Roadmap para implantao de

um Escritrio de Processos
- Promovendo a inovao organizacional e a governana de BPM -

Introduo........................................................................................................................................ 2
A necessidade de governana das aes de BPM .............................................................................. 3
O papel do Escritrio de Processos como promotor da inovao organizacional e da governana das
aes de BPM........... ................................................................................................................ 5
O portflio de servios do Escritrio de Processos ............................................................................ 6
Roadmap para a implantao de um Escritrio de Processos ............................................................ 9
Quem somos................... ................................................................................................................ 12

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um Escritrio de Processos

Introduo
Muitas empresas tm feito investimentos significativos em iniciativas de gesto de
processos (ou simplesmente BPM Business Process Management). So vrios os
exemplos, no Brasil e no exterior, de projetos de mapeamento, anlise e redesenho de
processos, que costumam levar a grandes transformaes dentro das organizaes,
como: a automao das atividades, reviso de objetivos e indicadores de desempenho,
alteraes na estrutura organizacional e dos perfis de recursos humanos.
Este cenrio evidencia o fato de que a prtica do BPM amplamente reconhecida como
um instrumento poderoso de anlise e melhoria de uma operao, com o potencial de
servir de ponto de partida para alteraes na lgica do negcio. Parece ser quase um
consenso que a excelncia em processos o primeiro passo para que uma empresa se
torne adaptvel, e se tornar adaptvel condio para a obteno do sucesso no mercado
atual.
Entretanto, percebe-se que muitos dos esforos em projetos de BPM so pontuais, e com
isso os benefcios acabam sendo reduzidos, pois so perdidos ao longo do tempo.
Exemplo tpico o de empresas que contratam consultorias externas para a modelagem
de seus processos, sem a preocupao de internalizar a competncia: ao trmino dos
contratos, os modelos so engavetados e ficam rapidamente desatualizados. Com isso,
no h a formao efetiva de uma cultura de processos, e a gesto de processos no se
torna instrumento legtimo de gesto.
Diversos gestores parecem cada vez mais se perguntar como podem manter o valor
extrado com as aes de BPM e a maioria ainda se pergunta: mapeei meus
processos, e agora?. Talvez o maior desafio das iniciativas de processos seja a
constncia de propsito buscar manter com que a lgica da gesto de processos
continue internalizada e atualizada. Tal atitude leva maximizao do retorno sobre
cada investimento na gesto de processos.
Para atingir esse objetivo, algumas organizaes comeam a adotar solues para tornar
a gesto de processos uma prtica perene e sistemtica. Uma soluo emergente a
criao de unidades denominadas Escritrios de Processos ou Centros de
Excelncia em BPM.

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Este artigo busca apresentar, com base na experincia dos consultores da ELO Group na
aplicao de conceitos da gesto de processos em diversas organizaes, orientaes para
a implantao de Escritrios de Processos.

A necessidade de governana das aes de BPM

Os esforos associados gesto de processos se multiplicaram dentro das empresas ao
longo dos anos 90, e esta tendncia aumentou de maneira muito forte nos anos 2000. A
disciplina de BPM amadureceu como tcnica de gesto e se legitimou como um mtodo
inovador e de ponta para a gesto da operao de uma organizao, primando pela maior
colaborao entre indivduos e foco em resultados sistmicos, em detrimento da
tradicional viso de especializao de tarefas em silos funcionais.
Uma conseqncia negativa desta exploso da adoo do BPM foi a multiplicao de
esforos desconectados e de baixa sinergia dentro das organizaes. Isso
pode levar a uma sensao de que BPM uma ferramenta oportunstica e de interveno
pontual. Em sntese, o simples aumento indiscriminado da adoo de iniciativas de
processos dentro de uma organizao favorece melhorias locais e desconectadas,
contradizendo uma das principais metas da gesto de processos.
Este raciocnio gera questes importantes: como integrar estas aes de forma a obter o
maior retorno possvel sobre o investimento? Como institucionalizar a gesto de
processos, para que ela se torne instrumento de gesto legitimado na organizao?
O assunto ganha fora no momento em que vrias iniciativas de alguma forma ligadas a
BPM existem dentro de uma organizao, sejam elas num contexto mais estratgico (a
definio de arquitetura de processo e sistemas de medio de desempenho, por
exemplo) ou mesmo num nvel operacional (como a implantao de ferramentas de
workflow e BPMS). A figura a seguir ilustra essa complexidade das aes de BPM nos
dias de hoje:

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1990s

2000s
Re-projetos de modelos de negcio

Cadeia de valor
Nvel estratgico
da empresa

Priorizao de processos
Processos de planejamento
estratgico tradicionais
Projetos de reengenharia /
redesenho de processos
Projetos de Seis Sigma e controle
estatstico de processos

Nvel de
processo

Projetos de TQM/ISO 9001

Implantao de sistemas
integrados de gesto (ERP/CRM)
Nvel da
implementao

Sistemas de desempenho e alinhamento

estratgico baseados em processo (BSC)
Gesto de requisitos regulatrios e reprojeto da operao com base em
modelos de referncia
Simulao e anlise
quantitativa

Gesto de
competncias

Auditoria de
processos

Gesto de riscos em
processos

Business Process
Outsourcing

Service Blueprint

Business Process Management Systems

(BPMS)
Arquiteturas Orientadas a Servio (SOA)

Implantao de Workflow
Business Activity Monitoring (BAM)
Business
Intelligence
Incidncia de aes de BPM

Agentes inteligentes
e redes neurais

Figura 1 O aumento das iniciativas de BPM nas organizaes

Tais questes levam necessidade de criao de mecanismos de governana para

orientar as aes de BPM. A governana diz respeito definio de diretrizes e
regras para a conduo das aes de BPM, e conseqente determinao
das responsabilidades e autoridades pelas aes. A lgica de governana deve
reforar o alinhamento estratgico entre a gesto de processos e os interesses e
particularidades do negcio, bem como evitar a duplicidade de esforos relativos s
iniciativas de BPM.
Alm disso, pode-se observar a necessidade de obteno de um maior retorno sobre o
investimento (ROI) em aes de BPM. O ROI atingido quando as tcnicas de
gesto de processos so utilizadas para produzir inovaes organizacionais
centradas em processos. Estas inovaes organizacionais dizem respeito a novas
maneiras de gerir o negcio, e podem ocorrer em diversas dimenses: melhoria no
relacionamento com os clientes; maior alinhamento da operao com a estratgia da

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empresa; ganhos de eficincia nas atividades, mitigao de riscos e alteraes de
estruturas organizacionais.
Pensar a governana de processos e a inovao organizacional centrada em processos
remete necessidade de se formalizar, dentro da organizao, papis especficos para
manter a gesto de processos viva. nesse contexto que o Escritrio de Processos,
ou o Centro de Excelncia em BPM surge como um poderoso instrumento
organizacional para a institucionalizao da gesto de processos, tornandoa, de forma efetiva, parte da cultura e do cotidiano organizacional.

O papel do Escritrio de Processos como promotor

organizacional e da governana das aes de BPM

da inovao

Um Escritrio de Processos um mecanismo organizacional que legitima a gesto de

processos, fortalecendo-a como a amarrao central de uma lgica inovadora de pensar a
operao da empresa.
Esta unidade se configura como um mecanismo de coordenao cuja responsabilidade
est centrada em trs grandes atribuies, que so:
(1) A definio e manuteno de padres, metodologias e ferramentas para a gesto
de processos e a garantia de sua adoo ao longo da organizao;
(2) A guarda de todo o conhecimento sobre processos na organizao, e a
disseminao e capacitao nas melhores prticas;
(3) A execuo direta ou o auxlio execuo, descentralizada, das iniciativas de
BPM na organizao.
Um Escritrio de Processos vital para conferir gesto de processos um olhar
sistmico, inovador e efetivo. Atravs da introduo dessa unidade, uma organizao
consegue dar perenidade s suas aes de processos, estimulando e verificando sua
utilizao como instrumento contnuo de melhoria.
Pesquisas no exterior mostram que, dentre as grandes empresas internacionais, parcela
pequena no possui Escritrio de Processos ou Centro de Excelncia em BPM (cerca de
20%, segundo o site BPTrends). Isso mostra a estruturao de tais unidades como uma
tendncia global. H tambm pesquisas que apontam que as empresas que mantm

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Escritrios de Processos conseguem um retorno sobre investimento (ROI)
significativamente maior em seus projetos de BPM.
No Brasil, no so muitos ainda os exemplos j consolidados de escritrios: diversas
organizaes ainda esto no inicio de uma implantao, enquanto outras ainda no
amadureceram suas prticas internas de BPM a ponto de perceber tal necessidade.
Dos exemplos existentes, percebemos que no h um modelo nico e consolidado para a
atuao de um Escritrio de Processos: suas atribuies assumidas podem variar em
funo da natureza das aes de BPM em andamento, da maturidade da gesto de
processos e do prprio perfil da empresa em questo.
Muitas vezes um escritrio pode apresentar papel consultivo, prestando auxilio s
atividades dos gestores de processo e gestores funcionais, ou papel normativo e
prescritivo, dando nfase a um maior controle das iniciativas. Conseqentemente, pode
apresentar diferentes graus de centralizao das aes de BPM.
Da mesma forma, seu posicionamento dentro dos organogramas bastante variado. H
casos de escritrios vinculados diretamente alta direo; escritrios criados como um
novo departamento da empresa; ou mesmo escritrios ligados a reas j existentes Qualidade, TI, Recursos Humanos e Controles Internos so alguns dos exemplos mais
freqentes.
importante ressaltar que o Escritrio de Processos no surge para retirar autonomia
das reas de negcio. Estas continuam sendo as gestoras dos processos. O escritrio se
configura como um mecanismo de coordenao que promove a sinergia e o alinhamento
entre as diversas iniciativas de BPM dentro da organizao.
Seja qual o arranjo adotado, o principal objetivo de um Escritrio de Processos
deve ser a obteno do alinhamento organizacional atravs da governana
de BPM e da produo contnua de inovao organizacional centrada em
processos.

O portflio de servios do Escritrio de Processos

Conforme visto acima, o papel de um Escritrio de Processos no o de centralizar todas
as iniciativas de BPM existentes dentro de uma organizao. Pelo contrrio, deve se

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tornar um centro de excelncia, sendo o guardio de normas, mtodos, padres e do
conhecimento de BPM, promovendo ciclos de melhoria contnua e inovao dentro da
organizao. Desta forma pode-se entender o Escritrio como um prestador de
servios para as demais reas da organizao.
O portflio de servios prestados pelo escritrio de processos para a organizao podem
ser mais bem entendidos se disposto ao longo do ciclo de vida da gesto de processos. De
maneira genrica, as aes de gesto de processos podem ser divididas ao longo de um
ciclo de vida, que contempla: (1) a estratgia de processos; (2) o projeto de processos, (3)
a implantao de processos e (4) o monitoramento e controle de processos.
A estratgia de processos est ligada a delimitao da abordagem de BPM a ser utilizada,
e a conexo dos processos estratgia da organizao e sua proposta de valor. Neste
sentido, o Escritrio de Processos, por possuir uma viso sistmica de todas as iniciativas
de BPM na organizao, pode prestar servios como: a definio de padres tecnolgicos
e ferramentas de BPM, o mapeamento e atualizao da cadeia de valor e a priorizao
dos projetos de BPM a serem realizados.
O projeto de processos est ligado aos esforos de entendimento e proposio de
melhorias organizacionais. Nesta etapa, o Escritrio de Processos pode prestar servios
como: a modelagem dos processos, o benchmarking de melhores prticas de mercado e
de modelos de referncia e a prospeco de tcnicas especficas de anlise e melhoria de
processos.
A implantao de processos est ligada a passagem efetiva dos processos projetados para
a realidade da operao, fazendo com que esta esteja adequada aos requisitos delineados
na fase de projeto. Exemplos de servios que podem ser prestados pelo Escritrio nesta
fase so: a elaborao de manuais, procedimentos e documentao associada aos
processos da empresa e o coaching de usurios das reas de negcio nos novos
processos.
Por fim, o controle de processos est associado verificao contnua da conformidade e
do desempenho dos processos, bem como sua adequao aos requisitos da etapa de
projeto. Exemplos de servios associados a esta fase so: a coleta, clculo e monitorao
de indicadores de desempenho para as reas de negcio e a auditoria de processos de
negcio e coleta de evidncias.

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Portanto, pode-se entender o Escritrio de Processos como um centro de excelncia que
presta servios para toda a organizao, promovendo a governana e a inovao baseada
em processos. Estes servios esto distribudos ao longo de todo o ciclo de vida da gesto
de processos na organizao. Esta lgica pode ser observada na matriz RACI abaixo:

ESTRATGIA
PROJETO
IMPLANTAO
CONTROLE

Servios prestados pelo escritrio de processos

Diretoria
Executiva

reas de
Negcio

TI

RH

Qualidade

Escritrio
de
Processos

Construo e
atualizao da
cadeia de valor

Priorizao dos
projetos de BPM

Modelagem de
processos

Anlise e
proposio de
melhorias

Capacitao nos
novos processos

Elaborao de
manuais e
procedimentos

Monitorao de
indicadores de
desempenho
Auditorias de
conformidade dos
processos

Figura 2 A viso do Escritrio de Processos como prestador de servios para a organizao

A matriz mostra um possvel portflio dos servios de BPM prestados pelo Escritrio ou
com seu apoio, com a sinalizao de envolvimento necessrio de diversos stakeholders
dentro da organizao (Responsvel; Aprovador; Consultado; Informado).
A vantagem desta abordagem que ela permite estruturar todas as iniciativas de BPM
dentro de um modelo nico de entendimento e priorizao, promovendo o alinhamento

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organizacional atravs de uma melhor distribuio de responsabilidades e a sinergia das
aes atravs de um melhor entendimento sistmico.

Roadmap para a implantao de um Escritrio de Processos

Implantar um Escritrio de Processos no algo simples. Existem diversas dimenses
polticas e organizacionais que devem ser consideradas ao longo desta transformao, e a
mudana deve ser gerida de forma adequada para garantir a obteno do total apoio
organizacional e a verdadeira institucionalizao da gesto de processos.
Para auxiliar as organizaes neste desafio, e baseado em sua experincia de gesto de
processos em diversas empresas nacionais e internacionais, a ELO Group
desenvolveu um mtodo para implantao de Escritrios de Processos que
busca auxiliar a institucionalizao efetiva da gesto de processos nas
organizaes. Uma viso geral do mtodo apresentada abaixo:
Design da
lgica de
governana
de BPM

ATIVIDADES

Anlise da
trajetria e
maturidade de
BPM na
empresa;

Definio do
posicionamento
e do papel
organizacional
do escritrio;

PRODUTOS

Definio do
posicionamento
organizacional

Fatores crticos
de sucesso;

Mapa de
expectativas dos
stakeholders;

Posicionamento
organizacional do
escritrio

Delimitao dos
servios
associados
gesto de
processos;

Delimitao dos
limites de
autoridade e
responsabilidade
associados a cada
servio;

rvore de
servios do
escritrio;

Matriz de
governana de
BPM;

Matriz de
requisitos de
informao por
iniciativa de BPM;

Design de
mtodos e
artefatos

Definio das
rotinas da gesto
de processos;

Modelagem dos
fluxogramas e
instrumentos
associados a estas
rotinas;

Processos do
Escritrio de
Processos;

Priorizao de
servios;

Padres para
projetos de BPM;

Design da
relao com
demais
reas

Anlise
financeira de
cenrios;

Delimitao de
SLAs entre o
escritrio e seus
clientes;

Definio de
mecanismos de
custeio dos
servios

SLAs do
Escritrio;

Lgica de custeio
do escritrio;

Cenrios de
investimento;

Design da
base de
recursos

Planejamento
da
implantao

Detalhamento
de recursos
humanos
necessrios;

Estratgia de
implantao;

Detalhamento
de recursos
tecnolgicos
necessrios;

Comunicao
institucional

Diviso de
Tarefas da equipe;

Matriz de
competncias
(CHA);

Matriz de
dimensionamento
tecnolgico

Capacitao da
equipe interna;

Plano de ao
para implantao;

Plano de
comunicao
Institucional;

Figura 3 Roadmap para a implantao de um Escritrio de Processos

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Passo 1: Definio do posicionamento organizacional

Para que todo esforo de implantao seja bem sucedido necessrio entender a
trajetria e a maturidade de BPM na empresa atravs do inventrio e anlise de todas
as aes de gesto de processos j realizadas ao longo de seu histrico. crtico tambm
o entendimento das dimenses de valor e das expectativas de todos os stakeholders, para
que o escritrio seja uma soluo patrocinada pela alta direo e pactuada por todos.
Outro fator importante o entendimento da distribuio de poder em relao ao tema
gesto

de

processos,

para

que

se

possa

definir

papel

deste

escritrio

(consultivo/normativo/prescritivo) dentro da organizao. Esta fase crucial para a

determinao do sucesso da implantao, e por isso recomenda-se o benchmarking com
outras organizaes.
Passo 2: Design da lgica de governana de BPM
Como vimos, parte importante da construo de um escritrio encar-lo como um
facilitador, que presta servios associados gesto de processos para as demais reas de
negcio da organizao. Portanto, um passo importante a delimitao de quais sero de
fato os servios includos no papel do Escritrio, e quais estaro a cargo das prprias
reas de negcio. Esta delimitao se d atravs da construo de uma matriz de
governana das aes de BPM. Nesta etapa tambm so detalhados os servios do
escritrio, visando a obteno da delimitao dos requisitos associados a cada servio,
exercitando desta forma a arquitetura da integrao das aes de BPM na organizao.
Passo 3: Design de mtodos e artefatos
Nesta etapa, a operao do escritrio especificada, baseada no papel pensado para o
mesmo e nos servios associados a sua atuao. Tambm deve ser entendido o grau de
prioridade de cada servio, de forma a organizar sua trajetria de implantao e facilitar
seu dimensionamento. A especificao da operao do escritrio se reflete na definio
dos mtodos, padres e rotinas para a gesto dos processos e na modelagem dos
fluxogramas e instrumentos associados s rotinas.

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Passo 4: Design da relao com demais reas
Nesta etapa, as condies do relacionamento do escritrio com as demais reas da
organizao so formalizadas com base nas decises tomadas relativas ao portflio e na
lgica de operaes de servio definida. feito um estudo de cenrios de investimento
para ativao do escritrio e os nveis de servio (SLAs) para cada servio prestado so
delimitados. Tambm so definidos os mecanismos de custeio dos servios do escritrio
dentro da organizao. Esta etapa visa legitimar a existncia do Escritrio de Processos
dentro do ciclo oramentrio e de planejamento estratgico.
Passo 5: Design da base de recursos
Nesta etapa, que ocorre muitas vezes em paralelo com a anterior, so detalhados os
recursos humanos e tecnolgicos necessrios para a operao do Escritrio de Processos,
com base no oramento disponvel e com base nos servios definidos. So detalhados os
perfis e competncias necessrias, a diviso de tarefas e dimensionamento de quadros da
equipe, bem como a especificao da infra-estrutura tecnolgica necessria para a
execuo dos servios.
Passo 6: Planejamento da implantao
Nesta fase h a definio da estratgia de implantao. Deve-se pesar as vantagens e
desvantagens de uma implantao progressiva (com quick wins iniciais e escalabilidade
de esforos) versus uma lgica de implantao big bang (onde todos os servios so
absorvidos ao mesmo tempo). Alm disso, nessa fase onde ocorre a capacitao da
equipe interna do escritrio e de eventuais postos avanados que, assim como os Green
Belts e Black Belts do mtodo Seis Sigma, possuem a funo de realizar a interface do
escritrio com as demais reas de negcio. nesta etapa tambm que realizada a
comunicao institucional da implantao do Escritrio de Processos, pavimentando o
caminho para uma implantao efetiva e legitimada na organizao.

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Quem somos
A ELO Group uma empresa de consultoria e outsourcing com foco nas reas de Gesto
de Processos e Gesto de Riscos, possuindo grande experincia em diversos segmentos
como: seguros; telecomunicaes; finanas; minerao; petrleo e gs; construo;
manufatura; varejo; petroqumica; biofrmacos; propaganda e governos.
Fundado no Parque Tecnolgico da COPPE/UFRJ um dos mais avanados Centros de
Pesquisa e Desenvolvimento da Amrica Latina a ELO Group um spin-off do Grupo
de Produo Integrada da COPPE/UFRJ. Esta sinergia entre academia e mercado
permite empresa compor um quadro de consultores altamente capacitados e trazer
para seus clientes solues completas com alto grau de conhecimento embarcado e
aderncia integral a suas reais necessidades.
Este artigo resultante de uma srie de estudos, publicaes, palestras, grupos de
discusso, cursos e projetos que temos conduzido sobre o tema. Buscamos, desta forma,
contribuir para o desenvolvimento de tcnicas inovadoras da gesto de processos,
promovendo uma maior integrao com a agenda estratgica de gestores de negcio e
tomadores de deciso, e a obteno de melhorias significativas nas prticas de gesto
adotadas em ambientes cada vez mais incertos, complexos e dinmicos.
Consultores da ELO Group se encontram inteiramente disposio para esclarecimentos
adicionais em caso de dvidas, crticas, contribuies e reflexes que contribuam para o
desenvolvimento e a disseminao de Escritrios de Processo e Centros de Excelncia
em BPM nas grandes empresas.
Promovemos tambm workshops in company sobre o tema Escritrio de Processos.
Contate-nos para maiores informaes em processos@elogroup.com.br
Visite-nos em www.elogroup.com.br e fique atualizado nas mais modernas tcnicas de
gesto de processos e gesto de riscos existentes no mercado.

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