Captulo 1: La creacin de los ocanos azules

Un espacio nuevo en el mercado

La nica manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla.
Los ocanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad, es el espacio
conocido del mercado. En los ocanos rojos, las fronteras de las industrias estn definidas y
aceptadas y se conocen las reglas del juego.
Las compaas tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participacin en la
demanda existente. A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas
de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genricos y la competencia a
muere tie de sangre el agua del ocano rojo.
Los ocanos azules representan a todas las industrias que no existen actualmente, es el espacio
desconocido del mercado, el espacio no aprovechado. Se definen por la creacin de demanda y
oportunidades para un crecimiento altamente rentable.
Algunos se crean muy lejos de los lmites de las industrias existentes, pero la mayora de ellos
brota de los ocanos rojos cuando se amplan las fronteras de esa industria. En los ocanos
azules, la competencia pierde su validez porque las reglas del juego todava no existen.
La creacin contina de ocanos azules
La expresin ocano azul es nueva, pero su existencia no lo es. Por ejemplo las industrias de los
automviles, grabacin musical, la aviacin, cuidado de la salud, el celular, minivans, tablas para
nieve, etc.
Las industrias jams permanecen estticas sino que evolucionan constantemente. Las operaciones
mejoran, los mercados se amplan y las empresas van y vienen.
Centrar la atencin en el ocano rojo es aceptar los principales factores restrictivos de la guerra (el
terreno limitado y la necesidad de vencer al enemigo para alcanzar el xito) y negar la fortaleza
que distingue al mundo empresarial: la capacidad de crear espacios nuevos sin competencia.
El impacto de la creacin de los ocanos azules
Se estudio el lanzamiento de negocios nuevos de 108 compaas. El 86% de los lanzamientos
fueron extensiones de lneas existentes, es decir, mejoras dentro del espacio conocido del ocano
rojo. Estos representaron el 62% de los ingresos totales y 39% del total de utilidades.
El otro 14% de los lanzamientos tuvo por objeto crear ocanos azules y genero el 38% de los
ingresos totales y el 61% del total de las utilidades.
Por lo tanto, hay un gran beneficio al crear ocanos azules en cuanto al desempeo.
El imperativo creciente de crear ocanos azules
Con los avances tecnolgicos acelerados se ha mejorado sustancialmente la productividad de las
industrias y lo proveedores pueden ofrecer una gama de productos y servicios muy amplia. El
resultado es que la oferta supera a la demanda en un nmero cada vez mayor de industrias.
A esto se le suma la tendencia hasta la globalizacin. Contar con informacin instantnea sobre
los productos y los precios a nivel global, los nichos de mercado y los parasos monoplicos
tienden a desaparecer.
El resultado es que los productos y servicios pasan rpidamente a ser genricos.
Las marcas cada vez son mas parecidas en las principales categoras de productos y servicios y
mientras mayor es su similitud, mayor es la tendencia de la gente a elegir con base en el precio. En
las industrias saturadas es cada vez mas difcil diferenciar las marcas.
Del concepto de compaa e industria al concepto del movimiento estratgico
La unidad de anlisis para explicar la creacin de los ocanos azules y el alto desempeo
sostenido es el movimiento estratgico, no la compaa ni la industria. No son las caractersticas de
la industria ni de la organizacin las que explican la diferencia entre dos grupos.
El movimiento estratgico se refiere a la serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la
gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la creacin de un mercado.
Movimientos de los cuales han nacido productos y servicios que abrieron y capturaron espacios
nuevos en el mercado provocando as saltos enormes en la demanda.

El enfoque estratgico para crear ocanos azules fue constante en el tiempo. Independientemente
de la industria.
Innovacin en valor: la piedra angular de la estrategia del ocano azul
Tradicionalmente quienes han triunfado al crear ocanos azules se han diferenciado de los
perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Lo que distingue a los ganadores de los
perdedores no es la tecnologa, ni la identificacin del momento exacto para entrar al mercado.
Los creadores de ocanos azules no utilizan a la competencia como referencia para la
comparacin. Lo que hacen es aplicar una lgica diferente que es la innovacin en valor.
El objetivo de la innovacin en valor es lograr que la competencia pierda toda importancia al dar un
gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compaa, abriendo de
paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado.
Se pone igual nfasis en el valor que en la innovacin. El valor sin innovacin es algo que mejora
que el valor pero que no es suficiente para sobresalir en el mercado. Y la innovacin sin valor es
ser el pionero o el futurista de la tecnologa, lo cual hace que termine yendo ms all de lo que los
compradores estn dispuestos a comprar.
La innovacin en valor solo ocurre cuando las compaas logran alinear la innovacin con la
utilidad, el precio y las posiciones de costo.
La estrategia de la competencia busca elegir entre la diferenciacin y el bajo costo, en cambio, la
estrategia del ocano azul busca la diferenciacin y el bajo costo simultneamente.
La estrategia del ocano rojo es estructuralista ya que se basa en la competencia, presupone que
las condiciones estructurales de la industria ya estn dadas y que las compaas deben competir
sometindose a ellas. Mientras que la estrategia del ocano azul es una estrategia
reconstruccionista debido a la innovacin en valor, y que las fronteras y la estructura de la industria
no esta dada.
Seis principios determinantes del xito a la hora de formular y ejecutar el ocano azul
Principios de la formulacin
1. Reconstruir las fronteras del mercado
2. Enfocarse en la perspectiva global, no en cifras
3. Ir ms all de la demanda existente
4. Desarrollar la secuencia estratgica correcta
Principios de la ejecucin
5. Superar los obstculos clave de la organizacin
6. Incorporar la ejecucin dentro de la estrategia
Captulo 2: Herramientas y Esquemas Analticos
Una estrategia de ocano azul efectiva debe focalizar sobre la minimizacin del riesgo ( y no sobre
la toma de riesgos) . Basados en el estudio de diferentes compaas a lo largo del mundo, los
autores desarrollan una metodologa orientada al desarrollo de ocanos azules.
El cuadro estratgico (dibujo)
Es una herramienta de diagnostico y un esquema prctico para construir una estrategia de
ocanos azules. Cumple 2 propsitos: capturar el esquema actual de la competencia en el
mercado para dar a conocer las inversiones de diferentes actores, las variables (precio, calidad,
prestigio, variedad) sobre las que compite la industria y lo que los clientes reciben cuando compran
lo que los competidores ofrecen.
El eje horizontal refleja la gama de variables alrededor de las cuales gira la competencia.
El eje vertical refleja el nivel de lo que se ofrece a los compradores en relacin a esas variables
clave de la competencia.
Una puntuacin elevada significa que una compaa ofrece ms a los compradores e invierte ms
en la variable en cuestin. Esta puntuacin indica un precio ms alto.

La curva de valor es el componente bsico del cuadro estratgico. Es la representacin grfica del
desempeo relativo de una compaa respecto a las variables de la competencia en su industria.
Generar un crecimiento rentable para una compaa no puede pasar por la comparacin con el
competidor buscando sobrepasarlo ofreciendo ms por menos. Si bien esta estrategia puede
incrementar las ventas, no conducir a la apertura de un mercado no disputado.
En ese sentido sugieren reorientar la estrategia, pasando a focalizar en alternativas en lugar de
competidores y en no clientes de la industria en lugar de clientes.
El esquema de las cuatro acciones (dibujo)
Este esquema permite construir una nueva curva de valor considerando los elementos de valor del
comprador. A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciacin y el bajo costo y construir una
nueva curva de vaor, es preciso plantear 4 peguntas clave que cuestionan la logica estrategica y el
modelo de negocios de una indutria. Estas son:
Cules variables que la industria concibe por establecidas se deben eliminar?
Eliminar variables alrededor de las cuales ha girado desde tiempo atrs la competencia en una
industria.
Qu variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
Determina si se ha exagerado en la dimensin de los productos por tratar de sobrepasar a la
competencia. Aumentan la estructura de costos sin recibir nada.
Qu variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
Induce a descubrir y eliminar los sacrifios que la industria impone a los clientes.
Cules variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?
Ayuda a descubrir fuentes nuevas de valor para los compradores a crear una demanda que antes
no exista y a modificar la estrategia de precios tradicional.
1 y 2 : (reducir y eliminar) se desarrollan ideas para reducir la estrctura de costos
3 y 4: ayuda a reconocer la manera de incrementar el valor para los compradores y generar una
demanda nueva, manteniendo una estructura de costos reducida.
La matriz eliminar-reducir-incrementar-crear (cuadro)
Tercera herramienta fundamental para crear ocanos azules. Complementa el esquema de las 4
acciones. Esta estimula a las compaas no solo a hacer las 4 preguntas del esquema sino tb a
actuar con respecto a esas 4 preguntas a fin de crear una nueva curva de valor. Al llenar la matriz
con las acciones de eliminar, reducir, incrementar y crear se obtienen los siguientes beneficios:
1. Se obligan a buscar a la vez la diferenciacin y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva
entre el valor y el costo.
2. Pueden identificar si estn orientadas solo a incrementar y crear, elevando su estructura de
costos y exagerando en sus productos.
3. Los gerentes pueden comprenderla fcilmente lo cual facilita su compromiso a la hora de
aplicarla.
4. Como la tarea de llenar la matriz es gigante, las obliga a examinar a fondo las variables y
as descubrir las suposiciones implcitas que se hacen a la hora de competir.
Tres caractersticas de una buena estrategia
Revelan la viabilidad comercial de las ideas para crear ocanos azules:
1. Foco: se debe reflejar en la curva de valor. Poner nfasis en ciertas variables, no en todas
sino se llegara a un modelo de negocios de alto costo.
2. Divergencia: en el cuadro estratgico las compaas reactivas (mantenerse a tono con la
competencia) tienden a compartir el mismo perfil estratgico. Pero las curvas de valor de
las compaas que tienen estrategias de ocano azul, siempre sobresalen. La falta de
divergencia nos habla de una dificultad para diferenciarse en un mercado
3. Mensaje contundente: un buen mensaje no solo debe comunicar la idea claramente sino
tb anunciar la oferta con la veracidad sino se perder la confianza. Fuerte y Autentico.

Interpretacin de las curvas de valor

Una estrategia de ocano azul: se va por buen camino cuando la curva de valor cumple con los 3
criterios (foco, divergencia y mensaje contundente). Cuando se carece de foco la estructura de
costos ser alta y la implantacin del modelo de negocios ser complejo. Cuando carece de
divergencia es porque su estrategia es imitativa y no sobresale en el mercado. Cuando carece de
mensaje contundente es porque esta encerrada en si misma y sin capacidad de despegar.
Una compaa atrapada en un ocano rojo: cuando su curva converge con la de los
competidores es una seal de estar en un ocano rojo. Su estrategia es tratar de vencer a los
competidores en calidad o costo pero hay crecimiento lento que no es producto de la estrategia de
la compaa sino del a suerte.
Ofrecer ms sin nada a cambio: cuando la curva de valor muestra un desempeo alto de todas
las variables y no hay una mayor participacin en el mercado ni mayor rentabilidad es por exceder
su oferta a los clientes para darles mayor valor. Para innovar en valor hay que decidir que variables
reducir o eliminar y no solo cuales incrementar y crear y as crear una nueva curva.
Una estrategia incoherente: cuando la curva se parece a un fideo es posible que su estrategia
se base en estrategias secundarias independientes, las cuales pueden tener sentido por su cuenta
pero en su conjunto no contribuyen a diferenciar la compaa de su competidor.
Contradicciones estratgicas: es cuando la compaa ofrece un alto nivel de una variable pero
descuida las dems que la apoyan. Tb puede haber incoherencias estratgicas entre el nivel de
oferta y el precio que se cobra por ella.
Una compaa encerrada en si misma: si la empresa expresa sus variables en termino
operativos su motor es la operatividad (perspectiva de adentro hacia afuera) y si expresa sus
variables en trminos que el comprador puede comprender su motor es la demanda (perspectiva
de afuera hacia adentro). Al analizar el lenguaje de su cuadro estratgico una compaa puede
comprender que tan lejos esta de crear demanda en su industria.
Matriz ELIMINAR- AUMENTAR- REDUCIR- CREAR

Cap 3 primera parte

Reconstruccin de las Fronteras del mercado

El primer principio de ocano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la
competencia y crear ocanos azules. Para esto se crean 6 enfoques bsicos, agrupados bajo el
esquema de las 6 vas aplicables en todos los sectores de la industria.
Primera Va: Explorar industrias alternativas
Las compaas no compiten solo con las empresas de su industria sino con aquellas que
pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios alternativos. Los productos o
servicios que tienen formas diferentes pero que ofrecen la misma funcionalidad suelen ser
sustitutos por que contribuyen a un mismo objetivo. Cada vez que un comprador toma una decisin
de compra, implcitamente sopesa las alternativas. Ej: Salir al cine o a comer? La gente acude a los
dos con un objetivo: disfrutar de una salida nocturna.
Si se fija la atencin en las variables clave que inducen a los compradores a elegir otras
alternativas y se elimina o reduce todo lo dems, se podr crear un ocano azul de un espacio
desconocido en el mercado.
Segunda Va: Explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector
Grupos estratgicos: Grupo de compaas dentro de una misma industria que aplican una
estrategia similar. Se pueden clasificar jerrquicamente sobre dos dimensiones: precio y
desempeo.
Crear un ocano azul que abarque grupos estratgicos existentes consiste en mejorar la estrecha
visin que se tiene al entender cuales son los factores que inciden en la decisin de compradores
en pasar de un grupo estratgico a otro.
Ej: BMW, Mercedes y Jaguar se concentran en el segmento de automviles de lujo, mientras los
fabricantes de vehculos econmicos se concentran en superar a los competidores dentro de su
propio grupo estratgico, ninguno de estos presta atencin a lo que hace el otro grupo, por que no
compiten entre s desde el punto de vista de la oferta.
Tercera Va: Explorar la cadena de compradores
Hay una cadena de compradores que participan directa o indirectamente en la decisin de compra.
Los compradores que pagan por el producto pueden ser diferentes de los usuarios del mismo o de
los influenciadotes. Ej,: La industria farmacutica se concentra principalmente en las personas que
influyen sobre la decisin: los mdicos y no sobre los usuarios. Novo Nordisk cambi esto al
comenzar a dirigir su producto , la insulina, a los diabticos y no a los doctores, ya que a los
usuarios les resultaba difcil y vergonzoso administrarsela mediante jeringas, innovaron y
encontraron otras formas para que ellos se las administren de manera ms cmoda.
Desafiar la nocin convencional de una industria acerca de los grupos de compradores puede ser
el medio para descubrir un ocano azul desconocido.
Al cuestionar las definiciones convencionales sobre quin puede y debe ser el comprador objetivo,
las compaas logran ver maneras completamente distintas de generar valor.
Capitulo 3: parte 2
Cuarta va: explorar ofertas complementarias de productos y servicios
Escasos productos se utilizan de forma aislada, en la mayora de casos otros productos
afectan su valor.
La clave esta en definir la solucin total que buscan los compradores al elegir un producto
o servicio: lo que pasa antes, durante y despus que se utiliza el producto ya que afecta la
demanda de este
Ejemplo: la facilidad de estacionar y el costo de conseguir una niera afectan el valor
percibido de una sala de cine ( la niera y el estacionamiento se necesitan antes de poder
ir al cine)

Que tal una sala de cine con un servicio de guardera?

Conclusin: fijarse en el contexto, que pasa antes durante y despus de utilizar mi
producto, que aspectos son molestos y como podra eliminarlos por medio de un producto
o servicio complementario.
Quinta va: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores
Atractivo funcional: industrias que compiten con base en el precio y la funcin (atractivo
racional.

Atractivo emocional: industrias que compiten principalmente con base en los
sentimientos
El atractivo de la mayora de los productos rara vez es racional pura o emocional pura. El
atractivo es fruto de la manera en como las compaas han competido desde siempre y
que ha condicionado las expectativas de los consumidores.
Las industrias han adiestrado a los clientes a esperar determinadas cosas
Compaas de orientacin emocional: ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el
precio sin mejorar la funcionalidad. Si se deshicieran de las cosas adicionales podran
ofrecer un menor precio lo que atraera a los clientes.
Compaas de orientacin funcional: podran infundir nueva vida a sus productos
bsicos agregando una dosis de emocin y estimular la demanda.
Conclusin: ver si se compite en una industria sobre la base de atractivo funcional o
emocional. Si es emocional piense en que elementos podra eliminar a fin de darle un giro
funcional. Si es funcional cuantos podra agregar para darle un giro emocional
Sexta va: explorar la dimensin del tiempo
Todas las industrias estn sujetas al efecto de las tendencias externas del tiempo
Mirar las tendencias desde la perspectiva correcta para vislumbrar oportunidades
de ocanos azules
Esas oportunidades parten de como esta tendencia podra cambiar el valor para
los clientes y cual seria el impacto en el modelo de negocios de la empresa.
Principios para evaluar tendencias: que sean tendencias decisivas, irreversibles y
deben tener trayectoria clara.
El proceso de descubrir y crear ocanos azules no es cuestin de predecir o
impedir las tendencias de la industria. Se trata de operar dentro de un proceso
estructurado para reorganizadas las realidades del mercado, mas all de la
competencia frontal del ocano rojo.
Ejemplo: Apple aprovecho la tendencia de la existencia de los programas para
bajar archivos tales como kazaa lime wire y lanzo en el 2003 su tienda virtual de
msica itunes. Itunes elimino uno de los factores que ms molestaban a los
clientes: tener que comprar un Cd en el que te gustaban solo 1 o dos canciones.
Capitulo 4: Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras.
Cmo alinear el proceso de planeacin estratgica a fin de centrar la atencin en la perspectiva
global y aplicar estas ideas para dibujar el cuadro estratgico de su compaa con miras a llegar a
una estrategia de ocano azul?
A la mayora de empresas sus planes estratgicos las mantiene atadas a ocanos rojos porque los
gerentes pasan la mayor parte de su tiempo haciendo clculos en vez de pensar en ideas
novedosas.
Aqu desarrollaremos un enfoque diferente como alternativa al proceso existente de planeacin, no
elaboraremos un documento sino dibujaremos un cuadro estratgico.
Este es un enfoque a partir del cual es posible generar estrategias fciles de entender, comunicar y
ejecutar con el propsito de desatar la creatividad de una amplia gama de personas dentro de la
organizacin y abrir los ojos de la compaa a los ocanos azules.

El enfoque de la perspectiva global:

El cuadro estratgico permite visualizar la posicin estratgica de la compaa dentro de su
mercado actual y trazar la estrategia futura, la compaa y los gerentes podrn centrar su atencin
en la perspectiva global en lugar de distraerse con las cifras.
El cuadro cumple 3 propsitos:
Muestra el perfil estratgico de una industria(plasma las variables que inciden en la competencia)
Muestra el perfil estratgico de la competencia existente y posible
Muestra el perfil estratgico de nuestra compaa, o su curva de valor, (revela como se invierte en
las variables competitivas y como podra invertir en ellas en el futuro)
El perfil estratgico con potencia de ocano azul tiene foco, divergencia y un mensaje
contundente, si su perfil estratgico no tiene estas cualidades, es posible que sea confuso, difcil
de comunicar y carece de diferenciacin.
Elaboracin del cuadro estratgico:
1 Paso: Despertar visual

Hay que resolver las diferencias de opinin con respecto al estado actual de las cosas
haciendo a los ejecutivos dibujar la curva de valor actual de la empresa, ya que muchas
veces el problema es que los ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar la necesidad de
cambiar, pero por suerte cuando los ejecutivos dibujan la curva de valor de la empresa
reconocer la necesidad de cambiar, el cuadro opera como una alerta que incita a las
compaas a cuestionar sus estrategias.

Compare su negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratgico tal como
es.
Vea donde necesita cambiar su estrategia.

2 paso: Exploracin visual

Salgo al campo a explorar las seis vas para crear ocanos azules.(nunca enviar a terceros, deben
salir los gerentes)Debe ver la manera como la gente usa o no sus productos o servicios. Luego hay
que ir tras los no clientes, y cuando el cliente no es el usuario, debemos incluir al usuario en la
observacin, y no solo es hablar con las personas sino mirarlas en accin.

Observe las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios.

Vea cules variables bebera eliminar, crear o cambiar.

3 Paso: Feria visual de la estrategia

Luego de la observacin los ejecutivos dibujan los cuadros estratgicos que para ellos deben ser
los ideales, y cada uno presenta sus dibujos, esta presentacin debe ser corta, ya que si es muy
larga es porque la estrategia planteada no esta clara, una ves que se cuelgan en las paredes estas
estrategias los jueces (personas interesadas pero ajenas a la empresa, incluidos, posibles
clientes, clientes de comptidores y no clientes) dan sus opiniones. As los ejecutivos obtienen
retroalimentacin sobre los cuadros.
Luego de la feria de estrategias se puede completar el dibujo de la curva de valor mas parecida al
perfil estratgico que cualquier otra cosa que hubieran podido anteriormente dibujar.

En esta etapa se usan las cuatro acciones para crear innovacin en valor:
Que Eliminar

Que Incrementar

Que Reducir

Que Crear

4 Paso: Comunicacin visual:

Una vez establecida la estrategia futura, deben comunicarla de tal manera que cualquier empleado
pueda comprenderla fcilmente, esto se logra: dibujar en una sola pagina para poder reconocer
donde se encontraba la compaa y hacia donde debera encaminar sus esfuerzos a fin de crear un
futuro atractivo. Los gerentes debe sealar las cosas que deben eliminarse, incrementarse,
reducirse y crearse , as la claridad del nuevo plan motiva a los empleados. Asi el nuevo cuadro se
convierte en un punto de referencia para todas las decisiones de inversin. Donde se apoye solo
los proyectos y los movimientos operativos que le permitan a su compaa llenar los vacos a fin de
hacer realidad la nueva estrategia
Visualizacin de la estrategia a nivel corporativo:
Cuando las unidades de negocios se comunican sus cuadros estratgicos entre si, se profundiza el
conocimiento de los dems negocios del portafolio corporativo, adems, el proceso tambin
fomenta la transferencia de las mejores practicas estratgicas entre las unidades.
Utilizacin del cuadro estratgico:
Sirve para que los directores de las unidades de negocios comprendan a fondo el negocio de los
dems negocios del portafolio corporativo de la empresa.
Se comunican bien las mejores prcticas entre las distintas unidades de negocios.
Hace que las unidades de negocio con mal desempeo no culpen a la competencia por sus malos
resultados.
Utilizacin del mapa de pioneros, emigrantes y colonos.
Todas las compaas que crearon ocanos azules han sido pioneras en sus industrias, no
necesariamente en el desarrollo.
Los pioneros de una compaa son los negocios que ofrecen valor sin precedentes. Son las fuetes
ms poderosas de crecimiento rentable. Arrastran a una gran masa de clientes .
Los colonos son los negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma bsica de las de la
industria en general. Son negocios imitativos, por lo general no contribuyen en mayor medida al
crecimiento de una compaia puesto que estn basados en el ocano rojo.
Los emigrantes son los negocios que amplan la curva de la industria puesto que ofrecen mas por
menos, pero no modifican su forma bsica, estos ofrecen un mejor valor, pero no son innovadores.
Las estrategias de estos negocios se ubican en el margen entre los ocanos rojos y los azules.
Para logra una crecimiento rentable se debe elaborar un mapa de pioneros, emigrantes y colonos
(pec) para ubicar en el portafolio actual y el portafolio futuro de la compaa; los colonos se definen
como negocios imitativos, los emigrantes como negocios que ofrecen mejores cosas que la
mayora de los competidores del mercado, mientras que los pioneros son los nicos que cuentan
con un nmero masivo de seguidores.
Si tanto el portafolio actual como el futuro tiene mas colones, la compaa tendr una trayectoria de
bajo crecimiento y deber esforzarse por innovar en valor, aunque podra ser rentable hoy bien

podra haber cado en las trampas de las comparaciones con la competencia, la imitacin y la
competencia intensa por precios.
Si tiene emigrantes, es posibles esperar un crecimiento razonable, por igual no esta explotando su
potencial de crecimiento y corre riesgo de ser marginada por una compaa que innova en valor.
Mientras mas colonos hay en una industria. Mas posibilidades hay de innovar en valor y crear
espacios nuevos de ocanos azulees en el mercado.
Las compaias deben optar por centrar su atencin en el valor y la innovacin como parmetros
importantes para manejar su portafolio de negocios, debe usar innovacin porque sin ella las
compaas no pueden salir de la trampa de tratar de superar a la competencia y deben usar el
valor por que las ideas innovadoras son rentables nicamente en la medida en que tengan relacin
directa con aquello por lo cual los compradores estn dispuestos a pagar.
Es obvio que se debera tener en el portafolio futuro puro pionero, ese es el camino al crecimiento
con rentabilidad, sin embargo al buscar mas pioneros, los altos ejecutivos deben tener presente
que los colonos, pese a tener un potencia de crecimiento apenas marginales, muchas veces son
los que generan el flujo de ingresos en el presente, y los pioneros encierra el mayor potencial de
crecimiento pero consumen dinero en un principio mientras crecen y se expanden, se debe buscar
un buen equilibro entre el crecimiento rentable y el flujo de caja en un determinado momentos.
Pioneros

Emigrant
es
Colonos

CAPITULO 5: IR MAS ALLA DE LA DEMANDA EXISTENTE

Este principio es un componente clave para lograr la innovacin. Atena la creacin de un mercado
nuevo al agregar mayor demanda por un nuevo producto o servicio. Para poder conseguir este
objetivo las compaas tienen en cuenta 2 aspectos: fijar la mira en clientes existentes y buscar
una segmentacin para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores.
Pero las compaas en lugar de centrar su atencin en los clientes, deben volver sus ojos hacia los
no clientes y en lugar de buscar las diferencias deben aprovechar las cosas que valoran todos en
comn, de esta manera las compaas podrn ir ms all de la demanda existente.
Ej : Callaway Golf logro llegar a los no clientes, mientras la industria del golf luchaba por conseguir
una participacin mayor en los clientes existentes. Callaway creo un ocano azul de la nueva
demanda al analizar que la causa por la que otras personas no juagaban golf era porque les
pareca difcil golpear la pelota, entonces creo un palo mas ancho y atrajo la atencin de los no
clientes, ampliando de esta forma la demanda existente.
Existen TRES NIVELES DE NO CLIENTES:
1. LOS NO CLIENTES DE PRIMER NIVEL:
Estas personas estn prximas a convertirse en no clientes, ya que utilizan mnimamente
lo que el mercado actualmente les ofrece mientras encuentran algo mejor.
Ej: Muchas personas que por trabajo deben comer fuera de casa, estaban insatisfechas ya
que la mayora de restaurantes de comida rpida ofrecen comida poco saludable y a
precios elevados, adems de una atencin lenta. Ante este grupo de no clientes que
usaban estos restaurantes mientras buscaban algo mejor, Pret A manager encontr el

ocano azul, ya que creo una nueva alternativa de comida rpida ofreciendo emparedados
con ingredientes saludables a precios bajos, adems de una forma de atencin donde el
cliente solo permanecia en la tienda por dos minutos. Ante esto, amplio su demanda
existente dndoles a los no clientes de primer nivel exactamente lo que necesitaban.
2. LOS NO CLIENTES DE SEGUNDO NIVEL:
En este nivel se encuentran los no clientes que rehsan forman parte del mercado
porque son personas que no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el
mercado tiene para ofrecer por parecerles inaceptable o fuera de su alcanze. Satisfacen
sus necesidades por otros medios
Ej: Hace algunos anos, en el mundo de la publicidad exista poca demanda en la publicidad
exterior, es decir paneles y anuncios en las calles. JCDecaux proveedor francs de espacio
para publicidad investigo el porque de la falta de demanda en este rubro, y logro descubrir
que las empresas opinaban que solo haban anuncios externos en lugares como buses o
paneles donde el transito es rpido y no da tiempo de leer ni prestar atencin a lo que se
ofrece. Por ello lo consideraban inaceptable. Ante esto JCDecaux decidi hacer una
alianza con los municipios para poder poner publicidad en paraderos de autobuses y otros
sitios donde habra mayor transito y atencin del publico, gracias a esto atrajo no clientes
de segundo nivel volviendo algo que consideraban inaceptable como algo til.
3. LOS NO CLIENTES DE TERCER NIVEL:
Es el mas alejado de los clientes existentes de una industria. Ninguna de las empresas los
ha considerado inexplorados como clientes en potencia o como clientes objetivos, lo que
se debe a que existe el supuesto de que las necesidades de eso no clientes y las
oportunidades de negocios asociadas con ellos pertenecen a otros mercados.
Ej: Antes de pensaba que el blanqueamiento de los dientes era una servicio que solo los
odontlogos prestaban y no las companias de productos de consumo oral. Fue hace poco
que las companias de salud oral comenzaron a percatarse de las necesidades de
esos no clientes, cuando lo hicieron, descubrieron un ocano de demanda potencial
a la espera de ser aprovechado y tambin que estaban en capacidad de ofrecer
soluciones seguras de alta calidad y econmicas para blanquear los dientes.
APUNTARLE A LA MAYOR CAPTACION POSIBLE
No hay una regla sobre cual nivel de no clientes se debe enfocar la atencin y en que
momento, depende de lo que la empresa detecte. Si hay elementos comunes en los 3
niveles, centre su atencin en todos los niveles, la idea es lograr la mayor captacin
posible.
Captulo 6: Aplicar la secuencia estratgica correcta
El riesgo del modelo de negocios se reduce cuando hay claridad sobre la secuencia
estratgica correcta y la manera de evaluar las ideas.
La secuencia estratgica correcta:
Utilidad para el comprador, precio, costo y adopcin.
-

Utilidad: preguntarse si hay una razn verdaderamente atrayente para que el grueso
del mercado desee comprarlo.
Precio: preguntarse si se ha fijado el precio del producto o servicio con el propsito de
atraer al grueso de los compradores objetivo, pensando en que estn en plena
capacidad de pagar por l.
Costo: preguntarse si la empresa puede producir lo que ofrece al costo objetivo y
obtener de todas maneras un margen de utilidades sano.

Despus de hacerse esas preguntas se deben enfrentar los obstculos para la

adopcin. Entre los obstculos se encuentran la resistencia que puedan oponer los
minoristas o los aliados.
Prueba de la utilidad excepcional:
A menos que la tecnologa les facilite ostensiblemente la vida a los compradores y se
traduzca en mayor comodidad, productividad, diversin y actualidad, y adems
represente un menor riesgo, no atraer al grueso de los compradores.
El desarrollo de un producto o servicio debe concebirse en funcin de su utilidad para
los compradores.
-

Las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador:

Compra
Entrega: cuanto tiempo tarda la entrega del producto
Uso: exige el producto capacitacin para usarlo?
Complementos: se requieren productos complementarios para que funcione?
Mantenimiento: costos del mantenimiento del producto si los necesitase
Eliminacin: que tan fcil es desechar el producto
Las 6 palancas de la utilidad:
Medios mediante los cuales las compaas pueden generar una utilidad excepcional
para sus compradores. Estas son: la simplicidad, la diversin e imagen, la amabilidad
con el medio ambiente, como un producto contribuye a reducir los riesgos financieros,
fsicos o de credibilidad de los clientes. LA MS UTILIZADA ES LA PRODUCTIVIDAD.
Ejemplo: modelo T de Ford
Antes, ms de quinientos fabricantes de automotores en Estados Unidos centraban su
atencin en construir autos de lujo. El mayor obstculo a la utilidad para el grueso de
los consumidores no estaba en perfeccionar la imagen de lujo, sino que se relacionaba
con la comodidad. Luego, Ford con su modelo T, elimin de un solo golpe esos
obstculos a la utilidad, ya que era un auto confiable, durable y accesible
econmicamente.

Poltica estratgica de precios:

Garantiza que los compradores estn en capacidad de pagar el producto.
Cada vez es ms importante saber desde el principio cual ser el precio que ha de
capturar rpidamente al grueso de los compradores objetivos.
Las compaas estn descubriendo que el volumen genera hoy unos rendimientos
mayores que antes.
La imitacin entre competidores no solo es posible sino menos costosa, ya que es el
iniciador y no el imitador el que asume el costo y riesgo de desarrollar una idea
innovadora.
Posibilidad de exclusin: un producto es excluyente si la compaa puede impedir que
otras empresas lo utilicen debido, por ejemplo, a la proteccin de acceso limitado.
Las compaas deben comenzar con una oferta que los compradores no puedan
rechazar y deben mantenerla.
Banda de precios del grueso del mercado: ayuda a los gerentes a encontrar el precio
correcto para una oferta irresistible, el cual, por cierto, no es necesariamente el precio
ms bajo.
PRIMER PASO: Identificar la banda de precios del grueso del mercado
Mirar otros productos y servicios dentro de sus industrias.
Comprender las sensibilidades al precio de las personas que
habrn de comparar el nuevo producto o servicio.

 Hacer una lista de los productos y servicios correspondientes a

dos categoras:
1. Los que tienen distinta forma pero misma funcin
2. Los que tienen distinta forma y funcin pero el mismo objetivo:
Cirque du Soleil y otras actividades como bares y
restaurantes, pero comparten el mismo objetivo, el cual es
disfrutar una velada fuera de casa.
SEGUNDO PASO: Especificar un nivel dentro de la banda de precios
Dos factores principales:
- El grado de proteccin legal del cual goce el producto o servicio.
- La medida en que la compaa es propietaria de un activo exclusivo que sea capaz de
bloquear la imitacin.
Las compaas que adolecen de una proteccin incierta de sus activos y patentes deben pensar en
fijar sus precios en la parte intermedia de la banda. Las que carecen de toda proteccin deben fijar
un precio relativamente bajo.
Fijacin de costos mnimos:
Son 3 las palancas principales que las compaas pueden mover a fin de cumplir su
meta de costos:
1. Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos desde la etapa de
produccin hasta la distribucin.
Ejemplo: Swatch tuvo que modificar radicalmente el producto y sus mtodos de
produccin. En lugar de utilizar los materiales tradicionales como el metal y el
cuero, utiliz el plstico. Adems los ingenieros desarrollaron unas tcnicas de
ensamblaje nuevas y ms baratas.
2. Realizar alianzas: son un medio para asegurar rpida y eficazmente las
capacidades necesarias y reducir al mismo tiempo la estructura de costos.
3. Cambiar el modelo de precios de la industria.
Ejemplo: cuando aparecieron por primera vez las cintas de video costaban 80
dlares y no eran muchas las personas dispuestas a pagar por sta. Luego
Blockbuster resolvi el problema al cambiar el modelo de previos y alquilar en
lugar de vender.
De la utilidad, el precio y el costo a la adopcin:
- Los empleados:
Antes de hacer pblica una idea, las compaas deben hacer un esfuerzo concertado
por comunicarles a sus empleados que son conscientes de las amenazas implcitas en
la ejecucin de la idea.
- Los aliados comerciales:
Discutiendo abiertamente las dificultades con sus socios
- El pblico en general:
Especialmente si es muy novedosa e innovadora y amenaza las normas sociales o
polticas establecidas. Se debe plantear el dilogo abierto sobre las razones para
adoptar la nueva idea.
Cap. 7 Vencer las barreras organizacionales
Una vez desarrollada una estrategia de ocano azul con un modelo rentable, la compaa debe
proceder a ejecutarla. Pero comparada con una estrategia de Ocano rojo, la estrategia de ocano
azul se aparta considerablemente del estado normal de las cosas. Gira alrededor de un cambio de
un cambio que consiste en pasar de la convergencia a la divergencia en las curvas de valor a un
menor costo.
Hay cuatro barreras que se tienen que superar:

Percepcin: Crear conciencia entre los empleados que hay una necesidad de cambio
estratgico.
Recursos limitados: Los recursos a ser utilizados deben disminuir, un mejor
aprovechamiento
Motivacin: Como motivar a los empleados para que acten con rapidez y persistencia a
fin de romper el estado normal de las cosas.
Poltica: Resistencia interna y externa al cambio

Saber como vencer las barreras es fundamental para vender el riesgo organizacional
Para lograrlo se deben abandonar las nociones establecidas, mayor cambio, mayores recursos y
mayor tiempo para el cambio. Esto nos lleva al concepto actual del liderazgo para inclinar la
balanza, el cual supera rpidamente las barreras a bajo costo y consigue al mismo tiempo el
respaldo de los empleados.
Palanca fundamental:
Factores de influencia desproporcionada
Los cambios fundamentales pueden ocurrir en cualquier organizacin siempre y cuando se genere
un movimiento epidmico a favor de una idea, concentracin en vez de difusin.
El liderazgo para inclinar la balanza en la realidad corporativa dice que hay personas, actos y
actividades que ejercen una influencia desproporcionada sobre el desempeo.
Es cuestin de conservar los recursos, recortar el tiempo y centrar toda la atencin en identificar y
apalancar los factores que influyen de manera desproporcionada sobre una organizacin.
Cuales factores o actos ejercen una influencia desproporcionadamente positiva para romper con el
statu quo, para obtener el mximo de cada recurso.
Atravesar la barrera de la percepcin
Lograr que las personas reconozcan la necesidad de una cambio estratgico y se pongan de
acuerdo sobre sus causas.
El argumento a favor del cambio se percibe como algo abstracto y alejado de la esfera de los
gerentes de lnea
El liderazgo para inclinar la balanza se apoya en aquello que ejerce influencia desproporcionada.
Hacer que las personas vean y experimente la dura realidad directamente. Los estmulos positivos
refuerzan el comportamiento, mientras que los estmulos negativos modifican las actitudes y
comportamientos.
El liderazgo para inclinar la balanza aprovecha esta nocin para inspirar un cambio rpido de
mentalidad por decisin propia de la persona.
-Las cifras son cuestionables y no inspiran, pero enfrentarse directamente con la
mediocridad es algo que estremece y de lo cual no hay escapatoria, pero al mismo tiempo incita a
la accin.
-Cuando se desea crear conciencia en la organizacin sobre una necesidad de cambio
estratgico se pone a sus gerentes empleados y superiores, incluso uno mismo en contacto directo
con los peores problemas operativos.
Supera la barrera de los recursos: dos opciones
Moderan sus ambiciones y desmoralizan nuevamente a sus colaboradores
Se embarcan en un largo proceso de luchar para obtener mas recursos de los bancos y de los
accionistas lo cual los obliga a descuidar los problema de base. (suele ser un proceso largo y
politizado)
Los lderes que inclinan la balanza se concentran en multiplicar el valor de los recursos.
Cuando escasean los recursos se valen de 3 factores que ejercen influencia: zonas calientes, fras
y la negociacin
-Zonas calientes, actividades que exigen pocos recursos y pueden generar grandes ganancias.

-Zonas fras, exigen grandes recursos pero tiene un impacto menor sobre el desempeo
-La negociacin se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un rea por los sobrantes de
otra a fin de llenar los vacos.
Al identificar estas zonas se reducen los costos y se consigue un mayor valor
Redistribuir los recursos hacia zonas calientes, Recursos que no aportan valor, tratan de de
redirigirlos. Enfocarse en las zonas donde hay peligro y tratar de mejorarlas
Recanalizar los recursos de las zonas fras, analizar como es el uso actual de los recursos y tratar
de transformarlos para su mxima utilizacin.
Embarcarse en la negociacin, asignar recursos, reas que no necesitan ciertos bienes pueden ser
intercambiados con otras reas que las requieran.
Superar las barreras de la motivacin: Los lderes que inclinan la balanza siguen la trayectoria
contraria para lograr la concentracin masiva. Centran atencin en 3 factores: Personas claves,
Gestin transparente, y la atomizacin
Personas claves: Centrar los esfuerzos en las personas claves, que son las que mayor influencia
ejercen, personas respetadas, persuasivas, con la habilidad para bloquear o desbloquear el acceso
a los recursos esenciales. Son fciles de identificar y motivar ya que representan un nmero
pequeo y a travs de ellos todos los empleados de menor nivel reciben el impacto.
Gestin transparente: El medio fundamental para lograr un nivel significativo y sostenido de
motivacin consiste en resaltar amplia y repetidamente sus actuaciones.
Para esto los agentes del cambio deben tener las mismas oportunidades de destacarse, esta
gestin debe basarse en la transparencia, la inclusin y la equidad.
Con la equidad se refiere a incluir en el proceso a todas las personas afectadas, a fin de que
conozcan de primera mano la base de las decisiones y los criterios para ascender o dejar de lado a
un empleado.
El proceso equitativo comunica a las personas que el campo de juega esta perfectamente nivelado
y que los lideres aprecian el valor intelectual y emocional de los empleados a pesar de los cambios
exigidos
Las repercusiones de la falta de accin de las personas claves se magnifican.
Atomizacin: Descompone el problema para que se le pueda atacar desde todos los niveles, con
ayuda de delegacin de poder en personas claves o con gran nivel de influencia en procesos
caracterizados por la equidad.
Derrumbar la Barrera Poltica:
Cuando esta cerca el cambio, mas feroz y encarnizado es el ataque de las personas que ejercen
influencia negativa, ya que detrs de ellas se escondes sus propios intereses. Los lideres ponen la
mira en tres factores: apalancar a los ngeles ( los que salen beneficiados), silenciar a los
demonios (aquellos que pierden), y conquistarse a consejeros (persona bien informada,
polticamente respetada quien conoce de ante mano todas las trampas, informacin sobre los
partidarios y opositores.
Identificar a los opositores y aliados y tratar de lograr un desenlace favorable para los dos grupos.
Un factor fundamental para ganar a los opositores es conocer todos los ngulos desde los cuales
pueden atacar, a fin de desarrollar contra argumentos apoyados en hechos y razones que no sean
refutables.
Cuestionar la sabidura convencional

Los esfuerzos de un cambio siempre se concentran en las masas. Para que este cambio sea
adecuado se debe lograr la transformacin de los extremos, las personas los actos y las
actividades que ejercen influencia desproporcionada sobre el desempeo. Al transformar primero
los extremos los lideres logran cambiar el ncleo rpidamente y a bajos costos.
Al identificar las barreras y concentrarse en los factores de influencia desproporcionada es posible
hacer el cambio estratgico.
Cap.8 Incorporar la ejecucin a la estrategia
La compaa est constituida por personas que la integran desde la cpula a la base.
Todos los miembros de una organizacin se deben solidarizar alrededor de una estrategia,
y para ello se deben vencer las barreras organizacionales. Aunque, la parte ms
fundamental de la accin son las actitudes y el comportamiento de las personas, con las
cuales se debe crear cultura de confianza y compromiso, y lograr que cada una la aplique.
Siempre nos debemos preocupar que se aplique la estrategia tomando en cuenta qu
piensan o sienten las personas involucradas. Esto, nos trae al 6to principio de la estrategia
de ocano azul, en la que se debe construir confianza y compromiso entre las filas a
inspirar su cooperacin voluntaria.
De este modo se minimiza el riesgo de desconfianza y falta de cooperacin, sabotaje,
etc. Un mtodo que no slo implica dinero y reglas si no que sea equitativo, esta variable
distingue los movimientos estratgicos exitosos de aquellos que fracasaron
Un proceso deficiente puede arruinar la ejecucin de la estrategia
Como ejemplo menciona a la compaa Lubber, de la industria metalmecnica que en su
estrategia encamonada a eliminar la complejidad y los costos de la fase, desarroll un sistema que
trajo estupendos resultados como reduccin de tasa de falas, inactividad de las maquinas, calidad
de las piezas, etc.; PERO la estrategia fracas porque los vendedores estaban en contra al no
haber participado en el proceso de desarrollo de la estrategia, nunca apreciaron los beneficios,
dudaban de la credibilidad de los procesos y se sentan amenazados.
El poder del proceso equitativo
John W. Thibaut y Laurens Walker combinaron:
Psicologa de la justicia + con el estudio del proceso= Justicia procesal.
Trataron De comprender qu es aquello que hace que la gente confe en el sistema legal y
cumpla con las leyes sin que se obligue a hacerlo, concluyendo que les interesa tanto la
justicia del proceso a travs del cual se genera un resultado como el resultado mismo. Las
personas sienten satisfaccin con el resultado y aumenta su compromiso con la gente si se
ejerce la justicia.
El proceso equitativo es la manifestacin de la teora de la justicia procesal en el
campo de la gerencia.
Este proceso permite incorporar la ejecucin de la estrategia proporcionado aceptacin de
la gente desde un principio, se percibe juego nivelado, induciendo a la cooperacin
voluntaria al momento de ejecutar las decisiones.
Los tres principios del proceso equitativo
Son la participacin, la explicacin y las expectativas claras
Participacin: involucrar a las personas en decisiones estratgicas que las afectan, solicitndole
ideas y refutndoles mritos a sus ideas y a la de los dems. Se fomenta el respeto por el individuo
y sus ideas. Permite una mayor participacin de la gerencia y mayor compromiso de todos los
involucrados.
Explicacin: todos los involucrados deben saber porque ese toman las decisiones estratgicas
definitivas, as las personas se quedan tranquilas y sienten que se les ha tomado en cuenta y que
las decisiones son imparciales y para beneficio de la compaa, finalmente permite la
retroalimentacin
Expectativas claras: los gerentes deben comunicar las reglas del juego , saber cules son los
parmetros. Cuando se comprende con claridad, se espera minimicen favoritismos, y se
concentren esfuerzos.

Por qu es importante el proceso equitativo?

Por el reconocimiento intelectual y emocional que este conlleva. Las personas desean que se les
reconozca su valor no como mano de obra ni personal ni RRHH , si no como seres humanos
valiosos independientemente de sus posicin
jerrquica. Intelectualmente, buscan el
reconocimiento y reflexin sobre sus ideas.
La teora del reconocimiento intelectual y emocional
Es la manera de demostrar con obras que hay inters por mostrar aprecio y confianza en el
individuo, en su conocimiento, talento y pericia.
Cuando sienten que reconocen tu valor intelectual, ests dispuesto a compartir tu
conocimiento.
Desde el punto de vista de la motivacin, el reconocimiento inspiraba una fuerte de
motivacin intrnseca que empujaba a hacer los que se les peda y cooperar
voluntariamente. Las personas estn dispuestas a dar ms de si mismas y cooperar con
el xito de la organizacin en la ejecucin de la estrategia.
Si no se les trata de tal manera que sientan que su conocimiento es valorado, su
reaccin ser de indignacin intelectual y se negarn a compartir sus ideas y
conocimiento, rechazarn el valor intelectual de los dems.
La falta de confianza en el proceso de construccin de la estrategia obliga a las personas a
no confiar en el resultado.
El proceso equitativo y la estrategia de ocano azul
El compromiso, la confianza y la cooperacin voluntaria adems de ser actitudes o
comportamientos son capital intangible. Si hay compromiso, las personas se sienten
dispuestas a sacrificar sus intereses personales para bien de la compaa, se puede lograr
adems una ventaja de velocidad, calidad y coherencia en su ejecucin.
El dilema es cmo generar confianza, compromiso y cooperacin, y se resuelve aplicando
el proceso equitativo. Es decir, incorporar la ejecucin de la estrategia en su formulacin
desde un comienzo, para sentir comprometido con la estrategia desde un principio.
P.D: Hay 5 caras que se titulan Historia de dos fbricas, redactan paralelamente la historia de
Chester y High Park, dos empresas en las que una se aplic el proceso equitativo,
reconocimiento intelectual y emocional, etc. Y como una funcion ( de la que menos se
esperaba osea High Park) y la mejor planificada tcticamente no dio resultados por no tomar
en cuenta a las personas de la organizacin ( Chester)
CAPITULO 9
Conclusin: Sostenibilidad y renovacin de la estrategia del ocano azul.

Creacin de ocanos azules Es un Proceso dinmico.

Cuando una empresa y primeros imitadores tienen xito y amplan el ocano azul
inmediatamente otras tambin lo desean imitar.

Barreras contra la imitacin

Son de tipo operativo otras de tipo cognoscitivo.

Mayormente una estrategia de ocano azul se mantiene por 10, 15 aos
sostenibilidad atribuida a las sgtes barreras contra la imitacin:
Innovacin en valor no tiene sentido con la lgica convencional de una compaa.
El ridculo es un buen factor de disuasin para los imitadores. Por ejemplo: CNN innov al
presentar noticias en tiempo real las 24 horas del da x 7 das a la semana sin
presentadores estrella; NBC, CBS Y ABC se burlaron de esta idea.
La estrategia del Ocano azul puede ser contara a la imagen de marca. Por ejemplo:
The body shop, contaba con modelos hermosas, bellas y de eterna juventud, esto fren a

las casas cosmticas durante aos ya que imitarla implicara restar valides a sus modelos
de negocios.
El monopolio natural bloquea la imitacin cuando el mercado no puede soportar a un
segundo actor.
Los patentes o licencias legales bloquean la imitacin.
Alto volumen genera una ventaja en costos para el innovador, disuadiendo a los
seguidores de entrar al mercado. Por ejemplo: Wal-Mart (economas de escala bajan los
pecios de las compras)
Las externalidades de la red impiden imitacin. Por ejemplo:
Ebay, mientras mas grande es el nmero de clientes conectados ms tractivo es el sitio
para compradores y vendedores, minimiza incentivo de un imitador.
Imitacin exige que la compaa modifique sus practica existentes aqu entra los cambios
polticos, operativos y culturales que hace demorar el compromiso de imitar una estrategia.
Por ejemplo:
Imitar estrategia de Southwest airlines de brindar velocidad de un viaje areo al costo de
un viaje por tierra significa modificar itinerarios, precios, capacitacin,etc.
Compaa innovadora de valor gana fama por su marca y fieles seguidores. Ni siquiera
signando un presupuesto jugoso para publicidad puede un imitador agresivo superar la
resonancia de la marca obtenida por el innovador.
Cundo hacer una nueva innovacin en valor.
Con el tiempo gran parte de las estrategias de ocano azul son imitadas.
Las compaas al ser imitadas, no quieren perder su participacin de mercado y pueden caer en
la trampa de competir y correr para vencer al nuevo competidor.
La competencia puede llegar a desplazar al comprador como epicentro del pensamiento y
actuaciones estrategicas.
Si se sigue este camino la curva de valor de la compaa comenzar a converger con las de los
dems competidores y esto se convertir en un signo para crear un nuevo ocano azul,
cuando la oferta total supera a la demanda aumenta la rivalidad y es hora de Crear una
innovacin en valor.
APNDICE
La innovacin en valor.

Existen 2 puntos de vista sobre relacin estructura de una industria y las actuaciones
estratgicas de los actores.
La visin estructuralista de la estrategia compuesto por estructura del mercado (donde las
condiciones de la oferta y la demanda forman la conducta de vendedores y compradores,
afectan al sistema factores externos como econmicos y tecnolgicos), conducta y
desempeo.
Visin reconstruccionista, afirma que las fuerzas modificadoras del sistema proviene del interior
mismo.

La dinmica de la innovacin en valor en el mercado

 Las compaas por lo general fijan unos precios altos, limitan el acceso y aprovechan la
oportunidad para obtener precios elevados por su innovacin al inicio y despus bajan tanto
precios como costos para conservar participacin en el mercado y frenar ingreso de competidores.
Por lo tanto las compaas haran bien en capturar la masa de compradores objetivo desde un
comienzo y ampliar su tamao de mercado, dando mayor valor a precios accesibles.