Procedimentos Práticos para a Implementação do BSC na Sonangol-EP

BALANCED SCORECARD

João Maria Funzi Chimpolo- Diretor de Empresas Chisa -Lda , Dotorando em

Ciências técnicas na especialidade de Gestão dos Recursos Humanos , pós
graduado em Controlo de Gestão na Universidade de Holguin e mestre em Direcção
de Empresas na Universidade de Holguin- Cuba , Professor de Adm. Publicas e
Gestão dos Recursos Humanos
Instituição – Universidade Agostinho Neto apto 86, Avenida 4 de Fevereiro – Luanda
, Contacto : 244-923725106, e-mail: bobbychimpolo@yahoo.es, Dpto de Gestão e
Contabilidade

Resumo

A crescente propagação do conceito do BSC pelas empresas que obtiveram êxito no

alcance de suas metas, têm levado a inúmeras empresas a buscar este conceito para
conhecer, analisar sua aplicabilidade e obter resultados satisfatórios dentro de seu cenário de
actuação.
O Balanced Scorecard é uma ferramenta estratégica que mede o desempenho da
empresa a curto e longo prazo. A metodologia traduz a missão e a visão da empresa em
objectivos estratégicos de forma clara e objectiva, permitindo que todos os membros da
organização tenham conhecimento da estratégia.
A presente pesquisa foi desenvolvida com o objectivo de apresentar o Balanced
Scorecard como um sistema de avaliação do desempenho organizacional na Sonangol-Ep.
Procurou-se trabalhar o conceito da estratégia “Balanced Scorecard”, compreender a
necessidade de implementa-la, seus processos e os resultados alcançados pela empresa.
O trabalho foi desenvolvido através de uma revisão bibliográfica, para o entendimento
dos vários aspectos relacionados com o tema, bem como a análise documental fornecida pela
empresa em estudo, no caso, a Sonangol-Ep.

Introdução

Em nossos dias, para competir no mercado as empresas presisam estar em estado de constante mudança,
pois a velocidade com que novas técnicas de gestão são criadas e implementadas torna as que não
acompanham este ritmo, organizações obsoletas.
Esta é a condição caracteristica da era em que vivemos: empresas aparentemente firmes no
mercado podem, devido as rápidas mudanças, ter a sua sobrevivência ameaçada.
É por este motivo que a preocupação da actual alta administração das empresas em todo o
mundo tem sido desenvolver sistemas administrativos de medição de desempenho que não limitem a sua
análise em indicadores financeiros, mas sim aspectos integrados da organização.
 Á medida que as organizações investem na aquisição dessas novas capacidades, o seu sucesso (
ou fracasso) não pode ser medido a curto prazo pelo modelo tradicional da contabilidade financeira. Este
modelo desenvolvido para organizações comerciais da era industrial mede acontecimentos passados, mas
não os investimentos nas capacidades que produzirão valor futuro.
Neste sentido, entre as várias teorias ligadas á administração, poucas fizeram tanto sucesso como
o Balanced Scorecard. O BSC, como é mais conhecido, traduz a missão e a estratégia das empresas num
conjunto abragente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão
estratégica. É um novo instrumento que integra as medidas provenientes das estratégias, sem menosprezar
as medidas financeiras do desempenho passado, e que mede o desempenho organizacional sob quatro
perspectivas equilibradas.
Criado em 1992 pelos professores da Harvard Business School Robert Kaplan e David Norton ,
o Balanced Scorecard, termo que traduzido em português, significa Indicadores Balanceados de
Desempenho, é uma ferramenta inovadora de gestão estratégica e de desempenho, que permite descrever
a estratégia empresarial de forma clara e simples através de objectivos estratégicos em quatro
perspectivas: financeira, cliente, processos internos e de aprendizagem e crescimento, sendo todos eles
relacionados entre si através de uma relação de causa e efeito.

A metodologia do Balanced Scorecard tem sido aplicada com sucesso em diversas organizações, dos mais
variados sectores, tanto públicas como privadas. O principal desafio que se apresenta na implementação
da metodologia é aplicar os conceitos, a situação de cada organização, considerando-se a cultura e os
processos já estabelecidos.
problema cientifico para este trabalho de investigação o seguinte:
Em que medida a implementação da ferramenta estratégica Balanced Scorecard contribuiu para a
melhoria do desempenho organizacional da SONANGOL-EP, através da elaboração de indicadores
próprios e específicos do negócio?

Formulação de hipótese
Para responder ao problema científico expõe-se a seguinte hipótese:
A elaboração e implementação do Balanced Scorecard ajudará a ajustar os objectivos de cada secção com
os da organização, favorecendo a análise do desempenho em várias dimensões, e não só no aspecto
financeiro?
Esta hipótese ficará demostrada se:
O Balanced Scorecard for instituido como uma ferramenta de gestão que deve contar
com a participação de todos elementos da organização.
Permite definir indicadores próprios em cada perspectiva do BSC para avaliação do
desempenho.
Contribuir para que a organização focalize a sua atenção nos aspectos internos e
externos.

Objectivo Geral
-Avaliar o contributo da ferramenta estratégica Balanced Scorecard para a melhoria do desempenho
organizacional da SONANGOL-EP.

Objectivo Específicos
-Desenvolver o referencial teórico relativo ao Balanced Scorecard
-Indicar os passos a seguir para a contrução do Balanced Scorecard;
-Expor as razões que levaram a SONANGOL-EP a adotar o Balanced Scorecard;
-Descrever os procedimentos seguidos para a implementação da ferramenta estrátegica;
-Identificar os resultados alcansados pela empresa.

Variáveis
Depois de ter formulado as hipóteses que irão sustentar o trabalho, estabeleceu-se o controlo das
variáveis:
Variavel Independente
-Metodos a usar afim de atingir o objectivo definido ( fazer um estudo sobre a ferramenta de
gestão Balanced Scorecard para a melhoria do desempenho da SONANGOL-EP)
Variável dependente
-A avaliação do desempenho dependerá da análise do Balanced Scorecard implementado pela
SONANGOL-EP.

Justificativa do Tema
Desde a sua concepção, o Balanced Scorecard tem sido apresentado ao mundo como uma
ferramenta de gestão estratégica com o objectivo de resolver problemas de medição do desempenho, que
traduzia a estratégia da empresa num conjunto de indicadores permitindo a alta direcção uma
compreenção da visão estratégica dos negócios.
Por esta razão, muitas empresas angolanas tem adotado este instrumento de gestão com o
objectivo de garantir a melhoria do seu desempenho organizacional. Daí o motivo de escolhermos o tema
em análise, afim de explicarmos como a SONANGOL-EP implementou o Balanced Scorecard e quais os
resultados obtidos por se adotar esta ferramenta de gestão.

Metodologia

Este trabalho desenvolveu-se sob forma de um estudo de caso aplicado a SONANGOL-EP e de

forma a atingir os objectivos traçados, utilizou-se como procedimentos metodológicos, pesquisas
bibliográficas, a análise de documentação e base de dados.
Para a sua apresentação, este trabalho de fim de curso foi estruturado da seguinte forma:
Capítulo I, é destinado ao estudo de caso. Descreve-se os procedimentos usado pela SONANGOL-EP
afim de elaborar e implementar o Balanced Scorecard.
Após isto, apresentamos as conclusões e as recomendações que estão em correspondência com as
análises feitas.
A bibliografia consultada e apresentada serviu de utilidade para a realização deste trabalho.

Por meio da investigação feita notamos que, para que a implementação do Balanced
Scorecard seja efectuada com êxito é necessário que se cumpram alguns passos necessários
para que os resultados estejam em harmonia com as pretensões de cada empresa. Mas por
ora, torna-se necessário fazer a apresentação da empresa em estudo.

3.1- Caracterização da Empresa

3.1.1- História da Sonangol

Pouco antes da Independência de Angola foi criado um Grupo de Trabalho, no seio da

indústria petrolífera, para apoiar esta mesma indústria e para mobilizar os angolanos que nela
trabalham. O Grupo de Trabalho tinha como objectivo estabelecer uma estratégia que
permitisse a continuação das actividades de exploração de produção de petróleo após a
proclamação da independência.
Posteriormente, o Grupo de trabalho deu lugar á comissão Nacional de Reestruturação
da Indústria Petrolífera.
Em 1976 a nacionalização da ANGOL dá origem a Sonangol e a Direcção Nacional de
Petróleos que dependia do Ministério da Indústria. A ANGOL (Sociedade de Lubrificantes e
Combustíveis, Sarl) tinha sido constituída em 1953 como subsidiária da SACOR (companhia
portuguesa) para actuar na área da comercialização e distribuição de combustíveis,
lubrificantes e gases liquefeitos em Angola.
Logo a seguir a fundação da Sonangol, para a criação das infra-estruturas que
assegurassem o seu bom funcionamento, foi constituída uma Comissão de Gestão a que se
seguiu o Núcleo Central da Sonangol.
Após a Independência várias companhias que operavam localmente abandonaram o
país, deixando para trás as suas infra – estruturas e funcionários. Por esta razão a Sonangol
comprou as instalações da Texaco, Fina e da Shell e, fruto de um acordo, ficou com as da
Móbil.
No processo a Sonangol absorveu ainda os antigos trabalhadores de empresas
petrolíferas que procuravam emprego.

Cronologia
1976: Criação da Sonangol U.E.E.
 1983: Fundação da primeira subsidiária internacional, a Sonangol Limited em Londres,
Inglaterra.
1991: Adjudicação da primeira concessão em águas profundas, o bloco 16.
1992: Criação da subsidiária Sonangol P&P como empresa petrolífera.
1999: a Sonangol muda de estatuto e passa de U.E.E á E.P.
2003: a Sonangol tem-lhe atribuído a primeira concessão para prospecção e produção
de hidrocarbonetos.

3.1.2 – Perfil da Empresa

Criada em 1976, a partir da nacionalização de Angol, a Sonangol é concessionária

exclusiva para a exploração de hidrocarbonetos líquidos e gasosos no subsolo e na plataforma
continental de Angola.
As suas actividades abrangem a prospecção, pesquisa, desenvolvimento,
comercialização, produção, transporte e refinação dos hidrocarbonetos e dos seus derivados e
podem ser desempenhados de forma autónoma ou em associação com empresas
estrangeiras. Conta actualmente com uma força de trabalho de aproximadamente 9.000
colaboradores.
Neste contexto, a Sonangol trabalha para se tornar uma referência no mercado
internacional e, em particular, no mercado africano e cumprir a dupla tarefa de se realizar como
empresa integrada e competitiva e actuar como força transformadora de Angola.
Com esse objectivo, concretiza pressupostos fundamentais de uma empresa inserida na
economia de mercado, como o investimento em tecnologia, a orientação para o cliente e uma
estritamente ética, engajada nas comunidades em que actua e responsável em relação á
saúde, á segurança e ao meio ambiente. Para além disso, a Sonangol assume, integralmente,
o seu papel de empresa pública, cujas conquistas devem reverter directamente a favor do
desenvolvimento sustentado do seu país.
Concentrada nesta visão, a Sonangol orienta-se para: a diversificação das actividades,
de forma a diminuir a dependência em relação ás oscilações do preço do petróleo; o
desenvolvimento da refinação, da comercialização do petróleo e da distribuição de derivados
como negócios competitivos; o desenvolvimento de negócio de produtos petroquímicos; e a
geração de opções para o reposicionamento das áreas de suporte ao negócio da Sonangol.
Com características de uma companhia de economia mista, a Sonangol expandiu as
suas áreas de actividade e actualmente é uma empresa multinacional por mérito próprio.
Com sede na cidade de Luanda, a Sonangol orgulha-se de ser a única companhia que
actua em todo o território nacional. Ao longo de três décadas, a Sonangol cresceu e tornou-se
líder na distribuição de derivados no país e a maior promotora do desenvolvimento social e de
recursos humanos nacionais.
A razão para o sucesso da Sonangol está no desempenho das suas actividades com
eficiência. O prestígio da Sonangol nos mercados interno e internacional é fruto do seu bom
relacionamento com as companhias petrolíferas que operam em Angola ou com interesses e
investimento no país.

Objecto Social
 A Sonangol, tem por objecto principal a prospecção, pesquisa, desenvolvimento,
produção, transporte, comercialização, refinação e transformação de hidrocarbonetos
líquidos e gasosos e seus derivados, incluindo actividades petroquímicas.
 A Sonangol, pode, na prossecução do seu objecto social, constituir novas empresas e
adquirir a totalidade ou parte do capital de empresas constituídas ou a constituir e
sempre que detenha a totalidade ou a maioria do capital votante das empresas,
estabelecerá a coordenação, direcção económica, financeira e o desenvolvimento
empresarial.

Missão da Sonangol
Promover a sustentabilidade e o crescimento da indústria petrolífera nacional, de forma a
garantir maior retorno para o Estado Angolano, assegurando a participação das empresas e
dos quadros nacionais nas actividades da indústria e o benefício da Sociedade nos resultados
gerados.

Visão da Sonangol
 Tornar-se numa empresa petrolífera integrada e competitiva;
 Manter-se como catalisadora do desenvolvimento nacional;
 Estar a altura das suas responsabilidades para com o Estado, os seus parceiros
económicos e a sociedade;
 Conquistar um lugar de destaque no mercado mundial.

Valores da Sonangol
 Orientação ao cliente – o cliente é a razão da nossa existência. Por conseguinte, que
todo o nosso esforço seja focalizado na satisfação plena das necessidades e
expectativas dos mesmos.
 Valorização dos nossos Funcionários adoptar políticas de gestão de recursos humanos
que permitam atrair, desenvolver, motivar e remunerar com base no desempenho
individual.
 Saúde, Segurança e Ambiente – aplicar na gestão diária, normas e procedimentos que
permitam implementar uma política SSA (Saúde, Segurança e Ambiente) tendo como
prioridade número 1 a protecção dos nossos trabalhadores, da população e do ambiente.
 Conduta Ética – observar os princípios de Ética de negócio que permitam manter a
idoneidade e prestígio da Sonangol.
Estrutura Organizativa
 A Sonangol é uma empresa estatal constituída por um grupo de empresas da qual fazem
parte a Sonangol Sede e as empresas subsidiárias e afiliadas (Ver Anexo Fig.5).

As empresas do Grupo Sonangol são empresas independentes com directorias próprias,

interligadas á Sede. Estas empresas têm as suas direcções ao responderem ao Concelho de
Administração e as restantes áreas aos respectivos directores.
 Segmentos de Actividade O Grupo Sonangol tem o exercício das suas operações
organizado segundo a integração das actividades de concessionária, exploração e
produção e de refino, comercialização e transporte.
 Área de concessões envolve a negociação de concessões petrolíferas em território e
faixa Atlântica de Angola. Inclui também o controle a posteriori das actividades e da
economia relacionadas com as concessões.
 Exploração e Produção – este segmento engloba as actividades relacionadas com a
exploração e produção de petróleo e de gás.
 Refino, comercialização e transporte – é o segmento de actividade mais extenso e
envolve o refino, a comercialização, o transporte e a distribuição do petróleo e seus
derivados.
As operações dos vários segmentos são na sua maioria exercidas por empresas
subsidiárias. Sempre que necessário as actividades das subsidiárias são apoiadas pelas
estruturas da Sonangol Sede nos sectores de finanças, recursos humanos, administração e
serviços.

Gestão Corporativa
São órgãos de gestão do Grupo Sonangol o:
 Conselho de Administração – o órgão a quem compete a gestão da Sonangol, que toma
as decisões em relação a expansão e investimentos a serem feitos pelo Grupo Sonangol
e, que responde perante o Governo pela gestão da empresa.
 Conselho Fiscal – o órgão de fiscalização da empresa.
 Conselho de Direcção – o órgão consultivo da Sonangol.

3.2 – Passos a serem cumpridos para a Implementação do BSC na Sonangol-EP

3.2.1- Preparação do Ambiente de Aplicação

O Conselho de Administração da Sonangol erigiu a metodologia do BSC, durante ao

período que vai de 2006-2008, como abordagem para alcançar a integração de todas as suas
áreas de colaboradores, tendo em vista sua estratégia corporativa numa visão definida de uma
Sonangol como empresa petrolífera e integrada, competitiva na arena internacional e
consciente das suas responsabilidades e compromissos para com o Estado Angolano.
Com o BSC o foco da empresa passa a ser a produção de resultados financeiros e não
financeiros graças ao alcance de metas estratégias definidas nos processos internos. Ao
estruturar os seus processos de gestão da estratégia em torno dos conceitos de BSC, a
Sonangol pretende assegurar a sustentabilidade de seus negócios e garantir o mais alto nível
de desempenho de seus funcionários no cumprimento da sua missão como concessionária e
empresa pública. Tem também em vista, o alcance de metas desafiadoras em prazos razoáveis
e com o dispêndio mínimo de recursos alocados.

3.2.2- Preparação do processo de execução da estratégia

Para possibilitar a execução da sua estratégia, a Sonangol criou o projecto BSC 2006,
mobilizando a alta liderança e também lançou outras iniciativas corporativas complementares
como: o projecto de implementação dos processos e o projecto de avaliação de desempenho,
para incutir a cultura de aprendizagem e geração das actividades no cumprimento das
actividades de cada colaborador para além da cultura de gestão que já é conhecida.
A estratégia da empresa deve ser vivida de forma dinâmica, prevendo mudanças e
adaptando-se a novas realidades. E para que isto aconteça com êxito é fundamental que todos
os colaboradores se sintam parte integrante deste processo comum.
Embora a estratégia seja desenhada no topo, a sua implementação é feita na linha,
razão pela qual ela deve permear toda organização para garantir o seu enriquecimento com a
contribuição de todos.
No quadro de BSC 2006 estão previstos:
 Um Mapa Corporativo
 Um Mapa Concessionário,
 Um Plano de Comunicação, para fazer chegar o entendimento da estratégia a todos os
colaboradores da Sonangol e suas partes interessadas, tais como: o estado, os
fornecedores e os parceiros estratégicos.
O BSC espelha a estratégia da empresa através dos mapas estratégicos onde os
objectivos estão representados pela relação de causa e efeito.
Assim sendo, os colaboradores podem a partir deste poderoso instrumento de
comunicação empresarial debater a forma como eles poderão contribuir através das
respectivas áreas e individualmente no alcance das metas e objectivos definidos.
O Mapa apresenta os principais objectivos estratégicos da empresa, distribuídos em 5
perspectivas
1) Perspectiva de Sustentabilidade: como conciliar a actividade económica com as
exigências ambientais e sociais, actuais e futuras?
2) Perspectiva Financeira: como responder ás expectativas dos accionistas e credores?
 3) Perspectiva de Clientes: que necessidade e anseios de clientes devemos atender?
4) Perspectiva de Processos Internos: em quais processos devemos ser excelentes?
5) Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento: para atingir as suas metas, como é que a
Sonangol deve aprender e inovar com os seus colaboradores que constituem o seu
activo intangível, para melhor gerir os seus processos?
O BSC é uma plataforma de actuação que proporciona uma oportunidade ímpar para
assegurar a empresa o melhor aproveitamento de seus recursos mais valiosos, que são os
seus colaboradores.
O Mapa Estratégico é o elemento importante para estratégia da empresa e motivador
para todos, pois cada funcionário poderá encontrar nele uma oportunidade de realização
profissional e pessoal ao tentar enfrentar os desafios lançados pela Sonangol.
Será importante que cada funcionário, departamento e áreas de trabalho pensem no que
fazer e qual o seu contributo para a empresa no sentido de agregar valor para a Sonangol
através de iniciativas pessoais.
Uma das vantagens em ter o Mapa estratégico nas áreas é que fortalece o sentimento
de equipa, ou melhor clarifica o que se passa em todas as áreas, não só na sua em particular.
Portanto, o funcionário passa a ter a noção mais profunda de que o seu contributo pessoal é
importante para o alcance dos princípios objectivos da empresa.

3.2.3- Estabelecer as perspectivas e objectivos estratégicos

Nesta fase a Sonangol identificou suas perspectivas e objectivos estratégicos a partir de

algumas questões feitas com a finalidade de reconhecer o próprio negócio.
Perspectiva de Sustentabilidade: Que medidas devem ser tomadas a fim de evitar
acidentes e danos ao ambiente?
Perspectiva Financeira: Como maximizar valor para o Grupo?
Perspectiva dos Clientes: Como os clientes e nossos parceiros nos encaram?
Perspectiva dos Processos Internos: Que processos contribuem para que os objectivos
da empresa sejam alcançados com transparência e responsabilidade?
Perspectivas de Aprendizagem e Crescimento: somos capazes de adoptar práticas de
gestão que permitam avaliar o desempenho da empresa e satisfazer as expectativas do
Estado?
Foram definidos os seguintes Objectivos Estratégicos para cada perspectiva:
1.Perspectiva de Sustentabilidade:
 Maximizar valor económico do negócio, actuando com responsabilidade social e
ambiental.
2.Perspectiva Financeira:
 Aumentar receitas de forma lucrativa/rentável e sustentada;
 Minimizar os custos;
 Actuar dentro dos limites de riscos do negócio.
3.Perspectiva de Clientes:
 Consolidar junto dos clientes e mercado internacional a imagem de empresa competitiva;
 Crescer internacionalmente sobretudo através da relação mutuamente vantajosa com os
parceiros estratégicos;
 Consolidar junto às subsidiárias a imagem de facilitadora e provedora de soluções.
4.Perspectiva dos Processos Internos:
 Consolidação da actividade de pesquisa e produção;
 Desenvolvimento dos negócios na cadeia de valor do petróleo;
 Actuação responsável.
5.Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento:
 Atrair, desenvolver e reter competências técnicas, de gestão e de liderança para o
Grupo;
 Desenvolver, incorporar e compartilhar novos conhecimentos e tecnologias de
informação e gestão para apoiar os negócios;
 Disseminar para toda a organização os valores e a estratégia do Grupo Sonangol.

3.2.4- Estabelecer indicadores para perspectivas, metas de superação e planos de acção

De acordo com o seu plano foram determinados os indicadores, metas e planos de
acção para o alcance dos objectivos.
Indicadores:
1.Perspectiva de Sustentabilidade:
 Responsabilidade com o meio ambiente, por evitar causar danos a natureza.
2.Perspectiva Financeira:
 Medir anualmente a participação das despesas de serviços nas despesas totais da
empresa;
 Medir o grau de retorno nas negociações contratuais.
3.Perspectiva de Clientes:
 Atendimento orientado ao cliente;
 Medir a qualidade dos produtos e serviços;
 Reputação de solidez financeira, técnica e humana;
 Manter relações mutuamente vantajosas;
 Transparência nas negociações;
 Estabilidade operacional e financeira;
 Clareza de políticas e orientações;
 Capacidade de negociação com os parceiros internacionais.
4.Perspectiva de Processos Internos:
 Ser líder nas futuras parcerias a constituir;
 Intensificar a actividade de pesquisa, desenvolvimento e produção;
 Aumentar as reservas próprias de hidrocarbonetos;
 Aumentar parcerias mutuamente vantajosas para maximizar a actividade de exploração;
  Fomentar o mercado de gás e outras fontes de energia não renováveis e renováveis;
 Expandir a capacidade de transporte e armazenamento de produtos;
 Expandir a rede comercial e assegurar o transporte e distribuição dos produtos no
mercado nacional e internacional.

5.Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento:

 Medir anualmente o desenvolvimento nas competências críticas (liderança, comunicação
e conhecimento técnico);
 Medir o índice de desenvolvimento nas competências específicas de serviços (trabalho
em equipe, negociação e orientação ao cliente);
 Medir anualmente índice de satisfação dos empregados em relação ao clima
organizacional de serviços;
 Medir trimestralmente a percepção da eficácia do processo de comunicação.

A empresa teve definido as seguintes Metas Estratégicas para os próximos anos:

1.Perspectiva de Sustentabilidade:
 Para prevenir futuros acidentes a Sonangol investiu num programa de QHSE (Qualidade,
Saúde, Segurança, e Meio-Ambiente) com a finalidade de implementar altos padrões de
segurança em todos os seus segmentos de actividade.

2.Perspectiva Financeira:
 Maximizar as suas receitas para a promoção do desenvolvimento em Angola.

3.Perspectiva de Clientes:
 Aumentar o nível de satisfação dos clientes;
 Melhorar a qualidade dos serviços prestados a nível nacional bem como internacional;
 Posicionar-se mundialmente como uma das principais empresas petrolífer
 4.Perspectiva de Processos Internos:
 Promover a partilha de informação, experiência e conhecimento de modo a melhorar a
qualidade da informação interna da empresa.

5.Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento:

 Garantir a valorização do capital humano e a criação de um ambiente profissional
favorável a auto-motivação das pessoas.

3.2.5- Implementação do Plano de Acção

Com base na análise do Mapa Estratégico da Sonangol, foi possível definir ainda acções
a curto, médio e longo prazo, necessárias para atingir as metas e objectivos nos próximos
anos.
 Acções a Curto Prazo
Para garantir o crescimento contínuo da organização, a Sonangol E.P. concentra-se na
diversificação das actividades, de forma a diminuir a dependência em relação às oscilações do
mercado petrolífero, e na criação de opções para o reposicionamento das áreas de suporte ao
negócio primordial.
Hoje a Sonangol conta com a força das suas empresas subsidiárias e de parcerias
nacionais e internacionais, para transformar a maior riqueza natural de Angola em
oportunidade de realização, orgulho e bem-estar social de todos os angolanos.

Acções a Médio Prazo

No médio prazo, o foco da Sonangol deve ser atrair e reter clientes de segmentos
rentáveis, deve haver uma preocupação contínua com a melhoria da eficiência operacional.
Melhorar a eficiência significa ter clientes mais satisfeitos, seja com prazo de entrega, seja com
a pontualidade, entre outros factores.
De forma a garantir o aumento do nível de satisfação de seus colaboradores, a Sonangol
decidiu fazer uma reformulação nas suas politicas de recursos humanos, tanto no que diz
respeito ao investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoal, bem na contratação
de novos talentos.

Acções a Longo Prazo

Adquirir na Refinaria de Luanda as acções ainda remanescentes em
mãos de terceiros, amplia-la e moderniza-la de forma a dota-la de capacidade
para o processamento de 100 mil barris/dia. Depois de assegurar uma
participação maioritária no capital social da Refinaria de Luanda, aumentar a
sua capacidade para 100.000 barris/dia.
Para ter capacidade de resposta á demanda interna a Sonangol, em parceria com as
empresas operadoras em Angola, está a construir uma nova refinaria (a Sonaref) e uma fábrica
de produção de gás natural liquefeito.
A Sonaref é um projecto estimado em 3,75 bilhões de dólares e está a ser construída do
Lobito, província de Benguela. O principal objectivo desde projecto é diminuir a diminuir a
exportação de matéria-prima e complementar a produção de refinaria de Luanda. Quando
estiver a produzir, a Sonaref terá capacidade para satisfazer a procura nacional e pelos menos
50% da sua produção será destinado ao mercado externo.
Para manter os seus padrões elevados de Saúde, Segurança e Desempenho ambiental,
a Sonangol levará em consideração o desenvolvimento e melhoramento contínuo das
actividades operacionais da Companhia e fará esforços para influenciar a legislação dentro da
Indústria Petrolífera, através do intercâmbio de informação, partilha de procedimentos e
práticas industriais, adoptando padrões internacionais.
 De igual forma, o Conselho de Administração vai dedicar uma especial atenção ao
Sistema de Compensação Salarial, pelo que, procurará estabelecer maior rigor na Avaliação do
Desempenho e, assim, nas regras de promoção. Para tudo isso, é importante um
comportamento de maior engajamento e profissionalismo, sem excepção, de todos os
colaboradores da Sonangol.

3.3 - Estrutura Actual da Empresa

Quando a empresa passou a focar na estratégia desenvolvida a partir do BSC, houve um

enriquecimento na postura de toda a organização ao buscar a fidelidade dos clientes á
empresa motivando os colaboradores, ao encarar o lucro como um elemento fundamental para
os negócios, pois é através dele que se cumpre os compromissos sociais.
A empresa passou ainda a dar mais atenção aos seus colaboradores e remunerá-los de
forma compatível com seu esforço e sua capacidade, oferecendo carreira e ambiente sadio; ao
adoptar a ética em todos os seus relacionamentos; ao considerar os clientes seu maior
património devendo manter os actuais e conquistar novos; ao manter com os fornecedores um
relacionamento transparente e leal para poder alcançar o sucesso comum; e principalmente, ao
cultivar a qualidade como sua meta constante.
A partir dessas mudanças nas suas estratégias ocorreram, ainda, alterações na política
de qualidade que passou a agregar valor ao serviço prestado, atendendo aos interesses dos
parceiros, clientes, colaboradores e sócios.
Desenvolver soluções personalizadas de acordo com as necessidades dos clientes, com
alto nível de comprometimento; desenvolver actividades de forma sustentável com o meio
ambiente; desenvolver os recursos humanos continuamente, buscando uma organização de
alto desempenho; bem como, promover a segurança mínima do trabalho a fim de garantir a
integridade física de seus colaboradores.

CONCLUSÃO

De acordo com o trabalho desenvolvido chegamos às seguintes

conclusões:

 O BSC é uma ferramenta de gestão estratégica que necessita de muito diálogo e

planeamento, desde a sua implementação até a sua medição, devido ás fases e
processos de construção do mapa estratégico.
 Ao garantir a inter-relação entre medidas financeiras e não financeiras o BSC possibilita
a interligação das quatro perspectivas básicas: de cliente, financeira, dos processos
internos e de aprendizagem e crescimento, contribuindo para que a organização atinja
os seus objectivos.
  A ferramenta se diferencia de todas as outras porque agrega todos os modelos de
controlo financeiro e não financeiro que existem, permitindo a administração uma forma
de avaliar sua empresa em qualquer nível e foi criada justamente para resolver
problemas de avaliação de desempenho, permitindo o entendimento dos objectivos
estratégicos e indicadores para os funcionários, contribuindo para que estes possam
enxergar a situação de causa e efeito e começar a pensar de forma estratégica.
 O objectivo maior de todas as empresas é criar valor, sejam para investidores, clientes,
empregados ou a sociedade, para isso é necessário que se tenha uma estratégia bem
clara e ligada à visão e à missão da empresa e mais importante ainda, que todos da
organização estejam alinhados com os objectivos da empresa. A estratégia precisa se
tornar tarefa de todos, um trabalho do dia-a-dia.
 Através do Balanced Scorecard, a Sonangol-EP alinhou os seus processos segundo a
nova metodologia, podendo constatar-se significativos avanços como: redução de custos
operacionais, a diminuição dos prazos de entrega do produto aos clientes, bem como o
desperdício de tempo, qualidade dos funcionários, no que toca ao treinamento e
capacitação, são grandes exemplos identificados.
 Este trabalho serviu apenas de ponto de partida para enfatizar a importância do
Balanced Scorecard na avaliação do desempenho de uma organização, dado que, mais
estudos precisam ser feitos de modo a termos um conhecimento mais profundo desta
ferramenta de gestão.
RECOMENDAÇÃO

Dada a importância do tema, com o objectivo de ultrapassar as dificuldades que não só a

Sonangol mas qualquer outra empresa que no futuro tenha a intenção de implementar o
Balanced Scorecard, recomenda-se os seguintes aspectos:

 Ao usar modelo do BSC, a administração de cada empresa precisa discutir, considerar e

concordar as principais medidas de desempenho em cada uma das perspectivas. Não
existem conjunto de medidas pré definidas que se encaixam em todas as situações de
negócio. Cada empresa deve decidir o que é importante para se medir em relação a sua
visão e estratégia.
 O processo de construção e implementação do Balanced Scorecard requer muito diálogo
e um forte apoio dos líderes da organização de modo a incentivarem os seus membros a
estarem alinhados com a estratégia. Para tal, é necessário envolver todo o pessoal
operacional, comunicando os objectivos estratégicos e atribuindo responsabilidades a
eles. Para atingir as metas propostas o envolvimento de todos é fundamental.
 Após a implementação do Balanced Scorecard, é apropriado que seja realizado um
levantamento do clima organizacional, por se avaliar o nível de satisfação dos
funcionários, afim de identificar como as pessoas estão conhecendo a empresa e a
estratégia adoptada por ela.
 Com a utilização do Balanced Scorecard, torna-se importante organizar devidamente
cada etapa do seu processo de construção, de modo a permitir que sejam feitas
alterações caso haja necessidade.
 Tendo em vista a associação do modelo com a estratégia empresarial, é conveniente
utilizar um período maior pós implementação do BSC, de modo a serem tiradas
conclusões mais precisas.