DESCRIPCIN DEL CASO

Desde una simple percepcin personal, el siguiente panorama fue el motor que
nos impuls a proponer esta universidad como organizacin para analizar y
asesorar desde el coaching como caso de estudio.

Normativamente, la universidad se rige por la Constitucin Nacional de la

Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), el Plan Nacional Simn Bolvar
(2007-2013), Ley Plan de la Patria (2013-2019), lineamientos del Ministerio
del Poder Popular para la Educacin Universitaria, la Ley de Universidades
(1970), el Reglamento de la Universidad (1975), Ley Orgnica de
Educacin (2009).
Los cambios en su filosofa institucional, es decir, Visin, Misin y Objetivos
Institucionales (2004) alcanzan en su prdica a profesores, estudiantes,
empleados y obreros, quienes se rigen, al mismo tiempo, por sus respetivos
reglamentos, con obligaciones y deberes expresos en sus contenidos.
El proceso de adecuacin cultural trae consigo marcos regulatorios
incidentes en la convivencia, la orientacin de las funciones, el grado de
vinculacin y el desarrollo de habilidades interpersonales que contribuyan
en la materializacin de los objetivos.
Las funciones y tareas determinan el nivel de responsabilidades asignadas
al personal administrativo de la organizacin universitaria..
Las relaciones interpersonales desarrolladas durante la dinmica cotidiana
guardan estrecha vinculacin con las posiciones de poder ejercidas, el
grado de empata y la antigedad dentro de la institucin.
Todas ellas juegan un papel significativo en las apreciaciones sobre el
estatus, el acceso al poder, el respeto, el liderazgo, la superacin y la
conexin emocional.
La comunicacin se encarga de ensamblar las interacciones, ya sea de
manera formal o informal, fundamentada en el espritu de compaerismo, la
responsabilidad y el compromiso tangible.
El personal empleado posee su propio punto de vista acerca de la
institucin, basado en un sistema de creencias y valores compartidos,
influidos considerablemente por los niveles de crecimiento, oportunidades,
desempeos, gratificaciones, satisfacciones.
Los espacios se convierten en territorios defendidos por representaciones
mentales que trascienden un cargo nominal, lo que lleva a crear rupturas
visiblemente manifiestas a travs del lenguaje verbal y el lenguaje no
verbal.
Sin embargo, esta situacin no desestima el apoyo solidario que en
momentos especficos (enfermedad) requiera de la convocatoria, la
cooperacin, la actitud amistosa y la capacidad de negociacin.
En este contexto, se precisan valores organizacionales compartidos,
cambios conductuales y actitudes especficas que logren involucrar efectiva

y emocionalmente a la comunidad universitaria, lase profesores,

estudiantes, empleados y obreros.
Con la nueva filosofa institucional la universidad se inserta en la
transformacin universitaria y en el compromiso de impulsar el modelo de
universidad Socio productiva.

Las Instituciones de Educacin Superior cumplen un papel transcendental

en los cambios actuales en el pas. Y la UNELLEZ debe dar respuestas a
las exigencias en la formacin del talento humano. El comportamiento
general del personal en la universidad se ve afectados por factores internos
o propios de la dinmica organizacional, entre los cuales se pueden
destacar enfoques gerenciales tradicionales, tendencias de direcciones no
dinamizantes de los procesos, dependencia de decisiones, burocracias
administrativas, falta de apoyo, cambios organizacionales no planificados,
conflictos internos, normas inflexibles, valores y actitudes no compartidos,
la falta de una identidad organizacional, de un sentido de pertenencia, as
como estructuras y edificaciones no acordes para estimular el buen
desarrollo de la actividad docente y estudiantil
Del mismo modo, tambin influye en el comportamiento del personal, con
claras repercusiones sobre el desarrollo laboral los factores externos como
la crisis general a todos sus niveles -afrontada por el pas-, las polticas
presupuestarias gubernamentales, aspectos econmicos y sociales,
influencias polticas, presupuestos no acordes con la realidad, entre
muchos otros.
Esto se manifiesta en una gran falta de sentido de pertenencia, identidad y
compromiso, ausentismo laboral, incumplimiento de horarios, dificultades
para trabajar en equipo y desinters en la realizacin de sus tareas,
irresponsabilidad en el ejercicio de sus funciones, entre otros, con
presencia de elementos conflictivos lo cual amenaza el desarrollo y
cumplimientos de los objetivos de la institucin

Pasos para el cambio

Como primer paso para iniciar el cambio tenemos el diagnstico y
evaluacin de aquellos focos relacionales ms afectados dentro de los
trabajadores. Se dividir el grupo por departamentos para lograr un mayor control
de metas y resultados. Cumpliendo as con los pasos 1 y 2 propuestos por Kotter.
Luego de esto se le informar a cada departamento mediante el paso 3, las metas
propuestas y la imagen que se quiere lograr para el futuro o el tiempo establecido

del plan de accin, cumpliendo as posteriormente con el paso 4, el cual se refiere

a la comunicacin del plan a cada grupo de trabajo. As queda iniciada la primera
parte del plan de accin.

Venimos a la 2da parte del plan de accin que se inicia con la etapa de
activacin del cambio
Como primer paso tenemos:
Dedicar tiempo a la reflexin.
El fin de esto es conocer la percepcin general de los individuos integrantes
de los diferentes grupos, para as manejar y modificar errores de conceptos y
distorsiones cognitivas que puedan afectar el funcionamiento eficiente del mismo
Como segundo paso de esta etapa tenemos: Establecer metas que vayan de
acuerdo con los valores y las acciones que pueda tomar cada grupo
El tercer paso consiste en: Dar una formacin adecuada a los grupos, con
miras claras a lo que se quiere lograr, metas a corto y largo plazo, grupales e
individuales. Y motivar al personal una vez alcanzada cada una de estas metas
(Paso 6 de los 8 pasos de Kotter)
-Sostener el cambio:
En esta segunda etapa los pasos sern:
1.- Sondear que aspectos deben ser reforzados en los grupos.
2.- Evaluacin y medicin del rendimiento (comparar resultados con las viejas
tendencias, reestructurar de ser necesario)
3.- Compenetrar los grupos mediante estrategias de comunicacin interpersonal,
dinmicas de grupos, charlas.

Redisearlo:

1- Continuar el proceso de difusin

2- Repensar objetivos

Anlisis detallado del desarrollo de los pasos

Para esto utilizaremos la analoga de una partida de ajedrez, que al igual
que este plan de accin se divide en 3 etapas, ellas son: La apertura, el medio
juego y el final.

1- La apertura: Activar el cambio

En el ajedrez esta etapa consiste en colocar las piezas, de manera ptima
sobre el tablero, desarrollando cada una de ellas
En este caso consistir en primer trmino en dedicar tiempo a la reflexin. Para
ello echaremos mano de estrategias cognitivas basadas en el mtodo socrtico
para detectar distorsiones cognitivas y erradicarlas para conseguir el mximo
potencial, en este caso mental de cada uno de los integrantes del grupo
Luego de esto se establecern metas claras:

Desarrollar destrezas orientadas a detectar y solucionar los problemas

laborales y personales que afectan la calidad de las relaciones y los niveles
de desempeo del personal empleado.

Fortalecer la disposicin para trabajar en equipo.

Optimizar el uso del tiempo.

Mejorar la planificacin del crecimiento profesional en correspondencia con

las necesidades de la institucin.

Para as dar formacin adecuada a los grupos mediante talleres y charlas que
los ayuden a alcanzar dichas metas

Estos sern los pasos realizados en la primera etapa, con esto se pretende
conseguir una base slida para pasar as a la 2da etapa o medio juego

2- El medio juego: Sostener el cambio

a) Sondear los aspectos que deben ser reforzados: Esto se hace con el fin,
de, utilizando un lenguaje ajedrecstico, buscar debilidades en la posicin
para as reforzarlas. Esto se realizar mediante dinmicas de grupo en
donde se manejar el caldeamiento, calibracin y acompasamiento del
mismo, dando as oportunidad a que cada uno de los miembros exprese
sus miedos, inquietudes y dudas sobre el proceso que estn viviendo

b) Se realizar mediante un instrumento de evaluacin, la medicin mediante

la utilizacin de un cuestionario de estilos de apego y relaciones
interpersonales ( Bartholomew, Horowitz y Griffin, 1991) aplicado al campo
organizacional. Esto con el fin de constatar los aspectos que han sido
mejorados y aquellos que requieren dedicacin por parte del coach y el
grupo.
c) Compenetrar a los miembros del grupo mediante dinmicas de grupo y
charlas para ofrecer un espacio de recreacin y liberacin de estrs a los
miembros del grupo. Algunas estrategias a utilizar son juegos dinmicos,
yoga de la risa, cineforos, etc.

Pasamos as a la ltima etapa del juego, pero no por eso menos importante. El
final

3.- El final: Rediseo

Continuar con el proceso de difusin: Esto quiere decir, jugar con la misma
energa sin perder fuerzas, manteniendo el enfoque en la gestin de cambio y
las metas que se quieren lograr en esta nueva etapa.

Repensar objetivos: Ya que todo proceso de cambio es dinmico esto quiere

decir revisar cuidadosamente aquellas metas que ya fueron alcanzadas para
mantenerlas. Repensar aquellas metas que no hayan podido ser alcanzadas
(De existir alguna) e incorporar nuevas metas que vayan surgiendo en el
devenir del proceso para as aprovechar al mximo las potencialidades de los
grupos pilotos en cuestin