Novas abordagens da Administrao

1. DOWNSIZING
O Downsizing, que em portugus significa achatamento, uma tcnica conhecida em
todo o mundo e que visa a eliminao de processos desnecessrios que engessam a
empresa e atrapalham a tomada de deciso, com o objetivo de criar uma organizao
mais eficiente e enxuta possvel. Sua atuao focada na rea de recursos humanos
(RH) da empresa. Esta tcnica exige um alinhamento racionalizado com o planejamento
estratgico da empresa e seus objetivos e metas gerais. A curto prazo, este procedimento
envolve, invariavelmente, demisses, reduo de custos, reestruturao organizacional,
achatamento da estrutura da organizao etc.
J em um espao de tempo maior, o Downsizing contribui para um crescimento
sustentado da empresa, facilitando uma expanso de mercado, modernizao da
empresa e de seus procedimentos, aprimoramento de produtos e servios e,
principalmente, a excluso da burocracia desnecessria da empresa.

Objetivos do downsizing

Reduo de custos;

Rapidez na tomada de deciso;

Resposta mais rpida s aes do concorrente;

Comunicao menos distorcida e mais rpida;

Manuteno da orientao para a ao com menos anlise e paralisia;

Promoo das sinergias dentro da empresa;

Elevao da moral na gerncia geral;

Criao do foco nas necessidades do cliente, e no nos procedimentos

internos;

Aumento da produtividade dos gerentes.

Etapas da implementao do downsizing: Para que o mtodo atinja seus objetivos

principais mostrados acima, preciso que a empresa e seus gestores sigam as seguintes
etapas:

Planejamento;

Definio de metas;

Elaborao de princpios bsicos;

Coleta de fatos;

Identificao de oportunidades;

Planejamento de melhorias;

Execuo.
O projeto de implementao do Downsizing envolve tambm:

Anlise dos custos e da evoluo de indicadores

Avaliao do valor agregado ao produto;

Eliminao de posies e nveis hierrquicos;

Simplificao da estrutura;

Anlise da viabilidade de terceirizao de servios;

Reavaliaao dos critrios de anlise do desempenho pessoal;

2. BENCHMARKING
O benchmarking um dos mais teis instrumentos de gesto para melhorar o
desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relao concorrncia.
Baseia-se na aprendizagem das melhores experincias de empresas similares e ajuda a
explicar todo o processo que envolve uma excelente "performance" empresarial. A
essncia desse instrumento parte do princpio de que nenhuma empresa a melhor em
tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do que ns.O
benchmarking traduz-se, ento num processo atravs do qual se observa, aprende e
melhora, podendo ser aplicado a qualquer rea de atividade organizacional, desde o
desenvolvimento estratgico ao servio do cliente e sua satisfao, passando pelas
operaes.
Benchmarking o processo contnuo e sistemtico que permite a comparao
das performances das organizaes e respectivas funes ou processos face ao
que considerado "o melhor nvel", visando no apenas a equiparao dos
nveis de performance mas tambm a sua superao
Benchmarking competitivo
Caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos concorrentes. Na prtica, o
menos usual, uma vez que quase impossvel que as empresas se prestem a facilitar
acesso a dados que esto ligados diretamente com a sua atividade concorrncia. Por
isso, necessrio, muitas vezes, contratar uma consultoria externa para obter
informaes sobre o Benchmarking Competitivo. Um mtodo recomendado para obter

as informaes dos concorrentes a utilizao de "cliente oculto". Alm disso, tem

como objetivo atividades similares em diferentes locais, departamentos, unidades
operacionais, pases etc.
Benchmarking interno
A procura pelas melhores prticas ocorre dentro da prpria organizao em unidades
diferentes (outros departamentos, sedes etc.). Tem como vantagens a facilidade para se
obter parcerias, custos mais baixos e a valorizao pessoal interna. A grande
desvantagem que as prticas estaro sempre impregnadas com os mesmos paradigmas.
Este o tipo mais utilizado.
Benchmarking funcional
Ocorre quando o Benchmarking baseado num processo que atravessa vrias funes
da organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como,
por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto final ao
cliente. neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos prticos
e em que as empresas esto mais dispostas a colaborar e a ser mais transparentes. As
empresas sob pesquisa geralmente so de ramos distintos, mas tm tcnicas que podem
ser colocadas em prtica em qualquer organizao. Exemplo: estocagem de produto.
Benchmarking Genrico:
as empresas tm funo ou processos empresariais semelhantes, mas no produzem o
mesmo produto. Exemplo: analisar o passo-a-passo desde a compra do cliente at a
entrega do produto a ele.
O processo de Benchmarking
Benchmarking tem, em geral, cinco fases: planejamento, levantamento de dados,
anlise, adaptao e implementao. Mas a metodologia mais detalhada, descrita por
CAMP (1998), apresenta as seguintes etapas:

identificar empresas comparativas;

definir mtodo e recolher dados;
determinar a lacuna de desempenho;
projetar nveis de desempenho futuro e obter aceitao;
estabelecer metas funcionais;
desenvolver planos de ao;
implementar aes especficas e monitorar progressos; e
recalibrar marcos de referncia.

3. KAIZEN
Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje!. Esta a premissa bsica da
metodologia Kaizen. De origem japonesa, esta palavra significa melhoria contnua.
Kaizen considerado por muitos como uma filosofia.
Esta prtica visa o aprimoramento no s da empresa, como tambm de seus
colaboradores de uma forma geral. Aprimoramento este que deve acontecer sempre de
forma gradual e contnua, sem atropelamentos desnecessrios pela busca do sucesso
rpido. Moderao nas aes fator crtico de sucesso.

Para o mtodo Kaizen, essencial que nenhum dia se passe dentro de uma empresa sem
que alguma melhoria seja implementadaa. Estas melhorias do tipo step by step (ou
uma etapa por vez) visam o aperfeioamento das pessoas e processos dentro da
organizao, tendo por caractersticas principais o baixo custo e o tempo reduzido de
implementao.
Esta metodologia, atravs da eliminao do desperdcio dentro da organizao, gera
resultados concretos para esta que, a cada dia, torna seus processos mais geis,
econmicos e adequados s necessidades dos clientes. Da mesma forma, seus
colaboradores passam a ser mais bem preparados para as tarefas dirias. Um processo
que ajuda a melhorar a lucratividade da empresa a mdio e longo prazo.
Sistema Toyota de Produo (STP), que ficou mundialmente conhecido por ter dado
origem filosofia Kaizen. Os conceitos utilizados na criao deste sistema
revolucionaram a Toyota e, com certeza, influenciaram o sucesso de centenas de outras
empresas que utilizaram o mesmo mtodo
4.REENGENHARIA
A reengenharia um redesenho de processos, que envolve a readequao dos processos
empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informao e valores da
organizao, objetivando uma guinada nos resultados dos negcios da organizao
A sua utilizao e implementao precisa passar primeiro por um processo de definio
de estratgia e recolhimento de informaes sobre necessidades e expectativas dos
stakeholders, a fim de mapear os processos que requerem melhorias. Feito isso, os
gestores podero vislumbrar quais so os pontos que devem ser otimizados e os que
sero descartados, caso no tenham valor real para a organizao. De forma simples e
objetiva, a metodologia de implementao de processos de reengenharia pode-se
estruturar em quatro fases, so elas:
Preparao: Listar todos os processos da organizao, selecionar aqueles que sero
redefinidos e viabilizar os recursos necessrios para esta atividade;
Planejamento: Garantir os recursos necessrios: tempo, dinheiro e pessoas; estruturar
as equipes de trabalho e distribuir as tarefas entre seus membros;
Implementao: Analisar os processos selecionados (responsvel, envolvidos, pontos
fracos e pontos fortes), reinventar o processo, avaliar o impacto das mudanas e
implement-lo;
Avaliao: Medir e comunicar os resultados obtidos, controlar o processo como um
todo e gerir o impacto das alteraes efetuadas em outros processos.
Segundo Jos Carlos Rodrigues Junior afirma em seu artigo, a reengenharia introduz
mudanas significativas em trs nveis gerenciais da organizao, so eles: operacional,
de gesto de processos e de gesto de negcios. Veja abaixo cada um deles
detalhadamente:

Operacional as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as

relaes hierrquicas, que geralmente criam conflitos so eliminadas. O excesso
de hierarquias, com grande diluio de responsabilidade, torna o processo
decisrio lento e burocratizado;

Gesto de processos neste nvel, ocorrem as maiores mudanas no que tange a

aplicao das inovaes tecnolgicas. Os processos so todos integrados e
informatizados;
Gesto de negcios neste nvel ocorrem as maiores mudanas na empresa.
Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados,
repensam os negcios, e at criam novos negcios e produtos.
J as melhorias obtidas pela utilizao desta ferramenta podem ser observadas em trs
nveis gerais: reduo de custos, reduo de tempo das atividades e melhoria da
qualidade dos servios prestados. Isto se deve, principalmente, ao aumento da eficincia
nos processos e atividades do negcio.
5. METODOLOGIA 5'S
uma ferramenta baseada em idias simples e que podem trazer grandes benefcios
para as empresas
1) SEIRI Senso de Utilizao: Significa utilizar materiais, ferramentas,
equipamentos, dados, etc. com equilbrio e bom senso. Onde realizado o descarte ou
realocao de tudo aquilo considerado dispensvel para realizao das atividades.

Ganho de espao

Facilidade de limpeza e manuteno

Melhor controle dos estoques

Reduo de custos

Preparao do ambiente para aplicao dos demais conceitos de 5S

2) SEITON Senso de Organizao: O senso de organizao pode ser interpretado
como a importncia de se ter todas as coisas disponveis de maneira que possam ser
acessadas e utilizadas imediatamente. Para isto devem-se fixar padres e utilizar
algumas ferramentas bem simples como painis, etiquetas, estantes, etc. Economia de
tempo;

Facilidade na localizao das ferramentas;

Reduo de pontos inseguros.

3) SEISO Senso de Limpeza: Este senso define a importncia de eliminar a sujeira,

resduos ou mesmo objetos estranhos ou desnecessrios ao ambiente. Trata-se de manter
o aceio do piso, armrios, gavetas, estantes, etc. O senso de limpeza pode ir alm do
aspecto fsico, abrangendo tambm o relacionamento pessoal onde se preserva um
ambiente de trabalho onde impere a transparncia, honestidade, franqueza e o respeito.

Ambiente saudvel e agradvel;

Reduo da possibilidade de acidentes;

Melhor conservao de ferramentas e equipamentos;

Melhoria no relacionamento interpessoal.

4) SEIKETSU Senso de Padronizao e Sade: O senso de padronizao

traduzido na fixao de padres de cores, formas, iluminao, localizao, placas, etc.
Este senso tem como principal finalidade manter os 3 primeiros S (seleo, ordenao e
limpeza) de forma que eles no se percam.

Facilidade de localizao e identificao dos objetos e ferramentas;

Equilbrio fsico e mental;

Melhoria de reas comuns (banheiros, refeitrios, etc);

Melhoria nas condies de segurana.

5) SHITSUKE Senso de Disciplina ou Autodisciplina: definida pelo cumprimento

e comprometimento pessoal para com as etapas anteriores. Este senso composto pelos
padres ticos e morais de cada indivduo. Esta etapa estar sendo de fato executada
quando os indivduos passam a fazer o que precisa ser feito mesmo quando no h a
vigilncia geralmente feita pela chefia ou quando estendem estes conceitos para a vida
pessoal demonstrando seu total envolvimento. Diante de um ambiente autodisciplinado
a cerca dos princpios 5S possvel que se tenha:

Melhor qualidade, produtividade e segurana no trabalho;

Trabalho dirio agradvel;

Melhoria nas relaes humanas;

Valorizao do ser humano;

Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;

A convivncia com os cinco sensos apresentados leva os indivduos a compreenderem
melhor o seu papel dentro de uma organizao e os torna parte da pirmide dos
resultados alcanados, fazendo nascer a conscincia de que preciso ser disciplinado
mesmo quando no h cobranas. Por isso, os Programas de Qualidade tm auxiliado
as empresas no processo de melhoria contnua dos produtos ou servios, principalmente
atravs da mudana cultural, a fim de se obter a vantagem competitiva necessria que
ser colhida a curto, mdio e longo prazo.