Desarrollo el diagrama causa-efecto

Factores que afectan el logro de altos niveles de calidad,

como por ejemplo las actitudes: La apata de los directivos y
ejecutivos, los que se oponen a nuevos mtodos.

CALIDAD Y MANUAL DE CALIDAD

Segn:

EDWARDS W. DEMING
La responsabilidad por la calidad recae en la alta
direccin de la empresa. (Unin de Cientficos e
Ingenieros de Japn (JUSE) instituy el Premio Anual
Deming.)
PHILLIP B. CROSBY
Introduce el concepto de prevencin como un
elemento clave en la definicin de la calidad total.
Eliminar paradigma de la inspeccin Es necesario
prevenir y no corregir.
Propuso concepto de cero defectos como criterio de
gestin.

JOSEPH M. DURAN
La calidad es la adecuacin al uso.
La adecuacin al uso implica todas las caractersticas de
un producto o servicio que el cliente reconoce que le van
a beneficiar. (Adecuacin siempre ser determinada
por el usuario y no por vendedor)

KAORU ISHIKAWA
Uno de los grandes gur
1.La teora de Ishikawa era la de fabricar productos a
bajo coste pero de alta calidad.
2.La calidad debe ser una revolucin de los altos niveles
jerrquicos,
3.La gestin de la calidad consiste en desarrollar en los
plazos previstos, los productos y servicios ms econmicos

TOM PETERS
Autor de en busca de la excelencia
1.Los consumidores, usuarios y clientes pagan ms por
una calidad mejor.
2.Las empresas que ofrecen ese nivel de calidad
progresan.
3.Los empleados y obreros quieren tener la oportunidad
de ofrecer una calidad mejor.
4.No existe un producto que tenga la primaca segura en
la calidad.

CALIDAD TOTAL: RAZON DE SER

Por qu toda empresa debe preocuparse por incorporar
en sus enfoques de gestin el concepto de calidad
total?
Principios:
Las empresas subsisten porque existe un grupo
de clientes prefieren comprar sus productos y no los
de la competencia.
Si en un mercado existen dos o ms
competidores, los clientes preferirn comprar los
productos que perciben que les ofrecen un mayor
"valor".
En un mercado competitivo, los clientes siempre
tienen la ltima palabra.

EL PRINCIPIO 80:20
El 80 por ciento, o ms, de sus ventas las hace a los

mismos clientes que vuelven una y otra vez a comprar los

productos de la empresa:

La satisfaccin que perciben sus clientes les

inducen a volver a su empresa

Mejorar progresiva y continuamente los niveles de

calidad que ofrece la empresa con el fin de ir
adecundolas a los cambios del cliente

LOS HALLAZGOS DE MASLOW Y HAMMERMESCH

Incluso en perodos de crisis econmica, los consumidores y
clientes eligen, de forma consistente y reiterada, los
productos de ms alta calidad, aunque sean, en su
segmento o categora, ms caros que otros

EL PROGRAMA PIMS
Impacto en los beneficios de las estrategias de marketing,
entre sus conclusiones tenemos:
Existe una fuerte correlacin entre participacin de
mercado y rentabilidad.
La mayor calidad de un producto genera ms altos
niveles de rentabilidad.
La relacin calidad-rentabilidad se produce en todo
tipo de sector de negocios y bajo condiciones de
mercado muy diferentes
La mayor calidad de un producto conduce a una
mayor participacin de mercado

Una alta participacin de mercado conduce a que la

empresa opere con costes de marketing y de
produccin ms bajos.
La mayor calidad permite establecer precios ms
altos.

CALIDAD Y RENTABILIDAD
Las empresas que logran, en sus sectores de negocios, los
ms altos niveles de beneficios a largo plazo NO SON las
que ms se preocupan por los costes, sino las que ms se
preocupan por la calidad:
Calidad y ms altos ingresos: siempre hay
alguien que est dispuesto a ofrecer un precio ms
bajo que el de su empresa
Calidad y costes ms bajos: los consumidores
vuelven una y otra vez a comprar y lo hacen con
intervalos ms reducidos entre una compra y otra
Los ms altos niveles de satisfaccin con un
producto o servicio inducen a los consumidores y
clientes a:
realizar niveles ms altos de compra de sus
productos y servicios habituales
mostrarse ms dispuestos a comprar los
otros productos de la empresa
a realizar compras individuales de mayor
cuanta
CALIDAD Y COSTES
Al mismo tiempo que se controlan los costes, es necesario
trabajar para incrementar, de forma permanente y
progresiva, la calidad; si no se trabaja en ambos sentidos,
el fracaso est asegurado.

LOS COSTES DE LA NO-CALIDAD

La falta de eficiencia conduce a que se generen en toda la

empresa costes que no se hubiesen producido si se hubiese
alcanzado un nivel ptimo de calidad desde el primer
momento.

INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD

La calidad total es tambin una tcnica de gestin y como tal
requiere de instrumentos y herramientas que faciliten su
implantacin
1. CALIDAD Y CREATIVIDAD
La mejora de la calidad conlleva a la necesidad de abandonar los
caminos trillados en busca de nuevas soluciones .Como utilizar la
creatividad para mejorar la empresa, se puede utilizar las siguientes
tcnicas:
La interrelacin de dispares.
El anlisis de la situacin.
La tcnica de los por qu en secuencia.
Fuentes de ideas y mtodos de observacin.
El anlisis de los atributos.
Las sesiones creativas, tormentas de ideas
(brainstorming).
La matriz para la identificacin de reas de mejora del
producto o servicio
2. HABLAR CON DATOS
La clave de todo radica en HABLAR SIEMPRE CON DATOS, son
la base racional para la toma de decisiones.
Ejemplo: En una desviacin en los estndares de calidad consiste en
seguir la siguiente secuencia

Verificar la situacin (por ejemplo, un proceso de trabajo).

Recopilar los datos pertinentes.

Analizar los datos recopilados.

Tomar decisiones con base en los datos recopilados.
Actuar con base en los datos reunidos y debidamente
analizados
Este enfoque racional de los problemas permite:
Identificar el problema de raz, evitando el desperdicio de
esfuerzo, tiempo y dinero.
Establecer prioridades que tengan en cuenta el peso de los
diferentes problemas
Definir y establecer indicadores o estndares

3. EL PROCESO DE RECOPILACIN DE DATOS:

Determinar que se va a medir. Por ejemplo: (Defectos en el
producto terminado)
Convertir el concepto a medir en caractersticas medibles.
Verificar la validez y confiablidad de los datos.
Recoleccin de datos.

4. LA SECUENCIA DE DEMING
Representa las cuatro etapas bsicas del proceso que se
debe seguir durante un proceso de mejora continuo de la
calidad.
PLANIFICAR: Planificar cuidadosa antes de
comenzar.
HACER :Realizar lo que se ha decidido
VERIFICAR: Comprobar los resultados obtenidos
utilizando los criterios de la planificacin.
ACTUAR : Estandarizar e institucionalizar los
avances logrados e iniciar un nuevo ciclo.

4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.

5. EL METODO QC STORY
Propuesto por la unin Japonesa de cientficos e Ingenieros (JUSE)
*OBJETIVO:
Analizar los procesos utilizando una secuencia de
procedimientos lgicos que se basan en hechos y datos y
que tienen como objetivo localizar la causa fundamental de
los problemas
6. LOS CIRCULOS DE CALIDAD
Segn Philip C. Thompson, se definen como :
-

Un grupo natural de trabajo, conformado por empleados de una

misma institucin o empresa que realizan tareas similares y
que voluntariamente se renen con regularidad, en horas de
trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus
trabajos y proponer soluciones a la gerencia.
Objetivo bsico: crear conciencia de calidad y productividad en
todos y cada uno de los miembros de una organizacin
Cmo lo hacen?: trabajando en equipo , intercambiando
experiencias y conocimientos, as como al apoyo recproco,
proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora
continua, centrando las actividades en el estudio y solucin de
problemas que afecten el adecuado desempeo y la calidad de
un rea de trabajo
LOS OBJETIVOS DE LOS CC SON,
FUNDAMENTALMENTE, LOS SIGUIENTES:

1. Propiciar un ambiente de colaboracin y apoyo recproco en favor

del mejoramiento de los procesos operativos y de gestin.
2. Fortalecer el liderazgo de los niveles medios y de supervisin.
3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.

5. Crear conciencia en todo el personal sobre la necesidad de

desarrollar acciones para mejorar la calidad.
6. Propiciar una mejor comunicacin entre el personal y los niveles
de direccin.
7. Dar a conocer los avances y obstculos a vencer para lograr una
mejora constante.
EL PAPEL QUE DESEMPEAN LOS CC SE PUEDE
RESUMIR EN LAS SIGUIENTES ACCIONES:
Identificar problemas.
Seleccionar el o los problemas de mayor importancia.
Hacer que el propio Crculo investigue dichos problemas.
Encontrar la o las soluciones a los problemas identificados.
Tomar las medidas de lugar, en caso de que el Crculo est
autorizado a hacerlo.
Hacer una exposicin del o los problemas y sus posibles
soluciones a los niveles jerrquicos de la empresa.
CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LOS CRCULOS
DE CALIDAD

Son grupos pequeos ,8 integrantes es ideal y se

renen en intervalos fijos y las reuniones se da en
lugares alejados del trabajo

Todos sus miembros deben trabajar en la misma rea de

trabajo y son ellos los que toman las decisiones como
cules son los problemas y los proyectos sobre los
cuales trabajaran.

Su participacin es voluntaria y las decisiones se las

toma por conceso

Los miembros de los CC deben mostrar inters, espritu

de superacin y sensibilidad para detectar y analizar los
problemas existentes en sus reas de trabajo.

Dentro del Crculo no existen relaciones jerrquicas de

autoridad y dependencia: todos sus miembros son
iguales.
TRES FIGURAS CLAVES PARA EL EFICAZ TRABAJO
DE LOS CRCULOS DE CALIDAD
El facilitador el responsable de dirigir las actividades
El coordinador el smbolo de respaldo de la
direccin o niveles jerrquicos superiores
El instructor organiza y realiza los cursos de
capacitacin para el personal operativo y
coordinadores de los c.c.
LOS ELEMENTOS DECISIVOS PARA EL XITO DE LOS
CC SON:
a. La participacin voluntaria.
b. La capacitacin de sus integrantes en anlisis estadstico,
dinmica de grupos, tcnicas de solucin de problemas.
c. La eleccin libre de los temas a tratar por los miembros
del grupo, sin imposicin jerrquica que ahogue la
colaboracin creativa del grupo.
d. Las reuniones deben celebrarse en tiempo pagado por la
empresa y esta debe asumir los costes de la puesta en
marcha de los Crculos.
e. El apoyo de los altos niveles jerrquicos de la empresa y
de sus mandos medios.

7. CINCO INSTRUMENTOS INDISPENSABLES

ANALIZADOS
Es necesario tener siempre presente cinco enfoques, modelos o
instrumentos que resultan imprescindibles para lograr resultados
ms efectivos y eficaces:
El modelo DRW.
Despliegue de las funciones de la calidad.
El modelo japons CWQC.
El modelo japons de la calidad.
La reingeniera.
8. CMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA
POTENCIAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA
Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen:
principios de tcnicas de solucin de problemas, sesiones creativas
o tormentas de ideas, anlisis de problemas, toma de decisiones,
diagrama de Pareto, grficos de control, hojas de datos, tcnicas de
muestreo, y casos de estudio, entre otras.
DIAGRAMA DE PARETO: El diagrama de Pareto es,
bsicamente, un grfico de barras, en el que la longitud de
cada barra representa la frecuencia de ocurrencia o el coste.
Este grfico se utiliza para visualizar rpidamente las
causas de mayor incidencia en el efecto indeseado que se
analiza. Se utiliza para seleccionar el problema a tratar,
decidir cul es la mejor solucin ante un problema e
identificar las oportunidades de mejora.
DIAGRAMAS DE CORRELACIN:( diagrama de dispersin),

se utiliza para comprobar si existe una relacin directa o

correlacin entre una caracterstica especfica y una posible
causa; es decir, si se producen conjuntamente, lo que
podra indicar que existe una relacin de causa-efecto entre
ellas.
GRFICOS DE CONTROL:

Usualmente, los grficos de control se utilizan cuando:

Se desean predecir tendencias en un proceso.

 Es necesario determinar si un proceso es estable o no.

Se desean analizar las desviaciones de un proceso y sus causas.
El proceso requiere que se vayan tomando decisiones durante su
desarrollo con el fin de mantenerlo bajo control y dentro de los
lmites.

Como se puede ver, ante cada problema aparente es

necesario profundizar hasta encontrar la causa primera:
hasta en tanto esta ltima no se resuelva, el problema
persistir.
La calidad no es responsabilidad de un rea especfica
especializada de la empresa, sino de todo el personal de
la organizacin (sin excepcin).

9. ESQUEMA DE LOS 5 POR QU

Es una tcnica que permite identificar la causa primaria o causa-raz
de un problema para la toma de decisiones que ataquen la situacin
en su origen, en vez de tratar de solucionar los sntomas del
problema. Esta herramienta es til:
Cuando es necesario llegar a la causa-raz de la situacin
analizada.
Cuando se requiere un anlisis ms profundo de la
situacin.
Cuando existen muchas causas, lo que provoca que el
problema se torne confuso.
El mtodo se aplica planteando, ante la presencia de un problema,
cinco veces seguidas y en secuencia la pregunta POR QU?
PRIMER POR QU: por qu se ha detenido la mquina?
Porque se ha producido una sobrecarga y ha saltado el
fusible.
SEGUNDO POR QU: por qu se ha producido la
sobrecarga? Porque el cojinete no estaba suficientemente
lubricado y genera un esfuerzo superior al normal.
TERCER POR QU: por qu el cojinete no estaba
suficientemente lubricado? Porque la bomba de aceite no
bombeaba lo suficiente.
CUARTO POR QU: por qu la bomba de aceite no
bombeaba lo suficiente? Porque el rotor vibraba y haca
perder presin al sistema.
QUINTO POR QU por qu vibraba el motor? Porque
uno de los bujes del eje tiene juego excesivo.

10. CONOCER EL CONSUMIDOR, USUARIO O CLIENTE

No puede satisfacer a sus consumidores, usuarios y clientes si no
sabe lo que ellos desean. La nica forma de saber qu es lo que los
consumidores, usuarios y clientes desean es preguntndoselo a
ellos. El error que cometen muchos directivos y ejecutivos es el de
asumir que saben lo que desean los consumidores, usuarios o
clientes y actuar en consecuencia en base a presunciones no
confirmadas.
11. EL SISTEMA DE INTELIGENCIA DE LA CALIDAD
Es un conjunto de mecanismos e instrumentos que permite a los
niveles de direccin y decisin de la empresa mantenerse
continuamente informados y actualizados, de forma automtica,
sobre los eventos internos y externos, que tienen incidencia directa e
indirecta sobre los niveles de satisfaccin de los consumidores,
usuarios o clientes de la organizacin.
Los beneficios que aporta el SIC son:

Estimula y permite a los niveles de direccin de la empresa

incorporar la voz del cliente en la toma de decisiones.
Las verdaderas prioridades de los consumidores.
Prioridades de mejora del producto o servicio.
Permite conocer mejor a la empresa.
Permite cuantificar el impacto que tienen las acciones.
Ofrece parmetros.

12. ATRIBUTOS HIGIENICOS Y DE SATISFACCION

Los atributos son las caractersticas propias de un producto o
servicio que lo diferencian y contribuyen a crear una imagen definida
del mismo en la mente de los consumidores, usuarios o clientes.
LOS ATRIBUTOS HIGINICOS son indispensables, son aquellas
caractersticas que si no estn presentes en el producto o servicio
producen insatisfaccin.
LOS ATRIBUTOS DE SATISFACCIN son indispensables, son
aquellas caractersticas cuya ausencia no produce insatisfaccin,
pero cuya presencia en el producto o servicio genera o potencia los
niveles de satisfaccin.
TCNICAS DE INVESTIGACIN
Sondeos transaccionales
Comprador misterioso o mistery shopping
Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes
Sesiones de grupo o focus group
Paneles de consumidores, usuarios o clientes
Revisiones de la relacin o relationship review
Quejas y reclamaciones
Investigaciones integrales del mercado
Informes de campo del personal
Sondeos entre los empleados
Sistema de medidas operativas

GESTIN DE CALIDAD
Hoy en da, la mejora continua de la calidad se ha convertido en un
imperativo en todos los mercados. La calidad de un producto o
servicio se planifica en los altos niveles de direccin, pero es
"creada", da tras da, por los obreros y empleados que trabajan en
las unidades operativas de la empresa.
EL MODELO "DRW" PARA LA MEJORA CONTINUA
DRW -> Daily Routine Work->"trabajo rutinario diario".
En qu consiste este modelo?
Se aplica a nivel de las unidades ms "pequeas" de la
empresa (secciones, departamentos, etctera).
Idealmente, debe aplicarse en todas las reas de la
empresa (ejecucin generalizada en toda la organizacin).
Es un proceso permanente y continuo que no termina
nunca: la calidad perfecta nunca se alcanza; siempre es
posible mejorar algo.
Se aplica a las actividades normales y regulares (rutinas)
de la unidad.
Se logran las mejoras mediante un proceso de gestin,
control y mejora de los procesos internos de cada unidad.
"Los clientes (internos y externos) son la prioridad absoluta
para asegurar la calidad y la subsistencia de la empresa."
METODOLOGA DE TRABAJO
La aplicacin del modelo DRW sigue la conocida secuencia, creada
por Deming, para la aplicacin de cualquier programa de mejora; es
decir:

PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR

PLANIFICAR:
1. Identificar las actividades y procesos prioritarios.
2. Identificar los objetivos concretos de las actividades y
procesos.

es necesario que los controles de calidad se implanten en todas las

reas y en todos los niveles de la empresa.
Segundo concepto bsico: el objetivo de toda empresa debe ser
el de disear, producir y poner a disposicin del mercado nuevos
productos y servicios capaces de lograr la total satisfaccin de los
clientes con un nivel aceptable de precio.

3. Identificar los "clientes" y sus expectativas y necesidades.

4. Establecer los indicadores de calidad.

TRES OBJETIVOS ORGANIZATIVOS

5. Establecer metas de calidad y mecanismos de control.

MEJORA CONTINUA: mantenimiento constante de un

gran nmero de programas de mejoras continuas ya que esa
es la nica forma de mantener altos niveles de satisfaccin
de los clientes en mercados cambiantes y cada vez ms
exigentes.

6. Establecer el sistema de control.

HACER :Implantar el nuevo sistema de trabajo y el sistema de
control.
VERIFICAR (CONTROLAR) :Controlar los resultados obtenidos
comparndolos con las metas de calidad establecidas anteriormente.
ACTUAR
1. Si existen desviaciones, implantar las medidas que van a
permitir corregirlas.
2. Si el nuevo sistema funciona, convertirlo en un estndar
de trabajo.
3. Transferir la experiencia a otras unidades de trabajo.
EL MODELO JAPONS "CWQC": COMPANY-WIDE
QUALITY CONTROL
Se puede resumir en la siguiente frase:
Primer concepto bsico: en una empresa, no importa su tamao,
dimensin o sector de negocios en que opere, para que los
programas de mejora de la calidad alcancen altos niveles de eficacia

OBJETIVOS PRIORITARIOS: centrar el pensamiento y las

acciones de los altos niveles jerrquicos ( esfuerzos,
estrategias, planes, etctera) en los objetivos prioritarios de
la empresa; en reas clave relacionadas con la calidad en
vez de pretender mejorar un poco en todas las funciones.
CAPACIDAD DE REACCIN: poner en prctica y
desarrollar un esquema organizativo suficientemente flexible
que asegure un incremento constante en la capacidad de la
organizacin para reaccionar rpidamente ante los cambios
que se producen en el entorno exterior; en especial, los que
se producen en el mercado y en las condiciones
competitivas del mismo.
EL MODELO QFD QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT
Este modelo que significa Despliegue de las funciones de la
calidad, tiene como objetivo: Incorporar tanto en el diseo como
en los procesos de elaboracin y/o prestacin de productos y

servicios las expectativas, necesidades y deseos de los

consumidores, usuarios o clientes.

PASOS DEL METODO QFD:

Investigaciones de mercado: se conoce con mayor detalle

y precisin, las necesidades, deseos y expectativas de los
consumidores, con el fin de determinar las caractersticas
deseadas, las cuales sern jerarquizadas.
Definicin del producto o servicio: respuesta especfica,
idealmente cuantificada, a las expectativas del mercado en
trminos de funciones de calidad.
Definicin de los componentes: caractersticas o
especificaciones tcnicas para controlar que los
componentes que van a utilizarse garanticen ser capaces
de satisfacer a los clientes.
Definicin de los procesos: se definen los medios y
mtodos que se utilizaran para la fabricacin del producto o
servicio.
Organizacin de la produccin: todas las fases anteriores
se deben cumplir en acciones que se relacionen con los
procesos de elaboracin o prestacin.
EL MODELO JAPONES DE LA CALIDAD

La idea central de la calidad en Japn es que la calidad es el

conjunto de medios que utilizan las empresas para producir de
manera econmica productos y servicios que satisfagan las
exigencias de los clientes.
CUATRO IDEAS CLAVE

Calidad es igual a cultura de la empresa: son los valores

centrales de la empresa, pero se trata de imponerla sino
debe ser considerada una forma de vivir de la empresa.

Calidad es igual a participacin de todas las reas: la

entrega final al mercado de un producto o servicio de
calidad, no es responsabilidad nica del rea de produccin
u operaciones, sino que depende de todos los sectores
involucrados.
Calidad es iguala costes y ciclo operativo: esto origina
ms altos niveles de productividad, ms amplia participacin
de mercado y mayor rentabilidad, lo que al final, incrementa
las posibilidades de subsistencia a largo plazo de la propia
empresa.
Calidad es igual a satisfaccin del mercado: la calidad
tiene como propsito la satisfaccin de los consumidores,
usuarios y clientes, estos a la vez debern responder a las
necesidades, deseos y expectativas del mercado.
EL TALENTO TOYOTA

Preparando a la organizacin para desarrollar gente excepcional

El ciclo continuo de extincin de incendios y de fracasar en
solucionar la raz de los problemas debe detenerse. La nica
forma para que se detenga es que las empresas abandonen las
excusas y enfrenten la realidad con el fin de que ocurra el
cambio .Sin la conexin al talento, es imposible sobrevivir. Como
con todas las cosas, nada es gratis. Las empresas estn
descubriendo los desafos de involucrar a la gente
Toyota hace un trabajo excelente al seleccionar gente capaz con
buena tica de trabajo que parece fcil de moldear en el estilo
Toyota para hacer las cosas, la apertura de centros de
capacitacin regionales muestra el deseo de Toyota de continuar
mejorando el esfuerzo de capacitacin, las prdidas sern mucho
mayores si los empleados no reciben la suficiente capacitacin.
Esta capacitacin de Instruccin del trabajo present tres
tcnicas claves:

El desglose de trabajo: Proporciona la base para la

tendencia a estudiar el trabajo muy cuidadosa y
minuciosamente.
El mtodo de cuatro pasos: ste es el centro del proceso
para transferir el conocimiento de forma efectiva.
Plan de capacitacin: Toyota utiliza esta herramienta para
evaluar las deficiencias en la capacidad del trabajador y
para desarrollar un cronograma para mejorar el talento del
empleado

Para preparar la organizacin como lo hizo Toyota es

necesario lo siguiente:

Comprender por completo la situacin actual de su

negocio, tanto interna como externamente
Determinar los recursos necesarios para lograr su
objetivo, para ello necesitar preparar a lderes con
habilidades y capacidades quienes participarn en
proceso de desarrollo de talento del personal. Este
proceso requerir un esfuerzo sostenido continuado
para siempre.

EMPIECE A UN NIVEL ALTO PARA ENTENDER LOS REQUISITOS

DE CAPACIDAD EN EL TRABAJO
1. IDENTIFIQUE EL CONOCIMIENTO CRTICO
Son los trabajos de servicio y tcnicos completamente
diferentes al trabajo de manufactura?
Toyota = Ensamblaje
Toyota tiene ms en marcha que trabajadores en una lnea de
ensamblaje variedad de distintos tipos de trabajos dentro de la
manufactura.

CHARLES PERROW
Identific dos factores que pueden ayudarnos a clasificar diferentes
trabajos:

Variedad de tareas. Nmero de diferentes tipos de

capacidades que se requieren para realizar un trabajo
Nivel de anlisis de la tarea.
Si el trabajo puede
desglosarse o no en un conjunto parecido a un libro de
cocina, con pasos estndares que pueden ser enseados
con facilidad.

Se identific:

Trabajo de rutina: combina los trabajos que son altos

en el nivel de anlisis con la variedad de tarea baja
Trabajo de tcnico. Los trabajos en los cuales hay una
variedad de tareas, y la secuencia puede variar
dependiendo de la situacin
Trabajo artesanal: experto personal de mantenimiento
en una fbrica de Toyota
Trabajo no rutinario: Estas personas con frecuencia se
mueven de tarea en tarea, y cada situacin es nica
requiriendo de ese modo pensamiento

2. DESARROLLANDO GENTE EXCEPCIONAL EN

DIFERENTES TIPOS DE TRABAJOS
Trabajo de rutina:
Se enfocan en capacitar y desarrollar al equipo que
realizan trabajo de rutina. Este es un trabajo
estandarizado.
.Trabajo Tcnico:
Los tcnicos estn aplicando de manera creativa
herramientas y principios bien entendidos para
resolver los problemas en diferentes situaciones.
Por ejemplo:

El Centro de produccin global de Toyota tiene equipo automatizado

y un programa de computacin que puede programar defectos en el
proceso. Entonces se pide al estudiante que identifique y solucione
los problemas reales.
Trabajo artesanal: La parte artstica de crear y utilizar la
imaginacin puede empezar realmente slo despus de que el
estudiante aprenda lo bsico
Trabajo no rutinario: Por definicin hay muy poco en este trabajo
que sea repetitivo
El trabajo estandarizado es parte de un sistema integral utilizado
por Toyota que intenta producir resultados especficos relacionado
con el trabajo

El trabajo estandarizado es aplicable a todas las empresas

Por supuesto otras empresas han utilizado la idea bsica de
estandarizar sus procedimientos con gran xito Ej.: McDonalds,
Wendys y Subway o Marriott (66 pasos para limpiar una habitacin
en 30 minutos menos)