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EJEMPLO ANALISIS DE PORTER

TELEPIZZA
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES:
Por un lado existe un nmero elevado de empresas que ofrecen el mismo producto pero
por otra parte
Telepizza
ofrece un servicio, que es la entrega a domicilio que no realizan muchas empresas
de comida rpida. Aun as la competencia es alta. Le principal competidora de
Telepizza es Pizza Hutt. La rivalidad principalmente entre estas dos empresas, se
debe a que el servicio que prestan es idntico. Realizan mltiples ofertas y sobre
todo Telepizza, utiliza la publicidad1 para diferenciarse.

Imagen 1
LA AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES:
La amenaza de nuevos competidores es alta ya que la mayora de estos
establecimientos pertenecen a franquicias y no necesitan grandes inversiones para
poner los en marcha. Los establecimientos que ofrecen este tipo de comida y que no
pertenecen a ninguna franquicia no suponen apenas competencia ya que no cuentan con
publicidad y sus costes de produccin son mayores debido a las economas de escala.

Imagen 2
PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTIVOS:
Existen empresas que ofrecen otro tipo de comida rpida diferente de las pizzas que
ofrece Telepizza que pueden ser sustitutivos y que suponen una fuerte competencia
como por ejemplo Bocatta, Pans & Company o Mc Donals.

Imagen 3
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES:
El poder de los clientes es alto ya que el producto que ofrece Telepizza lo pueden
fabricar ellos mismos y por tanto exigen precios menores para que al menos sea
igual al coste de elaborarlo uno mismo. Adems como los productos que ofrecen otras
empresas son similares exigirn tambin un mejor servicio. Es necesario tambin que
los clientes confen en los ingredientes utilizados para elaborar los productos ya
que la calidad de los componentes que utilizan las empresas de comida rpida son
continuamente cuestionados.

Imagen 4
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES:
Los proveedores tienen un bajo poder de negociacin puesto que el nmero de
proveedores que pueden vender a Telepizza los productos que necesita es alto y
estos productos no estn diferenciados. Esto beneficia a Telepizza que puede
conseguir los productos que necesita a un coste ms bajo

EJEMPLO ANALISIS DE PORTER


TIENDA DE DEPORTES
1 GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES.
Es un mercado de competencia imperfecta, en concreto una competencia monopolstica,
por lo que el grado de rivalidad es mayor. Por lo tanto hay que realizar mayores
esfuerzos para mantener la posicin en el mercado, y para conseguirlo habr que
realizar batallas publicitarias con la competencia para diferenciar los productos,
competir en los precios de los productos, realizar nuevos productos, mejorar el
servicio a los clientes, etc.
Los competidores son Intersport, Decathlon, Coronel Tapiocca y las grandes
superficies como El Corte Ingls.
La situacin es de competencia monopolstica, provoca una gran competencia,
ofreciendo nuevos servicios (cursos de deportes de aventura, viajes, actividades y
mejor calidad de los productos).
El lder de este mercado es el Coronel Tapiocca, est especializada en estos
deportes y es la pionera en la realizacin de actividades, esta empresa esta
asociada en la mente del consumidor con los deportes de aventura, pues las dems no
estn especializadas en la aventura.
2 LA AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
Es un caso de competencia monopolstica, en el cual las barreras de entrada al
mercado no son muy fuertes. Los productos son muy semejantes entre s, por ello hay
que diferenciarlos por medio de la publicidad, muy importante en este mercado, por
la fuerte competencia. Las barreras de entrada son:
-Las ventajas de costes de las empresas instaladas.
-La diferenciacin constante del producto.
-Las economas de escala.
3 LA AMENAZA DE APARICIN DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
La amenaza por la aparicin de productos sustitutivos en el mercado de las tiendas
de deportes pueden ser las tiendas de ropa de vestir para que la rentabilidad de la
empresa no disminuya. Y la amenaza por la aparicin de productos sustitutivos en
el mercado de las actividades y viajes de aventura son las agencias de viajes,
casas rurales, etc.
4 EL PODER DE NEGOCIACIN CON LOS CLIENTES
El verdadero cliente de ese sector es la gente joven, deportistas y amantes de las
emociones fuertes y deportes de aventura, adems de gustarle los viajes.
En este sector, los productos estn diferenciados, por lo que los clientes
observarn caractersticas diferentes entre el producto de una empresa con el
producto de otra empresa y es posible que los clientes sean fieles a alguna
diferencia en particular, por lo cual no les importara tanto los precios, lo que
causa que el poder de los clientes disminuya.
5 EL PODER DE NEGOCIACIN CON LOS PROVEEDORES.

Los proveedores de productos diferenciados tienen ms poder y tambin estos


proveedores de material deportivo pueden hacer una integracin vertical hacia
delante, tiene una mayor poder. Puede crear sus propias tiendas.

EJEMPLO ANALISIS DE PORTER


FERRARI
EL GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
En el sector de automviles antiguamente haba poca competencia pero actualmente
existen varias especializadas en diferentes tipos de mercado, Citroen, SEAT, Kia,
Daewo, Volvo, Nissan, Mitsubishi, Hyundai, Renault, Opel, Ford, Wolf, mercedes,
BMW...pero Ferrari esta especializado en los coches deportivos principalmente para
un tipo de mercado mas joven, con un nivel de ingresos, alto, solteros, atrevidos
y principalmente el sector masculino, hay mas tipos de coches especializados
tambin en el tipo deportivo como son: una gama de Ford, Mercedes, Porche, Audi,
BMW, Skoda... (aunque no todos los coches de estas marcas son deportivos). Otro
aspecto importante es el grado de concentracin del sector, esto es, como se
distribuye el mercado entre los competidores, en este caso el sector de coches
deportivos es un sector concentrado, ya que pocas empresas se reparten la mayor
parte del marcado, en este sector no podramos decir que es un sector fragmentado
ya que no hay muchas empresas que se repartan el marcado.
Dentro tambin del grado de rivalidad entre los competidores existe el llamado
grado de madurez del sector, ya que hay sectores emergentes o en crecimiento
mientras que otros estn estancados o en declive, en el caso de los automviles
deportivos diramos que es un sector emergente o en crecimiento, ya que cada vez
este sector crece econmicamente para competir contra sus rivales Ferrari ha
aumentado el dinero destinado a su publicidad en formula 1, televisin y mediante
la publicidad en gorras, camisetas llaveros, cascos...
Ferrari es el lder del mercado actualmente y ha sacado un modelo nuevo de coche
con 350 Km./h con el que resalta por tener la mayor velocidad del mercado, un
sistema revolucionario para plegar el techo y los cristales con tecnologa
electrocrmica que permite elegir la cantidad de luz que entra en el habitculo,
un diseo aerodinmico, tcnicas y conceptos de la Fl y una serie limitada de ese
modelo que le hace ser un producto mas exclusivo.
Ante los posibles competidores se refuerzan tambin los servicios post-venta que
determina la estrategia comercial como son: reparacin, talleres, repuestos,
buenas redes de distribucin para vender coches, motores potentes, tecnologa
avanzada, tener implantacin en Espaa para la seguridad del cliente (Ferrari
tiene concesionarios en Madrid, Barcelona, Mlaga y las palmas de gran canaria),
producir coches bajo consumo para el ahorro y mantener preocupaciones ecolgicas,
nuevos modelos en los que se pueda innovar en diseo, estilo, color...,
promociones, facilidades de las forma de pago, inversin en tcnicas de
mrketing, inversin en robots que ahorren tiempo de fabricacin, acortar plazos
de entrega del coche, ofertas en el concesionario, destacar en seguridad, buenos
servicios...
LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES
La mayor o menor dificultad para la entrada de nuevos competidores esta en
funcin de las barreras de entrada para acceder al sector. Existen, por ejemplo,
mas barreras para entrar en el sector del automvil que para montar un nuevo
restaurante, cuando mas fcil sea el acceso de una empresa al sector mayor es la
competencia!!!
En el caso del sector de coches deportivos, una de las ventajas es que al ser
empresas con experiencia dominan las tecnologas que hacen referencia a ese
sector, y claro esta que tienen una mayor facilidad de comprar a los empresarios

a menor coste que una empresa nueva, ya que estas (las instaladas anteriormente),
llevan mas tiempo comprando a esos proveedores
Diferenciacin de los productos. Las empresas ya instaladas cuentan con una
apariencia de aprendizaje en la mejora constante de sus productos, con la que
cuentan las nuevas empresas, las empresas ya instaladas diferencian los productos
mediante mejoras como pueden ser: una mayor seguridad para el comprador, mayores
tecnologas instaladas mayor comodidad y complementos disponibles que pueden ser
aadidos posteriormente por el comprador.
*
Las empresas instaladas poseen la ventaja frente a las nuevas de poseer una
economa de escala que consiste en producir a menor coste que la competencia para
obtener mayores beneficios, con esto es posible bajar los precios, algo que para
la nueva empresa no es posible porque esta nueva empresa no posee las ventajas de
una ya instalada (como es unos clientes fijos, un margen de perdidas o beneficios
(que todava por esta empresa es desconocido, ya que es nueva) o como seria
tambin el precio que pueden hacer los proveedores a los clientes de siempre, que
ser mejor que el que se haga a una nueva empresa. La nueva empresa requiere
recursos financieros para invertir en activos de produccin y en actividades de
I+D para aumentar la capacidad de produccin, reducir costes e introducir
tecnologas punta para mejorar el producto final que ser vendido a los clientes.
*
Los gobiernos pueden ser un factor de limitacin por los impuestos
obligatorios por la formacin de una nueva empresa y una serie de normas
establecidas por el bien de la economa o la ciudadana por ejemplo poniendo
limites a la velocidad de los vehculos o imponiendo un mnimo de seguridad.
Segn el articulo 15 bis de la ley 16/1989 establece que el ministerio de economa
obstaculice expedientes que puedan dificultar el mantenimiento de una competencia
efectiva del mercado.
LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
En el sector de automviles deportivos la amenaza de productos sustitutivos es
lenta y sin apenas grandes innovaciones ya que el cambio que se pueda dar es
escaso. En el futuro un cambio que se podr dar es la aparicin de coches con
otros sistemas de movimientos diferentes al de la combustin de gasolina, como
serian el coche que funciona con placas solares o los coches con hidrogeno.
Aunque la aparicin de modelos de motos modernas y deportivas que cubran las
mismas necesidades que un Ferrari podramos englobarlo como una amenaza.
PODER

DE

NEGOCIACIN

DE

LOS

CLIENTES

Los clientes pueden repercutir a la hora de: bajar precios, aumentar la calidad,
exigir mayores prestaciones y hacer que los competidores se enfrenten unos a
otros en beneficio propio.
* Los clientes tienen mayor poder frente al proveedor cuando este tiene un numero
menor de clientes, ya que entonces depende en gran parte de ellos, por eso, se
centra en satisfacer sus necesidades.
Para los clientes de Ferrari el producto no es de primera necesidad y existen
muchos competidores por lo que el cliente podr tener una mayor oferta y as
elegir el que mejor le convenga, ante esto el cliente tiene un mayor poder de
decisin sobre el proveedor.

Los coche de Ferrari estn diferenciados frente a competidores por su diseo,


mayor prestigio y calidad y se encuentra como lder en el sector de coches
deportivos por lo que el precio de demanda puede ser mayor, ante esto el cliente
no le importa pagar mas precio.
El cliente al no ver la posibilidad de fabricarse su propio producto ya que es
mas caro por lo tanto dependen en gran medida del proveedor. Ferrari depende par
la fabricacin de los coches de todos sus proveedores excepto la carrocera el
motor y la apariencia final.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores pueden tener un gran poder frente a los clientes con lo que
pueden favorecerse. El numero de proveedores de Ferrari es numeroso por todos
accesorios de los que esta incluido el coche: asientos, cristales, ruedas... Y la
relacin con cada uno de ellos ser distinta dependiendo de:
Puede que el proveedor solo se dedique a satisfacer las necesidades de la empresa
Ferrari o que tenga otras a las que les suministre, entonces Ferrari no podr
exigirle muchas felicidades ni precios.
Para Ferrari el producto del proveedor es fundamental para su produccin ya que
lo ha escogido porque tiene calidad o forma parte del diseo del coche, y por
tanto el proveedor suele tener mayor poder de negociacin.
Los productos que suministran los proveedores a Ferrari no tienen sustitutivos
por tanto no puede tener mucho o ningn poder de negociacin.
Ferrari podra fabricarse el mismo sus suministros y hacer una integracin
vertical porque es una gran empresa econmicamente pero el saldr mas caro ya que
depende de sus proveedores.

CONCLUSIN
Ferrari es una marca internacional que posee un gran dominio en el mercado del
automvil ya que es el lder de los deportivos por lo que su precio es caro y aun
as la demanda es abundante porque esta diferenciado y el prestigio es una gran
ventaja frente a otras empresas del mismo sector.

Anlisis Porter de las cinco


fuerzas

El anlisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratgico elaborado por el ingeniero y prof

Escuela de Negocios Harvard, en el ao 1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia
poder desarrollar una estrategia de negocio. Este anlisis deriva en la respectiva articulacin de las 5 fuerzas que det
competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relacin a oportunidad

Porter se refera a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas que afectan el entorno en una
macro entorno. Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una organizacin, y afectan en la habil
sus clientes, y obtener rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de productos sustitutos, amenaz
competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores, y tambin comprende 2 fuerzas de competencia vert
los proveedores, y el poder de negociacin de los clientes.

VIDEO1
Vdeo de YouTube

Las cinco fuerzas de Porter


(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que estn dispu
amenaza para la empresa, ya que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno p
menor al que la empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarn
ya que tienen ms posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para la
de negociacin a sus clientes.

(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa
ya sea por su grado de concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen, por el impacto de estos ins
etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de superm
una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Cantidad de proveedores en la industria.


Poder de decisin en el precio por parte del proveedor.
Nivel de organizacin de los proveedores

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes


Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar, mayo
se trata de montar un pequeo negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores al mercado.

Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin una ventaja competitiva

Economas de escala
Diferenciacin del producto
Inversiones de capital
Desventaja en costes independientemente de la escala
Acceso a los canales de distribucin
Poltica gubernamental
Barreras a la entrada

(F4) Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnolgicas muy difciles de copiar, perm
y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o sim
baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.


Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Suficientes proveedores.

(F5) Rivalidad entre los competidores

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad
sector: mientras menos competidores se encuentren en un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.

Crtica

El modelo no toma en cuenta al gobierno, ya que como se puede observar en las cinco fuerzas, los actores que se tie
son los clientes (pblico), proveedores y competidores.

El gobierno puede regular las alzas de precios en la mayora de casos.


El modelo est planteado para el anlisis de estrategias de negocios individuales, no para portafolios de negocios de
No tiene en cuenta que una industria sea ms atractiva por las empresas que la componen.
No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los mercados.
No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a los existentes.
No recoge cambios ni tendencias de futuro.
Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de las empresas.
Aplicacin
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexin estratgica sistemtica para determinar la r
especfico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que
modelo es estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas.

VIDEO
Vdeo de YouTube

CASO DE ESTUDIO:

Ejemplo de Coca Cola de Las 5 Fuerzas de Porter

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

La mayora de los ingredientes necesarios para las bebidas y aperitivos son productos bsicos como la papa, el sabor
envases, etc. As que los insumos de estos productos no tienen ningn poder de negociacin sobre la fijacin de prec
proveedores de esta industria son relativamente dbiles.

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

Los compradores en esta industria tienen poder de negociacin, ya que la fuente principal de los ingresos y cuota de
bebidas y alimentos es la comida rpida, pequeos negocios, tiendas de alimentos, expendedoras etc. Los mrgenes
estos segmentos demuestran notablemente el poder de compra y cmo los clientes especiales pagan precios diferent
negociacin.

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

Hay muchos factores que hacen que sea difcil entrar en la industria de las bebidas. Algunos de los factores importan
la lealtad, gastos de publicidad, la red de embotellado, el miedo a las represalias de la distribucin minorista y la cad

Imagen de Marca / Lealtad

Coca Cola se centra continuamente en aumentar sus bebidas y productos alimenticios en las marcas ms fuertes y se
de todo el mundo. Innovative Marketing ha aprovechado su fuerza para conectarse con los consumidores de manera
crecimiento a nivel mundial. Los resultados de la campaa son una mayor cantidad de clientes leales y un fuerte val
En 2011, Coca-Cola fue declarada la marca ms valiosa del mundo segn Interbrand y en el 2013 saco el no menos
hace que sea imposible para los nuevos entrantes competir en la industria de las bebidas.

Gasto en Publicidad

Coca Cola tiene campaas de publicidad muy efectivas, su publicidad tambin representan las culturas de diferentes
diferentes juegos y equipos y tambin cont en innumerables programas de televisin y pelculas. Esto hace el escen
entrantes para tener xito.

Red de Embotellado

Coca Cola tienen contratos exclusivos con embotelladores en todo el mundo. Estos acuerdos de franquicia o contrat
trabajar con marcas de la competencia. Coca-Cola tiene la red de distribucin de bebidas ms grande del mundo; co
un promedio de casi 1,6 millones de consumiciones por da. Coca-Cola se vende en restaurantes, mquinas expende
pases. Tambin ha adquirido algunas de las empresas embotelladoras lo que hace difcil para los nuevos jugadores c
embotellador o para construir sus plantas embotelladoras.

Distribucin al por menor

Coca-Cola ofrece entre 16 a 21 por ciento de los mrgenes de los minoristas. Estos mrgenes son sustanciales para l
muy difcil para el nuevo entrante persuadir a los minoristas de vender sus productos.

Global Supply Chain

Coca Cola inicio una colaboracin para facilitar ms de 50.000 pequeos productores de frutas en Kenya Uganda pa
duplicar sus ingresos en 2014. Coca Cola tiene oportunidades significativas dentro de la cadena de suministro globa
prcticas ms sostenibles a beneficiar a los consumidores, clientes y proveedores.

LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Un gran nmero de sustitutos estn disponibles en el mercado, tales como agua, t, zumos, caf, etc Las otras emp
por marcas conocidas a nivel mundial, por el valor de marca y la disponibilidad de los productos que sustitutos que
protegerse de estas empresas la industria de refrescos opto por diversificar sus productos. Coca-Cola ofrece una gran
Cola-Cola Cherry, Coca-Cola Vainilla, Coca-Cola Light, Coca-Cola Light sin cafena, sin cafena de Coca-Cola, etc

RIVALIDAD COMPETITIVA DENTRO DE UNA INDUSTRIA

La competencia en la industria de bebidas puede ser clasificada como un duopolio con Pepsi y Coca Cola. La cuota
competidores es demasiado baja para alentar ninguna guerra de precios. Cola Cola obtiene ventaja competitiva a tra
conocidos y por la consecucin de los precios ms elevados.