01-Evolucion de La Sociedad de Informacion PDF

Evolucin hacia la Nueva Sociedad
Al final, la nueva economa no est en la tecnologa, ya sea

sta el microchip o la red global de telecomunicaciones. Est
en la mente humana.
Alan Webber
Alan Webber, Qu es tan nuevo acerca de la nueva economa?,

Harvard Business Review, 1993.
EVOLUCIN HACIA LA NUEVA SOCIEDAD
5000 AC
1000 DC
1800 DC
SOCIEDAD
INDUSTRIAL
SOCIEDAD
AGRICOLA
Domesticacin de
plantas y animales
Se tiene acceso
a los bienes
producidos
por otros
1950
SOCIEDAD
POST
INDUSTRIAL
Se tiene acceso
a los servicios
prestados
por otros
1960
2000
2050
SOCIEDAD
DE LA
INFORMACIN
SOCIEDAD
DEL
CONOCIMIENTO
Se tiene acceso a
la informacin
generada
por otros
La informacin
+ sentido utilitario
______________
nueva riqueza
1990
CARLOS CANTERO, 2002

Evolucin de las 4 fuerzas productivas
TIERRA
CONOCIMIENTO
SOCIEDAD
AGRARIA
M. OBRA
SOCIEDAD DEL
CONOCIMIENTO
SOCIEDAD
INDUSTRIAL
SOCIEDAD DE LA
INFORMACIN
CAPITAL
5 Fuerza Imaginacin
La imaginacin es ms importante que el conocimiento. (Einstein)

EVOLUCIN DEL USO DE LA COMPUTACIN
I Era - Datos
Contables >
1950-1960
Registro y
control del
capital
II Era
Operaciones
> mitad 1960
- 1970
Mejoras en el
servicio al
cliente
Mejor
utilizacin del
capital
III Era
Soporte de
Informacin >
1970 hasta
hoy
Mejores
decisiones
Mejorar la
productividad

De la sociedad Moderna a la sociedad Post industrial
Se acentu la declinacin del modelo de la sociedad

industrial con el capital y las mquinas como
principales factores de produccin, y en su lugar, ha
surgido la nueva sociedad del conocimiento,
caracterizada por la aplicacin intensiva del saber en
todos los rdenes de la vida

De la sociedad industrial a la sociedad post-industrial
Una nueva forma de organizacin social y econmica

alrededor de la tecnologa y del conocimiento
Volumen, velocidad y ubicuidad en la generacin de
informacin cientfica y su aplicacin inmediata para
el cambio tecnolgico

Del fordismo al post-fordismo
Fordismo, etapas del capitalismo
moderno, existencia de
empresas de produccin a gran
escala,
PRODUCCIN EN MASA
ORGANIZACIN EN
TALLERES
FUERTE SINDICALISMO
SUELDO POR
NEGOCIACIONES SINDICALES
PREDOMINIO DE
TRABAJADORES DE CUELLO
AZUL
Post-Fordismo se caracteriza por

los siguientes atributos:
PRODUCCION EN LOTE
ORGANIZACIN POR
PRODUCTO
ORGANIZACIN FLEXIBLE
DEL TRABAJO
SUELDO POR CAPACIDADES
SURGIMIENTO DE
TRABAJADORES DEL
CONOCIMIENTO
IMPACTO DE LAS TIC

DE LO EXOGENO O GLOBAL
Mundializacin de los mercados y la economa.
Difusin del modelo democrtico.
Revolucin cientfica y tecnolgica (TIC).
Clima cultural de Post-modernidad. (Valoracin

de la diversidad)
Riqueza se hace intangible (K Humano, Social, Cognitivo)
Sociedad de la Informacin y el Conocimiento.

Nuevas demandas de la Sociedad Civil
Privatizacin de las actividades productivas y de servicios

DE LO EXOGENO O GLOBAL
Una revolucin TIC, con modernos y veloces medios de transmisin
de ideas:
Difusin mundial de las redes de informacin y

comunicaciones (Internet, TV, radios, diarios, revistas)
La informatizacin de bienes y procesos
La digitalizacin de la informacin

De la sociedad de la informacin a la sociedad del
conocimiento
El concepto de Sociedad de Informacin es ligado al de

innovacin tecnolgica
El concepto de Sociedad del Conocimiento tiene una
dimensin mas amplia. Incluye el concepto de
transformacin social, cultural, econmica, poltica e
institucional y una perspectiva de desarrollo ms
plural.
Escenario actual
Globalizacin de la Economa
Velocidad del cambio
Rpido y fcil Acceso a la Informacin
Innovacin
Obsolescencia de los esquemas de
produccin
Empowerment
Escenario actual
Gestin en la era de la informacin
Lo importante ahora es la gestin de los

activos Intangibles y su capacidad de hacer,
lo que nos permite:
o
o
o
o
o
Desarrollar relaciones de lealtad

Introducir productos por segmentos
Producir segn especificaciones de calidad
Motivar y movilizar habilidades
Aplicar tecnologas innovadoras
ORGANIZACIONES DE AYER
Escenario economa cerrada

Compaas orientadas a producir un producto o
servicio
Mercado con capacidad de absorber a todos

Comercializacin y venta fcil
ORGANIZACIONES TRADICIONALES
Deseo de Estabilidad
Mltiples Niveles Administrativos
Reduccin de riesgos
Toma decisiones lenta, central.
Respuesta al cliente tardada
Miembros especialistas
Importa jerarqua, control
Tamao grande, inflexibilidad
Medio comunicacin: Papel
ORGANIZACIONES DE HOY
Escenario de una economa abierta

Compaas orientadas a servir al cliente
Entorno altamente competido

Comercializacin y venta claves para la
supervivencia
ORGANIZACIONES MODERNAS
Dinmicas
Plana, esfera de comunicaciones
Explota nuevas oportunidades
Informacin disponible para todos.
JIT en la Informacin
Miembros con conocimiento/autodireccin
Autoridad y mando circular. (Trabajo en equipo)
Esbeltas
Medio de comunicacin: Electrnicos.
ORGANIZACIONES MODERNAS
LA EMPRESA 3-D
Geogrficamente Dispersos
Gerenciamiento Distribuido
Organizados Diversamente
El concepto de organizacin centralizada, homognea y jerrquica no es

aplicable hoy en da. Inevitablemente las organizacin deben estar unidadas
por tecnologa y una administracin operacional
LA EMPRESA 3-D
El uso de la Tecnologa es mandatorio
La Dispersin es manejada a travs de links electrnicos y una

infraestructura para compartir informacin
La Decisiones distribuidas dependen de la rpida generacin y
diseminacin de la informacin. Informacin de: operaciones
locales, prioridades corporativas, condiciones del mercado las
otras unidades de negocios, proveedores y usuarios
La Diversidad es manejada por una continua comunicacin y
herramientas de colaboracin y la modularizacion que deben
tener las tecnologa para adaptarse al mercado local.
LA EMPRESA 3-D
El crecimiento por demanda de informacin en los negocios
hace que se necesita respuestas rpidas

Procesos lentos en gestin de planeamiento y gestin
operacional, simplemente no deben ocurrir
LA EMPRESA 3-D
En cuanto a sus productos y/o servicios:
Es la compaa capaz de entregar sus productos o
servicios mas rpido que sus competidores?
Suministran el producto o servicio en la fecha de
entrega prometida?
Es la compaa capaz de ofrecer soporte del
producto o servicio despus de la venta?
Ofrecen una amplia variedad de productos o servicios

a sus clientes?
LA EMPRESA 3-D E IT
Los vastos requerimientos de informacin estn haciendo

que los departamentos de sistemas cambien su enfoque
Los limites entre lo que es IT y el resto de la empresa estn
desapareciendo pues ahora las unidades de negocios deben
trabajar juntos para implementar un proyecto
La responsabilidad se comparte. Las gerencias deben
conocer las capacidades que IT puede dar
Conocer el negocio debe ser una necesaria competencia de
la gente de IT
LA EMPRESA 3-D E IT
Los negocios actualmente necesitan de gente en IT con

mucha capacidad de poder orquestar y sintonizar las
necesidades corporativas, de la divisin y de los
departamentos a fin de poder proporcionar suficiente
informacin a los usuarios, proveedores, clientes y otras
fuentes de recursos.
IT debe organizarse de tal forma que pueda brindar sus
servicios, cuando sea necesario, donde sea necesario y con
el ancho de banda que se necesite.
Strategic
level
Tactical level
Operational level
Long term
decisions
Medium term
decisions
Day to Day
operation
As apareci la divisin jerrquica en tres niveles, la gerencia,

los mandos medios y los operadores
y la divisin funcional con funciones como marketing,

produccin, distribucin, administracin y finanzas.
GERENCIA DE
ADMINISTRACIN
GERENCIA DE
COMERCIALIZACIN
Y MARKETING
GERENCIA DE
FINANZAS
GERENCIA
INDUSTRIAL
UNIDAD DE
RR. HH
UNIDAD DE
COMPRAS
UNID. CRED.Y
COBRANZAS
UNIDAD DE
PRODUCCIN
UNIDAD DE SERV.
GENERALES
UNIDAD DE
VENTAS
UNIDAD DE
CONTABILIDAD
UNIDAD DE CONT.
DE CALIDAD
UNIDAD DE
ALMACEN
UNIDAD DE
TESORERIA
UNID. DE PROY. Y
COSTOS
La Empresa 3-D y Organizacin

El nuevo modelo de negocios:
Un corto ciclo innovador tanto de conceptos,
productos y del propio modelo de organizacin
La mayor sensibilidad ante los cambios
permanentes del mercado combinada con la
mayor velocidad de respuesta.
La total orientacin de todo el modelo
organizacional hacia la solucin de las
necesidades de los clientes con nombre propio.
Era del Conocimiento
En la era del Conocimiento
Por que compaas como Walmart, Microsoft, Toyota

han podido superar en ventas a empresas como Sears,
IBM, General Motors?
En la era industrial: cuanto tenemos en tangibles
Los recursos naturales, minerales, petrleo, maquinaria,
etc fueron ingredientes en base a la cual se cre la
riqueza
Hoy un qumico, en un laboratorio puede conseguir
fortunas, inventando una nueva droga para curar un mal
En lo laboral, ya no es posible pensar en hacer carrera en

una empresa grande.
En esta era de informacin, la riqueza es producto del
conocimiento e informacin: Conocimiento es lo que
compramos y vendemos
La era industrial ha sido superada por la era del
conocimiento
Recursos congelados vs conocimientos congelados
La necesidad de Informacin
Cuando tomamos un envase de gaseosa o cerveza, es

un envase de aluminio
El aluminio era considerado un metal precioso
Pero en base a nuevas tcnicas (conocimiento)
consigui fabricarse envases mas livianos
Reciclando los envases se consigui reducir este costo
en 95%
Se consigui darle fortaleza y rigidez a los envases,
inyectando gas carbnico al contenido
En la era industrial:
o Reunirse para trabajar en el mismo lugar
o Tambin trajo consigo el usar el reloj
En la era de la informacin, la riqueza esta en la
comunicacin y conocimientos
Quienes son los millonarios de ahora?

En la era industrial, el objetivo de los dueos siempre fue la

acumulacin de capital. No se buscaba la eficiencia, se buscaba
pagar al trabajador menos de lo que el poda ganar en la calle
haciendo sus labor manual
La segunda guerra mundial, la guerra del Vietnam, la aparicin
del Japn como potencia econmica, la inconvertibilidad del
dlar, etc han sido factores que propiciaron la aparicin de una
era post industrial
Por ejemplo, despus de su participacin en la segunda guerra
mundial, y luego de vivir en las ciudades, como podan regresar
a la agricultura, los soldados con origen del campo?
La economa y la informacin
El conocimiento est prcticamente en todos los campos

o La evolucin de las PCs
o La fabricacin del Jet Boeing 787, totalmente automatizado
o Los automviles de ahora tienen computadoras
o El uso de los GPS como medida de orientacin
o El uso de los chips hechos de silicio, es pura tecnologa
Especializacin vs concepto de Henry Ford

Reduccin de personal, espacios fsico, edificios, etc.
La economa y la informacin
Hoy es un estndar en las aerolneas, el uso de servicios de

reservas, tickets electrnicos, e identificacin personalizada
Antes las transacciones de dinero se hacan en billetes o en
barras de oro. Ahora se transan diariamente
electrnicamente a travs de fronteras, sin traslado fsico y
por varios caminos.
El ser humano consume ahora menos caloras que en la era
industrial, pero a su vez la produccin de alimentos ha
mejorado en eficiencia, se produce ms por hectrea.
En las guerras, las tcnicas han evolucionado: de los
bombardeos estratgicos de la segunda guerra mundial, a
las sabanas de Vietnam, a los bombardeos inteligentes del
Golfo Prsico e Irak
Las empresas y la informacin
Caso Fedex
De hacer labores de entrada de datos a analizar
tendencias y ventas estacinales, a conocer a sus clientes
Software en los hoteles
El caso de friends and family en telefonia
Las compaas petroleras corriendo simulaciones sobre
variacin de precios y reservas
Se invierte ms en tecnologa de cmputo que en
maquinarias: Invertir en maquinaria y equipos es hacer
mas eficiente el trabajo actual, invertir en I&D es invertir
en innovacin, en cambiar lo que se esta haciendo
La competencia por informacin
El cliente y el inventario
Reemplazar el inventario por conocimiento es lo que hizo
a la industria japonesa de automviles
El uso de los transgnicos (alimentos mejorados) sobre
los alimentos orgnicos
Ventas por Internet sin tener tiendas o stocks fsicos
En los bancos, en lugar de tener agencias bancarias, tener
cajeros automticos, y ahora, agentes en las tiendas,
bodegas
La informacin ahora toma vida propia y todos su
componentes no viajan por el mismo camino
El fin de los activos
Las empresas tradicionales compran activos, maquinarias

y necesitan operarios para manejarlos.
Las empresas que manejan informacin, los activos ms
importantes son los intangibles
Sabemos que IBM creo a Microsoft permitiendo que su
sistema operativo (MS-DOS) corriera en sus PCs. Luego
Microsoft supero en activos intelectuales a IBM
Trabajadores del conocimiento
En las empresas modernas no hay jerarquas

Se incentiva la competencia, Se rota al personal. Se paga
por lo que saben no por su antigedad en la empresa.
Los trabajadores con mas informacin y conocimientos
son mejor remunerados que los que solo operan
Caso anteriores que han dejado de ser realidad:
o Caso Panam en medio de Manhatan
o El caso de las secretarias
o Los autos ya no son ensamblados por personas, sino
por robots
Trabajadores del conocimiento
Los sueldos de los empleados en las reas de servicios

son mayores incrementos que los del rea operativa.
Requiere empleados con mayor especializacin, mayor
educacin.
La escuela de Taylor (especializacion) no es
necesariamente aplicable cuando se maneja
conocimientos
Anteriormente el hombre trabajaba para la maquina
ahora es al revs
Nuevas Realidades del Mercado
NUEVAS REALIDADES EN EL MERCADO

Entre los factores ms importantes que afectan las
condiciones actuales de los negocios tenemos:
Aparicin de tecnologas avanzadas

Competencia globalizada creciente
Clientes ms exigentes (calidad, servicio, costo)
Economa Digital
Cambios Sociales
Competencias de Liderazgo
Responsabilidad social de las empresas
TECNOLOGAS AVANZADAS
La tecnologa afecta el diseo de nuevos productos, servicios
y a los propios procesos de produccin:
Diseo asistido por computadora (CAD)

Sistemas de manufactura flexible (robots)
Sistemas de identificacin automtica (cdigo de barras)
Internet / Comercio Electrnico
Convergencia IT / Comunicaciones
Competencia globalizada
Qu es la globalizacin?
El mejor ejemplo de eso lo tenemos en el caso de la

princesa Diana: Una ex-Princesa britnica, con un novio
egipcio, que usaba un celular sueco, que choc en un
tnel francs, en un carro alemn, con motor holands,
manejado por un conductor belga, que estaba borracho
con whisky escocs.
A ellos les segua de cerca un pararazzi italiano, en una
motocicleta japonesa. Ella fue intervenida por un mdico
ruso y un asistente filipino.
Este texto fue traducido del ingls por un ecuatoriano y
lo muestra un mexicano en IntEmpres2003 en Cuba.
Competencia globalizada
Para tener xito en la competencia global las empresas
deben presentar productos o servicios:
de alta calidad
de amplia variedad
a precios razonables
en forma acelerada
GLOBALIZACION
CAMPO SOCIAL: Los Rostros de la Exclusin Social
Generalizacin procesos de exclusin social
Proceso de segregacin social, poltica y cultural
creciente
La magnitud de la desocupacin y marginacin
Ocupacional
Profunda Fragmentacin de diversos sectores
sociales
GLOBALIZACION
CAMPO POLITICO: La Crisis de Representacin
Est fuertemente condicionado por el proceso
de globalizacin
Ideologa Neoliberal
Fin del Estado Benefactor Social
Estado Mnimo.
Crisis del Estado Nacin
Poder Econmico, Organismos Internacionales
GLOBALIZACION
CAMPO POLITICO: Nuevas Formas de
Representacin
Democracia de lo publico
Emergencia de la sociedad civil y el tercer
sector
Redes de gestin social.
Clientes exigentes
Se debe tener la capacidad de satisfacer las

necesidades peculiares de cada cliente modificando
los diseos de dichos productos o servicios
(flexibilidad)
LA ECONOMA DIGITAL
Los bienes que se producen y transan en la vieja economa

industrial se componen principalmente de insumos y productos
fsicos
Margen
El Margen de contribucin
en la Era Industrial
Costo de los insumos y

transformacin
Todos ellos escasos y sujetos a todas las
limitaciones del mundo fsico
La Economa Digital
Costo de los insumos y

transformacin
Costo de
intangibles
Margen
Componente
fsico
LA ECONOMA DIGITAL
Por que un producto que se fabrica localmente,
cuando es exportado puede costar 10 veces mas
su valor?
Impacto ambiental
La preocupacin internacional por la conservacin
del medio ambiente va en aumento (la capa de
ozono, la conservacin de la energa, los residuos
txicos, etc.).

Impacto ambiental
Esto hace que las empresas consideren este aspecto y

se preocupen de incorporarlo tanto en los procesos
(tecnologas no contaminantes) como en los
productos (reciclado)
HP instal nuevos procesos para utilizar metales no
corrosivos para soldar los componentes a las tarjetas
de circuitos de las computadoras
Con ello elimin la emisin de productos qumicos
destructores de ozono en sus fbricas

Impacto sobre los empleados
La presiones de la sociedad y los consumidores actan
en conjunto para hacer que las empresas tengan
polticas de trato justo a sus empleados
Las empresas estn brindando seguridad y programas
de salud, prcticas justas de contratacin (raza, sexo,
religin, etc.), permisos por embarazo, planes de retiro y
otras polticas
Grupos de intereses especiales han planteado boicots
contra productos y servicios de empresas que dan un
trato injusto a los empleados
Evolucin de los Sistemas
INTRODUCCIN
El origen de los Sistemas de Informacin est ntimamente

relacionado con el origen de las organizaciones a tal punto
que un Sistema de Informacin no puede existir sino existe
una organizacin.
Los Sistemas de Informacin han evolucionado conforme lo
han hecho las empresas.
Que es un Sistemas de Informacin?

Sistema de Informacin
Conjunto de componentes interrelacionados que
Capturan
Almacenan
Procesan
Distribuyen
la informacin para apoyar
Toma de decisiones
Control
Anlisis
Visin
de una institucin. SIBC (Sistemas de Informacin Basados en Computadora)
Sistemas de Informacin
IMPORTANCIA DE LOS SI
Industrias que no pueden sobrevivir sin uso extensivo de

S.I.
o E-commerce (Amazon, eBay, Google, E-Trade, online
universities: University of Phoenix)
o Compaas de servicios Finanzas, Seguros, Estado,
Viajes, Medicina, Educacin.
o Cadenas comerciales: Walmart, Sears
o Manufactureras: General Motors, General Electric
TICs son la base para negocios en el siglo XXI
IMPORTANCIA DE LOS SI
Lo que una empresa desea hacer dentro de 5 aos

depender de lo que sus sistemas puedan hacer
o Incrementar su mercado
o Convertirse en el productor de alta calidad o bajo
costo
o Desarrollar nuevos productos
o Incrementar la productividad de los empleados
o Depende del tipo y calidad de informacin
Evolucin del Rol de las TI en las

Organizaciones
IT DOES NOT MATTER??
Nicholas Carr, de Harvard Business Review escribi un

artculo TI no importan
...Porque todas las empresas pueden comprar TI en el
mercado,
...porque cualquier ventaja obtenida por una compaa
puede ser fcilmente copiada por otra compaa,
IT DOES NOT MATTER??
...porque TI es ahora un comodity basado en estndares

(como Internet) que cualquier compaa puede usar
...no es ya un factor diferenciador en el desempeo de una
compaa
Evolucin del Rol de las TI

Cual es la futura direccin de informtica
De acuerdo con Nicholas Carr, autor de

The Big switch, publicado en enero de
2008, la industria de TIC est ahora en un
cambio de paradigma enorme donde las
empresas se desplazarn desde el caro
personal profesional de TI y las costosas
infraestructuras, a menos personal de TI y
obtener sus servicios a travs de Internet
accesando a los proveedores como
Google, Microsoft, etc.. Esto se denomina
Computacin en la nubes."
Estos servicios se prestarn en servidores
que son accesibles a travs de las
tecnologas de Internet y la web.
En 1968, un Ing. Intel llamado Ted Hoff invent

el microprocesador impulsando avances
tecnolgicos que han transformado el mundo
empresarial.
Las TI permitieron operaciones de empresas
individuales, unen cadenas de suministro
lejanas, y permite enlazar a las empresas con
sus clientes.
Veinte aos atrs la mayora de los ejecutivos vean a la

computadora como una herramienta perteneciente a los
empleados de ms baja posicin en la empresa. La
tecnologa de informacin no estaba incorporada en su
pensamiento estratgico
Actualmente, ste fenmeno es tratado rutinariamente por
los gerentes de ms alto nivel. Analizan cmo usar TI para
ubicarse en una posicin competitiva frente al resto.

Tendencias de Gastos en TI

Pensamiento Ejecutivo
Los altos ejecutivos, por mucho tiempo haban visto
que las TI eran automatizadoras de tareas repetitivas,
empezaron a hablar con frecuencia del valor
estratgico de las TI.
De cmo podan usar las TI para obtener ventajas
competitivas y de la digitalizacin de su modelo de
negocio.
Incluso incluyeron al CIO en su grupo de gestin
directiva

Pensamiento Ejecutivo
Muchas empresas contrataron empresas de consultora

estratgica para proporcionar nuevas ideas sobre cmo sacar
partido a sus inversiones en TI para la diferenciacin y
ventajas.

Las TI comienzan a transformarse en:
Recursos potencialmente estratgicos a factores de

produccin.
Los costos de hacer negocios que deben ser pagados por
todos pero que no proporcionan distincin a nadie.

Cambio en Pensamiento Ejecutivo
Se bas en el hecho de que al incrementar la potencia y
ubicuidad de las TI, su valor estratgico tambin se
haba incrementado.

Correcciones
Pero este razonamiento es errneo.

Lo que hace a un recurso estratgico es su escasez, no
su ubicuidad.
Las funciones de las TI (almacenar, procesar y
transportar datos) estn disponibles universalmente y
todas las organizaciones se las pueden permitir. Son
commodities.
Los costos TI son necesarios para llevar a cabo
negocios y no proveen ningn tipo de ventaja
competitiva.

Evolucin
Las TI son las ltimas de un grupo de tecnologas que

han cambiado la industria en los dos ltimos siglos: la
mquina de vapor, el tren, el telgrafo, el telfono, etc.
Durante un tiempo, cada una de ellas supusieron
oportunidades para aquellos que iban por delante.
Pero al incrementar su disponibilidad y disminuir su
costo, dejaron de ser estratgicas.

DESVANECIMIENTO DE VENTAJAS
Dos tipos de tecnologa:
Las tecnologas propietarias (por ejemplo: un

medicamento, un proceso productivo, un material de
embalaje) s son fuente de ventaja competitiva
sostenible.
Las tecnologas propietarias pueden ser de una sola
compaa.
Un fabricante industrial posee una forma innovadora de
utilizar una tecnologa de proceso que los competidores
les resulta difcil de replicar. Siempre que estn
protegidas, las tecnologas propietarias pueden ser
ventajas estratgicas a largo plazo.

Desvanecimiento de ventajas
Las tecnologas infraestructurales (vas del tren,
telfonos), por el contrario, adquieren mayor valor
en funcin de que se compartan y distribuyan en
mayor medida y no cuando se usan de manera
aislada.

Una de las caractersticas ms importantes de las
tecnologas de infraestructura es la rapidez con la que se
instalan:
Primero ocurre una inversin masiva (etapa inicial )
que provoca la cada de los precios y
Segundo rpidamente se convierte en un recurso
disponible para todos (etapa de uso generalizado)

Ferrocarriles
Generacin elctrica
Tecnologa de la
Informacin
Etapa inicial
1841
1889
1990
Etapa de uso
generalizado
1876
1920
2002
Obs.
Se hace masivo cuando las Se utiliz como medida el

redes o cables
nmero de usuarios de
se incorporan a nivel
Internet.
familiar en campos y
ciudades

La ventana para obtener ventajas de una

tecnologa de infraestructura est slo
brevemente abierta
Por ejemplo, las vas del ferrocarril, lneas
telegrficas, lneas de energa, todo fue
colocado en un frenes tan intenso en el caso de
las lneas de ferrocarril que cost cientos de
vidas de trabajadores.

Hiptesis errada
El error en el que caen los ejecutivos es suponer que

las oportunidades de ventaja competitiva estarn
disponibles indefinidamente.
La oportunidad de obtener ventajas competitivas de
tecnologas infraestructurales existe durante un muy
corto periodo de tiempo.
Las tecnologas infraestructurales tienen influencia
sobre la competitividad. Solo que pasan a tener
influencia nicamente a nivel macroeconmico (a
nivel de pas o de sector industrial, por ejemplo).

La comoditizacin de las TI
Sin duda alguna, las TI tienen todo a favor de ser

tecnologas infraestructurales.
Tienden rpidamente hacia la comoditizacin.
Las TI son un mecanismo de transporte, por lo que su
valor es mucho mayor cuando se comparten que
cuando se usan aisladamente.
La mayora de los procesos y actividades de negocio
estn metidos en las TI, estos tambin son replicables.
Internet ha supuesto la aparicin de un canal perfecto
para entregar las aplicaciones.

La Comoditizacin de las TI
Las TI al ser altamente replicables, condena

aplicaciones propietarias a la obsolescencia econmica.
Las empresas pueden comprar aplicaciones ya
hechas
No slo el software se puede repetir La mayora de las
actividades y procesos de negocio han llegado a ser
incorporados en el software.
La llegada de Internet proporciona un canal de entrega
para aplicaciones genricas. Las empresas estn
comprando "Servicios Web" por parte de terceros,
similar a la compra de energa elctrica o de servicios
de telecomunicaciones.

Compaas como:
American Airlines, con su sistema de reservas Sabre.
Federal Express con su sistema de rastreo de paquetes.
Mobil Oil con su sistema automtico de pago Speedpass.
Las subastas de eBay en Internet
Usaron TI para obtener ventajas operativas y de marketing,
ganando ventajas a travs de la implementacin de
innovaciones de TI.
Y ventajas adicionales, como las economas de escala y
reconocimiento de marca, son ms duraderas que la ventaja
tecnolgica original.

Tener o desarrollar IT por s sola no suele brindar

ventaja estratgica
Sin embargo, a partir de innovacin en IT , se puede
desarrollar Ventaja Estratgica
Caso Wal-Mart : Reporte Ventas al minuto para el
minorista y proveedores. Logstica.
Caso Dell : Comoditizacin de PC's a servidores,
almacenamiento y servicio

El despliegue de la industria de las TIC est ms cerca del
final que del principio debido a:
1. La potencia de las TIC ya es mayor que la capacidad

que necesitan los procesos de negocio.
2. Los precios las hacen alcanzables a cualquiera.
3. Ya se tiene ms capacidad de distribucin en Internet
que necesidades.
4. Los propios vendedores corren hacia la posicin de
proveedores de commodities.
5. La burbuja inversora ha estallado.

La realidad: La TI, es un recurso disponible al alcance

de cualquier empresa. Su uso se puede ver en todos
lados, razn por lo cual, este recurso, ya no forma parte
de una ventaja competitiva IT doesn't matter
El valor estratgico de un recurso es mayor cuando la
escasez de su uso es mayor.
La empresa podr mantener una posicin estratgica
en el mercado, siempre y cuando tenga algo que las
dems no tienen o haga algo que el resto no puede.

La Tecnologa de la Informacin es ms bien vista

como la ltima de las tecnologas que se
generalizaron y transformaron la industria en estos
ltimos dos siglos.
Algunos descubrimientos en su etapa de desarrollo
inicial tenan un muy alto valor estratgico y con el
tiempo y el comienzo de su uso generalizado su
valor estratgico iba disminuyendo hasta
desaparecer

De la estrategia ofensiva a la defensiva
Del pasado, la leccin es clara: cuando un

recurso es imprescindible para competir, pero
intil para la estrategia, los riesgos que genera
son mucho mayores que las ventajas que
provee.
Los problemas potenciales de las TI son
numerosos: tcnicos, obsolescencia, malos
proveedores, seguridad, incluso terrorismo.
El mayor riesgo es uno: el gasto excesivo.
Es necesario ms rigor a la hora de evaluar los
retornos de la inversin, ms creatividad a la
hora de explorar soluciones ms econmicas y
ms sencillas y una apertura al outsourcing

El caso ms sencillo es el mercado de los PCs y las

aplicaciones ofimticas. En muchos casos, el gasto se
basa en las estrategias de los vendedores.
El espacio de almacenamiento, uno de los gastos
principales en el rea de TI, algunas estimaciones
cifran en un 70% el almacenar spam, ficheros MP3 y
otro tipo de contenidos que poco tienen que ver con la
productividad empresarial.
Posponer la inversin en TIC es una buena fuente de
ahorros, de forma que las tecnologas sean adquiridas
cuando ya han entrado en su fase de comoditizacin.

En general, el gasto en TI tiene poca relacin con los

resultados
financieros.
Algunos
estudios
demuestran que las empresas ms rentables son
aquellas que menos gasto en TI realizan (las 25 ms
rentables gastaron de media un 0,8% frente al
estndar del 3,7%).
La gestin de las TI debera convertirse en algo
aburrido. La clave para el xito empresarial no se
encuentra en la bsqueda agresiva de ventajas, sino
en la adecuada gestin de los riesgos y los costes.

Nuevas reglas para la gestin de las TI
Gastar menos
Seguir, no liderar
Enfocarse en las vulnerabilidades, no en las
oportunidades

Nuevas reglas para la gestin de las TI
Gastar menos.
Estudios han comprobado que las compaas con mayor capital invertido en
TI, rara vez poseen los mejores resultados financieros. En general, ocurre lo
contrario.
No adelantarse con lo nuevo, seguir de cerca su

desarrollo en su puesta en prctica.
Cuanto ms se espera para comprar recursos tecnolgicos nuevos e
innovadores, menores sern los riesgos de comprar recursos defectuosos
destinados a la obsolescencia. Debe encontrarse el punto justo.
Concentracin en las vulnerabilidades de la compaa con

respecto a la tecnologa ms que en las oportunidades
que sta ofrece.
Es inusual que la empresa gane una ventaja competitiva a travs del uso
distintivo de una tecnologa de infraestructura. Pero una breve
interrupcin de su disponibilidad puede ser muy perjudicial.

RIESGOS OPERACIONALES ASOCIADOS A LAS TI
Fallas tcnicas, obsolescencia, interrupciones del servicio,

brechas de seguridad, etc. Una interrupcin de TI puede
paralizar la capacidad de una compaa para hacer sus
productos, ofrecer sus servicios, y conectar con sus clientes,
y su reputacin.
El almacenamiento de datos, representa ms de la mitad de
los gastos en muchas empresas. Se debe restringir la
capacidad de los empleados para guardar archivos de
manera indiscriminada e indefinidamente.

RIESGOS OPERACIONALES ASOCIADOS A LAS TI
Dell y Wall-Mart permanecen bien lejos de la tecnologa

de punta, esperando para hacer las compras hasta que
los estndares y las mejores prcticas se solidifiquen.
Dejan que sus competidores impacientes experimenten
altos costos, y luego barrer delante de ellos, gastando
menos y obteniendo ms.

CAMBIO EN LAS GESTIN DE TI
Las empresas deben gestionar sus

infraestructuras de TI para reducir
en requerimientos de inversin de
capital y costos operativos.
A medida que las empresas
dependen de plataformas de TI
para sus operaciones, deben
concentrarse en las
vulnerabilidades y administrar ms
agresivamente la fiabilidad y la
seguridad.

Extraer valor de TI requiere, innovaciones en las prcticas
empresariales
Empresas que ponen TI en forma mecnica en sus negocios,

sin cambiar sus prcticas de explotacin de las nuevas
capacidades slo destruir el valor econmico de TI.
Muchas oportunidades para innovaciones en prcticas de
negocios deberan incluir relaciones a largo plazo con otras
empresas con capacidades y equipos complementarios.
No es la TI la que ofrece ventaja competitiva, sino como
usarla efectivamente.
El potencial de la tecnologa para diferenciar una empresa
disminuye a medida que se convierte en accesible y
asequible para todos.

El impacto econmico de TI proviene de innovaciones
incrementales en lugar de grandes iniciativas
Las grandes iniciativas impulsadas por TI, son

complicadas y costosas, requieren mucho tiempo para
ejecutarlas y cargados de riesgos.
Para obtener ventajas competitivas se requiere conocer
muy bien las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades de la organizacin para incorporar de
forma clave el uso de tecnologas de informacin en sus
operaciones.

Muchas veces los encargados de TI de las organizaciones,

debido al afn de tener la mejor tecnologa , lo ltimo , la
mejor calidad , se lanzan a la compra de estos productos
dejndose llevar por la publicidad de los grandes
vendedores de tecnologa , cuando lo ms racional sera
analizar a conciencia qu es lo que la empresa necesita
realmente en cuanto a capacidad en TI y buscar diferentes
precios y alternativas para seleccionar as la opcin ptima.
Nicholas Carr deja en claro que quienes se ocupan de la
tecnologa de la informacin en las empresas, deben tener en
cuenta que esa euforia de la TI ya no existe porque es un
recurso disponible que est al alcance de cualquier empresa
por la cual ya no forma parte de una ventaja competitiva.
Alfredo Alva
101

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