Administracin del Personal

"Trabajo Prctico N 1"

Grupo: 2A
Ctedra: Prez Van Morlegan, Luis

Profesora: Gmez Reina, Mnica

Registro

Integrantes

847.755

Calvo, Natalia Ayeln

854.492

Morossino, Cristian
Alejandro

855.391

Quaglini, Gonzalo
Emanuel

Profesionalizacin de la Empresa o Reingeniera?

Es probable que en algn momento de la vida de una empresa familiar,
sus dueos piensen que deberan profesionalizarla. (Los hijos del dueo
quieren hacerlo y es por ello que la estructura de la empresa est en
debate.
Debemos dejar en claro que profesionalizar significa cambiar la
administracin familiar por otra no familiar. Es decir, elegir a un
ejecutivo ajeno a la familia para que conduzca la empresa. Este proceso
no es tan sencillo. Una compaa es considerada profesional cuando
muestra altos niveles de desempeo y tica. Dado que en esta empresa
no se visualiza por el momento dichos niveles, hay que trabajar para
poder lograrlos. Las culturas de negocios profesionales se nutren de los
esfuerzos de sus lderes y de procesos formales: fijar metas y reglas
concisas, claras, valorar el desempeo de los empleados, contratar
personal que posea capacidad para contribuir, y otorgar ascensos
tambin en funcin de las contribuciones. Una compaa familiar puede
ser profesional. El profesionalismo va de acuerdo a las actitudes y
comportamientos personales, y es por ello que los miembros de la
familia que posean la combinacin apropiada de cualidades tengan
ciertas ventajas para administrar el negocio.
Por lo tanto, no hay que suponer que para una empresa sea ms
profesional, hay que deshacerse de los empleados y/o
familiares. Hay que incorporar profesionales adecuados para cada uno
de los roles necesarios.
De acuerdo a la informacin enunciada en el caso de anlisis, creemos
que la empresa o grupo de empresas cuenta con algunos problemas
serios y claros respecto de su estructura y organizacin:

En la regin de Cuyo, la planta responde directamente al dueo,

pasando por alto niveles intermedios;
En la regin Central, no existe comunicacin con la Administracin
ubicada en Buenos Aires. Adems, hay problemas sindicales y

econmicos que no favorecen un buen clima laboral en el

personal;
En la regin de Buenos Aires, en la sede administrativa de Lans,
se centraliza la liquidacin de sueldos y la administracin de los
Libros. Esto no es un problema en s mismo, pero si observamos
los problemas detallados anteriormente, creemos que dadas las
circunstancias de independencia de plantas y poca claridad en la
direccin y la toma de decisiones, la centralizacin de algunos
temas especficos y no de todos, puede ser un conflicto adicional a
los ya dados;
En cuanto al personal, existen algunos empleados con experiencia
y antigedad, pero poca capacitacin para hacerse cargo de los
roles de confianza que ocupan. Y por otro lado existen
superposicin de roles, tal como es el caso de uno de los hijos del
dueo, que ocupa a la vez la direccin comercial y la del rea de
Recursos Humanos.

En funcin de las situaciones detalladas arriba, creemos que existen

entonces fundamentalmente 3 inconvenientes a resolver:
1. La comunicacin o relacin entre las plantas, sus directores, y la
excesiva dependencia de algunas plantas hacia el dueo, y la
igualmente excesiva independencia de otras;
2. La falta de capacitacin en posiciones clave en la toma de
decisiones, a la vez relacionado con la superposicin de gerencias
claves, al no contar con especialistas en cada una de las reas;
3. Y finalmente los problemas sindicales, que afectan particularmente
una regin.
Por todo lo expuesto, entendemos que el mejor camino en este caso es
la Profesionalizacin, comenzando en primer lugar con el rea de
Recursos Humanos.
Pero en segundo lugar, tambin el resto de las reas, debido a que
muchas de ellas no cuentan con las capacidades necesarias requeridas.
Contar con expertos en Recursos Humanos, alineados a la estrategia de
la empresa, har un gran aporte a mejorar los 3 grandes problemas. En
un primer momento, evaluar las comunicaciones entre las reas, el rol
de los puestos gerenciales de cada una de ellas y su relacin con el
dueo y los directores. En segundo lugar, entender la mejor estrategia
de capacitacin en puestos clave, y a partir de all, al resto del personal
de ser necesario. Y en tercer lugar, buscar las mejores herramientas de
negociacin con los diferentes sindicatos que participan de la empresa.

Adicionalmente no vemos viable ubicar bajo la misma persona dos

gerencias tan diferentes, y menos an teniendo en cuenta los problemas
de comunicacin y sindicales por los que est transitando la empresa.
Profundizaremos a continuacin acerca de la estructura buscada para el
rea de Recursos Humanos.

Propuesta para la Estructura del Sector de Recursos Humanos.

La estructura organizacional (manera en que se dividen, organizan y
coordinan las actividades de la organizacin) ofrece estabilidad y sirve
para que los miembros de la organizacin trabajen unidos para alcanzar
las metas.
El gran dilema que se plantea por parte de los dueos de la empresa es
si la estructura debe dividirse por regin o por actividad. Cada regin
tiene su actividad bien definida, y cada una responde a un sindicato.
Debido a ello existen dos grandes divisiones: por un lado, Lans, Morn
y Mendoza que responden al sindicato UOM (Metalrgicos) y por el otro,
La Plata y Crdoba que responden al Sindicato SMATA (Automotriz).
No dividiramos a la estructura por regin debido a que si bien en la
regin de Cuyo y en la Regin Central se identifican con un solo
sindicato, no sucede lo mismo con la Regin Buenos Aires, donde dos
plantas responden a un sindicato y las otras dos plantas responden al
otro sindicato.
Por lo tanto dividiramos la estructura por Actividad y de esta manera se
dividira en 2 unidades en vez de en 3 unidades si se elegira la divisin
de la estructura por Regin. Es decir, Metalrgicos por un lado y
Automotriz por el otro.
Como la empresa interacta en un sistema de relaciones sociales
continuas, la responsabilidad social se constituye a partir de un
relacionamiento social ms complejo que requiere de coordinacin para
llevarse adelante.
Particularmente, con respecto al rea de Recursos Humanos, creemos
que como hemos dicho, debe estar liderada por un profesional
especializado no solo en cuestiones tradicionales de personal, sino que
tambin debe contar con una amplia capacidad de comunicacin,
dilogo y negociacin.
Debe ser un profesional que sea capaz de agregarle valor al rea y a la
empresa en general, logrando una llegada directa a la cpula de toma

de decisiones ms estratgicas, y alinearse a esa estrategia dentro del

rea.
En ese sentido, creemos que el rea de Recursos Humanos debe ser lo
suficientemente flexible para poder tener una clara apertura en
diferentes aspectos, tales como:

Recruiting / Seleccin de Personal;

Evaluacin / Desempeo / Satisfaccin;
Negociacin (para con los empleados, otras reas, y mismo con
sindicatos);
Retencin de talentos;
Compensaciones y beneficios.

Bajo esta estructura, creemos que no slo es posible resolver las

dificultades que est atravesando la empresa en el caso dado, sino que
tambin es posible dar un servicio de calidad en cuanto a los recursos
humanos, desde una visin global (ingreso de la persona trabajo en la
empresa salida de la empresa), cubriendo no solo los aspectos
comnmente entendidos como laborales, sino tambin los aspectos
humanos, principalmente en cuanto al seguimiento de la satisfaccin y
bienestar de cada uno de los empleados.

Acciones de Responsabilidad Social Empresaria.

Dentro de las acciones
proponemos las siguientes:

de

Responsabilidad

Social

Empresaria,

A) Empleo y calidad de vida laboral: Garantizarles a los empleados un

buen clima de trabajo, ya que segn las encuestas existen niveles
muy bajos respecto de este tema. Para generar un buen clima de
trabajo es requisito fundamental respetar al empleado, es decir,
tratarlo bien y no de manera autoritaria y de forma violenta como
lo hace el dueo de la empresa. Por otro lado es necesario que la
administracin se centralice en Lans y que cada una de las
plantas haga los reportes necesarios y los enve.
B) Motivacin de los empleados: como mencionamos anteriormente,
generar incentivos en funcin del desempeo. Y permitirles
participar en la toma de decisiones referente al sector en el cual
se desempean.
C) Mejorar la relacin con los sindicatos.

D) Fomentar los valores de la empresa: Una forma de

fomentar/inculcar los valores de la empresa es ofreciendo a los
empleados la oportunidad de realizar algunas actividades extraoperativas, como por ejemplo, Conferencias, Jornadas de
Sensibilizacin, Planes Ldicos y Recreativos que incluyan a todos
los sectores de la organizacin (incluso a la familias de los
empleados) actividades al aire libre donde la prioridad sea el
trabajo en equipo, con la participacin de todos los dueos y/o
directores, o incluso actividades de voluntariado social en las
zonas en las que se desarrollan las operaciones (barrios, pueblos).
De esta manera se puede lograr crear un vnculo entre el
empleado y la empresa, dando lugar un sentimiento de
PERTENENCIA (ponerse la camiseta). A su vez, mejora la imagen
que la empresa enva a su entorno. Este tipo de medidas tambin
mejoran la atraccin y retencin de empleados y aminora los
exabruptos del clima laboral que se vive en la empresa.
E) Capacitacin de los empleados: Los puestos claves de una
organizacin deben ser ejecutados por personas con aptitudes y
capacidades para llevarlas a cabo.

Acciones concretas a desarrollar.

En cuanto a los cuatro roles de Recursos Humanos planteados por Dave
Ulrich (el management de recursos humanos estratgicos, el
management de la infraestructura, el management de la contribucin de
los empleados, y el management de la transformacin y el cambio),
creemos que podemos sugerir algunas acciones para mejorar la
situacin de la empresa:

Recursos Humanos estratgicos:

o Alinear la estrategia de Recursos Humanos con la del
negocio. Es clave la predisposicin y voluntad del dueo y
los directores de querer solucionar los conflictos antes
planteados. Si la decisin parte desde all, es mucho ms
sencillo el camino, comenzando por hacerse de profesionales
adecuados y especializados del rea.
o Restructurar el departamento de Recursos Humanos.
Alinearlo con las tendencias actuales y modernas en cuanto
al valor agregado que se puede obtener, y tener una mirada
del rea como una inversin y no como un gasto. Sobre este

punto, se puede volver a lo expuesto en cuanto a la

estructura.

Infraestructura:
o Reingeniera de los procesos. Principalmente, en cuanto
a las interacciones entre las plantas y la cpula de toma de
decisiones. Alinear todas las estrategias de manera ntegra
en toda la empresa y definir claramente las posiciones
gerenciales dentro de cada planta y su relacin con los
directores generales, como por ejemplo a travs de
organigramas.
o Reestructuracin del negocio. Creemos que lo ms
correcto sera estructurar la empresa por actividad ms que
por regin, compartiendo la idea de uno de los hijos del
dueo, dado que las caractersticas y especializaciones por
rama o actividad hacen que la apertura en este caso sea
mucho ms lgica desde el punto de vista de la toma de
decisiones, por sobre la apertura por regin. Y colocando
especialistas de cada una de ellas como responsable de
unidades de negocio, independientes pero no aisladas, har
que se puedan evaluar por unidad, tanto resultados como
problemticas como las ya planteadas.

Contribucin de los empleados:

o Capacitacin. En un primer momento y principalmente,
sobre las reas crticas de toma de decisiones, aquellos roles
de confianza y con amplia experiencia pero poca
capacitacin, dado que son recursos que deben permanecer
en la empresa. Esta tarea puede alcanzar tambin al propio
dueo, dado que se entiende que es una persona conflictiva,
autoritaria y compleja de tratar. Buscando un cambio en las
actitudes del dueo, se puede conseguir un gran ejemplo y
efecto positivo para los niveles inmediatamente siguientes.
En un segundo momento, y una vez resuelto el primero,
sobre roles intermedios, y finalmente sobre los niveles ms
operativos, de ser necesario.
o Evaluacin. Creemos que una buena metodologa de
evaluacin del personal (no solo de niveles operativos),
puede favorecer un buen clima laboral. Hablamos de
evaluaciones peridicas, inters en los aspectos humanos

adems
de
los
laborales,
feedbacks
bonificaciones por rendimiento, entre otros.

continuos,

o Garantizar a los empleados que sus preocupaciones son

conocidas y consideradas.

Transformacin y cambio:
o Avances tecnolgicos. Tener en cuenta las nuevas
tecnologas, tanto para los procesos industriales y
productivos propios de las actividades de la empresa, como
para los procesos administrativos, principalmente los
enfocados al personal: capacitaciones virtuales, sistemas de
performance,
de
evaluaciones,
de
beneficios
y
compensaciones, de rotacin interna, etc.
o Participacin e integracin. Se podra implementar un
sistema de participacin en los resultados de la empresa,
tales como participaciones accionarias, que favorecen el
compromiso del personal con la firma. Podemos adems
sugerir diferentes acciones que vayan en pos de la
integracin del personal de las distintas reas, y buscando
elevar el clima laboral y generar la sensacin de igualdad de
jerarquas, tales como actividades fuera de la empresa, por
reas y generales, que fomenten el relacionamiento entre
las personas. Un claro ejemplo podran ser las acciones de
RSE, como las mencionadas previamente, que puedan ser
realizadas por personal mismo de la empresa en un mbito
de integracin, tanto entre ellos como con la comunidad.

En suma, todo cambio lleva tiempo. Es un proceso que hay que

implementar de a poco, para no generar malestar en los empleados y
los directivos de la compaa.
Tenemos confianza que nuestras propuestas son las adecuadas para
llevar a la empresa al lugar en el que se quiere visualizar en el futuro.