Você está na página 1de 138

Ferramentas da Qualidade Ao Corretiva e Ao Preventiva

Acordos

Ligaes Telefnicas

Toaletes

Intervalos

Exerccios

Programa do Curso
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Conceito de No Conformidade;
Redao de No Conformidade;
Conceito de Ao Corretiva e Preventiva;
Identificao de Causa-Raiz;
Aplicao de Ferramentas da Qualidade;
Elaborao de Plano de Ao;
Reviso da No Conformidade;
Controle de Aes Corretivas e Preventivas;
Exerccios personalizados com temas da rea de
abrangncia dos rgos da Adm. Pblica Estadual.

Apresentao

Nome: Bruno Oliveira


Formao: Bacharel em Administrao e MBA em Engenharia
da Qualidade, Lead Assessor ISO 9001 e ISO 14001
Exp. Profissional: ... 10 anos

Objetivo do curso:
Apresentar e orientar quanto a aplicao das ferramentas da
qualidade utilizadas para tratativa de aes relacionadas a
resoluo de problemas.

Apresentao

Eu sou...
Ela (E) ...
Nome;
Formao;
Exp. Profissional
Instituio/Processo/Setor

Evoluo da Gesto
Pela Qualidade

Voc j deve ter ouvido est msica?


Sndrome de Gabriela.

Sntomas: - Forte resistencia ao novo, apego aos


modelos antigos, acreditam que cursos, palestas
e reciclagem no valem de nada.
6

Mudana de Foco

As Eras da Qualidade

Controle

Viso de
Futuro

Melhoria

As Eras da Qualidade

Dcada de 30/40 (Inspeo)


- Os produtos so verificados um a um.
- O cliente participa da inspeo - A inspeo encontra
defeitos, mas no produz qualidade.
- So Atributos do produto examinados, medidos e testados, a
fim de assegurar a sua conformidade Existem duas opes
cabveis (ao corretiva) quando se encontra algum defeito
durante a inspeo: -Retrabalho -Sucateamento
9

As Eras da Qualidade

Dcada de 30/40 (Controle)


- Devido produo massificada, tornou-se impraticvel
inspecionar a totalidade dos produtos.
- Surge um novo conceito que se baseia na amostragem. (Ex:
O departamento pega um produto de uma caixa ou
determinada srie e analisa, encontrando problemas ele vai
a caixa e localiza o problema se somente da amostra ou
de toda a srie fabricada)
- Departamento especializado faz controle da qualidade
10
- nfase da localizao de defeitos

As Eras da Qualidade

Dcada de 50/60 (Garantia da Qualidade)


Foco no controle das fontes de falhas (insumos x produtos
x consumo) para se obter previsibilidade.
Viso Sistmica: Total confiana no processo e atender as
necessidades dos usurios

11

Viso de
Futuro

As Eras da Qualidade

Melhoria

Dcada de 50/60 (Planejamento da qualidade) Processo de


preparao para encontrar as metas de qualidade. Para isso,
faz-se necessrio:
- Identificar quem so os consumidores e as necessidades
destes consumidores
- Desenvolver um produto que atenda s necessidades dos
consumidores
- Otimizar o produto para que ele atenda tanto s nossas
necessidades como s necessidades dos consumidores

12

Controle da Qualidade
Comea depois da 1 Guerra Mundial.

Walter Shet (fsico, Engenheiro,


conhecido como o "pai do controle
estatstico de qualidade)

usado para evitar ou corrigir eventos indesejveis


ou inesperados. Confere estabilidade e consistncia.
Prova que o processo pode fabricar um produto sob
condies de operao com o mnimo de inspeo.
13

Edwards Deming
(DEMING, 1993)

"Qualidade tudo aquilo que melhora o


produto do ponto de vista do cliente".
Deming associa qualidade impresso
do cliente, portanto no esttica.
14

Ciclo do PDCA
Planejar a partir de pesquisas
sobre o consumidor (Plan)
Produzir (Do);

Verificar se o produto foi


produzido de acordo com o
planejado (Check);
Disponibilizar o produto (Act)
15

16

Processo
Conjunto de aes
pelo qual insumos
transformam-se em
bens ou servios.

Conjunto de recursos e
atividades inter-relacionadas
que transforma insumos
(entradas) em produtos
(sadas) - (NBR ISO 8402).

Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou


interativas que transformam insumos (entradas) em
produtos ou servios(sadas) , que tm valor para um
grupo especfico de cliente (IP AMP-PEG).

MAPEAMENTO DO PROCESSO
IDENTIFICAO DOS ELEMENTOS DO PROCESSO

Identificao e visualizao dos 4 elementos essenciais dos processos de


trabalho (fornecedor, entrada, sada e cliente).

Fornecedor

Entrada

Processo

Sada

Cliente

Ferramentas
Tcnica de Moderao por Cartelas

Formulrio
Formulrio de identificao dos elementos do processo

CATEGORIAS DE PROCESSOS
Processos Finalsticos:
Processo associado s atividades-fim da organizao ou diretamente
envolvido no atendimento s necessidades dos seus clientes\ usurios.

Processos de Apoio:
Processos que do suporte a alguma atividade-fim da organizao, tais
como: gesto de pessoas, gesto de material, planejamento e
acompanhamento das aes institucionais.

Processos de Gerenciamento:
Processos de responsabilidade da administrao e que esto relacionados
com informaes de deciso.

PROBLEMAS
CAUSAS

Medidas

Metas

Diretriz

Exemplo: LICITAO
Relao das Aes Desenvolvidas
elaborar edital de licitao;
especificar equipamentos a serem adquiridos;
cadastrar Dados do Representante, se for o
caso;
verificar cadastro do proponente no SICAF;
definir clculo de pontuao tcnica;
protocolar recebimento dos formulrios Dados
Cadastrais do Fornecedor e Dados Cadastrais
do Representante
atualizar a linha de fornecimento;
divulgar edital de licitao.

Exemplo: LICITAO
1 CONJUNTO DE AES (1 etapa)
SUBPROCESSO REQUISIO
01 - Receber dados, relao de bens e/ ou servios
necessitados
02 - Analisar dados solicitados quanto especificao
03 - Verificar se h previso no Programa Interno de
Trabalho (PIT)
04 -Verificar se h disponibilidade de recursos ou
previso
05 - Enviar dados para oramentao
06 - Enviar para aprovao do Fiscal Administrativo

23

Brainstorming

24

Medidas:
- Os controles so confivies?
- So adequados?
- H controles ou relatrios
inteis?

AS MQUINAS
SOFRERAM
MANUTENO? Mquina:

ALGUMA
MUDANA NO
PROCESSO ???

Mtodo:
- A documentao atual cumpre a sua
finalidade?
- As rotinas so simples, objetivas e
prticas?
- Existe excesso de burocracia?
- A programao adequada?
- Os registros so acessveis?
- H pessoal refazendo atividades?

-So suficiente?
- So adequadas?
- A manuteno
adequada?
-O lay-out est adequado?

ACONTECERAM
VARIAES NAS
CONDIES
AMBIENTAIS???

Meio-Ambiente:
Mo-de-Obra:
- A temperatura adequada?
- A iluminao adequadas?
-Esta qualificada?
- O mobilirio atende as
condies ergonmicas?
- Possui experincia?
Material:
- O ambiente seguro?
- Cumpre as normas?
- Chegam em tempo certo?
- Est motiviada?
HOUVE TROCA DE - Possuem qualidade
OCORRERAM
- desatenta?
adequada?
PESSOAL ???
MUDANAS NO
- suficiente?
- So em quantidade
MATERIAL ???
- adequada?
suficiente?

Brainstorming

25

Tempestade de Ideias

Todas as tcnicas grficas so auxiliadoras do


raciocnio. Elas focalizam a ateno do usurio no
aspecto mais importante do problema.
O Brainstorming utilizado para auxiliar um grupo a
criar tantas ideias quanto possvel no menor espao
de tempo possvel. usado para identificar
possveis solues para problemas e oportunidades
em potencial para a melhoria da qualidade.
Pode ser usado de duas formas:
ESTRUTURADO
NO ESTRUTURADO

Brainstorming

26

H duas fases envolvidas na elaborao de

um brainstorming:
Fase de Gerao - Diretrizes e os objetivos do
brainstorming so repassados e os membros da equipe
elaboram uma relao de ideias. O objetivo desta fase
gerar o maior nmero de ideias.

Fase de Esclarecimento - A equipe analisa a lista


de ideias para certificar-se que cada um entendeu todas as
ideias. A avaliao destas ideias ser feita depois de
terminada a sesso de brainstorming.

Exerccio
Identificar e mapear no minimo 5 processos.

MATRIZ GUT
G (gravidade): diz respeito ao custo, ao quanto se
perderia pelo fato de no se melhorar/otimizar
determinado processo de trabalho ou adotar
determinadas medidas de inovao deste processo.

U (urgncia): refere-se ao prazo necessrio para


implementar melhorias ao processo, em que espao de
tempo o processo deve ser melhorado/otimizado, sob o
risco de causar danos.
T (tendncia): refere-se inclinao do processo em
piorar, o grau de propenso em tornar-se problemtico ou
em agravar sua situao.

PLANEJAMENTO DA MELHORIA
Gravidade

Urgncia

Tendncia

Valor

GxUxT
Prejuzos/
Dificuldades

Extremamente
srios

Muito Graves

Graves

Pouco graves

Sem gravidade

Necessria
Ao
Imediata
Com
alguma
urgncia
O mais
cedo
possvel
Pode
esperar um
pouco
No tem
pressa

Se nada for
feito
A situao
ir piorar
rapidamente
Vai piorar
em pouco
tempo
Vai piorar a
mdio prazo
Vai piorar
em longo
prazo
No vai
piorar e
pode at
melhorar

PLANEJAMENTO DA MELHORIA

Contagem dos Pontos


Cartela

Adesivos

Dimenso

Pontos

Pretos

Gravidade (extremamente grave)

Com maior nmero de

Vermelhos

Urgncia ( necessria ao imediata)

adesivos.

Amarelos

Tendncia (agravamento imediato)

Pretos

Gravidade (relativamente grave)

Com o segundo maior

Vermelhos

Urgncia (com alguma urgncia)

nmero de adesivos.

Amarelos

Tendncia (pode complicar em mdio prazo)

Pretos

Gravidade (pouco ou no grave)

Com o terceiro maior nmero

Vermelhos

Urgncia (pode esperar um pouco)

de adesivos ou abaixo.

Amarelos

Tendncia (sem tendncia de piorar, podendo at

ocorrer melhoria)

PLANEJAMENTO DA MELHORIA

Exerccio
Brainstorming

- Identificar no minimo trs processos que atendam


diretriz estabelecida no Mapa de Processos.
Matriz GUT
- Priorizar, dentre os processos, o que merece ser
analisado primeiro.

Permite:

Identificao do fluxo do processo de trabalho,


bem como das interaes entre os sub-processos.

Visualizao de detalhes crticos do processo de


trabalho.
Viso integrada do processo de trabalho.
Identificao de potenciais pontos de controle.
Identificao de inconsistncias e pontos frgeis.

Fluxograma

35

O fluxograma uma representao grfica que mostra


todos os passos de um processo.
utilizado para descrever e estudar esse processo (atual
ou ideal) ou planejar as etapas de um novo.

Existe uma padronizao da simbologia (que o


PADRO
ANSI

AMERICA
NATIONAL
STANDARDS INSTITUTE), mas de forma geral, os
smbolos
so
usados
pelas
principais
organizaes.

36
Para
montar um fluxograma so necessrios
smbolos, e estes so diferentes para servios e
produo.
Smbolos utilizados para servios:

Incio

Documento

Ao ou
Operao

Arquivo

Deciso

Setas

Smbolos utilizados para Produo:


Incio ou
Fim

Espera

Transporte
Armazena
mento

Inspeo

Objetivos

37

Uma padronizao na representao dos mtodos


e os procedimentos administrativos;

Pode-se descrever com maior rapidez os mtodos


administrativos;
Pode facilitar a leitura e o entendimento das
rotinas administrativas;
Pode-se identificar os pontos mais importantes

das atividades visualizadas;


Permite uma maior flexibilizao e um melhor grau

de anlise.

Vantagens

38

Possibilita a:
Simplificar o trabalho pela eliminao, combinao

e redefinio de fases ou passos;


Visualizar, localizar, corrigir e eliminar os
movimentos desnecessrios;
Estudar, corrigir e obter a melhor sequncia das
fases necessrias;
A chefia aplicar, de forma mais eficiente, as normas
e as instrues traadas.

Simbologia
Incio

39

Todo Fim de atividade de um


fluxograma, deve ser concludo

Fim

Ao ou
Operao

com o mesmo smbolo de incio.

Smbolo utilizado para detalhar


de forma clara e sucinta a

atividade de uma determinada


Atividade

rea, departamento ou pessoa.

Executante

Sentido do fluxo: Indica o


sentido e a sequncia das
etapas do processo.

Simbologia

40

Um dos mais utilizados smbolos. Atravs dele so


evidenciadas decises de continuidades e/ou Retrabalhos
numa determinada rotina

Sim

Deciso

No

Conector de continuao: (usar de


uma pgina para outra )

Simbologia

41

No obrigatrio, porm demonstra qual rea, setor


ou pessoa dar incio as prximas atividades.

Executor

Normalmente utilizado para o uso de documentos


com NFs, por exemplo.
Documento

Simbologia

42

Imprimir documento ou documento impresso

Dados Armazenados Acessar Dados existentes

Inserir dados pelo uso do computador

Modelos

43

44

Exerccio
Desenhar o fluxograma
priorizado pelo grupo

do

processo

Conceito de No Conformidade
O que uma No Conformidade?

No atendimento a um requisito

Uma Evidncia Objetiva existe indicando que:

1. Um requisito no foi atendido (inteno)


2. A prtica diferente do sistema definido
(implementao)
3. A prtica no eficaz (eficcia)

47

Conceito de No Conformidade48
O que um Requisito?
Necessidade ou expectativa que expressa,
geralmente de forma implcita ou obrigatria.
Nota: 1. Qualificador: Produto, SGQ e/ou cliente/parte
interessada.
2. Requisito declarado: Documento e/ou legislao.

Contribuio do Participante

Conceito de No Conformidade49
O que um Evidncia Objetiva?
Registros, apresentao de fatos ou outras
informaes pertinente ao critrio adotado.
Fontes de informaes: Entrevista com os empregados e
outras pessoas; observaes de atividades e do ambiente e
condies de trabalho circunvizinho; documentos, como
poltica, objetivos, planos, procedimentos, normas, instrues,
licenas e permisses, especificaes, desenhos, contratos e
ordens; registros de inspeo, notas de reunies, relatrios de
auditorias, registros de monitoramento de programas, resumo
de dados, anlises e indicadores de desempenho;
informaes sobre procedimentos de processos; relatrios de
realimentao de cliente, informaes pertinentes de partes
externas e classificaes de fornecedor; bancos de dados e
web sites.

Redao de No Conformidade50

Requisitos para Comunicar NC

51

A redao de NC deve ter:

A declarao da no-conformidade Fato.

As evidncias para suportar constataes


Evidncia Objetiva.

Sistmico!
Falha

Quanto mais
melhor!

Registro do Requisito contra o qual a noconformidade foi declarada (Contrariedade).

Documento
rastrevel .

Erros na Redao
Falta de Evidncia Objetiva (Delimitao)

Redao Contendo a Correo

Falha na Atribuio da Clasula da NBR ISO

52

Erros na Redao

53

Maus Exemplos:

No foram realizados os treinamentos na documentao dos


sistema de gesto para os novos tcnicos contratados em 2012.
Os baixos ndices de satisfao dos clientes demonstram que os
treinamentos no foram eficazes.
No h controle, pois no h registros.

Existe um procedimento para controle de documentos (PQS05)


que foi elaborado por um terceiro, que no entanto no est
validado, nem documentado. O atual procedimento no representa
o que realizado na prtica.
A sala de arquivo deve registrar as condies ambientais.

Requisitos para Comunicar NC

54

A redao de NC deve ter:


As evidncias para suportar constataes
Evidncia Objetiva.

Se no h evidncia no h no conformidade!!!

Cabe,
Observao???

Relatando No Conformidade - NC
55

Evidncia Objetiva

Classificao de NC

56

MAIOR
- Falha no sistema em atender um requisito especificado.
- Falha freqente ou proposital em no seguir o requisito
especificado definido no sistema da Instituio.
- Falha em alcanar o objetivo fundamental de um requisito do
Sistema.

- Mltiplas no conformidades menores dentro de um mesmo


requisito da norma ou do sistema da Instituio.
- Falha proposital da empresa na correo de no conformidades.

Classificao de NC

57

MENOR
Deficincia isolada e no sistemtica.
Nota: Considerar tamanho da amostragem.
Ex. NCm:
Item

8.2.2

Constataes da Auditoria Evidncias da Auditoria


Processo: SGQ
No foi evidenciada
A organizao no garante
referncia a registros de
a correta sistemtica de
realizao de auditoria
auditoria.
interno no requisito
8.2.4.

Texto de NC

58

NC deve ser factual, objetiva e rastrevel !!!


A declarao deve ser Precisa, porque servir de base:
1.
2.
3.
4.

Para a anlise da causa,


Para a correo e,
Para a ao corretiva que sero feitas pela organizao,
Fechamento correto baseado em anlise de causa e
aes corretivas eficazes para eliminar a raiz da no
conformidade, e,
5. Realizar follow-up sobre a eficcia das aes corretivas
tomadas.

Nota: Lembre-se que a partir do que voc escreveu,


outra pessoa deve ser capaz de rastrear e encontrar
as mesmas evidncias que voc encontrou.

Texto de NC

59

Fato: O que gerou a no-conformidade


Evidncia: Prova do crime
Requisito: Item da norma

Relato da No Conformidade:
Fato: Falha no Controle de Registro da Qualidade.
Evidncia Objetiva: Nos dois departamentos da Delegacia Geral (DRAD
e DPM), 2 de 12 departamentos no possuem Matriz de Registros da

Qualidade.
Contrariedade: Procedimento de Controle de Documentos e Registro da
Qualidade P.DG 001 Rev.: 00 afirma que todos os departamentos

devem possuir uma Matriz de Registros da Qualidade.


Atribuio: Conforme a clusula 4.2.4, Registros estabelecidos para
prover evidncia de conformidade com requisitos e da operao eficaz do

SGQ devem ser controlados.


Classificao: Menor (vide quantidade de departamentos).

Exerccio
Registrar NC para o problema definido
/priorizado.
60

Ao Corretiva e Preventiva

61

Ciclo P D C A

62

A utilizao deste modelo de organizao de

sistemas teve incio a partir de 1951, ano em que Edward


Deming visitou o Japo e para l levou a ideia do ciclo
PDCA (Plan-Planejar, Do-Fazer, Check-Controlar, ActAtuar), divulgado por ele como o ciclo de Shewhart (que,
em 1931, lanou as bases para o Controle da Qualidade

em sua obra "The Economic Control of Quality of


Manufactures Product").
Deming tambm levou consigo a noo de
medida, isto , o conceito de que "quem no mede, no
gerencia".

Ciclo P D C A

Atuar
corretivamente

Definir
as
metas

A P
C D
Verificar os
resultados
da tarefa
executada

Definir
os mtodos
que permitiro
atingir as metas
propostas

Educar e
treinar

Executar
a tarefa
(coletar dados)

63

Ciclo P D C A
na NBR ISO 9001:2008

64

Ciclo P D C A
na NBR ISO 9001:2008

65

Sistemas de Gesto
66
de acordo com a NBR ISO 9001:2008
De acordo com a NBR ISO 9001:2008, um sistema de gesto

deve dispor de ferramentas para atender os seguintes


requisitos:
8.2.3 Medio e Monitoramento de Processos
A organizao deve aplicar mtodos adequados para
monitoramento e, quando aplicvel, para medio dos
processos do SGQ.
Esses mtodos devem demonstrar a capacidade dos
processos em alcanar os resultados planejados.

Sistemas de Gesto
67
de acordo com a NBR ISO 9001:2008
De acordo com a NBR ISO 9001:2008, um sistema de
gesto deve dispor de ferramentas para atender os
seguintes requisitos:
8.2.3 Medio e Monitoramento de Processos
Quando os resultados planejados no so alcanados,

devem ser efetuadas as correes e executadas as aes


corretivas, como apropriado, para assegurar a conformidade
do produto.

Ao Corretiva e Preventiva

Tratar
como NC

Tratar
como OM

68

69
Conceito de Ao Corretiva e Preventiva

Ao Corretiva (8.5.2)
Aes para eliminar as causas de no conformidades, de forma a
evitar sua repetio.
Ao Preventiva (8.5.3)

Problema j
ocorreu!

Aes para eliminar as causas de no conformidades potenciais de


forma a evitar sua ocorrncia.
Correo (NBR 9000)

Problema ainda
no ocorreu!

Ao para eliminar uma no conformidade detectada.


No precisa estudar
causa-raiz !!!
Apenas agimos!

Tratando NCs

70

Fluxo da Ao Corretiva (8.5.2) 71


A NC deve ser resolvida seguindo o fluxo:

Anlise da NC

72

Antes de tratar Aes Corretivas, temos analisar a


descrio da no conformidade, conforme define o
subitem, 8.5.2 Ao corretiva, alnea:
a) anlise crtica da no conformidade.
Por exemplo, NC :
Constatou-se a liberao de procedimentos novos na
intranet, sem a devida aprovao. Evidenciados os
Procedimentos PR 07 Rev.: 2 emitido em 02/02/11 e PR
08 Rev.: 4 emitido em 04/05/11, disponveis na intranet,
em desacordo com a clausula 4.2.3 alnea a, a qual diz
que a organizao deve estabelecer controle para
aprovar documentos antes da sua emisso.

Anlise da NC
A declarao tem informaes
rastreveis?
Relata critrio
/contrariedade/atribuio?

Atende ao Procedimento
estabelecido de AC?

73

Identificao da Causa-Raiz

74

75
Determinao da Causa-Raiz de NC

A norma exige que seja adotado medidas para eliminar as


causas de no conformidades a fim de evitar sua repetio.
Um dos passos necessrios nesse processo :
b) determinao das causas de no conformidades (8.5.2)
Mtodos e ferramentas disponveis:
- Diagramas de Ishikawa,
- 5 por ques,
- Diagrama de Pareto, dentre outras.

Formas de aplicao: - Reativo pode evitar a reincidncia


de problemas.
- Proativo pode avaliar as operaes
atuais e ajudar a identificar reas e atividades que podem ser
melhoradas.

76
Determinao da Causa-Raiz de NC

Muitas vezes a causa raiz indicada por uma


organizao a resposta mais rpida, mas
incorreta.
Por exemplo, uma resposta normal :

Parece
Sintoma!!!

- Falha de Equipamento.
- Erro Humano.
Na maioria das vezes a causa raiz muito mais profunda,
como, por exemplo:

Falha de um processo ou de um programa.


Falha do sistema ou da organizao.
Instrues de trabalho mal escritas.
Falta de treinamento.

Ferramentas da Qualidade

77

78
Aplicao de Ferramentas da Qualidade

Antes de nos aprofundarmos em uma metodologia de


como tratar Aes Corretivas e Preventivas, iremos de
apresentar ferramentas de identificao e anlise de
problemas.
As ferramentas abordadas neste tpico sero:
FOLHA DE VERIFICAO;

DIAGRAMA ISHIKAWA (CAUSA E EFEITO);


TCNICA DOS 5 POR QUES;
DIAGRAMA DE PARETO;
5W e 1H.

79

Folha de Verificao

Folha de Verificao

80

A Folha de Verificao uma ferramenta de fcil


compreenso, usada para responder a pergunta:

Com que freqncia certos eventos


acontecem?
Quando se necessita conhecer dados baseados
em observaes amostrais com o objetivo de
definir um modelo. Este o ponto lgico de incio
da maioria dos ciclos de soluo de problemas.
Ela inicia o processo transformando opinies em
fatos.

81

Folha de Verificao

82

A construo da folha de verificao envolve as


seguintes etapas:
Estabelecer exatamente qual evento est sendo
estudado. Todos devem estar observando as
mesmas coisas.
Definir sobre o perodo durante o qual os dados
sero estudados.
Construir um formulrio claro e de fcil manuseio,
certificando-se de que todas as colunas esto
claramente tituladas e que h espao suficiente
para os registros dos dados.

Modelo de Folha de Verificao

83

LISTA DE VERIFICAO (CHECK LIST)


Local:

Laboratrio X da PGGM

Responsvel:

Joo Oliveira

Turno:

Matutino / Vespertino

Perodo:

Ago/13

Semana
Produto

Total

Exame A

100

80

50

40

270

Exame B

50

70

80

100

300

Exame C

50

50

55

45

200

Exame D

80

85

79

82

326

Exame E

47

48

50

49

194

Modelo de Folha de Verificao

84

Modelo de Folha de Verificao

85

Modelo de Folha de Verificao

86

Modelo de Folha de Verificao

87

88

Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto

89

Os Grficos de Pareto so grficos de barra nos quais o eixo


horizontal representa categorias, ao invs de uma escala de
valores. As categorias so normalmente defeitos/erros
(efeitos) ou fontes de potenciais defeitos/erros (causas) .
A altura das barras pode representar uma contabilizao/
percentual de defeitos/erros ou seu impacto em termos de
atrasos, retrabalho, custo etc.
Organizando as barras da maior para a menor, um Grfico de
Pareto pode ajudar na determinao das categorias que tm
potencial de trazer os maiores ganhos, se abordadas, e
aquelas com contribuies menores para o problema.
Tipicamente, aproximadamente 20% das causas so
responsveis por 80% dos problemas.

Diagrama de Pareto

90

Diagrama de Pareto

91

ETAPAS:

1. Colete os dados relativos s diferentes categorias de


problemas.
2. Tabule as pontuaes. Determine o nmero total de
problemas observados e/ou impacto total. Determine, tambm,
a contagem ou impacto para cada categoria.
3. Se existirem muitos problemas pequenos e pouco
frequentes, considere a possibilidade de som-los na categoria
outros.
4. Ordene os problemas pela frequncia ou pelo nvel de
impacto.
5. Desenhe um eixo vertical e divida-o em pores iguais.

Diagrama de Pareto

92

ETAPAS:

6. Desenhe barras para cada categoria, iniciando com a maior


e trabalhando na ordem decrescente.
7. A categoria outros sempre colocada no final, mesmo se
no for a barra menor.
8. OPCIONAL: Adicionar uma linha percentual cumulativa.
(Converter as contagens brutas em percentuais do total, depois
desenhar um eixo vertical direito representando percentuais.
Marque um ponto acima da primeira barra, no percentual,
representado pela barra, e um outro acima da segunda barra
representando o percentual acumulado e
assim por diante. Conecte os pontos.)
9. Interprete os resultados (veja na prxima pgina).

Diagrama de Pareto
Interpretando um Grfico de
Pareto
Efeito Claro do Pareto

Esse padro mostra que


somente algumas categorias
so responsveis pelas
maiores ocorrncias ou
impactos.
Importante:
- Foque seu esforo de
melhorias nessas categorias.

93

Diagrama de Pareto
Interpretando um Grfico de
Pareto
Sem efeito do Pareto
Esse padro mostra que nenhuma
causa identificada mais
importante do que qualquer outra.

Se estiver trabalhando com


contabilizaes ou percentuais,
converta seu Pareto em um Pareto
por impactos, calculando impactos
como custo. Transforme a analise
para o aspecto financeiro.

94

Diagrama de Pareto
Interpretando um Grfico de
Pareto
Sem efeito do Pareto
... nenhuma causa identificada
mais importante do que
qualquer outra.
O padro obtido agora
normalmente revela um
impacto que estava
encoberto antes na
contabilizao/percentual.

95

Diagrama de Pareto
Interpretando um Grfico de Pareto
Sem efeito do Pareto
Reacesse seu diagrama de espinha de
peixe ou lista de causas em potencial, e
ento
Pergunte quais fatores podem estar
contribuindo para todas as causas em
potencial que voc identificou.
Pense a respeito de outros fatores de
estratificao que podem no ter sido
considerados; colete dados
adicionais, se necessrio, e crie um outro
Pareto baseado no novo fator
estratificado.

96

Diagrama de Pareto
Dicas

O problema mais frequente pode no


ser responsvel pelo maior impacto
em termos de qualidade, tempo ou
custo.
Quando for possvel, construa dois
Grficos de Pareto para um grupo de
dados. Um que utiliza contagem ou
dados de frequncia e outro que
mostra o impacto (tempo necessrio
para resolver o problema, impacto
financeiro, etc.)
Voc pode acabar focando em ambos:
os problemas mais frequentes e
aqueles com o maior impacto.

97

Diagrama de Pareto

98

Exemplo: Vamos supor, ento, que no Laboratrio Y da PAM da Codajs o


gerente queira descobrir quais os motivos da recoleta de sangue. Aps o
levantamento de dados, o responsvel por esta pesquisa obteve o seguinte
grfico:
Analisando o grfico, o responsvel
descobre que, se os problemas de
recoleta por Contaminao de Amostra
e Recipiente em M Condio de
Assepsia forem resolvidos, 80% das
recoletas estaro eliminadas.

60
50
40

30
20
10
0
Contaminao Recipiente em
da Amostra M Condio de
Assepsia

Material
Insuficiente

Confirmao de Entrega com


Resultados
Atraso ou fora
Muito Alterados
do horrio
determinado

Exerccio
a) Simule uma Folha de Verificao para
verificar a ocorrncia do Problema.

b) Simule um Grfico Pareto para as


ocorrncias do Problema.
99

100

Diagrama de Ishikawa
(Diagrama Espinha de Peixe)

Diagrama de Ishikawa
(Diagrama Espinha de Peixe)

101

uma tcnica grfica para ajudar um time solucionador


de problemas na gerao, organizao, estruturao e
visualizao das causas de um problema atual ou futuro.

Ateno: Para usar um Diagrama de Espinha de Peixe


necessrio ter o problema claramente definido (efeito).
Utilizando um Brainstorming, 5 Por ques ou outra
ferramenta, as causas possveis so geradas e
posicionadas no diagrama de espinha de peixe para
anlise complementar e determinao de uma causa raiz.

Diagrama de Ishikawa
(Diagrama Espinha de Peixe)

102

ETAPAS:
1. Escreva o efeito ou problema no cabealho da espinha
de peixe.
Nota: importante ser o mais especfico e claro possvel
para o efeito ou problema seja de fcil compreenso para
todos os participantes.
ETAPAS:
2. Defina as categorias apropriadas e desenhe o diagrama
espinha de peixe bsico.
Um quadro branco ou aparato similar perfeito para esta
atividade.
Defina as categorias. Por exemplo, Manufatura, Mquina, Mo
de obra, Materiais, Mtodo, Medio, Ambiente, Servios,
Pessoal, Procedimento, Poltica, Meio Ambiente, etc.

Diagrama de Ishikawa
(Diagrama Espinha de Peixe)

Os elementos mais usados como


causas so:

Mo-de-obra
Materiais
Mquinas
Medidas
Meio Ambiente
Mtodo

6M

103

Diagrama de Ishikawa
(Diagrama Espinha de Peixe)

104

As causas principais podem ser agrupadas em 6 categorias:


Nvel 1

Mquina

Nvel 2

Mo-de-Obra

Mtodo

Efeito/
Problema/
OM

Nvel 3

A
Meio-Ambiente

Medida

Material

Categoria

CAUSAS PROVVEIS

Diagrama de Ishikawa
(Diagrama Espinha de Peixe)

105

Exemplo:

Mtodo

Mo-de-Obra

Mquina

Dirigir muito rpido


Impacincia
Sempre
atrasado

Uso
incorreto de B
marchas

A
Meio-Ambiente

Alto consumo
de combustvel

No aplicvel
Medida

Material

CAUSAS PROVVEIS

Diagrama de Ishikawa
(Diagrama Espinha de Peixe)

106

Efeito
Problema

Causas
Provavis

Diagrama de Ishikawa
(Diagrama Espinha de Peixe)

107

Como exemplo, vamos supor que o responsvel pelo restaurante da Seplan


(DAF) deseja saber por que os clientes internos reclamam da comida. Depois de
reunir a equipe e discutir o problema, eles chegaram a um diagrama parecido
como este:
Mquina

Mo-de-obra

Poucos ajudantes

Refrigerador pequeno

Cozinheiro sem
experincia

Fogo desregulado
Lava loua com defeito

Falta de nutricionista habilitada


M qualidade
da comida
Cardpios mal balanceados

Armazenamento inadequado

Carnes duras
leo de m qualidade

Muito leo

Poucas opes de cardpio

Alimentos mal cozidos

Armazenamento inadequado

Muito sal
Matria prima

Mtodo

108

A Tcnica dos 5 Por ques


Por que?
Por que?
Por que?
Por que?
Por que?

A Tcnica dos 5 Por ques

109

a ferramenta mais simples na busca por causa raiz na


maioria dos problemas enfrentados por uma Organizao.
ETAPAS

Por que?
Por que?
Por que?
Por que?
Por que?

Defina uma causa inicial (por exemplo, uma causa direta), ento:

1. Pergunte: por que daquela causa?


2. Repita o por qu para a resposta do passo anterior.
3. V perguntando por que para a resposta do passo anterior at
que voc sinta que atingiu a causa raiz.
-Normalmente a causa raiz estar evidente antes que
voc atinja o 5 por que.
- No obrigatrio completar os 5 Por ques.
- Valide a causa raiz aparente at o 4. Por que.

A Tcnica dos 5 Por ques

110

Exemplo:
PROBLEMA (efeito observado):
- Falta de gerenciamento do ambiente de trabalho na
GEAL.
CAUSA (causa direta aparente):
Os profissionais no estavam conscientizados.
Resposta tpica sem tpica sem estudo da causaraiz: dispense ou substitua ou, na melhor da
hipteses, retreinar os profissionais.
Podemos observar que, para que o problema no
volte a ocorrer, no ser necessrio somente
retreinar (uma correo), mas ser necessrio
tambm adotar melhor controle sobre o ambiente
(ao corretiva).

A Tcnica dos 5 Por ques

111

Exemplo:
PROBLEMA (efeito observado):
- Falta de gerenciamento do ambiente de trabalho na GEAL.
Resposta com Anlise de causa raiz:
1. Por que houve a falha?
Os servidores no foram treinados adequadamente.
2. Por que eles no foram treinados?
Eles no foram includos no plano de treinamento.
3. Por que eles no estavam no plano de treinamento?
Seu supervisor no o incluiu.

4. Por que o supervisor no o incluiu?


Ele se esqueceu de avaliar a competncia dos servidores.
5. Por que ele no avaliou a competncia dos servidores?
Ele no havia entendido esse requisito do SGQ.

112

Plano de Ao - 5 W 1H

Plano de Ao - 5 W 1H

113

Determinao e Implementao 114


de Plano de Ao
"Ao Corretiva" a ao para eliminar a causa de
uma no conformidade detectada ISO 9000,
clusula 3.6.5

Para determinao
necessrio:

da

ao

corretiva,

primeiro determinar a causa da no


conformidade;
- reconhecer a extenso das aes corretivas
pela identificao de no conformidades similares
em outras reas (abrangncia).

115
Determinao e Implementao de Ao

Determinao e Implementao de Ao116

117

118
Determinao e Implementao de Ao

Para considerarmos a completa implementao da ao


corretiva, esta deve responder positivamente com
registros de:
Validao da soluo;
Atualizao da documentao;
Realizao de treinamento, quando aplicvel;
Realizao de auditorias especficas ou visitas no local
da ao;

Disseminao do conhecimento.

119

Exerccio
a) Identificar a Causa do Problema Priorizado
por meio da Ferramenta 5Porqus e/ou
Espinha de Peixe.
b) Abrir Plano de Ao 5W1H para tratar o
problema.
12
0

Registros e Resultados

121

Registros e Resultados

122

"Ao Corretiva" a ao para eliminar a causa de uma no


conformidade detectada
ISO 9000, clusula 3.6.5
A coordenao interna da Instituio deve realizar Follow up, realizando:
- A verificao da documentao e se evidncias objetivas para todas as
trs partes (correo, anlise da causa e ao corretiva) foram
fornecidos pela rea responsvel, e se estas so adequadas.
- Alm disso, a coordenao deve verificar se a ao corretiva proposta
ir assegurar que no ocorram mais problemas relativos qualidade do
produto/servio ou implementao do SGQ.
A fim de aceitar a evidncia da implementao:
As evidncias apresentadas so suficientes para mostrar que o
plano est sendo implementado como descrito na resposta?
A implementao est no prazo?
Os resultados devem ser baseados em dados verificavis !!!

Registros e Resultados

123

A coordenao interna da Organizao deve verificar se as:


Declarao das aes; elas so claras e concisas?
Descries das aes; so completas e provm com preciso os
documentos especficos de referncia, procedimentos etc., conforme

apropriado?
Uso do verbo, est no passado (foi, tem ou tem sido, eram)? Este
um indicador de que as aes tomadas foram concludas.

Datas de concluso das aes corretivas; datas passadas devem ser


encontradas para que indiquem que as aes foram tomadas (datas
indicando aes futuras no so boas prticas).

Evidncias que apoiam a afirmao de que uma ao corretiva foi


plena e eficazmente implementada e que foi executada exatamente
como descrita.

124

REGISTROS ANEXADOS

Anlise Crtica - Eficcia

125

Registros e Resultados

126

"Ao Corretiva" a ao para eliminar a causa de uma


no conformidade detectada
ISO 9000, clusula 3.6.5
Como as no conformidades tendem a ser individuais em sua
natureza, uma variedade de mtodos ou atividades podem ser
utilizados para fech-las:
- algumas requerem um exame direto no local (que pode exigir a
necessidade de visitas adicionais),
-outras podem ser fechadas remotamente (pela avaliao de
evidncias documentais apresentadas).
Os resultados devem ser baseados em dados verificavis !!!

127

Ao Preventiva

128

Melhoria Contnua

129

A organizao deve continuamente melhorar a

eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade, por


meio:
Da poltica da qualidade;
Objetivos da qualidade;

Resultados de auditorias;
Anlise de dados;
Aes corretivas e preventivas e;
Anlise crtica pela Direo.

Diferena entre AC x AP

8.5.2. Ao Corretiva

8.5.3. Ao Preventiva

130

Ao Preventiva

131

A organizao deve definir aes para eliminar as causas de no


conformidades potenciais, de forma a evitar sua ocorrncia.
As aes preventivas apropriadas aos efeitos dos problemas
potenciais.

Um procedimento documentado deve ser estabelecido para:


a) determinao de no-conformidades potenciais e suas causas;

b) avaliao da necessidade de aes/evitar a ocorrncia de no


conformidades;
c) determinao e implementao de aes necessrias;
d) registros de resultados das aes executadas (ver 4.2.4.); e
e) anlise crtica da eficcia da ao preventiva tomada.

Ao Preventiva

132

Ao Preventivas podem ser oportunizadas a partir de:


- observaes durante auditorias internas;
- anlises crticas;
- sugestes do pessoal;
- discusses gerenciais;
-outras oportunidades de melhoria.
Exemplo:
Potencial No Conformidade:
Pela anlise crtica dos dados do indicador de absentesmo, h
uma tendncia de no atendimento da meta de 2%.

Aes Preventivas:
a. Realizar sensibilizao com os colaboradores faltosos.
Prazo: 5 de Nov/12 Responsabilidade: Fulano
b. Implementar Programa de Incentivo a Presena.
Prazo: 10 de Dez/12. Responsabilidade: Beltrano

Controle de AC/AP

133

134

Planilha de Controle Follow Up

recomendado que a Organizao controle a


emisso de Ao Corretiva, Preventiva e demais
formas de tratar produto no conforme real e/ou
potencial.
O instrumento deve prever controle de:
- Datas de Emisso;
- Tipo de Ao;
- Identificao nica Nmero, letras ou alfanumrico;
- Assunto/Temas;
- Status;
- Data de Encerramento.

Exemplo: Matriz de Controle de Tratativas de No


Conformidade.

135

Planilha de Controle Follow Up


Exemplo: Matriz de Controle de Plano de Ao Gerencial

137

DVIDAS???

138

OBRIGADO!!!

Você também pode gostar