Administracin

Caso N 4.- La suma es menos que el total.

A) Marco terico:
1. Subsistema Metas y Valores en las organizaciones.
2. Objetivos organizacionales e individuales.
3. Valores organizacionales e individuales.
4. Coherencia entre los valores y objetivos organizacionales con los valores y
objetivos individuales.
B) Desarrollo del caso prctico:
El alumno debe estudiar y comprender el caso prctico presentado.
Utilizando todas las herramientas del marco terico y lo desarrollado en la teora del
curso, debe realizar en forma individual o en grupo, lo siguiente:
1. Resumen conteniendo los aspectos ms importantes del caso.
2. Definir y planteas el problema ms importante detectado en el caso.
3. Plantear y analizar las causas y sntomas del problema.
4. Plantear y analizar las alternativas de solucin del problema.
5. Elegir la mejor alternativa en opinin del alumno.
6. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso.
C) Exposicin del desarrollo del caso prctico:
Exposicin del caso y discusin en el aula.
La suma es menos que el total
La Qumica Francesa S.A. es una importante distribuidora de productos farmacuticos y
artculos relacionados a nivel nacional. La compaa fue creada en Lima, en 1960 y se
extendi a todo el pas en la dcada de 1970. QFSA compraba todos sus productos
directamente a los fabricantes. Estaba organizada en cuatro regiones geogrficas! y cada
regin estaba a su vez dividida en oficinas filiales localizadas en las principales
ciudades. El nmero de oficinas filiales en cada regin variaba de cuatro a siete. Los
representantes de ventas funcionaban desde cada una de las filiales y realizaban visitas
frecuentes a establecimientos farmacuticos! hospitales! clnicas! instituciones del
gobierno! IPSS y otras organizaciones.
Durante varios aos, QFSA haba gozado de incrementos anuales de 17 a 19% en sus
ventas. En 1997, John Gfeller presidente de la compaa, quera que esa cifra llegara a
un 20%. Sin embarqo, enfrentaba un dilema. En el pasado, las proyecciones de ventas y
las premisas de planeacin de la compaa en conjunto se basaban en los clculos
regionales y de las filiales. Estaba consciente de que para motivar a los empleados eran
tiles las metas claras y difciles. Tenan que ser un reto, pero posibles y aceptadas. Si
no fueran realistas y se impusieran, podran provocar una baja en el esfuerzo y aumentar
el descontento.
Carla Sosa, gerente regional de la zona norte, recibi la noticia de que se esperaba un
incremento de 20% durante el prximo ao. La interpreto como una cuota, ms que un
deseo. Y cuando sum la proyeccin de sus siete filiales, los aumentos promediaban un
poco menos de 17%. Los pronsticos reflejaban el consenso entre los gerentes de

filiales, de que los elevados niveles de crecimiento no podan ser sostenidos

indefinidamente. Era importante tener un grado considerable de acuerdo en la
proyeccin, en todos los niveles de organizacin, porque eso representaba la base para
la planeacin operativa y estratgica.
Carla se pregunt qu deba hacer. Deba hablar con Gfeller sobre lo poco realista que
resultara la meta de 20%? o, debera hablar con sus siete gerentes de filial y alentarlos
(ordenarles?) que elevaran sus estimaciones?
Preguntas:
1. Cul es su reaccin a la desicin de Gfeller de fijar 20% como meta para el
incremento de ventas anuales? Parece eso poco realista de acuerdo con el
desempeo pasado?
2. Piensa que Carla Sosa tuvo razn al interpretar esta meta como una cuota?
3. Cules son las alternativas para Carla? Haga una lista con los pro y los contras.
4. Si usted fuera Carla, qu hara?