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CURSO : ADMINISTRAO
DISCIPLINA: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO II
PROF: NAZAR FERRO
TURMA: 2ADN-1
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna
administrao das organizaes. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Os objetivos podem ser denominados metas, alvos ou finalidades, porm a idia bsica a mesma:
determinar os resultados que o gerente e o subordinado devero alcanar.
Os objetivos devem ser quantificados e com prazos definidos.
A maioria dos casos admite de quatro a oito objetivos para cada posio especfica.
3. Interligao entre os vrios objetivos departamentais. Os objetivos dos vrios departamentos ou gerentes
envolvidos devem ser estreitamente correlacionados. Essa ligao deve envolver objetivos comerciais com
objetivos de produo, ou objetivos de um nvel com os objetivos dos nveis superiores e inferiores.
4. nfase na mensurao e no controle de resultados. A partir dos objetivos traados, o gerente e o
subordinado passam a elaborar os planos tticos adequados para alcan-los da melhor maneira. Os planos
tticos so os meios capazes de alcanar os objetivos departamentais. Na seqncia, os planos tticos sero
desdobrados e detalhados em planos operacionais.
5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos.Todos os sistemas de APO envolvem a avaliao e a
reviso regular do processo e dos objetivos alcanados, permitindo que providncias sejam tomadas e novos
objetivos sejam fixados para o perodo seguinte.
6. Participao atuante das gerncias e dos subordinados. H intensa participao do gerente e do
subordinado. Quando o gerente define os objetivos, vende-os aos subordinados, mensura-os e avalia o
progresso, o processo torna-se muito mais um controle por objetivos do que propriamente uma Administrao
por Objetivos.
7. Apoio intensivo do staff. A implantao da APO requer o apoio intenso de um staff treinado e preparado. A
abordagem do tipo faa-o voc mesmo" no aconselhvel em APO, pois ela exige coordenao e integrao
de esforos, o que pode ser feito pelo staff.
Fixao dos
objetivos globais da
empresa
Elaborao do
planejamento
estratgico
Reviso nos
Planos ou alterao
nos objetivos departamentais
Elaborao do
plano ttico do
departamento
Desdobramento
do plano ttico em planos
operacionais
Avaliao dos resultados
alcanados em comparao com
os objetivos departamentais
1.4.1- Importncia dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos:
a. Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum.
g. O objetivo deve indicar os resultados a atingir, mas no deve limitar a liberdade de escolha dos mtodos.
Indicar o quanto, mas no o como.
h. O objetivo deve ser difcil de ser atingido, requerendo um esforo especial, mas no a ponto de ser
impossvel.
i. O objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exerccio fiscal da empresa.
j. O objetivo deve estar ligado ao plano de lucros da empresa, que deve ser, para alguns autores, o objetivo
ltimo.
Os objetivos podem facilitar o alcance de outros provocando o efeito de sinergia, como tambm podem
dificultar e impedir o alcance de outros.
1.5.2- Para que a hierarquia de objetivos possa ser equilibrada, so necessrios os seguintes cuidados:
a. Os objetivos devem traduzir as aspiraes fundamentais da empresa.
b. Devem fazer com que todos os rgos da empresa contribuam com uma parcela do esforo geral.
c. Devem levar em conta a necessidade de vrias alternativas para sua execuo, assim como a relativa
eficincia e o custo de cada uma delas.
d. Devem ser comunicados a todos os interessados para que cada qual compreenda as metas da respectiva
funo e suas relaes com os objetivos fundamentais da empresa.
e. Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados, para serem atualizados de acordo com a mudana
das condies do mercado.
HIERARQUIA DOS OBJETIVOS
Retorno sobre
investimento empresarial
Aumento do Retorno
Aumento do
Faturamento
Objetivos
Organizacionais
Reduo do Investimento
Reduo do
Custo
Objetivos
Departamentais
Aquisio de Recursos
Adicionais
- Programa de aplicao
Objetivos
Operacionais
O planejamento para cinco anos na empresa requer uma estratgia, qual se liguem os planos tticos de cada
ano compreendido nesse perodo.
Tanta a estratgia empresarial como as tticas dela decorrentes exigem planejamento.
O planejamento a base da APO. Portanto, a APO se fundamenta no planejamento estratgico da empresa e
nos planos tticos dos departamentos ou unidades.
1.6.2- As Categorias de Estratgias segundo Ansoff
Cada empresa se enquadra em uma delas quando busca objetivos a longo prazo
a. Mximo rendimento atual. uma estratgia que extrai o mximo de seu ativo e eleva ao mximo a liquidez
de caixa, visando sobreviver para produzir rendimentos.
b. Ganhos de capital. uma estratgia que busca lucratividade no longo prazo. tpica de empresas que
querem atrair capital.
c. Liquidez de patrimnio. uma estratgia que busca atrair compradores, procurando demonstrar
f1exibilidade patrimonial, mesmo que com baixa rentabilidade. tpica de empresas que querem abrir seu
capital ou fundir-se com outros grupos empresariais.
d. d. Responsabilidade social. uma estratgia focada em questes comunitrias ou ecolgicas, com as quais
o seu interesse est identificado. o caso de fabricantes de papel com campanhas de proteo s reservas
florestais para proteger seus interesses a longo prazo.
e. Filantropia. uma estratgia que aplica recursos em objetivos no-econmicos ou instituies nolucrativas(fundaes cientficas ou humanitrias
f. Atitude para com os riscos. uma estratgia focada na reduo dos riscos do negcio, mesmo que isso
reduza os lucros. o caso de uma administrao velha que pretende se perpetuar no poder.
ESTRATGIA
TTICA
OPORTUNIDADES
Pontos Fracos
Pontos Fortes
Enfrentamento: rea
risco enfrentvel
ANLISE NTERNA
de Aproveitamento: rea de
domnio de empresa
NOVO
Desenvolvimento
mercados
de
Desenvolvimento de
novos produtos
Para que a APO esteja estreitamente ligada com a motivao das pessoas necessrio que elas
participem em alguma proporo dos benefcios decorrentes dos resultados alcanados.
E, para tanto, as pessoas precisam ser devidamente preparadas, treinadas e desenvolvidas em suas
habilidades e competncias.
Em outros termos, a APO requer em paralelo, um programa de desenvolvimento dos gerentes e
subordinados para que eles possam melhorar suas qualificaes pessoais.
O programa de desenvolvimento requer avaliao do desempenho e dos resultados alcanados e a
identificao do potencial para fundamentar o treinamento e o aperfeioamento, bem como o
esquema de recompensas e prmios.
NECESSIDADES DO EXECUTIVO
FASES
DO
PROGRAMA
DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS
"Dem-me oportunidade de
faz-lo.
Planejamento da Organizao
Avaliao de Desempenho
Orientem-me
preciso
eu
Treinamento e orientao
quando
DE
Sistema de Remunerao
Plano de Sucesso
A APO no uma frmula mgica, ela envolve um processo poltico (definio poltica dos propsitos que
animam a organizao), um processo de planejamento (o planejamento estratgico e o planejamento ttico) e um
processo de direo (envolvendo a superviso e a execuo) comum que um ou mais desses trs processos no
funcione bem.
A comeam a ocorrer problemas com a APO. Embora sejam excelentes ferramentas administrativas, a
administrao estratgica como a APO tm seus pontos frgeis.
PsAPO
Administrao do cotidiano
Focalizao no futuro
Administrao da rotina
Criao de inovaes
nfase no "como"
Estilo autoritrio
Estilo participativo
Diretrizes e superviso
Delegao e responsabilidade
Individualismo
Trabalho em equipe