Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
- Sunt clar definite, din punctul de vedere al valorii adugate fa de produsele existente,
obiectivele produsului de realizat n proiect, cu identificarea posibililor utilizatori finali ai
produsului proiectului i ansele lor de succes pe pieele-int?
- Exist o cunoatere explicit a pieelor poteniale i a concurenilor?
- Sunt descrise mecanismele necesare pentru a asigura faptul c rezultatele proiectului sunt
exploatate de un produs pe canalele de distribuie ale partenerilor?
- Expliciteaz clar planul de exploatare, modul de implementare al rezultatelor proiectului n
cadrul strategiei companiilor consoriului, utiliznd planul tehnologic de implementare?
- Sunt luate n considerare, n mod adecvat, drepturile de proprietate intelectual asupra
rezultatelor proiectului?
- Sunt prezentate aspectele privind dezvoltarea durabil, respectiv proiectul s aib efecte
pozitive, cu rezultate stabile pe termen lung, dup terminarea finanrii ?
d. Diseminarea informatiilor
- Exist o descriere clar a activitilor de diseminare a informaiilor (metode folosite, ci de
diseminare, evenimente tiinifice, publicaii, tehnologia informaiei, transfer tehnologic etc.)?
3. Realizarea activitatilor regula buclajelor
Unul dintre instrumentele de asigurare a controlului fiecrei activiti este reprezentat de regula
buclajelor Managerul proiectului trebuie:
s fac analize, plecnd de la rezultatele obinute pe fiecare activitate din cadrul etapei i
s le compare cu obiectivele stabilite, pentru a identifica eventualele diferene i pentru
eliminarea cauzelor lor;
s decid ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a reduce diferenele, n vederea eliminrii
riscurilor care ar mpiedica realizarea obiectivelor
s evalueze, pentru activitile restante, performanele ateptate, riscurile reziduale,
termenele, costurile;
s verifice dac toate documentele sunt la zi
s verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni i s determine noi modele.
4. Psihologia riscurilor
Abordarea psihologic a riscului demonstreaz c acesta se manifest printr-un
comportament decizional, subiectul decident trebuind s aleag ntre dou sau mai multe
alternative, cu grade diferite de periculozitate, de nesiguran sau cu elemente de aleatoriu.
a. Ce determin opiniile incorecte?
Motivele provin din natura i calitatea experienelor directe i indirecte asupra structurilor
organizatorice. Acestea se structureaz astfel:
supergeneralizarea;
practica organizaional;
atenia mediilor de informare;
judecile de valoare
b. Proceduri de perfecionare pentru comportament decisional
delegarea rspunderii manageriale n proiecte, munca orientat spre obiective prin definirea
obiectivelor proiectelor.
Avantajele utilizrii managementului prin proiecte de ctre o organizaie sunt multiple, putnduse sintetiza pe mai multe planuri:
organizaia are definit un buget concret i detaliat pe o perioad de timp perfect
comensurabil, n concordan cu necesitile proprii de dezvoltare ale acesteia;
fiecare membru al organizaiei implicat n derularea proiectului i cunoate foarte bine rolul
pe care l va avea n implementarea proiectului (i constientizeaz importana lui n cadrul
acestui proiect al respectivei organizaii);
prin derularea de proiecte, organizaia i poate monitoriza, n mod eficient, alocarea i
distribuirea optim a propriilor resurse materiale, umane i financiare;
abordarea dezvoltrii prin proiecte permite realizarea (i apoi monitorizarea ) unor prognoze
coerente i realiste pentru organizaii (inclusiv a unor planuri de afaceri i studii de
fezabilitate conforme cu aspiraiile pe termen mediu i lung al organizaiei);
valoarea i riscul unui proiect pot fi ntotdeauna calculate i analizate prin intermediul
diverselor metode i tehnici (care variaz n funcie de modelul de analiz abordat i de setul
de valori considerat drept referin de ctre organizaia respectiv).
Organizaia structurat prin proiecte are urmtoarele caracteristici:
managementul prin proiecte este o strategie organizaional explicit;
proiectele sunt implementate drept organizaii temporare;
reelele-proiecte, lanurile de proiecte i portofoliile de proiect sunt abordri noi ale
managementului de proiect;
managementul proiectului i managementul portofoliului sunt procese de afaceri specifice;
asigurarea know-how-ului prin grupuri de experi;
competena managementului proiectului este asigurat printr-un sistem operaional IT, de
ctre un grup pentru portofoliul de proiecte;
deine o nou filosofie a managementului, care este caracterizat prin munca n echip i
orientarea proceselor
Managementul prin proiecte utilizeaz drept strategie managerial funciile de motivare i
dezvoltare a personalului implicat n desfurarea proiectelor. Munca n cadrul proiectelor este,
pentru muli colaboratori, atractiv, deoarece proiectele:
au drept coninut, n cele mai multe cazuri, procese de afaceri noi;
sunt provocatoare i integratoare din punct de vedere social, prin munca n echip;
fac posibil un anumit spaiu de libertate i stimuleaz creativitatea;
condiioneaza, pe baza limitelor lor temporale, feedback-ul i noi opiuni dup terminarea
proiectului.
Autoinstruirea n cadrul proiectelor este stimulat prin unitatea i delimitarea situaiilorproblem, prin complexitatea lor i prin orientarea spre exterior.
Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea
relaiei optime a proiectului cu programul global (naional) de dezvoltare, mai exact, se observ
dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n dezvoltarea economic
a rii. Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz,
se studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare cumprare, cererea pentru
produsul care se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii
prime, fora de munc etc.
9. Etapele managementului calitatii
Principial, o abordare a problemei calitii sub forma unui proces, poate fi descris n
cadrul unei structuri de management al calitii, sub forma unor succesiuni de etape:
1. Cunoaterea i identificarea necesitilor n domeniu.
2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adugate.
3. nregistrarea de rezultate performante n cadrul unui proces eficient.
4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza mbuntirii continue a
proceselor.
Pornind de la aceste referine, se poate desemna schema de principiu a unui sistem bazat
pe proces, referitor la mbuntirea continu a sistemului de management al calitii. n cadrul
unui sistem de management al calitii bazat pe proces, este esenial rolul clienilor asupra
definirii cerinelor, sub form de date de intrare. Esena procesului const n evidenierea faptului
c percepia pe care clienii o au asupra unei organizaii sau companii, este strns legat de
satisfacerea cerinelor acestora, sub aspectul produselor sau al serviciilor specifice oferite.
10. Managementul financiar al proiectului; cheltuieli directe
Managementul financiar al proiectului, ca element component al managementului proiectului,
innd cont de relaiile din interiorul proiectului, servete drept ghid pentru satisfacerea ct mai
bine a obiectivelor de performan, a costurilor i a termenelor, de la prima faz/ activitate a
acestuia i pn la sfritul proiectului.
n categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse: Cheltuieli de personal si Cheltuieli materiale i
servicii. Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care
asigur suportul tiinific i tehnic, pentru realizarea proiectului. Obligaiile prevzute prin lege
privind costurile salariale ale personalului fa de finanator sunt n sarcina contractorului. Aceste
cheltuieli se justific cu statul de plat semnat de cei n cauz i prin ordinele de plat cu
tampila bncii n ziua n care s-au pltit drepturile salariale. Cheltuielile materiale sunt cheltuieli
de exploatare, care particip direct la realizarea proiectului i sunt urmtoarele: materiile prime i
materialele; materialele consumabile; combustibilul; piesele de schimb; obiectele de inventar.
Pentru activiti care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la teri, alii dect
partenerii de proiect, de regul n limita valorii de 10% din costurile eligibile estimate. Aceste
cheltuieli sunt executate de persoane juridice. La cererea finanatorului, contractorul trebuie s
anexeze statutul societii care realizeaz aceste servicii sau alte documente necesare.
Bilet 2
1. Structura de management a proiectului
Managementul echipei de proiect este un proces continuu i sistematic de analiz a
necesarului de resurse umane n funcie de obiectivele urmrite i de previzionare a dezvoltarii
acestora n concordan cu politica pe termen mediu i lung a proiectului, organizaia prin
proiecte, a partenerilor de proiect i prilor interesate n cadrul proiectului.
Structura de management a proiectului cuprinde: manager proiect, responsabil financiar,
responsabil achizitii publice, responsabil tehnic; functie de necesitati pot fi si asistent manager,
responsabil cu comunicarea, secretar proiect si alte functii specifice.
Este imperios necesar ca managerul unei afaceri, al unui proiect, al unei afaceri prin proiecte
s aib caliti remarcabile de leadeship i s promoveze concepte de guvernare organizaional.
Se impune motivarea organizaional la nivel internaional, n care managerul unui proiect,
respectiv al unei organizaii prin proiecte, este principalul factor n nelegerea i n ghidarea
canalelor productive, respectiv a schimbrilor umane i sociale. Managerul de proiect trebuie s
aib, n situaii deosebite, i calitile unui manager de criz, promovnd tot timpul o gndire
proactiv. Competenele managerului de proiect de criz includ specializri precum expertiz
financiar, inteligen emoional i comunicare eficient. Dac starea de criz depete cadrul
intern al proiectului i devine vizibil pe pia, cheia este reprezentat de comunicare intern,
respectiv extern n cadrul proiectului.
2. Caracterizare management 113 + 131
Managementul proiectului se definete ca un proces de planificare, organizare i control al
fazelor i al resurselor unui proiect, cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine definit, care are, n
mod uzual, restricii de timp, resurse i cost.
Managementul proiectului are rolul de a dirija desfurarea acestuia de o asemenea manier,
nct s menin, n orice moment, echilibrul ntre exigenele (specificaiile), de regul
contradictorii, legate de performanele proiectului, de costurile i de termenul de realizare.
Asigurarea succesului proiectului nseamn realizarea unui produs/ a unui serviciu performant, n
condiii de eficien (costuri reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen
scurt de rspuns).
Managementul proiectului se face de obicei n cadrul unei structuri de management, cu un
comitet de conducere a proiectului. Funciile comitetului de conducere a proiectului sunt
urmtoarele: PREVIZIUNEA, ORGANIZAREA, COMANDA, COORDONAREA si controlul
proiectului.
3. Managementul comunicarii in proiecte
Managementul comunicrii n proiecte face parte din competenele care angajeaz procese
asigurnd, la timp i corect, generri, distribuiri, stocri i adaptri pentru informaiile de proiect.
Procesul de Management al comunicrii n proiecte asigur legturile critice, necesare unei
comunicri eficiente, dintre persoane i informaii. Managerii de proiecte petrec o cantitate mare
de timp comunicnd cu prile interesate n cadrul proiectelor, echipa de proiect, clienii,
finanatorii etc. Toi cei implicai n proiect trebuie s neleag cum comunicarea afecteaz
proiectul ca un ntreg. Procesele manageriale ale comunicrii n proiecte includ urmtoarele:
1. Planificarea comunicrii determinarea informaiei i a cerinelor de comunicare a
partenerilor/ a acionarilor proiectului.
2. Distribuia informaiei trebuie fcut disponibil la timp pentru partenerii proiectului.
3. Rapoartele de performan strngerea i distribuia informaiilor cu privire la performane
(aici sunt incluse rapoartele de stare, evaluri ale progreselor i prognoze).
4. Conducerea partenerilor proiectului procese ale managementului comunicrii, care satisfac
cerinele i rezolv probleme cu partenerii proiectului i cu prile interesate n cadrul
proiectului.
Aceste procese interacioneaz unele cu altele, dar i cu alte procese de cunoatere. Fiecare
proces poate necesita efort din partea unuia sau a mai multor persoane sau grupuri de persoane,
n funcie de cerinele proiectului. Fiecare proces are loc cel puin odat n fiecare proiect i n
una sau n mai multe etape ale sale. Dei etapele sunt prezentate ca elemente discrete, cu interfee
bine definite, n practic se pot suprapune i interaciona n modalitile care sunt caracteristice
fiecrui caz n parte.
6. Avantajele utilizarii managementului prin proiecte - 44+46
Avantajele utilizrii managementului prin proiecte de ctre o organizaie sunt multiple,
putnduse sintetiza pe mai multe planuri:
n planul de dezvoltare organizaional, organizaia si definete o misiune, nite obiective
concrete (i cuantificabile) ntr-o unitate de timp determinat, activiti nominalizate i
resurse alocate dup un plan prestabilit;
organizaia are definit un buget concret i detaliat pe o perioad de timp perfect
comensurabil, n concordan cu necesitile proprii de dezvoltare ale acesteia;
fiecare membru al organizaiei implicat n derularea proiectului i cunoate foarte bine
rolul pe care l va avea n implementarea proiectului (i constientizeaz importana lui n
cadrul acestui proiect al respectivei organizaii);
organizaia i poate motiva n mod eficient angajaii, pe baza performanelor pe care
acetia i nregistreaz n cadrul derulrii proiectului;
prin derularea de proiecte, organizaia i poate monitoriza, n mod eficient, alocarea i
distribuirea optim a propriilor resurse materiale, umane i financiare;
abordarea dezvoltrii prin proiecte permite realizarea (i apoi monitorizarea ) unor
prognoze coerente i realiste pentru organizaii (inclusiv a unor planuri de afaceri i studii
de fezabilitate conforme cu aspiraiile pe termen mediu i lung al organizaiei);
utilizarea abordrii afacerii prin proiecte permite identificarea din timp a problemelor i a
factorilor de risc i generarea, n timp util, a unui rspuns adecvat din partea organizaiei;
valoarea i riscul unui proiect pot fi ntotdeauna calculate i analizate prin intermediul
diverselor metode i tehnici
7. Managementul Riscului. Colectivul proiectului.
management al calitii are ca intrri rezultatele (ieirile) tuturor proceselor de planificare i este
orientat spre controlul calitii, spre asigurarea calitii i spre creterea calitii proiectului.
Planul de management al calitii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, n
funcie de cerinele proiectului.
2. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu, n termeni specifici,
domeniile i limitele procesului de control al calitii.
3. Listele de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea i la controlul
realizrii activitilor. Poate fi simpl sau complex, n funcie de specificul proiectului. Ea
realizeaz legtura dintre rezultatele trecute i rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere i
de corecie a performanelor proiectului.
4. Intrrile pentru alte procese. Procesul de management al calitii poate identifica necesitile
pentru realizarea altor activiti, cuprinse n celelalte procese de management.
10. Managementul financiar al proiectului Cheltuieli indirecte
Un capitol important al bugetului, att ca valoare, ct i ca indice al eficienei
organizatorice a contractorului l reprezint cheltuielile indirecte, denumite curent regie de
proiect. Din punct de vedere financiar, regia efectiv a proiectului este diferit de regia general
a contractorului. Ea reprezint suma cheltuielilor indirecte, efectuate strict pentru susinerea
activitilor desfurate pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare
etap de realizare a proiectului i const n suma cheltuielilor indirecte, efectuate pentru
susinerea activitilor care s-au efectuat n etapa respectiv.
Cheltuielile indirecte reprezint costurile generale indirecte, calculate conform destinaiei
acestor cheltuieli, astfel: energie, ap, servicii telefonice, administratie, management, amortizare
cldiri (echipamente), impozit cldiri i teren, ntreinere, taxe potale, instruire personal. Nu fac
parte din acestea cheltuielile excepionale i financiare. Contractorul care utilizeaz full costs
system i poate calcula cheltuielile generale astfel:
- pe baz real, cu condiia ca sistemul contabil s i permit; aceste cheltuieli generale pot
include cheltuielile de administraie, de gestiune, amortizarea construciilor i a
echipamentelor, ap, electricitate, telecomunicaii, cheltuieli potale, consumabile de
birou, atunci cnd nu sunt nregistrate drept cheltuieli directe;
- pe baz forfetar; n acest caz se aplic un procent, de exemplu 80% din cheltuielile
directe de personal; acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finanatorului.
Pentru contractorul care utilizeaz additional costs system cheltuielile indirecte reprezint, de
regul, 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile subcontractate.
Metoda de calculaie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul evidenei i al calculaiei
costurilor efective l constituie comanda lansat pe contract. Aceasta permite colectarea i
repartizarea cheltuielilor.
Bilet 3
1. Managementul organizatiei prin proiecte
Costurile de distrugere final a produsului sau de reciclare reprezint costul acestor procese,
minus ctigurile obinute din valorificarea materialelor sau a echipamentelor de producie.
Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via a produsului au fost identificate, se poate
face repartizarea costurilor ntre parteneri:
costul total pentru furnizorul de produs (costul complet, costul distrugerii produsului, costuri
excepionale);
costul total pentru client (cost de achiziie, cost de stocaj);
costul total pentru utilizator (cost de achiziie, cost de exploatare, cost de susinere, cost de
distrugere);
costul total pentru colectivitate (cost de distrugere).
Biletul 4
1. Benchmarking n managementul proiectelor
Benchmarkingul n managementul proiectelor se definete ca Cea mai bun teorie i
practic n managementul proiectelor. Pentru a putea face comparabil managementul diferitelor
tipuri de proiecte, cum ar fi proiectele inginereti, cele de tehnologia informaiei (IT), cele de
marketing etc., s-a convenit s se foloseasc proiecte cu aceeai complexitate. Partenerii de
benchmarking trebuie s utilizeze dou categorii de complexitate: medie i mare. Criteriile
pentru construirea noiunii de complexitate sunt relevana strategic, interdependena i
multitudinea activitilor, dimensiunea (cost, durat), relaiile cu mediu i riscul de acceptare.
Modul cum un proiect este perceput ntr-o companie, respectiv proiect de complexitate
medie sau mare, influeneaz modul n care este fcut managementul acestuia. Astfel, se pot
exemplifica: folosirea instrumentelor pentru managementul proiectelor, alegerea managerului
proiectului, a formelor de comunicare. Pentru a evidenia modul de percepie a complexitii
unui proiect a fost identificat un model de referin, numit cea mai bun teorie (Best Theory).
Acesta este construit att prin mprumutul unor concepte din literatura de specialitate, ct i prin
consultarea unor experi n managementul proiectelor. Rezultatul este un model care poate fi
comparat cu orice tip de proiect de complexitate medie sau mare, ntr-un proces de
benchmarking.
3. Modele de management ale calitii
Datorit complexitii factorilor care sunt implicai n dezvoltarea unei afaceri, teoriile
moderne sugereaz abordarea modelului de management al calitii prin prisma a dou direcii
distincte: managementul continuu al calitii i managementul calitii procesului afacerii
1. Modelul de management continuu al calitii este aplicabil, n mod special, n
organizaii direcionate ctre beneficiar/ ctre client. Acest model este caracterizat prin bucle de
reacie invers, ca rspuns la impulsurile date de client. Drept urmare, are loc o schimbare a
relaiilor dintre identificarea factorilor critici de succes (FCS) i identificarea structurii afacerii
(SA), cu modificarea ntregului proces relaional.
2. Benchmarkingul competitiv. Se poate executa cu toi concurenii direci. Adesea, acesta este
mai facil pentru ramurile industriale mai dezvoltate, dect pentru cele mai mici.
De asemenea, uneori este mai dificil a colecta informaii despre concuren, dei studiile i
rapoartele independente ofer informaii intuitive.
3. Benchmarkingul non-competitiv. Este posibil efectuarea unui benchmarking pentru un
proces, prin msurarea i compararea:
cu un proces nrudit dintr-o organizaie ce nu face parte din concuren;
cu un proces nrudit dintr-o alt ramur industrial;
cu un proces oarecare dintr-o alt ramur industrial.
2. Transpunerea teoriei constrangerilor in managementul prin proiecte
Transpunerea teoriei constrngerilor n managementul prin proiecte presupune parcurgerea
unor etape asemntoare procedurii prezentate anterior i anume:
A. Identificarea constrngerii
Care este constrngerea unui proiect? Care ar trebui s fie echivalentul capacitii
departamentului din procedura prezentat anterior?
TOC definete Zona critic ngust ca fiind reprezentat de o resurs (uman, material,
financiar, informaional etc.) cu capacitate insuficient pentru a produce cantitatea de produs/
de serviciu cerut pe pia. Zona critic ngust frneaz societatea comercial (consoriul de
proiect) n a crete realizrile financiare ale societii.
Practic, n managementul de proiecte, performana dorit este de a finaliza proiectul la timp sau
nainte de termenul final stabilit. Conform celor afirmate anteror, n cazul unui proiect,
constrgerea nu poate fi alta dect drumul critic.
B. Exploatarea i evaluarea constrngerii sistemului
Timpul stabilit pentru drumul critic nu trebuie irosit. Acesta trebuie exploatat la
maximum.
Fie drumul critic al unui proiect oarecare, reprezentat n Figura 7.7. n cazul proiectelor, stocului
de siguran i se face analogia cu o rezerv de timp pentru drumul critic. n cadrul drumului
critic ns, activitile nu au rezerve de timp.
De fapt, n faza de estimare a duratelor necesare de timp, fiecrei activiti i s-a atribuit, n mod
implicit, o anumit perioad de timp de siguran datorit:
experienei celei mai defavorabile din trecut, pe care a avut-o specialistul care a realizat
estimarea;
ntrzierile se propag mai departe, iar progresul n avans este posibil s se piard.
Rezult:
se va micora durata de timp estimat pentru fiecare activitate, lundu-se n considerare
durata efectiv de operare, pentru ca o activitate s fie efectuat;
perioadele de timp de siguran pentru toate activitile vor fi nsumate ntr-o rezerv de
timp a proiectului, denumit zon de siguran pentru proiect (ZSPP),
auditului extern, care stabilete c starea proiectului este corect sau c trebuie repus n
conformitate cu manualele i cu procedurile luate ca referen.
ntre elementele nou aprute se detaeaz sistemul managementului prin proiecte, modalitate
specific de adaptare a conducerii la amploarea i la ritmul actual de manifestare a progresului
tehnico-tiinific i a competiiei globalizate.
Managementul prin proiecte se definete ca un sistem de management cu o durat de
aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme
complexe precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi
game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiai structuri
organizatorice, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom, paralel cu structura
organizatoric formal (Stanciu, 2001).
1. Caracteristicile eseniale ale unui proiect, n cazul n care ntr-o structur organizatoric se
utilizeaz managementul prin proiect, sunt urmtoarele:
rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu
producia de mas sau de serie mare, caracterizat prin cantiti apreciabile din fiecare
produs al gamei sortimentale; folosind rezultatul unui proiect, se poate trece la producia
de mas sau de serie mare, cu anumite adaptri specifice;
materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult necesitatea ca,
frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative, ale cror rezultate
s se integreze n ansamblul proiectului n curs de realizare;
spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un obiectiv
major reprezentndu-l nsi reducerea la maximum a duratei de realizare i de
implementare, ct mai rapid pe pia, a produsului sau a serviciului care rezult din
proiect;
cnd se pot face previziuni privind evoluia proiectului i cnd acestea au o tendin
favorabil folosirii lui.
interese pentru investitorii particulari. n general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile ce
trebuie inute sub controlul statului. Se au n vedere domenii de interes naional (mbuntiri
funciare, sntate, protecia mediului etc.). Lista obiectivelor finanate de la bugetul de stat este
restrns, cuprinznd obiective cum sunt: centrale nuclearo-electrice, lucrri din domeniul mineritului, petrolului, energei electrice, aciuni de anvergur naional n domeniul agriculturii,
sntii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural.
n unele cazuri, cu totul particulare, finanrile de la stat servesc unor scopuri economice, atunci
cnd sunt ndreptate n domenii unde utilizarea lor poate duce la o cretere a eficienei
economice pe termen lung, mai mare dect cea care ar rezulta natural, din funcionarea nealterat
a mecanis-melor economice (cazul investiiilor care genereaz efecte de antrenare, de regul
cele din cercetare-dezvoltare sau infrastructur).
Surse externe de finanare a proiectului
Atragerea capitalului strin are loc prin credite, adic mprumuturi.
Creditele externe sunt de mai multe categorii, i anume:
credite guvernamentale sau cu garanie guvernamental, cu garania statului, chiar dac
vehicolul prin care se acord mprumutul sunt bncile;
Biletul 6
2. Bugetul proiectului
Bugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor financiare prevzute pentru realizarea
obiec-tivelor acestuia, provenite din finanare de la autoritatea contractant (finanator) i de la
partenerii de contract. Bugetul poate fi sub forma unui deviz-cadru, antecalcul sau postcalcul. El
se repartizeaz pe etapele de realizare ale proiectului, prezentate n protocolul de colaborare.
Defalcarea finanrii se face pe dou surse: cota finanat de autoritatea contractant i
cofinanare parteneri (alte surse), pe fiecare an calendaristic de realizare a proiectului, informaie
insuficient din punctul de vedere a urmririi i al controlului utilizrii eficiente a resurselor
financiare.
Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli:
I. cheltuieli directe (I1+I2+I3):
o I 1 cheltuieli de personal;
o I2 cheltuieli materiale i servicii;
o I3 alte cheltuieli specifice proiectului.
II. cheltuieli indirecte (regie).
III. dotri independente i studii pentru obiective i investiii.
I. CHELTUIELI DIRECTE
I.1. Cheltuieli de personal.
Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigur
suportul tiinific i tehnic, pentru realizarea proiectului. Se consider 22 de zile ntr-o lun
calendaristic. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare i cu alte documente
pentru transport i cazare. Conductorul de proiect este cel care avizeaz, la sfritul lunii, timpul
om/ ore/ lun lucrate.
Exist dou tipuri de sisteme de nregistrare a cheltuielilor de personal:
o pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheluieli complete de personal (full costs
system), cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele, pentru
asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii) sau costurile medii salariale, care
corespund practicilor contractantului, cu condiia ca acestea s nu se ndeprteze prea mult de
costurile reale; salariile directe reprezint salariul brut realizat cu toate sporurile i obligaiile
incluse;
o pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheltuieli adiionale de personal (additional
costs system), costurile sunt limitate la costurile reale ale personalului angajat temporar
(salariile actuale plus taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii);
pentru personalul angajat temporar, pe baz de convenii civile, pe durata realizrii
proiectului, se ia ca referin salariul mediu brut actual, realizat de personalul permanent
Contractorul care utilizeaz full costs system i poate calcula cheltuielile generale astfel:
o pe baz real, cu condiia ca sistemul contabil s i permit; aceste cheltuieli generale pot
include cheltuielile de administraie, de gestiune, amortizarea construciilor i a
echipamentelor, ap, electricitate, telecomunicaii, cheltuieli potale, consumabile de birou,
atunci cnd nu sunt nregistrate drept cheltuieli directe;
o pe baz forfetar; n acest caz se aplic un procent, de exemplu 80% din cheltuielile directe
de personal; acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finanatorului.
Pentru contractorul care utilizeaz additional costs system cheltuielile indirecte reprezint, de
regul, 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile subcontractate. Metoda de
calculaie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul evidenei i al calculaiei costurilor
efective l constituie comanda lansat pe contract. Aceasta permite colectarea i repartizarea
cheltuielilor.
III.
B. Funciile managementului
Activitatea de management determin starea viitoare a sistemului (activitate/ organizaie) i are
urmtoarele funcii/ caracteristici:
1. Previziunea determin starea viitoare a sistemului i are drept componente:
a) prognoza studiul cantitativ i calitativ asupra viitorului;
b) strategia ansamblul de reguli care determin drumul ce va fi urmat;
c) planificarea elaborarea unui plan de aciune.
2. Organizarea conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului, presupunnd:
a) structura un sistem de elemente;
b) procesul succesiunea de activiti.
3. Direcionarea reprezint utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea
personalului:
a) antrenarea nsuirea unor operaii specifice;
b) motivarea crearea dorinei de aciune;
c) comanda ordinul care declaneaz aciunea.
4. Coordonarea reprezint introducerea unor comenzi suplimentare, care vizeaz:
a) armonizarea eliminarea contradiciilor;
b) sincronizarea pstrarea ritmului;
c) echilibrarea gsirea unor noi proporii.
5. Controlul reprezint stadiul realizrii obiectivelor, putnd fi de urmtoarele tipuri:
a) preventiv identificarea unor simptome n cadrul procesului;
b) operativ msurnd realizarea obiectivelor;
c) de audit un control indirect asupra obiectivelor societii.
5. Manager de risc. Caracterizare
Dac pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialitii au czut de acord c
acesta este asociat, de cele mai multe ori, cu anumite trsturi particulare ale personalitii
individului decident, n ceea ce privete diferenierea, pe baze tiinifice, a amatorilor de risc de
ceilali membrii ai aceleiai culturi sau profesii, opiniile celor ce investigheaz acest domeniu
devin divergente (Holliwell, 2003). Aceste neconcordane ntre teroriile oamenilor de tiin sunt
ns, n mare parte, pe deplin fundamentate, deoarece, dac gustul riscului este considerat de
ctre specialiti un element stabil al personalitii, atitudinea fa de risc, precum i percepia
acestuia de ctre indivizi, este dependent de elemente variabile, cum ar fi sentimentele, modul
de prezentare al realitii, umorul etc.
Dac aceaste caracteristici le ntlnim la nivel decizonal general, o not particular o
reprezint situaia managerilor sau a persoanelor implicate n conducerea unor societi
comerciale, a unor companii etc.
n concordan cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate, precum i al
complexitii acestora, societatea respectiv posed sau nu un departament specializat n
domeniul prognozelor, pentru identificarea, monitorizarea i minimizarea factorilor de risc,
structur condus de ctre un manager de risc. Acesta trebuie s posede o nalt calificare n
seriale a acestora. Unele dintre aceste borderouri sunt realizate electronic, cuprinznd i
informaii referitoare la costuri i la planificare. Pentru a simplifica controlul achiziiei fiecrui
articol, borderoul ar trebui s menioneze fiecare etap important i termenele la care se
desfoar ea. Din timp n timp, se cere o reunire a borderourilor de control prin intermediul unui
program global de control al aprovizionrii pentru ntregul proiect. La ncheierea proiectului,
borderourile se arhiveaz, ele fiind o parte integrant a documentaiei proiectului.
Un manager competent cunoate c una dintre cheile succesului unui proiect este pregtirea
documentaiei, care s cuprind caracteristicile bunurilor ce se doresc achiziionate. n acest sens,
n pregtirea specificaiilor de achiziie, se contureaz dou etape:
etapa
cererii de ofert specificaia pentru cererea de ofert este depus de ctre posibilii
furnizori;
etapa
Biletul 7
1. Mediul strategic al organizaiilor prin proiecte
2. Caracterizare manager
Managerul se definete ca persoana care, n virtutea sarcinilor, a responsabilitilor i a
competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i
iniiaz aciuni care influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane, numite
executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte (Covrig,
Opran, 2001). Managerul se caracterizeaz drept cel mai bun dintre egali, ocupndu-se cu
problemele de conducere a activitilor de concepie, organizatorice i general-administrative ale
structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect etc.). Managerul
trebuie s rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat i de care este pltit.
Calitile i atribuiile managerului de proiect sunt urmtoarele: 1. Previziunea unei structuri de
proiect. 2. Calitatea realist i pragmatic a previziunilor. 3. Atitudinea netimorat n faa
riscurilor i a erorilor. 4. Capacitatea de a asculta, nainte de a trece la aciune. 5. Flexibilitatea,
disponibilitatea i adaptabilitatea la nou. 6. Atitudinea de a trezi interesul i entuziasmul
partenerilor/ al subalternilor. 7. Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri/ de
subalterni, nct acetia s fie convini de importana rezolvrii sarcinilor care le revin. 8.
Recunoaterea performanelor consoriului/ ale proiectului, ct i ale concurenei. 9. Dovedete
stima partenerilor/ a subalternilor i d dovad de stim fa de acetia. 10. Alocarea de timp
etc.), ct i al domeniului de activitate al acesteia, care trebuie s fie perfect compatibil att cu
domeniile expres prevzute n cadrul programului de investiii, acolo unde este cazul, precum i
cu activitile pe care aceasta ar trebui s le realizeze n cadrul pachetelor de lucru stabilite n
proiect.
Un alt aspect semnificativ, care, dei nu reprezint o condiie obligatorie, este deosebit de
apreciat de ctre evaluatori i de evaluatorii de proiect, avnd alocate n acest sens i n structura
proiectului ntrebri specifice, iar n cadrul grilei de evaluare un punctaj special, l reprezint
experiena relevant a partenerilor, membrii ai consoriului, n derularea unor proiecte
internaionale similare, aprobate.
Se apreciaz astfel pozitiv, experiena relevant a membrilor consoriului n domeniul
implemntrii proiectelor internaionale, acest aspect putnd reprezenta i unul dintre criteriile de
selecie a instituiilor partenere pentru managerul de proiect.
Pentru a nelege mai profund semnificaia aspectelor mai sus semnalate, v propunem spre
analiz urmtoarele aspecte: Exemplu: Un manager de proiect a fost desemnat, de ctre
directorul general al structurii organizatorice n care lucreaz, s participe la elaborarea unei
propuneri de proiect pentru atragerea de fonduri de investiii n vederea modernizrii unui
sector al respectivei organizaii. n calitate de manager al proiectului, a pornit la alctuirea
consoriului, focalizndu-se pe experiena relevant a partenerilor, n scopul executrii
activitilor din cadrul subproiectelor alocate pentru fiecare dintre acetia. Proiectul a fost
depus n termen, cu toate anexe necesare, completate conform cerinelor programului de
finanare. Totui, n urma evalurii de ctre experi, acesta a fost respins. Motivul? Dei
activitile proiectului erau descrise n mod detaliat i corect, managerul de proiect nu a inut
cont de faptul c unul dintre partenerii consoriului era un ONG i nu avea drept de participare
n cadrul proiectului respectiv.
Managementul
riscurilor
financiare
implic
urmtoarele
activiti.
Riscurile externe externi, precum aciunea competitorilor, frauda extern, schimbarea cadrului
de reglementri, evenimentele macro- i socio-economice.
Structurile organizatorice de performan i n special societile bancare i financiare necessit,
n mod obligatoriu, implantarea unor sisteme robuste de management al riscului operaional.
Aceast abordare sistematic a managementului operaional necesit o structur de control,
desemnat s cuprind spectrul complet al riscurilor din cadrul unei firme. Nivelul crescut de
interes n managementul riscului operaional a fost stimulat de anumii factori:
Creterea complexitii produselor financiare i a mecanismelor de tranzacionare, n special a
dezvoltrii produselor derivate.
Introducerea unor noi cerine de ctre organele de reglementare, cu atenie particular asupra
metodelor de calcul al volumului de capital de rezerv.
Recunoaterea limitelor sistemelor anterioare de management al riscului operaional i a
faptului c un nivel ridicat al eficienei acestora poate fi atins doar prin mbuntirea
semnificativ a proceselor i prin aplicarea tehnologiilor moderne.
Creterea experienei n aplicaiile practice ale tehnicilor statistice, care s rspund
provocrilor managementului riscului.
Componentele-cheie ale managementului riscului operaional sunt reprezentate de conceperea
unor soluii care s prentmpine factori componeni ai riscului operaional: riscuri de proces,
riscuri de tehnologie, riscuri externe.
Etape :
Stabilirea politicii, Organizarea, Implementarea, Masurarea performantei, audit
4 Planificarea solicitarii
5 Planificarea proiectului model detaliat 109
6 Pozitia evaluatorului fata de consortiu ?
7 Managementul conflictelor
Conflictul este o situaie de for major, care apare ntre dou sau mai multe pri, respectiv, n
cazul proiectelor, ntre partenerii de proiect, n cursul crora, fiecare partener caut s impun
celuilalt, n mod impulsiv, punctul su de vedere i voina sa, ntr-un anumit domeniu.
Managementul modern al riscului a pus n eviden soluii de tip ctig-ctig, n cadrul
situaiilor conflictuale, prin medierea conflictelor, soluii pe care justiia nu le poate da.
Evaluarea intereselor n cadrul unei afaceri poate duce la concluzia c este mai important s se
ctige, dect s fie declarai nvingtori. Un calcul riguros al costurilor unui proces de judecat,
o analiz atent a riscurilor i a timpului pierdut cu procedurile juridice sunt motive suficiente
pentru a prefera variante alternative, folosind managementul riscurilor i al conflictelor.
n funcie de tipul de existen al conflictelor, caracteristicile rezolvrii conflictelor sunt:
I. Conflicte ntre superior i subordonat
a) Autoritar: Nu exist conflict posibil, altfel nseamn excluderea subordonatului.
b) Paternalist: Conflictul este de negndit. Este de ordinul atacului moralei.
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat, convingnd subordonatul c nu are dreptate. Exist
totui o discuie.
d) Participativ: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute ca atare.
e) ngduitor: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute ca atare.
f) Pervers: Conflictul este negat. Cel mai des, adevratele conflicte sunt deplasate spre probleme
afective sau ctre probleme secundare. De altfel, nu exist niciun sistem de rezolvare a
conflictelor, i acestea persist.
II. Conflicte ntre subordonai
n cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant ntlnite sunt:
a) Autoritar: Se mparte vina ntre subordonai i este pedepsit toat lumea.
b) Paternalist: Cel mai mare are ntotdeauna dreptate.
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de ctre subordonai ntre ei.
d) Participativ: Superiorul arbitreaz conflictele i faciliteaz negocierile.
e) ngduitor: Subordonaii se descurc singuri.
f) Pervers: Conflictele sunt ntreinute cu grij.
Fiind considerat drept una dintre cele mai importante teme de studiu, de ctre specialitii
implicai n analiza domeniului managerial, gestionarea conflictelor n cadrul proiectelor a
cunoscut mai multe abordri, mai remarcabile dintre acestea fiind deschise de ctre H.J.
Thamhain i D.L. Wilemon, n 1975, culminnd cu studiul ntreprins de ctre D.S. Keszbom, n
1992, asupra principalelor surse de riscuri de conflict n proiecte (Coleman, 2009), (Cleden,
2009). Astfel, n studiiile realizate, asupra unui eantion reprezentativ, format din 100 de
manageri de proiect nord americani, au reieit, drept principale surse de risc major de conflict
n proiecte, n ordinea importanei de producere a acestora. (Coleman, 2009), (Cleden, 2009).
riscurile asupra planificrii;
Practic, toi managerii doresc s se organizeze i s conduc bine. Pentru a conduce bine,
acetia trebuie s aib un control eficient att asupra costurilor, ct i a produsului final. Aceste
dou condiii sunt absolut necesare, interdependente, dar implic dou moduri diferite de
management.
Pentru a demonstra acest lucru, se realizeaz analogia dintre o societate i un lan (Protean
2001). Prima verig se consider a fi reprezentat de departamentul de marketing, apoi de
departamentele de cercetare-dezvoltare, de aprovizionare, de producie, iar cea care ncheie
lanul este reprezentat de departamentul de desfacere. Costurile companiei sunt alocate pentru
fiecare departament n parte, i astfel fiecare departament i are costurile proprii. Revenind la
analogia care se realizeaz cu lanul, acesta devine cu att mai uor n greutate, cu ct fiecare
verig a lui devine mai uoar. Acelai lucru se ntmpl i n cazul costurilor companiei, acestea
devenind cu att mai mici, cu ct fiecare departament reuete s-i diminueze costurile proprii.
Aceast teorie reprezint filozofia de management conform lumii costurilor (cost world).
n ceea ce privete produsul final, aceast filozofie de management se schimb total. n acest caz,
dac o singur verig se rupe, lanul i pierde integritatea. Astfel, dac lanul va fi tensionat cu o
anumit for, acesta i va menine integritatea atta timp ct mrimea forei nu va depi fora
de rezisten a celei mai slabe verigi. Prin analogie, n cazul departamentelor unei societii, dac
una singur nregistreaz ntreruperi sau alte probleme, atunci produsul final este compromis. De
aceea, eficiena obinerii produsului final, n condiiile n care i se respect toate specificaiile
iniiale, va fi impus de ctre departamentul cu eficiena cea mai sczut, indiferent dac
celelalte departamente au o capacitate mai mare. Aceast teorie reprezint filozofia de
management conform lumii produsului finit (throughput world).
Rezult c, singura soluie pentru un management bun, este s se realizeze un compromis
continuu, ntre managementul utiliznd filozofia lumea costurilor i managementul utiliznd
filozofia lumea produsul finit, ntre care, de fapt, apare tot timpul o constrngere