TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

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CAPITULO

TOMA DE DECISIONES Y FIJACION

DE PRECIOS

PUNTOS A TRATAR

A. TOMA DE DECISIONES, MODELO PARA

LA TOMA DE DECISIONES, PROBLEMAS
COMUNES EN LA TOMA DE DECISIONES.
B. TEORIA
DE LA ESTRUCTURA DEL
COSTO PARA LA FIJACION DEL PRECIO,
FIJACION DEL PRECIO SOBRE LA BASE
DEL COSTO TOTAL.
C. FIJACION DEL PRECIO SOBRE LA BASE
DEL COSTO DE CONVERSION, FIJACION
DE PRECIOS SOBRE LA BASE DEL
COSTO MARGINAL.
D. FIJACION DE PRECIOS SOBRE EL
RENDIMEINTO DE LA INVERSION.

ALVARO J. ARQQUE CAHUANA

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

A TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

La toma de decisiones, bien sea a corto plazo o largo plazos, puede definirse en los trminos
ms simples como el proceso de seleccin entre uno o ms cursos alternativos de accin. En la
mayor parte de las corporaciones con propietarios ausentes (es decir, accionistas), a la
gerencia se le delega la responsabilidad de tomar todas las decisiones econmicas importantes,
produccin, mercadeo y financieras, las cuales generaran eventualmente ganancias o prdidas
para la compaa. Toma de decisiones gerenciales es un complejo proceso de solucin de
problemas; este consiste en una serie definitiva de etapas sucesivas. La toma de decisiones
gerenciales comienza con una etapa de deteccin del problema y pasa por todas estas hasta
llegar a la etapa final de evaluacin despus de la decisin. Estas etapas deben adherirse lo
ms estrechamente posible si la gerencia espera cualquier xito que se derive del proceso de
toma de decisiones.
Las seis etapas en el proceso de toma de decisiones son:
Deteccin e identificacin del problema
Bsqueda de un modelo existente aplicable a un problema o el desarrollo de un nuevo
modelo
Definicin general de alternativas a la luz de un problema y un modelo escogido
Determinacin de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el
problema de anlisis de aquellos datos relativos a las alternativas
Seleccin e implementacin de una solucin ptima que sea consistente en las metas
de la gerencia
Evaluacin despus de la medicin de la decisin mediante retroalimentacin que
suministre a la gerencia un medio para determinar la efectividad del curso en accin
escogido en la solucin del problema

B LA RELEVANCIA DE LA INFORMACION PARA LA TOMA DE DESICIONES

ANTE LA GLOBALIZACION
En un mundo competitivo, es impostergable un cambio de actitud en el uso dela informacin por
parte de quien toma decisiones. Durante muchos aos, debido a las fronteras cerradas y a un
proteccionismo exagerado, los precios eran altos, los productos de baja calidad y no haba
competencia. Actualmente, todos los pases estn obligados a acelerar el cambio tecnolgico
para lograr un crecimiento sostenido, ya que el entorno ofrece muchos retos y oportunidades, y
el xito econmico se lograra solo en la medida en que se incremente la competitividad, como
lo han hecho Taiwn , Corea, Malasia, Singapur, Chile, y en las ltimas fechas, India y China.
Para competir es preciso tener excelentes sistemas de telecomunicaciones y buenos sistemas
de informacin, que sean oportunos, relevantes y confiables, condiciones vitales para tomar
decisiones operativas y estratgicas. Por esta razn ha adquirido gran importancia tecnolgica
la contabilidad administrativa, por ejemplo, el costeo por actividades. No hay que olvidar que
para ser competitivo se requiere escuchar al cliente y eliminar en forma continua lo que no
agrega valor para l. La clave es administrar las actividades y el trabajo que se realiza y que
proporciona valor y consume recursos.

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Las compaas que administran valor y los desperdicios vern subir las utilidades. El fin de la
contabilidad de costos no es el control de estos per se; la clave del xito, o mejor dicho, el
recurso estratgico al que se debe recurrir si se requiere ser exitoso, es la creacin de valor
que la empresa debe proporcionar constantemente a sus clientes actuales y potenciales,
aunado a una cultura de creatividad permanente.
La cadena de valor de la que habla Michael Porter es la tecnologa por excelencia para
diagnosticar que actividades agregan valor o no y para crear ventajas estratgicas. Hay que
tener, por tanto, muy claro que productos deben mantener la participacin de mercado, cuales
deben incrementarla, cuales deben cosechar lo sembrado y cuales deben discontinuarse. Todo
depende de factores como la situacin actual del mercado, la estructura de costos de la
empresa, la tasa de crecimiento de mercado, los recursos de la empresa respecto a sus
competidores, etctera.
Hoy en da el empresario que responda mejor que sus competidores las siguientes preguntas
lograra una ventaja competitiva:

Cul es la estructura de costos de la empresa?

Cul es la estructura de costos de la competencia?
Por qu unos productos son ms rentables que otros?
Qu precio se debe fijar a un determinado producto?
Cuando y cuanto deben aumentar o disminuir los precios?
Qu beneficio se logra aumentado la participacin del mercado?
Cunto cuesta perder participacin de mercado?

Todas estas preguntas sern fciles de contestar si se cuenta con un sistema de

informacin a travs del costeo por actividades y se realizara un profundo anlisis de la
cadena de valor.

C NATURALEZA DE LA INFORMACION
Todas las organizaciones se ven comprometidas a realizar un constante cuestionamiento para
aprovechar mejor sus insumos a corto y a largo plazos. Este cuestionamiento obliga a los
ejecutivos a tomar decisiones sobre nuevas circunstancias, buscando siempre la solucin que
maximice el valor de la empresa. Tales decisiones, sin embargo, no seran las mejores si no
estuvieran basadas en la informacin que genera la contabilidad, especficamente la
contabilidad administrativa. Es necesario, por tanto, identificar el lugar de la contabilidad en la
toma de decisiones. Lamentablemente, muchos ejecutivos la utilizan an en forma tradicional,
es decir, slo como herramienta para evaluar el progreso de la compaa y ejercer el control de
los costos, olvidndose de la importancia que tiene como fuente de informacin para facilitar la
toma de decisiones. Actualmente, la misin de la contabilidad es modificar el comportamiento
humano en aras de crear valor para los clientes y para los accionistas. Sin embargo, los
contadores han encarado la tarea de demostrar cul es la verdadera funcin de su profesin en
la toma de decisiones, a travs de diferentes investigaciones, por ejemplo, las de Moontiz, las
del Grupo de la Universidad de Illinois, Littleton, las del Consejo Mexicano para la
Investigacin y Desarrollo de Normas de Informacin Financiera (CINIF), etc.

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En dichos estudios se demuestra que la contabilidad participa en el proceso de toma de

decisiones por medio de la preparacin de informacin cuantitativa, es decir, provee
informacin y a la vez disea la interpretacin de los datos para usarlos en el momento
oportuno. La administracin enfrenta generalmente dos tipos de decisiones: a corto plazo
(operacin normal de la empresa) y a largo plazo (inversiones de capital). Las decisiones a corto
plazo se pueden realizar y luego efectuar sobre ellas acciones retroactivas si no se est
obteniendo lo esperado; en cambio, en las decisiones a largo plazo no se acepta marcha atrs:
son rgidas, pues normalmente comprometen muchos recursos.
Las decisiones a corto plazo pueden afectar todas las reas de una organizacin: ventas,
finanzas, produccin, recursos humanos, etc. Por ejemplo, cambiar o reducir el precio de alguna
de las lneas elaboradas, modificar las condiciones de crdito o los descuentos, eliminar alguna
lnea, sustituir alguna materia prima, cerrar temporalmente una seccin originando despidos o
desplazamientos de recursos humanos, etc. Existe una amplia gama de decisiones en las que se
puede ver comprometida la empresa a corto plazo y que por su naturaleza admiten ser
modificadas. Para esta clase de decisiones el administrador necesita informacin adecuada,
entenderla y usarla correctamente, as como examinar las opciones que pueden resolver los
problemas.
La informacin generada por la contabilidad es de suma importancia, pero no es la nica que
debe tomarse en cuenta. Hay que considerar muchos factores, cuantitativos y cualitativos,
antes de tomar una decisin final. Por ejemplo, si una empresa tiene exceso de demanda y esta
situacin la ha obligado a trabajar horas extra, tal vez ser conveniente implantar un segundo
turno. Pero para tomar esta decisin no slo hay que determinar los ingresos de las ventas
incrementales y los costos incrementales, hay que considerar tambin aspectos como la curva
de aprendizaje de los operarios que se contratarn para el segundo turno, el mayor grado de
supervisin que se requerir mientras se normalizan las operaciones del segundo turno, el
impacto que tendr en la planta actual de empleados la eliminacin del pago de horas extras
puesto que ahora existir el segundo turno de trabajo, etctera.

D EL PAPEL DEL CONTADOR GERENCIAL

En el proceso de toma de decisiones gerenciales, el contador gerencial juega un papel decisivo.
Aunque no realiza ni implementa la decisin final (etapa 5), que es prerrogativa de la gerencia,
el contador gerencial es responsable de suministrar la informacin necesaria en cada una de
las etapas del proceso de solucin de problemas.
En la etapa 1, el contador gerencial debe disear y luego poner en funcionamiento de un
sistema de informacin y control que sea capaz de detectar e identificar problemas. Informes
de anlisis de variacin por unidad estndar, de estudio de variaciones de utilidad bruta y de
control estadstico de la calidad, son tres ejemplos de los reportes generados de un sistema de
informacin y control. Un sistema ideal de informacin y control supervisara en forma
minuciosa el ambiente tanto interno como externo de la compaa y alertara al contador
gerencial ente la existencia de un problema lo ms pronto posible, cuando la solucin de este
mucho ms fcil de lograr y poner en prctica.

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En la etapa 2, el contador gerencial que se ha familiarizado con las caractersticas del

problema, determinar si un modelo existente, como uno de hacer/comprar o uno de orden
especial, es apropiado. De no ser as, l debe desarrollar y probar un nuevo modelo. Este debe
adaptarse a la naturaleza especfica del problema e infortunadamente puede no ser
reutilizable en el futuro.
En la etapa 3, el contador gerencial debe buscar y luego hacer una lista de todas las
alternativas viables. Cada una ser finalmente integrada al modelo escogido y sometida a
prueba para ver su favorabilidad. Por tanto, la ausencia
fcilmente a una toma de decisiones inferior a lo ideal.

de una sola opcin

podra llevar

En la etapa 4, el contador gerencial enfrenta probablemente su tarea ms importante. La

calidad de la informacin obtenida del proceso de toma decisiones est en funcin de la
calidad de la informacin entregada (es decir, datos relevantes) dentro del modelo. La
inclusin de un concepto irrelevante o la omisin de uno relevante puede llevar a una decisin
errnea (y a veces muy costosa).
En la etapa 5, el contador gerencial prepara un informe donde la informacin de las cuatro
etapas anteriores se rene y se resume para la gerencia. En este reporte se intenta facilitar
la seleccin de la gerencia y la implementacin de una solucin ptima. Debe seleccionarse un
formato de manera que el informe comunique a la gerencia al nivel en el cual esta pueda
comprender los datos cualitativos y cuantitativos relevantes (etapa 4) para cada una de las
alternativas (etapa 3) del modelo escogido (etapa 2) para resolver el problema detectado
(etapa 1). Si el reporte no es comprensible, el proceso de solucin de problemas ser un
fracaso y el contador gerencial ser el responsable.
En la etapa 6, el contador gerencial debe proveer un proceso de evaluacin posterior a la
decisin. Tres elementos de informacin son necesarios en este tipo de evaluacin de la
efectividad de una decisin. Primero, antes de poner en prctica la decisin debe desarrollarse
un conjunto de estndares para poder comparar el desempeo real. Segundo, los datos sobre el
desempeo real deben estar disponibles sobre una base peridica de manera que pueda hacerse
una comparacin progresiva con los estndares. Tercero, suponiendo que no se alcanzan las
metas de la gerencia, una revisin o terminacin puede ser conveniente si los beneficios
proyectados de hacerlo as superan sus costos proyectados.

E CONCEPTOS DE DATOS RELEVANTES

571 Y330

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F EJERCICIOS
F.1.1 SEGUIR FABRICANDO O MANDARLO A FABRICAR1
1) La industria A S.A. produce varios productos que incluyen ciertas partes, las cuales
pueden ser fabricadas en la planta o externamente. El costo de fabricar una de las
piezas, denominadas sujetador X es el siguiente:
Costos variables

s/.75.00

Costos fijos comprometidos

s/.25.00

Total de costos

s/.100.00

El nmero de piezas fabricadas anualmente alcanza las 55000 unidades. Un taller de la

ciudad ofrece fabricar las piezas a un costo de s/.85.00 cada una, aparte del flete; el
1NOEL RAMIRES PADILLA, CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA, PAG.

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costo total seria de s/.53000.00. La decisin de mandar fabricar externamente

generara cierta capacidad ociosa que podra utilizarse para producir piezas que
generaran ahorros netos de s/.405000.00. La capacidad normal para producir esta lnea
es de 55000 unidades.
SOLUCION:

ANALISIS:

Una mejor decisin es seguir fabricando por que el costo de produccin ms el

ahorro de la capacidad ociosa ascienden a s/.4530000.00 en comparacin del

costo de comprar o mandar a fabricar que asciende a s/. 4728000.00.

El costo irrelevante representa s/.1375000.00 de gastos fijos que no cambiaran

si se manda a comprar o fabricar.

Los s/.405000.00 representa los ahorros netos que se pueden lograr si se dedica

a esa capacidad a otras actividades que constituyen como costos de oportunidad.

La informacin cualitativa a tomar en cuenta en una toma de decisiones seria:
calidad en la fabricacin, seguridad en la entrega oportuna, responsabilidad
social con los trabajadores que no generan un mayor costo laboral para la
empresa.

2) Industrial del SUR S.A. est considerando hacer sus propios moldes de motores que
adquieren corriente a s/.41.00 por unidad. Este precio de compra no incluye los costos
de pedido, recepcin e inspeccin, los cuales se estiman de s/.4.00por unidad. Industrias
del SUR S.A. cree que puede fabricar las 6500 unidades requeridas a un costo ms
bajo del que paga actualmente al proveedor externo. Los costos relevantes tanto para
producir como para comprar son los siguientes:
Anlisis del costo diferencial para 6500 moldes de motor.

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Supongamos que las instalaciones de la empresa permaneceran ociosas sin fabricar los moldes
de motores, entonces su ingreso aumentara en s/. 16250.00, haciendo el componente en vez de
comprarlo. Si al contrario utilizara su capacidad ociosa para fabricar una nueva lnea de
producto en vez de fabricar los moldes para los motores debe considerarse un costo de
oportunidad de la decisin de hacer. Por ejemplo, asumimos los ingresos y los costos de la nueva
lnea de produccin:
Anlisis del costo diferencial para 4800 unidades de una nueva lnea de produccin:

La empresa se beneficiara con una mayor diferencia de s/.22150.00 (s/.38400.00-s/.16250) si

elige comprar los 6500 moldes de motor y adicionar la nueva lnea de producto en vez de
fabricar los moldes de motor.

Anlisis del costo de oportunidad de hacer o comprar:

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3) Una empresa basa su produccin en 16000 unidades anuales de un solo producto, cuyos
costos presupuestados se ha calculado en la forma siguiente:

Un proveedor ha ofrecido vender el componente a un precio de fabricacin s/.32.00 por

cada uno. Los dos tercios de los costos indirectos de fabricacin fijos, que representan los
salarios de los ejecutivos, alquiler, depreciacin, tributos vinculados a la produccin,
continan independientes de la decisin. Debera la compaa comprar o fabricar el
producto?
SOLUCION:
Uno de los aspectos importantes de la decisin es la investigacin de aquellos costos
relevantes que cambian entre las alternativas de fabricar o comprar. Considerando que la
capacidad productiva permanecer ociosa si no se utiliza para producir el artculo, el
anlisis es el siguiente:

4) COMPAA GENERAL ELECTRIC:

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Otro fabricante ofrece vender la misma parte a General Electric por s/.10.00 Debera
comprar o fabricar la parte?
A pesar de costo unitario aparente de s/.11.00 indica que la compaa debera comprarla, la
respuesta rara vez es obvia. La pregunta esencial es la diferencia en los costos futuros
esperados de cada una de las alternativas. Si los gastos indirectos fijos de s/.4.00 por unidad
consisten de costos que continuaran sin importar la decisin, la cantidad de s/. 4.00 se vuelve
irrelevante. Ejemplos de tales costos incluyen la depreciacin, impuesto predial, los seguros y
los salarios de los ejecutivos que ya han sido asignados.
De nuevo. Solo son relevantes los costos variables? No. Tales los costos fijos de s/.20000.00
se eliminaran si se comparan las partes en lugar de fabricarlas. Por ejemplo, un supervisor con
un salario de s/.20000.00 podra ser despedido. En otras palabras, son relevantes los costos
fijos que se pueden evitar en el futuro.
Por el momento, que la capacidad que ahora se utiliza para fabricar la partes se quedara ociosa
si las partes se compran y que el salario de s/.20000.00 del supervisor sera el nico costo fijo
que ahorrara. A continuacin se muestra los clculos relevantes:

Observe que los costos fijos de s/.80000.00-s/.20000.00=s/.60000.00 son irrelevantes por

tanto, los costos unitarios irrelevantes son de s/.4.00-s/.1.00=s/.3.00.
5) La compaa ESSA S.A. de C.V., actualmente fabrica el producto K-9, del que produce
50000 unidades al ao. La pieza es un componente de varios productos fabricados por
ESSA. El costo unitario de K-9 es el siguiente:

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Del total de los gastos indirectos fijos aplicados a K-9, s/.900000.00 se relacionan con
la renta de la maquinaria de produccin y el salario del supervisor de la lnea de
produccin (ningunos de ellos ser necesario si la lnea desaparece). El resto de los
gastos indirectos fijos son gastos indirectos fijos comunes. Un proveedor externo le ha
ofrecido a ESSA venderle el componente a s/.130.00. No existe un uso alternativo para
las instalaciones que se utilizan en la produccin de K-9.
SE PIDE:
a. debe ESSA fabricar o comprar el componente k-9?
b. Cul es el precio mximo que estar dispuesto a pagar ESSA a un proveedor
externo?
c. Si ESSA comprar el componente, Cunto aumenta o disminuye la utilidad?
SOLUCION:

6) MOUNTAIN GOAT CYELES. La empresa ahora produce los engranajes de embrague

para trabajo pesado, utilizados en la lnea ms popular de bicicletas de montaa. El
departamento de contabilidad de la empresa informa lo siguientes datos para la
produccin interna de 8000 unidades de cambios por ao:

Un proveedor externo ofreci vender 8000 unidades por ao a MOUNTAIN GOAT

CYELES en precio de tan solo s/.19.00 cada uno. Convena que la empresa interrumpiera
la fabricacin interna de engranajes y comenzar a comprarlos del proveedor externo?
Como ya vimos, los costosa relevantes (es decir, diferencia o inevitables), se obtiene con
la eliminacin de los que no son evitables, es decir, 1. Los costos sumergidos y 2. Los

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costos futuros que permanecern con independencia de la produccin interna de los

cambios o su adquisicin externa.
Los costos que quedan despus de eliminarlos son los costos evitables para la empresa,
si se desea la adquisicin externa. Si estos costos evitables son inferiores al precio de
adquisicin externa, la empresa debe continuar con la fabricacin de sus propios
engranajes y rechazar la oferta del proveedor externo. Es decir, la empresa slo debe
adquirir fuera si el precio de compra externo es inferior a los costos que se pueden
evitar al interrumpir la produccin propia de los engranajes.
Al analizar los datos de costos para la produccin interna de engranajes, observe primero que
la depreciacin de equipos especiales representa uno de los costos de la produccin interna
de los engranajes. Como los equipos ya se adquirieron, esta depreciacin es un costo
sumergido, y en consecuencia irrelevante. Si se pudiera vender el equipo sera relevante
el valor de recuperacin, o si se pudiera usar la mquina para fabricar otros productos .
Sin embargo, se puede suponer que el equipo no tiene valor de recuperacin y no tiene otra
aplicacin que la fabricacin de engranajes de embrague para trabajo pesado.
Tambin vale la pena notar que la empresa asigna una porcin de los costos de costos indirectos
generales a los engranajes. Cualquier porcin de este costo de costos indirectos generales que
se eliminara si se compraran los engranajes de embrague en lugar de fabricarlos sera
relevante en el anlisis. No obstante, es probable que los costos indirectos generales
asignados a los engranajes de embrague en realidad sean comunes a todos los elementos
producidos en la fbrica, y permaneceran sin cambios incluso con la compra externa de
los engranajes. Estos costos comunes asignados no son costos relevantes (pues no difieren
con las opciones de fabricacin o venta) y se deben eliminar del anlisis, junto con los
costos sumergidos.
Los costos variables de produccin de los engranajes (materiales, mano de obra y costos
indirectos variables) son costos relevantes, pues se pueden evitar mediante la compra de los
embragues de un proveedor externo. Si se puede dar de baja al supervisor y evitar su
salario mediante la compra de los engranajes, tambin ser relevante para la decisin. Si
se supone que se pueden evitar los costos variables y el salario del supervisor mediante la
adquisicin de un proveedor externo.

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Como cuesta 40 000 menos continuar con la fabricacin interna de los engranajes, MOUNTAIN
GOAT CYCLES debe rechazar la oferta del proveedor externo. Sin embargo, la empresa puede
tener inters en considerar otro factor antes de llegar a una decisin final. Este factor es el
costo de oportunidad del espacio que ahora se utiliza para fabricar los engranajes.
Si el espacio que ahora se utiliza para fabricar los engranajes quedara ocioso, MOUNTAIN
GOAT CYCLES debera continuar la fabricacin de sus propios engranajes y rechazar la oferta
del proveedor, como ya se explic. El espacio ocioso que no tiene otros usos tiene un costo de
oportunidad cero. Pero qu ocurre si el espacio que ahora se usa para producir engranajes
sirve para algn otro fin? En ese caso, el espacio tendra un costo de oportunidad que se
debera considerar al evaluar la conveniencia de la oferta del proveedor. Cul sera este costo
de oportunidad? Sera el margen de segmento que se derivara de un mejor uso del espacio.
Con fines ilustrativos, suponga que el espacio que ahora se utiliza para fabricar engranajes se
pudiera usar para fabricar una nueva bicicleta de campo traviesa que generara un margen de
segmento de 60 000 por ao. En estas condiciones, a MOUNTAIN GOAT CYCLES le conviene
ms aceptar la oferta del proveedor y utilizar el espacio disponible para fabricar la nueva lnea
de producto:

Los costos de oportunidad no se registran en las cuentas formales de la empresa, pues no

representan valores monetarios reales. Ms bien representan beneficios econmicos
desperdiciados como consecuencia de seguir un curso de accin. En este caso, los costos de
oportunidad de MOUNTAIN GOAT CYCLES son de magnitud suficiente para modificar la
decisin.

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F.1.2 PEDIDO ESPECIAL

1) Una empresa con capacidad de fabricar 200000 unidades est produciendo y vendiendo
solamente 180000 unidades cada ao a un precio regular de s/.4.00. si el costo variables
es de s/.2.00 y el costo fijo anual es de s/.180000.00, el reporte para la gerencia se
representara en forma siguiente:

La empresa recibe un pedido de 20000 unidades a s/.2.40 cada una por un total de
s/.48000.00. El comprador pagara los fletes. La venta especial no altera la gestin de venta
normal. Sin embargo, el gerente general est en duda de aceptar dicho pedido, ya que el
precio ofrecido de s/.2.40 es inferior al costo de fabricacin que asciende a s/.3.00 por
unidad. Debera la empresa aceptar el pedido? La respuesta es positiva.
La empresa puede incrementar sus utilidades aceptando este pedido especial, aun con un
precio ms bajo que el costo de fabricacin: por cuanto recupera el costo variable de
s/.2.00 por unidad, quedando un margen de contribucin de s/.0.40 por unidad vendida,
monto que sirve para cubrir los costos fijos, tal como se demuestra a continuacin:

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El cuadro anterior detalla que al aceptar el pedido con el precio especial, la empresa
incrementa sus utilidades en s/.8000.00 (s/.0.40*20000 unidades= s/.8000.00), teniendo
como condicin que el costo fijo permanece constante, es decir; en s/.1.00 por unidad.

2) A un fabricante de equipo de sonido se le solicito que venda exactamente 2000 unidades

de su producto para una tienda de artefactos elctricos a s/ 100.00 la unidad. El
fabricante no pondra su nombre en esta orden especial, y el distribuidor por tanto,
vendera el producto por debajo de su precio minorista normal. La capacidad de
produccin del fabricante es de 25000 unidades. El pronstico de venta del fabricante,
excluyendo la orden especial, es de 20000 unidades a un precio de venta de s/.150.00
por unidad.

La porcin variable de los gastos de venta y administracin es una comisin del 12% sobre
las ventas, que no sera pagada en la orden especial. Debe aceptarse la orden especial a s/.
100.00 la unidad?

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ANALISIS DEL COSTO DIFERENCIAL:

La orden puede aceptarse al precio especial de s/.100.00 observe que el costo variable por
la produccin adicional es de s/.82.38, la diferencia es la utilidad adicional de la empresa
fabricante. La utilidad por la venta de las 2000 unidades adicionales es s/.35240 producto
de s/.17.76*2000.

3) Una empresa produce y vende 50000 unidades, pero la planta tiene una capacidad para
100000. Ha recibido una oferta especial de compra de 30000unidades a un precio de
s/.120.00 cada una, mientras que el precio al que vende en el mercado es de s/180.00
por unidad. El director pide al contador que le presente un estado de resultados de las
ventas normales planeadas para el prximo ao 2:

2 NOEL RAMIRES PADILLA, CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA, PAG. (CHARLES T.

HORNGREN, 2012)

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Nota: en este ejemplo se supone que la mano de obra cambiara debido a que ser necesario
contratar ms personal para satisfacer este pedido especial.
Del total de gastos de administracin y venta, S/.200000 son fijos y 10 corresponden a
cada unidad vendida. En el presente ao, esto corresponde a s/.500000 de gastos variables
de venta. Como es de esperarse, al analizar el estado de resultados el director general duda
en aceptar este pedido especial argumentando que no es deseable debido a que el costo de
produccin de cada unidad es de s/.160.00, el cual es muy superior al precio especial de
venta s/.120.00, aparte de los gastos de operacin. (s/.8000000/50000=160).
Por qu es lo que distorsiona el anlisis del director? Est usando

el sistema total, e

incluye datos relevantes e irrelevantes. Para tomar una decisin es necesario utilizar el
anlisis incremental o marginal, en este caso, sobre la base de 30000 unidades adicionales,
que es el pedido especial.

Este anlisis demuestre al director general que si no acepta este pedido especial estar
rechazando s/.300000.00 de utilidades, porque los costos fijos de fabricacin y de
operacin no sufren ningn cambio si se acepta o no el pedido.
Informacin cualitativa: es importante que el cliente que hace el pedido no intervenga en el
mercado actual de la compaa. Por otro lado, hay que considerar los problemas que pueden

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originar los obreros eventuales y la forma en que manejara dicho personal. Tambin hay que
tener en cuenta el posible dao a la industria derivada de la baja cotizacin del producto y
el costo de oportunidad de aceptar el pedido.
4) Surf Gear fabrica toallas de calidad para la playa en su altamente automatizada planta
de Burlington, Carolina del Norte. La planta tiene la capacidad de producir 48,000
toallas por mes.
La produccin mensual actual es de 30,000 toallas. Las tiendas departamentales al
menudeo dan cuenta de todas las ventas existentes. Los resultados que se esperan para
el siguiente mes (agosto) se presentan en la ilustracin (estas cantidades son
predicciones basadas en costos histricos). Suponemos que todos los costos se pueden
clasificar ya sea como fijos o variables, con respecto a un solo generador del costo (las
unidades producidas).
Como resultado de una huelga en la empresa de su proveedor actual de toallas, Azelia,
una cadena de hoteles de lujo, ha ofrecido comprar 5000 toallas a Surf Gear en agosto
a s/.11.00 por toalla. No se ha anticipado ninguna venta posterior a Azelia. Los costos
fijos de manufactura se basan en la capacidad de produccin de 48000 unidades. Es
decir, los costos fijos de manufactura se relacionan con la capacidad de produccin
disponible y no con la capacidad real utilizada. Si Surf Gear acepta la orden especial,
utilizara la capacidad ociosa actual para fabricar las 5000 toallas, y no cambiaran los
costos fijos de manufactura. No se necesitara costos de marketing para la orden
especial de 5000 unidades que se surtir solo una vez. No se espera que la aceptacin
de esta orden afecte el precio de venta o la cantidad de toallas vendidas a los clientes
ordinarios. Debera Surf Gear aceptar la oferta de Azelia?

La ilustracin 1 presenta los datos de este ejemplo con base en un sistema de costeo
absorbente (es decir, tanto los costos variables como los costos fijos de manufactura se
incluyen en los costos inventariables y en el costo de ventas). En esta ilustracin, el costo de
manufactura de S/.12.00 por unidad y el costo de marketing de S/.7.00 por unidad incluyen
costos tanto fijos como variables. La suma de todos los costos (variables y fijos) de una
funcin empresarial en particular dentro de la cadena de valor, como los costos de manufactura
o los costos de marketing, se denomina costos de la funcin empresarial. Los costos totales del
producto, en este caso de S/.19.00 por unidad, son la suma de todos los costos variables y fijos
de todas las funciones empresariales de la cadena de valor (investigacin y desarrollo, diseo,
produccin, marketing, distribucin y servicio al cliente). Para Surf Gear, los costos totales del
producto consisten en los costos de manufactura y de marketing porque son las nicas
funciones de la empresa. No se necesitan costos de marketing para la orden especial Y, por
consiguiente, el gerente de Surf Gear se concentrar nicamente en los costos de
manufactura. Con base en los costos de manufactura de s/.12.00 por unidad, lo cual es mayor
que el precio de s/.11.00 por unidad que ofreci Azelia, el gerente podra decidir rechazar la
oferta.

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

La ilustracin 2 separa los costos de manufactura y de marketing en sus componentes de

costos fijos y variables, en tanto que presenta los datos en el formato de un estado de
resultados basado en el margen de contribucin. Los ingresos y los costos relevantes son los
ingresos y costos esperados a futuro, que difieren como resultado de aceptar la oferta
especial: ingresos de s/.55000.00 (s/.11.00 por unidad 5000 unidades) y costos variables de
manufactura de s/.37500.00 (s/.7.50 por unidad 5000 unidades). Los costos fijos de
manufactura y todos los costos de marketing (incluyendo los costos variables) son
irrelevantes en este caso porque dichos costos no cambiarn en total indistintamente de
que la orden especial se acepte o se rechace. Surf Gear ganara s/.17500.00 adicionales
(ingresos relevantes, s/.55000.00 costos relevantes, s/.37500.00) de utilidad en
operacin al aceptar la orden especial. En este ejemplo, la comparacin de los montos
totales de 30000 unidades versus 35000 unidades o el hecho de concentrarse nicamente
en los montos relevantes en la columna de diferencias en la ilustracin 2 evita una
implicacin engaosa: la que resultara del hecho de comparar el precio de venta de s/.11.00
por unidad contra el costo de manufactura por unidad de s/.12.00 (ilustracin 1), lo cual
incluye los costos de manufactura tanto fijos como variables. El supuesto de la ausencia de
implicaciones a largo plazo o de implicaciones estratgicas es fundamental para el anlisis
de la gerencia sobre la decisin de la orden especial. Suponga que Surf Gear concluye que
las tiendas departamentales al menudeo (sus clientes regulares) exigirn un menor precio si
vende las toallas a s/.11.00 por pieza a Azelia. En este caso, los ingresos provenientes de los
clientes regulares sern relevantes. Por qu? Porque los ingresos futuros provenientes de
los clientes regulares diferirn dependiendo de si se acepta o se rechaza la orden especial.
El anlisis de los ingresos relevantes y de los costos relevantes de la orden de Azelia

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

tendra que modificarse para considerar tanto los beneficios a corto plazo provenientes de
la aceptacin de la orden, como las consecuencias a largo plazo sobre la rentabilidad si los
precios se redujeran para todos los clientes regulares.

5) MOUNTAIN GOAT CYCLES acaba de recibir un pedido del departamento de polica de

Seattle para producir 100 bicicletas de montaa con modificaciones especficas, con un
precio de S/.179 cada una. Las bicicletas se usaran para patrullar algunas secciones
residenciales ms densamente pobladas de la ciudad. MOUNTAIN GOAT CYCLES puede
modificar con facilidad su modelo CITY CRUISER para ajustarlo a las especificaciones
de la polica de Seattle. El precio de venta normal del CITY CRUISER es de S/.249, y el
costo por unidad de producto es de S/.182, como se muestra a continuacin:

La porcin variable de los costos indirectos de manufactura es de 6 por unidad. El pedido no

tendra efecto en los costos fijos totales de costos indirectos de manufactura de la empresa.
Las modificaciones solicitadas por el departamento de polica de Seattle consisten en
abrazaderas soldadas para sostener radios, toletes y otros equipos. Estas modificaciones
requeriran 17 en costos variables incrementales. Adems, la empresa debe pagar 1 200 a un

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

estudio de diseo grfico para disear y cortar las plantillas para pintar con aerosol el logo del
departamento de polica de Seattle y otras marcas identificatorias en las bicicletas.
Este pedido no debera afectar las dems ventas de la empresa. La gerente de produccin dice
que puede manejar el pedido especial sin alterar nada de la produccin regular programada de
la empresa.
Qu efecto tendra este pedido en las utilidades de operacin netas de la empresa?
Slo son relevantes los costos y beneficios incrementales. Como los costos fijos existentes de
costos indirectos de manufactura no se veran afectados por el pedido, no son relevantes. Las
utilidades de operacin netas incrementales se calculan de la siguiente manera:

En consecuencia, pese a que el precio de 179 del pedido especial es inferior al costo normal por
unidad de productos de 182, y que se requerir incurrir en costos adicionales, el pedido dar
como resultado un aumento de las utilidades de operacin netas. En general, un pedido especial
es rentable siempre que las utilidades incrementales provenientes del pedido especial excedan
los costos incrementales del pedido. Sin embargo, cabe destacar que es importante tener la
certeza de que de hecho haya capacidad ociosa y que el pedido especial no recorte las ventas o
los precios normales. Por ejemplo, si la empresa opera a total capacidad se deben tener en
cuenta los costos de oportunidad, adems de los costos incrementales ya detallados.

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

F.1.3 ELIMINACION DE UN PRODUCTO

1) Un supermercado

tiene tres lneas principales de productos: hortalizas, carnes y

alimentos enlatados. La empresa est considerando la decisin de suprimir la lnea de

carnes, porque el estado de resultados muestra que se est vendiendo a perdida, tal
como podemos observar en el siguiente cuadro:

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

En el caso presentado debe indicar que el costo directo es aquel desembolso o sacrificio
que est identificado con el producto, mientras que el costo indirecto es el costo comn a
varios productos, el cual se asigna tomando alguna base de referencia como puede ser las
unidades producidas, el costo de materia prima, el costo de la mano de obra, horas de mano
de obra, las horas maquinas, el nmero de corridas, el nmero de pedidos, etc.
Sin embargo, es importante tener en cuenta en la decisin, que el monto de los costos fijos
comunes tpicamente continua independiente de la decisin, y de esta forma, no se puede
ahorrar cancelando la lnea de productos materia de decisin. Como por ejemplo, detallamos
a continuacin:

Del cuadro se deduce que suprimiendo la lnea carne, la empresa perdera s/2000.00
adicionales, por consiguiente, la lnea de carne debera permanecer constante.

2) BATTLE CREECK CO. Correspondiente a un ao normal que tena el 31 de agosto de

2006. Debido a que BRAN FLSKES. Incurre en prdidas anuales, la gerencia est
considerando la posibilidad de suspender su produccin. A juzgar por lo que indica el
estado de resultados, una utilidad de operacin anual de s/.80000.00 (s/.40000.00 de
Taasted Oats +s/. 40000.00 Corn Flakes), podra obtenerse si BRAN FLSKES es
discontinuado.
Sin embargo, la discontinuacin de BRAN FLSKES hara que, en realidad, disminuyera la
utilidad de operacin en s/.15000.00 a s/.54000.00 (s/.69000.00-s/.15000.00). Esto se
aprecia en el reporte del anlisis diferencial, en la cual se supone que la discontinuacin
de BRAN FLSKES no tenga efecto sobre los costos y gastos fijos. El anlisis tradicional
confirma el anlisis diferencial del ejemplo.
SOLUCION.

ESTADO DE RESULTADOS:

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

ANALISI INCREMENTAL O MARGINAL:

3) La compaa VIVERES DEL GOLFO S.A., analiza la posibilidad de eliminar una de las
lneas que ofrece a los habitantes de la regin, debido a que en los ltimos meses dicha
lnea ha arrojado perdidas. Con base en los siguientes estados de resultados anuales

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

por lnea, el director de VIVERES DEL GOLFO S.A., desea saber si debe eliminarse la
lnea de lcteos:

En el costo de venta se incluye el costo de la compra de cada una de las lneas. Los
gastos de operacin
de ventas
corresponden a los empleados directamente
identificados con los estantes de dichas lneas, y los gastos de administracin se
refieren a los sueldos del director
distribuidos entre las tres lneas.

y del staff de la compaa, los que fueron

SOLUCION:

Como nos muestra la grfica observamos que si se decidiera discontinuar el stan de la lnea de
lcteos, los gastos de ventas que estn identificados directamente con dichos empleados son
relevantes, mientras que los sueldos del director y del staff de la compaa permanecern
constantes a la decisin, por esta motivo hace que la utilidad disminuya en s/.149000.00, por lo
tanto beber permanecer la lnea de lcteos.

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

4) DISCOUNNT DRUG CAOMAPANY, tiene tres principales lneas: frmacos, cosmticos,

artculos de hogar. Est por decidir eliminar la lnea de artculos de hogar por resulta
que tiene perdidas en el estado de resultados.

Se debe eliminar la lnea de artculos del hogar s o no.

SOLUCION:
1. El gasto de salarios representan los salarios de los empleados que trabajan
directamente sobre un producto. Todos los empleados que trabajan en artculos del
hogar serian dados de baja si se elimina la lnea de productos.

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

2. El gasto de publicidad representa promociones de productos especficas por cada

lnea, y es evitable si se elimina la lnea.
3. Los gastos de servicios pblicos representan costos de servicios pblicos para toda
la empresa. El importe cargado a cada lnea de productos es una asignacin que se
basa en el espacio ocupado, y no es evitable si se elimina la lnea de productos
(irrelevante).
4. Los gastos de depreciacin representan la depreciacin de los escaparates para
presentar las distintas lneas de producto. Si bien los elementos fijos son casi
nuevos, se construyeron a la medida y no tiene valor de reventa si se elimina la lnea
de artculos de hogar (relevante).
5. El gasto de alquiler representa alquiler de todo el edificio que alberga a la empresa,
tambin se asigna a la lneas de productos segn los importe se de las ventas. El
alquiler mensual de 200000 es fijo, segn el contrato de alquiler a largo plazo.
6. El gasto de seguro representa el seguro aplicado al inventario dentro de cada una de
las tres lneas de producto (relevante).
7. El gasto de administracin general representa los gastos de contabilidad, adquisicin
y administracin general asignados a las lneas de producto segn los importes de
venta. Los gastos de administracin
artculos de hogar.

totales no varan si se elimina la lnea de

Si la empresa decidiera eliminar la lnea de artculos de hogar perdera s/.3000.00 de margen

de segmento.

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

G FIJACION DE PRECIOS
G.1.1 METODO BASADO EN EL COSTO TOTAL
Consiste en aumentar el costo total, que incluye tanto los costos de produccin como los de
operacin y el porcentaje deseado por la alta gerencia, en funcin de las utilidades que se
desean lograr. Este mtodo es utilizado por la mayora de los empresarios mexicanos. Sin
embargo, presenta cierta dificultad que debe ser tomada en consideracin. En la distribucin o
prorrateo de los costos fijos, el precio que se debe cotizar depender del volumen de
produccin, lo que llevara a fijar diferentes precios dependiendo de dicho volumen. Este
problema debe ser resuelto determinando cul ser la capacidad normal que servir de base
para la distribucin de los costos fijos.
Una de las bases ms usadas para obtener la tasa fija es la capacidad normal un promedio de
la produccin de aos pasados que toma en cuenta las fluctuaciones de la demanda, lo que
genera la estabilidad del precio dentro del mercado. Si se calcula la tasa fija con base
exclusiva en las unidades vendidas, no se conoce la cantidad real que se vender; tampoco es

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

correcto que el consumidor pague los costos fijos de la capacidad instalada excedente, cuya
reduccin es responsabilidad del fabricante. La principal ventaja de este mtodo es que
asegura la recuperacin total de los costos, una condicin imprescindible para reemplazar la
capacidad instalada cuando sea necesario. Cuando el mercado est en un proceso de
contraccin, hay que evitar caer en la descapitalizacin.
Sin embargo, este mtodo tiene ciertas limitaciones:
a) No toma en cuenta la elasticidad de la demanda, lo cual es grave, ya que no se puede negar
que la cantidad demandada depende en gran parte del precio al que se cotice.
b) No toma en cuenta el papel que desempea la competencia, especialmente ante la apertura
econmica de Mxico desde hace varios aos, lo cual es importante para la fijacin del precio al
que se cotiza el producto, ya que las utilidades que se generan dependen de la eficacia de las
empresas para reducir sus costos. Es necesario recordar que, a excepcin del monopolio,
siempre hay que tener en cuenta la importancia de la competencia.
c) No es correcto que a todos los productos se les exija un porcentaje igual, ya que la
capacidad de cada producto para generar ingresos es diferente. Puede ocurrir que se est
dejando de ganar por aplicar un porcentaje pequeo a un producto que tiene mucha demanda.
1) Una empresa fabrica y vende un producto cuya estructura de costos es la siguiente:

Los costos fijos de produccin anuales son de s/.3000000.00. Con una produccin de 100000
unidades se obtiene la tasa de aplicacin; lo mismo ocurre para la tasa fija de gastos de ventas,
si se supone que las ventas son iguales a la produccin.

tasa fija de produccion=

3000000.00
=30.00 por unidad
100000

tasa fija de administracion y de ventas=

1000000
=10.00 por unidad
100000

La empresa tiene capacidad para elaborar 200000 unidades anuales. Si la poltica para fijar
precios es incrementar 20% del costo total, el precio sera: (100*1.20)=s/.120.00. Pero si las
ventas no son de 100000 unidades, Qu sucedera con el precio? Las ventas no son iguales a la
produccin, por lo que el precio oscila y no se obtiene lo deseado. Supongamos los siguientes
volmenes:

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

El precio de venta est sujeto a la cantidad producida. Si se decide producir 100000

unidades a un precio de s/.120.00 cada una, y las ventas reales son de solo 80000 unidades,
se obtiene la siguiente utilidad:

Se observa que la utilidad de s/.800000 es solo 8%, no 20% del costo que se deseaba. Esta
disminucin se debe a que el precio de s/.120.00 era vlido si los costos fijos se
prorrateaban entre un volumen de 100000 unidades vendidas. En el momento en que las
ventas sean de 80000 unidades, los s/.120.00 dejan de ser operativos como precio. Para
logra el 20% habra que calcular la nueva tasa fija:

4000000
=50.00
80000
De aqu se deduce que el precio sera:

Una de las bases ms usadas para obtener la tasa fija es la capacidad normal, un promedio
de la produccin de aos pasados que toma en cuenta las fluctuaciones de la demanda, lo que
genera la estabilidad del precio dentro del mercado.

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

2) La compaa ARTEC aplica el mtodo de costo total

para fijar el precio de venta de

sus productos. Los precios equivalen a 120% del costo. Los costos anuales de uno de los
productos son:

SOLUCION:

3) Una empresa fabrica y vende un producto cuya estructura de los costos es la siguiente:

Los costos fijos de produccin anuales son de s/. 3840000.00. Con una produccin de
120000 unidades se obtiene la tasa de aplicacin; lo mismo ocurre para la tasa fija de
gastos de administracin y venta, que asciende a s/.1440000.00.
La empresa tiene la capacidad para elaborar 280000 unidades anuales. Si la poltica para
fijar precios es incrementar 25% el costo total. Si las ventas no son 150000 unidades
Qu suceder con el precio?
Volumen de produccin: 65000, 130000, 190000, 220000, 280000.
SOLUCION:

4) DAVID VALLADILID FREEMAN, director de ventas de la empresa productos

enlatados, tiene problemas con el mercado. En su opinin, estas dificultades se deben a

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

una mala poltica de precios de su compaa. carece de los conocimientos necesarios y

no tiene una escala de precios adecuados para los siguientes volmenes de ventas:
10000 unidades, 20000 unidades, 30000 unidades.
Ha solicitado a un experto que le facilite la tarea, paro lo cual le ofrece los siguientes
datos:

Estos datos representan a un nivel de 35000 unidades, que el total de la capacidad de

la empresa.
Se pide:
1. Determine el precio al que se deben vender las unidades de esos tres volmenes de
venta para obtener una utilidad del 25% sobre el costo.
2. Cul debe ser el precio mnimo a que se podr vender esas unidades?
3. Si ofreceran un precio de s/.245 para las 10000 unidades incrementales, sera
conveniente aceptar el pedido? (con una base de 10000 unidades).
SOLUCION:
Como los costos fijos a ese nivel son: costos indirectos de fabricacin fijos
s/.40*35000=s/.1400000.00; gastos fijos de administracin y de ventas son:
s/.20*35000=s/.700000.00 entonces se tiene que:
1.

2. El precio mnimo que se puede pagar por los diferentes niveles de produccin es de
s/.212.50.
3. Si es conveniente ya que incrementa la utilidad.

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

G.1.2 METODO BASADO EN EL COSTEO DIRECTO

Cuando se estudi la decisin de aceptar una orden especial, se trat parcialmente este mtodo
para fijar precios. A diferencia del basado en el costo total, en este mtodo el precio debe ser
suficiente para cubrir los costos variables y generar determinado margen de contribucin que
permita cubrir parte de los costos fijos. Este mtodo, conocido tambin como marginal, es
vlido nicamente en las siguientes circunstancias:
a) Que la empresa tenga capacidad instalada excedente.
b) Que las ventas y las utilidades se incrementen al aceptar pedidos a un precio ms bajo del
normal, sobre la base de costo total, a clientes diferentes del mercado normal.
c) Que los pedidos no perturben el mercado actual.
d) Que no se propicie manejar precios dumping en el mercado internacional.
Estas condiciones obligan a pensar que slo puede operarse a corto plazo, porque la empresa
podra caer en el error de aceptar todos los pedidos que cubran los costos directos, y cuando
exista la necesidad de remplazar la maquinaria e instalaciones quiz no se cuente con
suficientes fondos, lo que significa una descapitalizacin. A corto plazo es conveniente
aprovechar la capacidad ociosa para no dejar de ganar, pero esto no debe convertirse en una
prctica normal de la administracin porque es su responsabilidad tener la capacidad instalada
utilizndola en sus actividades normales de operacin y no en pedidos especiales.
Estas condiciones obligan a pensar que slo puede operarse a corto plazo, porque la empresa
podra caer en el error de aceptar todos los pedidos que cubran los costos directos, y cuando
exista la necesidad de remplazar la maquinaria e instalaciones quiz no se cuente con
suficientes fondos, lo que significa una descapitalizacin. A corto plazo es conveniente
aprovechar la capacidad ociosa para no dejar de ganar, pero esto no debe convertirse en una
prctica normal de la administracin porque es su responsabilidad tener la capacidad instalada
utilizndola en sus actividades normales de operacin y no en pedidos especiales. Aparte del
problema que este mtodo puede originar, tambin se debe considerar que los precios fijados
con l no se pueden modificar fcilmente, sobre todo si se hizo un contrato con un cliente.
Adems, la situacin de la empresa puede cambiar al incrementarse su demanda normal, lo que
obligara a modificar el precio.

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

1) Una empresa tiene la siguiente informacin de su estructura de costos y de producto, la

mueca Fanny:

Los costos

fijos de produccin

son de s/.2500000.00, la capacidad normal de

produccin es de 50000 unidades, de donde la tasa fija de aplicacin es:

tasa fija de costos indirectos de fabricacion=

2500000
=50 por unidad
50000

El costo de mano de obra se considera fijo: la capacidad normal expresada de mano de

obra es de 50000 horas, con un costo fijo de s/.2000000. La tasa fija ser:

tasa fija de manode obra=

2000000
=40 por hora
50000

Actualmente se estn produciendo y vendiendo solo 30000 muecas. Un nuevo cliente

desea comprar 10000 unidades a s/.130.00. Con el sistema de costo total sera
rechazada la oferta, pero si se analiza mediante el mtodo de costeo directo la
respuesta seria la siguiente:

Al aceptar cotizar el precio sobre el costeo variable, la perdida contable se reduce a

s/.-1000000 porque el pedido especial genera un margen de contribucin de
s/.400000.00.

2) Una empresa tiene la siguiente informacin

producto X:

de su estructura de costos y de su

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

Los costos indirectos fijos de fabricacin son de s/.3240000.00; la capacidad normal

es de 60000 unidades:

tasa fija de costos indirectos de fabricacion=

3240000
=54 por unidad
60000

El costo de mano de obra se considera fija de s/.2200000.00, la capacidad normal de

horas es de 50000 horas:

tasa fija de manode obra=

2200000
=44 por hora
50000

Actualmente se estn produciendo y vendiendo 45000 unidades del producto X a un

valor de venta de s/.215.00. Un nuevo cliente desea comprar 15000 unidades a
s/.160.00. Con el sistema de costo total seria rechazado la oferta, pero si se analiza
mediante el mtodo de costeo directo Cul sera la respuesta?
SOLUCION:

Al aceptar cotizar el precio sobre el costeo variable, la perdida contable se reduce a

s/.-35000.00 porque el pedido especial genera un margen de contribucin de
s/.795000.00.

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

G.1.3 METODO DEL RENDIMIENTO DESEADO

A diferencia delos otros mtodos analizados anteriormente, este parte de que el precio debe
estar fijado en funcin del rendimiento que desean las empresas sobre la inversin total: en
otras palabras, se basa en el principio de que el precio debe garantizar una justa remuneracin
al capital invertido.
Es indudable de que una de las principales herramientas que usan los accionistas para evaluar la
administracin es la tasa de rendimiento sobre la inversin, porque a ellos lo que les interesa
es que sus recursos generen utilidades atractivas. Basndose en esta filosofa, se emplea la
siguiente formula:

CT + RIF
U
PRECIO=
1RIV

Donde las variables que intervienen significan:

CT= Costo total de unidades vendidas
IF= Inversin fija (activos no circulante)
IN= Inversin variable (capital en trabajo) como un porcentaje de ventas
R=Rendimiento deseado
U=Unidades vendidas
1) En el siguiente ejemplo se aplicara la formula anterior:

Cada producto consume una hora-mquina y una de mano de obra. La tasa de s/.400.00
de mano de obra y los s/.200.00 de gastos indirectos de fabricacin fijos estn
prorrateados con base en 60000 horas- mquina y 60000 horas de mano de obra,
porque el costo fijo anual de mano de obra es de s/.24000000.00 y de los gastos
indirectos de fabricacin fijos es de s/.12000000.00.
La tasa de prorrateo de los gastos fijos de operacin correspondera a s/.50.00 por
unidad, en su supuesto de que se vendieran 60000 unidades.
El costo total seria (s/.1250*60000)=s/.75000000.00
El rendimiento deseado sobre la inversin es de 20%
Los activos que se tienen son:
Activos circulantes (capital en trabajo): 25% sobre las ventas
Activos no circulantes es de: s/.60000000.00
De donde:

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

( 75000000+20 60000000 )
60000
P=
=1526
120 25

SOLUCIONARIO II PARCIAL CONTABILIDAD DE GERENCIA II

1) Se tiene la siguiente informacin de la empresa industrial PERU S.A.C.
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA:

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

INDUSTRIAL PERU S.A.C.

(ETADO DE SITUACION FINANCIERA)
(AL 31 DE DICIEMBRE DEL 200X)
ACTIVO
PASIVO Y PATRIMONIO
ACTIVO
INDUSTRIAL30,800.00
PERU S.A.C. TRIBUTOS POR PAGAR
CAORRIENTE
ACTIVO NO
(ETADO
DE SITUACION FINANCIERA)
CORRIENTE
37,200.00
PAGARES BANCARIOS

(AL 31 DE DICIEMBRE DEL 200X)

ACTIVO
ACTIVO
CAORRIENTE
ACTIVO NO
CORRIENTE

30,800.00
37,200.00

TOTAL DE ACTIVO

TOTAL DE ACTIVO

68,000.00

CTAS POR PAGAR

PASIVO Y PATRIMONIO
COMERCIALES
TRIBUTOS POR
PAGAR
2,000.0
OTRAS
CUENTAS
POR
0
PAGAR
PAGARES BANCARIOS
15,700.
DEUDAS A LARGO
00
PLAZO
CTAS POR PAGAR
11,200.
COMERCIALESPATRIMONIO NETO
00
OTRAS CUENTAS POR
3,000.0
CAPITAL SOCIAL 0
PAGAR
DEUDAS A LARGO
8,000.0
RESERVA LEGAL 0
PLAZO
RESULTADOS
PATRIMONIO NETO
ACUMULADOS
CAPITAL SOCIAL
20,800.
TOTAL PASIVO
Y
00
68,000.00
PATRIMONIO
RESERVA LEGAL
5,200.0
0
RESULTADOS
2,100.0
ACUMULADOS
0
TOTAL PASIVO Y
68,000.
PATRIMONIO
00

2,000.0
0
15,700.
00
11,200.
00
3,000.0
0
8,000.0
0
20,800.
00
5,200.0
0
2,100.0
0
68,000.
00

Las ventas es de s/.154000.00, los gastos financieros ascienden a s/.2500, gastos de

administracin ascienden a s/.49400.00, otros ingresos por s/.1000.00, ingresos financieros
por s/.1200.00, otros gastos por s/.400.00
Durante el 200X, existe una revalorizacin del terreno de propiedad de la empresa donde su
valor de mercado actual supera al valor en libros por s/.4400.00, no incluidos en los registros
contables. La tasa de los pagars bancarios es de 18% anual, prestamos de largo plazo es del
19%, el costo de oportunidad de los accionistas es del 17% anual, la tasa conjunta de
participaciones e impuestos es del 37%
Vende 320 unidades a un costo unitario total de s/.310.00, el rendimiento deseado es del 25%,
la inversin variable expresada como % de ventas es el 30%.

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

DETERMINACION DEL ACTIVO TOTAL NETO:

ACTIVO TOTAL NETO=68000( 2000+11200+3000 )+ 4400=56200

DETERMINACION DEL UAIDI:

UAIDI=2961+2500+0=5461
DETERMINACION DEL COATO ANUAL:

DETERMINACION DE LA ESTRUCTURA FINANCIERA:

DETERMINACION DEL EVA:

EVA=5461562000.1440237=2633.13
DETERMINACION DEL PRECIO:

99200+ 9300
320
P=
=367
10.250.30

2) SOLUCION

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

ANALISIS:
A. El costo de alquiler representa solo del local A por lo que se ahorrara si se elimina el
local (relevantes).
B. Los sueldos fijos de personal se podrn ahorrar si se eliminase el local A,
representan los sueldos de personal que trabajan directamente en el local. Todo el
personal que trabaja en el local A serian dados de baja si se elimina el local
(relevantes).
C. Los costos de publicidad representa promociones de los locales de manera especfica
por cada local, y es evitable si se elimina el local A (relevante).
D. El gasto de administracin representa los gastos de contabilidad, adquisicin y
administracin general asignados a los locales segn: nmero de ventas. Los gastos
de administracin totales no varan si se elimina el local A (irrelevante).

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

1) La compaa MUEBLES PARA EL HOGAR fabrica mesas de juego en una planta con
capacidad para producir 200000 mesas al ao. La compaa distribuidora TRIGO desea
llevar una mesa con su marca para complementar su lnea. Ha ofrecido pagar s/.540.00
por cada una de las 20000 mesas que desea comprar.
La compaa MUEBLES PARA EL HOGAR vende las mesas a sus distribuidores a
s/.700.00y tiene un costo promedio de distribuido como sigue:

Si produjese el modelo TRIGO, la compaa MUEBLES PARA EL HOGAR tendra costos fijos
adicionales de s/.300000.00. Debido a cambios mnimos en el diseo de la mesa, los costos
variables de fabricacin serian de s/490.00 por unidad. Como se firmara un contrato, la
compaa MUEBLES PARA EL HOGAR no tendra gastos variables
MUEBLES PARA EL HOGAR y

SOLUCION;

de ventas. La compaa

TOMA DE DECISIONES Y LA FIJACION DE PRECIOS

ndice
ATOMA DE DECISIONES GERENCIALES........................................................................................ 2
B

LA RELEVANCIA DE LA INFORMACION PARA LA TOMA DE DESICIONES

ANTE LA GLOBALIZACION...2

NATURALEZA DE LA INFORMACION...................................................................................... 3

EL PAPEL DEL CONTADOR GERENCIAL.................................................................................. 4

CONCEPTOS DE DATOS RELEVANTES..................................................................................... 6

EJERCICIOS................................................................................................................... 7
F.1

SEGUIR FABRICANDO O MANDARLO A FABRICAR.................................................7

F.1

PEDIDO ESPECIAL.............................................................................................. 12