec le manageur.
En ce qui concerne la formulation dhypothse, il faut rappeler que, dune manire gnrale, dans
ltude des systmes, il est difficile dexprimer des hypothses oprationnelles fidles au cadre
pistmologique retenu. En effet, le format traditionnel des hypothses, du type sialors ou
plus, plus , conduit immanquablement le scientifique vers une interprtation linaire et
causale de ces rsultats. Or, thoriquement, mthodologiquement et exprimentalement, ces
hypothses ne font quassocier des vnements, sans exprimer et rvler la nature et le sens de leur
lien. Dans le cas des systmes, et tant donn leur rtroaction continue, il est thoriquement possible
daffirmer que lhypothse si x alors y correspond lhypothse si y alors x .
Nanmoins, la formulation dhypothses peut clairer la lecture des donnes et des rsultats. Ainsi,
dans le cadre de la recherche 1, portant sur les distances entre les reprsentations, il est possible de
proposer pour hypothses :
-
H1 : Une faible distance entre les reprsentations des membres est associe un tat positif, ou
favorable, de la dynamique de lquipe.
H2 : Une faible distance entre les reprsentations des membres est associe un tat satisfaisant
des rsultats et de lefficacit de lquipe.
H3 : Cela est vrai, tant pour la distance entre les reprsentations considre entre les membres euxmmes que pour la distance entre les reprsentations considre entre les membres et leur
manageur.
- 154 -
6.2.3.
Plan dexprience et outils de mesure
L'laboration du plan d'exprience et des outils de mesure, dans ce type d'tude, est
relativement complexe. Il faut conjuguer objectifs thoriques et exprimentaux et objectifs
professionnels des quipes sur le terrain. Il est important de rappeler ici lengagement pris, comme
pour la recherche prcdente, auprs des organisations parentes des quipes, de ne pas modifier le
travail effectif des quipes, tant pour elles-mmes que pour les objectifs de recherche (Lemoine, 1981,
2002). Il a donc fallu construire un protocole de recherche non contraignant.
Comme pour la recherche prcdente, les quipes retenues appartiennent au champ de l'animation
socioculturelle. Tenant compte de leur organisation particulire, il a donc fallu greffer sur celles-ci
le protocole de recherche et les outils, qui ont t imagins au chapitre 4. De plus, toujours dans
l'objectif d'insrer le plus aisment possible l'tude, il a fallu centrer lanalyse des rsultats de lquipe
et de son efficacit sur un laps de temps prcis et court. Nous avons donc choisi de centrer l'tude en
dbut de sjour, durant la premire semaine dactivit. Les quipes travaillant sur des sjours de une
trois semaines, cela a galement permis dintervenir dans des temps quivalents et dtre dans des
conditions similaires dvolution des quipes.
Le protocole de recherche s'tablit en plusieurs tapes. La premire mesure est exploratoire, il sagit de
la rencontre faite avec les responsables des organisations parentes des quipes. Cette rencontre,
assiste de la trame dobservation et de la lecture de documents (projets associatifs), avait pour but
de recueillir des informations factuelles sur le cadre et le climat organisationnel, le type de tches des
quipes, les types dquipes Cette mesure permit donc de dterminer le niveau d'habilitation des
quipes et leur niveau d'interdpendances internes accords par l'organisation, que possdent les sept
quipes d'animateurs qui ont particip cette recherche (cf. point 6.2.4.)
Les mesures suivantes ont t lobservation des quipes sur le terrain, lentretien avec le manageur, et
la passation des questionnaires pour les membres dquipe et le manageur (cf. chapitre 4). Ces
mesures tant ralises sur une priode relativement courte, ce sont parfois les contraintes de notre
propre organisation qui ont conduit leur ralisation. Nanmoins, dans la mesure du possible, et par
souci defficacit, ces mesures ont gnralement t faites sur un deux jours. Lobservation fut
continue durant les insertions sur le terrain auprs des quipes. La passation des questionnaires
prcdait toujours lentretien avec le manageur, qui clturait les interventions. Ainsi, la mesure par
lobservation ne pouvait tre affecte par le contenu de la mesure par lentretien.
- 155 -
6.2.4.
Population
La description de la population, qui a particip cette recherche, tient compte des

informations recueillies lors de lentretien exploratoire, conduit avec les responsables des
organisations, et des informations recueillies par les observations faites. Cette description est
importante. Elle participe la contextualisation des donnes traites. Il sagit ici de contrler et de
matriser le niveau environnemental des systmes quipes tudis (cf. chapitre 2).
Mme si celle-ci est prsente avant les rsultats de recherche, il faut rappeler que son analyse a t
conduite aprs le traitement des informations quantitatives recueillies par questionnaire. Lobjectif est
ainsi, dans le respect des contraintes mthodologiques de contextualisation des systmes et de leurs
tudes (cf. chapitre 2 et 4), de ne pas affecter le traitement et linterprtation des rsultats par lanalyse
des informations contextuelles. Expliciter ces variables contextuelles et organisationnelles galement
de contrler ce niveau de ltude des systmes quipe .
6.2.4.1.
Le terrain et le cadre organisationnel
Pour cette recherche, sept quipes danimation, originaires de deux organisations diffrentes,
ont particip. Les quipes, nommes ci-aprs C, H et I, appartenaient la premire, les quipes D, E, F
et G la seconde.
La premire est une structure associative rcente, centre sur le dveloppement de vacances pour un
public de personnes qui prsentent des handicaps mentaux lourds. Sappuyant sur un petit groupe de
20 30 bnvoles, il sagit dune organisation militante, avec de nombreuses actions tournes vers
lextrieur et autour du projet associatif. Cette organisation sappuie galement sur une grande
structuration de ses activits et de ses moyens. Beaucoup dinformations sont prescrites ou mises par
crit (lettre de mission pour toutes actions bnvoles, procdures de gestion du public, procdures de
communication et durgence). Cela est, dailleurs, parfois, lobjet dune plainte des membres du
rseau de bnvoles, qui estiment tre envahis de procdures (dixit un responsable de
lorganisation lors de lentretien exploratoire).
La seconde est galement une structure associative, mais plus importante et plus ancienne. L o la
prcdente organise environ vingt sjours par an, celle-ci en organise pus dune centaine sur lanne.
Elle compte une quipe de neuf salaris permanents (directeur, RRH, comptable). Ces activits sont
plus diversifies (sjours trangers, courts et longs sjours, tout public), et son action sinscrit
davantage au plan national sur le champ de lanimation socioculturelle. Sa structuration est galement
trs importante. Elle semble pourtant moins tourne vers lextrieur, et davantage centre sur ellemme et le secteur de lanimation socioculturelle.
- 156 -
Dans le but de raliser leurs diffrents projets ducatifs et pdagogiques, les deux organisations de ce
secteur font appel des quipes d'animateurs qualifis. L'hypothse mise est que ces quipes peuvent
tre qualifies de "semi-autonomes" (Sundstrom, 1990), car elles fonctionnent dans un cadre
relativement libre et autonome, dans leur organisation comme dans leur gestion. Les entretiens raliss
ont fait apparatre que :
Les quipes exercent dans un cadre relativement large et bien dfini.
Elles ont un trs haut degr d'autonomie dans la gestion du sjour : le recrutement, l'organisation
interne (rles et fonctions de chacun), le planning, l'organisation de la vie durant le sjour, les
choix d'activits
De plus, ces quipes sont incluses dans les dmarches dcisionnelles et organisationnelles ; cela,
sans doute davantage pour lorganisation des quipes B, H et I, dont le militantisme et lesprit
associatif semblent plus prsents et plus sollicits.
Les contextes organisationnels des deux organisations parentes sont donc relativement similaires, pour
les sept quipes participant cette recherche. Ces organisations appartiennent au champ de lanimation
socioculturelle. Elles correspondent des structures associatives. Et, elles sappuient sur des quipes
autonomes et qualifies pour la prise en charge des sjours quelles organisent. Par ailleurs, elles sont
toutes les deux trs structures.
La premire organisation, porteuse dun projet militant revendiqu, sattache peut-tre davantage
dvelopper, dans son rseau, ses ides et ses valeurs. Et, elle cherche galement dvelopper ses
actions militantes vers lextrieur. Ainsi, ses membres sont l pour lanimation mais aussi pour le
public (dixit un responsable de lassociation).
6.2.4.2.
Les quipes sujets
Les sept quipes, qui ont particip cette recherche, ne bnficient pas de caractristiques
contextuelles et organisationnelles aussi proches, que les quipes A et B de la recherche 1 (cf. chapitre
5). Nanmoins, pour respecter lapproche systmique et globaliste des quipes qui est ici choisie, il
convient de prciser leurs variables extrieures et organisationnelles.
Les quipes C, H et I, appartenant la premire organisation parente, ont pour caractristiques :
-
Des effectifs importants (C : 14 animateurs, H : 7 animateurs et I : 20 animateurs), avec un taux

dencadrement dun animateur pour deux trois participants.
Un public dadolescents et de jeunes adultes atteints de handicaps mentaux et/ou de polyhandicaps

divers (autisme, troubles do comportements, dficiences)
Une dure de sjour de trois semaines.

- 157 -
Un encadrement de lquipe renforce : un directeur, des adjoints pdagogiques, qui ont pour
mission daccompagner lquipe sur ce volet, des adjoints sanitaires infirmiers, qui ont pour
mission daccompagner lquipe sur le plan mdical et paramdical, et une quipe de
pdopsychiatres en transversale sur tous les sjours de lassociation.
Un fonctionnement simultan et gographiquement proche de tous les sjours. Il sagit l dune

volont de lassociation, pour permettre aux quipes de spauler en cas de difficults et aux
quipes mdicales et infirmiers de visiter rgulirement les sjours.
Les quipes D, E, F et G, appartenant la seconde organisation parente, ont pour caractristiques :

-
Des effectifs classiques (D : 6 animateurs, E : 6 animateurs, F : 6 animateurs, G : 4 animateurs)

avec un taux dencadrement dun animateur pour dix participants.
Un public de jeunes enfants de 6 12 ans.
Une dure de sjours variant de une trois semaines (D et G : une semaine, E et F : trois
semaines).
Un encadrement de lquipe classique : un directeur et un adjoint sanitaire, diplm des premiers

secours.
Des localisations gographiques disparates : Mer, Montagne
Ces quipes fonctionnent comme toutes quipes d'animateurs (cf. chapitre 5). Elles ont une dure de
vie relativement courte, mais avec une charge en terme de production et d'occupation trs importante.
Par ailleurs, il est important de prciser que ces quipes d'animateurs ont t "actrices" durant cette
recherche. Les positions pistmologiques choisies (cf. chapitre 2), nous ont engags dans
l'implication des sujets dans l'tude et la rflexion sur le systme quipe . Une restitution leur a t
propos (cf. chapitre 8). Il peut s'agir d'un biais, mais, pour accder des informations sur des
processus psychosociologiques complexes, il peut tre intressant d'inclure les sujets dans la dmarche
du chercheur. Avec cette approche, ce nest plus l'limination des biais qui est vise, mais leur matrise
et leur contrle.
6.3
RESULTATS ET CONCLUSIONS
Sur sept quipes, soit soixante-dix sujets au total (membres dquipe et manageurs), il faut
noter que les donnes recueillies, par la triangulation des outils et des mesures, sont nombreuses et
diverses. Le traitement de lensemble de ces donnes est donc galement important, voire fastidieux.
En rapporter ici, de faon exhaustive, tous les lments le serait, sans doute, tout autant et pourrait
- 158 -
rendre lanalyse de ces rsultats incomprhensible. Nanmoins, simplifier ces rsultats consisterait
aussi en une trahison (citation dAlbert Jacquard) de la complexit des systmes abords.
La prsentation des rsultats de recherche tente donc de rendre accessible, dans leur respect, le
foisonnement informationnel des donnes et la complexit des systmes tudis. Pour comprendre
lanalyse de ces rsultats, il faut comprendre leur articulation. Ainsi, les donnes, traites sur trois
dimensions : (1) la dynamique des quipes, (2) leur efficacit estime, et (3) les systmes de
reprsentations, sont prsentes et analyse en trois temps/tapes :
1/ A partir des donnes qualitatives, issues des questions ouvertes des questionnaires et des entretiens
avec les manageurs, la dynamique dquipe de chacune delles est dcrite et analyse. Cela conduit
lidentification des quipes aux dynamiques qualifiables de dfavorables , favorables ou
modres . Note : ces terminologies ne renvoient pas un jugement de valeur, mais davantage
lapproche thorique classique (cf. chapitre 1). Il ne sagit pas dorienter lanalyse. Lhypothse
entropique dune dynamique dfavorable associe une efficacit importante de lquipe reste
observable et acceptable.
2/ Puis, partir des informations qualitatives et quantitatives,
Tijk, extraites des questionnaires et de
lentretien avec le manageur, sont analyses les rsultats et lefficacit des quipes, sous langle de
leur membres et sous langle de leur manageur. Cela permet didentifier les quipes satisfaisantes ,
contrastes et les quipes non satisfaisantes .
3/ Et enfin, partir des donnes D.jk des quipes, sont constitus trois groupes : les quipes qualifies
de proches , cest--dire ayant un systme de reprsentations individuelles similaires, les quipes
disperss , et les quipes mdianes . Cela est ralis sous langle des distances intermembres , puis des distances membres-manageur .
Note : lensemble des donnes,
Tijk, la tendance de chaque sujet sur la dimension considre et Cijk,
la cohrence de chaque sujet sur la dimension considre par sujet, figurent en annexe 12. Suivant
lindice de cohrence de chaque sujet, aucun na t exclu du traitement. En effet, aucun des sujets ne
semble prsenter dindices suffisamment faibles (Cijk <.33) pour supposer une incohrence importante
dans ses rponses (cf. chapitre 4). Les cas o Cijk =0 sexpliquent par une tendance
Tijk =0 du sujet,
ils ne constituent donc pas une mesure dincohrence mais un effet statistique difficilement
interprtable psychologiquement.
- 159 -
6.3.1.
Les dynamiques dquipes
Lanalyse de la dynamique des quipes sappuie sur les contenus dentretiens raliss avec les
manageurs dquipe, les rponses aux questions ouvertes des questionnaires et les notes prises suite
lobservation des quipes. Lanalyse de ces donnes est donc dordre strictement qualitatif et li au
sens des rponses faites par les sujets. Ici, napparaissent donc que les informations signifiantes et
argumentant la classification opre : favorable , modre et dfavorable . Nanmoins,
toutes les informations, concernant les rponses des membres, sont reprises et consultables en annexe
8. Une synthse des analyses est propose en fin du point 6.3.1.
En ce qui concerne lquipe C, il semble que le manageur soit expriment dans lorganisation et la
direction de sjours. Ainsi, les membres de son quipe font partis de son rseau social : pour
recruter, jutilise le tlphone et le bouche--oreilles , dans ce secteur, on fait parti de rseau et
le co-optage est le meilleur moyen de recruter (dixit le manageur de lquipe C lors de lentretien).
Par ailleurs, le manageur met en avant, dans ses pratiques managriales, une approche non directive,
mais participative. Il conoit sa fonction comme tant au service de son quipe et de ses
animateurs . Il souhaite les pousser la rflexion et lautonomie , et les accompagne dans ce sens.
Nimposant pas de rgles, il prfre les ngocier. Il passe beaucoup de temps observer tant les
participants des sjours que les membres de son quipe, qui apprcient son expertise et son analyse.
Lesprit de groupe et le soutien mutuel sont importants, comme le besoin, selon lui, de
sidentifier et de se reconnatre dans le projet . Il est a priori galement trs exigeant envers les
membres de son quipe : anciens ou nouveaux, tous doivent se soutenir et progresser . Il reconnat
pourtant la constitution de sous-groupes, qui, selon lui, sont invitables avec des effectifs dquipe
aussi importantes . Cela ne semble pourtant pas constituer une problmatique et une relle scission
au sein de lquipe. Il sagit plutt de groupes daffinits dans une quipe de 14 membres.
Les sujets 1 et 3 traduisent lanalyse du manageur. Ils peroivent le fonctionnement que celui-ci
propose. A la question 9, sur les rles de chacun, le sujet 3 rpond : ici, on vit et travaille ensemble,
les galres comme les bons moments on les partage , et le sujet 1 rpond : Je sais que je peux
mappuyer sur les autres et le directeur en cas de soucis, cest rassurant . Dans la structuration des
relations (question 11), ils relvent que les changes sont faciles, dgaux gaux : Le directeur
est notre niveau et il sais reconnatre ses erreurs . Et dans la prise de dcision (question 12), le
sujet 1 reconnait avoir appris prendre des dcisions avec les autres, en se respectant .
La dynamique de cette quipe semble apprcie des membres et du manageur, un rythme a t trouv.
Il est possible de la qualifier de positive et de favorable .
- 160 -
En ce qui concerne lquipe D, il semble que lquipe est t constitue par le manageur, plus sur des
critres daffinits que de comptences. Ainsi, les membres de lquipe font partis de son rseau
social : ce sont tous des amis ou des amis damis , je prfre le feeling pour recruter mes
quipes (dixit le manageur de lquipe D lors de lentretien). Par ailleurs, le manageur met en avant,
dans ses pratiques managriales, une approche non directive choisie. A priori, il sagit pour lui de
mettre lpreuve les animateurs pour quils trouvent leur organisation et deviennent autonomes .
Nimposant pas de rgles, il prfre les choix faits ensemble , mme si le consensus nest pas
toujours facile trouver . Ce sont des personnalits assez fortes . Il reconnat des relations
saines et franches de son quipe, o tout le monde peut a priori sexprimer. Nanmoins, des
difficults au sein de lquipe sont apparues, faisant apparatre une scission au sein du groupe, et
excluant des membres. Cette scission, releve par le manageur, est a priori ressentie uniquement par
les deux personnes exclues.
Le sujet 21, par exemple, qui fait parti des deux membres exclus , exprime, ainsi, des difficults
trouver sa place au sens du groupe. A la question 9, il rpond : Souvent je vois plus clair et loin que
les autres, mais avec le franais jai du mal mexprimer. Et pour cette raison, les autres membres du
groupe ne veulent pas trop mcouter attentivement jusqu jaugmente un peu le volume . Dans la
structuration des relations (question 11), il construit, comme le sujet 20, une reprsentation
unidirectionnelle de ses changes, avec un membre notamment, alors que la majorit des autres
membres reprsentent des relations multidirectionnelles (cf. graphique 1). Et dans la prise de dcision
(question 12), le sujet 21 semble reprocher une prise de dcisions de quelques membres ,
certains ont lenvie dtre le chef .
Graphique 1 Rponses la question 11 des membres (16-21) de lquipe D.

Answers at the question 11 of the members (16-21) of team D.
- 161 -
Il y a donc bien eu une scission au sein de lquipe. La dynamique du systme conduit a priori un
dsquilibre. Cette scission semble perue et ressentie par les membres exclus et leur manageur, mais
pas par les autres membres, ce qui contribue, ou illustre, la dispersion des reprsentations du systme.
Ltat de la dynamique de ce systme ne peut tre qualifi de positif. Elle semble dfavorable .
En ce qui concerne lquipe E, le manageur tient un discours contenant deux orientations, lune
prodiguant le souhait de faire participer tout le monde aux dcisions , et lautre sarticulant autour
dobjectifs defficacit et de rsultats . La notion de projet est ici importante, elle guide le
manageur dans toute sa dmarche daccompagnement de lquipe, par son expertise . Nanmoins,
invitant chacun des membres de son quipe apporter des ides, des suggestions pour formaliser un
projet commun , il note des prises de dcision conflictuelles mais productives . Linvestissement
de chacun sest trouv ainsi diffrenci. Lquipe fut mene par les animateurs experts , dans des
relations parfois tendues .
Ainsi, la question 12, le sujet 28 reconnat que certains membres ne veulent pas entrer en conflit
pour dfendre leurs ides et dautres ne laissent pas la place pour que tout le monde sexprime , et le
sujet 25 relve les caractres des personnes (plus ou moins effaces ou plus ou moins dirigistes !) .
Les relations ont nanmoins sembles excellentes , bonnes . Seul le sujet 28 note des relations
parfois tendues, mais gnralement respectueuse des ides de chacun .
La demande faite aux membres par le manageur dapporter de leur expertise a donc conduit les plus
expriments prendre une place importante. Lquipe a donc fonctionn sur des rles diffrencis,
compris de tous, mais parfois difficilement apprcis.
La dynamique dquipe semble donc modre . Elle ne repose pas sur un mouvement unitaire,
mais, nest pas pour autant soumise un tat entropique dsorganisateur.
En ce qui concerne lquipe F, le travail ralis par lquipe fut essentiellement collectif, cest--dire
sans place laisser aux contributions individuelles. Deux runions taient organises par jour, lune
aprs le repas du midi, et lautre dans la soire. Le manageur explique prfrer des runions
collectives rgulires et efficaces, dans la bonne humeur . Par ailleurs, beaucoup dchanges
apprcis et importants entre les membres existaient, mais de faon variables : la question 10
intensits variables (sujet 30), changeantes (sujet 31), trs bonnes relations, dveloppe
lamiti (sujet 33). Ces variations sont a priori galement apparues dans les rles de chacun : la
question 9, rle variable selon exprience, coordination, ides (sujet 30), mon rle varie selon
ltat motionnel du groupe (sujet 33), la question 7 : les leaders ont chang rgulirement ,
selon les thmes les personnes diffrentes se mettaient en avant (sujet 31)
Cette quipe semble donc stre appuye sur un systme collectif et de mise en commun des expertises
de chacun. Les rles et les fonctions ne chacun nont pas t dtermins par avance, cest a priori les
- 162 -
besoins des activits et des tches qui ont rorganis la structuration du groupe. Lquipe sest
adapte. La dynamique de lquipe F semble qualifiable de favorable .
En ce qui concerne lquipe G, le manageur, prfre laisser-faire (dixit le manageur de lquipe G
lors de lentretien) son quipe, estimant qu quatre, ils nont pas besoin de recevoir dordres .
Ils peuvent se mettre daccord . Quelques consignes sur lorganisation ou la prparation des
animations sont donnes lquipe, mais elles ne semblent pas supervises dans leurs ralisations ; le
manageur tant trs peu prsent sur le terrain auprs de son quipe. Cest lquipe de raliser.
Jassure les arrires et vrifie la bonne marche . Ainsi, daprs les observations, lquipe fonctionne
en deux sous-groupes avec des rythmes diffrents (cf. graphique 2). Deux membres furent moteurs et
assurrent lorganisation des activits. Les relations se sont a priori effrites et sont devenues de plus
en plus formelles et prfres. Le manageur reconnat ce fonctionnement en binme, pourtant ses
pratiques ont t a priori conserves.
Graphique 2 Rponses la question 11 des membres (37-40) de lquipe G.

Answers at the question 11 of the members (37-40) of team G.
Le sujet 37 semble vhicule une image collective du travail ralis. Dans la rpartition des rles
(question 9), il indique quaucun rle spcifique nest apparu dans lquipe. Et, en matire de relations
et de communications (questions 10 et 11), il observe des relations dans la bonne humeur et
lcoute . Il note cependant quun seul membre prenait les dcisions, mais il le justifie a priori par
ses facilits dans la communication et plus dexpriences dans le domaine . Ce sujet ne traduit donc
pas totalement les observations et les analyses du manageur, mme si une structuration dans la prise de
dcision peut exprimer une rupture dans limage collectiviste du travail en quipe. L encore,
donc, une rupture est apparue au sein de lquipe, mais elle semble justifie par le sujet 37, et ne pas
tre dprcie ou vhicule un sens ngatif de la dynamique.
La dynamique de lquipe G semble donc modre , au sens thorique.
- 163 -
En ce qui concerne lquipe H, le manageur fonctionne diffremment et aspire accompagner les

animateurs au sein de son quipe . Il reconnat dailleurs une directivit importante : Il nest pas
facile de ne pas trop suivre les projets que lon construit et comme on lentend . Le manageur
participe activement toute la vie du sjour, sur les mmes tches que lquipe. Il faut que je sois
sur le terrain . A priori, lquipe a eu des difficults lors des prparations du sjour, pour trouver un
rythme et un esprit de groupe : Il y a beaucoup de nouveaux, et au dbut avec les anciens, pas
facile . Mais, ds le dbut du sjour, lquipe sest organise, les membres sappuyant les uns sur
les autres et trouvant chacun son domaine . Lquipe est devenue de plus en plus autonome .
Lquipe a donc trouv son fonctionnement et son rythme doucement, mais dans une orientation
positive, apprcie tant du manageur et des membres.
La dynamique peut tre qualifie de positive ou favorable .
En ce qui concerne lquipe I, le manageur prfre laisser-faire et accompagner (dixit le manageur
de lquipe I lors de lentretien) son quipe, estimant mon objectif est daccompagner les animateurs
et dapporter chacun une progression . Nanmoins, il reconnait galement, lorsque cest
ncessaire, je fais parfois leur place a va plus vite . Cest une personne inscrite dans de
nombreux projets associatifs. Elle note que son quipe est trs importante : 19 animateurs, a fait
beaucoup, et jai mis du temps tous les recruter . La prparation a donc commenc
tardivement . Le manageur reconnat que la dynamique a pris du temps et des phnomnes de
clans, qui ne semblent pas avoir gn, mme si a relve parfois de la cohabitation .
La dynamique semble, comme lquipe G, qualifiable de modre .
Donc la lecture et lanalyse des donnes qualitatives de cette recherche, il semble que sur la
dimension dynamique dquipe il soit possible de considrer :
-
les quipes C, F et H comme bnficiant dune dynamique favorable . Les changes au sein de
ces quipes semblent avoir contribu la ralisation dun travail dquipe coordonn, aux rles et
fonctions dfinis ou aux capacits dadaptations dveloppes.
les quipes G, I et E, comme bnficiant dune dynamique modre . Mme si des scissions au
sein de ces quipes ou des ruptures ont pu apparatre, celles-ci nont pas gnralement pas t
dprcies par les membres, qui les ont plutt analyses et justifies.
lquipe D, comme bnficiant dune dynamique dfavorable . Certains membres prouvent de

relles difficults exprimes dans le travail dquipe, alors mme que les autres membres ne
semblent pas percevoir de dysfonctionnements.
- 164 -
6.3.2.
Lefficacit estime
En ce qui concerne lanalyse de lefficacit estime des sept quipes, les informations
quantitatives, rapportes par les questionnaires, sont croises aux contenus des entretiens raliss avec
les manageurs dquipe et aux notes prises suite lobservation des quipes. Note : lanalyse de ces
rsultats doit tre relativise, car sagissant de jugements, il nest pas acquis que les normes et
rfrences des juges soient quivalentes et comparables. Ce que lun juge correcte, lautre peut en
tre du (cf. chapitre 1). La comparaison est donc relative.
A la lecture du tableau suivant (cf. tableau 9), on observe quen moyenne les jugements des manageurs
comme des membres dquipe sont tous positifs, cest--dire suprieurs 0 sur une chelle compris en
(-1) et (+1). Nanmoins, les manageurs semblent avoir, en moyenne, un jugement plus ngatif que les
membres dquipe de lefficacit de leur quipe, tant en termes de rendement (R) que de qualit de vie
groupale (K). Par ailleurs, globalement la qualit de vie groupale est juge meilleure que le rendement
de lquipe. Cela peut aussi sexpliquer par la convergence des deux dimensions dans lactivit des
centres de vacances, qui peut conduite une confusion dans lanalyse faite par les sujets. En effet,
dans leur cas, le rendement est difficile apprcier et dfinir. Il correspond pour beaucoup une
ambiance de vacances cre, des animations et des jeux en nombre et des relations affectives
dveloppes.
Modlisation de lefficacit
Equipe
Rendement (R)
C
D
E
F
G
H
I
Moyenne
Manageur (sujet 15)
Moyenne
Manageur (sujet 22)
Moyenne
Manageur (sujet 29)
Moyenne
Manageur (sujet 36)
Moyenne
Manageur (sujet 41)
Moyenne
Manageur (sujet 49)
Moyenne
Manageur (sujet 70)
Moyenne
.167
-.250
.333
.000
.042
1.000
.292
.500
-.063
-.750
.512
.250
-.058
.175
-.750
.000
Qualit de lexprience
groupale (K)
.750
.500
.333
.500
.542
.750
.458
.750
.250
-.750
.500
1.000
.300
-.250
.447
.357
Tableau 9 Synthse des tendances moyennes par quipe, T.jk, et des tendances des manageurs.
Synthesis of average tendency, T.jk, et managers tendency.
- 165 -
Le graphique suivant (cf. graphique 3), croisant la dimension du rendement (R) et de la qualit de vie
groupale (K), pour les quipes et les manageurs, permet de prciser la lecture du tableau 9. Ainsi, il
semble que les manageurs naient pas tous un jugement plus ngatif que leur quipe. En fait, leur
jugement semble plus extrme que celui port par leur quipe, leur point tendant vers (-1;-1) ou
vers (1;1), come pour les quipes I et G dans un cas et les quipes H, F et E dans lautre cas. Note :
cela peut galement sexpliquer par un phnomne statistique simple de moyennisation pour les
quipes, qui conduit les recentrer autour du point (0;0). Il faut donc interprter cette
extrmisation des manageurs avec vigilance.
Nanmoins, il est reste remarquable que le sens des tendances moyennes des quipes est associ des
jugements plus extrmes de leur manageur. Ainsi, l les quipes E, F et H ont un jugement plutt
satisfaisant de leur efficacit, leur manageur met un jugement plus satisfaisant encore. Lobservation
inverse est galement vraie pour les quipes I et G, o les manageurs mettent un jugement plus
ngatif que leur quipe.
Ds lors, la seule lecture de ces donnes, il est possible de considrer trois groupes dquipe : (1) les
quipes E, F et H lefficacit satisfaisante , (2) les quipes C et D lefficacit contraste , et
(3) les quipes G et I lefficacit non satisfaisante .
contraste
Satisfaisante
Non satisfaisante
Graphique 3 Graphique des tendances moyennes par quipe, T.jk, et des tendances des manageurs, sur les
dimensions R et K de lefficacit.
Graphic of average tendency, T.jk, et managers tendency, on the R and K dimensions of efficacy.
- 166 -
Ainsi, en ce qui concerne lquipe C, les tendances moyennes des membres semblent indiquer que
celle-ci est relativement satisfaite de ces rsultats, notamment sur la dimension de la qualit de vie
groupale. Mais, en termes de rendement, lefficacit est juge plus ngativement, notamment par la
voie de son manageur (sujet 15). Il relve, en effet, un esprit dquipe important et de nombreux
projets imagins , mais il note galement des accidents plus nombreux que dhabitude . Ils ont
t bien grs, mais a veut dire aussi des dfauts de surveillance ou autres . Lefficacit de lquipe
C est donc contraste .
En ce qui concerne lquipe D, ses membres, comme son manageur (sujet 22) semblent relativement
satisfait de la qualit de vie groupale. Le manageur de lquipe D estime en effet que les rsultats
sont suffisants, mais quil est difficile de construire quelque chose tous ensemble et que le groupe a
pu sappuyer sur de bonnes relations avec franchise et coute . Dans le temps, le groupe semble
avoir pris de lassurance, malgr sa scission. Lefficacit de lquipe D semble donc relativement
apprcie, mais contraste , leur manageur estimant leur rendement nul.
En ce qui concerne lquipe E, le jugement port par le manageur (sujet 29) est lun des plus lev,
estimant que lquipe ne pouvait pas tre plus rentable et quelle a profit dune qualit de vie
importante. Il exprime pourtant oralement la crainte que certains ne doivent sans doute pas se sentir
reconnus ou utiles . Les membres quant eux sont plus critiques par rapport leur rendement. Et
malgr les tensions rencontres parfois dans les changes et les prises de dcisions, ils estiment
galement avoir profit dune qualit de vie groupale satisfaisante.
Lquipe E semble donc bnficier dune efficacit satisfaisante .
En ce qui concerne lquipe F, les rsultats de lquipe sont apprcis tant par le manager (sujet 41)
que par les membres dans lensemble. Le manageur note ainsi de bons projets dquipes, construits
collectivement , et de trs bonnes relations amicales entre les membres qui perdureront sans doute
aprs il y a maintenant un couple dans lquipe . Une fois de plus, la qualit de vie groupale
semble apprcie par tous. Lefficacit de lquipe semble satisfaisante .
En ce qui concerne lquipe G, le jugement des membres semble nettement moins satisfaisant que
celui des autres quipes, notamment sur leur rendement. Ils ne se sont pas, a priori, reconnus rentables.
Et, mme si leur jugement des relations au sein de lquipe reste positif, il reste infrieur celui des
autres quipes. Leur manageur (sujet 41) porte lui un jugement encore plus ngatif sur son quipe, tant
dans ses rsultats que dans la qualit de vie de lquipe. Il ne semble pas satisfait, constatant le peu
dinitiatives prises . Les membres ont plus t dans le suivisme Il juge les rsultats pas tout
fait satisfaisants , pas la hauteur des personnes prsentes qui peuvent faire plus . Lquipe
- 167 -
semble tre davantage le produit dun travail sommatif plutt que collectif, et par alternance dans la
production . Lefficacit de lquipe G peut tre qualifie de non satisfaisante .
Lquipe H, quant elle, est plus satisfaite que les autres quipes de ses rsultats. Ses mesures du
rendement et de la qualit de vie groupale sont, toutes les deux, suprieures 0,5. Ce jugement semble
galement partag par le manageur de lquipe (sujet 49), mme si une distorsion est plus grande entre
le rendement et la qualit de vie, celui-ci estimant que le premier point est mois significativement
satisfaisant. Il estime tre trs satisfait des animations proposes , qui auraient pu tre meilleures
mais avec beaucoup de nouveaux . Il a apprci les relations de son quipe avec le public, et a
mesur un fort esprit dquipe . Lefficacit de lquipe H est satisfaisante .
Et, en ce qui concerne lquipe I, son jugement semble moins satisfaisant, notamment sur le volet du
rendement. Leur manageur (sujet 70) porte lui un jugement plus ngatif encore, notamment sur le
volet. Il estime nanmoins que les animateurs ont propos des animations correctes et propos aux
participants de bonnes vacances . La critique du manageur a plutt port sur ses propres pratiques, et
les remises cause de ses mthodes. Il semble en effet, tre en rflexion sur lui-mme et son approche.
Lquipe I a priori une efficacit non satisfaisante .
En rsum, il semble que sur la dimension efficacit dquipe il soit possible de considrer :
-
les quipes E, F et H comme bnficiant dune efficacit satisfaisante . Les membres de ces
quipes, comme leur manageur, semblent avoir globalement apprci les rsultats de leur travail.
les quipes C et D comme bnficiant dune efficacit contraste . Au sein des quipes,
lefficacit ne semble juger de la mme faon par les membres ou le manageur. Certains portent
un jugement relativement ngatif.
Les quipes G et I, comme bnficiant dune efficacit non satisfaisante . Globalement,

lensemble des jugements mis sur le travail ralis sont ngatifs. Il tait attendu davantage par
lquipe et le travail quelle ralise.
6.3.3.
Les reprsentations du systme
6.3.3.1.
Sous langle inter-membres
Au niveau groupal, on constate que, parmi les sept quipes, trois groupes dquipes peuvent
tre construit sur le critre de la distance moyenne entre les reprsentations individuelles au sein des
quipes, D.j. (cf. tableau 10). Ainsi, en ce rfrant la grandeur de leffet : (D.j.-D...)/..., lquipe D
- 168 -
se trouve plus dun cart-type au dessus de la moyenne gnrale, et les quipes G et H se trouve
plus dun cart-type au dessous de cette moyenne.
.jk
Modlisation de la reprsentation du systme quipe
Equipe
Cadre Organisationnel
C
D
E
F
G
H
I
Moyenne
Ecart-type
T
.380
.272*
.390
.443*
.319
.252*
.342
.343
.068
RH
.284
.720*
.624
.584
.631
.126*
.362
.476
.220
0
.453
.390
.390
.183*
.192*
.371
.402
.340
.107
I
.314
.443
.390
.172*
.319
.356
.447*
.349
.094
DI
.534
.655*
.459
.350
.192*
.378
.510
.440
.149
DL
.343
.279
.272
.506*
.167
.539*
.399
.358
.133
C
.142
.344
.344
.211
.333
.000*
.388
.252
.141
P
.170
.404*
.390*
.272
.083*
.178
.229
.247
.118
Tache
Ta
.205
.188
.243
.112*
.161
.229
.311
.207
.063
Mode de
travail
En Equipe
I
H
.195*
.252
.386*
.279
.195*
.136
.390*
.323
.296
.083*
.251
.136
.340
.391*
.293
.229
.083
.113
D.j.
.297
.396*
.348
.322
.253*
.256*
.375
.321
.056
Tableau 10 Synthse des distances moyennes entre les reprsentations au sein des quipes par dimension de la
modlisation, .jk. Significativit +/- un cart-type.
Synthesis of averages distances between the representations within the teams by dimension of the modelling, .jk.
Significativity in more or less one standard deviation.
A la lecture du tableau et de lindice
D.j., il est donc possible de dfinir ces trois groupes dquipes
tels que :
-
Lquipe D, qui a une distance moyenne entre les reprsentations de ses membres relativement
plus importante que les autres quipes, peut tre considre comme prototypique dune quipe
disperse . Les reprsentations de ses membres bnficient sans doute dune proximit moins
importante que dans les autres quipes. Ils ont a priori des reprsentations diffrentes quant leur
propre systme, en termes de contexte organisationnel, dencadrement, de tches raliser et
dorganisation du travail.
Les quipes G et H, qui ont une distance moyenne entre les reprsentations de leurs membres
relativement moins importante que les autres quipes, peuvent tre considres comme
prototypiques dquipes proches . Les reprsentations de leurs membres bnficient sans doute
dune proximit plus importante que dans les autres quipes. Ils ont a priori des reprsentations
similaires quant leur propre systme, en termes de contexte organisationnel, dencadrement, de
tches raliser et dorganisation du travail.
Les quipes C, E, F et I, qui ont une distance moyenne entre les reprsentations de leurs membres
relativement moyenne par rapport aux autres quipes, peuvent tre considres comme
- 169 -
prototypiques dquipes mdianes . Les reprsentations de leurs membres bnficient sans

doute dune proximit plus disparate entre les membres.
Lanalyse du tableau 10 permet galement de constater et de prciser plusieurs points :
-
Lanalyse par dimension confirme la catgorisation en trois groupes prcdente. Ainsi, le

nombre dindices significatifs par dimensions est de deux pour lquipe D, de trois pour
lquipe H et de quatre pour lquipe G. Ces dimensions contribuent modifier le systme de
reprsentation de chacune des quipes dans un sens proche ou dispers .
Il semble exister une disparit entre les distances moyenne par dimensions,
D..k. Ainsi, toutes
celles appartenant au cadre organisationnel (T, RH, O et I) et deux des dimensions

appartenant aux pratiques de management (DI et DL) sont suprieures .340, alors que
toutes les autres sont infrieures .300. Les distances entre les reprsentations au sein des
quipes sont donc plus faibles sur la tche (Ta) et le mode de travail en quipe (H, I).
Dans lhypothse, o les changes entrent les membres rduisent les carts entre les
reprsentations individuelles, cela peut traduire, pour toutes les quipes, une communication et
des changes dinformations au sein du systme essentiellement centrs sur ces deux
dimensions. Dailleurs, la dimension qui connait les plus faibles distances, avec le moins de
disparit entre les quipes, concerne la dimension type de tches (D.jTa=.207). La tche
peut donc tre considre comme lun des premiers objets de communication au sein des
quipes.
-
Au sein des groupes constitus sur le critre
D.j.,
et notamment du groupe qualifi de
mdian , il existe des structurations diffrentes des reprsentations. Ainsi, les quipes C et
E ont des indices,
D.jk,
proches de la moyenne gnrale. Ils correspondent donc des
quipes moyennes ou sans carts sur chaque dimension. A linverse, les quipes I et F se
comportent diffremment. Ainsi, lquipe I deux indices par dimensions suprieurs dun
cart-type la moyenne (D.7I=.447 et
indice
D.j.
D.7H=.391). Cela
conduit donc cette quipe vers un
plus important (D.7.=.375) et la rapproche du groupe dispers . En ce qui
concerne lquipe F, sur 11 dimensions, trois de ces indices,

reprsentations proches (D.4T=.443,
reprsentations disperses (D.4O=.183,
D.4I=.390
et
D.4DL=.506)
D.4k,
indiquent des
et trois indiquent des
D.4I=.172 et D.4Ta=.112). Cette quipe diffre donc
des quipes C, E, I et F, prcdentes. Elle pourrait tre qualifie de paradoxale dans ces
distances et dans son systme de reprsentations.
- 170 -
6.3.3.2.
Sous langle membre-manageur
Au niveau groupal, on constate que, parmi les sept quipes, trois nouveaux groupes dquipes
peuvent tre construits, sur le critre de la distance moyenne entre les reprsentations individuelles et
celle de leur manager,
Dm.j.
(cf. tableau 11). Ainsi, lquipe I se trouve plus dun cart-type au
dessus de la moyenne gnrale, et les quipes C et H se trouvent plus dun cart-type au dessous de
cette moyenne.

-
Dm.j., il est donc possible de considrer que :
Lquipe I, qui a une distance moyenne entre les reprsentations de ses membres et son manageur
relativement plus importante que les autres quipes, peut tre considre comme prototypique
dune quipe disperse . Les reprsentations de ses membres bnficient sans doute dune
proximit moins importante avec leur manager que dans les autres quipes. Ils ont a priori des
reprsentations diffrentes de leur responsable quant leur propre systme, en termes de contexte
organisationnel, dencadrement, de tches raliser et dorganisation du travail.
S.jk
Equipe
C
D
E
F
G
H
I
Moyenne
Ecart-type
T
.367
.272
.451
.828*
.373
.333
.745*
.481
.216
RH
.333
.861
1.009*
.694
.928
.126*
.497
.635
.329
0
.549
.805*
.527
.527
.850*
.418*
.724
.629
.164
I
.450
.491
.360
.272
.289
.333
.918*
.445
.224
DI
.582
.638
.451
.360*
.527
.591
.735*
.555
.123
DL
.336*
.561
.509
.491
.601
.724*
.518
.534
.118
C
.154
.385
.385
.192
.333
.000*
.563*
.288
.185
P
.184*
.577
.805*
.509
.629
.218
.279
.457
.235
Tache
Ta
.425*
.217
.198
.228
.258
.238
.305
.267
.078
Mode de
travail
En Equipe
I
H
.267*
.375
.930
.272
.825
.333
.660
.264
1.146* .250
.283*
.252
.498
.686*
.659
.347
.331
.157
Dm.j.
.366*
.546
.532
.457
.562
.320*
.588*
.482
.104
Tableau 11 Synthse des distances moyennes entre les reprsentations des quipes et le manageur par
dimension de la modlisation, S.jk Significativit +/- un cart-type.
Synthesis of averages distances between the representations of the teams and the manager by dimension of the
modelling, S.jk . Significativity in more or less one standard deviation.
les quipes C et H, qui ont une distance moyenne entre les reprsentations et leur manageur de
leurs membres relativement moins importante que les autres quipes, peuvent tre considres
comme prototypiques dquipes proches . Les reprsentations de leurs membres bnficient
- 171 -
sans doute dune proximit plus importante avec celle de leur responsable que dans les autres
quipes.
-
et les quipes D, E, F et G, qui ont une distance moyenne entre les reprsentations des membres et
celle de leur manageur relativement moyenne par rapport aux autres quipes, peuvent tre
considres comme prototypiques dquipes mdianes .
Lanalyse du tableau 11 permet galement de prciser plusieurs points :

-
Comme prcdemment, lanalyse par dimension confirme la catgorisation en trois groupes.
La disparit des distances moyennes par dimension napparat plus, sous langle des distances
membres-manageur. Les seules dimensions sur lesquelles les indices restent plus faibles son : la
dimension consultative des pratiques managriales, la tche et la dimension Habilitation du
mode de travail en quipe. Sur ces trois dimensions, il semble y avoir un consensus moyen
plus important. Nanmoins, la variabilit inter-quipes semble beaucoup plus importante. Alors
que prcdemment ..k varie entre .063 et .200, dans le cas prsent S..k varie .078 et .329.
De la mme faon,
S (=.104) est suprieur
(=.056). La dispersion des quipes autour de
lindice Dm de leur systme de reprsentation est plus importante que prcdemment.

-
En ce qui concerne les diffrentes quipes, appartenant au groupe des mdianes , il ne semble
pas y avoir de caractristiques propres pour chacune dentre-elles.
6.3.4.
Synthse des rsultats
Pour rsumer, les informations recueillies sur les sept quipes, par la triangulation des sources
et des mesures, et traits sous les trois angles suivants : les systmes de reprsentations, la dynamique
de lquipe et son efficacit estime, font apparatre les lments suivants (cf. tableau 12).
Catgorisations des quipes
Dynamique dquipe
Favorable
Modre
Dfavorables
FHC
GIE
D
Efficacit estime
Satisfaisante
Contraste
Non satisfaisante
HFE
CD
GI
Systme de reprsentations
(distances)
InterMembresmembres
manageur
Proche
GH
CH
Mdiane
CEFI
DEFG
Disperse
D
I
Tableau 12 Synthse des rsultats de la recherche 2

Synthesis of results of research 2
- 172 -
6.3.5.
Conclusions
Concernant la premire hypothse, Une faible distance entre les reprsentations des
membres est associe un tat positif, ou favorable, de la dynamique de lquipe , elle semble
partiellement vrifie. Ainsi, il apparat la lecture des rsultats que :
-
Sous langle des distances inter-membres , lquipe H, qualifie dquipe proche , est
associe un tat de sa dynamique favorable . Les quipes E et I, qualifies dquipes
mdianes , sont associes un tat de leur dynamique modre . Et lquipe D, qualifi
dquipe disperse , est associe un tat de sa dynamique dfavorable .
Sous langle des distances membre-manageur , les quipes H et C, qualifies dquipes

proches , sont associes des tats favorables de leur dynamique. Et les quipes E et G,
qualifies de mdianes , sont associes un tat de leur dynamique modre .
Dautres rsultats ne permettent pas de vrifier cette hypothse. Ainsi, les quipes C, F et G, dans le
premier cas, comme les quipes D, F et I dans le second cas, ne permettent pas de vrifier lhypothse.
Ainsi, dans les deux cas, quatre quipes sur sept contribuent vrifier lhypothse.
Concernant la deuxime hypothse, Une faible distance entre les reprsentations des membres est
associe un tat satisfaisant des rsultats et de lefficacit de lquipe , elle semble galement
partiellement vrifie, et ce moins significativement. Ainsi, il apparat la lecture des rsultats que :
-
Sous langle des distances inter-membres , lquipe H, qualifie dquipe proche , est
associe une efficacit satisfaisante . Et lquipe C, qualifie dquipe mdiane , est
associe une efficacit contraste .
Sous langle des distances membre-manageur , lquipe H, qualifie dquipe proche , est
associe une efficacit satisfaisante . Lquipe D, qualifie dquipe mdiane , est associe
une efficacit contraste . Et lquipe I, qualifie dquipe disperse , est associe une
efficacit non satisfaisante .
Dautres rsultats ne permettent pas non plus de vrifier cette hypothse. Ainsi, les quipes D, E, F I,
et G, dans le premier cas, comme les quipes C, E, F, et G dans le second cas, ne permettent pas de
vrifier lhypothse.
Ainsi, dans les cas inter-membres , seules trois quipes sur sept vrifient lhypothse, et dans le cas
membres-manageur quatre quipes sur sept.
Concernant la troisime hypothse, cela est vrai tant pour la distance entre les reprsentations
considre entre les membres eux-mmes que pour la distance entre les reprsentations considre
entre les membres et leur manageur , ne semble pas vrifie en ltat. En fait, il apparat une relation
plus complexe entre ces deux types de distances.
- 173 -
Dune part, la distance entre les reprsentations des membres eux-mmes semble davantage associe
la dynamique de lquipe, alors que la distance entre les reprsentations des membres avec celle de
leur manageur semble davantage associe lefficacit de lquipe.
Dautre part, sur le champ de la dynamique dquipe, en ralisant une lecture croise des angles
inter-membres et membre-manageur , il est possible davancer que la proximit des
reprsentations des membres avec leur manageur est associ une dynamique dquipe positive (cas
des quipe H et C), et cela davantage que ne lest la proximit entre les reprsentations des membres
entre eux (cas de lquipe G, non vrifi). Inversement, la dispersion des reprsentations des membres
entre eux est associ une dynamique ngative (cas de lquipe D), et ce davantage que ne lest la
dispersion des reprsentations des membres avec leur manageur (cas de lquipe I, non vrifi). Ainsi,
la combinaison des deux distances, inter-membres et membre-manageur , semblent associe
ltat de la dynamique de groupe. Dans ce lien, le premier facteur est celui de la distance membremanageur et le second celui de la distance inter-membre . Cela signifie que le premier niveau de
contrle (ou dobservation) de lquipe doit porter sur la proximit inter-membres pour viter une
dynamique ngative (cas de D), et que le second niveau doit porter sur la proximit membre-manageur
pour optimiser la dynamique (cas de C et H).
Donc la distance membre-manageur est directement associe lefficacit estime du systme,
mais elle est galement engage dans un rle de mdiation du lien entre la distance inter-membre
et la dynamique dquipe.
Ces rsultats et leur analyse corroborent donc lide que laction du manageur est importante dans le
travail en quipe, tant dans latteinte des rsultats et de lefficacit attendue que de la conduite et
lanimation du groupe. Elle doit tre oriente vers lchange et la communication au sein de lquipe,
avec pour finalit la transmission dinformations portant sur lorganisation et le fonctionnement du
systme quipe et la construction daccords conceptuels entre les membres de lquipe sur le
systme. En communiquant sur le systme quipe , le manageur rduit les carts entre les
reprsentations des membres, et accompagne la dynamique de lquipe vers lefficacit.
6.3.6.
Discussion
Les rsultats et les conclusions de la recherche ici mene sont partiels. Ils napportent pas
toutes les rponses attendues aux questions poses, mme sils raffirment le rle du manageur,
comme vecteur communicationnel du systme.
Ainsi, des observations et des analyses restent non interprtes et expliques, comme le cas des
rsultats contradictoires (cf. prcdemment) ou le cas de lquipe F. Cette quipe est, avec lquipe H
- 174 -
et lquipe C, la seule bnficier dune dynamique favorable et tre galement juge efficace.
Seulement, son systme de reprsentations, sous langle inter-membres ou membre-manager, apparat
mdian , contrairement aux quipes H et C. Il sagit mme de la seule quipe mdiane qualifie
de paradoxale , car suivant les dimensions des reprsentations, elle est plus proche ou plus
dispers que les autres quipes. Ainsi, ces membres sont ceux partageant une mme reprsentation
de la tche et dune partie du cadre organisationnel, et divergeant sur une reprsentation de leur
interdpendance et dune partie des pratiques de management dquipe. Par ailleurs, en termes de
dynamique dquipe, elle est la seule dont les membres expriment une variabilit importante dans
lorganisation, les modes de prises de dcisions ou les types de communication (cf. prcdemment), et
pour lesquels ils apprcient le fonctionnement.
Il est possible de supposer que cette quipe, analyse sans rfrence aux autres quipes, correspond
aux cas des distances minimales qui pourraient tre ncessaires au fonctionnement de lquipe. Ce
point, non abord dans la phase oprationnelle de cette recherche, fait partie de laxe de la
problmatique dvelopps au chapitre 3, avec la question : Cette proximit entre les reprsentations
des membres, pour garantir une efficacit, compte-elle un minimal et/ou un maximal ? Autrement dit,
faut-il que tous partagent une seule et mme reprsentation ou faut-il une distance minimale ?... .
Cette autre hypothse constitue un nouvel axe de recherche, qui porte sur la forme et le contenu dune
distance thorique respecter.
Par ailleurs, certaines pistes quant la comprhension des rles et de la place des reprsentations du
systme quipe de ses membres peuvent tre dgages des rsultats de recherche. Ainsi, leur place,
dans leur distance au manageur de lquipe, semble plus importante. Celui-ci, porteur et diffuseur, de
linformation contenue et circulant dans le systme, va contribuer aux processus homostasiques et
contrebalancer le mouvement entropique naturelle de son systme. Il sagit de ce que les
professionnels appellent fdrer les membres de lquipe autour du projet (cf. chapitre 3), et de ce
qui contribue la rtroaction (ou le feed-back), dveloppe par la thorie (cf. chapitre 1).
Ainsi, les rsultats portant sur les quipes G et I, montrant un management dlgatif, orient sur le
laisser-faire , ont montr que ces quipes taient considres comme inefficaces. Alors que les
quipes sappuyant sur un management participatif et sattachant lcoute et laccompagnement des
membres (cas des quipes C et H), furent apprcies pour leur efficacit. Cet effet semble accentu,
lorsque les membres de lquipe ont des reprsentations proches entre eux (cas de H).
Lobservable des distances entre les reprsentations par rapport au manageur , construit
thoriquement, devient donc, sans doute, un lment pertinent et heuristique pour illustrer la
dynamique du groupe considre (cf. figure 26).
- 175 -
Nanmoins, les conclusions et les interprtations, formules pour cette recherche, peuvent paratre
rapides et surenchries. Mais, il faut se rappeler que cette recherche est la premire du genre, et quelle
repose sur une approche abductive (cf. chapitre 2). Dautres axes de dveloppement doivent donc
nourrir celle-ci pour en valider et confirmer les conclusions.
Ainsi, il faut rappeler que la recherche ici mene a t mene au niveau groupal. Cette approche peut
sembler la plus approprie, puisque lobjet dtude est le systme quipe , et que thoriquement, les
caractristiques de ce niveau lui sont propres et ne peuvent tre portes ou traduites par dautres
niveaux infrieurs ou suprieurs (cf. chapitre 2). Seulement, une analyse plus fine, portant sur
lindividu, membre constituant et structurel du systme (cf. chapitre 1), peut apporter des informations
confirmant les interprtations faites. Autrement dit, alors que la recherche ici porte sur lespace
constitu par les distances des reprsentations multidimensionnelles de lquipe, il pourrait tre
clairant danalyser chaque distance multidimensionnelle individuelle, et de la mettre en relation avec
le rle prcis de ce membre dans la dynamique du groupe et son efficacit. Ds lors, il sagit dtudes
de cas, quipe par quipe, qui pourraient apporter de nouvelles explications et clairages aux
observations paradoxales faites pour certaines quipes (comme lquipe F), par ltude intragroupe des positions et des rponses de chacun des membres de lquipe.
Dautre part, la construction de la reprsentation du systme quipe , qui sappuie sur une
validation thorique et conceptuelle forte (cf. chapitre 3), peut sembler, aprs cette exprimentation
moins valide. Des disparits en termes de distances entre les reprsentations sont apparues au niveau
des dimensions retenues dans les modlisations (cf. graphique 4).
0,50
0,45
0,40
0,35
0,30
0,25
0,20
T
RH
DI
DL
Ta
Graphique 4 Distance moyenne entre membres par dimensions (moyenne = .319, cart-type = .79).
Average distance between members by dimensions (average = .319, standard deviation = .79).
- 176 -
Ainsi, on observe que les dimensions associes au cadre organisationnel (traditionnel (T), Relations
Humaines (RH), Objectifs (O) et Innovation (I)) sont sensibles de fortes distances entre les
reprsentations des membres. Cela peut sexplique par le fait que les membres ont moins accs que le
manageur lorganisation, mais aussi par le fait que dans le travail en quipe, ce cadre a une moindre
importance que le reste. Il fait donc lobjet de moins dinformations communiques et changes. En
ce qui concerne les pratiques managriales, les membres dquipe partagent des reprsentations trs
proches sur les axes consultatif (C) et participatif (P), mais pas sur les deux autres axes directif (DI) et
dlgatif (DL). Sans doute, sur ces deux axes, les conceptions et normes, permettant de poser leur
propre reprsentation sur la directivit ou la dlgation divergent elles davantage chez les membres
dquipe. Quant lefficacit (Rendement (R) et Qualit de vie groupale (K)), on retrouve une
variabilit, qui peut traduire la subjectivit du jugement.
Dautre part, les onze dimensions de la reprsentation nont pas t pondres dans leur synthse D.j..
Or, cela constitue sans doute une double erreur, tant sur le plan thorique et conceptuel que sur la plan
mthodologique et statistique.
Dans, une nouvelle conceptualisation de la reprsentation du systme, il pourrait tre intressant
dintgrer cette premire analyse, pour obtenir une version, sans doute moins thorique et plus
pragmatique et heuristique.
Enfin, tant donn la mthodologie et le protocole de recherche utiliss ici, les conclusions ont port
sur les comparaisons dtats du systme (cf. chapitre 2). Les rsultats ne permettent donc pas de
conclure en termes processuels, du type : plus les reprsentations des membres tendent vers celle de
leur manageur, plus la dynamique et lefficacit de lquipe seront apprcies . Dans les systmes
observs, ltat prcdent celui tudi ntant pas connu, il est impossible de postuler le sens du
changement. Dans le cas par exemple, de lquipe H, sa dynamique et son efficacit sexplique peuttre davantage par un mouvement convergeant des reprsentations des membres que par une proximit
de celles-ci. Cela pourrait apporter galement dautres rponses aux observations non validantes ,
telles que celles de lquipe G. Ici, alors que lquipe est qualifie de proche , sa dynamique et son
efficacit sont dprcies. En fait, il est possible, dans son cas, quau-del de son tat de proximit
des reprsentations , cette quipe soit dans un mouvement divergent de ses reprsentations.
La comparaison inter-systme, qui pourrait tre faite, serait une erreur mthodologique, thorique et
paradigmatique (cf. chapitre 2). Pour obtenir ce type de conclusions en termes de processus et
observer des changements dtats, il convient en fait de rpliquer la mesure sur les systmes tudis.
Donc, sans remettre en cause les rsultats et conclusions de cette tude, qui concernent la comparaison
dtats, il peut tre pertinent de les mettre en parallle dobservations de changements dtats et de
dynamiques, comme propose dans la recherche suivante.
- 177 -

Cette seconde recherche porte sur les distances entre les reprsentations des membres quant au
systme quipe , suivant deux angles diffrents (1) les distances entre les membres eux-mmes, et
(2) les distances entre les membres et leur manageur.
Mises lpreuve des outils et des mesures en triangulation, et des traitements numriques nouveaux
(indice de tendance T et de cohrence C ), sept quipes du secteur de lanimation
socioculturelle ont permis dexprimenter cet axe de recherche, portant sur les distances entre les
reprsentations.
Aprs avoir rapport tous les lments participants au protocole de recherche et au cadre
organisationnelle des quipes, lanalyse des donnes exprimentales a t ralise sur trois dimensions
des sept systmes quipe considrs :
1/ la dynamique de lquipe
2/ les rsultats et lefficacit estime de lquipe
3/ le systme de reprsentation, soit les distances entre les reprsentations des membres, sous langle
inter-membres puis sous langle membre-manageur
Ce travail danalyse important a permis dapporter un nouvel clairage :
(1) dans le cas de lanalyse des distances inter-membres, les rsultats semblent peu significatifs. Ainsi,
sur les quipes, mme si ces distances restent plus associes un tat particulier de la dynamique de
lquipe qu lefficacit, il est difficile didentifier un lien prcis.
(2) dans le cas de lanalyse des distances entre les membres et leur manageur, les rsultats semblent
plus pertinents. Ainsi, un lien semble apparatre entre ces distances, une dynamique de groupe et
surtout lefficacit estime des quipes.
(3) une lecture croise de ces deux lments, permet de complter lanalyse et de mieux comprendre le
rle des distances entre les membres et leur manageur. Ainsi, elles seraient directement associables
un tat efficace de lquipe, et joueraient un rle complmentaire aux distances inter-membres dans la
dynamique de lquipe.
Le rle et la fonction du manageur dans le systme quipe sont renforcs. Celui-ci, porteur et
diffuseur, de linformation contenue et circulant dans le systme, va contribuer aux processus
homostasiques et contrebalancer le mouvement entropique naturelle de son systme. Il sagit de ce
que les professionnels appellent fdrer les membres de lquipe autour du projet , et de ce quune
thorie, on nomme la rtroaction (ou le feed-back).
Les traitements oprs semblent donc avoir corrobor lhypothse dun lien entre le systme de
reprsentation des quipes, leur dynamique et leur efficacit, mais davantage sous langle de la
relation entre les membres et leur manageur.
La critique de ses rsultats, qui a mis en vidence la centration au niveau groupal et remis en cause la
modlisation de la reprsentation individuel du systme quipe, a galement permis dintroduire la
notion de dynamique des reprsentations.
Cette dynamique, impossible mesurer et conceptualiser suivant la mthodologie employe, est
introduite dans la troisime recherche au chapitre 7.
- 178 -
Quelle est cette nigme, dans cet

univers de catastrophe, de turbulence,
de dispersion, et qui apparat dans la
catastrophe,
la
turbulence,
la
dispersion ? : Lorganisation.
E. Morin.
CHAPITRE 7
Recherche 3 : Dynamique des reprsentations
7.
La recherche, ici prsente, est la seconde qui exprime le croisement des travaux
exprimentaux, thoriques et mthodologiques, prsents prcdemment dans la partie 1. Elle
correspond au second axe de recherche, dgag aprs avoir construit la problmatique gnrale au
chapitre 3, et porte sur la dynamique des distances qui peuvent exister entre les reprsentations des
membres quant leur systme quipe : reprsentations considres comme porteuses de
linformation au sens de ce systme.
Pour faciliter la lecture de cette recherche, son articulation et la prsentation du protocole et des
rsultats reprennent celles retenues pour la recherche 2.
7.1
PROBLEMATIQUE
La rflexion thorique, largement avance au chapitre 1 et au chapitre 3 et dj en partie mise
lpreuve au chapitre 6, contribue la formulation de la problmatique et des hypothses de cette

recherche. Il serait donc, comme prcdemment, redondant et peu efficient que de reconduire cette
rflexion en introduction de ce chapitre. Un rappel est simplement propos.
- 179 -
7.1.1.
Rappel thorique
psychologie, a conduit la formulation dun modle danalyse systmique (cf. figure 19 du chapitre
3). Dans ce modle, Lenvironnement, qui est un lment essentiel au travail en quipe (cf. chapitre 1),
cre et oriente celui-ci par diffrentes actions externes. Elles constituent la part de contrle du
systme. Par ailleurs, la dynamique dquipe, sappuyant sur sa structure et les changes entre ses
membres, et initie par les actions de lenvironnement, prend la forme dobservables, choisis et
construits par lobservateur.
Par ailleurs, les rsultats des deux recherches prcdentes (cf. chapitre 5 et 6), comme la rflexion
amenant la problmatique, conduisent la formulation d'une mme perception psychologique de
l'quipe : un systme psychosocial aux processus de communications et d'changes dinformations
dterminants pour la russite et la prennit du systme. Ces communications et changes s'appuyant,
de fait, sur un ensemble de reprsentations individuelles plus ou moins partages au sein de l'quipe, la
place et le rle de celles-ci semblent centrales dans le systme quipe .
Epistmologiquement, il semble que linformation contenue dans le systme soit son lment
constituant essentiel. Il est lobjet de la dynamique et des processus (cf. chapitre 2). Observer ces
informations, cest donc observer cette dynamique. Thoriquement et psychologiquement, aprs
lanalyse des notions au chapitre 3, il semble que les lments du systme quipe illustrant au
mieux ces informations, soit les reprsentations portes par ses membres. Elles ont donc une lgitimit
thorique et exprimentale (cf. chapitre 5) tre lobjet de cette recherche. Ds lors, acceptant la
notion de reprsentation du systme comme indicateur utile, il sagit, prsent de comprendre
quelles sont leurs places et rles dans le systme quipe ?
7.1.2.
Problmatique
La question de cette recherche porte sur les dynamiques et les mouvements des reprsentations
individuelles du systme, les unes par rapport aux autres. Autrement dit, ce sont les dynamiques des
distances entre les reprsentations leurs mouvements qui deviennent l'objet d'tude, et non plus les
distances ou les reprsentations en elles-mmes et leur contenu.
Ainsi, suivant une approche pistmologique constructiviste et systmique (cf. chapitre 2), la premire
rflexion (cf. chapitre 6), portant sur les distances entre les reprsentations des membres de l'quipe
quant leur systme, na pas permis de conclusions en termes de processus engags. Le systme est
dans une dynamique homostasique et entropique continue, qui lengage dans une relation au temps
complexe (cf. chapitre 2). Ds lors les distances considres entre les reprsentations des membres ne
- 180 -
peuvent tre considres comme statiques. Elles sont en changement, et ces changements ont sans
doute autant d'intrt que leurs tats dans la comprhension du fonctionnement des systmes quipes
de travail .
Ainsi les questions, qui dcoulent de ce second axe de rflexion, peuvent prendre les formes suivantes.
Note : ces questions se veulent ouverte et non orientes, elles ne constituent pas, en soit, des
hypothses de recherche ou des hypothses oprationnelles, prsentes ensuite.
L'quipe est un systme, construit sur la dynamique de processus complexes et circulaires. Les
distances entre les reprsentations des membres quant au systme quipe ne sont pas
statiques. Leur dynamique et leur changement d'tat ont-ils un lien avec la dynamique de
lquipe et son efficacit ?
Cette dynamique des reprsentations des membres, pour garantir une efficacit, doit-elle
tendre vers une convergence ou une divergence des reprsentations ? Autrement dit, faut-il
rduire les distances entre les reprsentations et que tous les membres tendent vers une seule et
mme reprsentation ? Ou inversement, faut-il prfrer au sein de l'quipe des divergences de
vision pour assurer une plus grande efficacit de l'quipe ?
Y a-t-il un minimal et un maximal requis ces convergences/divergences ?
Cette dynamique des reprsentations touche-t-elle celle du manager ? Et quel lien cette
dynamique particulire a-t-elle avec l'efficacit ?
La problmatique de cette recherche est donc centre sur la dynamique des distances des
reprsentations des membres quant leur systme quipe , et de leur lien avec la dynamique de
lquipe et lefficacit de lquipe. Ltude de cette dynamique est propose sous deux angles, dune
part (1) une dynamique entre les membres eux-mmes, et dautre part (2) une dynamique entre les
membres et le manageur encadrant lquipe.
7.1.3.
Modlisations et variables
Pour rpondre cette problmatique, il est important de proposer une modlisation pertinente
et utile. Ce travail, men au chapitre 3 et dj utilis au chapitre 6, a conduit aux propositions
suivantes.
Concernant les reprsentations des membres, leur modlisation thorique est construite sur quatre
notions importantes, associes au concept de travail en quipe :
- 181 -
1/ le cadre organisationnel, sappuyant sur le modle de la culture et du climat organisationnelle

FOCUS, issu des travaux de Quinn (1988), construit sur quatre cadrans non exclusifs : Relations
Humaines , Traditionnel , Objectifs et Innovation ;
2/ les pratiques de management, sappuyant sur le modle de Pearman (1998) sur les pratiques de
management, construit sur quatre cadrans non exclusifs : Dlgatif , Consultatif , Participatif
et Directif ;
3/ les caractristiques des tches dquipes, sappuyant sur la modlisation de la tche sur un axe :
Individuelle versus Collective ;
4/ le type de travail en quipe, sappuyant sur la modlisation de l'habilitation en quipe (Sundstrom,
1990) qui dtermine quatre types d'quipe exclusifs : Traditionnelle , Consultative , Ad hoc
et Semi-autonome , et la modlisation de l'interdpendance en quipe (Thompson, 1967) en quatre
niveaux : Commune , Squentielle , Rciproque et maximale.
Concernant, la modlisation thorique portant sur l'efficacit perue, ou estime, de l'quipe, elle
s'appuie sur le modle dvelopp par Savoie & Beaudin (1995). Deux dimensions de leur modle ont
t retenues : 1/ la qualit de vie groupale ; 2/ le rendement.
Ces dimensions, releves par questionnaires (cf. chapitre 4, annexes 3 et 4), fon lobjet dun premier
traitement statistique particulier. Suite la rflexion conduite au chapitre 4, il est a priori plus pertinent
dabandonner, comme au chapitre 6, lutilisation de traitement numrique par la moyenne de donnes
ordinales, pour lui prfrer lutilisation de nouveaux indices numriques proposes. En loccurrence,
les indices de tendance T , et les indices de cohrence C sont ici retenues. Les modlisations des
reprsentations du systme quipe et de lefficacit de chaque sujet sappuient sur ces deux
indices.
7.2

7.2.1.
Oprationnalisation des mesures
7.2.1.1.
La
Oprationnalisation pour la partie (inter-membres)
modlisation
thorique
et
la
mesure
mthodologique
des
dimensions
des
reprsentations tant ralises et acquises, il est encore ncessaire de construire les outils
permettant de mesurer les dynamiques des distances entre les reprsentations des membres, releves
- 182 -
par questionnaire et traduites par les tendances T des sujets. Lindice construire doit traduire la
dynamique moyenne au sein du groupe des reprsentations de ses membres. Pour y rpondre, il est
ncessaire de sappuyer sur les indices, construits au chapitre 6 et mesurant les distances entre les
reprsentations. Les nouveaux indices construits doivent donc intgrer un rapport au temps, traduit par
t1 et t2, soit une mesure rpte.
Au niveau groupal, il importe de rutiliser lindice :
D.jk = .jk
Cet indice traduit la moyenne des indices de distance relative par groupe j et par dimension k. Il a
permis, au chapitre 6, de relever les quipes portant une proximit ou un loignement mutuel des
membres de lquipe quant leur reprsentation du systme. Ainsi, dans ltude de la dynamique des
reprsentations, au niveau groupal, il importe galement de considrer lvolution de cette distance,
entre le temps t1 et le temps t2. Cest donc la diffrence entre les distances qui doit tre calcule, telle
que :
Dy.jk = D.jk(1) - D.jk(2) .
Puis, un indice global intgrant les k dimensions peut tre calcul :
Dy.j. = k Dy.jk / p
Ainsi, plus cet indice croit vers (-), plus la dynamique des reprsentations du sujet au sein du groupe
tend vers une divergence interne, et plus lindice croit vers (+), plus la dynamique des
reprsentations du sujet au sein du groupe tend vers une convergence au sein de don groupe.
7.2.1.2.
Oprationnalisation pour la partie (membres & manageur)
Da la mme faon, en ce qui concerne la comparaison des reprsentations des membres celle
de leur manageur, il est galement ncessaire de construire les outils permettant de dterminer ces
dynamiques. Lindice construire doit traduire la dynamique moyenne au sein du groupe des
reprsentations des membres par rapport celle de leur manageur. Pour y rpondre, il est ncessaire de
sappuyer sur les indices construits au chapitre 6 et mesurant les distances entre les reprsentations.
Les nouveaux indices construits doivent galement intgrer un rapport au temps, traduit par t1 et t2.
- 183 -

Au niveau groupal, il importe de rutiliser lindice :
Dm.jk = S.jk
Cet indice traduit la moyenne des indices de distance relative des membres par rapport leur
manageur du groupe j pour la dimension k. Il a permis, au chapitre 6, de relever les quipes portant
une proximit ou une dispersion des membres de lquipe vis--vis de leur manageur quant leur
reprsentation du systme. Ainsi, dans ltude de la dynamique des reprsentations, au niveau groupal,
il importe galement de considrer lvolution de cette distance, entre le temps t1 et le temps t2. Cest
donc la diffrence entre les distances qui doit tre calcule, telle que :
Dmy.jk = Dm.jk(1) - Dm.jk(2) .

Puis, un indice global intgrant les k dimensions peut tre calcul :
Dmy.j. = k Dmy.jk / p
Ainsi, plus lindice croit vers (-), plus la dynamique des reprsentations du sujet (vis--vis du
manageur) au sein du groupe tend vers une divergence interne, et plus lindice croit vers (+), plus la
dynamique des reprsentations du sujet (vis-vis du manageur) tau sein du groupe tend vers une
convergence au sein de son groupe.
7.2.2.
Variables et Hypothses oprationnelles
La recherche ici propose met, comme prcdemment, en relation trois dimensions du systme
quipe : 1/ le systme de reprsentations, 2/ la dynamique dquipe et 3/ lefficacit de lquipe.
Chacune de ces dimensions renvoie un certain nombre de variables qui les oprationnalise.
Ainsi, la premire dimension, portant sur les dynamiques entre les reprsentations des membres,
renvoie aux indices/variables Dy.j. ou Dmy.j..
La seconde dimension du systme, portant sur la dynamique dquipe, repose sur les donnes
qualitatives recueillies par les questions ouvertes des questionnaires, lentretien avec le manageur et
les observations faites. Cette dimension est illustre par plusieurs variables :
- 184 -
lorganisation du travail et son volution de cette organisation ;
la rpartition des rles et des fonctions au sein de lquipe ;
le systme de relations sur le versant affectif ;
le systme dchanges et dinteractions sur le versant fonctionnel ;
et le mode de prise de dcision groupale.
Et concernant, la troisime dimension, qui porte sur les rsultats et lefficacit des quipes, elle repose
sur les donnes quantitatives
Dy.jk et Dym.jk des deux dimensions de lefficacit, le rendement (R)
et la qualit de vie groupale (K), recueillies par les questionnaires. Ces informations sont compltes
par des donnes qualitatives, apportes par lentretien avec le manageur et les rponses ouvertes des
sujets aux questionnaires.
Les hypothses retenues pour cette recherche 3 sont :
-
H1 : Plus la dynamique entre les reprsentations des membres est convergente, plus la dynamique
dquipe est positive ou favorable.
H2 : Plus la dynamique entre les reprsentations des membres est convergente, plus lefficacit de
lquipe est satisfaisante.
H3 : Cela est vrai tant pour la dynamique entre les reprsentations considre entre les membres
eux-mmes que pour la dynamique entre les reprsentations considre entre les membres et leur
manageur.
7.2.3.
Plan dexprience et outils de mesure
L'laboration du plan d'exprience et des outils de mesure, dans ce type d'tude, est similaire
la recherche prcdente (cf. chapitre 6). Il faut conjuguer objectifs thoriques et exprimentaux et
objectifs professionnels des quipes sur le terrain. Il est important de rappeler ici encore lengagement
pris, comme pour la recherche prcdente, auprs des organisations parentes des quipes, de ne pas
modifier le travail effectif des quipes, tant pour elles-mmes que pour les objectifs de recherche. Il a
donc fallu construire un protocole de recherche non contraignant.
Les quipes retenues appartiennent au champ de l'animation socioculturelle. Tenant compte de leur
organisation particulire, il a donc fallu greffer sur celle-ci le protocole de recherche et les outils
qui ont t imagins au chapitre 4. Nous avons donc choisi de centrer l'tude en dbut de priode des
sjours, durant les premires semaines dactivit. Les quipes travaillant sur de sjours de deux trois
semaines, cela a galement permis dintervenir des temps quivalents et dtre dans des conditions
de ralisation similaires. La mesure rpte, ncessitant un laps de temps entre les prises
dinformations, ce laps de temps, dans la mesure du possible et des contraintes matrielles et
- 185 -
organisationnelles, varient entre 4 et 10 jours. Ceci peut tre jug important, il sagit du meilleur
contrle, qui pu tre ralis. Il faut prciser quen temps 2, le second questionnaire (identique au
premier) a t prsent avec le premier dj rempli. Lobjectif est alors daider le sujet dans son
analyse et ses commentaires. Des rponses vides ou idem sont donc apparues.
Le protocole de recherche, comme prcdemment, s'tablit en plusieurs tapes. La premire mesure est
exploratoire, il sagit de la rencontre faite avec les responsables des organisations parentes des
quipes. Cette mesure permit donc de dterminer le niveau d'habilitation des quipes et leur niveau
d'interdpendances internes accords par l'organisation.
Les mesures suivantes ont port sur lobservation des quipes sur le terrain, lentretien avec le
manageur, et la passation des questionnaires pour les membres dquipe et le manageur (cf. chapitre
4).
7.2.4.
Population
La description de la population, qui a particip cette recherche, tient compte des

informations recueillies lors des rencontres avec les responsables des organisations et des informations
recueillies par les observations faites. Cette description participe la contextualisation des donnes
traites, et peut participer, dans lanalyse, la comprhension des rsultats et des systmes tudies.
Comme au chapitre 6, mme si celles-ci sont prsentes avant les rsultats de recherche, leurs analyses
a t conduite aprs le traitement des informations quantitatives recueillies par questionnaire.
7.2.4.1.
Le terrain et le cadre organisationnel
Pour cette recherche, huit quipes danimation, originaires de deux organisations diffrentes,
ont particip. Les quipes, nommes ci-aprs, J, K, L et M, appartenaient la premire, les quipes N,
O, P, et Q la seconde.
La premire est une structure associative, en loccurrence un centre social. Nanmoins, elle dpend,
pour son financement, de la municipalit, qui y a galement certains salaris (directeur et animateurs
professionnels). Son organisation correspond donc davantage un systme public, trs organis et
structur. Sappuyant sur quatre salaris, il sagit dune organisation, qui coordonne toute lactivit
loisirs et jeunesse de la ville. Lorganisation de sjours nest donc quune partie de ses activits, et les
sjours extrieurs, comme ici encadrs par les quipes J, K, L et M ne sont pas une spcialit.
Beaucoup dinformations sont prescrites ou mises par crit, par souci de contrle et de vrification.
Sans tre politique, son action est pourtant localement importante.
- 186 -
La seconde est galement une structure associative. Elle a dj t voque dans la seconde recherche
(cf. chapitre 6). Plus importante et spcialis dans le domaine de lanimation socioculturelle, l o la
prcdente organise trois quatre sjours par an, celle-ci en organise pus dune centaine sur lanne.
Elle compte une quipe de neuf salaris permanents (directeur, RRH, comptable). Ces activits sont
plus diversifies (sjours trangers, courts et longs sjours, tout public), et son action sinscrit
davantage au plan national sur le champ de lanimation socioculturelle. Nanmoins, sa structuration
est galement trs importante. Elle semble pourtant moins tourne vers lextrieur, et davantage
centre sur elle-mme ou le rseau de lanimation.
Dans le but de raliser leurs diffrents projets ducatifs et pdagogiques, les deux organisations de ce
secteur font appel des quipes d'animateurs qualifis. L'hypothse mise, comme dans les rechesh
prcdentes, est que ces quipes peuvent tre qualifies de "semi-autonomes" (Sundstrom, 1990), car
elles fonctionnent dans un cadre relativement libre et autonome, dans leur organisation comme dans
leur gestion. Les entretiens raliss ont fait apparatre que les quipes exercent dans un cadre
relativement large et bien dfini. Elles ont un trs large degr d'autonomie dans la gestion du sjour :
le recrutement, l'organisation interne (rles et fonctions de chacun), le planning, l'organisation de la
vie durant le sjour, les choix d'activits De plus, ces quipes sont incluses dans les dmarches
dcisionnelles et organisationnelles de la seconde organisation. Dans le cas de la premire
organisation, elles ny participent pas, seul le manageur se trouve tre consult si ncessaire.
Les contextes organisationnels des deux organisations parentes sont donc relativement similaires. Ces
organisations appartiennent au champ de lanimation socioculturelle. Elles correspondent des
structures associatives ou publiques. Et, elles sappuient sur des quipes autonomes et qualifies pour
la prise charge des sjours quelles organisent. Par ailleurs, elles sont toutes les deux trs structures,
quasi sur le modle administratif .
7.2.4.2.
Les quipes sujets
Les huit quipes, qui ont particip cette recherche, bnficient de caractristiques
contextuelles et organisationnelles assez proches. Pour respecter lapproche systmique et globaliste
des quipes qui est ici choisie, il convient de prciser les variables extrieures et organisationnelles.
Les quipes J, K, L et M, appartenant la premire organisation parente, ont pour caractristiques :
-
De petits effectifs de trois cinq animateurs, pour un taux dencadrement de un pour dix
participants.
- 187 -
Un public diffrents suivant les quipes (J et K : public de 6 13 ans, L et M : public de 14 17

ans).
Une dure de sjour de trois semaines.

secours.
Les quipes N, O, P et Q, appartenant la seconde organisation parente, ont pour caractristiques :

-
Des effectifs de quatre cinq avec un taux dencadrement dun animateur pour dix participants.
Un public de jeunes enfants de 6 12 ans.
Une dure de sjours variant de une trois semaines (D et G : une semaine, E et F : trois
semaines).

secours.
Nanmoins, toutes ces quipes fonctionnent comme toutes quipes d'animateurs. Elles ont une dure
de vie relativement courte, mais avec une charge en terme de production et d'occupation trs
importante. Par ailleurs, il est important de prciser que ces quipes d'animateurs slectionnes ont t
"actrices" durant cette recherche. Les positions pistmologiques choisies (cf. chapitre 2), nous ont
engags dans l'implication des sujets dans l'tude et la rflexion sur le systme quipe .
7.3
RESULTATS ET CONCLUSIONS
Sur huit quipes, soit quarante-deux sujets au total (membres dquipe et manageurs), il faut
relever que les donnes recueillies, par la triangulation des outils et des mesures, sont toujours
nombreuses. Comme pour la recherche prcdente, au chapitre 6, les rsultats sont prsents suivant
une logique en trois tapes :
1/ A partir des donnes qualitatives, issues des questions ouvertes des questionnaires et des entretiens
avec les manageurs, la dynamique dquipe de chacune delles est dcrite et analyse. Cela conduit
lidentification des quipes aux dynamiques qualifiables de dfavorables , favorables ou
modres . Lanalyse est porte tant dans ltat de la dynamique au temps 2 que dans lorientation
quelle a prise entre les temps 1 et 2.
- 188 -
2/ Puis, partir des informations qualitatives et quantitatives, Dyijk, extraites des questionnaires et de
lentretien avec le manageur, sont analyses les rsultats et lefficacit des quipes, sous langle de
leur membres et sous langle de leur manageur. Cela permet didentifier les quipes satisfaisantes ,
contrastes et les quipes non satisfaisantes , en termes dorientation de leur efficacit.
3/ Et enfin, partir des donnes
Dy.j.
des quipes, sont constitus trois groupes : les quipes
qualifies de proches , cest--dire ayant un systme de reprsentations individuelles similaires, les

quipes disperss , et les quipes mdianes . Cela est ralis sous langle des distances intermembres, puis des relations membres-manageur.
Note : lensemble des donnes,
Tijk, la tendance de chaque sujet sur la dimension considre et Cijk,
la cohrence de chaque sujet sur la dimension considre par sujet, figurent en annexe 13. Suivant,
lindice de cohrence de chaque sujet, aucun na t exclu du traitement. En effet, aucun des sujets ne
semble prsenter dindices suffisamment faibles (Cijk <.33) pour supposer une incohrence importante
dans ses rponses. Les cas o Cijk =0 sexpliquent par une tendance Tijk =0 du sujet, ils ne constituent
donc pas une mesure dincohrence mais un effet statistique difficilement interprtable
psychologiquement.
7.3.1.
La dynamique dquipes
Lanalyse de la dynamique des quipes sappuie sur les contenus dentretiens raliss avec les
manageurs dquipe, les rponses aux questions ouvertes des questionnaires et les notes prises suite
lobservation des quipes. Comme pour la recherche 2, lanalyse de ces donnes est donc dordre
strictement qualitatif et li au sens des rponses faites par les sujets. Ici, napparaissent donc que les
informations signifiantes et argumentant la classification opre : favorable , modre et
dfavorable . Nanmoins, toutes les informations, concernant les rponses des membres, sont
reprises et consultables en annexe 10. Une synthse des analyses est propose en fin du point 7.3.1.
En ce qui concerne lquipe J, il semble que le manageur soit plutt dans une approche non directive
de la conduite de son quipe, sappuyant sur lquipe , chacun doit trouver sa place (entretien,
t1), et que cela a peu voluer : je reprends en main lquipe aprs un temps libre (entretien, t2).
Nanmoins, il observe des changes dans lentrain et la motivation de son quipe. Ainsi, en temps 1, il
note de nombreux changes entres les animatrices , la motivation est importante, dynamisme et
- 189 -
participation active (entretien, t1), alors quen temps 2, il regrette une perte dentrain et la
partialisation des tches, mises bout bout et plus construites ensemble (entretien, t2).
Au niveau des membres de lquipe, lanalyse semble diffrente. Ainsi, en temps 2, ils notent
galement une volution qui a conduit a moins dchanges et plus de travail personnel (sujet 72),
mais ils le justifient comme un nouveau mode dorganisation : on a plutt rparti les tches par
personnes, ce qui a facilit la concrtisation du travail, alors quauparavant on essayait davantage de
tout faire ensemble, y compris la rflexion (sujet 71). Cette organisation, rduisant les changes, na
pourtant pas conduit une dvalorisation des relations, toujours juges chaleureuses, positives,
constructives et complmentaires (sujet 52, t2).
La dynamique de lquipe J, qui a vu ses changes se rduire, sans perdre la qualit des relations entre
ses membres, semble prendre une orientation modre .
En ce qui concerne lquipe K, il semble que le manageur ait toujours accompagn son quipe de la
mme faon, en deux temps : Jai tendance laisser faire puis aider lquipe qui doit prendre les
dcisions (entretien, t1) et je les laisse au dbut, et ensuite je reviens vers eux (entretien, t2).
Nanmoins, dans le travail en quipe quil a observ, il a apport des commentaires diffrencis. Lors
du premier entretien, il a not une motivation trs importante de son quipe et leur a laiss une
grande autonomie, car ils avaient les comptences et lexprience . Pourtant au second entretien, il
reconnait que le rythme sest trouv en 2-2 , cest--dire en binme, a priori cause de mthodes
de travail diffrentes . Il dcrit alors sa mission comme devant arrondir les angles dans lquipe .
Dans lobservation, il est apparu une relle scission dans lquipe avec des ides et des avis divergents
rgulirement exprims. Les rapports entre les personnes semblent stre stigmatiss, alors que les
premires observations relevaient des changes multidirectionnels. A la question 7, tous les membres
notent, en temps 2, une volution dans lorganisation : travail davantage en binme (sujet 77),
par la suite nous ntions plus que deux travailler sur certains jeux, une personne sest intress
notre travail, la quatrime nest pas intervenue et sest pas intresse (sujet 78). Le travail tait
ralis quatre au dpart, puis il ya eu des prises dinitiatives individuelles ou par deux . De la
mme faon, en termes de relations, la question 10, le sujet 78 fait apparatre une volution ngative
des rapports : Il y a eu une bonne coordination, des dbats qui ont port leurs fruits (temps 1)
puis de la tension des modes de communication parfois rares (temps 2).
Lquipe K a donc connu une dtrioration de sa dynamique, avec scission croissante de son groupe et
rupture croissante dans les changes. Lorientation de la dynamique de lquipe K peut tre qualifie
de dfavorable .
En ce qui concerne lquipe L, il semble que les attentes du manageur vis--vis de son quipe aient
volu. Ainsi, en temps 1, il observe beaucoup dchanges au sein de lquipe et semble apprcier
- 190 -
un travail collectif, et des projets danimation suivi de A Z en groupes , alors quen temps 2, il
attend de son quipe pour tre plus efficace (perte de temps importante), une rpartition des tches
plus importantes et constats une mthode et un rythme trouv . Il a donc galement modifi ses
conduites et est devenu plus directif.
Les cinq membres dquipes ont galement reconnu ce changement. Le sujet 81 rpond la question
6, en temps 2 : Au dbut, on travaillait tous ensemble. On mettait trop de temps, on narrivait pas
avec de nouvelles ides Aprs on a chang pour tre plus efficace, et on a demand chacun de
rflchir sur le grand jeu, ce qui tait plus ou moins fait. Puis, mise en commun des ides et
prparation production. Au niveau des rles de chacun (question 9), les membres de lquipe
affirment avoir tous pu apporter des ides, mme sils constatent avoir des approches diffrentes :
on a tous des visions diffrentes du travail (sujet 80, temps1 et temps 2), mthodes de travail
diffrentes (sujet 81, temps 1) et idem (sujet 81, temps 2). En termes relationnels, certains
rapportent des difficults pour sexprimer, notamment parce que des membres leaders sont
apparus : pas grand-chose, pas beaucoup le droit la parole ! Toujours tors mme quand on peut
avoir raison (sujet 82), et la question 10 : Pas les mmes ambitions parfois, pas les mmes
mthodes de travail parfois (sujet 81, temps 2), Deux leaders de dcisions. Les autres travaillent
mais leur travail nest jamais reconnu (sujet 82, temps 2).
Lquipe L semble donc avoir volu dans son organisation, dans le sens dune plus grande
structuration de son travail et dun poids plus important au rle individuel. Dans ce contexte, apprci
et reconnu par les membres, certains ont rencontr des difficults pour participer et sexprimer. La
dynamique de lquipe semble donc modre .
En ce qui concerne lquipe M, le manageur reconnait un dmarrage de lquipe difficile, o les
animateurs, ne se connaissant pas bien et ntant pas trs expriments, ont galr (dixit le
manageur de lquipe M, entretien t1). Toutes les dcisions ont du tre discutes et expliques ds le
dbut . Au final, lors du second entretien, les relations sen sont a priori trouves renforces au fur
et mesure, et les changes se sont recentrs sur le travail. Le manageur note cependant quune
animatrice sest dgage du lot et est devenue meneuse et organise les projets danimation , ce qui
ne semble pas tre une difficult, ni une remarque ngative porte par les autres membres.
Les quatre membres de lquipe ont not une volution positive dans leur organisation. Le sujet 86
rpond la question 7 : Ayant dj travaill les trames, on travaille maintenant plus vite et plus
efficacement. . Le sujet 87 rpond: En se connaissant davantage on est plus efficace on prenait
moins de temps . Le sujet 88 rpond : Nous sommes devenus mieux organiss et plus rapides . Et
le sujet 89 rpond : plus de concentration sur le contenu et le pdagogique . A priori, les membres
indiquent galement avoir tous particip la prise de dcisions, dans des changes agrables,
coopratifs et conviviaux (sujet 86).
- 191 -
Lquipe M semble donc avoir progress positivement dans sa dynamique. Aprs un dmarrage
difficile, chacun semble avoir identifi son rle et sa fonction, et connait ce quil peut attendre des
autres membres. Les changes semblent galement multidirectionnels. Lorientation de la dynamique
de cette quipe semble favorable .
En ce qui concerne lquipe N, elle semble avoir connu des difficults dans son organisation,
notamment au dmarrage, que le manageur justifie par les premires expriences des animateurs
(entretien, temps 1). En rponse, cette problmatique, le manageur estime tre devenu plus directif
pour pousser lquipe (entretien, temps 2), mais il observe les mmes problmatiques, sans
volutions (entretien, temps 2).
Au niveau des membres de lquipe, ils semblent satisfaits de leur organisation, qui a connu a priori
une volution favorable : on travail toujours ensemble du dbut la fin, mais sur un minimum de
prparations (avant le dpart) doit tre fait au pralable, si on fait du sur place (sujet 93, question 6,
temps 2). Les relations ont t juges positives (question 10) : excellent climat (sujet 91,
temps1), Excellentes (sujet 91, temps 2), Les relations sont bonnes (sujet 92, temps 1), trs
bonnes on nhsite pas aider lautres sil a des difficults (sujet 92, temps 2).
Lanalyse de lquipe N est donc paradoxal, sous langle de son manageur, elle semble avoir rencontr
dimportantes difficults dans son organisation, alors que sous langle de ses membres, lquipe a
priori trs bien fonctionn. On peut faire lhypothse, que les membres ayant, avec cette quipe, leur
premire exprience de travail (dixit le manageur), ils peuvent tre plus satisfait de leur travail, que
leur manageur analyse avec plus de critiques. Avec rserve, lorientation de la dynamique de lquipe
peut tre qualifie de modre .
En ce qui concerne lquipe O, la participation des membres au travail dquipe semble non
homogne. Un animateur est moteur, deux suivent et le dernier pas du tout . En second temps, le
manager reconnat que ces problmatiques persistent sans volutions . De ce fait, il reconnait
galement avoir chang de pratiques : jcoute et je sollicite limagination des animateurs (temps
1), parfois plus directif pour pousser lquipe qui a tendance se laisser aller (temps 2).
Nanmoins, les membres de lquipe portent plutt un regard positif sur leur dynamique, avec des
relations qui se sont maintenues trs bonnes puis excellentes (sujet 91) : on se connait de plus
en plus et on sapprcie (sujet 92). A priori, lquipe a pris beaucoup de temps changer et cela
continuellement. A la question 9, le sujet 93 rpond, en temps 2 : essayer de faire passer mes ides
(ne marche pas toujours) mais beaucoup de dialogues justifiant souvent raison le rejet de mes
ides . Le sujet 93 rpond la question 6 : On travaille toujours ensemble du dbut la fin, mais
sur un minimum de prparations sinon on fait du sur place .
- 192 -
La dynamique de lquipe O a donc connu un sens positif sur la dimension relationnelle et

communicationnelle. Les membres de lquipe semblent sapprcier de plus en plus. Nanmoins, en
termes de production et de tches, lanalyse du manageur est plus ngative. Il semble devoir jouer un
rle dterminant et catalyseur dans cette dynamique. La dynamique de cette quipe semble
modre .
En ce qui concerne lquipe P, le manageur note une volution positive dans le travail de lquipe.
Ainsi, en temps 1, il rapporte que deux animateurs sont porteurs des projets, initiant la dynamique
et que la construction collective est parfois un peu tendu . En temps 2, il note que lquipe sappuie
sur une bonne coordination entre les animateurs, qui ont appris se rpartir les tches . Pour cela,
il estime avoir jouer un rle facilitateur dans une quipe avec de fortes personnalits (entretien,
temps 2).
Les membres de lquipe porte une analyse relativement similaire. Ainsi, la question 12, le sujet 101
rpond : tout le monde a amen ses ides et pris des dcisions un moment donne (temps 1), puis
certains taient plus impliqus (temps 2). Le sujet 102 rpond : travail de groupe, tout a t
fait ensemble le travail tait collgial (temps 1) puis deux personnes avec beaucoup mois davis.
Pourquoi ? Question de comportement, je pense (temps 2). Cette rpartition et des investissements
diffrencis ne semblent pas associs des changements relationnels. Cela semble mme avoir
contribu dissoudre certaines tensions. Ainsi, la question 9, le sujet 102 rpond, en temps 2 :
groupe assez soud. Quelques tensions au dpart disparues trs vite . Et le sujet 101 rpond :
les relations sont bonnes. Il ny a pas de conflits sauf lors de la premire runion un peu tendu.
La dynamique semble donc avoir pris un sens positif, mme si elle conduit une structuration moins
collective. Lorientation de la dynamique de lquipe P peut-tre qualifie de favorable .
En ce qui concerne lquipe Q, la dynamique semble ngative. Ainsi, ds le premier entretien, le
manageur note que sur cinq, quatre animateurs manquent dentrain, et une animatrice totalement
part . Et lors du second entretien, il constate une perte complte de motivation et un travail
plutt seul ou en collaboration ncessaire . A priori, il existe entre les membres des problmes
daffinits . Tout le monde ne semble pas sexprimer. Lors des runions, il note qu une
animatrice est sur le ct, mme physiquement lors des runions , elle griffonne sur des feuilles et
semble ailleurs . Ils attendent mon intervention .
Nanmoins, les membres de lquipe ne semblent pas porter la mme analyse. Ils nont not aucune
volution dans leur organisation. En terme de rle, la question 9, les sujets affirment tous participer :
jai apport mes ides (sujet 107), comme tout membre du groupe, jai donn mon avis (sujet
108). Les relations sont a priori bonnes : bonnes ententes (sujet 109), trs bonnes mais il y a
toujours une personne qui se repose sur les autres et il faut le dire (sujet 110).
- 193 -
La dynamique de lquipe Q a donc connu un sens ngatif sur la dimension relationnelle et

communicationnelle. Les membres de lquipe semblent sapprcier, mais le manageur a not une
dtrioration des relations, malgr ses actions. La dynamique de lquipe Q est qualifiable de
dfavorable .
Donc la lecture et lanalyse des donnes qualitatives de cette recherche, il semble que sur la
dimension dynamique dquipe et de son orientation, il soit possible de considrer :
-
les quipes M et P comme bnficiant dune dynamique et dune orientation favorable . Les
changes au sein de ces quipes semblent avoir contribu la ralisation et au dveloppement
dun travail dquipe mieux coordonn, aux rles et fonctions dfinis ou aux capacits
dadaptations dveloppes.
les quipes J, L, O et N, comme bnficiant dune dynamique et dune orientation modre .

Mme si des ruptures au sein de ces quipes ou des divergences danalyses entre les membres et
leur manageur ont pu apparatre, celles-ci nont pas gnralement pas t dprcies par les
membres, qui ont plutt peru une orientation acceptable.
les quipe K et Q comme bnficiant dune dynamique et dune orientation dfavorable .

Certains membres prouvent de relles difficults exprimes dans le travail dquipe, et cela ne
tend pas se rsorber ou se corriger dans le temps.
7.3.2.
Lefficacit estime
En ce qui concerne lanalyse de lefficacit estime des huit quipes, les informations
quantitatives, rapportes par les questionnaires, sont croises aux contenus des entretiens raliss avec
les manageurs dquipe et aux notes prises suite lobservation des quipes.
A la lecture du tableau suivant (cf. tableau 13), on observe quen moyenne les jugements des membres
dquipe sont rests relativement stables. Ils sont devenus un peu plus positif sur la dimension
rendement de lefficacit. En ce qui concerne les manageurs dquipe, ils ont globalement port un
second jugement plus ngatif que leur premier, notamment en termes de qualit de vie groupale o
leur jugement baiss de (-.334) sur une chelle compris en (-1) et (+1). Dailleurs, tous les manageurs,
excepte ceux des quipes N, L et P, qui ne change pas dopinion, ont estim que leur quipe avait
perdu en qualit de vie groupale.
- 194 -
Modlisation de lefficacit
Equipe
Dynamique (T2-T1)
J
K
L
M
N
O
P
Q
Rendement (R)
Moyenne
Manageur (sujet 74)
Moyenne
Manageur (sujet 79)
Moyenne
Manageur (sujet 85)
Moyenne
Manageur (sujet 90)
Moyenne
Manageur (sujet 95)
Moyenne
Manageur (sujet 100)
Moyenne
Moyenne
Moyenne
.170
-.250
.290
.500
-.050
.500
.310
.250
.040
-.250
.170
.000
-.333
-.500
-.050
.068
-1.000
-.094
Qualit de lexprience
groupale (K)
.000
-.500
.100
-.500
.050
.000
.310
-.500
.060
.000
-.210
-.500
-.130
.000
-.200
-.750
-.002
-.344
Tableau 13 Synthse des diffrences (t1-t2) des tendances moyennes par quipe, T.jk, et des tendances des
manageurs.
Synthesis of differences (t1-t2) of the average tendency, T.jk, et managers tendency.
Le graphique suivant (cf. graphique 4), croisant la dimension du rendement (R) et de la qualit de vie
groupale (K), pour les quipes et les manageurs, permet de confirmer la lecture du tableau 14.
contraste
Satisfaisante
Non satisfaisante
Graphique 4 Graphique des diffrences (t2-t1) des tendances moyennes par quipe, T.jk, et des tendances des
manageurs, sur les dimensions R et K de lefficacit.
Graphic of differences (t2-t1) of the average tendency, T.jk, et managers tendency.
- 195 -
Ds lors, la seule lecture de ces donnes, il est possible de considrer trois groupes dquipe : (1) les
quipes K, L et M lefficacit plus satisfaisante , (2) les quipes N, J et O lefficacit toujours
contraste , et (3) les quipes P et Q lefficacit moins satisfaisante .
Ainsi, en ce qui concerne lquipe J, les indices semblent indiquer que son efficacit est contraste .
Ainsi, alors que ses membres mesurent une petite progression en termes de rendement, leur manageur
estime lui que lquipe y a perdu, comme en qualit de vie groupale. Ainsi, alors quen temps 1, il
relevait un bon sjour avec une bonne entente entre lquipe et les ados , il note en temps 2
lpuisement de lquipe en court de sjour, et notamment de lanimatrice moteur .
En ce qui concerne lquipe K, son efficacit semble voluer plus positivement. Ainsi, les membres de
lquipe estiment progresser en qualit de vie et de faon importante en rendement. Leur manageur
note galement une progression dans les rsultats de lquipe, avec des projets russis et innovants,
et des objectifs atteints , mais il regrette, en temps 2, la rupture au sein du groupe toujours prsente,
qui, cependant, na pas modifi la bonne entente au sein de lquipe . Lorientation de lefficacit
de lquipe K peut tre qualifie de satisfaisante .
En ce qui concerne lquipe L, son efficacit tend galement progresser. Les membres de lquipe
nindiquent que faibles changements sur les deux dimensions de lefficacit. Par contre, leur manageur
note une volution importante de leurs rsultats. Il rapporte ainsi, lors de son second entretien un
gain defficacit plus important avec la rpartition des tches , les projets sont mieux russis . Et
il estime quil y a plus de soutien entre les animateurs . Lefficacit de lquipe L semble donc
satisfaisante .
En ce qui concerne lquipe M, les membres de lquipe estiment quils ont progress sur les deux
dimensions de lefficacit, et de faon importante. Leur manageur estime galement quils ont
progress sur leurs rsultats mais pas sur le champ de la qualit de vie groupale. Nanmoins, les
donnes de lentretien relativisent ce dernier point, le manageur exprimant que les relations se sont
renforces au fur et mesure, mais recentres sur le travail . Dailleurs, il continue de porter un
jugement positif (Tijk(2)=.500). Lquipe semble donc bnficier dune efficacit satisfaisante .
En ce qui concerne lquipe N, il ne semble pas y avoir dvolutions particulires, excepte le
manageur qui exprime un jugement plus ngatif, en temps 2, sur le rendement de lquipe. Lors de
lentretient, il nobserve pas de changements significatifs : il nya pas dvolution favorable ou
dfavorable, a na pas chang. Lefficacit de lquipe N est donc contraste .
- 196 -
En ce qui concerne lquipe O, les membres nont pas perus de changements importants dans leur
rsultats, mais davantage dans leur qualit de vie en groupe. Leur manageur porte une analyse
similaire, estimant que tre globalement satisfait, mme si ils peuvent faire mieux et quil existe de
bonnes relations entre les animateurs, mme si une des animatrices meneuses est plus distante .
Lorientation de lefficacit de lquipe O semble contraste .
En ce qui concerne lquipe P, le manageur et les membres estiment avoir perdu en rsultats et en
rendement. Ainsi, il semble que lquipe est progress en gain de temps , mais soit devenu rapide
dans la prparation , la conduisant vers des animations proposs moins bonnes (entretien, temps
2). En termes de qualit de vie groupale, le manageur ne note pas de diffrences, mais lquipe estime
avoir perdu dans ses rapports. Lorientation de lquipe P semble non satisfaisante
En ce qui concerne lquipe Q, le manageur porte un jugement dgrad, passant dun avis positif un
avis totalement ngatif. Il constate une dgradation des relations . Une animatrice sest exclue
toute seule . Il est non satisfait du travail fait et de lquipe . Lquipe na pas pu construire et
sapproprier de mthodologies de construction des projets danimation . Ils sont dans lattente .
Les membres estiment galement avoir perdu en efficacit tant sur leur rendement que sur leur qualit
de vie groupale. Lorientation de leur efficacit est non satisfaisante .
En rsum, il semble que sur la dimension efficacit dquipe et sur son orientation, il soit possible
de considrer :
-
les quipes K, M et L comme bnficiant dune efficacit plus satisfaisante . Les membres de
ces quipes, comme leur manageur, semblent avoir globalement jug lvolution de leurs rsultats
et de leur efficacit plus favorable quau premiers temps.
les quipes N, J et O comme bnficiant dune efficacit plus contraste . Au sein des quipes,
lefficacit ne semble juger de la mme faon par les membres ou le manageur. Certains portent
un jugement relativement ngatif sur lorientation de leurs rsultats.
les quipes P et Q, comme bnficiant dune orientation defficacit non satisfaisante .

Globalement, lensemble des jugements mis sur le travail ralis sont plus ngatifs quun premier
temps. Il tait attendu une autre progression par lquipe et le travail quelle ralise.
- 197 -
7.3.3.
Les reprsentations du systme
7.3.3.1.
Sous langle inter-membres
Au niveau groupal, on constate que, parmi les huis quipes, trois groupes dquipes peuvent
tre construits sur le critre de la dynamique moyenne entre les reprsentations individuelles au sein
des quipes,
Dy.j. (cf. tableau 14). Ainsi, en ce rfrant la grandeur de lffet : (Dy.j.-Dy)/S,
les quipes M et O se trouvent plus dun cart-type au dessus de la moyenne gnrale, et lquipe K
se trouve plus dun cart-type au dessous de cette moyenne. Rappel : la diffrence entre T1 et T2
correspond (T1-T2), ce qui signifie que
Dy.j.>0
correspond une dynamique convergente, et
Dy.j.<0 correspond une dynamique divergente.
.jk
Equipe
J
K
L
M
N
O
P
Q
Moyenne
Ecart-type
T
.000
.176*
-.820*
-.138
-.145*
.192*
.106
-.129
-.003
.143
RH
.124*
-.113
.035
.167*
-.167
-.190
-.196
-.168
-.064
.149
0
.000
-.350*
-.114
.227*
.008
-.305
-.132
-.431*
-.137
.218
I
.141
.045
-.067
.026
.066
.227*
-.197*
.060
.038
.128
DI
-.192
-.026
.286*
.419*
.038
-.061
-.317*
-.101
.006
.242
DL
.000
-.694*
-.116
.127
-.167
.000
.404*
-.106
-.069
.311
C
.192
-.577*
-.053
-.026
-.176
.138
.047
.212
-.030
.257
P
-.333
-.176
-.197
.167
-.567*
.127
.441*
-.096
-.079
.316
Tache
Ta
.097
.032
-.007
-.073
-.135
.223*
.006
.216*
.045
.128
Mode de
travail
En Equipe
I
H
-.081
-.096
-.083
.013
-.266
.132
-.238
.083
-.343
.104
.118*
.137
-.055 -.277*
.093*
.180
-.107
.035
.166
.153
Dy.j.
-.013
-.159*
-.041
.067*
-.135
.055*
-.016
-.025
-.033
.080
Tableau 15 Synthse des dynamiques moyennes entre les reprsentations au sein des quipes par dimension de
la modlisation, .jk. Significativit +/- un cart-type.
Synthesis of average dynamics between the representations within the teams by dimension of the modelling , .jk.
Significativity in more or less one standard deviation.
Note : Il est possible destimer les dynamiques des reprsentations relativement faibles. Mais, il faut
rappeler que : (1) le temps entre les deux prises de mesure fut relativement court, nengageant pas, de
ce fait, de changement important ; (2) lindice de Tendance,
(+1) ; (3) lindice de distance,
Tijk, est un indice compris entre (-1) et
Dijk, est un indice compris entre 0 et (+2) ; (4) et, les donnes ont fait
lobjet dune srie de traitement et de moyennisation par dimensions, par groupes et par sujets, qui
- 198 -
lisse certaines informations contenues dans les donnes. De ce fait, mme si les dynamiques mesures,
Dy.j., semblent faibles, leur cart la moyenne, D, porte une information importante.
-
Dy.j., il est donc possible de considrer que :
Les quipes M et O, qui ont une dynamique moyenne entre les distances des reprsentations de
leurs membres relativement plus importante que les autres quipes dans le sens positif, peuvent
tre considres comme prototypiques dquipes convergentes . Les membres de ces quipes
ont a priori des reprsentations qui tendent correspondre quant leur propre systme, en termes
de contexte organisationnel, dencadrement, de tches raliser et dorganisation du travail.
Lquipe K, qui a une dynamique moyenne entre les reprsentations de ses membres relativement
plus importante que les autres quipes dans le sens ngatif, peut tre considre comme
prototypique dune quipe divergente . Les reprsentations de ses membres ont a priori des
reprsentations qui scartent de plus en plus quant leur propre systme, en termes de contexte
organisationnel, dencadrement, de tches raliser et dorganisation du travail.
Les quipes J, L, N, P et Q, qui ont une dynamique moyenne entre les reprsentations de leurs
membres moyenne par rapport aux autres quipes, peuvent tre considres comme prototypiques
dquipes mdianes .

-
Lanalyse par dimension confirme la catgorisation en trois groupes prcdente. Ainsi, le nombre
dindices significatifs par dimensions est de trois pour lquipe K, de trois pour lquipe M et de
quatre pour lquipe O. Ces dimensions contribuent modifier le systme de reprsentation de
chacune des quipes dans un sens convergent ou divergent .
Une disparit entre les dimensions est observable. Ainsi, les dimensions portant sur
linterdpendance de lquipe et le cadre Objectif du contexte organisationnel sont sujettes une
dynamique divergente importante. Alors que les dimensions portant sur la Tche ,
lHabilitation de lquipe et le cadre Innovation du contexte organisationnel bnficient
dune convergence importante des reprsentations. Cela traduit au sein des quipes, des changes
et des communications centrs sur ces derniers points, notamment la Tche qui bnficie de la
convergence la plus forte.
Parmi les quipes qualifies de mdiane, il existe des structurations diffrentes. Ainsi, lquipe P,
compte deux dimensions convergentes (Dy.7DL=.404,
divergentes (Dy.7O=-.197,
Dy.7DI=-.317,
et
Dy.7P=.441)
Dy.7H=-.227).
et trois dimensions
Elle peut tre qualifie de
paradoxale dans la dynamique des ces reprsentations.
- 199 -
7.3.3.2.
Sous langle membre-manageur
Au niveau groupal, on constate que, parmi les huit quipes, trois groupes dquipes peuvent
tre construits, sur le critre de la dynamique moyenne entre les reprsentations individuelles et leur
manageur, Dym.j. (cf. tableau 16). Rappel : la diffrence entre T1 et T2 correspond (T1-T2), ce qui
Dy.j.>0
signifie que
correspond une dynamique convergente, et
Dy.j.<0
correspond une
dynamique divergente.
Ainsi, lquipe M se trouve plus dun cart-type au dessus de la moyenne gnrale, et les quipes K
et Q se trouvent moins dun cart-type au dessous de cette moyenne. A la lecture du tableau et de
lindice
Dym.j., il est donc possible de considrer que :
Lquipe M, qui a une dynamique moyenne entre les distances des reprsentations de ses membres
relativement plus importante que les autres quipes dans le sens positif, peut tre considre
comme prototypique dune quipe convergente . Les membres de cette quipe ont a priori des
reprsentations qui tendent correspondre celle de leur manageur quant leur propre systme,
en termes de contexte organisationnel, dencadrement, de tches raliser et dorganisation du
travail.
S.jk
Equipe
J
K
L
M
N
O
P
Q
Moyenne
Ecart-type
T
.099
.663*
.274
.420
.213
.183
.098
-.027*
.241
.217
RH
.275*
.075
.149
.226
.220
-.083
-.130*
-.135*
.075
.169
0
.188*
.064*
-.224
-.017
-.186
-.342*
-.375*
-.216
-.139
.198
I
-.472*
-.431*
-.146
-.074
.466*
.409*
.342
.063
.020
.366
DI
.087
.169
.566*
.553*
.286
.112
-.183*
-.107*
.185
.274
DL
.211*
.058
.196*
.137
-.454
-.705*
-.582
-.569
-.214
.398
C
-.138
-.764*
-.184
-.069
-.091
.351*
.000
-.033
-.116
.309
P
-.430
-.275
-.367
.218
-.398
.029
.589*
-.213
-.106
.359
Tache
Ta
.234*
-.156
.083
-.235*
-.067
.186
.037
.171
.032
.170
Mode de
travail
En Equipe
I
H
-.169*
.078
-.673*
.065
-.255
.086
-.399
.297*
-.252
.098
-.324
.050
-.510 -.057*
-.224
.256*
-.351
.109
.169
.114
Dym.j.
-.003
-.110*
.016
.096*
-.015
-.012
-.070
-.094*
-.024
.067
Tableau 16 Synthse des dynamiques moyennes entre les reprsentations des quipes et le manageur par
dimension de la modlisation, .jk. Significativit +/- un cart-type.
Synthesis of average dynamics between the representations of the teams and the manager by dimension of the
modelling, .jk. Significativity in more or less one standard deviation.
- 200 -
Les quipes K et Q, qui ont une dynamique moyenne entre les reprsentations de leurs membres
relativement plus importante que les autres quipes dans le sens ngatif, peut tre considre
comme prototypiques dquipes divergentes . Les reprsentations de leurs membres ont a priori
des reprsentations qui scartent de plus en plus celle de leur manageur quant leur propre
systme, en termes de contexte organisationnel, dencadrement, de tches raliser et
dorganisation du travail.
Les quipes J, L, N, O et P qui ont une dynamique moyenne entre les reprsentations de leurs
membres et celles de leur manageur moyenne par rapport aux autres quipes, peuvent tre
considres comme prototypiques dquipes mdianes .

-
Comme prcdemment, lanalyse par dimension confirme la catgorisation en trois groupes.
Une disparit entre les dimensions est galement observable. Ainsi, comme prcdemment les
dimensions portant sur linterdpendance de lquipe et le cadre Objectif du contexte
organisationnel sont sujettes une dynamique divergente importante des reprsentations
individuelles des quipes. Et les dimensions dlgatives et consultatives des pratiques
managriales sont dans le mme cas. A linverse, les dimensions portant sur la directivit des
pratiques managriales, lHabilitation de lquipe et le cadre traditionnel du contexte
organisationnel bnficient dune convergence importante des reprsentations.
Parmi les quipes qualifies de mdiane, il existe une nouvelle fois des structurations diffrentes,
notamment en ce qui concerne lquipe J. Ainsi, lquipe J, compte quatre dimensions
convergentes (Dy.1RH=.275,
Dy.1I=.188, Dy.1DL=.211, Dy.1P=.234)
et deux dimensions
divergentes (Dy.1O=-.472 et Dy.7Ta=-.169). Elle peut tre qualifie de paradoxale dans la

dynamique des ces reprsentations, car malgr ces dimensions, cette quipe a une dynamique
gnrale nulle. Son systme de reprsentation se dstructure.
7.3.4.
Synthse des rsultats
Pour rsumer, les informations recueillies sur les huit quipes, par la triangulation des sources
et des mesures, et traits sous les trois angles suivants : les systmes de reprsentations, la dynamique
de lquipe et son efficacit estime, font apparatre les lments suivants (cf. tableau 17).
- 201 -
Catgorisations des quipes
Dynamique dquipe
Favorable
Modre
Dfavorables
MP
JON
L
KQ
Efficacit estime
Satisfaisante
KML
Contraste
NJO
Non satisfaisante
PQ
Systme de reprsentations
(distances)
InterMembresmembres
manageur
Convergente
MO
M
JLN
JLNO
Mdiane
PQ
P
Divergente
K
KQ
Tableau 17 Synthse des rsultats de la recherche 3

Synthesis of results of research 3
7.3.5.
Conclusions
Concernant la premire hypothse, une dynamique convergente entre les reprsentations des
membres est associe un tat positif, ou favorable, de la dynamique de lquipe , elle semble
vrifie. Ainsi, il apparat la lecture des rsultats que :
-
Sous langle des distances inter-membres , lquipe M, qualifie dquipe convergente , est
associe un tat de sa dynamique favorable . Les quipes J, L et N, qualifies dquipes
mdianes , sont associes un tat de leur dynamique modre . Et lquipe K, qualifi
dquipe divergente , est associe un tat de sa dynamique dfavorable .
Sous langle des distances membre-manageur , lquipe M, qualifie dquipe convergente,

est associe un tat favorable de sa dynamique. Les quipes J, L et O, qualifies de
mdianes , sont associes un tat de leur dynamique modre . Et les quipes K et Q,
qualifies dquipes divergentes , sont associes des tats dfavorables de leur
dynamique.
Seuls quelques rsultats ne permettent pas de vrifier cette hypothse. Ainsi, les quipes O, P et Q,
dans le premier cas, comme lquipe P dans le second cas, ne permettent pas de vrifier lhypothse.
Autrement dit, cinq quipes sur huit, sous langle des distances inter-membres et sept quipes sur
huit, sous langle des distances membre-manageur vrifient que lobservable dynamique
convergente/divergente des reprsentations du systme traduit la dynamique de lquipe.
Concernant la deuxime hypothse, une dynamique convergente entre les reprsentations des
membres est associe un tat satisfaisant des rsultats et de lefficacit de lquipe , elle semble
galement vrifie, et ce moins significativement. Ainsi, il apparat la lecture des rsultats que :
- 202 -
Sous langle des distances inter-membres , lquipe M, qualifie dquipe convergente , est
associe une efficacit plus satisfaisante . Et les quipe N et J, qualifies dquipes
mdianes , sont associes une efficacit contraste .
Sous langle des distances membre-manageur , lquipe M, qualifie dquipe convergente ,

est associe une efficacit satisfaisante . Les quipes J, N et O, qualifies dquipes
mdianes , sont associes une efficacit contraste . Et lquipe Q, qualifie dquipe
divergente , est associe une efficacit non satisfaisante .
Dautres rsultats ne permettent pas non plus de vrifier cette hypothse. Ainsi, les quipes K, L O, P
et Q, dans le premier cas, comme les quipes K, L et P dans le second cas, ne permettent pas de
vrifier lhypothse.
Ainsi, dans le cas inter-membres , quatre quipes sur huit contribuent vrifier lhypothse, et dans
le cas membre-manageur cinq quipes sur huit.
Concernant la troisime hypothse, cela est vrai tant pour la dynamique entre les reprsentations
considre entre les membres eux-mmes que pour la dynamique entre les reprsentations considre
entre les membres et leur manageur , ne semble pas vrifie en ltat.
En fait, cest sous langle membre-manageur que la dynamique des reprsentations traduit au
mieux la dynamique de lquipe et son efficacit.
Donc, limage de la recherche 1, la distance membre-manageur est directement associe la
dynamique de lquipe et la progression de lefficacit estime du systme.
Ces rsultats et leur analyse corroborent donc lide que laction du manageur est importante dans le
travail en quipe, tant dans latteinte des rsultats et de lefficacit attendue que de la conduite et
lanimation du groupe. Elle doit tre oriente vers lchange et la communication au sein de lquipe,
avec pour finalit la transmission dinformations portant sur lorganisation et le fonctionnement du
systme quipe et la construction daccords entre les membres et le manageur de lquipe sur le
systme. En communiquant sur le systme quipe , le manageur rduit les carts entre les
reprsentations des membres, et accompagne la dynamique de lquipe vers lefficacit.
7.3.6.
Discussion
Les rsultats et les conclusions de la recherche sont donc plus significatifs et plus heuristiques
que ceux de la recherche 2. Ils permettent dengager certaines pistes quant la comprhension des
rles, de la place et de la dynamique des reprsentations du systme quipe de ses membres dans le
travail en quipe. Ils permettent notamment de resituer le manageur au sein du systme de
communication et dchanges dinformations, quest lquipe.
- 203 -
Cependant, ces travaux doivent tre complts et dvelopps. Ainsi, il faut rappeler que, comme pour
la recherche prcdente (cf. chapitre 6), la recherche ici mene la t au niveau groupal. Cette
approche est ncessaire, puisque lobjet dtude est le systme quipe , et que thoriquement, les
caractristiques de ce niveau lui sont propres et ne peuvent pas tre traduites par dautres niveaux
infrieurs ou suprieurs. Seulement, une analyse plus fine, portant sur lindividu, membre constituant
et structurel du systme (cf. chapitre 1), peut apporter des informations confirmant les interprtations
faites.
Dautre part, la construction de la reprsentation du systme quipe , qui sappuie sur une
validation thorique et conceptuelle forte (cf. chapitre 3), peut sembler, comme pour la recherche
prcdente, aprs cette exprimentation moins valide. Dans, une nouvelle conceptualisation de la
reprsentation du systme, il pourrait tre intressant dintgrer les analyses menes, pour obtenir une
version, sans doute moins thorique mais aussi plus pragmatique.
Par ailleurs, la recherche 2 (cf. chapitre 6), qui avait permis la comparaison dtat du systme
quipe , avait fait apparatre que la proximit des reprsentations entre les membres et leur
manageur constituait lobservable le plus pertinent dun tat de dynamique positive et defficacit du
systme. La comparaison inter-systme et linterprtation thorique pouvaient alors conduire
lhypothse quil fallait tendre vers cette proximit pour observer galement lefficacit de lquipe ;
cela dans la mesure o tait accepte lerreur mthodologique et conceptuelle de la comparaison
inter-systme . Ainsi, plus les reprsentations des membres se rapprochent , plus il est possible
dattendre lefficacit de lquipe.
Or, les rsultats de la prsente recherche participent, pour partie, la validation de cette hypothse,
indiquant que plus les reprsentations des membres convergent vers celle de leur manageur, plus
lquipe bnficient dune dynamique positive . Ceci conduit un constat : leffet suppos de la
recherche 2 est dmontr par la mesure rpte de la recherche 3. Deux explications peuvent clairer
ce constat. La premire, conceptuelle et pistmologique, sappuie sur le fait que le changement
identifi par la recherche 3 conduit plus ou moins ltat observ dans la recherche 2. Ainsi les
convergences conduisent vers la proximit. La recherche 2 traduit donc une part de la recherche 3. La
seconde explication, statistique et exprimentale, sappuie sur le fait que, dans les mesures rptes, le
bruit (au sens cyberntique) caus par des proximits divergentes disparait de la mesure. Ainsi,
l o des systmes divergents mais avec des tats proches peuvent tre considrs dans la comparaison
dtats, dans la recherche ici mene ces systmes sont exclus. Ainsi, la mesure rpte limine plus
prcisment des systmes non pertinents. Ce qui contribue galement un effet plus significatif (ce
qui est le cas entre la recherche 2 et la recherche 3).
- 204 -
Note : Cela signifie galement que toutes recherches, sans mesures rptes, sur des systmes
napportent pas une mesure prcise, puisque contenant la fois linformation recherche et une part de
bruit .
Enfin, il faut rappeler que lobservation des dynamiques des reprsentations est apparue comme un
bon observable de la dynamique dquipe, notamment, lorsquelles sont considres sous langle de
leur distance entre celle du membre dquipe et celle du manageur.
Nanmoins, certains cas observs continuent de mettre lpreuve les hypothses et les conclusions
apportes. Ainsi, alors que lquipe K connat une divergence dans ses reprsentations, tant sous les
angles inter-membres et membre-manageur , et une dynamique dquipe dfavorable, elle a une
efficacit satisfaisante, et qui semble croitre. A linverse, lquipe P, qui connat une dynamique
favorable, perd en efficacit. De nouvelles hypothses, peuvent clairer ces observations.
La premire, en termes entropiques, pourrait sans doute apporter une explication, et enrichir la
comprhension et lclairage apports par la prsente recherche. Il sagit l dun nouvel axe de
recherche.
La seconde tient, comme dans la recherche 2, dans la modlisation et la mesure de lefficacit, qui
nest peut-tre pas pertinente et/ou valide. Mme si celle-ci sappuie sur une conceptualisation
thorique suffisante, dans la pratique lefficacit des quipes du secteur de lanimation socioculturelle
se traduit peut-tre autrement.
La troisime tient dans le fait que les observations nont port que sur la dynamique et les
mouvements des reprsentations les unes par rapport aux autres. Ce choix mthodologique, appuy par
des arguments thoriques et pistmologiques de la premire cyberntique (cf. chapitre 2), carte
pourtant dautres informations systmiques essentielles sur ltat du systme. Suivant la seconde
cyberntique, il importe dans ltude dun systme de rintgrer les lments constituants (cf. chapitre
2). Ainsi, les tats du systme ont autant dimportance que leur changement. Autrement dit, pour
connatre lheure darrive du train, il faut videmment connatre sa direction prise mais galement
sa vitesse et sa position. De ce fait, dans ltude des reprsentations des membres sur leur systme, il
est ncessaire dtudier tant leur dynamique que leur tat, tant dans leur rapport que dans leur contenu.
- 205 -

Cette troisime recherche porte sur les dynamiques entre les reprsentations des membres
quant au systme quipe , suivant deux angles diffrents (1) les distances entre les membres euxmmes, et (2) les distances entre les membres et leur manageur.
Comme pour la seconde recherche, mises lpreuve des outils et des mesures en triangulation, et des
traitements numriques nouveaux (indice de tendance T et de cohrence C ), huit quipes du
secteur de lanimation socioculturelle ont permis dexprimenter cet axe de recherche.
Aprs avoir rapport tous les lments participants au protocole de recherche et au cadre
organisationnelle des quipes, lanalyse des donnes exprimentales a t ralise sous trois
dimensions des huit systmes quipes :
1/ la dynamique de lquipe
2/ les rsultats et lefficacit estime de lquipe
3/ le systme de reprsentations, soit la dynamique des reprsentations des membres, sous langle
inter-membres puis sous langle membre-manageur .
Ce travail danalyse important a permis dapporter un nouvel clairage :
(1) dans le cas de lanalyse des dynamiques inter-membres, les rsultats semblent significatifs. Ainsi,
sur les quipes, il est possible dassocier ces dynamiques des reprsentations une dynamique de
groupe. Mais, en termes defficacit estime, les rsultats sont plus pondrs. La dynamique intermembre des reprsentations semble donc constituer un bon observable de la dynamique de groupe,
mais moins de lefficacit.
(2) dans le cas de lanalyse des dynamiques entre les membres et leur manageur, les rsultats semblent
plus pertinents. Ainsi, sur les quipes, un lien apparat entre ces dynamiques des reprsentations et une
dynamique de groupe positive. Mais, en termes defficacit estime, les rsultats sont encore
pondrer. La dynamique membre-manageur des reprsentations semble donc constituer un bon
observable de la dynamique de groupe, et moins de lefficacit.
(3) une lecture croise de ces deux lments, permet davancer que la dynamique des reprsentations,
sous langle des distances entre les membres et leur manageur, est un observable plus pertinent et
heuristique de la dynamique dquipe et de son efficacit, quelle ne lest sous lange des distances
inter-membres.
Les traitements oprs semblent donc avoir corrobor lhypothse dun lien entre le systme de
reprsentation des quipes et leur dynamique, mais davantage sous langle dune dynamique entre les
membres et leur manageur. Une dynamique convergente semble associe une dynamique positive.
Le rle et la fonction du manageur dans le systme quipe sont donc encore renforcs. Celui-ci,
porteur et diffuseur, de linformation contenue et circulant dans le systme, va contribuer aux
processus homostasiques et contrebalancer le mouvement entropique naturelle de son systme.
La critique de ses rsultats, qui a mis en vidence la centration au niveau groupal et remis en cause la
modlisation de la reprsentation individuel du systme quipe et de lefficacit, a galement permis
dintroduire une nouvelle rflexion sur la mesure des systmes. A priori, il est conceptuellement plus
pertinent, dans leurs tudes de considrer leurs tats ET leurs dynamiques pour les comprendre.
- 206 -
TROISIEME PARTIE
Applications thoriques et pratiques
La mtis est bien sr une forme

dintelligence et de pense, un mode
du connatre ; elle implique un
ensemble complexe mais trs cohrent
dattitudes
mentales,
de
comportements
intellectuels
qui
combinent le flair, la sagacit, la
prvision, la souplesse desprit, la
feinte, la dbrouillardise, lattention
vigilante, le sens de lopportunit ;
elle sapplique des ralits fugaces,
mouvantes,
dconcertantes
et
ambigus qui ne se prtent ni la
mesure prcise ni au raisonnement
rigoureux.
M. Dtienne & J. P. Vernant.
Le critre et la rgle du vrai sont
lavoir fait lui-mme.
G. B. Vico.
- 207 -
Introduisez dans une carafe une demidouzaine de mouches et une demidouzaine dabeilles ; puis, la carafe
horizontalement couche, tournez-en
le fond vers la fentre. Les abeilles
sacharneront, durant des heures,
jusqu ce quelles meurent de fatigue
ou dinanition, chercher une issue
travers le fond du cristal, tandis que
les mouches, en moins de deux
minutes, seront toutes sorties du ct
oppos, par le goulot.
M. Maeterlinck, cit par Le Moigne.
CHAPITRE 8
Discussion et Conclusion
8.
Les trois recherches, prsentes prcdemment aprs les rflexions thoriques et
pistmologiques de la premire partie, permettent de leur apporter un clairage exprimental
enrichissant et heuristique. A prsent, leurs ralisations, comme leurs rsultats, nourrissent une
nouvelle rflexion critique et analytique, qui fait lobjet de ce chapitre. Ainsi, aprs avoir construit une
voie de la thorie vers lexprimentation, cette seconde rflexion constitue une passerelle entre la
mesure et le conceptuel, une ouverture et un retour vers le monde initiale des Ides. La dmarche
abductive rsonne donc encore travers lextrapolation scientifique des cas , qui est ici propose.
Pour comprendre louverture et la discussion engages, il est important de rappeler avant tout les
rsultats et les apports thoriques des trois recherches ralises. Ce rappel, ncessaire et souhait non
redondant, introduit ainsi les analyses et les critiques mthodologiques et pistmologiques, qui vont
conduire des dbats, dpassant, sans doute pour partie, le simple cadre conceptuel du travail en
quipe voire mme de la psychologie. Mais cet cart, rflchi et assum, permet, dans un second
temps, de recentrer la rflexion autour de la thorie psychologique et de la praxis.
- 208 -
8.1
ANALYSES DES RESULTATS DE RECHERCHES

8.1.1.
Les analyses de la Recherche 1
Dans la premire recherche, exploratoire, deux quipes danimateurs de centres de vacances

ont t compares pour comprendre le lien existant entre la structuration du groupe, sa dynamique et
son efficacit. Dans un cadre et un contexte organisationnels, mesurs, analyss, contrls et estims
similaires, ces deux quipes ont faits lobjet de plusieurs mesures, tant quantitatives que qualitatives.
Ces mesures ont apport une observation inverse lhypothse. Ainsi, alors que le niveau lev
dexpriences, de qualifications et de complmentarit dune quipe tait suppos la conduire une
dynamique plus forte et une efficacit plus importante que lautre quipe, cest le rsultat inverse qui
fut observ.
Plus prcisment, lissue de leur travail, certains membres de la premire quipe ont exprim des
regrets dans ce qui a t produit, et ce pas tant dans le rsultat mais dans la mthode employe pour
obtenir ce rsultat. Ainsi, les membres de cette quipe estiment que ce qui a t produit ne correspond
pas intgralement ce quils avaient envisags. Ils expriment une rupture entre ce quils pensaient
raliser et ce qui fut ralis. A linverse, les membres de la seconde quipe nont pas rencontr cette
difficult. Et, ils ont mme, a priori, dvelopp plus dchanges et dinformations concernant lactivit
raliser, et le comment la raliser.
Ainsi, obtenant toutes les deux une efficacit suffisante, ces deux quipes ont profit de dynamiques
diffrentes. Lquipe, bnficiant a priori de moins datouts structurels et individuels, a dvelopp plus
dchanges et dinformations que lautre.
Cette premire recherche a donc permis de mettre en vidence plusieurs points.
Le premier confirme lanalyse thorique utilise, conduisant la dissociation des niveaux du systme.
Ainsi, les rsultats de cette recherche confirment que des proprits propres au niveau groupal,
interdpendantes mais non rduites aux niveaux organisationnels et individuels, existent. Ces
proprits, traduites sous le terme de dynamique dquipe, sont soumises un ensemble de processus
qui lui sont propres.
Le second point met laccent sur lintrt des changes et de la communication au sein des systmes
quipe . Ces changes dinformations sur la tche, le fonctionnement et dautres aspects, valides
par la cadre conceptuel et paradigmatique, ont un intrt confirm. Ainsi, linformation contenu dans
le systme se trouve intgre par ses diffrents lments, membres de lquipe. En terme
psychologique, les membres de lquipe, grce aux nombreux changes quils construisent,
transforment leur reprsentation individuelle, porteuse de linformation du systme.
- 209 -
8.1.2.
Les analyses des Recherches 2et 3
Dans les deuxime et troisime recherches, de nouvelles quipes danimateurs de centres de

vacances ont t observes et compares pour prciser le lien existant entre le systme de
reprsentation de lquipe (introduit par la recherche 1), sa dynamique et son efficacit. Dans ce cadre,
le systme de reprsentation de lquipe est analys sous langle des proximits et des convergences
entre les reprsentations individuelles de ses membres, et non sous langle des contenus des
reprsentations ou sous langle dune reprsentation moyenne groupale.
Dans un cadre et un contexte organisationnel, une fois de plus, mesurs, analyss, contrls et estims
suffisamment proches, ces quipes ont faits lobjet de plusieurs mesures, tant quantitatives que
qualitatives.
Dans le cas de la deuxime recherche, ces mesures correspondaient lobservation et la comparaison
dtats. Les analyses de ces mesures ont conduit vrifier partiellement que (1) le lien entre ltat de
la dynamique de lquipe et ltat de son efficacit est corrlationnel est non causal, (2) la proximit
du systme de reprsentation de lquipe avec celui de son manageur savre tre un meilleur
observable (cf. chapitre 2) de ltat satisfaisant de lefficacit que la proximit considre entre les
membres, et (3) les deux formes de proximits semblent associes dans lobservation dtats
favorables de la dynamique de lquipe. Ainsi, la proximit des reprsentations individuelles, rsultant
pour partie des changes et de la communication au sein de lquipe, peut tre partiellement associe
la dynamique de lquipe et son efficacit.
Dans le cas de la troisime recherche, ces mesures correspondaient lobservation et la comparaison
de changements dtats, cest--dire de leur dynamique. Les rsultats ont conduit vrifier que (1) la
convergence du systme des reprsentations de lquipe avec celui de son manageur est un bon
observable de lvolution favorable de la dynamique de lquipe, et ce davantage que de lvolution
plus satisfaisante de lefficacit, et (2) ce lien semble plus heuristique que celui tenant de la
convergence entre les membres. Ainsi, la convergence des reprsentations, notamment vers celle du
manageur de lquipe, rsultant pour partie des changes guids par celui-ci, peut tre associe une
volution positive de la dynamique et de lefficacit de lquipe.
Les changes au sein de lquipe, qui sont donc importants, vhiculent linformation au sein du
systme, sur le systme lui-mme (tches, organisation, rles), dans un mouvement de convergence
/ divergence, proximit/ disparit des reprsentations individuelles. Dans ce cadre, les rsultats des
recherches 2 et 3 ont galement permis de repositionner le manageur, dans une fonction centrale.
Ainsi, lorsque le systme de reprsentation de lquipe lui est proche et convergent, cela semble
traduire, au mieux, la dynamique et lefficacit de lquipe. Cette prcision confirme que laction du
- 210 -
manageur doit sorienter vers la recherche dinter-accords individuels sur le systme quipe (cf.
point 8.3.1.).
8.2
CRITIQUES METHODOLOGIQUES ET EPISTEMOLOGIQUES

Ces travaux, au-del des apports thoriques avancs prcdemment et prciss au point 8.3.,
contribuent rinterroger les mthodologies de recherche en sciences humaines et sociales, et en

particulier en psychologie. Les praxis scientifiques, imagines et analyses aux chapitres 2 et 4, ont
ainsi pu tre mises lpreuve. A prsent, elles sont critiquer.
8.2.1.
Le rapport qualitatif / quantitatif : une relle complmentarit ?
La rflexion mthodologique, commence au chapitre 4, nous a conduits, sur des

argumentaires pistmologiques et pratiques, privilgier la triangulation des sources et des mesures.
Ces choix, rpondant la complexit du systme tudi, ont permis dobserver les objets dtude sous
des angles divers et complmentaires, et ont permis de recueillir et de croiser des informations
qualitatives et quantitatives. Cet exercice est sans doute risqu, tant par sa ralisation que par les
critiques quil peut produire. Ainsi, peut-on reprocher cette analyse croise de produire des donnes
diffrentes et peut-tre non compatibles. De mme, est-il reprochable, au traitement de linformation
qualitative, la subjectivit et la relativit dont ne relve pas linformation quantitative, traite
mathmatiquement et statistiquement. Note : Cest l lun des arguments qui conduit, gnralement, le
chercheur, privilgier lapproche quantitative lapproche qualitative (cf. chapitre 2).
Nanmoins, ces atouts de fidlit et de validit du quantitatif peuvent galement tre relativiss.
Comme rappel au chapitre 4, en interrogeant le sujet par QCM et par la mesure quantitative, le
chercheur lui dlgue le soin de traiter la complexit tudi et de la lui rendre intelligible. Le sujet,
comme le chercheur, sont donc, suivant le traitement choisi, confront la mme difficult : simplifier
la complexit. De ce fait, l o, dans le qualitatif, seul le chercheur accomplit le difficile travail de
lanalyse, dans le quantitatif, plusieurs sujets accomplissent ce mme travail. A la subjectivit du
chercheur correspond donc la multiplicit de celles des sujets.
Cette critique nest pas avance pour prendre partie et faire des choix mthodologiques entre le
qualitatif et le quantitatif (cf. chapitre 2). Mais, elle permet de les relativiser toutes les deux et
dengager une nouvelle rflexion.
- 211 -
Ainsi, il faut se rappeler que les donnes psychologiques recueillies ont pour but de porter une
information sur le systme tudi et observ. Il importe donc, dans le recueil de ces donnes, de
procder en diminuant ou en les contrlant les modifications possibles de cette information. Note : en
terme cyberntique, tout processus transportant de linformation et y ajoute du bruit (part entropique).
Dans ce langage, il sagit donc de rduire ou de contrler le bruit .
Dans les travaux ici mens, cest lorientation qui a t prise (1) en veillant accompagner le sujet
dans son analyse (questions introductrices aux thmatiques, diffusion du questionnaire 1 lors de la
seconde passation, ralisation de lentretien manageur aprs le questionnaire), et (2) en procdant
avec critiques au traitement des donnes (construction de nouveaux indices T et C , traitement
des donnes contextuelles la fin, traitement des donnes quantitatives aprs les traitements
qualitatifs). Lintgration, pleine et entire, de la projectivit (Le Moigne, 1990), du chercheur
comme du sujet, est ici vise. Ne rsumant pas la complexit, il sagit de la traduire sans la trahir.
Mais, les difficults rencontres dans les designs mthodologiques dessins et les traitements raliss
ont conduit de nombreuses contraintes, voire de nombreuses pertes : choix rductifs des quipes
sujets, perte dinformations (passage de lindividuel au groupal), foisonnement contradictoire des
informations, simplification finale
Des questions mthodologiques et pistmologiques apparaissent donc :
-
Dans ltude de systme complexe, tel que les quipes, la mthode ici employe est-elle la bonne ?
Plutt que de tenter une intgration complte intra-tude de la complexit, ne faut-il pas
sorienter vers une intgration inter-tude ? Autrement dit, plutt que de traiter par une double
approche qualitative et quantitative, ne faut-il pas privilgier des approches unidimensionnelles
(par tude), mais ouvertes et connectes ?
8.2.2.
La slection systmique des informations : un traitement holistique ?
Le concept dquipe, ici tudi, est un concept psychosocial complexe. Les informations
appartenant ce systme sont donc riches et diverses. Elles appartiennent diffrents niveaux :
organisationnels / groupals / individuels, structurels / fonctionnels ou encore psychologiques,
sociologiques, conomiques, ergonomiques Ce foisonnement informationnel constitue la ralit du
travail en quipe. Lillustre les nombreuses notions dveloppes et construites autour du concept (cf.
chapitre 1) comme la cohsion, la croyance partage groupale en lefficacit, les interventions
rgulatrices groupales
Or, tudier lquipe, sous lapproche systmique et cyberntique, requiert un traitement holistique,
cest--dire complet, intgrant lintgralit et lensemble du systme. Epistmologiquement et
- 212 -
thoriquement, lanalyse partielle et tronque reprsente donc une erreur (cf. chapitre 2). Ne pas
contrler les donnes contextuelles et organisationnelles, par exemple, reprsente une part de risques
dans linterprtation des rsultats.
Seulement, dans la pratique et lexprimentation, tudier ce concept conduit ncessairement le
chercheur des choix dans linformation quil doit recueillir, traiter et analyser (comme ce fut le cas
dans les recherches menes). Il lui est, en effet, matriellement difficile voire impossible dtre dans
une mesure exhaustive, ni mme le cas chant dans un traitement et une analyse complte de toutes
ces informations.
Dans la mesure du possible donc, le chercheur qui adopte une position systmique va oprer une
slection des informations qui puissent conserver au mieux un sens suivant ces objectifs (perspective
tlologique). Ses choix vont tre guids et orients par les pratiques, la thorie et les paradigmes quil
a connus et retenus (Le Moigne, 1990) : il sagit de la part de soi.
Dans les recherches ici menes, cet objectif se traduit au travers de lorientation des analyses faites du
champ thorique, du cadre paradigmatiques et de la praxis introduisant la problmatique gnrale au
chapitre 3. Ces recherches sont donc orientes, marques par leur auteur. Elles sont, et restent malgr
tout, slectives et non holistiques.
Dur paradoxe donc a priori, entre les rgles paradigmatiques et les exigences pratiques, qui ramne le
plus ardent systmicien une pratique quil critique lui-mme. En effet, la thorie sarrte toujours o
commence lexprimentation (et inversement). Et ici donc, la critique lgitime du rductionnisme, de
lanalytique et de la disjonction, faite lapproche traditionnelle, se trouve a priori approprie
lapproche systmique mise en pratique. Le foisonnement et la richesse informationnels du systme,
qui constituent la complexit (Morin, 2008), en est donc galement le pige.
De ce fait, des questions et des remises en cause sont formulables :
-
Est-ce l un point qui remet en cause la perspective systmique et cyberntique dans la pratique ?
Malgr les tentatives de rponses mthodologiques, cette perspective nappartient-elle pas encore
totalement et uniquement au monde des Ides et la thorie ? En terme philosophique et
scientifique, y a-t-il dfinitivement une rupture entre Platon et Aristote ? Nexiste-il pas un entredeux en science ?
8.2.3.
Le choix constructiviste : une pratique ?
La rflexion , mene au chapitre 2, pour respecter le cadre thorique du travail en quipe, a

conduit ladoption dune approche constructiviste dans les recherches appliques, choisissant ainsi le
- 213 -
rejet de la dualit classique objectivit-subjectivit, pour le principe de projectivit (Le Moigne, 1990),
et ne recherchant plus la connaissance mais la comprhension de lobjet dtude (cf. chapitre 2).
Cette position a guid lanalyse du cadre thorique, qui a retraduit les notions importantes, les
redfinissant en termes dobservables construits et choisis par le chercheur, et a aid la construction
des protocoles de recherches. De la mme faon, les conclusions et les critiques tentent dintgrer cette
position constructiviste, contextualisant les rsultats et circonscrivant les analyses et les
interprtations.
Ainsi, la projectivit, propos par Le Moigne (1990), est a priori une rponse enrichissante et
approprie (cf. chapitre 2). Elle est une forme de compromis entre lobjectivit vise et la subjectivit
contrle. Et plutt que tenter de sexclure, en qualit de scientifique, pleinement et entirement de la
rflexion et de ltude scientifique, il semble en effet plus pertinent et plus facile que daccepter
lintrusion de nous-mmes dans nos recherches. Nanmoins, au problme de la qute absolue de
lobjectivit se substitue prsent le problme de la mesure de la projectivit.
Dans le travail ici ralis, il existe videmment une part de lauteur (cf. avant-propos). Cette part,
traduite, par exemple, par dix annes dexpriences dans le secteur de lanimation socioculturelle, a
guid la rflexion et lanalyse menes. Connatre cette part semble donc important, non pour la
supprimer en esprant ensuite obtenir une objectivit plus grande mais pour comprendre lintgralit
du systme formule, dans sa pense comme dans sa mesure. Autrement dit :
-
Comment mesurer la part de nous-mmes dans les rflexions et les recherches conduites ?
Comment, acceptant la projection de soi, peut-on prsent la dfinir, la dterminer et la mesurer ?
Par ailleurs, le choix de comprendre et de ne plus rechercher connatre permet en effet

dexclure la question de la vrit, qui constitue sans doute une autre qute difficile.
Ainsi, dans le cas du travail ici men, il est acquis que les notions dveloppes thoriquement, comme
les mesures et les rsultats apports, ne sont pas vraies , mais quelles permettent de mieux
comprendre le systme tudi. Elles constituent des outils thoriques, heuristiques et tlologiques.
Mais, autant, il peut paratre facile de dissocier lacte de comprendre de celui de connaitre ,
quil est difficile de les resituer dans le systme dynamique de la science ? En effet, en science,
quelque soit le paradigme utilis, lobjectif est la progression, lamlioration et lvolution du contenu
du Savoir. Autrement dit, il sagit de mieux connatre ou de mieux comprendre. Ds lors, Mieux
connatre signifie bien tendre vers la vrit : ce qui correspond lapproche ici exclue. Mais :
-
Que signifie Mieux comprendre , au-del de construire un outil plus heuristique ?
Autrement dit, entre la premire comprhension et la seconde comprhension mieux

construite , la dernire nest-elle pas plus proche de la vrit que la prcdente (car la vrit nest
- 214 -
pas nie mais estime non accessible) ? Donc Comprendre nest-ce pas une autre forme de
recherche de la vrit ?
8.2.4.
Le paradigme cyberntique et systmique : une place pour lhumanisme ?
Enfin, le paradigme cyberntique et systmique a permis dclairer le concept de travail en

quipe, danalyser le corpus thorique, et de construire une mthodologie riche et rflexive. Dans
ltude du travail en quipe, ce paradigme nest pas nouveau et constitue une approche heuristique
dans la comprhension de ce systme, comme le modle cyberntique intrant-transformationextrant de Savoie & Brunet (2000). Et, mme sil est critiquable sur plusieurs points
mthodologiques, il reste un outil scientifique intressant et utile. Dailleurs, au-del du cadre du
concept dquipe et de la psychologie, la cyberntique a permis de dvelopper la science moderne, par
la transversalit quelle propose des problmatiques et de ses notions (cf. chapitre 2). Certains auteurs
qualifient mme cette approche de rvolutionnaire car elle participe aux transformations socitales
majeures de la fin du 20me sicle et du dbut du 21me, avec linformatique, linternet, les nouvelles
communications, les modernisations organisationnelles Nanmoins :
-
Ce dpassement des sciences pour tendre vers une science ne conduit-elle pas obscurcir, voire
simplifier, la complexit des objets dtudes ?
Ainsi, dans le cas de la psychologie, quelle place existe-il encore pour lhumain, au sens subjectif
du terme ? Est-il rellement rductible au concept systme ?
Paradigme ou rvolution du 20me sicle, la cyberntique a transform le rapport de lHomme au

monde, associant son destin tout entier lvolution technologique et la lutte contre lentropie
(Lafontaine, 2004, p.221). Maintenant plonge dans une cosmogonie informationnelle o ltre
humain nest ni le centre, ni la finalit, tout juste un niveau suprieur de complexit, peut-on
imaginer pire alination que celle de confondre nos dispositifs techniques avec lordre cosmique ?
(Lafontaine, 2004, p.222).
-
Le cyborg deviendra-t-il donc humain, ou est-ce lhumain qui deviendra cyborg ?
Comment inscrire la singularit humaine et psychologique du sujet dans ce nouveau rapport au

monde ?
Quelles dimensions humaines, et non techniques communicationnelles et systmiques, ont t

cartes par le paradigme cyberntique dans la rflexion et le travail ici mens ?
- 215 -
8.3
CONCLUSION GENERALE, APPORTS AU PLAN THEORIQUE

Ces considrations et critiques mthodologiques et pistmologiques ne constituent pas la
ngation du travail ralis, mais une ouverture et une perspective poses sur les apports thoriques des
recherches menes. Il convient leur lecture, de prciser les apports de ces travaux, tant sur le plan
thorique que conceptuel.
8.3.1.
Comprhension du systme quipe
psychologie, a conduit la formulation dun modle danalyse systmique plusieurs fois rappel (cf.
figure 27, correspondant la figure 19 du chapitre 3). Ainsi, toutes actions structurelles, appartenant
lenvironnement de lquipe (cf. chapitre 1), comme la fixation dobjectifs, les sanctions /rcompenses
ou les rtro-actions, contribuent orienter et dynamiser les changes et le systme de communication
de lquipe. Ces actions appartiennent au champ des processus allonomiques et de commandes du
systme. Par ailleurs, tous observables construits (cf. chapitre 1), telle que la cohsion ou le sentiment
defficacit, contribuent traduire les rsultats de ces changes, comme le fait lobservable
dynamique et tat du systme de reprsentation . Ils appartiennent au champ des processus
autonomes.
Environnement
Objectifs,
sanctions
tches
Observables :
Efficacit, Cohsion
rendement, CPEG,
satisfactions, TMX,
Economie
Reprsentations
individuelles du
systme
Dynamique
dquipe

- 216 -
Avec ce modle, les rsultats et les travaux mens ont permis de confirmer et de repositionner deux
lments importants du travail en quipe : (1) le rle du systme des reprsentations des membres et
(2) le rle du manageur.
Dune part, donc, les recherches menes ont permis dclairer le rle des reprsentations individuelles
dans le fonctionnement du groupe et de sa dynamique. Des travaux antrieurs ceux-ci, appartenant
au champ de la psychologie sociale exprimentale, avaient dj apport des rsultats intressants dans
le champ des reprsentations au sein des groupes, quil est possible de croiser nos rsultats.
Ainsi, Leavitt (1951), ds les dbuts de la psychologie sociale des groupes (cf. chapitre 1), ralisa une
tude exprimentale sur la structuration des rseaux de communication (linaire, circulaire, central)
des groupes et leurs effets sur la ralisation dune tche. Dans cette exprience, les groupes devaient
identifier le plus rapidement possible la figure distribue chacun de leurs membres. Leavitt (1951)
observa que la structure et lorganisation des changes dans les groupes jouaient dans leur efficacit.
Des modes hirarchiss et centralisant les informations sur un seul membre taient plus efficaces
en terme de rsultats, mais la satisfaction de chacun taient inversement corrles. Des modes plus
libres et moins structurs dans leurs changes taient moins performants et conduisaient plus
derreurs, mais la satisfaction des membres des groupes, mis dans cette situation, tait beaucoup plus
importante.
Plus tard, Faucheux & Moscovici (1958, 1960) reproduisent cette exprimentation, en proposant aux
groupes deux types de tches. Certains devaient raliser une tche dite rationnelle (figure dEuler)
et les autres devaient raliser une tche dite de crativit (Arbres de Riguet). Les auteurs observent
alors que les types de tches font appel des structurations et des organisations des communications
des groupes diffrentes. Ainsi, face des tches rationnelles les groupes sorganisent sur un mode
trs structur, alors que dans le cas des tches de crativit les groupes sorganisent sur un mode
moins hirarchis et plus galitaire. Ils observent alors que lefficacit des groupes est li la
structuration des changes, mais quelle est meilleure dans les groupes ayant adopte la bonne
organisation : rationnelle/hirarchise, crativit/galitaire. Ainsi, lefficacit des groupes est toujours
associe la structuration des communications en leur sein, et celle-ci est associe, dans une
organisation inconsciente du groupe un type de tche.
Enfin, Abric (1971, 1976), reprenant lexprience de Faucheux & Moscovic (1960), induit auprs des
groupes des reprsentations diffrentes quant la tche quils doivent raliser et la structuration des
changes qui pourrait tre ncessaires. Ainsi, suivant les cas, certains groupes sont convis adopter
les reprsentations correspondant rellement leur tche et dautres pas. Autrement dit, face la tche
rationnelle (figures dEuler), certains groupes adoptent la reprsentation dune tche rationnelle alors
que les autres adoptent la reprsentation dune tche de crativit. Les auteurs observent alors que la
structuration des communications au sein des groupes nest pas tant induite par la ralit des tches
- 217 -
raliser que par les reprsentations adoptes par leurs membres. Les groupes sont donc influencs par
les reprsentations induites chez leurs membres. Cette influence va produire une structuration
particulire des changes et des communications, qui va, de fait, confirmant les rsultats de Leavitt
(1951), impacter positivement ou ngativement lefficacit des groupes. Lefficacit se trouve donc
conditionne par les reprsentations de la tche portes par les membres des groupes.
Le rle du systme de reprsentations des membres, qui est confirm dans son rapport la dynamique
et lefficacit du groupe par la psychologie sociale exprimentale sur la dimension tche, est donc
renforc par les travaux ici mens. Mais, plutt que de rpter limportance des contenus des
reprsentations, comme Abric (1976), cest prsent leur distance et leur dynamique qui sont ici
associes la dynamique et lefficacit des quipes.
Ainsi, par lextrapolation thorique autorise par lexercice de la discussion et par la dmarche
abductive choisie, il est possible davancer quun systme de reprsentations individuelles des
membres dquipes, bas sur (1) un contenu cohrent, (2) une proximit et une convergence, peut tre
positivement associ la dynamique de lquipe et son efficacit.
Dautre part, les recherches menes ont galement permis de rappeler laction du manageur dans un
rle central et ncessaire. Celui-ci, sous langle des systmes de reprsentation, semble conduit
rechercher laccord des membres de son quipe, en termes de convergence/proximit, sur le
fonctionnement de leur quipe. Il participe, par cela, laction structurante de lenvironnement de
lquipe, accompagnant et orientant la dynamique de groupe.
Ici, le terme daccord nest pas assimiler la conformit des comportements des membres de
lquipe ou de perception, de projection et dattraction comme dans le modle de la cohsion
(Villeneuve, 1995) ou le modle de la croyance partage en lefficacit groupale (Beaudin, 1996), par
exemple (cf. chapitre 1). Pour preuve, dans les recherches 2 et 3, des quipes ont bnfici de systme
de reprsentations proches ou convergents, tout en rencontrant des scissions dans leur groupe, tant au
niveau relationnel que comportemental. Il ne sagit donc pas, pour le manageur, de produire une
conduite et/ou une opinion uniforme. Laccord est en fait non ncessairement explicite et
consciemment partag. Il sagit davantage de la traduction dune dynamique dchanges, base sur des
informations communes et diffuses, portes par les membres de lquipe et son manageur. Laccord
est structurel et processuel, groupal et interindividuel.
Les rsultats des recherches ici menes ne sont donc pas sans rappeler ceux de lexprience de Lewin
(1947) sur les performances de groupes et des styles de fonctionnement laisser-faire ,
dmocratique ou autoritaire . Lauteur observe que le mode autoritaire est le plus
performant, mais cela uniquement en terme de rsultats et non de satisfaction des membres du groupe.
Il observe galement que, dans ce mode, lorsque le reprsentant de lautorit est absent, la
performance baisse significativement. En ce qui concerne le mode dmocratique , Lewin observe
- 218 -
une performance moindre, mais conserve en labsence du responsable, et une satisfaction des
membres suprieure. Ce mode dmocratique se traduit par Lewin (1959) par une prise de dcision
collective, soutenue par le leader du groupe, et une communication multidirectionnelle sur les
objectifs, les moyens et lvaluation des performances. Autrement dit, ce mode, accompagn par le
leader du groupe, dveloppe les changes au sein du groupe, qui modifient le systme de
reprsentations, tendant, sans doute, vers une plus grande proximit (hypothse).
Dans les modles organisationnelles soutenant le travail en quipe, la fonction managriale constitue
donc un axe important. Le courant des no-relations humaines, qui inspire, en principe, les manageurs
des quipes (Masclet, 2004), doit orienter leurs pratiques vers une coopration et une participation
dveloppes. Lautonomie devient un objectif, souhait par les manageurs, pour leurs quipes. Mais,
ces modles et ce courant, humainement louables, napportent pas encore aux organisations les
rsultats attendus.
Cela sans doute, parce quaujourdhui, dautres orientations, no-tayloriennes et gestionnaires,
constituent de nouveaux choix des organisations. Les dimensions humaines seffacent, parce qua
priori sans doute elles nont pas apportes les rponses souhaites. Lautonomie des individus et la
gestion de lincertitude font place la dsocialisation de lorganisation du travail et au contrle de
lincertitude (et de lentropie du systme).
Pourtant, il est encore possible de croire aux bnfices du travail en quipe et de lindividu au travail.
Lhomme nest perfectible que si on ly aide (Masclet, 2000). Cest l que rside sans doute
laction du manageur, accompagnant ces membres dans une dynamique riche dchanges et
dinteractions, qui puisse leurs apporter du sens au travail (Masclet, 2000).
8.3.2.
Apports pour le concept et la dfinition de lquipe
La conceptualisation de lquipe senrichit donc, avec les rsultats des recherches ici menes.
Initialement, lquipe pouvait tre dfinie comme un regroupement formel qui a pour fonction de
s'acquitter d'un travail spcifique et bien dfini dans un endroit donn et dont les rapports intermembres et inter-quipes sont en partie prescrites par l'organisation (Savoie & Mends, 1993), ou
interdependent individuals who share responsibility for specific outcomes for their organization
(Sunsdtrom, 1999).
Lanalyse, conduite au chapitre 1 et compltant ces dfinitions, a conduit relever deux notions
fondamentales dans le concept dquipe : (1) le but commun, et (2) lorganisation parente :
-
Le but commun, qui intgre les objectifs et les tches raliser de lquipe, constitue llment
diffrenciant conceptuellement lquipe du groupe (cf. chapitre 1). En terme systmique, le but
- 219 -
commun peut se traduire par la part tlologique du systme quipe . Il sagit de son
orientation, de sa finalit.
-
Lorganisation parente, qui constitue lenvironnement externe de lquipe, regroupe tous les
facteurs qui vont contribuer influencer le systme quipe dans lorientation quil prend et
son fonctionnement. En terme systmique, lorganisation parente peut se traduire par la part
allonomique du systme. Il sagit de la commande du systme.
Ces notions fondamentales, pour la conception de lquipe, contribuent la description des lments
constituant du systme quipe . Mais, ils ne traduisent pas ce systme dans sa dynamique et sa
dimension processuel. Ils participent davantage la structuration du systme. Le but commun et
lorganisation parente sont ainsi ncessaires mais non suffisants au travail en quipe.
Les travaux mens apportent lclairage complmentaire ce que la thorie a pu apporter dans la
conceptualisation de lquipe. Ainsi, se rappelant les rles importants du systme de reprsentation et
du manageur, il semble ncessaire de les intgrer la conceptualisation du systme quipe . Aux
parts tlologiques et allonomiques prcdentes, il faut donc galement compter :
-
Le systme de reprsentations, produit par les communications et les changes dinformations au

sein du systme, traduit en observables la dynamique du systme quipe . En terme systmique,
il peut sagir de la part autonome du systme, de la part interne du systme.
Le manageur, dont laction porte sur la recherche dinter-accords et dun systme de

reprsentations proches et convergentes, constitue un lment essentiel au fonctionnement gnral
du systme quipe. En terme systmique, et en rfrence Varela (1989), il correspond au
catalyseur : intgrant et traduisant les parts tlologiques et allonomiques pour les membres
dquipes, et orientant et accompagnant la part autonome du systme.
8.3.3.
Nouvelles problmatiques et recherches
Le travail ici prsent a permis de rinterroger tant la thorie psychologique sur le concept
dquipe, que les pratiques de recherches scientifiques en psychologie. Nanmoins, il ne constitue pas
une fin, mais un tremplin vers dautres interrogations et dautres recherches, intgrant ainsi la
dynamique complexe des sciences.
Les rsultats des recherches menes ont permis de faire apparatre de nouvelles problmatiques lies
au travail en quipes. Parmi, celles-ci :
-
Lintgration du niveau individuel ltude du niveau groupal du systme quipe : Sous cet
angle, il sagit dapprofondir ltude des quipes en intgrant lanalyse des donnes groupales
lanalyse de donnes individuelles. Actuellement, ces donnes sont gnralement traites par la
- 220 -
moyenne (ou la variance) pour construire un indice groupal, comme dans les recherches
proposes. Or, il pourrait tre enrichissant ce sintresser chaque membre dquipe et sa
fonction au sein de son quipe. Autrement dit, quel rle joue le membre divergent dans une quipe
convergente ? A-t-il une fonction similaire au membre divergent dune quipe divergente ? Lun
ne traduirait-il pas un mouvement entropique crateur et innovateur, alors que lautre traduirait un
mouvement entropique destructeur et chaotique , par exemple ?
-
Lintgration dans ltude des reprsentations, de leur contenu, de leur tat et de leur dynamique :
Ainsi, les travaux menes, comme les thories rappeles, ont permis daffirmer limportance de
reprsentations individuelles proches et convergentes, et au contenu pertinent suivant le type
dactivits. Mais, actuellement, aucun lment ne permet dassocier les trois lments, ni de les
pondrer. Il pourrait donc tre pertinent dtudier les reprsentations sous cet angle, et ainsi de
vrifier si ltat plus de poids que la convergence, ou inversement ?
La mesure et lorientation de la convergence du groupe et du manageur : Les rsultats de la

recherche 3 ont montr un lien important entre la convergence des reprsentations des membres et
celles de leur manageur et la dynamique et lefficacit de lquipe. Or, pour prciser ces rsultats,
il pourrait tre intressant de mesure vers quel ple soriente cette convergence. Autrement dit,
est-ce rellement les membres qui convergent vers les perceptions de leur manageur ou linverse ?
La construction efficiente et heuristique de la reprsentation du membre quant son systme

quipe : Il sagit alors de construire une modlisation de la reprsentation moins centre sur la
thorie et le conceptuel, mais davantage sur lempirique et la praxis.
Ltude des rochers (cf. p.2) : Certaines quipes observes, tant dans la recherche 2 que la
recherche 3, ont constitu des cas paradoxaux. La thorie, comme le modle danalyse, nont pas
permis de comprendre le fonctionnement de ces quipes et dapporter un clairage sur le rle de
leur systme de reprsentations ? Ces quipes constituent des rochers (au sens de Watzlawick)
sur lesquels nous nous sommes butts. Les outils et les mesures nont peut-tre pas permis de
relever des informations utiles. Les thories et les modlisations nont peut-tre pas t
appropries. Ces quipes constituent donc un nouveau focal scientifique, qui doit clairer le rle
des systmes de reprsentation dans la dynamique de lquipe et son efficacit.
8.4
PERSPECTIVES PRATIQUES
Comme il ny a pas de savoirs sans pratiques, il ne peut y avoir de pratiques sans savoirs. Les
analyses thoriques et empiriques ralises sur le travail en quipe doivent donc galement servir les
praticiens. Sans tre l lenjeu premier et fondamental de la science, qui vise dabord le
- 221 -
dveloppement des savoirs, les connaissances psychologiques construites constituent le terreau de la

pratique des psychologues (cf. Code de dontologie des psychologues, Titre I). Il doit donc exister des
changes et des passerelles entre le monde des Ides et des thories quoccupent les docteurs en
psychologie et le monde de lintervention et de laccompagnement des individus quoccupent les
psychologues. Cest leur complmentarit qui fait progresser la Psychologie.
Dans le cas du travail en quipe, il importe donc de traduire les apports des travaux ici prsents.
Ainsi, seulement, progresseront les pratiques de gestion et de management dquipe de travail.
8.4.1.
Rupture dans les pratiques de G.R.H. et de gestion des organisations quipe : best
practices
En matire de gestion, de conduite et de management dquipes, il existe une littrature

abondante qui nourrit tant les rayons de toutes librairies en conomie, gestion, sciences des
organisations que les revues spcialiss destination des entreprises et de leurs dirigeants. Cette
littrature emprunt soit la vulgarisation savante, voire idologique, de certains chercheurs soit
lexpertise et lexprience reconnus de manageurs dquipe. Il nest donc pas question dtudier la
diversit de cette littrature. Nanmoins, certaines rcurrences peuvent tre releves et mritent sans
doute quelques critiques. Note : Cet exercice sort du cadre strict et mthodologique de la critique
scientifique argumente.
Une premire remarque porte sur la confusion observe de diffrentes thmatiques, certes sans doute
proches, mais non assimilables. Ainsi, on observe un glissement de la thmatique de lquipe vers
celle du management. La place du manageur dans lquipe est en effet importante, comme lont
rappel les rsultats des recherches 2 et 3, mais elle ne peut rduire la complexit du fonctionnement
en quipe. Or, rares sont les articles qui dcentrent le management du manageur pour le recentrer sur
lquipe. Et si tel est le cas, rares sont les articles (ou les formations) qui proposent aux manageurs les
moyens de comprendre et de mesurer la dynamique (part autonome) de leur quipe.
Ce glissement conduit galement une seconde drive : un rapprochement, sans doute rapide, de
thmatiques divers : le management dquipe , le management de projet , le management de la
qualit , le management de lentreprise , le management thique L encore, lanalyse et les
pratiques sont centres sur le manageur, mais elles occultent les objets du management, conduisant
leur confusion. Au risque parfois de considrer lquipe comme un projet ou un process en tapes, et
den perdre la dimension premire, psychosociale et humaine. Ainsi, dans de nombreux articles (ou
formations), on retrouve des axes similaires : Impliquer vos collaborateurs , Intgrer lanalyse de
la valeur , Adopter un style de management coopratif , Dvelopper la cohsion et lesprit
- 222 -
dquipe , Accompagner le changement , Fixer des objectifs clairs , Evaluer et expliquer

Ces axes, regroups par 5, 6 ou 12 suivant les auteurs, sont considrs comme the best practices .
Sans remettre en cause de cette analyse et de cette approche du travail en quipe, il faut nanmoins
relever plusieurs critiques formulables.
Dune part, la vulgarisation abuse et la confusion conceptuelle, voque prcdemment, confirment
sans doute les praticiens dans une approche idologique du travail en quipe. Comme, nombre de
notions dveloppes prcdemment (cf. chapitre 1), se trouve confirme lide dun mouvement
fdrateur au sein des quipes, dun mouvement collectiviste , avec lide : Tous ensemble pour
produire le meilleur . Or, la rflexion thorique et paradigmatique ici mene font apparatre
lexistence possible de mouvements diffrents et contraires, qui pourraient thoriquement tre ports
par dautres notions comme le pouvoir, linfluence, le compromis, la subordination de soi au groupe,
le conflit interpersonnel, la ngociation (Orly-Louis, 2008), la compromission, ou la comptition.
Ainsi, il est toujours question de Grer les conflits pour les diminuer, les supprimer et conserver
lquilibre. Et rarement, il est envisag de Dvelopper les conflits pour dynamiser, provoquer la
rupture et le changement, et innover (Battistelli & Picci, 2008).
Dautre part, cette idologie, qui persiste dans les axes de dveloppement des best practices , peut
conduire des discours et des axes de formation pour les manageurs sans ralits directes avec leur
vcu et leurs pratiques du quotidien. Ainsi, Dvelopper la cohsion et lesprit dquipe se traduit
souvent, en formation, par la prsentation de ces concepts et de lapproche idologique quils
traduisent et un contenu plus rhtorique que dialectique.
Dvelopper le travail en quipe, replacer lHomme au centre des pratiques de G.R.H., ncessite, sans
doute, de refuser lidologie de lHomme rationnel et raisonnable dune part et de refuser, a contrario,
sa gestion par des artifices techniques, conceptuellement et pratiquement creux dautre part.
Les connaissances psychologiques dveloppes, par la psychologie du travail comme par la
psychologie sociale, sur la complexit des systmes quipe doivent devenir les premiers enjeux des
pratiques des manageurs, pour que ceux-ci russissent et permettent lHomme de retrouver une place
centrale dans les organisations.
8.4.2.
Au sein des organisations et du conseil-formation : quelques recommandations
Conformment lapproche dveloppe, o les membres dquipe ont t dlibrment

inscrits dans la dynamique de recherche, et conformment lthique que nous portons, o lindividu
reste seul porteur et ayant droit de linformation se rfrant lui, une restitution des rsultats de
- 223 -
recherche a t propose chaque quipe lissue des analyses. Sur les 17 quipes tudies, cinq, au
travers de leur manageur, ont souhait bnficier dinformations retours. Dans ces cinq cas, un
document de prsentation des rsultats et des commentaires, quant au fonctionnement de lquipe, a
t prpar et remis au manageur lors dun entretien dexplications (cf. annexe 11). Nanmoins,
aucune quipe complte incluant les animateurs membres na bnfici dun retour ; la difficult tant
alors de pouvoir runir de nouveau les membres plusieurs mois aprs quils aient termin de travailler
ensemble.
Si des conseils et des axes de travail doivent tre dgags pour la pratique des manageurs et/ou pour la
pratique des formateurs et experts en management dquipe, il semble alors important de noter que :
-
Il y a pas de cadre organisationnel prcis et prvalent pour le travail en quipe. En revanche, il

semble important de dfinir et de connaitre clairement le type dorganisation en quipe requis
suivant les tches proposes.
Il est important de ne pas adopter une approche idologique du travail en quipe. Une scission
relationnelle au sein du groupe ne signifie pas ncessairement une dynamique de groupe
dfavorable et un manque venir defficacit. Il importe de ne considrer que le fonctionnement
rel et actuel, en conservant lesprit que chaque systme est unique .
Dans le travail en quipe, la communication et les changes dinformations sont essentiels. Outre,
les objectifs et les rsultats par exemple, ils doivent porter sur le fonctionnement de lquipe.
Laction du manageur doit porter tant sur une valuation du groupe et un accompagnement du
collectif, que sur lanalyse et laccompagnement de chaque membre. Son objectif est de trouver
laccord des membres, et de crer une convergence des perceptions de chacun.
Encadr 8 : Point sur la discussion et la conclusion

Les travaux thoriques et exprimentaux des parties I et II ont conduit valoriser le rle du
systme de reprsentations et le rle du manageur dans le travail en quipe. Ainsi, dans la
conceptualisation du systme quipe , ces deux notions trouvent une place au ct des buts
communs et de lorganisation parente. L o lorganisation peut correspondre la part allonomique du
systme et les buts la part tlologique, le systme de reprsentations peut correspondre la part
autonome du systme et le manageur au catalyseur du systme (au sens de Varela, 1989).
Mais, au-del de ces apports thoriques et psychologiques, ces travaux ont permis dengager de
nouvelles rflexions, voire de nouvelles remises en cause des choix faits.
- 224 -
Ainsi, dans ltude de systme complexe, tel que les quipes, plutt que de tenter une intgration
complte intra-tude de la complexit, ne faut-il pas sorienter vers une intgration intertude ? Autrement dit, plutt que de traiter par une double approche qualitative et quantitative, ne
faut-il pas privilgier des approches unidimensionnelles (par tude), mais ouvertes et connectes ?
Dautre part, la systmie ici mise lpreuve a conduit des rponses mthodologiques partielles et
critiquables. Cela ne conduit-il pas considrer cette approche comme appartenant dfinitivement
uniquement au monde des Ides et la thorie ? En terme philosophique et scientifique, y a-t-il
dfinitivement une rupture entre Platon et Aristote ? Nexiste-il pas un entre-deux en science ?
Par ailleurs, le constructivisme adopt, qui permet lexclusion de la Vrit et de la dualit
objectivit/subjectivit, engage en fait dautres problmatiques et interrogations. Ainsi, comment,
acceptant la projection de soi, peut-on prsent la dfinir, la dterminer et la mesurer ? Et, que signifie
Mieux comprendre , au-del de construire un outil plus heuristique ?
Enfin, le choix de la systmie et de la cyberntique, qui correspond galement une orientation
gnrale des sciences et du savoir, ne conduit-il pas obscurcir, voire simplifier, la complexit des
objets dtudes ? Ainsi, dans le cas de la psychologie, quelle place existe-il encore pour lhumain, au
sens subjectif du terme ? Est-il rellement rductible au concept systme ? Le cyborg deviendra-til donc humain, ou est-ce lhumain qui deviendra cyborg ? Comment inscrire la singularit
humaine et psychologique du sujet dans ce nouveau rapport au monde ? Quelles dimensions humaines,
et non techniques communicationnelles et systmiques, ont t cartes par le paradigme cyberntique
dans la rflexion et le travail ici mens ?
Ce sont l des questions et critiques mthodologiques et pistmologiques ouvertes, et qui constituent
des orientations venir.
Sur le plan thorique, ces travaux ont galement ouvert de nouvelles interrogations et
problmatiques, qui doivent venir complter les rsultats et conclusions formules. Parmi ces axes de
recherches, il faut rappeler :
1/ Lintgration du niveau individuel ltude du niveau groupal du systme quipe . Autrement
dit, quel rle joue le membre divergent dans une quipe convergente ? A-t-il une fonction similaire au
membre divergent dune quipe divergente ?
2/ Lintgration dans ltude des reprsentations, de leur contenu, de leur tat et de leur dynamique.
Ainsi, les travaux menes, comme les thories rappeles, ont permis daffirmer limportance de
reprsentations individuelles proches et convergentes, et au contenu pertinent suivant le type
dactivits. Mais, actuellement, aucun lment ne permet dassocier les trois lments, ni de les
pondrer.
3/ La mesure et lorientation de la convergence du groupe et du manageur. Or, pour prciser ces
rsultats, il pourrait tre intressant de mesure vers quel ple soriente vers cette convergence.
Autrement dit, est-ce rellement les membres qui convergent vers les perceptions de leur manageur ?
ou inversement ?
4/ La construction efficiente et heuristique de la reprsentation du membre quant son systme
quipe. Il sagit alors de construire une modlisation de la reprsentation moins centre sur la thorie
et le conceptuel, mais davantage sur lempirique et la praxis.
5/ Ltude des rochers . Certaines quipes observes, tant dans la recherche 2 que la recherche 3,
ont constitu des cas paradoxaux. La thorie, comme le modle danalyse, nont pas permis de
comprendre le fonctionnement de ces quipes et dapporter un clairage sur le rle de leur systme de
reprsentations. Ces quipes constituent donc un nouveau focal scientifique, qui doit clairer le rle
des systmes de reprsentation dans la dynamique de lquipe et son efficacit.
Enfin, sur le plan de la praxis, la rflexion a permis de rinterroger the best practices et de formuler
quelques recommandations.
- 225 -
La complexit nest pas ce mal absolu

que pourchasse la belle rationalit
franaise au nom de la clart, de
lhomognit et de luniversalisme.
Cest au contraire la reconnaissance
de la richesse et de la diversit des
organisations de toutes tailles et de
toutes natures.
J. Mlse.
Conclusion
Avec ce travail, il est vrifi quengager un travail de recherche sur le concept dquipe relve du dfi
scientifique le plus complet, mais galement le plus complexe et le plus captivant.
Dune part, cet exercice nous a permis de conduire une analyse intgrative et rflexive dun corpus
thorique riche et naissant, et de repositionner les nombreuses notions associes ce concept dans un
cadre paradigmatique dfini : la cyberntique. Cette rflexion scientifique nous a donc amens la
rencontre de nombreux rochers et de nombreuses problmatiques, tant pistmologiques et
thoriques que mthodologiques et statistiques. Ainsi, il a fallu intgrer la causalit circulaire et la
traduire mthodologiquement, il fallu oprer des choix de mesures et de recueils de donnes partiels et
critiquables, il a fallu inventer de nouveaux indices statistiques en lieu et place des indices classiques
qui nous ont insatisfaits Il a donc fallu revtir plusieurs tenues, celle du scientifique : philosophe des
sciences, thoricien, mthodologiste et technicien des mesures, vulgarisateur dialectique, et celle du
psychologue : savant de la psych, dfendeur de lindividu dans sa dimension psychique, humaniste
militant.
Dautre part, au-del de lexercice, il y a galement lapport des rsultats de lexercice. Ainsi, les
conclusions sur le systme des reprsentations individuelles au sein des quipes clairent le concept
dquipe de travail sur le plan psychologique et psychosocial. Lquipe est ici confirme comme
systme de communication et dchanges dinformations qui favorise la dynamique de lquipe et son
- 226 -
efficacit. A la conception et la dfinition statique et structurelle de lquipe de travail se prcise une

perspective dynamique et processuel centrale. Les rles du systme de reprsentations et du manageur
sont confirms thoriquement et exprimentalement.
Mais, ces conclusions participent galement pour partie la dynamique scientifique oprant sur ce
concept. Il est donc sans doute esprer, et attendre, les ides, les critiques et dautres rsultats qui
contribueront renforcer ou infirmer les conclusions formules sur nos rsultats.
Notons, galement plus gostement, que ces travaux nous apportent des rponses la problmatique
qui a initi et provoqu cette dmarche de recherche (cf. avant-propos), savoir : pourquoi une de nos
quipes danimateurs, qui a rencontr des tensions, a dvelopp une dynamique favorable et une
efficacit plus importante ? Daprs les rsultats de nos travaux, dans cette exprience, nous ntions
donc pas a priori totalement irresponsables de ce changement. Notre action de recadrage avait sans
doute contribu renforcer et faire converger les reprsentations individuelles des membres de notre
quipe, favorisant ainsi sa dynamique et son efficacit. En terme psychanalytique, La puissance
narcissique de notre Moi aurait-elle pu orienter ces conclusions agrables ?Aprs tout, nous ne
trouvons que ce que nous voulons bien chercher.
- 227 -
Cest la thorie qui dcide de ce que

nous sommes en mesure dobserver.
A. Einstein.
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- 241 -
Il est minuit pass et lavenue est trs sombre, jalonne seulement par
les quelques tches claires que projettent de rares rverbres. Au pied
de lun deux, un ivrogne hoquetant accroupi, cherche en ttonnant la
clef de sa maison, distante de quelques quinze mtres.
Un passant compatissant propose de laider et linterroge : Vous
souvenez-vous o vous avez perdu cette clef ? . Oui, rpond
livrogne, devant la porte de ma maison alors que je cherchais
louvrir . Mais pourquoi alors ne cherchez-vous pas devant cette
porte ? stonne le passant. Parce que ici au moins, sous le
rverbre, il fait clair et je peux voir .
Ainsi en est-il de bien des modles enseigns : ils ne rsolvent peuttre pas le problme du moment, mais ils sont connus !
Parabole de livrogne cherchant sa clef, Le Moigne.
- Jespre donc que ce travail a permis de rapprocher, de quelques

mtres, le rverbre de la porte que nous souhaitons ouvrir.
- 242 -
Annexes
Annexe 1 : Questionnaire manageur dquipe pour les recherches 2 & 3.
Lassociation et ses directeurs cherchent valuer leur travail et leurs actions, pour les amliorer.
Pour cela, nous aimerions savoir comment vous percevez les choses : lorganisation, lassociation, les mthodes
de votre directeur, votre travail
Pour cela, rpondez ouvertement, sincrement aux questions suivantes. Et cochez la case sous le mot qui
correspond votre avis.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Toujours
Habituellement
Assez Souvent
Quelquefois
Rarement
Selon vous, dans lassociation,
Jamais
RAPPEL : LES REPONSES SONT STRICTEMENT CONFIDENTIELLES.
Les instructions, les horaires tout est mis par crit.

Les animateurs doivent souvent changer de tches, dans leur journe.
Quand une personne se trompe, il a une nouvelle chance.
Les salaires dpendent du travail et de lefficacit.
Lassociation investit beaucoup dans le matriel.
Lassociation coute ses salaris lorsquils ont des problmes.
Les animateurs ne peuvent faire leurs remarques qu vous leur suprieur.
Vous savez comment lassociation value votre travail.
La direction de lassociation suit les rgles quelle fixe.
Lassociation est proche de ses animateurs et directeurs.
Lassociation donne chacun les objectifs quil doit raliser.
Lassociation cherche innover continuellement.
Selon vous, en ce qui concerne votre pratique de directeur,

13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Vous laissez les animateurs grer leur temps de travail.

Les membres de votre quipe peuvent vous donner leur avis.
Lorganisation est fixe par vous-mme.
Vous soutenez les membres de votre quipe en cas de problmes.
La rpartition du travail est faite par vous-mme.
Vous consultez lquipe pour organiser le travail de la journe.
Vous laissez les membres de lquipe fixer les objectifs et les rgles.
Vous souhaitez que les membres de lquipe travaillent ensemble.
Vous acceptez et coutez les critiques.
Vous tes trs directif, et ne dlguez rien.
Les membres de lquipe peuvent sorganiser, sans votre avis.
Vous fixez avec les animateurs les rgles suivre.
- 243 -
25
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27
28
29
30
31
32
Toujours
Habituellement
Assez Souvent
Quelquefois
Rarement
Jamais
Selon vous, pour faire leur travail, les animateurs

Doivent tre plusieurs.
Doivent partager toutes les informations sur cette tche avec les autres.
Doivent tre en comptition pour tre plus efficace.
Doivent prfrer dtre seul.
Doivent ncessairement de se rpartir le travail avec les autres.
Doivent prendre les dcisions tous ensemble avec les autres
Doivent connatre les comptences de chacun pour mieux travailler.
doivent tout faire par eux-mmes, pour rellement le faire.
Selon vous, en gnral, les animateurs,

33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
Sentraident dans leur travail.

Prennent les dcisions, et choisissez les procdures suivre.
grent seul leur matriel.
Excutent les consignes que vous leur donnez.
Se partagent le matriel entre collgues.
Ont leurs temps de travail et leurs congs grs par vous-mme.
Travaillent seul toute la journe.
Vous proposent souvent des amliorations.
Sentraident entre collgues lorsquils ont des problmes personnels.
Ont leur rle groupes fixs par vous-mme sans possibilit den changer.
Se fixe seul les objectifs pour la journe.
Vont chercher seul ce dont ils ont besoin.
Selon vous,
45
46
47
48
49
50
51
52
Il est difficile de faire mieux et plus que ce que votre quipe a fait.
Les relations entre membres de lquipe sont rellement amicales et sincres.
Tout le monde nest pas totalement motiv au sein de lquipe.
Lquipe pourrait tre plus efficace.
Vous prenez plaisir travailler dans votre quipe.
Vos relations avec les animateurs pourraient tre meilleures.
Lquipe atteint toujours les rsultats attendus.
Lquipe doit revoir ces mthodes de travail.
Merci, de votre participation,

Nous allons prsent vous posez une srie de questions.
- 244 -
Annexe 2 : Questionnaire membre dquipe les recherches 2 & 3.
Lassociation et ses directeurs cherchent valuer leur travail et leurs actions, pour les amliorer.
Pour cela, nous aimerions savoir comment vous percevez les choses : lorganisation, lassociation, les mthodes
de votre directeur, votre travail
Pour cela, rpondez ouvertement, sincrement aux questions suivantes.
RAPPEL : LES REPONSES SONT STRICTEMENT CONFIDENTIELLES.
MISSIONS
1/ Votre quipe a t constitue, pour raliser quoi ?
MISSIONS
Tout fait
Selon vous, pour faire ce travail
Pas du tout
2/ Cochez la case qui vous semble correspondre le mieux lintitul.
Il faut tre plusieurs.

Il faut partager toutes les informations sur cette tche avec les autres.
La comptition entre animateurs peut permettre dtre plus efficace.
Il est prfrable dtre seul.
Il nest pas ncessaire de se rpartir le travail avec les autres.
Il faut prendre les dcisions tous ensemble avec les autres
Il faut connatre les comptences de chacun pour mieux travailler.
Il faut tout faire par soi-mme, pour rellement le faire.
CADRE DEXERCICE DU GROUPE
3/ Sur quels critres ont t choisi les personnes qui ont constitu votre quipe ?
- 245 -

4/ Le cadre, les rgles et instructions, ont-ils t correctement poss par le directeur ?
OUI
NON
Si non, pourquoi ?
Jamais
Rarement
Quelquefois
Assez Souvent
Habituellement
Toujours
Rarement
Quelquefois
Assez Souvent
Habituellement
Toujours
Selon vous, dans lorganisation gnrale de lassociation,
Jamais
Les instructions, les horaires tout est mis par crit.

Les animateurs doivent raliser de nombreux travaux diffrents, dans leur
journe.
Quand un animateur se trompe, il a une nouvelle chance.
Les salaires et la reconnaissance dpendent de votre travail et de votre
efficacit.
Lassociation investit beaucoup dans le matriel.
Lassociation coute les animateurs lorsquils ont des problmes.
Les animateurs peuvent faire leurs remarques uniquement leur directeur.
Vous savez comment lassociation value votre travail.
La direction de lassociation suit les rgles quelle fixe.
Lassociation est proche des animateurs.
Lassociation fixe les objectifs qui doivent tre raliss.
Lassociation cherche innover continuellement.
Selon vous, en ce qui concerne le directeur,
Votre directeur vous laisse grer votre temps de travail.

Les membres de votre groupe peuvent donner leur avis au directeur.
Lorganisation est entirement fixe par votre directeur.
Votre directeur soutient les membres du groupe en cas de problmes.
La rpartition du travail est faite par votre directeur.
- 246 -
Votre directeur vous consulte pour organiser le planning de la journe.

Votre directeur laisse les membres du groupe fixer les objectifs et les rgles
quils suivent.
Votre directeur souhaite que les membres du groupe travaillent ensemble.
Votre directeur accepte et coute les critiques.
Votre directeur est trs directif.
Les membres du groupe peuvent sorganiser, sans lavis du directeur.
Votre directeur fixe avec vous les rgles suivre.
VOTRE ORGANISATION
6/ Comment votre groupe sest organis au quotidien pour raliser ce travail : forme, rythme ? (rpartition des
tches, runions rgulires )
VOTRE ORGANISATION
7/ Lorganisation a-t-elle volu dans le temps, au cours des semaines et des sances ?
OUI
NON
Si, oui, pour quelles raisons ? :
Dcrivez cette volution :
- 247 -
VOTRE ORGANISATION
Toujours
Habituellement
Assez Souvent
Quelquefois
Rarement
Selon vous, pour raliser ces travaux de groupe
Jamais
Vous aidez les autres dans leur travail.

Vous prenez les dcisions ensemble, et choisissez les procdures suivre.
Vous grez seul le matriel.
Vous excutez simplement les consignes que lon vous donne.
Vous partagez le matriel entre collgues.
Votre temps de travail est gr par votre directeur.
Vous travaillez seul.
Vous proposez des amliorations votre directeur.
Vous aidez les autres lorsquils avaient des problmes personnels.
Votre directeur a fix votre rle, les groupes sans possibilit den
changer.
Vous tes seul vous fixer vos objectifs et les mthodes de travail.
Vous allez seul rechercher les informations dont vous aviez besoin.
VOTRE ROLE DANS LE GROUPE

9/ Dcrivez votre rle au sein du groupe ? Quavez-vous, selon vous, apport ? DONNEZ en la raison.
LES RELATIONS DANS LE GROUPE

10/ Comment dfiniriez-vous les relations entre les membres au sein du groupe ?
- 248 -
LES RELATIONS DANS LE GROUPE

11/ Reprsentez les interactions et changes entre vous et les membres du groupe. (Vous tes la croix centrale. Placez
les autres membres sous formes dautres points, et, laide de flches plus ou moins importantes, indiquez les interactions.)
LA PRISE DE DECISION
12/ Combien de personnes prenaient des dcisions au sein de votre groupe?
- Un seul membre
- Quelques membres
- Tous les membres
Selon vous, pourquoi ?
- 249 -
LE RESULTAT DU TRAVAIL DU GROUPE
Toujours
Habituellement
Assez Souvent
Quelquefois
Rarement
Selon vous,
Jamais
Il est difficile de faire mieux et plus que ce que votre quipe a fait.
Les relations entre membres de lquipe sont rellement amicales et
sincres.
Tout le monde nest pas totalement motiv au sein de lquipe.
Votre quipe peut tre plus efficace.
Vous prenez plaisir travailler dans votre quipe.
Vos relations avec votre directeur peuvent tre meilleures.
Votre quipe atteint toujours les objectifs fixs au sein du groupe.
Votre quipe doit revoir vos mthodes de travail.
Merci pour votre participation !
- 250 -
Annexe 3 : Appariement items et dimension pour les recherches 2 & 3.
Modlisations
Dimensions
Cadre organisationnel
Reprsentation du
systme
Pratiques de
management
Tche
Mode de travail en
quipe
Efficacit du systme
Traditionnel
Relations Humaines
Objectifs
Innovation
Dlgatif
Directif
Participatif
Consultatif
T
RH
O
I
DL
DI
P
C
Tache
Ta
Habilitation
Interdpendance
Rentabilit
Qualit de vie au
travail
+
+
+
+
+
-
Nombre
ditems
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
3
3
3
3
2
2
2
2
Numro ditems
(cf. annexe 1)
179
3 6 10
4 8 11
2 5 12
13 19 23
15 17 22
16 20 24
14 18 21
27 28 29 32
25 25 30 31
36 38 42
34 40 43
35 39 44
33 37 41
45 51
48 52
46 49
47 50
- 251 -
Annexe 4 : Entretien exploratoire pour la recherche 1.
1/ Quelles sont les valeurs de X ?
2/ Quelle est l'organisation de X (responsable, effectif, nombre de directeurs, d'animateurs, de

sjours, d'quipes) ?
3/ Quels sont les objectifs et buts fixs une quipe encadrant un sjour ? Existe-t-il des consignes ?
4/ De quels moyens et ressources disposent les quipes encadrants ?
5/ Quelles sont les marges d'autonomie et de pouvoir laisses aux quipes par l'organisme ?
6/ Existe-t-il des sanctions, positives ou ngatives, l'encontre des quipes et des membres
(animateurs et directeurs) ?
7/ Existe-t-il une "valuation" retour sur chaque sjour ? Quelle en est la forme ?
8/ Comment se ralise le recrutement et la slection des directeurs BAFA/D ?
9/ Comment sont constitues les quipes d'encadrant (critres, choix mutuels possibles ) ?
20/ Quelles sont les comptences, attendues par l'organisme, du directeur et de l'animateur ? Existet-il un rfrentiel ?
21/ Qu'est-ce qui distingue, en terme de fonctions et de comptences, le directeur de sjours des
autres membres de l'quipe ?
- 252 -
Annexe 5 : Questionnaire temps 1 de la recherche 1.
Nous dsirons, ici, comprendre comment une quipe, comme la vtre, travaille et ralise ces
diffrentes activits. Pour cela, nous sollicitons votre participation.
Il ne s'agit, en aucun cas, de vous valuez. Vous disposer du temps que vous dsirez. Rpondez le
plus clairement et ouvertement que vous le puissiez.
Code : (Prnom du Directeur + jour de naissance) ______________
La prparation de l'animation "Veille"
Auparavant, avez-vous dj particip la prparation de ce type d'animation ?

OUI, combien de fois ? ___________
NON
Selon vous, comment se droule la prparation de cette animation ?

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________
Les ides et opinions de chacun sont-ils intgres la prparation l'activit ? Comment ?

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
___________________________________________________________
Durant le sjour, vous allez prparer en groupe de veilles, comment pensez-vous y participer ?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
___________________________________________________________
Comment se font les changes entre les membres, pendant ce travail ?

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
___________________________________________________________
Comment le groupe prend des dcisions, dans la prparation de l'activit ?

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
___________________________________________________________
- 253 -
Votre Statut
Dans le groupe, vous tes : (entourez la rponse adquate)

Animateur
Adjoint pdagogique
Assistant Sanitaire
Directeur
Non diplm
Stagiaire BAFA BAFA
Stagiaire BAFD BAFD
SB Qualifi pour une activit particulire, laquelle : _____________________
Avez-vous, durant le sjour, une tche, une responsabilit particulire par rapport au reste de
l'quipe ?
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Avez-vous l'impression que des diffrences de statuts se font ressentir dans le groupe ?
OUI
NON
Votre exprience
Quel est votre exprience :

En tant qu'animateur ou encadrant ?
Avec organisation x ?
Dans cette thmatique du "ski" ?
Avec ce public de 6-12 ans ?
Avec cette quipe ?
________ sjours encadrs

Avez-vous dj eu l'occasion de travailler avec un des membres de l'quipe ?

OUI
NON
Si, oui, dans quel cadre ?
____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Merci pour le temps que vous nous avez accord !

Nous nous engageons vous communiquer les rsultats et les conclusions de cette recherche, lors
d'une prochaine rencontre.
- 254 -
Annexe 6 : Questionnaire temps 2 pour la recherche 1.
Pour rappel : Nous dsirons, ici, comprendre comment une quipe, comme la votre, travaille et
ralise ces diffrentes activits. Pour cela, nous sollicitons de nouveau votre participation dans ce
second et dernier questionnaire.
Il ne s'agit, en aucun cas, de vous valuez. Vous disposer du temps que vous dsirez. Rpondez le
plus clairement et ouvertement que vous le puissiez.
Code : (Prnom du directeur + jour de naissance) ___________
Age : ________
Sexe : M
La prparation de l'animation "Veille"
Dcrivez les tapes de la prparation que vous venez de mener ?

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________
Avez-vous pu exprimer toutes vos ides et opinions?

Tout fait
Pas du tout
Quelles sont les ides que vous avez pu prsenter ?

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________
Reprsentez les interactions (les changes) entre vous et les membres durant la prparation.
( Vous tes le point central, placez les autres participants sous forme d'autres points, et
l'aide de flches plus ou moins importantes indiquez les interactions.)
- 255 -
Combien d'animateurs devront participer l'activit ?

__________ fois
Combien d'animateurs ont particip la prparation de cette activit ? _______ fois
Pendant cette prparation, vous tes vous rparti les tches ?
Non, nous avons tout fait ensemble
Oui, qu'avez-vous ralis ?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________
Comment le groupe a pris des dcisions, dans la prparation de l'activit ?

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
___________________________________________________________
Vos comptences
Pendant la prparation de cette veille :

Quelles sont les connaissances en animation que vous avez utilises ?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
________________________________________________________
Quelles sont les moyens techniques et les mthodes que vous avez utilises ?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
________________________________________________________
Pensez-vous que les personnes du groupe de prparation se compltent, en terme de

comptences ?
Tout fait
Pas du tout
Selon vous, pour cette prparation, le groupe a-t-il manqu de comptences ?

Tout fait
Pas du tout
Le fonctionnement du groupe :
Comment se sont rsolus les diffrents et les compromis (s'il y en a eu) ?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
___________________________________________________________
Parmi les personnes participant la prparation, combien ont particip aux dcisions ?
______ personnes sur __________ au total
Ces personnes ont-elles un statut ou des comptences particulires?

OUI
NON
- 256 -
Si oui, lesquels ?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________
Estimez-vous qu'il existe un ou des leaders dans le groupe de prparation ?

OUI, combien : ___________
NON
Ont-elles un statut ou des comptences particulires ?
____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Merci pour le temps que vous nous avez accord !

Nous nous engageons vous communiquer les rsultats et les conclusions de cette recherche, lors
d'une prochaine rencontre.
- 257 -
1,00
0,40
1,00
0,67
1,00
0,00
1,00
0,33
1,00
0,50
0,60
0,17
1,00
0,75
1,00
1,00
0,00
0,00
1,00
1,00
1,00
0,00
0,00
-1,00
1,00
1,00
1,00
0,33
-0,20
1,00
1,00
0,33
0,25
-0,20
1,00
1,00
0,33
0,25
0,00
0,00
1,00
1,00
1,00
0,75
0,00
0,00
-0,33
-0,17
1,00
0,75
1,00
0,50
0,00
0,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,50
0,33
0,20
-0,50
0,33
-0,17
0,83
1,00
1,00
1,00
0,50
-0,67
1,00
-0,20
0,83
1,00
1,00
1,00
1,00
0,00
0,25
0,33
0,17
0,60
0,33
1,00
0,83
1,00
1,00
1,00
0,33
0,25
-0,33
1,00
-0,67
0,67
1,00
0,67
1,00
1,00
1,00
1,00
0,00
-0,50
0,33
1,00
0,50
0,60
0,50
1,00
1,00
1,00
0,67
1,00
0,25
-0,60
1,00
-0,17
0,67
1,00
0,67
1,00
1,00
1,00
1,00
0,00
Equipe
0,25
1,00
-0,33
0,67
1,00
0,50
1,00
0,67
1,00
1,00
1,00
0,20
1,00
-0,50
0,83
1,00
0,67
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,50
-1,00
0,17
0,67
1,00
0,50
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,00
-1,00
0,50
0,50
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
-1,00
0,33
0,50
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,67
0,33
1,00
-0,33
1,00
0,67
1,00
1,00
1,00
1,00
0,00
1,00
1,00
1,00
-0,50
0,50
1,00
1,00
1,00
0,33
1,00
0,33
1,00
-0,67
1,00
0,67
1,00
1,00
1,00
0,67
0,33
0,33
1,00
C
I
1,00
1,00
0,50
0,67
1,00
0,00
1,00
0,50
1,00
1,00
0,00
T
Ta
0,75
1,00
1,00
1,00
1,00
0,33
-1,00
0,33
1,00
0,50
0,00
C
P
1,00
0,67
1,00
0,67
-1,00
0,33
1,00
1,00
0,33
T
C
1,00
1,00
1,00
0,67
1,00
0,67
1,00
1,00
0,33
0,00
1,00
0,67
0,33
0,33
-1,00
1,00
0,00
0,00
1,00
1,00
0,33
DL
-1,00
0,33
1,00
0,00
-0,67
0,33
-0,33
0,33
1,00
1,00
-1,00
DI
1,00
0,00
-1,00
0,33
1,00
0,67
0,00
0,33
1,00
1,00
0,33
0,33
0,67
0,33
0,00
1,00
1,00
0,00
1,00
0,33
-0,33
1,00
-0,33
0,67
0,33
0,00
0,00
0,00
-0,33
0,00
1,00
1,00
1,00
Tache
-0,50
1,00
1,00
-0,50
0,67
1,00
0,33
1,00
1,00
0,33
0,33
0,67
1,00
-0,33
0,67
0,33
-0,33
0,33
1,00
-0,33
1,00
0,33
0,33
RH
Management
0,50
1,00
0,50
1,00
1,00
1,00
0,33
0,00
0,33
1,00
1,00
0,33
Organisation
0,33
-1,00
-1,00
12
T
1,00
11
0,33
10
1,00
0,33
8
C
-0,67
0,67
0,00
7
T
0,00
-0,33
14
1,00
6
1,00
0,33
0,33
0,33
0,33
0,33
Equipe Sujet
0,33
T
-0,67
13
-0,33
1,00
Annexe 7 : Donnes T et C par quipes pour la recherche 2.
Efficacit percue
K
C
- 258 -
-1,00
-0,33
-1,00
0,33
1,00
0,33
0,33
0,33
1,00
0,50
1,00
0,33
0,50
0,17
0,33
0,50
1,00
0,25
1,00
1,00
-0,33
-1,00
0,00
0,00
0,67
1,00
0,38
0,60
0,50
1,00
-0,33
-0,50
0,50
1,00
0,75
1,00
31
0,33
0,25
1,00
0,50
0,33
0,33
1,00
1,00
1,00
0,88
1,00
0,67
0,33
0,33
1,00
1,00
0,00
0,00
-0,33
-0,33
0,33
0,33
30
-1,00
0,33
0,00
0,33
29
-0,33
-1,00
-1,00
Dir - E
1,00
0,25
1,00
0,25
0,20
0,17
1,00
0,67
1,00
0,88
1,00
0,67
0,33
0,33
1,00
0,33
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,00
1,00
0,75
1,00
1,00
0,33
0,17
1,00
1,00
0,67
0,50
0,00
0,00
0,33
0,33
0,33
0,33
0,00
0,00
0,00
0,00
-0,33
-0,33
-1,00
-0,67
28
-1,00
1,00
0,50
0,33
0,25
0,50
0,33
0,33
0,17
0,75
0,75
1,00
0,67
0,00
0,00
1,00
1,00
-1,00
-0,67
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
27
1,00
0,00
1,00
0,25
0,00
0,00
-0,33
-0,33
0,00
0,00
1,00
0,88
1,00
0,67
1,00
0,67
1,00
0,67
-0,33
-0,33
-1,00
-0,33
0,00
0,00
-1,00
-0,67
26
-1,00
1,00
0,75
0,00
0,00
0,50
0,33
1,00
0,33
1,00
0,63
1,00
1,00
1,00
0,67
1,00
0,33
0,00
0,00
0,00
0,00
1,00
0,33
1,00
0,33
1,00
25
0,00
-0,33
-0,67
1,00
0,50
0,50
0,33
0,25
-0,50
-0,33
0,00
0,00
0,71
0,63
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,67
0,33
0,33
1,00
0,33
-1,00
-0,33
-1,00
-0,33
24
-0,33
-1,00
33
-1,00
1,00
0,50
0,00
0,00
0,33
0,17
1,00
0,50
0,50
0,50
1,00
1,00
1,00
0,67
1,00
1,00
-1,00
-0,67
1,00
0,33
1,00
0,67
1,00
0,67
1,00
23
1,00
0,75
-0,33
-0,25
-0,20
-0,17
0,20
0,17
0,50
0,50
0,00
0,00
0,33
0,33
1,00
1,00
0,33
0,33
-1,00
-0,67
-0,33
-0,33
1,00
1,00
1,00
0,50
0,50
0,00
0,00
0,33
0,17
1,00
1,00
0,67
0,50
0,00
0,00
0,33
0,33
0,33
0,33
0,00
0,00
0,00
0,00
-0,33
-0,33
-1,00
-0,67
1,00
0,67
E
1,00
22
0,33
Dir - D
0,67
-0,33
-0,25
-0,33
-0,25
-0,50
-0,33
0,50
0,33
0,75
0,75
1,00
1,00
1,00
1,00
0,33
0,33
1,00
0,67
-0,33
-0,33
1,00
0,67
-1,00
-1,00
1,00
0,33
21
0,33
0,50
0,50
1,00
1,00
0,20
0,17
0,33
0,33
1,00
0,88
0,33
0,33
0,33
0,33
1,00
1,00
-0,33
-0,33
-1,00
-0,33
0,00
0,00
-1,00
-1,00
1,00
0,33
20
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,33
0,33
-0,20
-0,17
0,75
0,75
1,00
0,67
0,33
0,33
1,00
0,67
1,00
0,67
-1,00
-0,33
0,00
0,00
1,00
0,67
1,00
0,67
19
0,00
1,00
0,50
1,00
0,50
0,00
0,00
0,60
0,50
0,60
0,38
0,00
0,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
-1,00
-1,00
0,33
0,33
1,00
0,33
1,00
1,00
18
0,67
1,00
0,50
1,00
0,25
-0,20
-0,17
1,00
0,33
1,00
0,50
1,00
0,67
0,33
0,33
1,00
1,00
-1,00
-0,67
0,00
0,00
1,00
0,33
0,00
0,00
1,00
0,33
17
-0,33
1,00
0,75
1,00
0,50
0,00
0,00
-1,00
-0,50
1,00
0,50
0,00
0,00
1,00
0,33
1,00
1,00
0,00
0,00
1,00
0,33
1,00
1,00
1,00
0,33
1,00
0,67
0,50
0,50
-0,33
-0,25
0,20
0,17
1,00
0,83
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,67
-1,00
-0,33
1,00
1,00
0,33
0,33
1,00
0,67
0,33
0,33
16
0,67
1,00
-0,33
15
-0,33
32
-0,33
Dir - C
- 259 -
1,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,00
1,00
0,50
1,00
0,50
1,00
0,83
1,00
0,33
1,00
0,67
1,00
0,67
1,00
0,17
0,20
0,67
1,00
0,17
0,33
0,33
0,67
0,25
0,00
0,00
50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,33
0,33
49
-1,00
0,33
0,33
Dir - H
1,00
1,00
1,00
0,50
0,50
-1,00
-0,50
0,33
0,33
0,67
0,67
0,60
0,50
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,67
0,00
0,00
1,00
1,00
0,33
0,33
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,25
0,00
0,00
1,00
0,50
1,00
0,67
1,00
1,00
1,00
1,00
0,00
0,00
0,33
0,33
1,00
0,67
-0,33
-0,33
48
1,00
1,00
0,25
1,00
0,75
0,00
0,00
0,33
0,33
1,00
0,67
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
-0,33
-0,33
0,33
0,33
0,00
0,00
1,00
0,67
0,00
47
0,33
1,00
0,75
0,33
0,25
-0,33
-0,17
1,00
0,83
1,00
1,00
1,00
0,67
1,00
1,00
1,00
0,67
1,00
0,33
1,00
0,67
-1,00
-0,33
1,00
1,00
0,00
46
1,00
0,50
0,50
0,33
0,33
-0,50
-0,33
1,00
0,80
1,00
0,75
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,67
0,00
0,00
1,00
1,00
0,33
0,33
1,00
1,00
0,33
45
1,00
1,00
0,50
1,00
1,00
0,00
0,00
1,00
0,67
1,00
0,50
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,67
-1,00
-0,33
1,00
1,00
0,33
0,33
1,00
1,00
0,33
44
1,00
0,33
1,00
0,33
0,25
1,00
0,50
-0,60
-0,50
0,67
0,67
0,60
0,50
1,00
0,67
1,00
1,00
-1,00
-0,67
1,00
0,33
1,00
0,67
0,00
0,00
1,00
1,00
0,33
43
-0,50
1,00
52
1,00
1,00
0,75
0,33
0,25
-0,20
-0,17
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,67
-1,00
-0,33
0,00
0,00
-0,33
-0,33
1,00
1,00
-1,00
42
0,50
0,50
1,00
0,50
-0,33
-0,17
0,50
0,33
1,00
1,00
1,00
0,67
1,00
1,00
1,00
0,67
-1,00
-0,67
1,00
0,67
-1,00
-0,67
1,00
1,00
0,00
-1,00
-0,75
-1,00
-0,75
0,33
0,17
1,00
1,00
0,67
0,50
0,00
0,00
0,33
0,33
0,33
0,33
0,00
0,00
0,00
0,00
-0,33
-0,33
-1,00
-0,67
1,00
0,67
H
0,00
41
-0,33
Dir - G
0,33
1,00
0,25
1,00
0,25
0,20
0,17
1,00
0,20
1,00
0,75
1,00
0,50
0,00
0,00
1,00
1,00
-1,00
-0,67
0,00
0,00
0,33
0,33
0,00
0,00
1,00
0,33
40
0,33
0,50
0,50
-1,00
-0,75
-0,20
-0,17
0,00
0,00
1,00
0,88
1,00
0,67
1,00
0,67
1,00
0,67
-1,00
-0,33
1,00
0,33
1,00
0,67
1,00
1,00
0,00
0,00
39
0,33
0,33
0,25
1,00
0,25
-0,33
-0,17
-0,60
-0,50
1,00
0,50
1,00
0,67
1,00
0,67
1,00
1,00
-0,33
-0,33
-1,00
-0,33
1,00
0,33
-0,33
-0,33
1,00
0,67
38
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
-0,20
-0,17
1,00
0,75
1,00
0,67
1,00
0,67
1,00
1,00
-1,00
-0,67
-1,00
-0,33
1,00
0,67
-0,33
-0,33
1,00
0,67
1,00
0,75
1,00
0,50
0,33
0,17
1,00
1,00
0,67
0,50
0,00
0,00
0,33
0,33
0,33
0,33
0,00
0,00
0,00
0,00
-0,33
-0,33
-1,00
-0,67
1,00
0,67
37
0,00
0,33
36
1,00
Dir - F
0,25
1,00
1,00
0,50
1,00
0,25
0,00
0,00
0,50
0,33
1,00
0,63
1,00
0,33
1,00
0,33
1,00
1,00
-1,00
-0,33
0,00
0,00
1,00
0,33
0,00
0,00
-1,00
-0,33
35
0,33
51
0,67
1,00
0,75
-0,33
-0,25
0,60
0,50
-0,33
-0,17
1,00
0,50
0,00
0,00
1,00
0,67
1,00
0,67
-1,00
-0,67
-0,33
-0,33
0,00
0,00
1,00
0,67
1,00
0,33
34
- 260 -
-0,33
0,00
0,00
0,50
1,00
0,60
-0,75
-1,00
-0,25
-1,00
0,00
0,33
-0,17
1,00
1,00
-0,60
0,67
0,67
0,50
0,33
0,33
1,00
0,33
0,33
0,00
1,00
1,00
-0,50
0,33
0,67
0,67
-1,00
-1,00
0,33
1,00
-0,33
1,00
0,33
1,00
-0,33
-1,00
0,33
68
1,00
0,00
0,00
0,00
1,00
0,25
0,00
0,00
0,33
0,17
1,00
0,50
1,00
0,67
1,00
1,00
1,00
0,67
0,00
0,00
1,00
0,33
-1,00
-0,67
67
-0,50
-0,50
-1,00
-0,25
-0,50
-0,33
-1,00
-0,33
-0,33
-0,17
1,00
0,33
-1,00
-0,33
1,00
0,67
1,00
1,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,00
0,67
1,00
66
0,00
1,00
0,75
0,00
0,00
-1,00
-0,67
0,33
0,17
0,60
0,50
1,00
1,00
1,00
0,67
1,00
0,33
1,00
0,33
0,00
0,00
-1,00
-0,33
1,00
1,00
1,00
65
0,33
0,00
0,00
1,00
0,50
-0,50
-0,33
0,33
0,20
0,00
0,00
1,00
1,00
0,33
0,33
1,00
0,50
0,00
0,00
1,00
0,67
-0,33
-0,33
1,00
1,00
0,00
64
-0,67
0,67
1,00
-0,50
-0,50
-1,00
-0,25
-0,50
-0,33
1,00
0,17
0,00
0,00
1,00
0,67
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,67
1,00
0,33
-1,00
-1,00
1,00
0,67
1,00
63
0,33
0,00
70
1,00
1,00
0,50
-1,00
-0,50
-0,50
-0,33
1,00
1,00
1,00
0,67
1,00
1,00
1,00
1,00
0,00
0,00
0,33
0,33
1,00
0,67
1,00
0,33
1,00
0,50
0,33
62
1,00
0,50
1,00
0,25
0,20
0,17
0,50
0,33
1,00
0,67
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,67
1,00
1,00
1,00
0,50
0,00
0,00
1,00
0,67
0,33
1,00
0,75
0,00
0,00
0,50
0,33
0,33
0,33
1,00
0,50
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
-1,00
-1,00
1,00
0,67
-1,00
-0,67
1,00
1,00
0,33
0,33
61
0,33
1,00
1,00
-1,00
-0,25
-1,00
-0,33
1,00
0,50
1,00
0,50
1,00
1,00
1,00
1,00
0,00
0,00
1,00
0,67
0,00
0,00
-1,00
-0,33
1,00
1,00
0,33
0,33
60
0,33
0,33
0,25
-1,00
-0,50
-1,00
-0,67
0,60
0,50
0,33
0,17
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,33
1,00
0,67
0,00
0,00
-1,00
-0,33
1,00
1,00
0,33
0,33
59
0,33
0,33
0,25
0,00
0,00
-0,33
-0,17
0,20
0,17
0,50
0,33
1,00
1,00
1,00
1,00
0,00
0,00
1,00
0,33
0,00
0,00
-1,00
-0,67
1,00
0,67
-0,33
-0,33
58
0,00
1,00
0,75
0,33
0,25
1,00
0,83
0,20
0,17
0,50
0,33
1,00
0,67
1,00
1,00
1,00
0,67
0,33
0,33
1,00
0,33
-1,00
-0,33
0,33
0,33
0,00
0,00
57
0,67
1,00
0,50
1,00
0,33
-1,00
-0,50
0,00
0,00
-1,00
-0,40
1,00
0,33
1,00
1,00
-0,33
-0,33
-1,00
-0,33
-1,00
-1,00
-1,00
-0,50
1,00
0,50
0,00
0,00
56
0,67
1,00
0,25
0,00
0,00
-0,20
-0,17
1,00
0,20
1,00
0,60
1,00
1,00
1,00
1,00
0,00
0,00
-1,00
-0,50
1,00
0,50
0,00
0,00
1,00
1,00
0,33
0,33
55
0,33
0,00
0,00
0,00
0,00
0,50
0,33
1,00
0,50
0,00
0,00
1,00
1,00
1,00
0,67
-1,00
-0,33
0,00
0,00
-1,00
-0,50
-0,33
-0,33
0,00
0,00
0,33
0,33
54
1,00
0,00
Dir - I
69
1,00
1,00
0,25
-1,00
-0,25
0,33
0,17
1,00
0,50
1,00
0,67
1,00
0,67
1,00
0,67
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
-1,00
-0,67
0,00
0,00
0,00
0,00
53
- 261 -
Annexe 8 : Donnes qualitatives des rponses des membres par quipes pour la recherche 2.
Equipe D
Axe "Sujet"
16
Un dlai tait fix. On travaillait chacun de notre ct et communiquait dans la journe entre les animations A la runion, on synthtisait nos
ides et se rpartissait les tches.
17
Chacun de nous avait le numro des autres avant le sjour. Nous devions rflchir chacun de notre ct, puis partager travers les diverses
runions. Nous finalisions pendant la runion la veille.
18
1er, chacun fait des recherches individuellement. 2e, runion de discussion. 3e, runion de po finage et d'amlioration avant le jeu.
19
On se voit le plus souvent entre les activits sinon on en parle pendant les repas. On se rassemble tous et on change nos ides puis une ou deux
personnes finalisent le travail.
20
Chacun essay de faire des recherches avant de son ct (expriences, livres, internet ) puis on mettait toutes les documentations ensemble, on
en discutait et on faisait le point ensemble.
Ensuite, on se partageait les parties par consentement mutuel et en fonction des connaissances des uns et des autres.
21
Informations qualitatives
Question 6 : Comment votre groupe s'est organis pour raliser son travail : forme, rythme ? (rpartition des tches, runions rgulires )
Runion de groupe rgulire. Tous les soirs.
16
Oui
17
Non
18
Non
19
Non
20
Non
21
Question 7 : Cette organisation a-t-elle volu dans le temps ? Si oui, pour quelles raisons ? Dcrivez cette volution.
Oui
Le jeu tait plus ou moins complexe, et le dlai plus ou moins court. Avant, on prenait le temps de le
faire puis au fil du temps, on commenait dj travailler ds le lendemain.
Au fil du temps, les membres qui ont t dynamiques depuis le dbut taient dmotivs, soit par les
gens qui ne travaillent jamais soit par des raisons diverses.
Il y a eu nanmoins de petites volutions. La preuve est notre travail est de lieux en mieux. Avec le
temps et les rsultats qu'on a eu, on arrive mettre d'accord, travailler ensemble malgr tout.
16
Je me suis pleinement investi dans le travail de groupe. Je pr-construisais le jeu pour gagner du temps, proposais des ides, des solutions au
problme
17
J'avais pour mission la recherche de documentation, d'ides au mme titre que les autres.
18
J'y ai apport la documentation. Prsente lors des runions pour y donner un avis ou une directive. Importance ce que tout le monde participe au
jeu.
19
Je n'ai pas tant que a apport d'informations en tant que telles mais plutt un avis sur ce qui tait dit et j'ai propos des solutions tires de mon
exprience personnelle. Je ne pense qu'il y ait la solution miracle un problme. Il fait dbattre sur les diffrentes ides et se mettre d'accord en
argumentant.
20
J'ai beaucoup donn mon point de vue et comment je pensais qu'il fallait travailler, organiser les jeux. Souvent le groupe m'a suivi, mais je n'tais
pas pour autant le leader, je ne cherchais pas ce rle, je voulais juste que le travail soit bien fait et que tout le monde aille dans le mme sens.
21
Question 9 : Dcrivez votre rle au sein du groupe ? Qu'avez-vous, selon vous, apport ? Donnez en la raison.
1/ secondaire mais indispensable. 2/ les informations ncessaires et correctes. Les bonnes ides et dmarches et formes aussi. 3/ souvent je vois
plus clair et loin que les autres, mais avec le franais j'ai du mal m'exprimer. Et pour cette raison, les autres membres du groupe ne veulent pas
trop m'couter attentivement jusqu' j'augmente un peu le volume.
Question 10 : Comment dfiniriez-vous les relations entre les membres au sein du groupe ?
- 262 -
16
17
Relations saines, o tout le monde pet s'exprimer sans hsitation, sans crainte.
18
Bon malgr quelques forts caractres.
19
Plutt bonnes mme si parfois certains voulaient absolument imposer leur point de vue, mais pas de relles tensions.
20
Elles taient relativement bonnes, il y avait beaucoup d'changes.
21
Trs bonne entente. Des dsaccords sur certaines dcisions. On a toujours trouv une solution commune.
Il y a des sous-groupes. Entre des sous-groupes, il n'y a rien anormal en apparence.
21
20
19
18
17
16
Question 11 : Reprsentez les interactions et changes entre vous et les membres du groupe.
(Vous tes la croix centrale. Placez les autres membres sous formes d'autres points. Et l'aide de flches plus ou moins importantes, indiquez les
interactions)
16
Quelques membres
Les jeux taient diffrents, certains d'entre nous taient plus motivs fournir
des solutions. Des initiatives n'taient pas prises par manque d'informations.
17
Quelques membres
Car certaines personnes savent plus s'imposer que d'autres, ou certains ont eu
moins d'ides un moment donn.
18
Quelques membres
Forts caractres et qui ont de l'exprience.
19
Quelques membres
Certains se tiennent l'cart, d'autres tiennent absolument imposer leurs ides,

et d'autres donnent leur avis.
20
Quelques membres
Certains sont plus timides que d'autres et s'effacent dans le groupe.
21
Question 12 : Combien de personnes prennent des dcisions au sein de votre groupe ? Selon vous, pourquoi ?
Quelques membres
Certains qui travaillent qui connaissent le sujet et de quoi parler, ont des
preuves forcer les autres pour les suivre. Certains ont l'envie d'tre le chef.
- 263 -
Equipe E
Axe "Sujet"
23
Travail personnel sur les jeux et thmes choisis. Envois par courriel aux autres membres du groupe de travail effectu (plusieurs fois). Runion de groupe le
soir la veille durant la colo pour finaliser et se mettre d'accord (en 1 ou 2 fois).
24
Prise de connaissance du problme, runion de groupe pour discuter des ides de chacun et mise en forme de la solution au problme pos : rpartition de
la prise de parole lors de la prsentation (apport d'ides via des mails aux membres de l'quipe avant la mise en place des runions).
25
Chacun rflchit de son ct puis confrontation des points de vue, des pistes en groupe sous forme de runions bihebdomadaires (ventuellement envoi des
pistes de rflexion par internet avant le sjour). Dans tous les cas, le travail final est effectu en groupe lors de la runion.
26
De manire gnrale, un premier travail tait effectu par chacun des membres de son ct avant le sjour, et transmis par mail.
Avant le dpart pendant la runion de prparation, mise en commun et choix des ides retenir et de la dmarche.
Runion du soir durant le sjour = choix final et prparation matrielle.
27
Analyse des jeux planifis et recherche de jeux dans un premier temps individuellement.
Regroupement des solutions de manire collective.
Recherche d'accord sur les jeux et les rgles mettre en place.
Prparation des jeux : matriels, dguisements . collectivement.
28
1e tape : chacun rflchit de son ct. 2e tape : rflexion collective et comparaison des ides. 3e tape : prparation matrielle du jeu.
23
24
25
Non
26
Oui
Oui
27
Non
Non
28
Oui
Lors de l'absence de certains membres aux runions. Travail avec un groupe plus restreint donc moins
d'ides variantes.
Au dbut, on travaillait directement tous ensemble, le temps de s'approprier le jeu nous perdions
beaucoup de temps, d'o l'organisation dcrite ci-dessus. Mise en place d'une sance de travail
individuel et change avant le dpart pour que le jour de la runion de travail collectif chacun ait pris
connaissance des travaux des autres.
Recherche d'une plus grande efficacit dans le travail et gestion de la contrainte de temps (beaucoup de
jeu, de VQ des grosses journes ). Prparation du travail plus pousse pour gain de temps. Au fil du
temps on connait ieux la spcialit de chacun ce qui donne une rpartition des rles plus adquate.
23
J'apportais mes ides et travaux effectus chez moi. Mon objectif tait d'apporter un cadre d'ides, de travail afin que le groupe puisse s'exprimer dessus et
y apporter des corrections et ides nouvelles.
En toute modestie, j'essayais de donner une ligne directrice. Ensuite, j'apportais les corrections sur les aspects dynamiques de jeu et les techniques que nous
employons, ce qui m'a amen voluer dans mon rle, et superviser les ides.
Je pense avoir apport surtout sur les ides de jeu, et avoir largi les ides du groupe, par exemple la technique du jeu de l'oie ou sur d'autres thmes qui
taient pratiques sur lesquelles je pouvais donner mon avis bas sur mon exprience dans le milieu des colos et des centres de vacances.
24
Le mme rle que tous les autres membres de l'quipe. C'est--dire apporter ses ides et argumenter sur les bonnes et mauvaises ides des autres pour
prparer au mieux le jeu.
25
Je me suis moins investi que les autres membres du groupe, peut-tre parce que nous tions nombreux et ou par nature. Mon apport : quelques
propositions, soutien - cohsion en groupe - approbation ou critique des ides.
26
Je pense avoir eu un rle organisationnel dans le sens d'un recentrage sur la tche. Et galement un dclencheur de prise de dcision. "Bon maintenant on
dcide quoi!" : un peu chiante surement
27
Je n'ai pas eu un rle important car j'avais quelques difficults faire les jeux.
28
Gnralement j'apporte des ides qui sont ensuite discutes. Il a t difficile de se faire une place dans ce groupe forte personnalits. J'ai essay
d'apporter une vision pratique avec ma (petite ! Mais utile) exprience.
23
ons
qualitativ
Les relations taient parfois conflictuelles mais dans le respect de chacun des membres. Finalement le choix se discutait la majorit, et la pertinence de
ceux-ci.
- 264 -
24
Bonne relation, entente.
25
Excellentes - trs amicales et respectueuses.
26
Trs bonne, aussi bien dans le partage d'ides, dans l'intensit des changes, dans la rigolade que dans les temps de travail srieux.
27
Bonne ambiance
28
Parfois tendu, mais gnralement respectueuse des ides de chacun.
24
26
28
25
27
23
(Vous tes la croix centrale. Placez les autres membres sous formes d'autres points. Et l'aide de flches plus ou moins importantes, indiquez les interactions)
23
Quelques membres
Parce que tous nous n'avions pas la mme culture "colos" et connaissances, par consquent les
interventions de certains membres s'effaaient par rapport la connaissance d'autres.
24
Quelques membres
Ils arrivaient imposer, argumenter davantage leurs ides.
25
Quelques membres
caractres des personnes (plus ou moins effaces, plus ou moins "dirigistes"!
26
Quelques membres
Parce que certains matrisaient les sujets mieux que d'autres, ou que certains se sentaient plus
intresses et donc s'investissaient plus.
27
Quelques membres
Certains membres ont trouv leur spcialit, et ont donc un intrt plus grand pour cette discipline d'o
leur travail plus important.
28
Quelques membres
Certains membres ne veulent pas rentrer en conflit pour dfendre leurs ides et d'autres ne laissent pas
la place pour que tout le monde s'exprime.
- 265 -
Equipe F
Axe "Sujet"
30
Double runion journalire (midi et soir), aprs prparation individuelle de chacun.
31
Runions journalires (brainstorming, propositions de jeux ). Chaque soir, une personne fait le point.
32
Pendant les temps du midi, runion mise au point.

Dcisions communes.
33
Pour s'organiser, on a procd par des runions changes, opinions, ralisations de travail. Et internet avant pour la transmission de documents.
34
Fonctionnement diffrent selon les semaines selon les circonstances. Moyen utilis : runion et internet.
35
Le groupe s'est runi en fonction des autres runions de groupe dans l'association. Les ides ont t changes lors de celles-ci et par internet (plus
rarement) avec la construction matrielle en fin de travail.
30
Oui
les leaders ont changs rgulirement. Le leader a chang chaque semaine de faon quitable selon
les comptences et les intrts.
31
Oui
la dernire cause est le nombre de personnes en congs, groupe trs rduit. Avant dernire cause
beaucoup de personnes avait de grands jeux prparer. Sinon roulement dans la prparation.
Selon les thmes les personnes diffrentes se mettaient en avant selon leurs diffrentes expriences
et selon l'attrait pour le jeu.
32
Oui
On n'arrivait plus runir tout le monde au mme moment. Donc 1 ou 2 personnes prenaient plus
spcifiquement les choses en main puis suscitaient l'adhsion du reste du groupe pour le jeu.
33
Oui
Au dpart c'tait un groupe dispers et ensuite l'esprit de groupe s'est install (avec plus ou moins de
leader !)
34
Oui
Difficult de tous se runir en runion. Travail en commun au dbut, puis travail selon les personnes
qui voulaient ou pouvaient le faire.
35
Oui
Les horaires libres ont t diminues donc plus de difficult pour se runir le midi.
Dbut : travail en commun, puis en fonction des disponibilits de chacun.
30
Rle variable selon exprience, management, coordination, organisation ides
31
A chaque jeu, changement de rle. Apport mes expriences, mes ressentis (comme tous).
32
J'ai jou un rle de leader au sein du groupe, en prenant des initiatives, notamment au moment de la ralisation du jeu.
Cependant lors de la conception, je ne faisais que proposer des choses. La raison est que j'ai besoin de m'affirmer pour sentir que j'ai une utilit dans le
groupe.
33
Mon rle variait suivant l'tat "motionnel" du groupe. Si celui-ci tait dcourag et ne voulais pas travailler, alors je motivais le groupe et prenais des
initiatives. J'ai donc apport : confiance, et surtout courage, motivation.
34
Apporter les informations et les documents ncessaires la prparation des jeux, ainsi que le matriel ncessaire. Possibilit d'accs internet.
35
J'ai apport des ides et divers documents concernant les jeux.
30
Intensits variables
31
Changeantes, quelques dsaccords ont fait changer les relations. Les relations se sont dgrades.
32
Correctes, appliques quoique quelque peu limite. A noter la centralit de Dick dans ces relations.
- 266 -
33
Trs bonnes relations, dveloppe l'amiti.
34
Forte solidarit entre les membres. Aucun conflit n'est parvenu.
35
Amicales et comprhensives.
31
33
35
32
34
30
Question 11 : Reprsentez les interactions et changes entre vous et les membres du groupe. (Vous tes la croix centrale. Placez les autres membres sous formes
d'autres points. Et l'aide de flches plus ou moins importantes, indiquez les interactions)
30
Tous les membres
car chacun a des ides intressantes et les dcisions taient prises par chacun selon les moments.
31
Tous les membres
tour de table, prise de dcisions tous ensembles : longues runions de prparations.
32
Quelques membres
Personne n'tait seul dcider, mais une dcision d'ensemble n'est jamais intervenue. On a trouv dans une prise de
dcision quelques membres la meilleure des solutions.
33
Quelques membres
Parce qu'il y a eu ou moins un leader ; il y a aussi d'autres personnes qui sont plus rserves et se laissent influencer.
34
Quelques membres
Personne qui ne veut pas s'exprimer dans le groupe. Participation dpend galement du sujet.
35
Tous les membres
cela dpendait des thmes.
- 267 -
Equipe G
Axe "Sujet"
37
Forme : runions et internet, chaque runion rpartition des tches de chacun.
38
Forme : runions, rythme : une fois par jour, rpartition des tches : tout le monde donne son avis
39
Travail personnel avant le dpart, changes par tlphone ou par mail runion durant la colo, la veille du jeu pour la mise en commun.
40
Alternance de travail individuel et de mise en commun du travail.

Mise en commun en groupe avec une partie ou l'ensemble du groupe.
37
Non
38
Non
39
Oui
Au sein de l'quipe de 4, les relations de travail se sont organises par binmes : questions d'affinits, de connaissances des
membres.
Travail en commun lors de premiers jours, puis volutions vers une relation de binmes.
40
Oui
Selon les prsences des personnes, selon les implications des personnes.
Travail collectif sporadique sur la priode. Effritement du groupe avec "perte" en fin de priode.
37
Pas de rle spcifique : membre du groupe au mme titre que les autres. J'ai apport quelques ides car je pense tre cratif.
38
Aucun rle prdtermin
39
Rle actif dans l'animation du jeu (2 fois sur 4). Participation la mise en place du jeu.
J'ai apport mes ides et la facilit parler en public, souvent j'tais volontaire.
40
Un des lments moteurs du groupe, j'ai apport uns constance dans le groupe. Tant dans le travail fourni que dans l'implication et la motivation.
Raison : rel intrt pour l'animation dans un groupe motivation variable.
37
Relation dans la bonne humeur et l'coute.
38
relation amicale, bonne ambiance
39
Des relations dsquilibres, un binme de plus en plus investi, un autre de moins en moins. Malgr tout une solidarit constante.
40
Relation courtoise, bonne entente : travail collectif sous forme de discussions et d'change.
38
37
- 268 -
40
3
37
Un seul membre
Facilit dans la communication et plus d'expriences dans le domaine.
38
Un seul membre
Expriences, facilit s'exprimer en public
39
Quelques membres
Dsaffection de certains membres pour la prparation. Enthousiasme des autres membres qui ont pris du plaisir l'exercice.
La prise de dcision s'est naturellement rpartie sur les plus investis avec l'accord troit des deux autres.
40
Quelques membres
Beaucoup de propositions taient acceptes par le groupe. Certaines propositions taient amliores.
Pas de confrontations lors des runions collectives, peut-tre hsitation / manque de connaissance de certains.
Certains jeux et activits ont t faits en groupe restreint.
- 269 -
1,00
0,33
1,00
1,00
1,00
0,33
0,50
0,00
0,00
0,25
1,00
1,00
-0,33
-1,00
0,88
1,00
0,50
0,60
0,00
0,00
0,25
1,00
-1,00
1,00
1,00
1,00
0,75
1,00
0,75
0,00
1,00
1,00
0,00
1,00
1,00
0,00
0,00
0,33
1,00
0,75
0,33
0,25
0,33
0,33
0,25
-1,00
-0,50
0,60
0,50
1,00
0,25
-1,00
-0,25
-0,50
-0,33
0,00
0,00
-1,00
-1,00
0,50
0,33
0,33
0,17
1,00
1,00
1,00
1,00
0,60
0,50
0,00
0,00
1,00
1,00
-1,00
-0,50
0,00
0,00
0,33
0,20
1,00
1,00
-1,00
-0,25
0,20
0,17
1,00
0,50
-0,20
1,00
0,75
0,00
0,00
0,33
0,17
0,60
0,50
1,00
0,63
1,00
-0,25
1,00
0,00
-0,20
0,17
1,00
0,50
1,00
-0,14
0,50
1,00
1,00
0,00
0,33
0,33
0,00
0,00
0,75
0,50
1,00
1,00
0,50
-1,00
0,75
0,50
-0,17
0,60
0,50
1,00
0,75
1,00
0,67
1,00
0,75
0,33
0,17
0,00
0,00
0,67
0,88
0,33
0,33
1,00
1,00
-0,50
-0,33
0,33
1,00
0,33
0,67
0,50
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,50
0,50
0,17
0,33
0,17
0,71
0,50
1,00
1,00
0,33
1,00
1,00
0,25
-0,17
0,50
0,33
0,75
0,63
1,00
1,00
1,00
0,33
1,00
0,00
0,33
0,00
0,00
1,00
0,75
0,33
0,33
1,00
0,67
0,33
0,00
1,00
0,33
1,00
0,75
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,33
0,33
0,33
0,14
0,88
1,00
1,00
1,00
0,67
1,00
1,00
Ta
1,00
0,50
0,13
1,00
0,67
1,00
0,67
1,00
1,00
0,80
1,00
0,25
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,33
0,00
0,75
0,50
1,00
1,00
1,00
0,67
0,33
1,00
-1,00
1,00
0,75
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
-0,33
0,00
0,00
1,00
1,00
0,67
1,00
0,67
1,00
1,00
-1,00
1,00
-0,33
1,00
1,00
1,00
0,67
1,00
1,00
0,00
1,00
-0,33
0,00
1,00
1,00
0,67
1,00
0,33
-0,33
1,00
-0,67
0,33
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,67
-0,33
0,00
1,00
0,67
0,00
0,00
1,00
0,67
0,33
0,67
-0,33
0,00
-0,33
0,67
0,33
0,33
0,67
0,67
-1,00
1,00
-0,33
0,67
-1,00
-0,33
1,00
0,33
1,00
0,33
1,00
-0,33
0,00
0,00
0,00
0,00
DL
Equipe
1,00
0,67
1,00
1,00
-1,00
1,00
-0,67
0,33
1,00
1,00
1,00
0,67
DI
Tache
1,00
1,00
0,33
0,33
-0,33
0,33
1,00
1,00
1,00
0,33
1,00
0,00
0,33
0,00
0,00
-0,67
0,67
1,00
0,33
1,00
1,00
Management
1,00
0,67
0,33
0,33
0,00
-0,33
0,33
-1,00
-0,33
1,00
1,00
-1,00
0,00
0,00
0,00
1,00
0,67
1,00
0,33
1,00
0,67
-0,33
0,33
1,00
0,00
0,00
0,00
1,00
0,67
-1,00
-0,33
Organisation
0,75
-1,00
1,00
0,00
1,00
0,33
1,00
0,67
0,00
0,00
-0,67
0,67
-0,33
-0,33
1,00
1,00
1,00
1,00
-0,33
0,67
1,00
0,33
1,00
1,00
-1,00
-1,00
-0,33
0,33
0,00
0,00
-1,00
-0,33
1,00
1,00
1,00
0,50
1,00
1,00
1,00
0,33
1,00
0,33
0,00
0,33
0,00
1,00
0,67
-1,00
-0,33
-0,67
0,33
88
0,00
1,00
0,33
1,00
T
1,00
84
RH
0,00
-1,00
83
1,00
82
1,00
81
C
1,00
80
0,33
-0,33
0,33
87
1,00
86
-0,33
1,00
L
1,00
79
0,33
Dir - K
1,00
78
0,33
77
0,33
76
0,33
75
0,00
0,00
74
-1,00
Dir - J
-0,33
73
1,00
Temps Equipe Sujet T
0,33
72
0,33
71
1,00
85
-1,00
Dir - L
-0,33
-1,00
T1
-0,33
Annexe 9 : Donnes T et C par quipes pour la recherche 3.
Efficacit percue
K
C
- 270 -
0,00
0,00
0,33
1,00
0,00
0,00
0,67
1,00
-0,13
-0,14
0,20
1,00
0,50
1,00
0,25
1,00
-1,00
1,00
1,00
0,67
1,00
0,67
1,00
0,43
0,60
0,17
0,33
0,17
0,20
-0,50
-1,00
1,00
-0,20
0,00
1,00
-0,67
1,00
-0,17
0,00
0,33
0,50
-1,00
1,00
0,25
-0,67
0,33
111
1,00
110
0,33
109
-1,00
0,50
0,50
1,00
0,50
1,00
0,33
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,67
1,00
0,33
-0,33
-0,33
0,33
0,33
0,00
108
0,00
0,33
0,25
0,00
0,00
0,50
0,33
-0,20
-0,17
1,00
0,63
1,00
0,67
0,00
0,00
1,00
1,00
-1,00
-0,33
0,00
0,00
1,00
0,50
1,00
107
0,33
1,00
1,00
0,50
0,50
-0,20
-0,17
0,20
0,17
1,00
0,88
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,00
0,00
1,00
0,67
0,33
0,33
1,00
0,33
Dir - P 106
0,00
0,33
0,25
1,00
0,25
0,50
0,33
0,33
0,33
0,75
0,75
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,33
-0,33
-0,33
1,00
0,33
-0,33
-0,33
1,00
0,33
105
-0,33
1,00
0,25
-1,00
-0,50
0,20
0,17
0,60
0,50
1,00
0,75
-1,00
-0,50
1,00
0,67
1,00
1,00
-1,00
-0,67
-0,33
-0,33
0,33
0,33
-1,00
-0,33
104
1,00
0,75
0,00
0,00
0,00
0,00
1,00
0,50
1,00
0,75
1,00
0,33
1,00
0,33
1,00
0,33
-1,00
-0,67
-1,00
-0,33
-0,33
-0,33
-1,00
-0,33
0,00
0,00
0,00
0,00
0,33
0,17
0,00
0,00
1,00
0,75
0,00
0,00
0,00
0,00
-1,00
-0,33
-1,00
-0,33
-1,00
-0,67
0,33
0,33
0,00
0,00
1,00
0,33
103
0,00
1,00
0,75
1,00
0,25
0,00
0,00
0,50
0,33
1,00
0,63
1,00
0,67
1,00
1,00
1,00
1,00
-0,33
-0,33
-1,00
-1,00
0,00
0,00
1,00
0,33
1,00
0,67
102
0,00
Q
1,00
0,75
0,00
0,00
-0,20
-0,17
1,00
0,50
0,60
0,38
0,33
0,33
1,00
0,67
1,00
1,00
-1,00
-0,67
0,00
0,00
0,33
0,33
1,00
0,67
1,00
0,67
101
0,00
1,00
1,00
1,00
0,75
-0,20
-0,17
1,00
0,83
0,75
0,75
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,33
-0,33
-0,33
1,00
0,33
-0,33
-0,33
1,00
0,33
1,00
0,67
Dir - O 100
1,00
0,00
0,00
-0,33
-0,25
0,50
0,33
0,00
0,00
0,60
0,38
1,00
0,33
-0,33
-0,33
1,00
0,67
-1,00
-0,67
-1,00
-1,00
-1,00
-0,67
-1,00
-0,67
-1,00
-0,33
99
0,67
1,00
0,25
1,00
0,25
-0,20
-0,17
1,00
0,33
0,75
0,75
1,00
0,67
1,00
0,33
1,00
0,67
0,33
0,33
-1,00
-0,67
-1,00
-0,33
-1,00
-0,33
0,00
0,00
98
1,00
0,50
0,50
0,00
0,00
0,20
0,17
1,00
0,67
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,67
1,00
1,00
0,00
0,00
0,00
0,00
-1,00
-0,33
0,00
0,00
-1,00
-0,33
97
0,67
1,00
0,75
0,00
0,00
-0,50
-0,40
1,00
0,50
1,00
1,00
1,00
0,33
1,00
0,67
1,00
1,00
1,00
0,50
-1,00
-0,67
0,00
0,00
-1,00
-0,67
0,00
0,00
0,33
0,25
0,00
0,00
-0,20
-0,17
0,00
0,00
0,75
0,75
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,33
-0,33
-0,33
1,00
0,33
-0,33
-0,33
1,00
0,33
1,00
0,67
96
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0,67
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P
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0,20
0,17
-0,33
-0,17
1,00
0,75
1,00
0,67
1,00
1,00
1,00
0,67
-1,00
-0,67
-1,00
-0,67
-1,00
-0,67
0,00
0,00
-1,00
-0,33
98
0,67
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
97
0,00
0,33
0,25
1,00
0,50
-0,20
-0,17
0,20
0,17
1,00
0,63
1,00
0,67
1,00
0,67
1,00
1,00
1,00
0,33
-1,00
-0,33
1,00
0,33
-1,00
-0,33
-1,00
-0,33
0,33
0,25
-0,33
-0,25
-0,20
-0,17
-1,00
-0,33
0,71
0,63
1,00
1,00
1,00
1,00
-0,33
-0,33
-1,00
-0,33
0,00
0,00
-1,00
-0,67
1,00
0,33
1,00
0,33
96
0,00
1,00
95
0,67
Dir - N
1,00
1,00
0,75
0,00
0,00
0,33
0,17
1,00
0,50
1,00
0,88
1,00
0,67
1,00
0,67
0,00
0,00
0,00
0,00
-1,00
-0,33
0,00
0,00
1,00
0,33
-1,00
-0,50
94
0,33
1,00
0,25
0,00
0,00
-0,33
-0,25
0,33
0,20
0,43
0,38
1,00
0,50
0,00
0,00
0,00
0,00
-1,00
-0,33
0,00
0,00
-1,00
-0,67
-1,00
-0,33
0,00
0,00
93
- 273 -
Annexe 10 : Donnes qualitatives des rponses des membres par quipes pour la recherche 3.
Equipe J
Axe "Sujet"
Temps 1
Temps 2
71
Travail de recherche et de construction de jeux avant le dpart et en

runion, puis runions journalires tous les soirs pour prparer.
Il y a eu une volution depuis les premiers jours effectus. L, on a plutt

rparti les tches par personne, ce qui a facilit la concrtisation du travail,
alors qu'auparavant on essayait davantage de tout faire ensemble, y compris
la rflexion. Sachant que la prise de dcision finale sur la forme et le fond du
travail se fait par accord groupal. Cette volution a permis de gagner du
temps.
72
Le travail se droule en groupe de manire journalire. L'ambiance y est

conviviale, les dcisions sont prises ensemble. C'est un travail qui nous
prend beaucoup de temps parce que : 1/ nous dcouvrons le public des
ados (manque d'expriences, d'outils, de connaissances), 2/ nous
attendons d'tre toutes les trois d'accord pour continuer chaque projet.
Runions rgulires dans la convivialit. Plus de travail personne au fur et

mesure dbattu en groupe par la suite.
73
Runions aprs-midi et soir

Pas de rpartition des tches, tout se fait ensemble.
Beaucoup de travail de nuit. Construction des animations par chacune.
72
73
71
Non
Oui
Plus pragmatique, plus solide.

Plus d'outils et de mthodes, comprhension moins
partielle des tches. On commence s'imprgner de la
culture "ados" et nous sommes plus concises dans nos
choix.
Non
Oui
car la "productivit" tait trop lente compare au temps

de rflexion sur les jeux. Organisation : cf. question 6.
Oui
Plus de travail personnel, plus d'autonomie et de

confiance (individuel et collectif) dans la mesure o nous
cernons mieux nos comptences et celles du groupe.
Oui
Rythme a volu dans le temps (plus de runions au

dbut).
Tenir compte du dlai : beaucoup de runions au dbut
avec prises de dcision plus longues. A la fin beaucoup
plus synthtique.
71
Je pense apporter un travail de structuration dans le temps, des lments,

de la dure de travail. Je pense avoir jou ce rle car mes collgues sont
plutt dbattre indfiniment d'un sujet sans fixer un objectif clair de
production, sans avoir au final un travail concret. Ca reste trs vasif.
Idem
72
J'ai apport des ides pour les jeux mais nous avons toute les trois ralis
cette mme tche.
Peut-tre un rle : initiateur la prise de dcision lorsque plusieurs ides
ont t amenes, demande chacune de se positionner.
Dynamisme, informations, et reformulations d'ides.

Mon rle est plus coordinateur au fur et mesure.
73
Mon exprience et connaissance dans les diffrentes animations utilises

Ma crativit et connaissance.
Evolution du rle : plus "prsente" au dbut qu' la fin.
71
Bonne ambiance de manire gnrale. On est trs diffrente diffrents

niveaux mais on finit toujours par trouver ce qui arrange tout le monde.
Idem
72
Chaleureuse et complmentaire.
Chaleureuse, positive, constructive et complmentaire.
73
Bien
Bonne
- 274 -
71
72
73
71
Tous les
membres
Pour faciliter la satisfaction de tous les membres, et ainsi

amliorer le rendement.
Tous les
membres
Pour valoriser le travail de chacun et que personne ne se

sente sous l'emprise des autres.
72
Tous les
membres
Cohsion d'quipe
Cela correspondait nos mthodes de travail et de
conception d'un projet.
Tous les
membres
Pour une cohrence du projet, il est important que

l'ensemble du groupe soit en accord plus motivant et
constructif.
73
Quelques
membres
Mauvaise organisation peut-tre.

Apprendre prendre une place et laisser une place.
Tous les
membres
Equipe K
Axe "Sujet"
Temps 1
Temps 2
75
Chacun intervenait en fonction de son exprience

les activits taient prpares en binme, puis affines en groupe
2 runions par semaine 4, et 3 runions par semaines 2
76
travail en groupe lors des runions prvues avant le dpart

travail individuel pour amliorer les ides puis envoi par mail pour se tenir
informer
travail par deux parfois pour un point prcis
Mise en commun lors de nos temps libres.
idem
77
Travail en groupe lors des runions prvues avant le dpart

Travail en binme sur les diffrentes activits.
Mise en commun systmatique - change - dbat - prise de dcision
Travail en groupe pour la mise en forme finale.
Un temps o on se voit ensemble pour clarifier les jeux prparer.

Un temps o on travaille seul (changes des travaux effectus par internet)
Un temps de mise en commun pour la ralisation, pendant le sjour.
78
Nous nous sommes runies avant le dpart et rgulirement durant le

sjour. Une fois, nous avons du travailler deux. Bien qu'il nous a sembl
avoir bien avanc, nous avons perdu du temps la runion d'aprs parce
qu'il nous a fallu tout reprendre et nous justifier sur chaque point.
On a constitu deux groupes de travail de faon naturelle. Chaque groupe

devait travailler chaque activit puis nous devions nous runir pour mettre
en commun. De l, nous dcidions quel groupe tait plus l'aise pour
animer le jeu.
- 275 -
75
76
l'organisation a volu car le travail devait tre termin

temps.
Le travail tait ralis 4 au dpart, puis il y a eu des prises
d'initiative individuelles ou par deux.
Oui
Nous avons souhait travailler en binme pour tre plus

efficace et rapide.
Oui
Dans un premier temps, nous nous sommes attard sur des

dtails. Par la suite, nous avons travaill par deux de notre
ct et avons repris en groupe de 4.
Nous nous sommes disperses pour ensuite nous recentre
sur l'objectif centrale.
77
Oui
78
Non
idem
idem
Oui
Travail davantage en binme.

Les premiers temps : construction du projet, organisation de la
vie quotidienne 4.
Deuxime temps : affinit par rapport certaines activits
(travail par 2)
Oui
Une personne a commen ne plus tre vraiment disponible.

Au dbut, nous avons travaill sur les jeux et nous changions.
Par la suite, nous n'tions plus que deux travailler sur
certains jeux, une personne s'est intress notre travail, la
quatrime n'est pas intervenue et s'est pas intresse.
75
Ma motivation et mon intrt pour l'animation.

Mon exprience, travailler au sein d'un centre social permet de se rendre
compte de ce qui est ralisable ou non lors d'une activit.
76
Mon rle tait le mme que celui des autres membres de l'quipe, nous
avions un travail raliser, et il fallait le faire aussi bien que possible. J'ai pu
apporter parfois une vision diffrente tant donn que mon exprience n'est
pas celle des centres de vacances. Cette vision a souvent fait l'objet de dbat
au sein du groupe.
idem
77
Apport d'ides issues d'expriences, de la formation BAFA, des livres.

Echanges sur les ides, dbats, argumentation.
Expriences personnelles (stages)
78
Il me semble avoir point certains points que le groupe avait oublis de

traiter ; de la rigueur, de l'approfondissement, amener des dbats et trouver
un point d'entente. De plus, j'ai trouv des livres sur les jeux et apporter des
informations que nous n'avions pas.
J'ai travaill sur quelques jeux, je me suis intress au travail que les autres
avaient fait, et j'en ai discut avec eux.
J'ai apport des lments et une rflexion sur les activits. La raison est
que j'aime bien ce travail.
75
Difficile : clivage entre deux groupe d'expriences diffrentes.
76
Les relations entre les membres du groupe taient complmentaires. Les

choix taient parfois opposs, les prises de dcisions faisaient l'objet de
nombreux dbats.
idem
77
Parfois conflictuelle : pas les mmes ides sur les activits.
Parfois conflictuelles : pas les mmes ides sur la mme faon de travailler.
78
Il y a eu une bonne coordination, des dbats qui ont port leurs fruits.
Certaines personnes sont peut-tre rentr en conflits cause d'une perte de
temps qu'in aurait pu viter.
De la tension, des modes de communication parfois rares.
76
75
- 276 -
77
78
75
Tous les
membres
Chacun avait des avis diffrents et souhaitait des faire

valoir au sein du groupe.
76
Tous les
membres
Les dcisions taient prises collectivement afin que

personne ne se sente lser. De plus, nous n'avons pas
souhait que quelqu'un soit le leader du groupe, tous les
membres taient gaux.
idem
idem
77
Tous les
membres
Ncessit d'tre conciliant pour un travail de groupe.
Tous les
membres
Chacun a son mot dire.
78
Tous les
membres
Parce que nous avions tous des points de vue diffrents, ce

qui nous a amen rflchir et approfondir mes
premires ides. Nous nous sommes enrichis les uns les
autres.
Tous les
membres
Chacune avait des ides diffrentes proposer.
Equipe L
Axe "Sujet"
Temps 1
Temps 2
80
Travail en groupe lors des runions de prparation le samedi matin, et envoi

du travail ralis par chacun par mail.
Discussion s'il y a un problme ou une question.
Runion le soir avec le groupe pour finaliser le travail pendant le sjour.
Idem
81
Travail pendant la runion de prparation en groupe. Rpartition de

certaines tches et mise en commun.
Transmission des amliorations par internet.
Runion finale le soir pendant la colo.
Au dbut, on travaillait tous ensemble. On mettait trop de temps, on

n'arrivait pas avec des nouvelles ides
Aprs on a chang pour tre plus efficace, et on demand chacun de
rflchir sur le prochain jeu, ce qui tait plus ou moins fait.
Puis, mise en commun des ides et prparation production.
- 277 -
82
Prparation en runion avant le dpart. Travail personnel pour rpartition.

Communication MSN et mail.
Rpartition du travail selon un plan dfini ensemble. Rpartition des parties
du jeu pour chacun.
Une sance collective, grandes ides, rpartition du travail approfondir

seul.
Travail individuel de chaque membre du groupe chez soi.
Pendant runions du sjour pour mettre en commun les parties.
Finition par une seule personne.
83
Travail avant le sjour + e-mail + runion chaque soir. Rythmes rguliers.
Idem
84
Au dpart, runions avant la colo : prparation du projet et rpartition des

tches au bout de la seconde. Travail distance mail puis runions pour
clturer durant le sjour.
Parfois, on travaille en groupe et parfois rpartition des tches.
Les mthodes de travail ne sont pas les mmes pour tout le

monde. Permet d'avancer plus rapidement quand chacun
travail de son ct.
Non
Oui
On s'est rendu compte que nos mthodes de travail n'taient

pas trs efficaces puisqu'au bout de 2 jours nous n'avions pas
beaucoup avanc. Le rsultat n'tait pas trs cohrent. On a
recommenc en se mettant plus la place des jeunes pour
que le rsultat soit plus concret.
Au dbut, chacun donnait ses ides, rsultat intressant mais
peu efficace. Ensuite, tentative de mettre sur papier ce quoi
nous avions pens, rsultat peu cohrent et beaucoup de
rptitions de jeux. Reprise de tout en rflchissant et en
essayant de construire des activits plus "professionnelle" et
raliste.
Oui
Pour tre plus efficace et rapide.
Oui
1er temps : travail en groupe pour raliser le projet, mettre

les ides en commun, trouver des activits.
2e temps : travail seul et perso sur une partie des jeux
3e temps : mise en commun en runion tous les soirs.
Pour avancer plus vite et organiser le travail.
Oui
Pour gain de temps

Pour viter les avis divergents (conflits ventuels)
Donc meilleure organisation, regroupement des ides,
partage du travail
1re bauche seul puis travail en groupe sur chacune des
propositions travailles seules.
83
Oui
Notre projet s'est prcis au fil du temps. Les dernires

runions taient plutt des ajustements (donc certaines
runions taient moins longues).
Les premires runions visaient la construction du projet. Puis
nous avons affin les activits au fil du temps.
Non
Oui
Car au dbut le travail n'tait pas productif. Implication

grandissante dans le travail.
Non
82
81
80
Oui
84
80
J'ai donn mon avis sur certaines tapes des jeux. On a tous une vision
diffrente du travail ce qui peut donner des ides aux collgues.
Idem
81
Proposition d'avancer de faon plus cohrente et rapide.

Car trop d'ides dans tous les sens. Il fallait slectionner un ordre d'ides.
Mthodes de travail diffrentes.
Idem
82
Rle = membre du groupe

J'ai apport des ides (ex: Inquest) ainsi que l'organisation de la VQ.
Pas grand-chose, pas beaucoup le droit la parole !

Toujours tort mme quand on peut avoir raison.
83
J'ai apport certaines de mes expriences (lors de mes stages), j'ai expliqu
comment se droule une animation.
Seul garon du groupe.
Idem
84
Mon rle comme les autres tait de proposer des ides correspondant aux
jeux et activits et l'organisation de la colo.
J'ai donc apport des ides et un point de vue diffrent qui a permis de
construire au final un travail rflchi et structur. Car je me suis investi et j'ai
pris mon rle au srieux
Idem
80
Trs bonne malgr des avis qui peuvent parfois diverger mais c'est le but du
travail en groupe, exposer des avis diffrents.
Idem
81
Bonne. Pas les mmes mthodes de travail parfois.
Bonnes. Pas les mmes ambitions parfois. Pas les mmes mthodes de
travail parfois.
82
Chacun a apport des ides, certaines ont t retenues d'autres non ; bonne
relation, bonne communication.
2 leaders de dcisions
Les autres travaillent mais leur travail n'est jamais reconnu.
83
Relations amicales
Idem
84
Relations amicales et de travail
Idem
- 278 -
82
84
83
81
80
80
Tous les
membres
Tout le monde a quelque chose apporter ce qui permet de

faire avancer le groupe.
Tous les
membres
81
Tous les
membres
Ides diffrentes et complmentaires.

Plusieurs personnalits fortes.
Quelques
membres
82
Quelques
membres
Parce qu'y en a toujours un qui n'est pas d'accord.
2 Quelques
membres
83
On prend en considration les avis de chaque membre et la
dcision finale est commune.
Tous les
membres
Parce que chacun souhaite apporter une vision subjective du

projet.
Tous les
membres
Parce que chacun a de bonnes ides apporter.
- 279 -
84
Tous les
membres
Car on apportait chacun des ides qui taient retenues. En

plus, vu qu'on s'tait rparti le travail, chacun avait pour
"responsabilit" de prendre des dcisions.
Tous les
membres
Parce que c'tait un travail d'quipe et chacun d'entre nous

savait prendre des dcisions
Equipe M
Axe "Sujet"
Temps 1
Temps 2
86
Exploration des ides d'animation de manire individuelle. Runions de

prparation, discussion puis rpartition des tches : deux terminent le
projet d'animation en cours, et deux commencent le suivant.
Puis temps de prsentation du travail des uns aux autres + temps de
critiques constructives.
Au niveau du rythme, on a fait un travail mass.
idem
87
3 runions de prparation avant le dpart

1 runion la veille du dpart, mise en commun et rpartition
1 runion chaque soir pour prparer les activits et la VQ.
1/ Chacun travaille les activits de son ct (ventuellement l'envoi par mail

pour que les autres en prennent connaissance)
2/ Runion de groupe : changes et dcisions, dbut de prparation
3/ Prparation du matriel, dguisements
88
Travail en groupe ou en binme et mise en commun. Runions rgulires
Journes ou demi-journe de travail avec ventuelles rpartitions des tches.
89
Dbut assez lent, temps pass sur les dtails tous ensembles.
Puis rparation : 2 personnes prparent + mise en commun
idem
87
Oui
Plus de concentration
Suivant les intrts chacun, rpartition des tches.
Oui
En se connaissant davantage, on est plus efficace suite la

ralisation des activits et des jeux.
On prenait moins de temps et on travaillait un peu plus
individuellement pour remettre en commun par la suite.
88
Oui
Pour gagner du temps, rparation des tches par binmes
Oui
Nous sommes devenus mieux organiss, plus rapides

(diminution du temps de travail, moins de travail personnel)
Oui
Pour une question de rapidit et d'efficacit.

2 personnes pour la prparation de l'activit puis mise en
commun
Oui
idem (+ rpartition du travail)

Plus de concentration sur le contenu et le pdagogique
86
Oui
Ayant dj les trames de jeux, on a travaill + vite et plus

efficacement. On a eu plus de facilits travailler
individuellement, puis regrouper et critiquer nos travaux
respectifs en un ensemble cohrent et satisfaisant pour tous
les membres.
89
Non
86
Proposer des ides, mettre des critiques constructives sur le travail de

chacune. Faire part de mon accord /dsaccord face aux ides proposes et
rechercher des solutions face aux problmes rencontrs par les unes ou les
autres.
idem
87
Des ides diffrentes (suite d'autres expriences)
un autre point de vue
88
ides
Parfois, mon point de vue tait diffrent, ce qui a engendr des rflexions et
de nouvelles ides.
89
Rle de "coordinateur"
Apport pour le groupe : organisation, mthode et synthse.
Raison : mise en place d'un plan avec des tapes, rpartition des tches et
du travail lors des runions.
idem
86
Plutt agrable. Bonne entente entre les membres du groupe.
Agrable, conviviales, coopratives
87
Bonne entente, coute les uns des autres
Bonnes, prise en considration des points de vue des autres.
88
Bonnes, comprhensives, construction
Amicales, comprhensives des diffrents points de vue
- 280 -
89
Efficace, synthtique, comprhensive
Bonne entente, travail plus rapide tant donn qu'on commence avoir
l'habitude de travailler 4.
89
88
87
86
86
Tous les
membres
Ncessit de la participation de tous.

Sollicitation de tous les membres.
Tous les
membres
Idem
87
Tous les
membres
Cela dpend de l'activit sur laquelle nous travaillons.

Nanmoins Amandine prend le plus de dcisions car
rfrente dsigne au dbut sur ses jeux.
Tous les
membres
Prise en considration d'Amandine puisque choisit comme

rfrente au dpart, mais ensuite chacun peut prendre les
dcisions.
88
Tous les
membres
Nous avions des points de vue diffrents mais finissez par

tomber d'accord suite des discussions.
Tous les
membres
Nous n'avons pas pris de dcisions sans l'adhsion de chacun,

selon les moments nous avons tous donner des lments qui
ont t retenus.
89
Tous les
membres
Car chacun a droit la prise de parole et de dcision.

Chacun a la lgitimit de revendiquer cela.
Tous les
membres
Parce que la participation de tous permet de concentrer

toutes les ides et de les combiner. Parce que chacun a la
lgitimit de prendre des dcisions.
- 281 -
Equipe N
Axe "Sujet"
Temps 1
Temps 2
91
Prparation personnel avant + utilisation d'internet par petit groupe.

Runion journalire durant le sjour.
92
On a beaucoup travaill pendant les runions de prparation ddies

cela. On a ensuite communiqu par mail pour se rpartir le travail et
changer les ides.
On a beaucoup travaill par des runions du soir aprs la journe, en se

rpartissant chaque fois les tches.
93
Principalement travail distance jusqu' prsent, des runions

journalires suivent pour fixer les modalits de ralisation des activits et
des jeux.
On travaille toujours ensemble du dbut la fin, mais sur un minimum de

prparations (avant le dpart) doit tre fait au pralable, sinon on fait du "sur
place".
94
Runions prvues l'avance
Car il y a plus d'affinits entre les membres du groupe. On

essaie de se dpasser et on se rencontre le plus possible.
92
Il n'y a pas eu rellement d'volutions puisque le travail a t

ralis en une fois pour chaque activit. Seules des
modifications ont t apportes.
Oui
93
Non
Non
94
91
Non
Non
Oui
On se connait de plus en plus et on s'apprcie.

On a appris travailler ensemble, couter l'ensemble des
membres du groupe, donner notre point de vue, accepter les
remarques.
Non
91
Rle important puisque les jeux taient trs intressants (boom).
Rle majeur, car j'aime beaucoup organis les choses.
92
J'ai apport un peu plus d'innovation au sein du groupe tant donn que
tout tait permis tant que c'tait justifi.
J'ai apport de "l'organisation dans le travail", savoir quel jeu on va travailler

J'ai apport mes ides et remarques sur les sujets.
Consultation : donner mon avis sur les diffrents jeux proposs, essayer de faire
passer mes ides (ne marche pas toujours), mais beaucoup de dialogues justifiant
souvent raison le rejet de mes ides.
Je pense avoir apport une volont d'expliquer les choses clairement, simplement
sans trop s'tendre.
93
94
Nous avions tous un rle plus ou moins similaire pas de hirarchie, ni de

statut, mais des changes d'ides jusqu' la finalit : un consensus.
91
Trs bonnes relations. Tout le monde scoute, donne son avis et on en

discute. Excellent climat.
Excellentes
92
Les relations sont bonnes. On se connait de plus en plus et une entraide

s'est installe petit petit.
Les relations sont trs bonnes, on s'entend bien, on accepte les remarques et on
se partage le travail. On n'hsite pas aider l'autre s'il a des difficults.
93
Relations formelles de travail au dbut, mais plus dtendues aujourd'hui.
Relations plutt sincres.
94
Bonne entente, peu de contradiction
- 282 -
91
92
94
93
91
Quelques
membres
92
Quelques
membres
93
Quelques
membres
94
Tous les
membres
Quelques
membres
Certaines personnes ont plus de personnalit. Elles prennent
davantage de dcisions, elles s'affirment plus et n'hsitent pas
contredire les membres du groupe.
Quelques
membres
Certaines personnes connaissent mieux les types de jeu, les

maitrisent davantage et ont une plus forte personnalit. Dans
l'ensemble, on se mettait tous d'accord sur les solutions.
Quelques
membres
Equipe O
Axe "Sujet"
Temps 1
Temps 2
- 283 -
96
97
On s'est vu deux fois avant. Puis on s'est rparti les tches. Et on a travaill
chaque soir.
98
Rflexion personnelle de chacun chez soi. Mise en commun des ides

pendant les deux runions et rpartition des tches que chacun ralise chez
soi. Puis on s'est runi de nouveau chaque soir pour regarder le travail de
chacun afin que tout le monde le valide et soit d'accord.
Runions pour dfinir les grandes lignes du projet puis chacun prpare chez lui une
ou plusieurs parties.
Puis on se revoit pour mettre en commun, et relire le tout pour que le projet soit
valid par tous.
99
Il y a tout d'abord eu une rflexion de chacun sur le projet; Puis on a fait

une premire mise en commun avec une premire bauche.
On a ensuite retravaill chez soi certains jeux que nous avions rparti entre
les membres du groupe. Enfin, nous avons refait une mise en commun
finale avant le dpart. Puis nous prparions chaque jour.
Premire rflexion chacun chez soi. Puis runion sur le projet et rpartition
des diffrentes activits (changes dinformations par internet). Runion
finale de mise en commun. Runions journalires de prparation et de
ralisation (rpartition des rles).
Sur les dernires activits, on a adapt une mthode plus efficace en temps :
chacun pense d'abord succinctement au jeu, puis on mets en commun sur les
grandes lignes. Ensuite chacun se voit confier une partie, nouvelle mise en commun
et validation finale.
On s'est d'abord runis une premire fois pour changer toutes nos ides sur le
projet. Ensuite, on s'est rparti le travail chacun s'occupait de plusieurs jeux. On
s'est revu une fois avant le dpart pour une mise en commun, suggestions de
chacun, correction.
Au cours du temps, nous nous sommes mieux organiss par

rapport au dbut, par rapport ce que nous avions prvu au
dpart.
97
Oui
La premire fois, on cherche comment on va s'organiser et on

perd parfois un peu de temps. 'est avec les erreurs que l'on
apprend
On a revu notre faon de travailler afin de gagner du temps et
de mieux rpartir les tches.
Oui
Au dbut, on voulait se runir pour tout prparer avant le

dpart (mais difficile de toujours se runir) On s'est donc
rparti les activits et les jeux faire chacun de son ct, ou en
petits groupes, pour ensuite les mettre en commun.
Oui
Parce que l'on passait trop de temps rflchir pendant les

runions (perte de temps) : on a plus divis les tches. Et
difficile de se mettre d'accord sur tout.
99
96
Oui
98
Oui
Au dbut, nous nous sommes vus que deux fois, par faute de
temps et de distance, nous avons travaill par internet.
Non
Oui
Par ce que nous passions un temps trop important prparer

le projet au regard des autres quipes, et du questionnement
de fond (la qualit de notre travail ne semblait pas tre plus
importante alors que nous y accordions beaucoup.
Changement de mthode : moins de dbats, critiques et
rflexion en groupe (moins de cohrence globale et intgrale).
96
Chacun s'est partag le travail et a rflchi sur les activits, nous avons tous
apport des lments.
97
J'tais charg plutt de l'aspect technique. Il me semble avoir de la

crativit (cration de dcors, dguisements ) et un peu de mon
exprience.
98
J'ai apport mes ides, analyses, rflexion comme il semble normal pour un
travail de groupe.
J'ai apport mes ides, ma comprhension du projet, rflexions en parallle comme

chacun des membres.
99
J'ai apport mes rflexions sur le fond et mes critiques (+ et -) sur le travail
de groupe. Pourquoi ? Parce que c'est important que 'on aille au fond des
choses et que l'on soit tous d'accord sur le fond du projet.
Rle de critique positive et ngative : j'ai aid avancer sur le fond et la cohrence
du projet en accordant de l'importance au travail ralis par mes collgues.
Idem
96
97
Il n'est pas toujours vident de se calquer sur le rythme de travail des

autres membres (stress ). On est toutes trs diffrentes les unes des
autres d'o la difficult du travail en groupe.
98
Le groupe fonctionne bien, il y a une bonne relation entre tous.
99
Les relations au sein du groupe se sont dgrades au fil du temps et des
propositions, difficults d'organisation et de concessions, d'adaptation.
Le groupe s'est divis en 2, mauvaise ambiance la fin.
Bonne relation, entente sur le fond et la forme du forme du projet (mais

avec quelques difficults)
Assez bonne dans l'ensemble
Concernant le fond du travail : pour le moment c'est bon. Concernant

l'organisation du travail : difficults, climat -, rpartition du travail +
Tensions au milieu du sjour, puis chacun a mis de l'eau dans son vin. Difficult
associer les "degrs" de travail personnel de chacun et les "degrs" d'implication.
Question 11 : Reprsentez les interactions et changes entre vous et les membres du groupe. (Vous tes la croix centrale. Placez les autres membres sous formes
d'autres points. Et l'aide de flches plus ou moins importantes, indiquez les interactions)
- 284 -
96
97
99
98
96
Tous les
membres
97
Tous les
membres
98
Quelques
membres
99
Quelques
membres
Travail en groupe, chacun est concern.
Nous tions toutes impliques diffrents niveaux.
Parce que certains membres prenaient plus de choses en main

alors que d'autres taient plus en retrait.
Tous les membres
Idem
Tous les membres
Si une personne prenait une dcision qui ne plaisait pas une

autre personne, elle le disait : les dcisions taient prises en
commun pour satisfaire chaque membre.
Quelques
membres
Ne sait pas, pour viter les conflits ouverts chaque binme

affinit essaie de se concilier.
Equipe P
Axe "Sujet"
Temps 1
Temps 2
101
ons
qualitativ
Nous avons rflchi chacun de notre ct puis en runion nous avons
confront nos ides et commencer le travail. Puis, ct, des runions, nous
nous sommes envoys de travail par internet avant de partir.
On a eu des problmes d'organisation. On prpare gnralement au dernier

moment. Mais le travail est fait.
- 285 -
102
Le tout a t fait ensemble. Rpartition brve lors des runions.

Toute dcision a t prise en groupe.
103
Runions de prparation avant le dpart + runions chaque jour.
104
Nous avons rparti notre travail sur les deux semaines, tout d'abord en
runion de prparation, puis nous nous sommes runis en colo.
105
Travail en runion de prparation, rflexion individuelle, mise en commun

lors des runions.
On cherche tout d'abord les informations de notre ct. On se runit avant le

dpart et on confronte des ides et travaux prparatoires.
Communication et change. Mise en fore finale ensemble.
Idem
101
Oui
102
Non
103
Non
104
Non
105
Non
Au dbut, nous tions un peu dsorganiss et plus l'chance

approchait et plus nous tions impliqus et davantage
organis.
Non
Oui
Non
Plus de facilit en runion, elles sont plus brves.

Au dpart travail totalement nouveau donc un temps
d'adaptation est ncessaire. Ensuite plus d'habitudes et de
dclics facilitant l'uvre.
Non
101
J'ai apport mes connaissances, recherches, ides et essay de les formaliser

pendant les runions.
102
Rle complmentaire : rle surtout sur l'organisation.
103
Respect du dlai imparti pour une meilleure organisation.

Coordination entre les membres.
104
J'ai plus un rle d'coute au sein du groupe. J'ai notamment essay

d'apporter des solutions en cas de divergences entre les membres du
groupe.
105
Rflexion avec les autres membres du groupe

Dcision avec les autres membres
Idem
Groupe assez soud. Quelques tensions au dpart disparues trs vite. Je proposais
beaucoup, je donnais pas mal de direction.
Idem
101
Au dbut, tendu, puis aprs les explications et rsolutions des

problmatiques en runion, trs bonne
102
Assez bonnes en gnrale, quelques tensions peu importantes entre les

filles.
103
Bonnes
104
Les relations sont plutt bonnes
105
Parfois un peu tendu mais globalement bonne entente.
Les relations sont bonnes. Il n'y a pas de conflit sauf lors de la premire runion,
un peu tendu.
Sereines
Idem
- 286 -
101
102
103
105
104
101
Tous les
membres
Tout le monde a amen ses ides et pris des dcisions un

moment donne.
Quelques
membres
Certains taient plus impliqus que d'autres qui se contentaient

de suivre les avis.
102
Tous les
membres
Travail de groupe, tout est fait ensemble. Certains

proposaient plus mais la dcision tait collgiale.
Quelques
membres
Deux personnes avec beaucoup moins d'avis. Pourquoi ?

Question de comportement, je pense.
103
Tous les
membres
C'est un travail d'quipe
Tous les
membres
104
Quelques
membres
Un groupe de 5 est important.
105
Quelques
membres
En fonction des caractres, certains osent s'affirmer d'autres

moins
Quelques
membres
Idem
- 287 -
EQUIPE Q
Axe "Sujet"
Temps 1
Temps 2
107
Runion en quipe avant le dpart, pour se rparti les tches et tre d'accord ou
pas sur notre organisations.
Chacun travail sa partie, et on met tout en commun lors d'une autre runion
108
Rpartition des tches, internet, runions.
109
On a d'abord travaill ensemble en runion de prparation pour dterminer le

projet et le programme. On s'est ensuite rparti les tches, et enfin on a regroup
mos ides et notre travail lors de la runion suivante. De plus, on a communiqu
par internet pour renvoyer des informations.
Pendant la colo, on s'est runi chaque soir pour prparer le lendemain.

Au pralable, chacun avait rflchit de son ct.
110
Runions de prparation mais pas avec toute l'quipe prsente. Internet :

changes d'informations, rpartition des tches.
Rflexions individuelles pralable aux runions. Runions rgulires,

internet avant.
111
On a avant tout bien profit des runions de prparation pour laborer notre
projet, notamment le contenu. Ensuite, une fois le contenu acquis, on s'est rparti
les activits pour les prparer. On s'est runi une fois durant 2 heures avant le
dpart, pour faire le point partit du travail que chacun des membres avaient
effectu.
Les activits et les jeux ont t travaills de la mme faon chaque soir
(matriels, dguisement )
Travail en groupe (mise en commun en runion 2 h environ chaque

jour)
107
Non
108
Non
Oui
110
109
Non
Au dbut, on ne savait pas comment s'organiser, puis on a su au fil
du temps
Oui
Les dlais arrivaient.
Non
On s'est rparti plus prcisment les tches afin d'optimiser notre

rendement.
Non
Une seule runion du groupe chaque jour.
Oui
111
Non
Oui
107
J'ai apport mes ides
108
Comme tout membre du groupe, j'ai donn mon avis sur les suggestions qui ont
t faites. On a tous rflchi au meilleur moyen de faire les jeux et les activits.
109
J'ai apport mes ides, et j'ai cout les autres.
Idem
110
Un travail d'quipe est un travail o tout le monde participe. Je n'aime pas que
certains se reposent beaucoup sur les autres membres du groupe, ou ne viennent
pas aux runions de prparation prvues ou encore font autre chose lors des
runions.
Il faut recadrer et rappeler que c'est un travail de groupe.
Donn beaucoup mon avis, justifi mon opinion, tranch sur les
dcisions, dire ce qui ne va pas dans l'organisation ou ce qui va (points
forts et faibles).
111
Mon rle a t de concevoir certains jeux. Le groupe s'est appuy sur moi dans la
mesure o j'tais celui (parmi les 5) qui maitrisait les diffrents jeux.
Par ailleurs, au niveau du contenu, j'ai t charg de raliser les histoires et
trames de jeu.
Idem que prcdemment.

J'y ai apport mes ides, ainsi que mes connaissances informatiques
pour raliser les fiches de jeux
107
Bonne entente et entraide quand quelqu'un avait des difficults faire quelque
chose.
Bonne entente en gnral sauf quand il y a divergence d'opinions
108
Bonne
Bonnes
109
Bonne entente, chacun s'coutait et prenait l'avis de l'autre
Idem
110
Trs bonnes mais il y a toujours une personne qui se repose sur les autres et il
faut le dire.
Idem
- 288 -
111
Relativement bonnes, en dpit d'un gros manque d'affinit entre les membres de
notre groupe.
Nanmoins, cela n'a pas rellement affect notre travail.
Relativement bonnes, en dpit de quelques diffrents entre certains

membres.
109
111
110
108
107
Question 11 : Reprsentez les interactions et changes entre vous et les membres du groupe. (Vous tes la croix centrale. Placez les autres membres sous
formes d'autres points. Et l'aide de flches plus ou moins importantes, indiquez les interactions)
107
108
Tous les
membres
Tous les
membres
109
Quelques
membres
Afin d'avoir des avis diffrents, prendre les dcisions la majorit.
Quelques
membres
Opinion diffrentes, on tranche aprs.
Car c'est le meilleur moyen pour qu'il n'y ait pas de conflit de plus.
Quelques
membres
Je ne sais pas
Tous les
membres
Dcisions collectives.
- 289 -
110
Quelques
membres
Par timidit ou manque d'investissement
Quelques
membres
Manque d'investissement de la part de certains membres

du groupe
111
Tous les
membres
Parce que chacun d'entre nous avaient des ides bien prcises sur
le dveloppement du projet
Quelques
membres
Certains ont plus de difficults imposer leurs ides que

d'autres
- 290 -
Annexe 11 : Exemple de restitution auprs des quipes des recherches 2 & 3.
- 291 -
- 292 -
Rsum
Ltude du concept dquipe de travail est rcent en psychologie, mais galement riche et polymorphe.
Lanalyse des connaissances tablies sur ce concept conduit une r-articulation des notions, qui lui
sont associes, et une rflexion pistmologique et paradigmatique fondamentale sur lapport de la
cyberntique et de la systmie, dans ltude du travail en quipe. Cette premire dmarche de rflexion
aboutit la formulation dun modle danalyse, qui repositionne les notions defficacit et de
dynamique dquipe par rapport la notion nouvelle de systme de reprsentations des membres
dquipe. Ds lors, la problmatique gnrale porte sur les distances et la dynamique de ces
reprsentations au sein du systme quipe et de leur lien avec la dynamique de lquipe et son
efficacit. Trois recherches ici prsentes permettent de confirmer lexistence de ce lien, notamment
sous langle de la relation entre les membres et leur manageur. Ainsi, dans la mesure o leur
reprsentation du systme convergent et sont proches, cela constitue une observation positivement
associe la dynamique de leur quipe et son efficacit. Cette observation est plus significative sur le
plan de la dynamique que de lefficacit. Au-del des apports thoriques significatifs, ces travaux
permettent de critiquer le cadre pistmologique et mthodologique pos et davancer de nouvelles
perspectives de recherches sur le travail en quipe. Par ailleurs, une ouverture la praxis est propose
en exercice final.
Mots-cls
Equipe de travail, Systme de reprsentations, Dynamique, Efficacit
Abstract
The study of the work team concept is recent in psychology, but also rich and polymorphic. The
analysis of the established knowledge on this concept leads to a re-articulation of the notions, which
are associated with him, and to a fundamental reflection epistemological and paradigmatically on the
contribution of the cybernetic and the systemic, in the study of the teamwork. This first approach of
reflection ends in the formulation of an analysis model, which repositions the notions of efficiency and
teams dynamic of with regard to the new notion of system of the members representations of team.
From then on, the general problem concerns the distances and the dynamics of these representations
within the system "team" and their link with the teams dynamics and its efficacy. Three presented
researches allow to confirm the existence of this link, in particular under the angle of the relation
between the members and their manager. So, as far as their systems representations converges on and
are near, it establishes an observation positively associated with the dynamics of their team and with its
efficiency. This observation is more significant from with the dynamic than with the efficacy. Beyond
the significant theoretical contributions, these works allow to criticize the epistemological and
methodological composed frame and to advance new perspectives of researches on the teamwork.
Besides, an opening to the praxis is proposed in final exercise.
Words key
Work team, Representations system, Dynamic, Efficacy
- 293 -

HenryCLETY 2009

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DYNAMIQUE DES REPRESENTATIONS ET

EFFICACITE DANS LES SYSTEMES EQUIPE DE

To cite this version:

HAL Id: tel-00463338

HAL is a multi-disciplinary open access

Larchive ouverte pluridisciplinaire HAL, est

Universit Charles-de-Gaulle Lille 3

DYNAMIQUE DES REPRESENTATIONS ET EFFICACITE

Soutenance pour le grade de :

Le scientifique est limage dun capitaine de navire qui cherche

Table des matires

Rflexion pistmologique sur le travail en quipe .......................................................................................... 54

Problmatique gnrale : Hypothses et conceptualisation............................................................................. 80

Protocole et traitements de donnes ................................................................................................................ 100

Recherche 2 : Proximit des reprsentations.................................................................................................. 147

Recherche 3 : Dynamique des reprsentations ............................................................................................... 179

Conclusion ...................................................................................................................................................... 226

Annexes ........................................................................................................................................................... 243

Science sans conscience nest que

Le problme suivant conduit, par ricochets, dautres changements ncessaires : ceux de la

Labeille confond par la structure de

Qui de vous en effet, sil veut btir

Si quelquun veut srieusement

CONSTRUCTION, DEFINITIONS ET EVOLUTION DU CONCEPT D'EQUIPE

L'origine des termes de groupe et d'quipe

Les concepts d'quipe et de groupe sont deux concepts fondamentaux en psychologie du

La construction scientifique et psychologique des concepts de groupe et d'quipe

Le cadre scientifique des 19e et 20e sicles

1770 1780 : 1re R.I.

1870 1900 : 2e R.I.

1770 : Machine agricole

1776 : Libralisme (Adam SMITH)

1940 1960 : 3e R.I.

1919 : Keynsisme : John KEYNES)

1859 : Communisme (Karl MARX)

1930 : Courant des R. H.

1905 : Taylorisme (John TAYLOR)

1945 : Ere Cyberntique

1840 : Positivisme (COMTE)

1830 : Naissance de la sociologie

1894 Emile DURKhEIM

1950 Georges FRIEDMANN

1945 : Psychologie sociale

1945 Kurt LEWIN

Figure 1 Cadre historique, philosophique et scientifique des 19e et 20e sicles.

d'abord le support technique et mthodologique l'tude et la comprhension de l'individu. La

Les bases de la psychologie sinstallent. Le

Les thories, concepts et

Les modles sont confirms

Black & Mouton, 1964

Les expriences et connaissances scientifiques historiques

En psychologie, sur le thme du groupe et de l'quipe, plusieurs recherches et publications font

Les dfinitions courantes de l'quipe

Les typologies de groupe et dquipe

Tableau 1 Classification des groupes humains (Anzieu & Martin, 1968)

L'volution rcente du concept d'quipe

NOTIONS ET MODELISATIONS ASSOCIEES AU TRAVAIL DEQUIPE

Il fait apparatre la distinction entre diffrents niveaux de facteurs structurant le travail en

Il centralise sa modlisation sur des processus groupaux dinteractions, cest--dire des

Individual Level factors

Group Level factors

Les facteurs structuraux associs au concept dquipe

Lenvironnement de lquipe joue un rle dterminant dans lefficacit de lquipe