VII SEPRONE A Engenharia de Produo frente ao novo contexto de

desenvolvimento sustentvel do Nordeste: coadjuvante ou protagonista?

Mossor-RN, 26 a 29 de junho de 2012

ANLISE DO PROCESSO PRODUTIVO DO ENVASE DE

AZEITONAS: UMA APLICAO DA ENGENHARIA DE MTODOS
E DAS SETE PERDAS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO
Hlio Almeida de Lima Jnior (UEPA) - helioengprod@hotmail.com
Mailson Ariel Moraes Monteiro (UEPA) - mailson.a.m.monteiro@gmail.com
Maurilio Jose de Almeida Arajo (UEPA) eng.maurilio@hotmail.com
Lony Luis Lopes Negro (UEPA) leonynegrao@gmail.com
Resumo: Este artigo tem como objetivo analisar, por meio do estudo de tempos e das sete
perdas do Sistema Toyota de Produo, o setor de envasamento de azeitonas em uma indstria
alimentcia localizada no Estado do Par. A princpio, a operao estudada foi dividida em
etapas e em seguida, a capacidade produtiva de cada uma delas foi calculada. Os resultados
obtidos foram analisados segundo a tica das sete perdas do Sistema Toyota, gerando assim
uma serie de propostas que visam diminuio dos desperdcios e consequente aumento da
competitividade da empresa.Este artigo tem como objetivo analisar, por meio do estudo de
tempos e das sete perdas do Sistema Toyota de Produo, o setor de envasamento de azeitonas
em uma indstria alimentcia localizada no Estado do Par. A princpio, a operao estudada
foi dividida em etapas e em seguida, a capacidade produtiva de cada uma delas foi calculada.
Os resultados obtidos foram analisados segundo a tica das sete perdas do Sistema Toyota,
gerando assim uma serie de propostas que visam diminuio dos desperdcios e consequente
aumento da competitividade da empresa.
Palavras- chave: Sete Perdas; Estudo de Tempos; Gargalos; Indstria de Alimentos.
1. INTRODUO
Este artigo realiza um estudo a partir de observaes feitas em uma empresa do setor alimentcio
da cidade de Castanhal no Estado do Par. Atualmente, a Empresa uma das lideres do setor no
Estado, com mais de 80 representantes de vendas que distribuem seus produtos no pas e no
exterior.
O departamento analisado responsvel pelo envasamento de azeitonas em copos com 100g,
organizao dos copos em embalagens com 24 unidades e expedio destas em pletes.
O estudo de tempos e as sete perdas do sistema Toyota de Produo foram importantes
ferramentas para a anlise da capacidade produtiva de cada uma das atividades envolvidas no
processo, tornando possvel avaliar a contribuio de cada elemento na operao alm dos
gargalos existentes.
Com o objetivo de estabelecer os pontos onde o processo pode ser melhorado, as atividades que
compem a operao foram identificadas, e desta maneira construiu-se um fluxograma. Atravs
desta representao sero feitas detalhadas avaliaes sobre o processo, na busca de encontrar
possveis falhas e pontos onde pode ser melhorado. A fim de auxiliar a empresa na resoluo de
tais falhas, sugestes de mudanas sero apresentadas.
2. REFERENCIAL TERICO 2.1. Estudo de Tempos
O estudo de movimentos e de tempos definido como estudo sistemtico dos sistemas de
trabalho com o objetivo de projetar o melhor mtodo de trabalho, geralmente o de menor custo,
padronizar este mtodo de trabalho e determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e

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devidamente treinada, trabalhando em um ritmo normal, para executar uma operao especifica
(CONTADOR, 1998).
Segundo Barnes (1977), o procedimento necessrio para a execuo do estudo de tempos pode
ser alterado de acordo com o tipo de operao e a utilidade final dos dados obtidos. Porm, os
passos a seguir devem ser realizados. So eles:
a) Obter e registrar informaes sobre a operao e os operadores envolvidos;
b) Dividir a operao em elementos;
c) Determinar o numero de cronometragens;
d) Determinar o Tempo Normal (TN);
e) Determinar o Tempo Padro para a operao (TP).
2.1.1. Obter e registrar informaes sobre a operao e os operadores envolvidos
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009) existem diferentes maneiras de registrar as
informaes sobre o processo. Em sua maioria elas registram as sequencias de atividades no
trabalho, o inter-relacionamento temporal das atividades e a trajetria de movimento de alguma
parte do trabalho. Geralmente a tcnica de registro mais utilizada no estudo de tempos a
construo de um fluxograma do processo, o qual foi adotado no presente trabalho.
2.1.2. Dividir a operao em elementos
Barnes (1977) orienta que uma das melhores maneiras para se descrever uma operao
subdividi-la em um definido numero de elementos, possveis de serem mensurados e descrever
cada um deles separadamente. Para a diviso de uma operao em atividades, deve-se seguir
trs regras bsicas.
a) Os elementos da operao devem ser to curtos quanto o compatvel com uma medida
precisa;
b) O tempo de manuseio deve ser separado do tempo de mquina;
c) Os elementos constantes devem ser separados dos variveis.
2.1.3. Determinar o numero de cronometragens
obvio e intuitivo que apenas uma tomada de tempo no suficiente para se determinar o
tempo de uma atividade (Peinaldo e Graeml, 2007). indispensvel que se faam tomadas de
tempos preliminares, para obter uma mdia aritmtica destes e determinar o numero de
cronometragens necessrias, de acordo com certo grau de confiana. Para tanto, faz-se uso da
equao 1:
(
0
1
)
Onde,
= nmero de cronometragens a ser realizado
= coeficiente da distribuio normal padro para uma probabilidade determinada

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= Amplitude da Amostra
= Erro relativo
= coeficiente tabelado em funo do numero de cronometragens realizadas preliminarmente
= Mdia da amostra
2.1.4. Grficos de controle
Aps realizar a coleta dos dados necessrios para o estudo, os tempos cronometrados sero
testados e analisados atravs dos grficos de controle, para identificar se os valores esto dentro
dos limites adequados. Os grficos empregados contm dois limites, o limite superior de
controle (LSC) e o limite inferior de controle (LIC), onde os valores fora dos limites sero
descartados para o estudo. Para a realizao do estudo so levados em considerao 2 tipos de
grficos de controle o de mdia e o de amplitude.
Para encontrar o grfico de controle de mdia utiliza-se as equaes 2 e 3.
(
0
2
)
(
0
3
)
Onde,
LSC = Limite superior de
controle LIC = Limite inferior
de controle

X = mdia dos tempos mdios das amostras

A = coeficiente tabelado em funo do nmero de cronometragens
necessrias. R = Media das amplitudes das amostras
Para encontrar o grfico de controle da amplitude utiliza-se as equaes 4 e 5
(
0
4
)
(
0
5
)
Onde,
= coeficiente tabelado

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= coeficiente tabelado
= mdia das amplitudes das amostras
2.1.5. Determinar o Tempo Normal da atividade
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), Tempo Normal o tempo que um trabalhador
qualificado, realiza uma atividade especfica, com desempenho padro. Este tempo obtido
atravs da equao 6:
(
0
6
)
Onde,
TN = Tempo normal
TM = Tempo mdio
cronometrado V = Velocidade
do operador

Para determinar a velocidade do operador, Martins e Laugeni (2006) sugerem o uso de testes
sistemticos, entre eles o das 52 cartas do baralho. O teste consiste na distribuio de 52 cartas
de baralho para quatro pessoas, em uma ordem definida pelo prprio operador. Para uma maior
exatido dos dados, so realizados cinco testes, onde os dois primeiros tempos so descartados e
a mdia dos trs ltimos calculada. O tempo mdio para a distribuio de 30 segundos,
entretanto Barnes (1977) aponta a aceitao de funcionrios com tempos variando entre 90% e
110% (27 e 33 segundos), sendo o ritmo (V) do trabalhador a razo entre o tempo obtido e o
tempo mdio.
2.1.6. Determinar o Tempo Padro
Como visto, o Tempo Normal (TN) representa o tempo gasto por um operador para realizar
determinada atividade. Porm, nenhum operador trabalha durante toda a jornada de trabalho sem
interrupes. Sua produtividade constantemente alterada devido a fatores como fadiga e
pausas para suas necessidades pessoais. De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009),
tolerncias so acrscimos feitos ao Tempo Normal, para dar ao funcionrio a chance de
recuperar-se dos consequncias fisiolgicas ou psicolgicas resultantes da realizao de um
trabalho especfico sob condies particulares, e para permitir o atendimento de suas
necessidades pessoais.
Segundo Barnes (1977), as tolerncias podem variar de 4% a 30%, de acordo com as tarefas
realizadas pelo funcionrio e o ambiente de trabalho. J o Fator de Tolerncia a razo entre a
tolerncia e a carga horria diria de trabalho.
Portanto o Tempo Padro (TP) nada mais do que o tempo Normal acrescido das tolerncias.
Pode ser obtido atravs da equao 7:
(
0
7
)

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Onde,
TP = Tempo Padro
TN = Tempo Normal
TF = Fator de
Tolerncia
2.1.7. Determinar a Capacidade Produtiva
Conhecendo o Tempo Padro da operao, do produto ou de um lote de produtos, possvel
encontrar a capacidade produtiva dividindo o tempo disponvel de trabalho pelo tempo padro,
atravs da equao 8:
(0
8)
Onde,
= Capacidade Produtiva
= Tempo Disponivel de trabalho
= Tempo Padro
2.2. As sete perdas do Sistema Toyota de Produo
Durante a reformulao do Sistema Toyota de Produo, Ohno (1997) constatou que o aumento
da eficincia s faz sentido quando est associada reduo de custos. Para obter isso, deve-se
produzir apenas o que necessrio com o mnimo de mo de obra. A verdadeira melhoria na
eficincia surge quando se produz com zero desperdcio e eleva-se o trabalho para 100%.
Dessa maneira o Sistema Toyota de Produo identificou os sete tipos de desperdcio os quais se
acredita que so aplicveis nos mais variados tipos de operaes. Estas sete perdas formam a
base da filosofia de produo enxuta (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2007). Tais perdas
so:
Superproduo: Produzir mais do que imediatamente necessrio para o prximo processo na
produo a maior das fontes de desperdcio, de acordo com a Toyota (SLACK, CHAMBERS e
JOHNSTON, 2007).
Tempo de espera: Eficincia de mquina e eficincia de mo-de-obra so duas medidas comuns,
que so largamente utilizadas para avaliar os tempos de espera de maquinas e mo-de-obra,
respectivamente. Menos obvio o montante de tempo de espera de materiais, disfarado pelos
operadores, ocupados em produzir estoque em processo, que no necessrio naquele momento
(SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2007).
Transporte: a movimentao de materiais dentro da fabrica, assim como dupla ou tripla
movimentao do estoque em processo, no agrega valor. Mudanas no arranjo fsico que
aproximam os estgios do processo, aprimoramento dos mtodos de transporte e na organizao
do local do trabalho, podem reduzir desperdcios (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2007).
Processo: no prprio processo, pode haver fontes de desperdcios. Algumas operaes existem
apenas em funo do projeto ruim de componentes ou manuteno ruim, podendo, portanto, ser
eliminados (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2007).

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Estoque: Todo estoque deve tornar-se um alvo para eliminao. Entretanto somente podem-se
reduzir os estoques pela eliminao de suas causas (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON,
2007).
Movimentao: Um operador pode parecer ocupado, mas algumas vezes nenhum valor est
sendo agregado pelo trabalho. A simplificao do trabalho uma rica fonte de reduo do
desperdcio de movimentao (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2007).
Produtos defeituosos: O desperdcio de qualidade normalmente bastante significativo em
operaes. Os custos totais da qualidade so muito maiores do que tradicionalmente tm sido
considerados, sendo, portanto, mais importante atacar as causas dos tais custos (SLACK,
CHAMBERS e JOHNSTON, 2007).
3. ESTUDO DE CASO
A Empresa escolhida para a realizao do trabalho uma das maiores indstrias do pas no setor
alimentcio. Localizada na cidade de Castanhal-Pa, a cerca de 70 km da capital do Estado,
possui mais de 500 colaboradores e um parque industrial com mais de 100.000m, alm de
modernas estruturas e linhas de produo.
Apesar da grande competitividade e das modernas instalaes, alguns processos so realizados,
em sua maior parte, manualmente. Isso exige uma grande padronizao, a exemplo do processo
de envasamento de azeitonas em copos com 100g, o qual serviu de base para o artigo.
3.1. Descrio do processo produtivo
Para fins de estudo, o processo produtivo foi dividido em 10 etapas, so elas: Enchimento dos
Copos, Aguardar Pesagem, Pesagem, Aguardar Recravamento, Recravamento, Resfriamento,
Colocar na esteira, Movimentao na Esteira, Embalagem e Lacre da embalagem. Ao todo, 10
colaboradores so responsveis pelo processo. As etapas, assim como os operadores que as
realizam, doravante sero explicadas.
3.1.1. Etapa 1: Enchimento dos Copos
Nesta etapa, os colaboradores 1 e 2 preenchem os copos com aproximadamente 100g de
azeitonas e os posicionam ao lado em uma mesa.
3.1.2. Etapa 2: Aguardar Pesagem
Os copos aguardam sobre a mesa para entrar na prxima etapa.
3.1.3. Etapa 3: Pesagem
Na pesagem, o colaborador 3 recolhe os copos da mesa e os pesa separadamente, verificando se
o peso est de acordo com o padro e ajustando caso necessrio.
3.1.4. Etapa 4: Aguardar Recravamento
Os copos ento so colocados, pelo colaborador 3, em uma mesa e empurrados manualmente,
de uma extremidade outra, onde o funcionrio 4 os preenchero com salmoura a
aproximadamente 90 C, para que ocorra a pasteurizao.
3.1.5. Etapa 5: Recravamento
Na etapa de recravamento as tampas so fixadas ao copo vcuo.
O colaborador 5 entrega os copos ao colaborador 6 que colocara a tampa passando-os mquina
de recravamento, operada pelo colaborador 7.

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3.1.6. Etapa 6: Resfriamento

Depois de recravados, o colaborador 7 deposita os copos em um engradado que se encontra
dentro de um tanque preenchido com gua, onde os copos sero resfriados.
3.1.7. Etapa 7: Colocar na esteira
O colaborador 8 inclina-se sobre o tanque para retirar o engradado onde esto os copos e,
individualmente, inspeciona as tampas e os deposita na esteira.
3.1.8. Etapa 8: Movimentao na esteira
Durante o transporte na esteira, automaticamente os copos so secados e passam por um
equipamento que imprime a identificao do lote, data de validade e de fabricao sem
interromper o fluxo. Alm disso, alguns dados relativos ao processo produtivo (como o numero
de produtos que passam pela esteira) so armazenados e exibidos pelo equipamento.
3.1.9. Etapa 9: Embalagem
Ao final da esteira, o colaborador 9 retira os copos e os organiza dentro de caixas com
capacidade para 24 unidades.
3.1.10. Etapa 10: Lacre da embalagem
O colaborador 10 recebe as caixas vindas da etapa anterior, coloca divisrias entre os copos,
com o auxilio de uma maquina, lacra as embalagens e organiza-as no plete.
3.3. Fluxograma do Processo
A tabela 1 especifica as atividades realizadas em cada etapa. Na coluna fluxo possvel
observar os smbolos que representam o tipo de atividade realizada.
Etapas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
: Operao
: Movimentao

Atividade

Fluxo

Enchimento dos Copos

Aguarda Pesagem
Pesagem
Aguardar Recravamento
Recravamento
Resfriamento
Colocar na esteira
Movimentao na esteira
Embalagem
Lacre da Embalagem
: Inspeo
: Atraso
Fonte: Autoria Prpria
Tabela 1 Fluxo das Atividades

3.4. Determinao das etapas a serem estudadas

Para a identificao dos desnveis entre as capacidades produtivas de cada etapa, foram
desconsideradas as etapas 2 e 4 pois estas no interferem nas atividades posteriores devido
grande quantidade de produtos presentes nas mesmas, ou seja, haver produtos para serem

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processados mesmo que as etapas 1, 3 e 5 entrem em pausa.

3.5. Determinao do numero de cronometragens
A principio, para determinar o numero de cronometragens, foram coletados oito tempos para a
realizao de cada atividade, divididos em duas amostras de quatro cronometragens
apresentados na tabela 2.
Etapas

Atividade

1
3
5
6
7
9
10

Enchimento dos Copos

Pesagem
Recravamento
Resfriamento
Colocar na esteira
Embalagem
Lacre da Embalagem

1
2,72
1,44
5,5
1,48
0,79
1,34
0,64

Amostra 1
2
3
2,23
2,48
1,25
1,66
5,47
5,15
1,57
1,47
0,91
0,86
1,44
1,61
0,65
0,65

4
2,82
1,62
5,25
1,47
0,81
1,76
0,64

5
2,87
1,44
5,87
1,46
0,91
1,34
0,61

Amostra 2
6
7
2,75
2,78
1,45
1,38
5,97
4,87
1,48
1,53
0,89
0,77
1,67
1,44
0,54
0,56

8
2,43
0,98
5,03
1,46
0,92
1,36
0,69

Fonte: Autoria Prpria

Tabela 2 Cronometragens preliminares

Utilizando a equao 1 foram encontrados os nmeros de cronometragens necessrios para

cada atividade. Na tabela 3, observa-se os valores encontrados para de acordo com a tabela 2
e seus respectivos coeficientes.
Z
(95%) Amplitude

Etapas

Atividade

Erro
relativo

Media de Cronometragens
tempos
necessrias

Enchimento de
copos

1,96

0,64

0,05

2,847

2,635

12

Pesagem

1,96

0,68

0,1

2,847

1,4025

12

Recravamento

1,96

1,1

0,05

2,847

2,8875

Resfriamento

1,96

0,11

0,05

2,847

1,49

Colocar na esteira

1,96

0,142

0,05

2,847

0,8575

Embalagem

1,96

10,12

0,1

2,847

35,95625

10

Lacre da
Embalagem

1,96

3,41

0,05

2,847

14,9575

10

Fonte: Autoria Prpria

Tabela 3: - Cronometragens necessrias para cada etapa

Como o calculado para as etapas 1, 3 e 10 so maiores do que as cronometragens preliminares

foram feitas novas medidas de tempo de acordo com o numero necessrio, novamente em
amostras de quatro cronometragens. Dados valores so apresentados na tabela 4:

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Atividade

Amostra 1

Amostra 2

Amostra 3

10

11

12

Enchimento
dos copos

2,53

2,40

2,59

2,57

2,81

2,63

2,34

2,63

2,84

2,50

2,34

2,44

Recravamento

1,14

2,05

1,33

1,58

1,4

1,8

1,48

1,38

1,45

1,42

1,30

1,65

Lacre da
embalagem

0,65

0,66

0,64

0,59

0,52

0,65

0,69

0,63

0,71

0,73

Fonte: Autoria Prpria

Tabela 4: Novas cronometragens

De posse dos valores construiu-se os grficos de controle da mdia e da amplitude para cada
atividade. Constatou-se que todas as mdias e amplitudes encontram-se dentro dos limites, por
tanto no necessrio descartar nenhuma cronometragem. Os grficos esto no anexo 1.
3.6. Determinao do ritmo dos colaboradores
Para determinar o ritmo dos funcionrios em questo, a empresa disponibilizou apenas dois
colaboradores para o teste e cada um pde realizar somente uma distribuio das 52 cartas, visto
que a empresa no poderia parar suas operaes por longos perodos.
Dessa maneira, tendo os colaboradores 3 e 6 disponveis para executar o teste, foi possvel
estimar a velocidade dos operadores que compem o processo de produo estudado. Sendo o
ritmo equivalente a 93,5%.
3.7. Determinao do fator de tolerncia
Atravs da observao do ambiente e das condies de trabalho, possvel notar que o local, por
ser quente e mido interfere negativamente na produtividade dos colaboradores. Alm disso,
devido posio de trabalho em p e os movimentos repetitivos, adotou-se para motivos de
clculo um fator de tolerncia igual a 15%.
3.8. Determinao do Tempo Mdio, Tempo Normal, Tempo Padro e Capacidade
Produtiva.
Utilizando as equaes 2, 3, 4 e 5, foi possvel determinar o tempo mdio, tempo normal, tempo
padro e capacidade produtiva para cada atividade. Os dados sero mostrados na tabela 5

Etapas

Atividade

TM (s)

TN (s)

TP (s)

CP (s)

Colocar Azeitonas

2,5516

2,3858

2,6437

23092

Pesagem

1,4986

1,4986

1,6114

19659

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Recravamento

5,3885

5,0385

5,7942

5467

Resfriamento

1,490

1,3931

1,6021

19773

Colocar na esteira

0,8575

0,8017

0,9220

34359

Embalagem

1,50

1,40

1,61

19665

10

Lacre da Embalagem

0,63

0,59

0,67

46662

Fonte: Autoria Prpria

Tabela 5: Tempos Calculados

Obs: Como a etapa 1 realizada simultaneamente por dois colaboradores, a capacidade

produtiva em questo teve seu valor dobrado.
Para determinar a capacidade operacional da etapa 8, foram realizadas observaes peridicas
ao contador do aparelho que imprime as datas nos copos. Dentre os perodos observados,
verificou-se que o maior pico de copos passando pela esteira foi de 48 copos/min. Com isso
obtemos uma capacidade produtiva observada na etapa 8 no valor de 25.344 produtos/dia.
4. ANLISE E DISCUSSES
Atravs dos resultados obtidos, possvel identificar uma grande diferena entre as capacidades
produtivas de cada etapa do processo. Com isso, nota-se que algumas atividades esto sendo
subutilizadas enquanto outras esto sobrecarregadas (gargalos). Isso acarreta na acumulao de
produtos entre uma atividade e outra. Alm disso, h momentos de ociosidade entre os
colaboradores das atividades com maior capacidade produtiva, devido estes no serem supridos
de forma adequada.
Com o intuito de descobrir os prontos chave onde o processo pode ser aprimorado, doravante
sero discutidas as principais perdas ocorridas no processo, baseando-se nas sete perdas do
Sistema Toyota de Produo.
Superproduo: Devido diferena de capacidade entre as etapas 1 e 3 e etapas 3 e 5, h uma
fonte de desperdcio pois, os produtos produzidos nas etapas 1 e 3 no esto sendo
imediatamente processados pelas operaes seguintes.
Espera: Como a capacidade produtiva da etapa 5 inferior s demais, ela passa a nivelar a
produtividade das etapas posteriores, logo nas etapas 6, 7, 8, 9 e 10 existe espera e cio.
Transporte: Na etapa 4 o desperdcio por transporte bastante evidente, visto que de acordo
com suas disponibilidades, os colaboradores 3, 4 e 8, movimentam, manualmente, o estoque em
processo para a etapa 5. Isso acarreta em desperdcio de tempo em uma funo que no agrega
valor ao produto, porm inevitvel de acordo com o arranjo fsico empregado.
Estoque: Os estoques presentes nas etapas 2 e 4 se devem, respectivamente, s superprodues
das etapas 1 e 3. Evidenciando assim, o duplo prejuzo causado pela superproduo em uma
cadeia produtiva.
J na etapa 6 ocorre a formao de estoque devido ao esforo fsico necessrio para a retirada

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dos copos de dentro do tanque, preferindo o colaborador 8 aguardar o acumulo de produtos

Movimentao: Durante a etapa 4, periodicamente os colaboradores 3, 4 ou 8 devem mover-se
em direo mesa para movimentar os produtos. Isso ocorre devido distancia fsica entre os
postos de trabalho e o produto em processo.
Na etapa 7 ocorre perda pois, de acordo com a posio do tanque de resfriamento, o colaborador
8 obrigado a abaixar-se para realizar sua funo. Alm do desgaste fsico causado pelo
movimento, h novamente o desperdcio de tempo sem agregar valor ao produto.
Processos: Por vezes, durante a movimentao manual dos produtos na etapa 4, ocorre a queda
de copos e azeitonas. Logo, faz-se necessrio a coleta e reposio das azeitonas dentro dos
copos para seguir no processo. Isso acarreta em uma grande perda por retrabalho.
Produtos Defeituosos: A partir das observaes realizadas, foi possvel identificar perdas por
produtos defeituosos. Porm, para quantificar e localizar as fontes dessas perdas seria necessrio
um estudo mais aprofundado do processo em questo.
5. SUGESTES DE MELHORIAS
Com objetivo de auxiliar na melhoria do processo produtivo, sero apresentadas propostas de
mudanas que visam diminuir e/ou eliminar as perdas identificadas, fazendo com que o
processo flua de maneira mais harmnica.
Alterao dos postos de trabalho: A postura mais adequada ao trabalhador aquela que ele
escolhe livremente e que pode ser variada ao longo do tempo. Tendo em vista que no processo
observado, no h esta possibilidade de variao, o colaborador prejudicado aumentando
assim seu desgaste, o que contribui para o decaimento de sua capacidade produtiva. Como
sugesto de melhoria, a empresa poderia disponibilizar assentos para as atividades que no
requerem locomoo dos colaboradores.
Visando tambm diminuir as perdas por retrabalho, transporte e estoque de produtos em
processo, prope-se uma alterao no arranjo fsico que aproxime as etapas 3 e 5, ou seja, uma
diminuio no comprimento da mesa onde ocorre a etapa 4.
Possvel aquisio de um novo equipamento: A etapa de recravamento causa o principal gargalo
do sistema, pois sua capacidade produtiva muito inferior s demais etapas. Um estudo de
viabilidade na aquisio de mais uma maquina de recravamento poderia auxiliar a gerencia da
empresa a constatar o custo-benefcio de aumentar a capacidade produtiva desta etapa.
Treinamento: Alm da baixa capacidade produtiva da etapa 5, ocorrem frequentes pausas
devido s necessidades pessoais do colaborador 7. Por no haver outro colaborador qualificado
para substitu-lo neste perodo, todo o processo penalizado por estas interrupes. Neste
sentido, o treinamento de um colaborador para a realizao da etapa 5 na ausncia do
colaborador 7, poderia evitar essas pausas mantendo o processo contnuo.

6. CONCLUSO
O processo analisado apresentou pequenos desperdcios durante sua execuo que foram
identificadas atravs do estudo de tempos e classificadas de acordo com as sete perdas do
Sistema Toyota de Produo propostas por Ohno. Foram propostas algumas mudanas
empresa, na tentativa de solucionar tais falhas encontradas.

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Com isso possvel afirmar que o trabalho cumpriu seu objetivo de encontrar os pontos onde o
processo pode ser melhorado, aumentando assim ainda mais a competitividade da empresa
estudada.
REFERNCIAS
BARNES, R. M. (1977) Estudo de Movimentos e Tempos: Projeto e Medida do Trabalho. Edguar Blcher. 6a
Edio.
CONTADOR, J. C. (1998) Gesto de Operaes: Engenharia de Produo a Servio da Modernizao da
Empresa. Edguar Blcher. 2Edio. So Paulo.
MARTINS, Petrnio G. & LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. 1 ed. So Paulo: Saraiva, 1999.
OHNO, T.O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997.
PEINADO, Jurandir& GRAEML, A. Reis. Administrao da produo: operaes industriais e de servios.
Curitiba: UnicenP, 2007.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A & JOHNSTON, R. (1996) Administrao da
Produo. Atlas. 3 Edio. So Paulo.

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ANEXO 1: GRAFICOS DE CONTROLE DAS MDIAS E DAS AMPLITUDES

Colocar Azeitonas:

Figura 1: Mdias da etapa 1

Fonte: Autoria Prpria

Figura 2: Amplitudes da etapa 1

Fonte: Autoria Prpria

Pesagem:

Figura 3: Mdias da etapa 3

Fonte: Autoria prpria

Figura 4: Amplitudes da etapa 3

Fonte: Autoria Prpria

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Recravamento:

Figura 5: Mdias da etapa 5

Fonte: Autoria Prpria

Figura 6: Amplitudes da etapa 5

Fonte: Autoria prpria

Resfriamento:

Figura 7: Mdias da etapa 6

Fonte: Autoria Prpria

Figura 8: Amplitudes da etapa 6

Fonte: Autoria Prpria

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Colocar na esteira:

Figura 9: Mdias da etapa 7

Fonte: Autoria prpria

Figura 10: Amplitudes da etapa 7

Fonte: Autoria Prpria