http://dx.doi.org/10.4322/cerind.2014.

081

Prticas de Oramento em Empresas Cermicas do Sul do Brasil

Darci Schnorrenbergera*, Rogrio Joo Lunkesa, Raul Rosalino Daitxa
Departamento de Cincias Contbeis, Universidade Federal de Santa Catarina UFSC,
Campus Trindade, Florianpolis, SC, Brasil
*e-mail: darcisc@gmail.com

Resumo: Esta pesquisa teve como objetivo principal evidenciar as prticas do processo oramentrio utilizadas
nas empresas cermicas do Sul do Brasil. Com base em um referencial terico levantado por um processo
metodolgico estruturado, elaborou-se um questionrio com questes envolvendo as principais prticas descritas na
literatura. Este questionrio foi enviado as doze empresas cermicas associadas a Asulcer, obtendo oito respostas,
representando 66,67% da populao. pelo Google Docs, e tabulados com o uso do Microsoft Excel. Os resultados
apontam que a utilizao do processo oramentrio uma realidade na maioria das empresas, contrariando
alguns autores que defendem a sua extino. Constatou-se tambm que os principais achados relacionados ao
planejamento, execuo e controle e avaliao de desempenho se alinham com os achados de estudos realizados
em outros pases, momentos e setores da economia.
Palavras-chave: oramento, prticas, empresas cermicas.

1. Introduo
Com as mudanas na dinmica dos negcios, ter vantagens
competitivas crucial. Um adequado e alinhado processo de
planejamento execuo e controle pode contribuir nessa tarefa.
Isso o torna potencialmente importante para qualquer empresa.
Diversos estudos mostram que o oramento continua sendo um dos
instrumentos centrais no planejamento e controle e amplamente
utilizado pelas organizaes1-7
Apesar disso, na literatura se encontra trs vises distintas: os que
o consideram fundamental; aqueles que entendem que deva sofrer
melhorias; e os que afirmam que deva ser abandonado. Neste grupo
incluem-se os que consideram os processos oramentrios falhos8,9.
Para Jones10, estas abordagens tem solues diferentes, mas tambm
compartilham preocupaes do oramento empresarial. Alguns
argumentam que os problemas do oramento esto relacionados
a forma como utilizado11,12. Para Libby e Lindsay4, apesar das
limitaes, as organizaes preferem adapt-lo a abandon-lo
completamente.
De forma geral, a percepo da necessidade de melhorar o
processo oramentrio, visando torn-lo mais eficaz e eficiente,
existe 7. Um dos aspectos pesquisados e constatados que as
organizaes subutilizam o potencial das prticas oramentrias13,14
identificaram tambm, a falta de acompanhamento entre o planejado
e o realizado.
Ganhos em eficincia podem ser obtidos com mudanas nas
formas e prticas do planejamento, execuo e controle. Estudos de
Umapathy15 e King, Clarkson e Wallace5 concluiram que empresas
de sucesso adotam prticas que tornam seus sistemas oramentrios
mais eficazes. Destaca-se a gerao de compromisso, o alinhamento
entre os nveis da organizao, adoo de procedimentos detalhados
e abrangentes na elaborao, anlise das variaes e tomada de aes
corretivas.
Com isso, percebe-se que os estudos reforam o potencial
contributivo das prticas oramentrias, mas apontam tambm,
para sua subutilizao. Desta forma, emerge a reflexo norteadora
desta pesquisa: quais prticas oramentrias so utilizadas pelas
empresas cermicas? Para responder a esta questo, tem-se como
objetivo identificar as prticas oramentrias utilizadas pelas
empresas cermicas.
Dentre as razoes que justificam este estudo, pode-se destacar: (i)
contribuio para a literatura, visto que na reviso no se constatou
Cermica Industrial, 19 (4) Julho/Agosto, 2014

estudos sobre o tema neste setor; (ii) a importncia das empresas

cermicas no desenvolvimento econmico e financeiro do Brasil;
(iii) o aperfeioamento da gesto do oramento, com impacto
indireto sobre a sociedade, mediante transferncia dos ganhos de
competitividade para os demais setores.
A escolha das empresas cermicas do Sul do Brasil deve-se
ao destaque que o setor vem recebendo no cenrio mundial e
sua importncia no cenrio nacional e regional, representando
aproximadamente 1% do PIB nacional, com faturamento anual
superior a R$6 bilhes e a gerao de 214.000 empregos diretos e
indiretos16,17. O setor de revestimentos cermicos cresceu 5% em 2013,
em comparao a 2012, em produo e comercializao e estima-se
um crescimento de 5% para 201418.
O estudo estruturado, alm dessa seo introdutria, pelo
referencial terico na seo 2, os procedimentos metodolgicos na
seo 3; os resultados, discusses e comparaes com pesquisas
anteriores na seo 4; as concluses na seo 5, e as referncias
utilizadas.

2. Prticas de Oramento
Oramento consiste num conjunto de previses quantitativas
apresentadas de forma estruturada. Uma materializao em valores
do planejamento estratgico. composto por dados financeiros e
no financeiros19. Assim, o oramento pode ser definido como um
plano administrativo que abrange e guia todas as fases das operaes,
alinhado com os objetivos e metas de mdio e longo prazos. Sua
aplicao envolve o processo de planejamento, execuo e controle.
2.1. Planejamento do oramento
Das prticas relacionadas ao planejamento do oramento
podese destacar: manual e comit de oramento, tempo e formas
de elaborao, bases utilizadas para determinar os valores, perodo
e reviso, tipos de oramento e softwares utilizados, entre outras.
O manual de oramento inclui diretrizes, objetivos, metas e
indicadores previamente definidos pela organizao. Conforme
Tabela1, o estudo de Joshi, Al-Mudhaki e Bremser20, Steed e Gu21,
Uyar e Bilgin7 e Castroetal.13 revelam que grande parte das empresas
possuem manuais de oramento.
19

Entre o tipo de indicador utilizado, Schmidgall, Borchgrevink

e Zahl-Begnum22 encontraram que 58,5% e 52,5% dos hotis da
Escandinvia e dos Estados Unidos definem uma meta financeira.
Nas empresas escandinavas, o objetivo financeiro mais importante
o lucro lquido (51,5%). O retorno sobre o patrimnio lquido
(15,5%), fluxo de caixa (6,1%), ou outro objetivo financeiro (26,9%),
completam a lista de preocupaes. Nas empresas norte-americanas,
o objetivo financeiro mais importante o lucro lquido (65%), fluxo
de caixa (16,7%), e algum outro objetivo financeiro (18,3)% das
empresas. Assim, percebe-se que o lucro lquido a principal meta
do oramento, nos dois grupos.
O comit constitudo para orientar e acompanhar o processo
oramentrio, e pode ser formado pelos proprietrios, diretores
e gerentes gerais, chefes de departamentos e controller etc.
Castroetal.13, Uyar e Bilgin7 e Joshi, Al-Mudhaki e Bremser20

mostraram que a maioria das empresas tem comit, conforme

apresentado na Tabela1.
O planejamento de longo prazo pode ser realizado para diferentes
perodos. Uyar e Bilgin7 verificaram que 21,5% planejam um perodo
de 3 anos, 26,5% cinco anos e 12,5% acima de cinco. Joshi, AlMudhaki e Bremser20 constataram que o planejamento de longo
prazo realizado por 92,6% das empresas. Destas, 46% realizam
para 3anos, 48% para 5 anos e 6% para mais de 5 anos.
O tempo de preparao do oramento envolve o perodo
dispendido para a elaborao do processo oramentrio. De acordo
com a Tabela1, os resultados variam de acordo com o segmento e
tamanho das empresas pesquisadas, que partem de empresas que
gastam apenas duas semanas, at as que consomem em mdia dois
meses.

Manual de oramento
Comit de oramento
Menos de 40 horas
Tempo de preparao 40 e 80 horas
do oramento
81 a 120 horas
Mais de 120 horas
Top-down
Formas de elaborar o
Bottom-up
processo oramentrio
Combinao
Bases para estabelecer o aumento da receita
Perodo do oramento (12 meses)
Bimestral
Reviso do oramento
Semestral
Perodo do relatrio oramentrio (Mensal)
Itens que fazem parte do pacote oramentrio
Utiliza oramento empresarial
Utiliza oramento contnuo
Utiliza oramento flexvel
Utiliza oramento de base zeroOBZ
Utiliza Oramento por atividadesABB
Utiliza Beyond Budgeting
Excel Microsoft
Software (programa)
Outro programa
utilizado pelo hotel
Outro programa e Excel
At 3 anos
Utiliza planejamento
De 3 a 5 anos
de longo prazo
Mais de 5 anos
20

100
79
69
23
0
8
29
57
14

63
87

79
29
14
77

63
48
29
92

80
24
34
42

90

26
36
39
98,8

15,3
49,4
14,1

39,4
52,9
7,7

Schmidgall e Ninemeier29 EUA

Schmidgall, Borchgrevink e Zahl-Begnum22

Escandinria

Schmidgall, Borchgrevink e Zahl-Begnum22

EUA

Schmidgall e DeFranco28 EUA

Jones27 Reino Unido

96,3
79

15
27,5
27,5
30
2,4 29,9
16,7 63,6
78,6 2,6

50
7
43
70
0
15
0
0
36 78,5 71,4
7
14 11,9
57
6
61,5 22
0
27
7
13

Joshi, Al-Mudhaki e Bremser20 Bahren

Prendergast, West e Shi26 China

Jones25 Reino Unido

Pavlatos e Paggios24 Grecia

West e Prendergast23 Reino Unido

Steed e Gu21 EUA

Uyar e Bilgin7Turquia

PRINCIPAIS QUESTES PESQUISADAS

SOBRE PRTICAS NA ELABORAO DO
ORAMENTO

Castroetal.13 Brasil

Tabela1. Principais prticas de oramento relacionadas ao planejamento.

50

13,6
54,6
31,8

4,5
64
28

4,5
79,5
16

4
64
28

13,3
56,7
26,7

91
3
12

2
89

70

44

65

42

4,5
16
52

76

29,6 33,3

Cermica Industrial, 19 (4) Julho/Agosto, 2014

As formas de elaborao do oramento podem ser de trs tipos:

top-down, bottom-up e combinao. No top-down o oramento
elaborado pela alta administrao e imposto aos demais membros da
organizao. No bottom-up ele elaborado pelos centros operacionais
e encaminhado a alta administrao para anlise e aprovao. Na
combinao, elaborado num processo interativo dos centros
operacionais com a alta administrao. A Tabela1 apresenta as
formas de elaborao do oramento identificadas por pesquisadores.
A previso da receita um fator chave pois os demais itens
orados podem ser baseados nela. Um erro nesta previso pode gerar
efeitos em cascata e assim, comprometer o resultado oramentrio.
Nesta etapa, um dos eixos centrais a definio das bases para
estabelecer o aumento da receita. Steed e Gu21 mostram que em
64,3% dos casos o aumento da receita foi influenciado pelo dono
ou proprietrio das empresas. Schmidgall, Borchgrevink e ZahlBegnum22 e Jones10 apontam que ao definir o oramento anual, entre
as informaes mais comumente utilizadas esto os dados do ano
anterior (dados operacionais histricos). Jones10,27 mostram uma
mudana de indicadores econmicos nacionais para uma nfase maior
em indicadores econmicos locais e regionais.
O perodo do oramento envolve o tempo de durao ou ciclo
oramentrio. Ele deve ser o tempo necessrio para prover uma
meta atingvel em condies normais. Por um lado, deve minimizar
o impacto de flutuaes sazonais ou cclicas, por outro, no deve ser
longo demais a ponto de inviabilizar estimativas realistas. O mais
comumente utilizado um ano, conforme Tabela1.
Dos itens que fazem parte do pacote oramentrio, Steed e Gu21
demonstraram que as despesas de capital foram apontadas por 87,8%,
avaliao da competio (82,9%), plano de marketing (80,5%),
funcionrios em tempo integral e equivalentes (70,7%), salrios da
administrao (68,3%), pesquisa salarial (36,6%) e outros (17,1%).
Entre os tipos de oramento pode-se destacar o de base zero, o
flexvel, por atividades e o beyond budgeting. A Tabela1 mostra os
tipos mais utilizados pelas empresas em diferentes partes do mundo.
O oramento pode demandar revises no perodo oramentrio
devido s mudanas nas condies econmicas e ambientais.
Mudanas locais e flutuaes sazonais podem afetar o perodo de
revises. Estudos identificaram diferentes periodicidades para realizar
revises, tais como mensal, trimestral, semestral, anual ou quando
h necessidade. Indicam ainda, que a identificao e correo de
problemas, realizao de novas projees e avaliao de desempenho
so objetivos das revises, conforme Tabela1.
O perodo do relatrio oramentrio compreende o tempo
envolvido na gerao dos relatrios para acompanhamento dos
resultados. As constataes nas empresas esto apresentadas na
Tabela1.
Para a elaborao e execuo do oramento a empresa pode
utilizar o Excel ou um software ou programa prprio. Fatores como
dimenso da empresa, faturamento, recursos disponveis e a dinmica
do setor em que atua podem ditar a necessidade de adequao. De
acordo com a Tabela1, o Excel da Microsoft ainda amplamente
utilizado.
2.2. Execuo do oramento
Na execuo do processo oramentrio alguns itens apresentam
relao direta com o desempenho. Utilizando uma escala likert
de 1 a 5, Uyar e Bilgin7 constataram que nas empresas turcas: o
oramento feito em segredo pela alta direo (3,78), h uma
liderana eficaz no processo oramentrio (4,57), existe um bom
fluxo de informaes (4,54), a coordenao entre os departamentos
conseguida facilmente (4,22), metas so determinadas primeiro
nos departamentos e depois submetidas alta direo (3,67), metas
so determinadas pela alta direo e depois so coletadas opinies
nos departamentos (3,35), alvos so determinados racionalmente
Cermica Industrial, 19 (4) Julho/Agosto, 2014

(4,29). Resultados parecidos j haviam sido constatados por Joshi,

Al-Mudhaki e Bremser20, nas empresas do Bahren.
Ao elaborar o processo oramentrio a organizao pode
ter diferentes finalidades ou objetivos especficos como: auxlio
no planejamento de curto, mdio e longo prazo, avaliao de
desempenho, coordenao das operaes, motivao, comunicao
de planos, controle de custos e despesas, previses, aumento de
lucros, clculo de bnus e controle do desempenho pela anlise das
variaes4,7,10,20,27,26. Outras finalidades como previses de futuro,
maximizar resultados, introduzir novos produtos e servios, planificar,
controlar e valorar o resultado, e criar incentivos e recompensas,
tambm so identificadas.
O sucesso na excuo do oramento depende muito dos aspectos
humanos. Yuen30 pesquisou nas empresas de Macau na China os
efeitos da satisfao dos empregados no processo oramentrio
e constatou que a maior participao dos empregados aumenta
a responsabilidade e as experincias e consequentemente, a
satisfao. Joshi, Al-Mudhaki e Bremser20 estudaram a importncia
da participao no processo oramentrio. Constataram que 51,9%
concordam que a participao melhora a motivao, enquanto 40,7%
no concordam e os demais se posicionaram de forma neutra. Ao
segregar as companhias em abertas e fechadas, constataram nveis
de concordncia de 60% e 36,8%, respectivamente. Essa diferena
pode ser explicada pelo fato das companhias fechadas possurem uma
estrutura familiar e considerarem o oramento segredo de gesto,
enquanto companhias abertas estimulam a participao dos nveis
medios e operacionais.
Steed e Gu21 e Uyar e Bilgin7 constataram que a vinculao
de bnus pelo alcance das metas oramentrias, a aplicao das
diretrizes oramentrias; a existncia de um padro para a avaliao
de desempenho; a vinculao ao planejamento estratgico; a clara
difinio de atribuies e autoridade entre outras, contribuem para
o aumento da motivao e a consequente execuo do planejado.
Por outro lado, metas inflexveis podem gerar desconforto e
insatisfao pois podem haver imprevistos ou erros de julgamento que
impossibilitam o alcance das metas, demandando a necessidade de
ajustes e correes. Jensen31 denomina este processo de pagando as
pessoas para mentir. Libby e Lindsay4 constataram que nas empresas
dos Estados Unidos e Canad, 71% e 52%, respectivamente, possuem
forte nfase no orado, indicando pouca flexibilidade para ajustes.
Esta pouca flexibilidade pode ser uma das razes do distanciamento
constatado em algumas organizaes entre o previsto e o realizado
gerando assim, terreno frtil para que os defensores do fim do uso
da prtica oramentria.
2.3. Controle do oramento e avaliao de desempenho
No controle e avaliao de desempenho do processo oramentrio
pode-se utilizar critrios ou pontos especficos como, benchmarking,
pontos de referncia entre outros. Os pontos de referncia podem
ser sob a forma de valor monetrio, percentual ou repetio de
uma varivel adversa. Tambm podem ser realizadas comparaes
com o oramento original, dados reais do ano anterior, oramento
revisto ou ainda com base nos valores das despesas e mix de vendas
realizados7,22.
Um ponto importante o monitoramento do sistema de gesto da
organizao. Uyar e Bilgin7, constataram que a maioria das empresas
turcas afirma que o oramento o principal indicador de desempenho
(47%) seguido de 37,5% que utilizam poucos indicadores-chave, e de
10% que entendem que o oramento pouco utilizado como medida
de desempenho. Jones10, j constatara, no reino Unido, resultados
similares.
O monitoramento do desempenho pode ter diferentes utilidades.
Uyar e Bilgin7 constataram que os resultados de anos anteriores so
utilizados em 72% das empresas turcas. Valores orados e estatsticas
21

da indstria so identificados em 53%. J o uso de comparaes interempresa, e o balanced scorecard e comparaes com os concorrentes
se fazem presente em 13% e 16% das organizaes, respectivamente.
A anlise comparativa uma das finalidades da anlise das
variaes do oramento. Basicamente, as pesquisas indicam essa
prtica, como uma forma de controle de custos, despesas, do
prprio oramento e de informaes para os gerentes. Inclui ainda a
avaliao do desempenho dos gestores e sua capacidade de previso
de reconhecimento de problemas especficos e de melhorias para o
oramento do prximo perodo por meio do feedback. Geralmente,
quando as metas no so alcanadas, o erro atribudo falta de
habilidade da rea, ao planejamento ineficaz, s metas irrealizveis
ou s incertezas7,20,22.
O controle pressupe componentes de entrada como a
identificao dos responsveis pela avaliao das varincias
dos relatrios de oramento. Estudos apontam diretores e alta
administrao, chefes ou gerentes de departamentos e comits de
oramento como responsveis, e apresentam seus relatrios, em geral,
em periodos mensais, trimestrais ou semestrais7,20. O estudo de Uyar
e Bilgin7 traz que 92,5% das empresas geram relatrios mensais.

3. Metodologia
3.1. Processo para construo do referencial terico
O processo utilizado para seleo e anlise de referncias
bibliogrficas est dividido em trs fases: escolha das bases de dados,
seleo de artigos e anlise sistmica32. A primeira fase fundamenta a
escolha das bases de dados; a segunda obtm um portflio de artigos
a partir de um processo estruturado e fundamentado, e por fim, a
terceira fase consiste na anlise sistmica do portflio de artigos.
Primeiramente, realizou-se uma consulta nos peridicos da
CAPES, sendo pesquisadas as seguintes colees: OneFile (GALE),
Sci Verse Science Direct (Elsevier), Social Sciences Citation Index
(Web of Science), Emerald Management e Journals, e MEDLINE
(NLM), utilizando as palavras-chave budgeting e practices.
Tambm foi consultada a base SPELLScientific Periodicals
Electronic Library, utilizando as palavras oramento e prticas.
A partir desta amostra inicial leu-se os resumos visando selecionar
os artigos relacionados s prticas de oramento, formando assim, a
base do referencial terico.
3.2. Procedimentos para elaborao do questionrio
O questionrio foi elaborado pelo Grupo de Pesquisas em
Controladoria da Universidade Federal de Santa Catarina, a
partir das principais caractersticas apontadas na reviso de
literatura (SCHMIDGALL; NINEMEIER29,33,34; SCHMIDGALL;
BORCHGREVINK, C. P.; ZAHL-BEGNUM22; MILES; WHITE;
MUNILLA 35; SCHMIDGALL; DeFRANCO 28; JONES 10,25,27;
SUBRAMANIAM; McMANUS; MIA36; JOSHI; AL-MUDHAKI;
BREMSER20; WINATA; MIA37; YUEN30,38; PRENDERGAST;
WEST; SHI 26 ; WEST; PRENDERGAST 23 ; PAVLATOS;
PAGGIOS24; STEED; GU21; LIBBY; LINDSAY4; UYAR; BILGIN7;
CASTROetal.13).
A partir das caractersticas apontadas na literatura elaborou-se o
questionrio que foi realizada em duas etapas: a primeira envolveu
a caracterizao das empresas cermicas, incluindo 7 questes; a
segunda envolveu 18 questes acerca do planejamento do oramento,
4 tpicos referentes a execuo do oramento, com a utilizao da
escala Likert, e 8 questes objetivas sobre a avaliao e controle.
3.3. Populao e amostra
Em funo do seu objetivo, selecionou-se as empresas cermicas
associadas ASULCER-Associao Sul Brasileira da Indstria de
Cermica para Revestimento, que rene os principais produtores de
22

revestimentos cermicos do Sul do Brasil. A ASULCER formada

por 12 empresas do setor cermico de Santa Catarina, Paran e Rio
Grande do Sul.
A populao formada pelas empresas Angelgres Revestimentos
Cermicos, Casagrande Revestimentos Cermicos S/A, Cecrisa
Revestimentos Cermicos S/A, Cejatel Revestimentos Cermicos,
Ceusa Revestimentos Cermicos S/A, Eliane Revestimentos
Cermicos S/A, Gabriella Revestimentos Cermicos Ltda, Incepa
Revestimentos Cermicos, Itagres Revestimentos Cermicos, Moliza
Revestimentos Cermicos, Pisoforte Revestimentos Cermicos Ltda
e Cermica Portobello S/A. Juntas, formam o maior polo exportador
de revestimentos cermicos das Amricas.
A escolha das maiores empresas deveu-se a sua importancia para a
economia brasileira, tanto em relao ao produto interno bruto, quanto
na gerao de empregos e papel social. Deve-se tambm ao fato de
estarem mais propensas a utilizar prticas de oramento enquanto as
empresas de pequeno porte tendem a usar processos oramentrios
informais39-41. Facilita tambm a comparao dos resultados com
outros estudos.
Os dados foram coletados mediante envio de questionrio, por
e-mail, nos meses de abril e maio de 2014, ao responsvel pelo
processo. Solicitou-se informaes sobre as prticas oramentrias
adotadas, visando identificar suas caractersticas oramentrias.
Nesta segunda etapa, obteve-se 8 respostas representando 66,67%
da populao.

4. Descrio e Anlise dos Dados

Preliminarmente o questionrio traz caractersticas gerais das
empresas, visando conhecer o perfil das organizaes. Dentre as
primeiras constataes destaca-se o fato da maioria das as empresas
afirmar possuir processo formal de oramento e ter profissionais
responsveis com idade inferior a 50 anos. Destes, 2 trabalham h
menos de 4 anos na rea, 2 entre 4 e 9 anos e 3 a mais de 9 anos.
Destaque tambm para a qualificao pois, 7 dos 8 pesquisados
possuem formao mnima em nvel de graduao, sendo que, 3 tem
graduao, 3 ps-graduao e 1 doutorado.
Ainda referente a descrio inicial, tem-se a constatao de que
75% das empresas faturam acima de 60 milhes de reais por ano
e 25% faturam entre 10 milhes e 60 milhes de reais. Todas as
empresas afirmam atuar nos mercados interno e externo. Quanto ao
nmero de empregados, 63% empregam entre 100 e 500 pessoas e
38%, de 1.000 a 5.000.
4.1. Planejamento do oramento
Das companhias pesquisadas, 25% afirmaram no ter processo
oramentrio formal. Uma das razes alegadas foi o fato de se tratar
de uma empresa familiar e que concentra todas as decises no scio
majoritrio. Este comportamento caracterstico de organizaes
menores. Na medida em que aumentam de porte e complexidade,
passam a adotar, gradativamente, procedimentos comuns s
organizaes de grande porte.
Metade no possui manual de oramento. Estes destoam dos
encontrados por Castroetal.13 que constataram que 100% das
empresas possuam manual. Entretanto se aproximam a outros
estudos, como o de Schmidgall e Ninemeier29.
No que se refere a comisso de oramento, 63% disseram possuir,
enquanto 79% foi o resultado encontrado por Castroetal.13, 87% por
Uyar e Bilgin7 e 79% por Joshi, AL-Mudhaki e Bremser20. Quanto
a composio, constatou-se que o Gerente Financeiro/Tesoureiro e
o Gerente de Contabilidade/Controller integram o comit em 4 das
6 empresas. O Gerente Geral/Diretor participa na metade dos casos.
Cabe destacar que todos os componentes sugeridos no questionrio
foram, em algum momento, apontados como integrante da Comisso
de Oramento. Isso indica que no h padro de formao do
Cermica Industrial, 19 (4) Julho/Agosto, 2014

comit. Cada empresa compe seu comit segundo suas percepes,

convices, crenas e peculiaridades culturais.
O Quadro 1 apresenta os resultados no que se refere ao
planejamento do oramento.
Ao analisar esses resultados constata-se surpreendentes 100%
de Processo Participativo no que se refere a elaborao do processo
oramentrio, estes dados corroboram com estudos de Steed e Gu21
que encontraram 78,6% de elaborao conjunta na formao do
processo oramentrio, ficando o modelo Bottom-up com 16,7%
e Top-Dow com 2,4%. Por outro lado, se distanciam dos achados
de Castroetal.13, West e Prendergast23 e Prendergast, West e Shi26
que apontam este tipo de elaborao como a menos utilizada pelas
organizaes pesquisadas, com respectivos 14%, 2,6% e 7,7%.
Quanto ao tempo despendido na elaborao do planejamento,
25% demoram entre 41 a 80 horas, 13% necessitam de 81 a 120horas
e outros 25% demandam mais de 120 horas para preparar e revisar
o oramento. Note-se que das empresas da amostra, 2 no possuem
processo formal e 1 no respondeu a este quesito. Estes resultados
diferem dos achados de Castro et al.13 e de Uyar e Bilgin 7 mas,
conferem com os de Steed e Gu21.
O horizonte de tempo planejado de um ano em 75% das
empresas e 25% delas trabalham com outro horizonte de tempo.
Jones27 no Reino Unido e Pavlatos e Paggios24, na Grcia constataram
que 91% e 98,8%, respectivamente, utilizam um perodo de 12 meses.
Uyar e Bilgin7 na Turquia e Castroetal.13 no Brasil encontraram
nmeros mais prximos aos aqui demonstrados, com 63% e 79%,
respectivamente.
O quadrorevela ainda que todos os oramentos sofrem algum
tipo de reviso, sendo 20% mensal, 40% semestralmente, e 60% em
outro perodo de tempo, com casos especificados de empresas que
s aplicam reviso em necessidades extraordinrias.
Uyar e Bilgin7 e Castroetal.13 constataram que 92% e 79% das
empresas turcas e brasileiras, respectivamente, geram relatrios
mensais. Resultados estes, prximos aos constatados nesta pesquisa
que so de 83%.
Entre os principais focos de estudo esto as bases para estabelecer
o aumento da receita. Estas diretrizes para previso de receita so
estabelecidas em 67% dos casos atravs do percentual de aumento
em relao ao ano anterior, o que refora os estudos de Schmidgall,
Borchgrevink e Zahl-Begnum 22 e Jones10 que apontam que na
definio do oramento anual, entre as informaes mais comumente
utilizadas esto os dados do ano anterior (dados operacionais
histricos). Igualmente com 67% tem-se as diretrizes com base na
melhoria do conjunto competitivo, 17% com base na inflao prevista,
e nenhum uso de mtodo esttistico.
Dos itens que fazem parte do pacote oramentrio, alm das
informaes financeiras das operaes, tem-se o plano de marketing
100% assinalado, funcionrios em tempo integral e equivalentes
80%, despesas de capital 60%, avaliao dos competidores 60%,
relatrio dos salrios da administrao 60% e pesquisa salarial 20%.
Interessante ressaltar que nenhuma organizao questionada apontou

itens diferentes dos mencionados. Steed e Gu21 demonstraram que

as despesas de capital foram apontadas por 87,8%, avaliao da
competio por 82,9%, plano de marketing por 80,5%, funcionrios
em tempo integral e equivalentes por 70,7%, salrios da administrao
por 68,3%, pesquisa salarial por 36,6% e outros com 17,1%.
Das empresas, 50% afirmam alterar seu oramento em funo do
volume, dando indicativo de que fazem uso do oramento flexvel,
apesar de 83% responderem que utilizam o oramento empresarial
e ningum o flexvel. Estes achados destoam dos outros estudos que
encontraram a utilizao de diferentes tipos como o OBZ, (JONES)27
no Reino Unido e (PAVLATOS; PAGGIOS)24 na Grcia, Flexvel
(UYAR; BILGIN)7 na Turquia, entre outros.
O Excel Microsoft utilizado por 100% das empresas para
elaborao do processo oramentrio, e 50% afirmam utilizar
tambm outra tecnologia. Steed e Gu21 nos EUA e Uyar e Bilgin7
na Turquia, tambm encontraram altos ndices de utilizao desta
ferramenta, sendo 71,4% e 78,5%, respectivamente. Isso indica que
no necessrio realizar altos investimentos para ter um processo
oramentrio institudo.
Por fim, constatou-se que 83% elaboram seu planejamento
estratgico e com horizonte de tempo de 5 anos. Nenhuma organizao
trabalha com horizonte de tempo superior 5 anos, o que difere dos
achados de Schmidgall e Ninemeier29, nos EUA, Schmidgall,
Borchgrevink e Zahl-Begnum22, na Escandinvia e Schmidgall,
Borchgrevink e Zahl-Begnum22, nos EUA, com respectivos 33,3%,
29,6% e 76% das companhias possuindo este horizonte de tempo
para o planejamento.
4.2. Execuo do oramento
exemplo do planejamento, duas empresas no responderam
sobre a execuo, alegando inexistncia de processos formais de
oramento. Os resultados encontram na Tabela2, foram obtidos com
o uso da escala Likert sendo que 1 significa discordo totalmente e
5, concordo totalmente.
Ao analisar os itens que tratam da execuo do processo
oramentrio, percebe-se que os resultados quanto manuteno
de alto grau de sigilo na dotao oramentria aproximam-se mais
da discordncia do que em pesquisas realizado por Uyar e Bilgin7
onde se tem (3,78). J Joshi, Al-Mudhaki e Bremser20 apresentam
concordncia de 59,6% dos pesquisados. Entretanto, diferentemente
do que se refere a sigilo oramentrio os outros itens de execuo
abordados comportam-se de maneira semelhante aos resultados
encontrados por Uyar e Bilgin7.
As empresas dizem possuir um bom fluxo de informaes para
o oramento. Tambm interessante observar, a forma como as
metas so determinadas. Tanto o procedimento botton-up quanto
top-down apresentam resultados iguais (3.67) na mdia ponderada.
Este resultado aparentemente est em conflito com a constatao de
que 100% das empresas elaboram o oramento de forma participativa,
conforme apresentado no Quadro2.

Tabela2. Percepo da execuo do processo oramentrio.

Item
Oramento considerado um segredo da alta direo
Uma liderana eficaz fornecida no processo oramentrio
Um bom fluxo de informaes est disponvel para o oramento
Coordenao entre as reas conseguida facilmente
Metas so definidas primeiro nas reas e depois submetidas a alta direo
Metas so definidas pela alta direo e depois so coletadas opinies nas reas
Metas emergem de um processo estruturado e alinhado com o Planej. Estratgico

1
3
1
-

2
1
1
-

3
1
1
1
-

4
2
3
3
4
3
1

5
1
6
2
1
1
5

RM
2,17
4
5
4,17
3,67
3,67
4,83

Fonte: Dados da pesquisa.

Cermica Industrial, 19 (4) Julho/Agosto, 2014

23

A Tabela3 traz os objetivos pretendidos com a elaborao do

oramento.
Na anlise da Tabela 3, percebe-se que existem objetivos
discrepantes entre as organizaes nos itens, insero de novos
produtos e servios na empresa, criar incentivos e recompensas
aos empregados, decises de preo, motivar os gerentes, motivar
os empregados e comunicar os planos auferiu-se tanto respostas 1
(Discordo Totalmente) quanto respostas 5 (Concordo Totalmente).
Nos demais itens, verificou-se relativa sintonia entre as expectativas
das organizaes ao realizarem seu processo oramentrio.
Na Tabela 4 investiga-se as fontes usadas pelas empresas no
processo oramentrio. Os dados foram coletados com auxlio de
uma escala Likert, onde 1 (Nunca), e 5 (Sempre).
Na anlise dos resultados da Tabela 4 percebe-se que as
organizaes utilizam-se no apenas de uma nica fonte de
informaes. Utilizam-se de todas as alternativas apresentadas. A que
menos utilizada so os indicadores econmicos locais ou regionais.
Uma das possveis razoes pode ser a amplitude do mercado negocial
destas empresas que atuam tanto no mercado interno quanto externo,
diminuindo a influencia ou relevncia destes indicadores nos rumos
da organizao.
A varivel humana central em qualquer atividade. A Tabela5,
por meio de escala Likert, onde 1 representa (Discordo Totalmente)
e 5 (Concordo Totalmente), traz a percepo das empresas, acerca
dos aspectos motivacionais.
Em sntese, h uma maior concordncia (4.83) por parte das
empresas quando se diz que a participao fundamental para os
gestores aceitarem seus oramentos e consider-los atingveis, e uma
menor (3.83) quando se menciona que ter oramento realizvel, mas
difcil de atingir, motiva os gerentes.

O estudo de Yuen30 constatou que a maior participao dos

empregados aumenta a responsabilidade e as experincias. Outra
particularidade interessante relacionada aos aspectos motivacionais,
est relacionada a pesquisa de Joshi, Al-Mudhaki e Bremser20, que
destacou companhias abertas de fechadas, sendo encontrados, em
associao a importncia auferida pelos pesquisados em relao a
participao no processo oramentrio, percentuais de concordncia
de 60% em organizaes abertas e 36,8% em companhias fechadas.
Isto pode ser explicado pelo fato de boa parte das organizaes
fechadas serem de cunho familiar.
4.3. Controle e avaliao de desempenho
Uma das utilidades do oramento consiste em comparar o
realizado com o orado gerando assim, oportunidades de aprendizado
e aperfeioamento. Este aspecto tambm foi investigado ao questionar
sobre o controle e avaliao de desempenho, conforme Quadro2.
Na leitura do Quadro 2 percebe-se que o benchmarking o
critrio mais utilizado para avaliar diferenas significativas entre os
valores orados e realizados (83%), seguida dos pontos de referncia,
utilizada por 33% das empresas.
Todas as empresas afirmaram utilizar a porcentagem como forma
de representar as variaes. Alm disso, 67% tambm utilizam o
valor monetrio.
Os percentuais encontrados, no item papel do oramento no
monitoramento do desempenho real da organizao, divergem
do estudo de Uyar e Bilgin7, identificou que os resultados de anos
anteriores so utilizados em 72% das empresas. Valores orados
e estatsticas do setor so identificadas em 53%. J o uso de
comparaes inter-empresa percebido em 13%, enquanto o balanced
scorecard e comparaes com os concorrentes se fazem presente em
16% das organizaes, respectivamente.

Tabela3. Os objetivos pretendidos com a elaborao do oramento

Item
Previses de futuro
Maximizar os resultados
Insero de novos produtos e servios na empresa
Planificar, controlar e valorar os resultados
Criar incentivos e recompensas aos empregados
Decises de preo
Controle
Auxiliar no planejamento de longo prazo
Coordenar as operaes
Auxiliar no planejamento de curto prazo
Avaliar o desempenho
Motivar os gerentes
Motivar os empregados
Comunicar os planos
Planejar a rentabilidade

1
1
1
1
1
1
1
-

2
1
1
-

3
1
1
2
-

4
4
3
2
1
4
3
1
2
3
3
2
3
2
2
1

5
2
3
1
5
1
1
5
4
3
3
4
1
1
3
4

MR
4,33
4,50
3,17
4,83
3,67
3,33
4,83
4,67
4,50
4,50
4,67
3,50
3,33
4,0
4,80

1
1

2
1

3
1
2
1
2
1
1

4
2
1
1
2
2

5
3
4
4
3
3
1

MR
4,33
4,33
4,50
4,17
4,33
3,17

Fonte: Dados da pesquisa

Tabela4. Informaes utilizadas na elaborao do oramento.

Item
Resultado dos anos anterioresrealizados
Estatstica da indstria / indicadores
Anlises de mercado
Indicadores econmicos nacionais
Nmeros de anos anteriores
Indicadores econmicos locais ou regionais
Fonte: Dados da pesquisa.
24

Cermica Industrial, 19 (4) Julho/Agosto, 2014

Tabela5. Aspectos motivacionais.

Item
A autoridade e responsabilidade individual do gerente devem ser clara para o controle
oramentrio ser eficaz?
A participao fundamental para os gestores aceitarem seus oramentos e consideralos atingveis?
O gamesmanship oramentrio, onde os gerentes tentam subestimar receitas e
superestimar os custos/despesas um problema para a empresa.
Os bnus por desempenho para o gerente devem estar ligados ao alcance dos objetivos
oramentrios
Ter oramento realizvel, mas difcil de atingir, motiva os gestores.
A participao no processo oramentrio fundamental quando os oramentos so
usados como uma medida de desempenho para os gestores

MR

4,66

4,83

4,16

4,6

3,83

4,5

Fonte: Dados da pesquisa.

Destaque tambm para o fato de que todas as empresas

consideram o processo oramentrio como sendo o principal
indicador para monitoramento do desempenho. Este resultado
confirma a importncia percebida do oramento por estes gestores
e por parte da literatua. Por outro lado destoa dos defensores do fim
do seu uso.
Quanto ao responsvel pela anlise das variaes, destaque
para o fato de que todas as empresas consideram ser uma atribuio
da controladoria, seguida da comisso de oramento e gerentes da
empresa com 50% de participao.
Quanto a periodicidade e finalidade da anlise das variaes,
constatou-se que todas responderam fazer o acompanhamento
mensalmente visando, principalmente, identificar problemas
potenciais e corrig-los alm de fornecer feedback aos gestores.
Este controle feito de maneira processual iniciando pela anlise
comparativa, passando pela identificao de desvios e suas causas e
fecha com a adoao de medidas de adequao. Esta constatao se
aproxima dos achados de Uyar e Bilgin7, que encontrou 92,5% das
empresas que geram relatrios mensais.

O tipo de oramento mais utilizado o empresarial e o horizonte

de planejamento mais usual o de um ano. J a periodicidade de
verificao mais usual a mensal e tem por propsito identificar
desvios, compreende-los e corrigi-los em tempo hbil. Esta
verificao feita com o emprego do benchmarking e de pontos
de referncia, e em todas elas, a controladoria apontada como
responsvel ou integrante da equipe de anlise.
Dentre as principais limitaes do estudo pode-se destacar a
amostra pequena, apesar de representar 2/3 da populao, associada
a forma de obteno dos dados que no permitiu a interao efetiva
com os respondentes visando esclarecer ou ampliar a compreenso de
certos pontos obscuros ou contraditrios. Naturalmente, os achados
deste estudo, possuem validade principalmente para a realidade das
empresas investigadas.
Para estudos futuros recomenda-se a realizao de investigaes
semelhantes em outras regies do pas e tambm, em outros
segmentos ou setores da economia, visando identificar similaridades
ou discrepncias no trato deste tema.

5. Consideraes Finais

1. ABDEL-KADER, M.; LUTHER, R. Management accounting practices

in the British food and drinks industry. British Food Journal, v. 108,
n. 5, p. 336-357, 2006. http://dx.doi.org/10.1108/00070700610661321

Com o objetivo de identificar as prticas do processo oramentrio

utilizadas pelas empresas cermicas do Sul do Brasil associadas
ASULCER -Associao Sul Brasileira da Indstria de Cermica
para Revestimento, aplicou-se um questionrio nas doze empresas
associadas, obtendo um retorno de oito (66,67% da populao). Os
dados foram coletados pelo Google Docs, e tabulados com o uso do
Microsoft Excel.
Constatou-se que todas as empresas atuam nos mercados interno
e externo, indicando a importncia deste grupo de empresas que
possui um faturamento anual superior a R$6 bilhes e geram direta
ou indiretamente 214.00 empregos.
Por considerarem importante ter um processo oramentrio, a
maioria destas empresas possuem profissionais responsveis pelo
oramento com idade inferior a 50 anos e com formao igual ou
superior a graduao.
Da amostra, a maioria das empresas possuem um processo formal
e respectivos comits e manuais do processo oramentrio institudos.
Isso indica a importncia por elas atribuda a esta ferramenta de
suporte a gesto.
Constatou-se tambm que a preferncia procedimental para
realizar o processo oramentrio a participativa e que faz uso das
mais diferentes fontes de informaes para pautar suas definies.
Possivelmente isso ocorre devido a compreenso do papel central
do sentimento de incluso na motivao e comprometimento dos
empregados e consequentemente, nos resultados da organizao.
Cermica Industrial, 19 (4) Julho/Agosto, 2014

Referncias

2. UYAR, A. An evaluation of budgeting approaches: traditional budgeting,

better budgeting, and beyond budgeting. Journal of Academic Studies,
v. 11, n. 42, p. 113-130, 2009.
3. SIVABALAN, P. et al. An exploratory study of operational reasons to
budget. Accounting and Finance, v. 49, n. 4, p. 849-871, 2009. http://
dx.doi.org/10.1111/j.1467-629X.2009.00305.x
4. LIBBY, T.; LINDSAY, R. M. Beyond budgeting or budgeting reconsidered? A survey of North-American budgeting practice. Management
Accounting Research, v. 21, n. 1, 2010. http://dx.doi.org/10.1016/j.
mar.2009.10.003
5. KING, R.; CLARKSON, P. M.; WALLACE, S.. Budgeting practices
and performace in small healthcare businesses. Management Accounting Research, v. 21, n. 1, p. 40-55, 2010. http://dx.doi.org/10.1016/j.
mar.2009.11.002
6. OSTERGREN, K.; STENSAKER, I. Management control without
budgets: A field study of Beyond Budgeting in practice. European Accounting Review, v. 20, n. 1, p. 149-181, 2011. http://dx.doi.
org/10.1080/09638180903487842
7. UYAR, A.; BILGIN, N. Budgeting practices in the Turkish hospitality
industry: an exploratory survey in the Antalya region. International
Journal of Hospitality Management, v. 30, n. 2, p. 398-408, 2011.
http://dx.doi.org/10.1016/j.ijhm.2010.07.011
8. HOPE, J.; FRASER, T. Trash the budget. Optimize, n. 2, p. 24-31, 2003.
9. HANSEN, S. C.; OTLEY, D. T.; VAN DER STEDE, W. A. Practice developments in budgeting: an overview and research perspective. Journal of
25

Management Accounting Research, v. 15, n. 1, p. 95-116, 2003. http://

dx.doi.org/10.2308/jmar.2003.15.1.95
10. JONES, T. A. Improving hotel budgetary practice-A positive theory
model. International Journal of Hospitality Management, v. 27, n. 4,
529-540, 2008a. http://dx.doi.org/10.1016/j.ijhm.2007.07.027
11. HORNGREN, C. T.; FOSTER, G.; DATAR, S. M. Contabilidade de
custos. 9. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
12. LUNKES, R. J. Manual de oramento. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
13. CASTRO, J. K.etal. Prticas Oramentrias Aplicadas em Empresas
Hoteleiras no Brasil: Um Estudo na Cidade de Florianpolis. Revista
Estudios y Perspectivas em Turismo. v. 21, n. 4, 2012.
14. DEBOLETO; G. A. G.etal. Anlise do uso do oramento empresarial
em uma empresa de pequeno porte: Um estudo de caso um comrcio
de iluminao. Comunicao & Mercado, v. 1, n. 4, 2013, p. 98-114.
15. UMAPATHY, S. Current budgeting practices in U.S. industry. New
York: Quorum Books, 1987.
16. ROCHA, A. F.; PALMA, M. A. M. Gesto da inovao e capacidade
competitiva: uma anlise no paramtrica no setor cermico de Campos
dos Goytacazes, RJ. Cermica, v. 58, p. 244-252, 2012. http://dx.doi.
org/10.1590/S0366-69132012000200016
17. ASSOCIAO NACIONAL DA INDSTRIA CERMICAANICER.
Disponvel em: http://www.anicer.com.br. Acesso em: 22 jun. 2014.
18. ASSOCIAO NACIONAL DOS FABRICANTES DE CERMICA
PARA REVESTIMENTOSANFACER. Disponvel em: http://www.
aspacer.com.br/exibe-noticia.php?id=1517. Acesso em: 09 jul. 2014.
19. BOISVERT, H. La comptabilit de management: price de dcision
et gestion. 2. ed. Qubec: ditions du Renouveau Pdagogique, 1999.
20. JOSHI, P. L.; AL-MUDHAKI, J.; BREMSER, W. G. Corporate
budget planning, control and performance evaluation in Bahrain.
Managerial Auditing Journal, v. 18, n. 9, 2003. http://dx.doi.
org/10.1108/02686900310500505
21. STEED, E.; GU, Z. Hotel management company forecasting and budgeting practices: A survey-based analysis. International Journal of
Contemporary Hospitality Management, v. 21, n. 6, p. 676-697, 2009.
http://dx.doi.org/10.1108/09596110910975954
22. SCHMIDGALL, R. S.; BORCHGREVINK, C. P.; ZAHL-BEGNUM,
O. H. Operations budgeting practices of lodging firms in the United
States and Scandinavia. International Journal of Hospitality Management, v. 15, n. 2, p. 189-203, 1996. http://dx.doi.org/10.1016/02784319(96)00008-4

27. JONES, T. A. UK hotel operators use of budgetary procedures. International Journal of Contemporary Hospitality Management, v. 10,
n. 3, p. 96-100, 1998. http://dx.doi.org/10.1108/09596119810210279
28. SCHMIDGALL, R. S.; DEFRANCO, A. L. Budgeting and forecasting:
current practice in the lodging industry. Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, v. 39, n. 6, p. 45-51, 1998.
29. SCHMIDGALL, R. S.; NINEMEIER, J. Budgeting practices in lodging
and food service chains: an analysis and comparison. International
Journal of Hospitality Management, v. 8, n. 1, p. 35-41, 1989. http://
dx.doi.org/10.1016/0278-4319(89)90029-7
30. YUEN, D. The impact of a budgetary design system: direct and indirect
models. Managerial Auditing Journal, v. 21, 2, p. 148-165, 2006. http://
dx.doi.org/10.1108/02686900610639293
31. JENSEN, M. C. Paying people to lie: the truth about the budgeting process. European Financial Management, v. 9, n. 3, p. 379-406, 2003.
http://dx.doi.org/10.1111/1468-036X.00226
32. ENSSLIN, L. et al. Avaliao do desempenho de empresas terceirizadas
com o uso da metodologia multicritrio de apoio deciso-construtivista.
Revista Pesquisa Operacional, v. 30, n. 1, p. 125-152, 2010.
33. SCHMIDGALL, R.; NINEMEIER, J. Food-service budgeting:
how the chains do it. The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, v. 26, n. 4, p. 51-57, 1986. http://dx.doi.
org/10.1177/001088048602600416
34. SCHMIDGALL, R.; NINEMEIER, J. Budgeting in hotel chains:
coordination and control. The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, v. 28, n. 1, p. 79-84, 1987. http://dx.doi.
org/10.1177/001088048702800118
35. MILES, M. P.; WHITE, J. B.; MUNILLA, L. S. Advertising budgeting
practices in agribusiness: the case of farmer cooperatives. Industrial
Marketing Management, v. 26, n. 1, 1997. http://dx.doi.org/10.1016/
S0019-8501(96)00074-0
36. SUBRAMANIAM, N.; MCMANUS, L.; MIA, L. Enhancing hotel
managers organisational commitment: an investigation of the impact of
structure, need for achievement and participative budgeting. International Journal of Hospitality Management, v. 21, n. 4, p. 303-320, 2002.
http://dx.doi.org/10.1016/S0278-4319(02)00010-5
37. WINATA, L.; MIA, L. Information technology and the performance
effect of managers participation in budgeting: Evidence from the hotel
industry. International Journal of Hospitality Management, v. 24, n.
1, p. 21-39, 2005. http://dx.doi.org/10.1016/j.ijhm.2004.04.006

23. WEST, D.; PRENDERGAST, G. P. Advertising and promotions budgeting

and the role of risk. European Journal of Marketing, v. 43, n. 11, 2009.

38. YUEN, D. The impact of a budgetary design system: direct and indirect
models. Managerial Auditing Journal, v. 21, n. 2, p. 148-165, 2007.
http://dx.doi.org/10.1108/02686900610639293

24. PAVLATOS, O.; PAGGIOS, I. Management accounting practices in the

greek hospitality industry. Managerial Auditing Journal, v. 24, n. 1, p.
81-98, 2009. http://dx.doi.org/10.1108/02686900910919910

39. BLOCK, S. Capital budgeting techniques used by small business firms

in the 1990s. The Engineering Economist, v. 42, n. 4, p. 289-302, 1997.
http://dx.doi.org/10.1080/00137919708903184

25. JONES, T. A. Changes in hotel industry budgetary practice. International

Journal of Contemporary Hospitality Management, v. 20, n. 4, p. 428444, 2008b. http://dx.doi.org/10.1108/09596110810873534

40. DANIELSON, M. G.; SCOTT, J. A. The capital budgeting decisions of the

small business. Journal of Applied Finance, v. 16, n. 2, p. 45-56, 2006.

26. PRENDERGAST, G.; WEST, D.; SHI, Y. Advertising budgeting methods

and processes in China. Journal of Advertising, v. 35, n. 3, 2006. http://
dx.doi.org/10.2753/JOA0091-3367350310

26

41. BENNOUNA, K.; MEREDITH, G. G.; MARCHANT, T. Improved capital budgeting decision making: evidence from Canada.
Management Decision, v. 48, n. 2, p. 225-247, 2010. http://dx.doi.
org/10.1108/00251741011022590.

Cermica Industrial, 19 (4) Julho/Agosto, 2014