LO MEJOR

DE INSPIRING IDEAS 2009

Change Management Change Ch

Lderes Lderes Lderes Lderes L
Innovacin Innovacin Innovacin
Michael
Porter
People & High
Performance
I Peo
Vijay Govindarajan
Marketing Marketing
Marketing M
Marcus Buckingham
Kotler
Ventas VentasPhilipVentas
Ventas Ve
Bill George
Negociacin John
Negociacin
Negocia
Chambers
Patrick Lencioni
Economa & Finanzas
Economa
Kevin Roberts
People & High Performance II Peo
Y muchos ms.
Estrategia Estrategia Estrategia E
CEO Special CEO Special CEO S
hsmglobal.com

Index
PGINA

ENERO

Gestin del cambio

JEFFREY PFEFFER
PGINA

MARZO

10

MAYO

Marketing
PHILIP KOTLER
PGINA

12

PGINA

JULIO

16

AGOSTO

Economia & Finanzas

PAUL SCHOEMAKER
PGINA

ABRIL

Talento y
Alto Rendimiento I
LYN HEWARD
PGINA

18

SEPTIEMBRE

Talento y
Alto Rendimiento II
PATRICK LENCIONI

Innovacin
TOM PETERS
PGINA

14

Negociacin
DAVID TRIMBLE &
ROBERT CIALDINI

FEBRERO

Liderazgo
BILL GEORGE &
MARCUS BUCKINGHAM
PGINA

PGINA

PGINA

20

OCTUBRE

Estrategia
MICHAEL PORTER
PGINA

22

NOVIEMBRE

CEO Special
KEVIN ROBERTS,
JOHN CHAMBERS

JUNIO

Ventas
JEFF THULL &
NEIL RACKHAM
HSM Inspiring Ideas

LO MEJOR
DE INSPIRING IDEAS 2009

BIENVENIDOS A ESTE RESUMEN

DEL MEJOR CONTENIDO
PUBLICADO EN LA NEWSLETTER
INSPIRING IDEAS DE HSM
En las pginas que siguen tendrs un vistazo a los asuntos claves con los que se
enfrentado el management en este ao particularmente turbulento, y algunas de
las ideas para encarar los mayores desafos del management hoy.
cada mes, Inpiring Ideas te trae una seleccin del mejor contenido enfocado un
tema especfico esencial para el funcionamiento de cualqueir empresa exitosa.

Tips

Videos
Lectura recomendada

Casos de estudio

Artculos

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ENERO

Gestin del cambio

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completa

EL ROL DEL LDER ES

MANTENER EQUIPOS
Y NEGOCIOS SALUDABLES

1
Desarrolle el talento de otros.
Cree un ambiente en el que la gente pueda
esforzarse y quiera hacerlo.

2
Los lderes deben decir la verdad.
4

Esto incluye admitir lo que no saben y lo que

han hecho mal. Es imposible gestionar con xito
si no sabe exactamente qu est ocurriendo.

3
Preste atencin a los efectos
de retroalimentacin.
El Offshoring tena sus ventajas, pero dada la
demanda, los precios de India estn en alza.
Esto es economa bsica de la que debe buscar
atentamente sus seales.

4
Preste atencin a la interdependencia o conexiones.
An cuando algunos departamentos estn
tratando de reducir costes, otros estn preocupados por atraer el mejor talento y retenerlo.
Quizs ambas partes deban trabajar juntas.

J EFFR EY P FEFFER

P ROF ESOR DE C OMPORT AMIENT O

O RGANIZAC IONAL EN L A E SC UEL A
DE N EGOC IOS DE S T ANF ORD

5
Cuando se gestiona personas,
los incentivos no siempre son
la respuesta.
Muchas compaas asumen que los incentivos
son la respuesta para todo y se meten en problemas constantemente por ser demasiado ingeniosos con este tema.

6
Las compaas aprenden tal
y como las personas aprenden
al probar nuevas cosas y ver
qu pasa.
Esto requiere un anlisis posterior a cada experiencia para que en lugar de tener una misma
experiencia repetida veinte veces en el ao, las
personas y las compaas acumulen el aprendizaje a travs del tiempo.

FEBRERO

Liderazgo

LO MEJOR
DE INSPIRING IDEAS 2009

B I LL G E OR GE

P R OFE SOR EN H AR V A R D B US I NE S S
S CHOOL Y ANTI GUO C EO DE M E DTR ONI C

LDERES EXITOSOS
DEL SIGLO XXI
Bill George una de las voces ms influyentes
sobre liderazgo en la actualidad. En su presentacin en la ltima edicin del World
Business Forum de New York, George
explic las caractersticas de los lderes del
siglo XXI.

M ARCUS B UCKINGHAM
A UTOR DEL B ESTSELLE R
"A HOR A , D ESCUBR E TUS

FORTALEZAS "

PODCAST
En una reciente entrevista con HSM, Marcus
Buckingham aborda la cuestin sobre lo que
define a los lderes y managers, y explica cmo
uno puede autoevaluar su propia capacidad
para liderar y gerenciar efectivamente.

Inov

MARZO

LOS TIEMPOS DE
LOCURA REQUIEREN
EMPRESAS LOCAS
Autor: Tom Peters

El

mundo se encuentra en
medio de una revolucin, que
ocurre slo una vez cada dos
siglos. La revolucin tecnolgica
se est combinando con los
resultados del concepto de aldea
global, para alcanzar y trans6 formar a todos los negocios
del planeta.

tual de muchos productos

est creciendo constantemente. Una cmara
fotogrfica nueva, por
ejemplo, cuyo precio es
700 dlares, podra contener piezas que slo
cuesten unos 60 dlares
en total el resto es aadido por lo que implica su
Mucho ms que la economa de valor intelectual.
la informacin, es la era de la
imaginacin. Y para subsistir
en ella, toda empresa deber
estar dispuesta a cambiar; slo
podrn prosperar aquellas con
verdadera pasin por el aprendizaje y por la adaptacin.

Muchas organizaciones estn

estancadas, desorientadas y
tienden a ser montonas, ya
que carecen de la habilidad
para adaptarse a los cambios
requeridos. El comercio se
est manejando a un ritmo
sumamente acelerado. Si una
empresa no est preparada
para cambiar, debe conformarse con quedar rezagada.
El contenido y valor intelec-

P ROF ESOR

El valor de mercado de las

empresas sola estar en sus
bienes tangibles. Actualmente,
se encuentra en activos intangibles, como su reputacin, sus
nombres de marcas o las ideas
que tienen sus empleados. Sin
embargo, las organizaciones
gastan mucho tiempo y dinero
gestionando
los bienes

T OM P ETER S

EN

T UC K

DE

N EGOC IO S I N T E R N

acin

LO MEJOR
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tangibles, e ignoran la
gestin de los intangibles.
Este es un error grave que
distorsiona la realidad. La
imaginacin es el recurso de
mayor valor en la nueva
economa. Ya la riqueza no es
creada por la concentracin
tradicional de material y
capital, ampliada por las
economas de escala. La
riqueza del futuro se generar en aquellas organizaciones que puedan proporcionarle al mercado productos
nuevos, creativos y revolucionarios, ideados por la
imaginacin humana.
Las empresas en la
nueva economa
no
pueden
seguir utilizando los
conceptos de la revolucin
industrial.
Deben abandonar
todo lo que hacen
y adaptarse.

NACION A L E S

Para reflexionar:

Estamos
tratando de
vender ms y
ms intelecto,
menos y menos
materiales

supiramos de antemano cules

van a triunfar, no habra necesidad de competir, ni potencial
para hacer grandes descubrimientos. Las mltiples capas
empresariales, en su afn de
evitar el desperdicio, logran no
slo evitar que se agregue valor,
sino en ocasiones pueden restar
valor a las grandes empresas.

Actualmente nos encontramos

en una era de gustos sofisticaEstratgico, 3M.
dos. An as, ahora cuesta
mucho menos emprender y
Muchas empresas de xito desarrollar nuevos negocios.
estn descentralizando sus La vieja ventaja competitiva
operaciones dividiendo sus del capital semilla est
grandes sedes corporativas. Sin disminuyendo y desaparecer. 7
embargo, pocas han logrado
crear pequeos negocios autno- Al eliminar todos los estratos
mos e independientes. Estas organizacionales - entre los
pequeas
unidades
deben que mantienen contacto con
gestionarse a s mismas y los clientes y la alta Direccin
asumir completa responsabili- las nuevas unidades pueden
dad por sus propios destinos.
conocer ms al cliente,
ajustando los servicios y proLas pequeas unidades se ductos a sus necesidades.
deben formar en torno a sus
habilidades centrales y al La verdadera independendesarrollo de servicios agrega- cia de las pequeas unidos excepcionales. Es decir, se dades permite que las
deben concentrar en sus grandes
organizaciones
fortalezas y eliminar todos los lidien con lo desconocido,
elementos que no sean esen- funcionando como un interciales, difcil de lograr en mediario entre la corpograndes empresas.
racin y el ambiente de
negocios. Tambin desata
La competencia en una economa una energa creadora trede mercado produce desperdicio menda, ya que estas uniproductos y servicios que fracasan dades pueden atacar al mero que no llegan al mercado. Si cado desde varios ngulos.
- George Hegg, Planificador

ABRIL

Talento y Alto

LA MAGIA DEL SENTIDO

COMN PARA TIEMPOS
DIFCILES
Autor: Lyn Heward

La tcnica de "salvar el
espectculo" forma parte
de nuestra vida. Y aunque
no podemos predecir lo
que podra ocurrir durante
un show, nos preparamos
para imprevistos.
8

En

un mundo sumido en la
confusin econmica, hay un
lugar hacia el cual pueden
dirigirse las empresas: esa
fuente de creatividad, a
menudo oculta, que existe
dentro de todos y cada uno de
sus directores y empleados. A
nadie le agrada la idea de la
racionalizacin, un eufemismo usado con frecuencia
para referirse a recortes de
empleo, reducciones presupuestarias y cancelacin de
proyectos. Entonces, qu
pueden hacer los responsables
motivados y creativos para
cambiar la situacin a favor
del crecimiento continuo, la
satisfaccin y el compromiso
de los empleados, y el xito en
el negocio? Quisiera compartir
con ustedes tres ideas que
podran ayudarles a cultivar y

mantener un ambiente de
trabajo constructivo en estos
tiempos tan difciles.
Ms all de la actual situacin
del mundo, a los empleados les
gustara ser considerados como
personas que contribuyen al
xito del negocio o el proyecto
especfico en el que trabajan, y,
como tales, querran que el
jefe los reconociera y los
escuchara. Hace varios aos
que Cirque du Soleil organiza
su gira anual del presidente,
durante la cual el CEO, Daniel
Lamarre, a veces acompaado
por el fundador y gua creativo
del Cirque, Guy Lalibert, viaja
por el mundo para reunirse con
empleados, mecnicos, tcnicos,
artistas y directores de la compaa. Es un viaje exigente, de
por lo menos 12 escalas, y de
encuentros cara a cara con
todos los que quieran escuchar
y que los escuchen. La transparencia es siempre de rigor;
el crecimiento y los nuevos
proyectos de la compaa, las
polticas y condiciones de las
giras, la relacin entre la sede

L YN H

P RESIDEN T A

DEL

central, las sucursales regionales y los espectculos, la equidad salarial, las cargas fiscales
locales y los planes de jubilacin, as como las cuestiones
sociales, las guarderas y las
excedencias por paternidad y
maternidad, son todos temas
abiertos
a
preguntas
y
discusin, y a veces hasta son
cuestionados por los empleados.
Pero estos animados debates
no se limitan al contexto ms
formal de las giras del presidente: continan durante
todo el ao entre bastidores,
en las cafeteras de las giras y
en los pasillos del Estudio del
Cirque y la sede internacional en Montreal. Si queremos
que nuestro personal "rinda"

Rendimiento I

LO MEJOR
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medio de la funcin, un
artista accidentado o que se
enferma justo antes del espectculo, o un problema
tcnico como un elevador de
escenario que se niega con
obstinacin a subir en el momento debido. Pero, de un
modo u otro, el show debe
continuar!.

H EWARD

C IRQUE

DU

S OLEIL

bien, tanto en el escenario

como en la oficina, debemos
reconocer su contribucin, y
estimularla con honestidad,
confianza y respeto. Por lo
general, pensar y actuar
sobre la marcha har que
emerjan talentos ocultos y
perspectivas nuevas. En el
Cirque solemos denominar
esto salvar el espectculo, y
es una realidad con la que
hemos aprendido no slo a
vivir sino a prosperar, ya que
cada funcin en vivo no est
completa sin por lo menos
unas cuantas sorpresas. A
veces puede tratarse del tan
temido fallo de guardarropa, como la peluca de un
trapecista o un sombrero que
vuela hacia el pblico en

Esta tcnica de salvar el espectculo forma parte de nuestra vida diaria, y aunque no
podemos predecir todo lo que
podra ocurrir durante un
show, o incluso durante las
horas de trabajo de oficina,
practicamos y nos preparamos
para muchos imprevistos. Para
las actuaciones clave de cada
nuevo espectculo, una de las
cosas ms importantes que
hacemos es tener artistas de
reserva. Si hay un acrbata
que realiza un triple salto
mortal, o un nmero de acrobacia difcil, siempre hay una
segunda persona preparada
para reemplazarlo. Y siempre
hemos
podido
identificar
artistas que prometen ms
que deseosos de enfrentarse a
ese desafo. De manera similar,
los miembros jvenes de nuestra troupe a menudo se comprometen no slo a aprender
un nmero solista en su
tiempo libre, sino a veces a
enriquecerlo, con la esperanza
de poder, algn da, reemplazar al artista principal.

Consideramos estas actitudes como seales de determinacin y coraje, de una

competencia sana, cualidades que valoramos. Sin
embargo, lo que ms nos
impresiona es la capacidad
de un individuo para tomar
una decisin rpida e improvisar sobre la marcha; es
decir, pensar con rapidez y
reaccionar con eficiencia. Tal
vez un montador, el tcnico
que sujeta a una trapecista
al final de una lnea de seguridad, constituye aqu el
mejor ejemplo. l debe analizar el esquema de movimientos de su trapecista vola- 9
dora mientras ella demuestra sus habilidades, y al
mismo tiempo determinar,
instantneamente, si podr
agarrarse a la barra o no. Si
considera que no, en una
milsima de segundo deber
bajar la lnea de seguridad
para mantener a la artista a
salvo en lo alto, y luego
depositarla con suavidad en
el escenario. No es slo una
cuestin de destreza y agudo
sentido de clculo por parte
del montador, sino un slido
compaerismo laboral entre
artista y montador, construido sobre la base de una
profunda confianza. Salvar
el espectculo tambin es
preciso cada vez que surge
algn percance con la
maquinaria escnica.

Mark

MAYO

CHAOTICS: MARKETING EN
TIEMPOS DE TURBULENCIA
Las seales de turbulencia
estn por todos lados y no
parece que vayan a desaparecer a corto plazo. La
gente de marketing tiene
que cambiar de mentalidad
y mantenerse en alerta
absoluta para estar en
condiciones de responder
de inmediato con el programa de marketing indi10 cado cuando la turbulencia
azota y el caos reina. PHILIP
KOTLER nos da los 8 factores
que los marketineros no
pueden soslayar cuando
disean sus estrategias de
marketing caticas

Esfurcese por aumentar su cuota de

mercado a costa de
segmentos de clientes similares.
Todas

las empresas compiten

por una mayor cuota de mercado
y, en tiempos caticos y turbulentos, muchos se han debilitado.
Cortar los presupuestos de marketing y los gastos de viajes de
venta es una segura seal de que
la competencia se est ajustando
por la presin. Vuelva a la caza
para acrecentar su cuota en los
segmentos clave a expensas de
esa competencia debilitada.

P ROF ESOR

P HILIP K

DE

M AR K E T I N G I

clientes, incluso los de sus segmentos clave, sos que conoce

tan bien. Mantngase cerca de
ellos. Estdielos ms que
nunca. No querr verse recurriendo a los viejos probados y
aprobados mensajes de marketing que ya no hacen efecto.

Busque aumentar
su presupuesto
de marketing.

Asegure su cuota
de mercado en los
principales segmen- Investigue su merCon el mercado constantemente
tos de clientes.
cado, las necesisacudido por las turbulencias y
No son tiempos para ser dades de los clientes los clientes arrastrados con l, y
convertidos en destinatarios de
demasiado egosta, as que su
estn
en
constante
la agresividad del marketing de
primera prioridad debe ser
la competencia, este es el peor
asegurar sus segmentos clave cambio.
y prepararse para evitar los
ataques de la competencia en Todo el mundo est bajo
busca de sus clientes ms presin en estos tiempos de
turbulencia y caos. Todos los
leales y rentables.

momento para pensar en reducir

el presupuesto de marketing. De
hecho, debera aumentarlo, reasignando fondos con el fin de

eting

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Bajarcompleta
en PDF
ver nota

6
Abandone los
programas que
no funcionan.
Su presupuesto de marketing

siempre estar bajo la lupa,

tanto en los buenos tiempos
como en los malos. Elimine
todos los planes ineficientes
K OTLE R
antes de que se lo pidan. Si no
NTE RNA CI ONAL EN K E LLOGS
los est siguiendo personalmente, no dude de que
perseguir nuevos grupos de
alguien lo est haciendo,
clientes. Hay que asegurar el
incluso esos colegas suyos
frente interno.
cuyos presupuestos no pudieron salvarse de las tijeras.

Concntrese en
todo lo que sea
seguro y enfatice
los valores.
Cuando las turbulencias asus-

tan a todos en el mercado, hay

una huida masiva de clientes
hacia lo seguro. Es el momento
en el que necesitan sentir la
seguridad de su empresa, sus
productos, sus servicios. Haga
todo lo posible por comunicarles
que seguir haciendo negocios
con usted es seguro. Vndales
productos y servicios que les
ayuden a percibirlo y gaste lo
que sea necesario para lograrlo.

7
No haga descuentos en sus mejores
marcas.
Todos

dicen que no se debe

hacer descuentos cuando una
marca tiene xito y es reconocida. Cuando hace un descuento, instantneamente le
dice al mercado dos cosas: por
un lado, que el precio era
demasiado elevado; por otro,
que nunca recuperar el valor
anterior. Si quiere responder a
necesidades y deseos ms austeros de sus clientes, cree un
producto o servicio nuevo,
distinto, con una nueva marca

y precios ms bajos. As, les da

a sus clientes sensibles al
precio una posibilidad de
seguir eligindolo, sin alejar a
aquellos que estn dispuestos
a pagar sus marcas ms caras.
Una vez que la turbulencia
disminuya y el panorama se
calme, podr evaluar la posibilidad de discontinuar la
nueva lnea de productos, o no.
Recuerde, es mejor que usted
canibalice sus propios productos que ver cmo lo hace su
competencia, por lo menos
podr venderles ms si siguen
siendo sus clientes.

8
Salve a los fuertes;
desprndase de
los dbiles.
En

mercados turbulentos, es
imprescindible
reforzar
y
promover las marcas fuertes
para que sean an ms fuertes.
No hay tiempo ni recursos para
dilapidar en mercados frgiles o
productos dbiles que no estn
respaldados con una slida base
de consumidores. Hay que
concentrarse en reforzar el valor
agregado de aquellas marcas que
lograron solidez en el mercado y
en los productos demandados por
los clientes. No olvide que una
marca nunca es lo suficientemente fuerte, especialmente
cuando la economa tiembla.

11

Ven

JUNIO

COSECHAR LOS
BENEFICIOS DEL VALOR
Tres pasos para mostrar ese valor de manera
efectiva frente a sus clientes
Si la suya es realmente una solucin nica y
de valor para sus clientes, cmo lograr que
paguen por ese valor? Aqu, Jeff Thull ofrece
3 pasos para demostrarle valor a tus clientes.

Primero: clarifique
sus ideas.
Tenga

presente que estamos

en una nueva era de las ventas.
12
El mercado actual requiere que
las organizaciones transformen su enfoque de proveedores de productos a asesores
de negocios, un rol que cualquiera aspira a cubrir.

Segundo: ayude a los

clientes a vincular los

J EFF T HU LL
AUT OR DEL B EST SEL L ER

L EADIN G

THE

impulsores de sus
negocios con el valor
que usted ofrece.
Los

clientes tambin esperan

que sus proveedores agreguen
valor en un nivel mucho ms
profundo que aqul al que estaban acostumbrados. Histricamente, se presentaban los pro-

C OM PL EX

SAL ES

ductos y eran los clientes los

que conectaban ese valor con
las necesidades de sus empresas, pero hoy el buen vendedor
es el que orienta activamente
esas conexiones.
Evale cmo esa falta de valor
afecta a cada individuo involucrado en la decisin de compra.
Identifique y cuantifique en cada

tas

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caso el impacto en la empresa en
general, o en las responsabilidades laborales de cada individuo en particular, en trminos
financieros. Al aclararle esto a los
clientes, se sientan las bases de
una relacin de valor.

Funciones clave
de una fuerza
de ventas

Tercero: desarrolle
sus habilidades para
comunicarse en trminos estratgicos
La

intencin del cliente es

establecer lazos ms estrechos
con menos proveedores y quieren trabajar con profesionales que consideren partcipes
responsables de su xito.
Estos puntos son una ventaja
adicional para los profesionales calificados y, como colaborador, ganar acceso a individuos clave y estar en condiciones de estudiar su caso a
favor del negocio.
Es responsabilidad del vendedor conectar el valor de su
empresa con cada individuo en
el contexto de sus responsabilidades laborales y su propia
agenda. Cuando haya tenido las
conversaciones correctas con las
personas correctas, habr conseguido diferenciarse y diferenciar el valor de la solucin que
ofrece, y es improbable que
pueda ser desafiado o desplazado por un competidor.

13

N E I L R AC K H AM
A U T O R D EL B EST SEL L ER

S PIN S EL L IN G

Observe a uno de los analistas de ventas ms influyentes

definir las funciones clave de la fuerza de ventas

Negoc

JULIO

CASO: EL CANAL
DE PANAM
14 La finalizacin del canal de
Panam es una de las hazaas ms grandes de la ingeniera moderna y las negociaciones que se llevaron a
cabo para concluirlo y
lograr construir esta conexin vital entre dos ocanos
llevaron varias dcadas. En
1881 una empresa francesa,
la Compagnie Nouvelle du
Canal de Panama, adquiri
los contratos para construir
el canal. Pero para 1889, la
Compagnie haba cado en
la bancarrota y haba perdido alrededor de 287 millones de dlares y aproximadamente 20.000 vidas en
el proceso. Ese mismo ao,
Estados Unidos se convenci de que ese canal era
absolutamente vital para
sus propios intereses.

Naturalmente, Estados Unidos

estaba interesado en la ruta

del Panam que haba sido
iniciada por los franceses y
entablaron
conversaciones
para comprar el negocio. La
empresa
francesa
estaba
ansiosa por desprenderse del
proyecto, pero senta que su
participacin vala 109 millones de dlares. Estados
Unidos consideraba que no
deba superar los 40 millones.
A medida que las negociaciones
avanzaban, los norteamericanos
empezaron a insinuar que tambin estaban interesados en la
posibilidad de construir un canal
alternativo en Nicaragua. Los
franceses rebatieron al plan anunciando que tanto Gran Bretaa
como Rusia estaban interesados
en continuar la construccin del
canal. Eventualmente, se filtr a
la prensa norteamericana que
una comisin estadounidense
haba determinado que el coste de

comprarles la parte a los franceses era excesivo y recomendaba

la ruta nicaragense.
Unos das despus, renunci el
presidente de Compagnie Nouvelle. El furor que provoc llev a
que los accionistas demandaran
que la empresa fuera vendida a
Estados Unidos a cualquier precio.
Los
norteamericanos
eran
conscientes de que podan comprar la empresa por 40 millones.
Sin embargo, la ruta nicaragense
era realmente una propuesta
seria que tena mucho respaldo en
el senado estadounidense. El
presidente Roosvelt tuvo que
enfrentarse a sofisticadas maniobras polticas para lograr que
todos estuvieran de acuerdo con el
pasaje panameo.
Pero la historia no termina aqu.
Estados Unidos firm un nuevo
acuerdo con el charge daffairs
de Colombia que le dio control
sobre un rea de seis millas alre-

iacin

LO MEJOR
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Lecciones de
Irlanda del Norte

dedor del istmo con una renumeracin financiera a ser

pagada a Columbia. Pero el
charge daffairs de Colombia
haba firmado el acuerdo sin
comunicarse con su gobierno. El
tratado fue rechazado por
Colombia. Mientras tanto, en
Panam se llevada a cabo una
revolucin contra un posible
control Colombiano. Como Estados Unidos crea que haba
firmado un acuerdo legtimo,
Roosvelt mand buques de
guerra para frenar a los colombianos, asegurar los intereses
norteamericanos,
y
ofrecer
ayuda a los panameos en su
lucha por independizarse de
Colombia. Panam triunf en su
revuelta y se convirti en una
repblica. En 1914 fue inaugurado lo que se convertira en una
de las rutas de comercio ms
importantes del mundo.
Vea ms casos de negociacin
en: www.negotiations.com

D A V I D T R I M B LE
G ANADOR

DEL

P REMIO N OB EL

DE L A

P AZ

Ha ganado un Premio Nobel por sus esfuerzos dedicados a

poner fin a la violencia en uno de los lugares ms conflictivos
del mundo: Irlanda del Norte. En este vdeo descubre por qu
piensa que ser flexible no es siempre una cualidad.

15

Economa

AGOSTO

EST PREPARADO
PARA MS
TURBULENCIA
GLOBAL?
Por: Paul J.H. Schoemaker, Ph.D.

16

P AU L J . H. S CH O E M A K E R ,
P H . D . , T HE W H A R T O N S C H O O L

Muchos

directivos estn
preocupados con la fragilidad
de nuestro sistema financiero
y econmico ya que las crisis
pueden aparecer de un da
para otro y las empresas
pueden perder valor en tan
solo un fin de semana (como
aprendieron Bear Stearns,
Northern Rock, Fortis, Shear-

son, Lehman y Merrill

Lynch). Las empresas deben
estar preparadas para un
ambiente al mejor estilo
montaa rusa. Y muchas no
lo estn. A continuacin,
algunas de las preguntas ms
habituales que me formulan
y mis recomendaciones en
cada caso.

Si no estamos
preparados para
niveles ms altos de
turbulencia, todava
tenemos tiempo?
Aquellas

compaas que no
asumieron riesgos excesivos
an estn a tiempo. La clave
radica
en
tener
una
estrategia flexible, detectar los cambios rpidamente y responder en
consecuencia. Todo ello
requiere una buena
visin perifrica; es
decir, la habilidad para
detectar las seales
dbiles que estn fuera
del rea de focalizacin. Pocas empresas hacen esto bien y
muchas veces hacen caso
omiso
innecesariamente,
como lo demostramos en nuestro ltimo libro "Visin Perifrica". Si tu compaa s se
atrevi a tomar ciertos riesgos, como lo hicieron algunas
de las firmas financieros al
apostar a los crditos hipotecarios, quizs es hora de
revertir algunas de estas
decisiones y mitigar tu
exposicin. Todas las compaas deberan someter sus
estrategias a una prueba de
estrs para verificar si son
slidas. Como dijo Darwin,
no sobreviven los ms fuertes

LO MEJOR
DE INSPIRING IDEAS 2009

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ni los ms inteligentes, sino
los que mejor se adaptan al
cambio. Abra su mente.

Cules son algunas

de las mejores
prcticas que las
organizaciones
deberan aplicar?

Las empresas
que trabajan con
planificacin de
He confeccionado una breve
escenarios deberan lista de mis prcticas favoritas
en mi libro Profiting
revisar sus hiptesis? (basada
From Uncertainty), a las que

Lo ideal sera que esas revisiones

adjunt ejemplos de empresas

fueran parte de un proceso que las usan.
continuo de anlisis y seguimiento. Para Shell, fue fcil
reconocer que deban repensar
Utilice la planificacin de
sus marcos conceptuales luego de
que cay el Muro de Berln y se escenarios para mejorar las ideas
form un nuevo escenario y proyecciones de su orgageopoltico mundial. El desafo nizacin sobre el futuro (Shell,
radica en hacerlo anticipada- Sprint y el Banco Mundial sobremente, cuando las seales salen en este punto).
todava son dbilesla ciencia ha
demostrado que muchas veces los
directivos exageran frente a ciertos smtomas como uina cada en
Elabore estrategias adaptaventas o una baja en tasas de tivas con la suficiente flexibilidad
inters, pero no reaccionan a para enfrentar lo inesperado.
tiempo frente a a cambios ms Someta a prueba sus planes a
esenciales, que muchas veces futuro para comprobar su viabiliocurren de manera ms paul- dad mediante la teora de las
atina. Mediante el diseo de siste- opciones reales (BP y Google son
mas de seguimiento basados en slidas a la hora de subrayar el
escenarios y tableros de control principio de la opcionalidad).
operativo, los lderes pueden
rastrear las situaciones que se
han vuelto ms, o menos,
probables. Pero, sobre todo,
Disee un sistema de
pueden seguir de cerca las seguimiento dinmico para
seales emergentes que no tienen rastrear el mundo exterior en
cabida en ningn escenario.
tiempo real, y medir el avance

interno en la ejecucin de planes

y estrategias (P&G, IBM y la
NASA lo hacen muy bien).

Mejore la agilidad de su organizacin en trminos de estructura, procesos, normas y recompensas para enfrentar mejor lo
desconocido (WL Gore y Apple
representan dos buenos ejemplos).

Perfeccione sus procedimientos de informacin y toma de

decisiones para permanecer 17
alerta a travs de redes externas. (Samsung y Cisco son
fuertes en este enfoque).

Aliente un fuerte liderazgo en

mltiples niveles organizacionales para encarar mejor las crisis y
otras circunstancias inesperadas
(GE y McKinsey sobresalen en
prcticas de este tipo).
El mundo est introducindose en
un perodo de creciente agitacin
y que plantear desafos especiales a los directivos que deben
mostrar resultados confiables.
Recuerde, slo aquellos que
puedan adaptarse atravesarn
las tormentas y triunfarn donde
otros fracasan.

Talento y Alto

SEPTIEMBRE

EL DESARROLLO
DEL LIDERAZGO

18

La piedra angular
del xito de GE es
el desarrollo de
liderazgo. Los
ejecutivos que la
dirigieron en sus
129 aos de vida
tuvieron personalidades, capacidades
y habilidades muy
diferentes.
Sin embargo, cada
uno de ellos result
el ideal para la
etapa que le
toc presidir.
El

horizonte de GE estaba
despejado cuando Jeff Immelt
ocup el cargo de CEO. Haba
sido elegido para ese cargo en
un cuidadoso proceso de seleccin que dej atrs a otros dos
aspirantes brillantes. El crecimiento de la compaa era
sostenido y las acciones
haban aumentado el 4.000
por ciento en 20 aos. Immelt
estren sus nuevas funciones
el 7 de septiembre de 2001.
Cuatro das despus, el aten-

J EFF I MMELT
CEO

DE

G ENERAL E LECTRIC

tado a las Torres Gemelas

cambiaba drsticamente el
panorama poltico y golpeaba
con fuerza los negocios de
motores de aeronaves y de
leasing de aviones de GE. La
incertidumbre y el riesgo se
multiplicaron. En dos semanas, el precio de las acciones
cay casi un 30 por ciento.
Immelt no perdi la calma.
Durante una entrevista concedida a la revista Harvard
Business Review cinco aos
despus, coment que, al
analizar la situacin mundial tras el ataque terrorista, qued claro que en el
nuevo contexto urga hacer
cambios significativos.

Ventaja
competitiva y
benchmarking
Immelt expuso pblicamente
sus intenciones porque saba
que la clave para ponerlas en
prctica no era fcil de
imitar: una cultura formadora de lderes de primera
clase, que se manifiesta en la
larga tradicin de CEOs
sobresalientes y en la inversin de 1.000 millones de
dlares anuales destinados a
formacin. En el centro de
enseanza ubicado en Crotonville, Estado de Nueva
York, los ejecutivos jvenes
con ms potencial se encuen-

Rendimiento II

LO MEJOR
DE INSPIRING IDEAS 2009

Bajar en PDF
tran con los senior e intercambian puntos de vista,
experiencias y lecciones.
Hay un fuerte compromiso
de nuestros responsables
senior con el desarrollo del
talento; de hecho, formar a
otros es parte del trabajo de
los lderes de GE, explica
Bill Conaty, director de
RRHH de GE entre 1993 y
2007. A pesar de esa ventaja,
Immelt admiti que no
podra lograr lo que se propona sin algunos cambios en
el ADN de la compaa. De
modo que, en una primera
etapa, los especialistas de
GE compararon unas 15 empresas que haban tenido un
crecimiento orgnico superior en tres veces al PBI
mundial
durante
una
dcada, como Dell y Toyota, y
tambin estudiaron algunas
unidades de negocio de GE
que haban alcanzado resultados similares. El anlisis
se concentr en las personas
que las integraban y en sus
comportamientos. A finales
de 2004, llegaron a la conclusin de que los lderes de
las empresas analizadas
tenan
cinco
cualidades
para
impulsar
el
crecimiento: se enfocaban en el
mercado, tenan imaginacin
y creatividad, capacidad de
decisin,
habilidad
para
incluir a los dems y una
gran experiencia en su rea.

Procesos eficaces
Lanzar una iniciativa de
entrenamiento de semejante
calibre fue posible gracias a la
eficacia del departamento de
RRHH. La calidad de los
lderes siempre fue prioritaria
en GE, razn por la cual se
ocupa de perfeccionar los procesos de evaluacin, motivacin y formacin desde hace
dcadas. El centro de Crotonville, por ejemplo, fue inaugurado en 1956. A su vez, la clasificacin de los ejecutivos en
tres categoras (sobresalientes,
estndares y de pobre rendimiento) data de la dcada de
los 70. A partir de 1981, Jack
Welch le dio mayor impulso al
esquema de diferenciacin
conocido como 20/70/10 o
curva de vitalidad, y puso el
acento en alinear el rendimiento con las recompensas:
al 20 por ciento del personal
con mejor rendimiento le daba
bonus, opciones a acciones y
otros tipos de premios, para
sus bolsillos y sus almas, en
tanto que al 70 por ciento del
medio le compensaba con
feedback positivo y un sueldo
acorde, porque nada hay ms
frustrante que trabajar duro,
satisfacer las expectativas y
descubrir que a la empresa no
le importa, dice en su libro
Winning. Por fin, el 10 por
ciento con el rendimiento ms
deslucido deba alejarse de la

compaa. Aunque reconoca

que los despidos nunca son
decisiones fciles, Welch
afirmaba que cuando las
expectativas de rendimiento
eran claras y haba un buen
proceso de evaluacin, la
gente saba que estaba en el
grupo inferior y, en general,
se iba antes de que la echaran. Otro de los hbitos de
Welch que sigue vigente es
la dedicacin, en tiempo y
energa, a evaluar al personal con el fin de asegurar
que los individuos adecuados
ocupen los puestos apropiados, entrenarlo, guiarlo y
ayudarlo a mejorar su ren- 19
dimiento. Aunque Immelt
respeta la mayora de las
estrategias heredadas de su
antecesor, se distanci de
Welch en algunos aspectos.
En su opinin, crecer orgnicamente exige que la gente
permanezca ms tiempo en
su cargo, lo cual contradice
la cultura que imperaba en
GE, caracterizada por ejecutivos que cambiaban de
puesto cada 18 meses para
lograr avances en sus carreras profesionales. A juicio
del actual CEO, una menor
movilidad
permite
el
surgimiento de lderes con
gran experiencia en sus
respectivas reas, una de las
cinco capacidades detectadas en el benchmarking de
la primera etapa.

Estra

OCTUBRE

LAS 5 FUERZAS
DE MICHAEL PORTER
De qu depende el xito de una empresa? Michael
Porter ha identificado las 5 fuerzas que afectan la
capacidad de una empresa de servir a sus clientes y
generar beneficio. Un cambio en cualquiera de estas
fuerzas obliga a la empresa a redefinir su estrategia.
Haga click aqu para conocer estas 5 fuerzas.

20

La amenaza
de productos
substitutos.

La amenaza
de nuevos
competidores.

Qu productos pueden comprar tus clientes en vez de los

tuyos? Los productos substitutos vienen en todos los tamaos
y formas, y no siempre vienen
de los competidores tradicionales. Los productos sustitutos
fijan un precio tope. Es muy
difcil para una agencia poder
subir los precios y generar ms
beneficios si hay productos substitutos cercanos y los costes
intercambiables bajos. Pero, en
algunos casos, los clientes se
resisten a cambiar por otro
producto aunque ofrezca una
ventaja. Los clientes pueden
considerar
conveniente
o
arriesgado cambiar si estn
acostumbrados a usar un determinado producto de determinada manera, o si estn acostumbrados a la forma en la que
un servicio est dado.

C mo de fcil resulta
introducirte en tu mercado?
Puede ser que tengas un
producto estrella, pero tu
xito puede inspirar a otros
a introducirse en tu mercado
y amenazar tu posicin. Los
nuevos integrantes tienen
un gran deseo de aumentar
su cuota de mercado y
suelen tener muchos recursos. Su presencia puede
llevar a que los precios
bajen y los beneficios sean
ms difciles.

de las 5 fuerzas, pero puede

variar enormemente entre las
distintas industrias. Si la
fuerza competitiva es dbil, las
empresas pueden subir sus
precios, ofrecer menos por ms,
y obtener ms beneficios. Si la
competencia es intensa, es necesario mejorar la propuesta
para conservar clientes y los
precios pueden bajar por debajo
del punto de equilibrio. Muchas
veces, la rivalidad est en el
plano del precio, y otras en
dimensiones como innovacin,
marketing, etc.

El poder del cliente.

El intercambio entre comprador
y vendedor le agrega valor a
ambas partes. Pero si los compradores (que pueden ser los
distribuidores, los consumidores
u otros fabricantes) tienen mayor
poder adquisitivo, la capacidad
de una empresa para capturar
una alta proporcin del valor
creado va a disminuir y obtendr
menos beneficios.

Los compradores tienen mayor

poder cuando son muchos y comuna cuota importante del
La intensidad de la pran
producto. Si se le vende a
competencia.
grandes compradores, ellos
tendrn una posicin ventajosa
La rivalidad entre competi- para negociar mejores precios y
dores suele ser la ms potente otros trminos favorables. Los

tegia

LO MEJOR
DE INSPIRING IDEAS 2009

Bajar en PDF

compradores tambin tienen

ms poder si pueden competir
como proveedores. En la industria del automvil, los grandes
fabricantes de coches tienen
mucho poder. Hay unos pocos
compradores grandes y compran
en grandes cantidades. Pero
cuando son compradores ms
pequeos la empresa tiene el
control porque cada comprador
es slo una pequea porcin de
tus ventas.

slo se consiguen de una

pequea cantidad de proveedores, cuando son nicos,
haciendo que sea costoso
cambiar de proveedor, tu
nivel de compra no representa una porcin significativa de su negocio, si los proveedores pueden vender su
Los proveedores tienen mayor producto directamente a tus
poder cuando los insumos que clientes, si es muy difcil cambiar de proveedor o si no
requiere la empresa
tienes una comprensin del mercado
del proveedor.

dbil, se puede llevar los

puntos al favor de la empresa.
Pero si es una fuerza potente
la empresa estar en una
posicin dbil y tendr que
pagar un mayor precio o
aceptar una menor calidad en
el servicio.

El poder de los
proveedores.
Todos las empresas requieren
insumos: mano de obra, materia prima y servicios. El coste
de estos insumos afectan de
manera directa en la rentabilidad de la empresa. Los
proveedores pueden representar un factor ms o
menos influyente, dependiendo del poder que
tengan a la hora de
negociar. Los
proveedores
van a intentar vender al
mayor precio
o
evitar
darte algn
servicio
extra. Si es
una fuerza

21

M I C H AEL P OR TER
P R O F E SOR

EN L A

U NVIERSIDAD

DE

H ARVARD

Winnin

NOVIEMBRE

OCHO PASOS PARA

SOBREVIVIR Y
PROSPERAR
Acepte la realidad.

El

22

K E V IN R O B E R T S

primer paso es una aceptacin franca, clara y honesta de

los hechos. El pasado fue basado
en la negacin de la deuda. El
futuro tiene que estar basado en
poder reconocer cuando se llega
al lmite. Tenemos que saber
tomar mejores decisiones.

puedes controlar, djalo. No te

dejes paralizar por lo desconocido.

Mida slo lo
que vale.

Y hazlo rpido. Los huecos en tu

investigacin pueden verse mal

pero lo que importa son los
resultados. Deja de lado la satisfaccin de poder llenar cada una
de las columnas. En publicidad
slo importan dos cosas: Lo
quiero volver a ver? Y Lo
quiero compartir?.

CEO DE SAATCHI & SAATCHI

En un ao de cambio constante y agitacin, todas
las industrias se vieron
obligadas
a
adaptarse.
Kevin Roberts, CEO de
Saatchi & Saatchi, lo sabe
tan bien como el resto.
Reconocido mundialmente
por acuar el concepto de
Lovemarks, la evolucin de
las marcas basada en una
conexin emocional entre
el cliente y la empresa,
Roberts tambin reconoce
la importancia de lo que l
llama Winning Ugly. Aqu
delimita los ocho pasos
para sobrevivir y prosperar. No siempre son
pasos agradables pero
cumplen la funcin.

Busque una nueva

perspectiva.

Mantnganse unido.
Crea equipos y mezclas que no

encajen en ninguna caja del plan

Sal de lo familiar y predecible. de organizacin. Puede verse feo,
Modifica tu comparacin de pero lograr que la gente trabaje
valor. Aprende qu es lo de maneras distintas es la mejor
manera de acelerar rendimiento,
relevante para tus clientes.
flexibilidad, resultados y de
mantener a todos unidos.

Controle lo
controlable.
Los

costes que puedas eliminar

ahora tienen ms impacto en el
resultado final de la empresa que
cualquier reduccin de precio (para
solventar una reduccin del 5%, se
necesitara un aumento de ventas
del 19%, cosa que no ocurrir en el
corto plazo). Si hay un tema que no

6
Acta rpida y
decididamente.
Soluciona

todos los grandes

temas en tres das: un da para
identificar el problema, un da
para proponer la solucin para
que la apruebe el nivel superior,
y un da para llevarla a cabo.

ng Ugly

LO MEJOR
DE INSPIRING IDEAS 2009

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7
Se irresistible.

En tiempos buenos y en tiempos

Los cuatro roles

de un CEO

malos, necesitas forzarte para

crear productos y experiencias
rodeadas de misterio, sensualidad e intimidad. Los tamaos de
los monederos cambian, pero los
gustos de la gente no, as que
debes encontrar maneras de dar
cada vez ms, por menos.

8
Crea fidelidad ms
all de la razn.

La gente est influida por la emo-

cin, an en tiempos difciles. Es

ms probable que su agencia de
publicidad sea mejor gua para las
emociones de sus clientes que los
banqueros de inversin, as que,
invierta en la relacin con sus
proveedores creativos.
Yo creo que los ochos pasos de
Winning ugly son la esencia
para los buenos negocios, pero no
son todo el negocio. Es una
cuestin de tiempos y de saber
responder a lo que est ocurriendo. Ya llegar el tiempo para
lo opuesto, Winning beautiful,
que permitir jugar con ideas,
soar ms, abrirse ms. No estamos en ese lugar todava pero la
leccin de la crisis ha sido que
estamos en un lugar mejor, no lo
tomes por seguro y responde.
Empieza a correr.

J O H N C HAM B ER S
C EO

DE

C ISC O S Y ST EMS

Define las cuatro funciones clave que todo lder de una

empresa debe cumplir y en funcin de las cuales sern
juzgados por su Junta Directiva.

23

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Burbujas crediticias y las
falacias de un mercado
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9 Septiembre
Colaboracin

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5 cosas que hacen los
grandes lderes

5 Mayo

6 Junio

Reglas para romper y

leyes para seguir: como
tu empresa puede superar
la crisis del corto plazo.

Todos para uno: 10 estrategias

para construir sociedades de
confianza con clientes

10 Octubre

11 Noviembre

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por qu son importante,
porqu son difciles y cmo
puedes dominarlas

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