PROCESAMIENTO Y ORIENTACIN CREATIVA DE CONFLICTOS

EN LAS ORGANIZACIONES SOCIALES.

LA NEGOCIACIN COMO CREACIN DE VALOR
Bernardo Blejmar

El mejor grado de dinmica de una organizacin, no est dado por la ausencia de conflictos, sino
por la posibilidad de explicitarlos, manejarlos y resolverlos dentro del marco institucional...
Dr. Jos Bleger

INTRODUCCIN
PRIMERA ESCENA
De repente se percibe un cierto ambiente txico en nuestra reunin de equipo: hay una tensin
en el modo de comunicacin que se est tejiendo entre el director y uno de sus colaboradores.
El tema del encuentro pasa a segundo plano, importa lo que esta pasando entre ellos, pero de eso no
se habla.

SEGUNDA ESCENA
Sucede que a nuestras dos organizaciones nos sera til trabajar juntas -tal vez as logremos lo que
no podemos hacer individualmente-, pero al tratar de acordar nos encontramos con que su
representante ve las cosas de un modo diferente de nosotros, y nos preguntamos: Qu intereses
estarn sosteniendo su punto de vista?.

TERCERA ESCENA
Despus de todo, pensamos, la organizacin que financiar nuestro proyecto exige ciertos
requerimientos en lnea con su ptica, pero algunos de estos requerimientos entran en colisin con
nuestro perfil de organizacin. Qu haremos?
Estas tres escenas y otras del devenir organizacional ponen sobre la mesa de la gestin
un tema que siempre estuvo presente, pero nunca de modo tan intenso como ahora: el
conflicto y los enfoques para orientar los posibles acuerdos. Nunca como ahora, porque el
incremento del conflicto es directamente proporcional a la apertura, la democracia y la
participacin de los actores sociales en las organizaciones, en las comunidades.

Bleger, Jos: Psicohiegiene y Psicologa institucional . Ed. Paids, Buenos Aires, 1978.

Este documento fue escrito en el ao 2005 por el Lic. Bernardo Blejmar para la Coleccin Gestin Social dirigida por el Dr. Gabriel Berger en el marco del
Proyecto SEKN/Argentina Ciclo II desarrollado en la Universidad de San Andrs. La realizacin de este proyecto es posible gracias al apoyo de la
Fundacin AVINA. Los documentos de la coleccin Gestin Social tienen como propsito ilustrar el uso de conceptos, herramientas o metodologas que
pueden servir para mejorar la gestin de las organizaciones sin fines de lucro.
Copyright 2005 Universidad de San Andrs. Permitida su reprodiccin sin alterar en todo o en parte su formato original, citando autor y
www.gestionsocial.org como sitio de publicacin.

Esto es: cuando ms abierta y entramada sea una organizacin, ms se afirmen los
perfiles de democracia como valor social, y ms la gente sea efectivamente partcipe de los
procesos que le tocan vivir, ms crecer el grado de conflictividad. En estos contextos
aparece con mayor fuerza el sostn de los diferentes intereses, voces y reclamos en las
decisiones que se adopten.
La negociacin como dispositivo de orientacin de conflictos y bsqueda de acuerdo se
despliega en los diferentes mbitos donde nos toca actuar: la familia, el trabajo, los amigos,
los clientes, los proveedores. Negociamos para obtener aquello que nos interesa, creemos
necesario, o es justo para nosotros o para otros.
La negociacin, la mediacin, la facilitacin son diferentes dispositivos de abordaje de
conflictos y bsqueda de acuerdos que se despliegan en un proceso de conversaciones, a
cuya finalizacin es esperable que se haya superado el punto de partida; aqu aparece la
nocin de Valor Agregado.
Pero, siendo el conflicto fundante y exclusivo- de la condicin humana, tan natural su
emergencia en nuestras interacciones, estamos preparados para abordarlo de forma tal que
constituya un motor de crecimiento, un soporte de construccin de paz y dilogo?
Subrayemos que no por hablar sabemos decir, y no por or, escuchamos.
El modesto propsito de este material es servir de contribucin a la enorme cantidad de
voluntarios, operadores sociales, directivos que desde las organizaciones sociales intentan
construir un mundo mejor, ms equitativo e incluyente.
Pretendemos transmitir aqu las distinciones claves del lenguaje de conflictos y acuerdos
para ayudar a identificar y diagnosticar ms eficazmente tales situaciones. Dicho aporte
contiene enfoques de abordaje de conflictos que han sido testeados satisfactoriamente en la
prctica y algunas competencias a desarrollar para incrementar los logros como el negociador
que todos necesitamos ser y desempear para hacer del conflicto una oportunidad de vida y
crecimiento, ms que una amenaza de degradacin de nuestras relaciones.

DISTINCIONES CONCEPTUALES

n el mbito de las organizaciones, todos hablamos de negociar, pero, qu significado

atribuimos a esta palabra?. En muchos casos, en nuestra cultura viva aquella que en
realidad practicamos (ms all de la que decimos sostener), nos comportamos frente al
conflicto y la posibilidad de negociacin como si fueran luchas, competencias donde el
esfuerzo se aplica slo a con-vencer al otro de que nuestros argumentos son los nicos
vlidos y justos. Se trata por lo general de verificar quin tiene ms habilidad o fuerza para
lograr este cometido, a veces independientemente de los costos en el largo plazo o en la
misma relacin. En palabras de Lacoff, y Jhonson:
Esta actitud se ve reflejada en nuestro lenguaje cotidiano en forma de las metforas que
utilizamos corrientemente. En general las metforas no son inocentes. Partamos como hiptesis
inicial de la metfora conceptual UNA DISCUSION ES UNA GUERRA. (En este caso podemos
asimilar discusin a negociacin. Esta metfora se refleja en nuestro lenguaje cotidiano en una
amplia variedad de expresiones:

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Tus afirmaciones son indefendibles.

Atac todos los puntos dbiles de mi argumento.
Sus crticas dieron justo en el blanco.
Destru su argumento.
Nunca le he vencido en una discusin.
No est de acuerdo? Vale, dispara!
Si usas esa estrategia, te aniquilar.

Es importante ver que no es que nos limitemos a hablar de discusiones (argumentos) en trminos
blicos. Podemos, realmente, ganar o perder en las discusiones. Vemos a la persona con la que
discutimos como un oponente. Atacamos sus posiciones y defendemos las nuestras. Ganamos y
perdemos terreno. Planeamos y usamos estrategias. Si encontramos que una posicin es
indefendible, la abandonamos y adoptamos una nueva lnea de ataque. Muchas de las cosas que
hacemos al discutir estn estructuradas parcialmente por el concepto de guerra.2

Negociar afirma por su parte Astchul- es todo lo contrario: se trata de un proceso a travs
del cual, ante un proyecto particular, se detectan las tensiones propias de un conflicto, se investigan
oportunidades, se amplan los recursos, se resuelven las diferencias personales y situaciones
objetivas concretas y se obtienen beneficios imposibles de lograr por s solo.3
La palabra clave que est detrs de toda negociacin es conflicto. De acuerdo con la
definicin de Horowitz, conflicto significa la percepcin de divergencia de intereses, o la creencia
de las partes de que sus aspiraciones actuales no pueden satisfacerse simultanea o conjuntamente.4
En nuestra propia sntesis, el conflicto es la constitucin o percepcin de intereses
parcialmente enfrentados y parcialmente en comn en la relacin entre dos o ms partes.
Esta explicitacin de la parcialidad tiene una intervencin prctica en la posibilidad de
abordaje y reorientacin del conflicto. Veamos cmo.
En el primer ejemplo citado, el de la reunin, no sabemos lo que ocurre, pero para que
haya conflicto es necesario que, por un lado, exista una fuente de insatisfaccin, de reclamo,
etc. por el que las partes no acuerdan y, por otro, la percepcin de que hay cosas que unen,
como la idea de trabajar juntos, o de lograr xitos en la organizacin. En el segundo caso, es
posible que nuestro eventual socio estratgico quiera algunas cosas diferentes de nosotros, y
hasta opuestas, pero ambos podemos beneficiarnos de esa alianza, por eso estamos juntos.
En un conflicto siempre hay algo que nos distancia, nos enfrenta, pero simultneamente
hay elementos que nos acercan, que nos unen.
En nuestra prctica cotidiana muchas veces en la dinmica emocional del conflicto,
profundizamos la diferencia, el enfrentamiento hasta el punto de dejar de registrar y valorar
los que nos une y articula. En ese momento el conflicto deriva en guerra y el adversario se
transforma en enemigo. En esa lgica slo nos queda vencer o morir, porque es el otro o yo,
solo hay un lugar para dos, o todo lo que obtenga el otro es menos para m.

2
3
4

Lacoff, George y Jhonson, Mark: Metforas de la vida cotidiana. Ed. Ctedra, Madrid, 1980.
Atschul Carlos: Dinmica de la negociacin estratgica. Ed. Granica, Buenos Aires, 1999.
Horowitz, Sara: Mediacin. Una respuesta interdisciplinaria. EUDEBA, Buenos Aires, 1997.

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Al contrario de Karl Von Clausewitz5 -el mtico mariscal alemn-, para nosotros la guerra
no es la continuacin de la poltica por otros medios; para nosotros, la guerra es la negacin
de la poltica como proceso de construccin de acuerdos sobre lo pblico.
Esta idea nos propone los siguientes pasos prcticos en la reorientacin de conflictos.

P RI ME RA CONC LUS IN PR CTI CA .

Subraye primero los puntos en comn, los objetivos en comn, los intereses en
comn antes de ir a las diferencias.
La gimnasia de los S nos prepara a enfrentar mas exitosamente los No que
deberemos abordar necesariamente.

El inters es distinto de la posicin. Esta ltima es el lugar que adoptamos frente al

conflicto, y en el juego de suma cero de la negociacin slo hay tres posiciones posibles,
si no se cuenta la de no jugar:
ganar, perder, o empatar.
El inters, en cambio, rene los por qu y para qu queremos lo que queremos y
necesitamos lo que necesitamos.

SEG UNDA CON CLU SI N P RC TIC A.

Descubrir los intereses, tanto suyos como los del otro, lo ayudar a encontrar
creativas alternativas de combinacin y articulacin (mezcla) de dichos
intereses, a la hora de ofertar y escuchar propuestas de solucin a los
conflictos.

LA CONVERSACIN DE NEGOCIACIN SE REALIZA SOBRE:

LA TICA DE RECONOCER AL OTRO COMO LEGTIMO EN SU DIFERENCIA (MS ALL DE QUE

ACORDEMOS O NO).

LA CREACIN DE UN ESPACIO EMOCIONAL ADECUADO PARA INSTALAR UNA CONVERSACIN

DE ALTERNATIVAS PARA DEFINIR UN SET DE POSIBLES SOLUCIONES.
EL ENCUENTRO CON OTRO AL QUE NECESITO Y QUE ME NECESITA PARA AMPLIAR LAS
POSIBILIDADES DE AMBOS.

Von Clausewitz, Karl: De la guerra. Ed. Need, Buenos Aires, 1998.

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INTENTO DE SNTESIS EN CUATRO PUNTOS

SLO TENEMOS CONFLICTO CON QUIENES NOS INTERESAN

Ms all de su carcter intrnseco, el conflicto denota una relacin, una interaccin
significativa para el actor.
El alumno percibe un conflicto con su maestro porque ste le importa, sea en la nota del
examen, en su evaluacin o en su modo de relacin, de la misma forma que sucede entre
los docentes y sus relaciones con los directivos o los padres.

EL CONFLICTO PUEDE SER FUENTE DE CRECIMIENTO O DE DETERIORO

Encontramos conflictos que no valen la pena, conflictos que desgastan, desalientan,
aumentan el estrs, y que no producen valor para ninguna de las partes.
Casos como el mensaje que no se transmiti, la palabra de ms o de menos (una
palabra y todo est salvado, una palabra y todo est perdido, deca Andr Bretn), los
efectos de una medida institucional que podran haberse previsto y no se tomaron en
cuenta, son algunos de los ejemplos que circulan por la cotidianeidad de las instituciones.
Pero hay conflictos que afrontamos con la conviccin de la ganancia; un cambio de
programa, una nueva posicin en la organizacin, una conversacin profunda con alguien
cercano, eventualmente distanciado.

EL CONFLICTO ES ESTRUCTURAL Y PROFUNDAMENTE HUMANO

El conflicto slo se da entre personas. Para que se produzca, es necesario que haya
otros con intereses distintos de los nuestros. No existen conflictos con las cosas; slo el
otro es la condicin del conflicto.

LA CONCEPCIN DEL OTRO COMO LEGITIMADO EN SU DIFERENCIA

Lo que el otro quiere de distinto, lo que necesita o piensa de distinto, no slo es una
posibilidad, sino la condicin misma de compartir el mundo con los semejantes.
De hecho, la inexistencia de esta legitimidad colocara al otro como un mero obstculo
para la realizacin de mis intereses, que quedaran as posicionados como los nicos a
tener verdaderamente en cuenta.
La consecuencia de esta postura es la prctica de la manipulacin como recurso
aparentemente pacfico para el ejercicio de un poder en mi exclusivo beneficio.
En este diseo de convivencia, necesito al otro y no del otro para la construccin de
acuerdos verdaderamente sustentables.

DE LA COMPRENSIN A LA ACCIN

esde este marco de ideas se pueden entender las estrategias de negociacin como una
posibilidad creativa de resolver conflictos en acuerdos que cuiden e incrementen la calidad de
las relaciones entre las partes, as como la sustancia de las diferencias en oposicin.

Blejmar, Bernardo: Gestin es hacer que las cosas sucedan. Ed. Novedades Educativas, Buenos Aires, 2005,
Cap. 9: Conflicto, negociacin y facilitacin.

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LA SECUENCIA DE MOVIMIENTOS
Ante todo, se debera tener en cuenta que la clave de los movimientos est en la
estructura ms que en las partes.

El primer movimiento, aunque parezca obvio sealarlo, es ver e identificar los

conflictos y las diferencias. De no ser as, se corre el riesgo de que el conflicto no sea tenido
en cuenta, sea negado o pormenorizado y, por tanto, obviado.
El conflicto slo existe para el que lo ve. Cuntas veces en las organizaciones es
sancionado o excluido aquel que trae malas noticias?
El movimiento del ver se puede estimular cuando en la organizacin, especialmente los
directivos, promueven un clima que autoriza a que las cosas se digan y los problemas se
expongan. Una real cultura de equipo favorece que algn otro identifique el conflicto
embrionario que yo no veo.
Recordemos: cuando comienzan, los conflictos son chicos y difciles de detectar, y cuando
se hacen ms visibles, resultan ms difciles de resolver.

El segundo movimiento es comprender. Para ello se hace necesario revisar distintas

percepciones, en ese caso, la bsqueda de informacin, el registro de otras miradas (aparte
de la nuestra), tcnicas que ayudan a distinguir intereses, vnculos, historias, etc.
Es inevitable que se vea el conflicto desde la ptica subjetiva, que estar teida con los
propios intereses, emociones y modelos mentales; por eso, socializar la comprensin ayuda a
abrir perspectivas y posibilidades.
Subirse al balcn, No hacerse solo la pelcula, Mirar lo que le importa al otro, son slo
algunas metforas que ayudan al ejercicio de comprender otras variables.

El tercer movimiento es el de la accin, porque en las entrevistas de negociacin es

necesario adoptar una estrategia de operacin. Algunos apsos a tener en cuenta son los que
siguen.
Asumir cuando se cree que es ahora y aqu cuando hay que reunirse para abordar la
conversacin de negociacin, porque despus empeorarn las condiciones de
eficacia para las partes.
Derivar cuando se cree que es otro -un colega, un superior- el que debe tener la
conversacin, porque es el ms indicado o porque le corresponde por jerarqua o
incumbencia institucional.
Postergar cuando se admite la existencia del conflicto, pero no estn dadas las
condiciones emocionales para su mejor tratamiento (las heridas estn demasiado
abiertas), no se posee la informacin y antecedentes suficientes para abordar una
negociacin consistente, o tal vez no estn todos los actores que deberan estar
presentes en la reunin de negociacin.

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COMPETENCIAS COMUNICATIVAS
As como la comunicacin, la negociacin no es un monlogo, sino que debe estar abierta
a la respuesta, al feedback o retroalimentacin. Pese a esto, el discurso unidireccional en la
forma ms habitual que adquieren nuestros intentos de resolucin de conflictos.
Entre otras, encontramos dos competencias claves a desarrollar que son:

Competencia de la pregunta legtima, que define el inters en lo que el otro dice y

propone. Demuestra que comprender al interlocutor es importante.

Competencia de la escucha, que determina la intencin de interpretar los intereses y

razones del otro, no slo como potenciales amenazas a los propios intereses, sino como
oportunidades.
Algunos indicadores de estas competencias comunicativas se enumeran a continuacin.
ESCUCHAR MS ALL DE LO DICHO EXPLCITAMENTE.
LEER INTENCIONES, ADEMS DE EXPRESIONES.
FAVORECER LAS CONDICIONES DE CONFIANZA PARA QUE EL OTRO EXPRESE SUS
INTENCIONES Y EMOCIONES.

FORMULAR PREGUNTAS ABIERTAS PARA ESTIMULAR LA REFLEXIN DEL OTRO.

RESUMIR PERIDICAMENTE LAS RAZONES, INTERESES, ARGUMENTOS DEL OTRO ,
PARA VERIFICAR LA CALIDAD DE LA ESCUCHA .

TOMAR EN CUENTA LAS OBSERVACIONES DEL OTRO PARA REFORMULAR LAS PROPIAS
CONCLUSIONES.

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LAS DISTINCIONES OPERATIVAS

Hace

ya unos veinte aos que R. Fischer y W Ury7 desarrollaron un modelo de

intervencin en las negociaciones de campo en los ms diversos mbitos. El modelo se basa
en distinciones sencillas peor poderosas a la hora de su instrumentacin.
Las reinterpreto del siguiente modo.
DISTINGUIR ENTRE EL QUE HABLA Y EL CONFLICTO .
Intersese por la persona en sus percepciones, en sus inquietudes y perfiles, pero sepa
distinguir y manejar sus emociones acerca de la otra parte, sean de simpata o de rechazo.
Despus de todo, como dicen los diplomticos, la paz se negocia con el enemigo. Ambos
estn articulados por la necesidad mutua de resolver un conflicto.
CONCENTRARSE EN LAS INQUIETUDESINTERESES Y ALEJARSE DE LA POSICIN.
El centro del mtodo es el hallazgo de esta distincin de inquietudes, deseos, intereses que
estn por detrs de la posicin que se adopte en la negociacin- Lo trascendente es, para
uno y otro, relevar la diversidad y la cantidad de intereses para tejer distintas alternativas que
contemplen diferentes combinaciones de intereses.
CREAR OPCIONES DE MUTUO INTERS.
Se basa en la construccin de una ingeniera que articule de la forma ms creativa esa
multiplicidad de intereses para alcanzar un desarrollo que aumente la torta, la sustancia a
distribuir.
As, la negociacin sale del dominio de la justa divisin para ingresar en el desafo de la
construccin de valor: no se trata de repartir, sino de construir para despus distribuir.

Buscar criterios objetivos y subjetivos para amarrar sus propuestas.

NUEVE

CLAVES PARA DESARROLLAR Y AMPLIAR SUS COMPETENCIAS DE

NEGOCIADOR Y CREACIN DE ALTERNATIVAS DE VALOR

CUIDE LA ESCENA DONDE VA A DESARROLLAR SU CONVERSACIN DE BSQUEDA DE ACUERDOS.

La escena condiciona los resultados, por eso es clave elegir el momento de acuerdo con
el estado emocional de las partes, el lugar, el tiempo. Cada elemento puede ayudar al
xito de la reunin u obstaculizarlo.

PREPRESE
Hay informacin que usted debera poseer. Es bueno identificar los intereses e
inquietudes de su interlocutor, sus valores, tal vez los antecedentes de conflictos
similares y formas en que se terminaron. Disee una estrategia para que ambos puedan
ver satisfechas sus inquietudes. Nunca vaya a la reunin con una sola opcin. En el
aikido dicen que no es malo tener una buena idea, lo malo es que sea una sola.

MARQUE LAS COORDENADAS DE LA NEGOCIACIN.

Explicite sus intereses, seale los aspectos de la zona en comn que usted percibe.
Plantee los procesos de negociacin que propone y est dispuesto a escuchar al otro.

Fischer, Roger y Ury, William: S de acuerdo! Cmo negociar sin ceder. Ed. Norma, Bogot, 1985.

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DISTINGA ENTRE DATOS E INFORMACIN Y PERCEPCIONES O SENSACIONES.

Los datos son comprobables, las percepciones son subjetivas. Por ejemplo: en
Asistieron cinco personas a la reunin, el dato es que haba cinco personas, mientras
que la percepcin puede ser que son pocas, demasiadas o las justas.

INCORPORE AL OTRO EN LA CONVERSACIN.

La negociacin es una conversacin, no un monlogo alternado de propuestas y
contrapropuestas. Tal vez el otro tenga una idea mejor que la suya, inclusive para usted.

ESCUCHE, ESCUCHE, ESCUCHE, PREGUNTE, ESCUCHE Y PERCIBA.

Las palabras dicen, pero tambin dicen los gestos, las cosas, su piel e intuicin.
Escuche y escchese. Los climas son tan capaces de construir como de destruir.

NO TODO TIENE QUE TERMINAR EN UNA REUNIN.

A veces es mejor volver a evaluar o consultar antes de sacara conclusiones.
La negociacin es un proceso, no un acto. Conviene sellar acuerdos parciales como
avances, aunque no se haya llegado a un acuerdo total.

REGISTRE POR ESCRITO LA SNTESIS DEL ACUERDO.

Ms all de lo legal, es bueno que ambos dejen explicitados los compromisos mutuos: en
no pocas oportunidades pareci que se haba llegado a un acuerdo pero se
entendieron cosas distintas. El lenguaje oral, la memoria y el inconsciente traicionan.

HONRE SUS COMPROMISOS.

En ello le va su credibilidad, sus posibilidades futuras de negociador y el tipo de
relaciones que hacen a su capital social, pero, por sobre todo, se pone en juego su
integridad y el valor social de su palabra.

ESCENAS DE LAS ORGANIZACIONES SOCIALES DONDE

APLICAR ESTOS

ENFOQUES Y HABILIDADES

PROCESOS DE CONSTRUCCIN DE ALIANZAS ORGANIZACIONALES

En estos procesos se hace necesario negociar roles, responsabilidades, manejos
presupuestarios, polticas entre dos o ms instituciones, tal vez con posiciones, culturas e
historias diferentes, pero que tienen que trabajar en conjunto. Para iniciar un proceso de
este tipo se requiere ante todo explicitar los intereses de cada parte.
Una alianza se realiza por una necesidad compartida, pero al mismo tiempo se enriquece
al plantear una visin comn acerca del escenario futuro deseado por las partes.
Volvamos a la primera conclusin prctica: la gimnasia de la transparencia y los
acuerdos tempranos prepara las condiciones para la resolucin de intereses divergentes
que seguramente aparecern a futuro.
ADQUISICIN Y VENTA DE BIENES
Las organizaciones tienen proveedores, beneficiarios, con quienes negocian precios,
subsidios, plazos, servicios, entregas, tal como cualquier actor econmico de nuestra
sociedad. Como en todo tipo de transaccin creativa y sustentable, se hace necesario
construir relaciones duraderas con las otras partes.
En ese sentido se trata de la bsqueda del trato justo ms que de la ganancia oportunista
o de la desidia que en muchos activistas sociales aparece en la forma de no me gusta
negociar, yo no discuto el precio.

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Es necesario buscar criterios (mercado, antecedentes, etc.), plantear alternativas, (mayor

precio, menor tiempo de entrega; asociaciones interinstitucionales para compras
colectivas con reduccin de precios, etc.), buscando siempre la posibilidad del beneficio
mutuo.
ARMADO DE DILOGOS DEMOCRTICOS
Se trata de buscar acuerdos con otros actores relevando franjas de intereses compartidos
para abogar por el bien comn: colectas de firmas, petitorios, audiencias pblicas.
El desafo negociador se da en dos niveles: uno, horizontal, con otros actores sociales
con los que se comparten intereses y al mismo tiempo se revelan diferencias
(metodologas, tiempos, discurso); y otro, vertical, con la autoridad sobre la que se
espera un tipo de cambio.
Es clave subrayar el trazo grueso -lo ms importante a lograr para todos-, evitando
frustrar iniciativas a partir de detalles.
Un dato esencial es el registro de los avances y acuerdos: Los escritos no son un signo
de falta de confianza, sino una manera de preservarla.
CONFLICTOS ENTRE MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
Se ha presentado al conflicto como estructurante de la condicin humana, por lo tanto
es de esperar su emergencia al interior de las organizaciones, obviamente agravado
en contexto de escasez (lugares, recursos, dinero, etc.).
Lo ideal es instalar una cultura organizacional capaz de transformar el conflicto en
oportunidad de aprendizaje. Disear un contexto cultural, favorecedor de confianza, que
en vez de negar, registre el conflicto; ver (primer movimiento del abordaje de conflictos),
de modo de abrir espacios de facilitacin para su explicitacin; comprender (segundo
movimiento); cuidar la escena privada o pblica donde se dirimen las diferencias; estar
abierto al pedido de ayuda externa cuando se percibe que los recursos internos estn
desbordados. Disear ese contexto cultural es una de las tareas ms significativas de la
gestin como facilitador en la resolucin de conflictos.
DISEO DE CONTRATOS, FORMALES Y PSICOLGICOS
Definir acuerdos de convivencia, colectivos, discutidos y comunicados ayuda a
referenciar los comportamientos internos deseados, los valores de las interacciones a
preservar. Prescribir roles al estilo de qu es mo, qu es tuyo, y qu es nuestro ayuda
a establecer responsabilidades individuales y colectivas.
Comunicar los criterios y montos de las distintas remuneraciones constituye no slo un
ejercicio de transparencia, sino una prueba de que se apuesta a la equidad institucional.
Explicitar las expectativas que cada integrante tiene de la organizacin ayuda a negociar
esas expectativas con las posibilidades ofrecidas, la base de un consistente contrato
psicolgico que evite conflictos a futuro.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Explicitar los mecanismos de decisin antes de tomar alguna es la primera medida
higinica a asumir en este punto para no caer en conflictos que no valen la pena.
Ayudar a distinguir entre distintos tipos de participacin en la toma de decisiones es el
segundo paso: la conduccin puede consultar (sin tomar el compromiso de seguir la lnea
del consultado), debatir con otros, aunque preserve la decisin para s mismo, o abrir la
decisin al colectivo por delegacin u obligacin (asamblea).
La calidad de una decisin es directamente proporcional a la calidad de las
conversaciones mantenidas para su elaboracin.
DISTRIBUCIN DE BIENES ESCASOS
El manejo de este aspecto requiere el refuerzo de dos operativas: distinguir entre el
interlocutor y el conflicto, porque a veces el prejuicio impide escuchar los argumentos de
alguna de las partes; concentrarse en las inquietudes, los intereses; antes de reaccionar,

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pregntese para qu quiere lo que quiere: considerar que tal vez haya otras maneras de
satisfacer su inquietud le va a ayudar a crear opciones de beneficio mutuo que sirvan
primero para construir y luego distribuir; distinguir datos de percepciones:mucho, poco,
barato, caro, grande o pequeo no son datos. Indague en qu criterios se asientan esos
juicios, porque los criterios abren la conversacin, mientras que los juicios sin criterios, la
cierran.

Y TODAS LAS QUE SE LE OCURRAN

RECORDEMOS
En la NEGOCIACIN , la conversacin es entre las partes y estas deciden.
En la MEDIACIN, hay un tercero neutral que asiste las interacciones entre las partes y
ellas deciden.
En la FACILITACIN, hay un tercero que puede no ser neutral, por ejemplo el director
ejecutivo de una organizacin que media entre sus colaboradores. Tambin deciden las
partes.
En el ARBITRAJE, las parte renuncian a su poder de decisin y se someten al juicio de un
tercero.

FINALMENTE ....

SE ANIMARA A TOMAR ESTAS PREMISAS COMO TEMS

DE EVALUACIN EN SUS FUTURAS NEGOCIACIONES?

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BIBLIOGRAFA
Atschul, Carlos: Dinmica de la negociacin estratgica. Ed. Granica, Buenos Aires, 1999.
Bleger, Jos: Psicohiegiene y Psicologa institucional. Ed. Paids, Buenos Aires, 1978.
Blejmar, Bernardo: Gestin es hacer que las cosas sucedan. Cap. 9: Conflicto, negociacin
y facilitacin, Ed. Novedades Educativas, Buenos Aires 2005.
Fischer, Roger, y Ury, William: S de acuerdo! Cmo negociar sin ceder. Ed.Norma,
Bogot, 1985.
Horowitz, Sara: Mediacin. Una respuesta interdisciplinaria. EUDEBA, Buenos Aires1997.
Lacoff, George, y Jhonson, Mark: Metforas de la vida cotidiana. Ed Ctedra, Madrid, 1980.
Likert, Rensis, y Likert, Jane Gibson: Nuevas formas para solucionar conflictos. Ed. Trillas,
Mxico, 1986.
Stone, Douglas; Patton, Bruce, y Heen, Sheila: Conversaciones difciles. Ed. Norma, Bogot,
1999.
SENAC; FUNDACIN ABRINQ: Guia de gestao para quem dirige entidades sociais. Ed. LIS, Sao
Pablo, 2002.

BERNARDO BLEJMAR
Es licenciado en Ciencias de la Educacin, por la UBA. Profesor titular de la ctedra de
Psicologa Organizacional, en la Universidad de Belgrano. Profesor de Posgrado de la
Universidad de San Andrs, UBA y FLACSO. Consultor de la Fundacin W. K. Kellogg,
P.N.U.D., Banco Mundial, y coordinador del diseo metodolgico y equipo de facilitacin del
Dilogo Argentino.

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