Recrutamento e Seleo: uma reviso bibliogrfica - Brasil Escola

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Recrutamento e Seleo: uma reviso

bibliogrfica
Este estudo busca apresentar a importncia destas funes (Recrutamento e Seleo)
usualmente acomodadas dentro das reas ou departamentos de Recursos Humanos nas
organizaes.

RESUMO

Vrios so os mtodos empregados pelas empresas para recrutar e selecionar seus empregados. Estas maneiras so
apresentadas neste trabalho na forma de uma reviso de literatura com o intuito de compar-las e entender a
aplicabilidade de cada uma delas, sempre ressaltando a importncia do recrutamento e seleo como fatores importantes
para o sucesso das empresas.

Desde a anlise do cargo, entrevista, uso de teste, dinmica de grupos, tomada de deciso e contratao, a utilizao
das ferramentas buscam formam um conjunto que permita buscar o perfil certo para a vaga certa na empresa.

Todo o processo que compe o Recrutamento e Seleo demonstrado atravs do conhecimento do entrevistador pela
vaga, cultura organizacional entre outros que definiro o sucesso da entrada de um novo profissional em uma organizao.

Este processo revela-se importante, pois atravs dele e do entrevistador que o candidato ter o primeiro contato com a
empresa, o que requer planejamento e pacincia para o resultado final ser o esperado, pela organizao e tambm pelo
candidato.

Este estudo busca apresentar a importncia destas funes (Recrutamento e Seleo) usualmente acomodadas dentro
das reas ou departamentos de Recursos Humanos nas organizaes, tendo como objetivo buscar meios para
contratao com eficcia e responsabilidade.
Palavras chave: Recrutamento e seleo, organizao,
ABSTRACT

The present conclusion object work of the academic graduation, titles-itself Recruitment and Selection, therefore is
presented like an important instrument for an organization. Like this, the process of recruitment and selection has to be well
administered for bring benefits as much for the employer as the candidate that it come to be hired.The recruitment and
selection is showed by techniques and procedures that has the purpose to attract candidates with qualities specific
indispensable for the charges qualification and occupation inside a determined organization. Since the position analysis,
interview, use of test, dynamics of groups, decision-making and contracting, develops a harmonic assembly that seeks the
right person for fill the avalible position. All the process that composes the Recruitment and Selection is shown through the
knowledge of the interviewer by the position, organizational culture between others that will define the success of the
professional wich is going to start in an organization. Nowadays, the point key of the recruitment and selection is inside the
structure that applies in the moment of the contracting. Like this, hire qualified professionals that are inserted in the
company profile, being able to perform his activities in a best way, however, can use the intelligence, personality,
knowledge, abilities, as well as the singular perceptions, integrating the inherent characteristics in the work, differentiating
itself of the others professionals.
Keywords: Recruitment, Selection and Organization.

INTRODUO

Os estudos referentes Administrao de Recursos Humanos nas empresas iniciaram como Administrao Cientifica com
Henry Fayol e Frederick W. Taylor na cidade de Paris, em 1916, buscando fundamentar as atividades administrativas,
substituindo a improvisao e o empirismo vigentes at ento.

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Henry Ford contribuiu amplamente nessa administrao como uma das principais bases do inicio do sculo. Em 1927,
Elton Mayo desenvolveu experincias em relao ao comportamento humano no trabalho recebendo o nome de
Administrao de Pessoal (GIL, 2008).

Recursos Humanos uma rea relativamente nova, surgiu no incio do sculo XX. Seu primeiro nome foi Relaes
Industriais devido s relaes, empregador versus empregado e, de l para c, foi sendo uma atividade mediadora entre
as organizaes e as pessoas com o objetivo de reduzir os conflitos existentes entre os objetivos organizacionais e os
objetivos individuais, crescendo e agregando em si mesma uma srie de desafios e responsabilidades que antes no se
supunham existir (CHIAVENATO, 2004)

A partir de 1950, a rea expandiu-se devido ao fortalecimento de organizaes sindicais, tendo a necessidade da criao
de departamentos. Comea-se a falar em Administrao de Recursos Humanos, quando em 1960 o termo foi substitudo
por Administrao de Pessoal e Relaes Industriais visto que seu objetivo no era apenas o intermediar conflitos, mas,
sobretudo, administrar as pessoas de acordo com a legislao trabalhista vigente (VERGARA, 1999 apud GIL, 2001).

A partir da dcada de 70, o conceito na Administrao passa a tratar os Recursos Humanos como Administrao de
Recursos Humanos (ARH) onde as pessoas passam a ser um recurso para o sucesso organizacional, na poca as
pessoas eram consideradas como produo, planejadas e controladas a partir das necessidades da organizao (GIL,
2001).

Nos anos 80, devido globalizao, evoluo dos sistemas de comunicao, competitividade no mundo dos negcios,
mudanas rpidas e imprevisveis e o dinamismo do ambiente trazem conseqncias como a reengenharia e downsizing
como novas concepes a serem tratadas pela Administrao.

Com essas mudanas dos anos 80, o papel do indivduo nas organizaes e como vinha sendo desenvolvida a
Administrao de Recursos Humanos passa a ter maior importncia durante os anos 90 (MARRAS, 2000).
A Administrao de Recursos Humanos - ARH surgiu devido ao crescimento das organizaes e suas necessidades.

Isso corresponde que o valor criativo e inteligncia foram tratados como necessrios as habilidades buscadas no
mercado, iniciativa e deciso, competncias e no apenas as capacidades manuais, fsicas ou artesanais (MAXIMIANO,
2005).

Acontecendo assim a Gesto de Pessoas, tratando as pessoas como parceiras e no apenas recursos, mas como uma
rea estratgico-operacional no perdendo suas responsabilidades (CHIAVENATO, 2002).
Segundo Gil (2001) o setor de Administrao de Recursos Humanos assume papel como parceiro de pessoas buscando:
Focar o relacionamento desenvolvendo programas;
Utilizar de meios de comunicao;
Desenvolver recursos, competncias e tcnicas;
Trabalhar com eficcia e eficincia no processo de seleo e admisso de pessoas.

OBJETIVO
Objetivo Geral

Estudar os mtodos atuais de Recrutamento e Seleo empregados por empresas de Recrutamento, Seleo e
Treinamento.

Objetivo Especfico

Relacionar modelos de captao, processos, mtodos e testes aplicados atualmente nos processos de Seleo
de Pessoas, segundo a literatura.
Descrever os mtodos e testes aplicados durante um processo de seleo e compar-los.
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JUSTIFICATIVA

necessrio ter um processo de Recrutamento e Seleo correto, profissionais capacitados e mtodos eficientes para
determinar o colaborador adequado vaga disponvel.

Em empresas de pequeno e mdio porte, o processo de recrutamento e seleo feito de forma irregular sendo na
maioria das vezes realizado por gerentes de departamentos ou colaboradores mais antigos da empresa, o que leva a
erros, gastos desnecessrios com admisso e demisso, perda de tempo e potencial.

Para profissionais na rea de Administrao (gestores, recrutadores, selecionadores, assistentes, encarregados

envolvidos com ARH) e profissionais da rea de sade (como psiclogos que desenvolvem suas carreiras e estudos na
rea organizacional) interessante demonstrar como esse processo de Recrutamento e Seleo, pode ser rpido,
simples e eficaz na contratao de um colaborador, independente dos mtodos e tcnicas utilizados e demonstrados
neste projeto.

METODOLOGIA

O presente trabalho consiste em um estudo de reviso da literatura, sobre o Recrutamento e a Seleo, baseando-se nos
dados de livros obtidos na Biblioteca da Unifenas Campus Poos de Caldas, como tambm em artigos e sites da internet

REVISO DE LITERATURA
Mercado de Trabalho

Segundo Lacombe (2004) a regio determina e influncia a remunerao, benefcios e condies de trabalho para os
profissionais.

Fraiman (1997) diz: Um olhar superficial sobre o tema poderia indicar que o termo mercado de trabalho se refere ao
nmero de vagas de empregos formais disponveis para os trabalhadores de uma determinada rea.

Os jovens escolhem sua profisso buscando no mercado de trabalho segurana e dinheiro, visto que em reas restritas
do mercado quase no h procura em vestibulares (FRAIMAN, 1997).

Devido a crise econmica e o aumento no custo de vida o retorno financeiro passa a ser o elemento central na escolha da
carreira, gerando erro e insatisfao (FRAIMAN, 1997).

Observa-se que no mercado de trabalho real esto as oportunidades atuais e os postos de trabalho que sero criados
por empreendedores de suas respectivas reas. Por exemplo, com o crescimento e desenvolvimento tecnolgico no
existem mais datilgrafos e sim digitadores (FRAIMAN, 1997).

Em diversas reas a fuso entre profisses torna-se cada vez mais evidente, como no caso de psiclogos que atendem
tanto na rea penal, como assessorando atletas. Por outro lado h engenheiros atuando em reas administrativas,
provocando assim uma fuso em gesto e miscigenando profisses.
O mercado de trabalho dinmico e passa por
modificaes ha todo momento. H tempos onde algumas reas so mais prsperas que outras (DESSLER, 2003).

Pesquisar, conversar, buscar perspectivas de carreira, anula iluses e reduz pessimismo e frustraes antecipadas
(DESSLER, 2003).

Essa busca por pesquisas e novas perspectivas podem dar incio a novos nichos de trabalho, surgindo novos postos
profissionais.

Essas mudanas aliadas as caractersticas mentais, relacionamentos interpessoais transformam as competncias dos
candidatos para a ocupao de um cargo aliados ao nvel de requisitos para o trabalho, como a formao e experincia,
percebido na quantidade de pessoas em relao a qualificao na concorrncia da vaga no mercado de trabalho
(CHIAVENATO, 2004).

Conceito de Recrutamento

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O termo recrutamento ter atitude em recrutar. Seu significado teve origem inicialmente nos exrcitos, onde captar
recrutas para vagas de futuros soldados ou postos de guerrilha era habitual. Rapidamente o termo, bem como seu
objetivo (captao de pessoas) foi incorporado e chamado Recursos Humanos (RH), em especial, ao subsistema de
Recrutamento e Seleo de Pessoal (GIL, 2001).

So usados tcnicas e procedimentos nas empresas para atrair candidatos potencialmente qualificados para a
organizao (CHIAVENATO, 1995).

Os mtodos para captao de pessoas s vagas, sero rigorosamente aplicados nos processos de seleo. Para isso,
os caa talentos abordam inmeras modalidades - recrutamento, buscando encontrar profissionais com destaque em
determinadas funes exigidas pelo contratante ou empresa (CHIAVENATO, 2002).

Recebimento da vaga

O trabalho de recrutamento comea com a abertura de uma vaga, solicitao de pessoal ou afim (ALENCAR E COLS,
2008).

A solicitao de pessoal poder mudar de acordo com a organizao, mais o objetivo possibilitar que o recrutamento e
seleo obtenham dados e critrios que serviro de base para trabalhar currculos em funo da vaga disponvel
(FRANA, 2007).

As informaes sobre o perfil do cargo disponvel, precisa ser verdadeiras e exatas. Uma vez alterado esse perfil, todo o
processo poder ser comprometido, causando desarmonia entre o perfil solicitado e o colaborador contratado (FRANA,
2007).

Segundo Chiavenato (1983) a definio para seleo de Recursos Humanos nada mais que a escolha da pessoa certa
para o cargo certo, ou, mais amplamente entre os candidatos recrutados para um processo seletivo queles que mais
preenchem os requisitos aos cargos existentes da organizao visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho
no quadro de pessoal.

Divulgao de vagas

Wanous (1980 apud Oliveira, 1996) ressaltam que tanto o candidato quanto a empresa devem se escolher. Tanto a
organizao, quanto o indivduo buscam atributos e valores que se completam.
Para a captao e movimentao dos indivduos, pode-se lanar mo dos seguintes procedimentos:
Recrutamento Interno;
Recrutamento externo;
Recrutamento Misto.
Recrutamento Interno

A divulgao de vagas em aberto dentro das empresas ou organizaes, busca recrutar colaboradores com interesse em
mudar de rea buscando promoo, interesse profissional (CHIAVENATO, 2004, pg. 68).

Segundo Barbosa e Dalpozzo (2006) o recrutamento interno sendo realizado de forma errada, faz com que colaboradores
que no participaram do processo possam ficar descontentes e frustrados. Alguns critrios so importantes para que no
ocorram tais problemas:
a. Levantar potencial de capacidade do candidato em relao ao cargo disponvel.

b. Ter divulgao interna na empresa para que todos tomem conhecimento, sendo importante, o uso de e-mails,
colagem de anncios acessveis a todos os colaboradores.
c. Critrios para seleo, informaes sobre a qualificao exigida para participar do recrutamento.
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Toda empresa segue uma srie de normas ou polticas internas. No desenvolvimento de cargos e carreiras alguns itens
podem ser includos como:

Promoo: Aps algum tempo de carreira, o colaborador convidado a exercer outra atividade que requer mais
responsabilidade e exigncias, tendo o colaborador treinamento especfico.

Transferncia: ao surgir uma vaga na empresa, possvel candidatar-se para conhecimento e aprendizagem de
outras habilidades, mas a transferncia no garante aumento de salrio.

Remanejamento de pessoal: o colaborador treinado para executar todas as funes dentro da empresa, ter uma
viso geral, serve para cobrir faltas ou frias de outros colaboradores at mesmo assumir cargos de nvel
hierrquico superior.
Vantagens do Recrutamento Interno

De acordo com Carvalho e Nascimento (1997):

recrutar pessoas conhecidas diminui o tempo de preenchimento da vaga;
no h investimento em treinamentos, pois os participantes deste processo j foram treinados;
mostra chance de promoo a outros colaboradores;
estimula a promoo profissional valorizando o pessoal que j est na empresa.
Desvantagens Recrutamento Interno

De acordo com Carvalho e Nascimento (1997):

exigncia de potencial para promoes;

conflitos de interesses pelos colaboradores no promovidos seguido de acomodao uma vez que os critrios no
sejam transparentes;
atitudes negativas de colaboradores no promovidos;
criar um crculo vicioso, onde cobre-se um santo e descobre-se outro.

A vaga deste colaborador no antigo cargo ficar em aberto precisando de um processo de recrutamento e seleo de
pessoal.

Para Chiavenato (2004) um colaborador que convive com situaes negativas e conflitos perdem a motivao e
criatividade.
Recrutamento Externo

O recrutamento externo a forma pela qual a organizao capta indivduos no mercado de

trabalho ou em fontes especficas. No entanto, existem aspectos positivos e negativos na
captao de indivduos por essa modalidade (LIMONGI-FRANA e ARELLANO, 2002).

Prticas de divulgao das vagas em aberto para captao de mo-de-obra externa organizao. A empresa coloca
anncios em jornais, contratam agncias de emprego, consultorias de Recursos Humanos e afins. Este tipo de
recrutamento s deve ser realizado aps avaliao do recrutamento interno, mas necessria aps um tempo para
introduzir novas idias e atitudes para a organizao (CHIAVENATO, 2004).
Vantagens do recrutamento externo

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Para Carvalho e Nascimento (1997) o recrutamento externo oferece:

uma gama diversificada de perfis para proceder com seleo de pessoal;
agilidade na captao de pessoas.
traz pessoas novas para a organizao;
promove a criatividade e idias;
muda a estrutura da organizao, a composio das equipes trazendo a diversidade no trabalho.
Desvantagens do Recrutamento Externo

Carvalho e Nascimento (1997) mostram as desvantagens do recrutamento externo nos seguintes aspectos:
alto custo;
desmotivao de colaboradores internos por no serem considerados para processos seletivos da empresa.
h demora do processo;
requer cautela por tratar de pessoas desconhecidas;
monopoliza vagas;
barra a carreira de colaboradores j empregados;

afeta a poltica salarial da empresa. O colaborador recm contratado pode ter seu salrio diferenciado em relao
a um colaborador mais antigo.
Estratgias para captao de candidatos no mercado externo
Recomendao pessoal

Quando no h proibio na empresa, um colaborador indica uma pessoa desempregada, de sua confiana para
ocupao de um cargo h ser preenchido.

Leva-se em considerao que o colaborador da empresa deve ter algumas informaes imprescindveis como
capacidades profissionais, referncias e a pessoa indicada passar pelo mesmo processo que todos os outros candidatos
passaram. Bohlander (2003) diz que a recomendao (utilizao de indicaes), alm de ter baixo custo, estimula os
colaboradores ou conhecidos a indicarem pessoas predispostas a aceitar o ambiente de trabalho.
Agncias de empregos

Todo o processo que a empresa realizaria com captao de mo de obra, recrutamento, entrevistas e testes realizado
pelas agncias de emprego. A empresa que contratou a agncia de emprego e oferece uma vaga ficar responsvel
apenas em selecionar os candidatos que j foram pr - selecionados por essas agncias de empregos. Neste momento
da contratao a agncia seleciona e envia para a empresa contratante 3 ou 4 candidatos para avaliao e admisso
(MARRAS, 2000).
Escolas tcnicas, universidades e faculdades

A empresa que tem a vaga em aberto pode buscar parceiras em instituies de ensino anunciando vagas disponveis
entre os estudantes, tanto para estgios como para contratao definitiva (BARBOSA e DALPOZZO, 2006).
Associaes de classe e sindicato

Essas instituies costumam ter um banco de dados com currculos, assim, fica mais fcil empresa encontrar um
candidato que preencha a vaga dentro de suas exigncias (ROBBINS, 2004).
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Mensagens em rdios e TV

Em algumas regies, o maior acesso de informaes por rdio, televiso, jornais, panfletos entre outros. Um meio
satisfatrio o uso do carro de som, sendo uma boa alternativa para divulgao de vagas, considerado um meio eficaz de
chamar o maior numero de pessoas. Os jornais so os mais procurados para veiculao de anncios administrativos.
Como anunciar e a sua construo depende da empresa recrutadora (ROBBINS, 2004).
Consulta no prprio banco de dados

necessrio ter um banco de dados prprio, para a empresa ter arquivado currculos de pessoas que se apresentaram
espontaneamente (ROBBINS, 2004).
Intercmbio entre empresas

Contato com pessoas de outras empresas responsveis por Recrutamento e Seleo, ajuda a manter uma empresa
atualizada alm de se tornar um meio de divulgao de vagas (ROBBINS, 2004).
Outplacement

Outplacement um termo usado para empresas que esto demitindo e fazem a recolocao destes colaboradores em
outra organizao. O importante desta modalidade que ela indica potenciais colaboradores para vagas em aberto
(NUNES, 2007).
Replacement

So consultorias especializadas em recolocao de profissionais, em que os mesmos contratam essas consultorias com
objetivo de conseguir uma nova colocao (REIS, 2010).
Internet

A internet vem ocupando cada vez mais relevncia para o recrutamento de mo de obra no mercado profissional. Ela
tambm faz propaganda do empregador.

Nestes sites so colocadas oportunidades de vagas promovendo a divulgao da empresa contratante, a publicao de
currculos. O grande nmero de recrutadores que acessam esses sites contribuem para o aumento de possibilidades de
contratao.

Esses sites possuem canais de entrevistas, matrias, entrevistas relacionadas ao processo de recrutamento e seleo;
mantendo os leitores atualizados sobre o mercado de trabalho.

Esse processo conhecido como e-recruitment que possibilita maiores acessos, facilitando o recrutamento onde o
tradicionalismo no alcanaria.
Considerando a diminuio de custos e o alcance de uma parcela maior da sociedade e
atingindo um pblico diferenciado, o e-recruitment tambm responsvel por facilitar a busca de candidatos para perfis j
estabelecidos, pois contam com um processo de filtragem de informaes que agilizam o processo de recrutamento.
Cartazes

De baixo custo, indicado para cargos simples, operacionais. colocado perto da empresa, na portaria da empresa ou
local de grande movimentao de pessoas (ROBBINS, 2004).
Anncios

Atrai um grande numero de candidatos, mas nem sempre o indicado, por isso necessrio ter cuidado em como, onde
e de que forma anunciar; para isso um especialista pode ajudar (LIMA e TOLEDO, 2011).
Headhunters

Na traduo para a lngua Portuguesa significa Caadores de cabeas, mas a importncia desses profissionais bem
maior, pois so responsveis por encontrar talentos, da o nome de Caa talentos. So especialistas em recrutamento,
buscam as pessoas certas para cargos importantes, sendo de modo rpido, gil e sigiloso, trabalham na maioria cargos
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considerados o topo ou top management (CMARA et al, 2003).

Um headhunter precisa de uma rede de contatos gil e atualizada pois muitas vezes, esse profissional entrega ao
contratante o candidato buscado em apenas 24 horas.

Esse profissional busca apoio na internet, revistas especializadas, alm de ter uma viso ampla do mercado na rea, por
isso um headhunter pode ter qualquer formao universitria; o que determina seu sucesso so os meios que ele busca
para trabalhar e a qualidade do seu neetwork (CHIAVENATO, 1997).
Recrutamento Misto

O recrutamento misto pode ser feito de vrias formas e gneros buscando o melhor processo interno e externo para o
recrutamento.

O processo pode iniciar como recrutamento interno e depois o recrutamento externo e vice-versa, onde em alguns casos
para contratao de pessoal a vaga exige profissionais j treinados ou qualificados ou ainda faz-se necessrio buscar no
prprio quadro da empresa desconsiderando as qualificaes necessrias em um primeiro momento (CHIAVENATO,
1999).

Fatores como perfil da vaga, recursos financeiros, criatividade do recrutador determinam a escolha de quais fontes sero
usadas para o processo do recrutamento (CHIAVENATO, 1999).

Avaliao dos Resultados do Recrutamento

O recrutamento uma atividade que pode ser isolada da estratgia da empresa. O principal
desafio do recrutamento agregar valor organizao e s pessoas, proporcionando
resultados para ambas as partes (Chiavenato, 2004).

O processo de recrutamento gera custos, por tanto analisar todos os resultados positivos e negativos precisam ser bem
apresentados dentro da organizao.
Quantitativamente medido atravs de nmero candidatos.
Percebe-se que quanto maior o numero de candidatos, melhor ser o recrutamento (CHIAVENATO, 2008)

Qualitativamente os recrutadores so treinados e os candidatos selecionados passaram por todo o processo de

recrutamento. Toda a equipe de recrutadores precisa estar consciente das necessidades do cargo e ter conhecimento das
funes nela descritas, pois somente assim eles podero passar suas impresses positivas e negativas com clareza e
diminuindo assim o nvel de erro, uma vez que todo o processo custa dinheiro e traz sucesso organizacional sendo ele de
curto ou longo prazo (CHIAVENATO, 2008).

Este processo aponta o treinamento dos recrutadores assim como o impacto que causar na eficcia dessa avaliao em
busca do candidato adequado para a vaga em aberto.

A eficcia dos mtodos utilizados para o recrutamento varia de acordo com cada organizao, cargos e interesses das
empresas em momentos especficos (RABAGLIO, 2001).
Vejamos, ento, alguns mtodos mais comuns:

Desenvolver estratgias que visam levantar o perfil dos candidatos e comparar com um perfil ideal previamente
determinado para ocupar a vaga em aberto.

Identificar um conjunto de habilidades e de competncias que caracterizam os profissionais como sendo um

diferencial para o mercado, se encarregando de passar o know how adquirido pela instituio aps a suposta
contratao.

Encontrar os candidatos que apresentam as caractersticas mais prximas dos executivos que se destacam na

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prpria empresa, funcionando como uma espcie de mtodo de clonagem.

FIGURA 1-Tipos de Recrutamento

FONTE: Desenvolvido pela autora

Seleo
Conceito de seleo de pessoas

A seleo a escolha dos (as) candidatos (as) para a organizao que foram queles que responderam positivamente
aos vrios instrumentos de anlise, avaliao e comparao de dados (Frana 2007 apud Oliveira 2008).

Santos (1973) diz que .a seleo um processo pelo qual so escolhidas pessoas adaptadas em determinadas
ocupaes ou esquema operacional.
Segundo Robbins (1996), seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.

John Ivancevich (1995) diz que A seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe de uma lista de candidatos a
pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as atuais condies de
mercado.

A definio do perfil ser por competncias como conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias e determinantes para
a estruturao mais adequada para o processo de seleo (RABAGLIO, 2001).

Nas organizaes onde as estruturas so mais flexveis e horizontais, o conceito de cargo j no to importante quanto
a alguns anos atrs, mas sim, competncias profissionais so diferenciadoras nas polticas de gesto de pessoas
(ROBBINS, 2004).
Seleo no processo de comparao

Para Robbins (2004), a seleo de pessoal fundamentalmente baseia-se na anlise comparativa em dois campos.
A anlise de comparao feita mediante exigncia do cargo e caractersticas do candidato.
QUADRO 1-Anlise de comparao

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Exigncias do Cargo

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Caractersticas do Candidato

So as caractersticas que o cargo exige do

o conjunto de conhecimentos, habilidades e
profissional em termos de conhecimentos,
atitudes que cada candidato possui para
habilidades e atitudes para o bom desempenho
desempenhar as suas tarefas.
das funes.

a coleta de dados e informaes de cada indivduo em particular, na busca de conhec-los extrnseca e

intrinsecamente.
4.6.3Seleo no processo de deciso

Chiavenato (2004), entende que a seleo como processo de deciso utiliza trs tipos de comportamentos:

Modelo de colocao: H uma vaga e um candidato. Ou seja, o candidato apresentado ser colocado na vaga em
aberto sem sofrer nenhuma rejeio.

Modelo de seleo: H vrios candidatos para apenas uma vaga, onde os candidatos sero comparados na busca
de preencher requisitos exigidos pela vaga existindo assim duas alternativas: aprovao ou reprovao onde neste
ltimo caso o candidato ser dispensado do processo.

Modelo de classificao: Existem vrios candidatos para vrios cargos onde cada candidato classificado para as
vagas que se enquadram em cada perfil. Se o candidato for rejeitado em uma vaga, ele passa a concorrer em
outra vaga.

Para haver uma seleo que envolva comparao entre candidato e perfil por competncias a escolha deve ter atividades
integradas. Faz-se necessria uma integrao que inclui triagem, anlise do perfil por competncia, avaliao dos
candidatos, deciso final entre outros (BOHLANDER, 2003).

Escolha das Tcnicas de Seleo

Robbins (2004) entende que necessrio conhecer detalhadamente algumas tcnicas e principalmente as tcnicas de
seleo mais adequadas ao caso ou a situao.

Buscando a reduo da margem de erro nas contrataes, principalmente nas contrataes externas, destacam-se
algumas tcnicas:
Triagem

A atrao de candidatos com potencial pelo perfil de competncias e os candidatos que atendem os requisitos se
apresentam com maior probabilidade de possurem as competncias procuradas. Inicia-se por anlise curricular e
posteriormente entrevista para confirmao dos dados. A anlise de um currculo se deve inicialmente a partir de uma
triagem (filtro), que d uma primeira impresso das qualificaes dos candidatos ao perfil. Nesta triagem necessrio ao
selecionador concentrar-se em realizaes, resultados que o indivduo gerou para as organizaes que j trabalhou. O
desenvolvimento de carreira considervel, ela no se torna a partir de vrios cargos mais segundo Dutra (2004), a
ampliao do espao ocupacional, entendido como o nvel de complexidade das atribuies e das responsabilidades de
um empregado.

O passo seguinte a entrevista breve e que mostrar pontos que podero ser aprofundados ao longo da seleo. Para
Almeida (2004), tem como objetivo esclarecer alguns aspectos do currculo do profissional e estabelecer as primeiras
impresses sobre algumas caractersticas do candidato. Caractersticas tais como: apresentao pessoal, atitudes,
capacidade de expresso e comportamento sero observados .

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Anlise do Perfil de Competncias

O conhecimento sobre requisitos e competncias; quanto maior volume de informaes, melhor ser a seleo do melhor
candidato para a posio.

A descrio do cargo com suas tarefas, deveres, responsabilidades e requisitos so apenas alguns dos aspectos
levantados para anlise. Outro aspecto de relevncia para anlise a cultura organizacional, pois constitui aspectos como
crenas, valores constitudos a partir de prticas macrossociais, integrao de prticas sociais, o que determinam nossas
atitudes. Gramigna (2002), diz que a atitude o principal componente da competncia, estando relacionada ao querer
ser e ao querer agir.

Ou seja, um candidato pode ter todos os requisitos para um bom desempenho profissional, mas se suas crenas e
valores no estiverem alinhadas com a organizao, ele pode no se tornar o que a organizao deseja (GRAMIGNA,
2002).
Avaliao dos candidatos

Os meios utilizados que permitem avaliar os candidatos so distribudos em testes, dinmicas de grupo, entrevistas.
Essas tcnicas supem que h uma correspondncia com o desempenho no futuro trabalho (PAIVA, 2010).

A responsabilidade da avaliao, no apenas responsabilidade do recrutador mais tambm do requisitante da vaga que
elaborou, participou de testes, dinmicas de grupos. A participao do requisitante amplia o compromisso nos resultados
(VIEIRA,1994).

Tcnicas de Seleo
Entrevistas

Pontes (1996) diz: A entrevista uma tcnica universal, sendo em muitos casos a nica forma de seleo.

As entrevistas podem ser individuais e coletivas, em forma de comit, podendo ser dirigidas (com roteiro), semi dirigidas e
no dirigidas ou livres (sem roteiros), busca fundamentar as decises relativas contratao de um novo colaborador.
So perguntas objetivando avaliar determinadas competncias como perfil profissional, competncias no vistas por meio
de outras tcnicas, investigar competncias no exploradas e esclarecer fatos, impresses, confirmar ou rejeitar
hipteses que surgem ao longo do processo seletivo. Sendo um dos meios mais importantes para selecionadores, um
dos instrumentos mais usados, onde os testes psicolgicos eram predominantes. No entanto com o passar do tempo, os
testes psicolgicos esto cedendo lugar s entrevistas.
Existem dois tipos de entrevistas:

As entrevistas podem ser estruturadas, quando solicitado ao candidato responder questes padronizadas, onde
as informaes coletadas so as principais vantagens descobrir um provvel sucesso no cargo pretendido.

As entrevistas no-estruturadas, as perguntas sero feitas de acordo com a entrevista, tornando-se menos
objetiva.

Almeida (2004) diz: Estudos empricos, conduzidos por vrios pesquisadores, so unnimes em apontar a superioridade
das entrevistas estruturadas sobre as entrevistas no-estruturadas.
Entrevista tcnica

Obtm e aprofunda informaes tcnicas, experincia profissional e habilidades do candidato, realizadas pelo colaborador
que o candidato se reportar. Fundamenta a deciso de qual candidato ser escolhido, portanto de carter decisivo
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(MENDONA, 2002).
Entrevista psicolgica

Busca a personalidade da pessoa, aspectos, vida pessoal, em famlia, lazer, sua histria. Tem como objetivo investigar
vrios aspectos da vida do candidato como analisar perfil psicolgico adequado ao perfil de competncias que se procura
(PASSOS, 2005).

Este tipo de entrevista est cada vez mais raro uma vez que, a profundidade das informaes colhidas, dado ao tempo
disponvel para os processos e as entrevistas, deve ser conduzida por psiclogos (PASSOS, 2005).
Entrevista tradicional

Com perguntas abertas, envolvem assuntos tcnicos e psicolgicos tais como:

Interesse em trabalhar na empresa;
Habilidades que voc julga essenciais para o bom desempenho do cargo;
Quais os motivos levaram a deixar o ultimo emprego;
Pontos fortes e pontos fracos.

Essas entrevistas possibilitam ao candidato a formao do seu perfil, permitem avaliar as competncias contidas no
candidato que esto sendo procuradas (PASSOS, 2005).
Entrevista situacional

uma variao da entrevista tradicional. Perguntas abertas enfocam caractersticas do trabalho. Sua vantagem
focalizar situaes de trabalho especificas. Elas remetem no candidato a idealizao em situao hipottica (PASSOS,
2005).
Entrevista comportamental

Para Reis (2003), esse tipo de entrevista especfica mostra experincias do passado, essa situao possibilita prever o
comportamento no futuro do candidato. Ao invs de submeter os candidatos a perguntas que remetem ao hipottico, o
entrevistador solicita ao candidato descrever uma situao concreta, onde demonstre fatos especficos do passado
buscando prever um comportamento futuro, ilustrando a competncia que se pretende analisar. As competncias podem
ser de capacidades em administrao de tempo, planejamento, organizao e negociao.

Para Reis (2003) as perguntas devem ser abertas e especificas, usando verbos em ao mas no passado, focando
competncias, ou seja, o principal objetivo deve ser obter descries de fatos especficos da vida que podem ser usados
como evidncias.

O candidato interrompe o contato visual com o entrevistador, pra por alguns segundos enquanto pensa ou visualiza um
exemplo, e ento retoma o contato visual e descreve um acontecimento especifico de sua vida. Essas descries das
experincias so acompanhadas de descrio de tempo, datas, nmeros, locais e quaisquer outras particularidades que
evidenciam que o fato realmente ocorreu (REIS, 2003).

Abaixo no Quadro 2 esto listadas as tcnicas com percentagens mais utilizadas na seleo de pessoas em algumas
organizaes brasileiras:
QUADRO 2 - Tcnicas de Seleo.

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Tcnicas de seleo

100.
Teste de Conhecimento

70.

Teste Situacional

70.

Dinmica de Grupo

78.

Teste psicolgico

64.

Fonte: Faissal (2002)

Provas de Conhecimento ou de Capacidade

Segundo Chiavenato (2004), as provas de conhecimento so instrumentos para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e
especficos dos candidatos, exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procura medir o grau de conhecimentos dos
profissionais ou tcnicos, como noes de informtica, contabilidade, redao entre outros.

As provas de conhecimentos gerais medem o grau de cultura do candidato, j as provas especficas avaliam os
conhecimentos profissionais do candidato (CHIAVENATO, 1999).

Teste

Instrumento padronizado, de seriedade, garantindo objetividade e cientificidade, visa medir pontos da personalidade,
refletindo diferenas individuais de cada pessoa testada. Os testes podem ser considerados amostras de comportamento,
onde possvel fazer predies a respeito de outro comportamento, sendo importante que aja uma descrio do cargo e
das competncias exigidas (ANASTASI e URBINA, 2000, p.351).
As diferentes formas de aplicar os testes podem ser consideradas variantes de padro bsico sendo eles:
Testes de conhecimento

So provas que apuram conhecimentos ou habilidades sendo elas: Idiomas, matemtica financeira entre outros, podendo
ser aplicadas via internet e muito utilizado em concursos pblicos (ALMEIDA, 2004).

Segundo Almeida (2004), .o teste objetivo utiliza questes com respostas diretas, usando teste de mltipla escolha. Nos
testes objetivos exigem como caracterstica avaliar o candidato em habilidades como leitura, interpretao e crtica, pois
cobre vrios conhecimentos necessrios para desempenho do cargo. Nele o julgamento se torna mais objetivo atravs
das respostas do candidato, usando gabaritos de respostas como apoio busca-se a subjetividade, as questes tm uma
opo correta; difcil de ser elaborado, um teste que trata as questes de forma direta, desenvolvido para cargos mais
especficos (FAISSAL, 2004).

O teste discursivo as questes so abertas para conhecer os conhecimentos necessrios para o cargo em questo.
Usa-se leitura e redao, sua elaborao mais rpida em relao aos testes objetivos e recomendada para um
nmero reduzido de candidatos (ALMEIDA, 2004).
Testes Psicolgicos

Os testes psicolgicos, objetivam avaliar o desenvolvimento intelectual geral, aptides

especificas e a personalidade dos candidatos (Anastasi, 1977)
O objetivo e avaliar o intelecto, aptides especficas e personalidade dos candidatos (FORMIGA e MELLO 2000).

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Testes de inteligncia

Contm tarefas de funes intelectuais, onde o resultado gera o quociente intelectual (QI). Esses testes acabaram
privilegiando certas funes e negligenciando outras. A partir de 1930 este teste passou a ter aptides diferenciais como:
clculos, memria, raciocnio mecnico, espacial e abstrato, ateno concentrada e difusa, planejamento e organizao
(FAISSAL; MENDONA, 2006).

J os testes de personalidade identificam traos da personalidade, aspectos motivacionais e de interesses. Prope

identificar aspectos da dinmica da personalidade do candidato tais como introverso e extroverso apresentando nveis
necessrios para o selecionador avaliar as caractersticas em compatibilidade com a competncia que est buscando
(CUNHA, 2000).

Principais Testes
Wartegg

No teste de personalidade, so usados desenhos, desenvolvidos pelo indivduo. Idealizado por Ehrig Wartegg em 1930 na
Alemanha Oriental. Destacado como um dos testes mais utilizados no Brasil para seleo de pessoal (CHIAVENATO;
CUNHA, 2000).
Rorscharch

Criado por Hermmam Rorscharch em 1921 em Zurique, Sua. Esse teste feito de forma individual com apresentao de
lminas e tintas onde o candidato ser avaliado dentro de um processo psquico, afetivo-emocional, motor-conativo e
cognio, funes e sistemas cerebrais entre outros envolvidos na construo das imagens (CHIAVENATO, 1999).
PMK

Idealizado por Emilio Mira Y Lopez em Londres, mostra como a pessoa realmente na sua personalidade; na sua
estrutura, dinmica e reao em contato com meio ambiente como: depresso, agressividade, emotividade(CHIAVENATO,
1999).
Machover

O teste da figura humana (1949) usada para perceber a imagem que o prprio candidato faz de si mesmo, uma vez que o
desenho representa a si mesmo e o papel o ambiente. Esse teste proporciona uma srie de informaes descritivas e
significativas a respeito da personalidade (TELLES, 1997).
Casa-rvore-pessoa

Idealizado por John N. Buck, em 1948, trata-se de um teste que, projeta experincias internas, pois investiga o fluxo da
personalidade invadindo a rea da criatividade artstica. possvel fazer uma anlise quantitativa e qualitativa (CAMPOS,
1999).
Testes psicomtricos/aptides: teste P.M.A.

A PMA (Primary Mental Abilities) um conjunto de testes que avaliam contedos e situaes especficas (verbais,
numricas, mecnicas, espaciais, ou ento, tomando a percepo, a memria, a criatividade) (PASQUALI, 2002).

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Realizado com papel e lpis, de aplicao individual ou coletiva, com limite de tempo. Elaborada por LL Thurstone, mede 5
fatores.
Cada um desses fatores medido por um teste, descritos abaixo:

O fator V refere-se compreenso verbal, sendo medido por uma prova de vocabulrio; o fator E refere-se visualizao
espacial, onde h 6 figuras e o sujeito apresenta as figuras com a mesma forma sendo elas dispostas em posies
diferentes; o fator R refere-se ao raciocnio lgico, sendo medido por uma prova que consiste em sries de letras
colocadas numa determinada ordem, seguindo uma certa lgica, onde o examinado indica a continuao dessa lgica; o
fator N refere-se ao clculo numrico, sendo avaliado por uma prova em que o individuo tem de indicar se a soma de 4
nmeros e 2 algarismos est certa ou errada; o fator F refere-se fluncia verbal, sendo avaliado por uma prova em que
o sujeito tem de escrever, dentro do tempo determinado, o maior nmero de palavras iniciadas por uma letra.
Para a aplicao de cada um destes testes necessria a respectiva folha de teste, um lpis preto e cronometro.
Teste Grafolgico

Analisa a grafia individual, onde conclui-se dezenas de traos da personalidade. Para isso os graflogos solicitam que os
candidatos escrevam alguma coisa em folha branca (uma redao de 20 linhas ou mais) para anlise do tamanho de letra,
inclinao, direo, altura, presso, velocidade; o contedo da redao no analisado. Apresenta baixo custo, detecta
traos da personalidade no identificados em outros mtodos (SINGER, 1999).
Tcnicas de Simulao

So criadas situaes para os candidatos interagirem e participarem em grupo visando seu comportamento social. Para
isso esto citados abaixo os processos mais conhecidos:
Provas situacionais

Elaboradas a partir das caractersticas ou peculiaridades do cargo ou rea de atuao.

Bueno (1995) prope passos para elaborao de um teste.
a. Objetivo claro: perfil do cargo, resultados esperados, processo que se delineou, participao do requisitante;

b. Identificar situaes mais comuns, repercusso dos resultados, contexto empresarial e local, tecnologia envolvida,
abrangncia de tarefas a serem focadas;
c. Definir a tarefa a ser desenvolvida e a forma de avaliao;

d. Orientar o requisitante quanto forma de elaborao de prova e definir quem far a aplicao e a avaliao, que
costuma ser mais qualitativa do que quantitativa;
e. Se a atividade escolhida para prova situacional atende a dois requisitos bsicos:
Essencialidade: Importncia do desempenho.
Abrangncia: Volume de atividades relevantes que a prova avaliar.

f. Logstica adequada: local da aplicao, clareza de provas, orientaes, tempo para sua realizao, material de
apoio.
Dinmica de Grupo

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A dinmica de grupo pode ser conduzida

Em 1939, Kurt Lewin, definiu como:
1. Um campo especfico de pesquisa da psicologia;
2. Uma pessoa ou mais se rene, h um conjunto de fenmenos;
3. Refere-se a um conjunto de mtodos prticos de trabalho com grupos.

Quando utilizada na seleo de pessoas prope a um grupo de candidatos um conjunto de vivncias, jogos, simulaes,
testes situacionais, estudos de caso ou debates, estimulando a interao dos participantes promovendo uma dinmica
onde possvel a observao direta do comportamento dos candidatos (BUONO, 1992).
Atravs da dinmica de grupo possvel avaliar habilidades interpessoais e atitudes.

Uma das funes do Recursos Humanos ter disponvel instrumentos que acompanhem a varivel do tempo em relao
posio que o candidato for ocupar, sendo ele contratado ou promovido, dando assim mais confiana ao recrutamento e
seleo (BARBOSA e DALPOZZO, 2007).

A importncia de um departamento de Recrutamento e Seleo estratgico agregando resultados viabiliza negcios e

aumenta a responsabilidade em aspectos como:

Informaes reservadas, pessoais, no podem ser abertas e nem utilizadas. Um ponto de relevncia dentro da tica e a
valorizao das diferenas entre os candidatos respeitar as pessoas. A diversidade diz respeito ao grau de diferenas
humanas bsicas em uma determinada populao, ela reala e contrape homogeneidade, que procura tratar as
pessoas como se fossem padronizadas e despersonalizadas (ROBBINS, 2004).
A partir do exposto, observa-se o quadro abaixo demonstrando o tipo de seleo:

FIGURA 2 - Tipos de seleo

FONTE: Desenvolvido pela autora

Psicodrama

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uma tcnica utilizada para avaliao da expresso da personalidade atribuda ao candidato. um papel social, onde o
candidato ir interpretar, expressar com linguagem e dimenses um personagem (FRANA, 2007).

Segundo Moreno (1972), Incluir atividades ldicas entre as programadas para a dinmica, brincadeiras e jogos causam
descontrao.

A Deciso Final
Neste momento a deciso cabe ao requisitante e no ao selecionador.

Sero consolidados uma srie de informaes coletadas do perfil do candidato durante o processo, pontos favorveis e
desfavorveis que levam a uma deciso. Monta-se um relatrio onde o requisitante ter acesso, mas necessrio
observar que a deciso cabe a um grupo, mesmo porque poder haver distores, dvidas que podero ser eliminadas,
onde os requisitantes podem no ter tanta experincia (MENDONA, 2006).

O prximo passo seguir para exames mdicos e referencias dos candidatos. Pode acontecer que algum candidato
venha a negligenciar alguma informao. O melhor meio procurar organizaes que os candidatos j tenham trabalhado.
Essa coleta pode ser feita por telefone, internet. importante ter cuidado com informaes recebidas, no apenas
vnculos de trabalho, mas vida acadmica, registros de trnsito, verificaes de crditos. (MILKOVICH e BOUDREAU,
2000) e (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003).

Exame Mdico

Indispensvel para segurana da organizao e do colaborador. O exame fsico compatvel em relao as atividades
que sero exercidas, onde o resultado ir apontar se o colaborador j tem algum problema de sade, se hereditrio ou
mesmo problemas adquiridos em trabalhos anteriores. Essa prtica determinante em pagamentos de indenizaes
trabalhistas, quando implique risco de morte. Por outro lado quando as condies fsicas so compatveis as atividades
que sero exercidas, o processo est concludo (FAISSAL, 2005).

Organizao dos Traos do Candidato

Cada afirmao e resposta examinada identifica traos positivos que indicam as caractersticas requeridas pelo o cargo.

Aps esta etapa, hora de iniciar o processo de seleo dos candidatos. importante ressaltar que, assim como os
mtodos de recrutamento, cada organizao desenvolve os seus mtodos seletivos particulares, que podem ainda variar
conforme o cargo e os interesses de cada momento em especfico (BOHLANDER, 2003).
Os pontos mais comuns so:

Desenvolver estratgias que visam levantar o perfil dos candidatos e comparar com um ideal previamente
determinado para ocupar a vaga em disposio.

Identificar um conjunto de habilidades e de competncias que caracterizam os profissionais como sendo um

diferencial para o mercado, se encarregando de passar o know how adquirido pela instituio aps a suposta
contratao.

Encontrar os candidatos que apresentam as caractersticas mais prximas dos executivos que se destacam na
prpria empresa, funcionando como uma espcie de mtodo de clonagem.

Avaliar os candidatos dando nfase ao que se chama incidente crtico da funo. Trata-se de identificar no cargo
os possveis acontecimentos que demandem do profissional um determinado comportamento que ser considerado
pelo contratante como desejvel ou indesejvel, ou seja, que produziriam um desempenho melhor ou pior no
dia-a-dia de trabalho de um profissional.

Para George (2003), nem sempre aps a escolha do candidato e a negociao ter ocorrido verbalmente, a contratao
realizada. Muitas vezes o candidato recebe outra proposta mais atraente, ento podemos:
a. reduzir o mximo de tempo entre a proposta verbal da escrita;

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b. acreditar que o candidato est esperando apenas a sua proposta;

c. aguardar um tempo para o candidato estudar sua proposta, mas no deve perder contato com ele;
d. estar preparado para a recusa, e se ocorrer, retomar o processo de seleo.

O processo de avaliao demonstra-se complexo diante da quantidade de informaes fornecidas pelo candidato, porm
devero ser observadas para que a melhor escolha seja feita.

Ao finalizar esse processo de interpretao, segue a montagem do laudo, nela constam todas as informaes recebidas
durante todo o processo e objetiva confirm-las, podendo tambm ser pesquisadas atravs de SERASA, SPC entre
outras instituies (FAISSAL, 2006).
O laudo finalizado um poderoso instrumento para a tomada de deciso (BARBOSA e DALPOZZO, 2006)

A tomada de deciso uma tarefa de grande responsabilidade, Chiavenato (2004), diz Aps todos os aspectos
preliminares do processo de seleo, estabelecimento de critrios adequados, recrutamento, seleo e entrevistas no
podem dar a certeza absoluta de ter sido feita a escolha certa. Os gerentes no falham porque tomaram decises
erradas, mas sim porque usam os estilos errados para a deciso, sendo decidido muito depressa e impulsivamente,
renem informaes excessivas ou protelando informaes.
Sendo assim importante perceber os seguintes pontos:
Considerar as realizaes e no credenciais do candidato;
Preconceitos devem ser excludos;
Candidatos fortes ameaam gerentes fracos;
Candidatos super qualificados sentem-se desmotivados;
Candidatos finalistas no devem ser dispensados at o escolhido aceitar o cargo.

Aos candidatos que foram reprovados, recomenda-se dar um retorno o mais rpido possvel, principalmente aqueles que
ficaram no processo final da seleo. Procurar sempre passar uma resposta construtiva para motivar os candidatos na
procura de um prximo emprego.

Toda a documentao dos candidatos reprovados pode ser arquivada de forma a serem teis para o preenchimento de
um cargo onde o mesmo possa ser adequado.

A Desvalorizao da rea de Recrutamento e Seleo

Dutra (1990) mostra que a rea de Recrutamento e Seleo desvaloriza porque acaba sendo operacional sem relevncia,
sem estratgia, praticando assim uma percepo de atuao meramente operacional sem expressividade dentro de uma
organizao.

Seguem alguns itens que o ressaltados na desvalorizao da gesto de Recursos Humanos na funo de Recrutamento e
Seleo:

Gesto estratgica de Recursos Humanos enfraquecida, pois sua atuao freqentemente operacional e,
ocasionalmente, ttica, enfatizando a viso interna organizao;

A falta de informaes sobre o mercado de trabalho refora a endogenia e o recrutamento interno, vinculando o
desenvolvimento organizacional ao desenvolvimento interno de Recursos Humanos;

Processo de escolha dos indivduos sem estratgia organizacional, sendo visto como funo restrita ao Recursos
Humanos, e de carter operacional.

Para Abreu et al (2004), o perfil ideal (utpico) o que pode ser moldado de acordo com as necessidades da
organizao, sendo assim, no h definio clara do que necessrio para a atuao na empresa, indefinio reforada

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por Sarsur, Pedrosa e SantAnna (2003) que, em pesquisa empreendida entre profissionais definidos como talento, no
houve consenso sobre o que seriam as caractersticas de seu perfil e de suas competncias.

Aos responsveis pelo Recrutamento e Seleo

A tomada de deciso em Recrutamento e Seleo a escolha entre dois ou mais candidatos aptos, com perfil adequado
para ocupar uma vaga em aberto.

Herbert Simon (1947) defendeu a Teoria das Decises, onde toda a deciso tomada seja ela de forma racional e
consciente gera um comportamento ou aes. Toda deciso envolve percepo de raciocnio e situao.

A compreenso na organizao o que uma pessoa aprecia e deseja influencia naquilo que ela v e interpreta, assim
conseguindo tomar uma deciso atravs da percepo da situao (CHIAVENATO, 1983).

Implicao para os administradores

Para Robbins (2005), as pessoas pensam antes de agir, por isso que o entendimento da tomada de deciso pode
ajudar a prever seu comportamento. H situaes em que as decises so radicais e na maioria das decises no
rotineiras trata-se de uma exceo e no uma regra, no entanto as pessoas buscam a satisfao e no decises timas.
Segundo Robbins (2005), a melhoria deste processo pode:
Analisar a situao: Ajustar o processo decisrio cultura e aos critrios que a empresa valoriza.

Conscincia da diferena: Todos ns incorporamos as decises que tomamos. Faz necessrio compreender
aqueles que influenciam seus julgamentos, assim haver a possibilidade de reduzir os preconceitos.

Anlise racional com a intuio: No so conflitantes na tomada de deciso, mas com o crescimento gerencial o
administrador saber impor o processo intuitivo s anlises racionais.

Estilo apropriado qualquer funo: As empresas so diferentes e as funes tambm. Sua eficcia aumentar se
for adequada s exigncias especificas funo, como:
Estilo diretivo: para quem trabalha com funes de ao rpida;
Estilo analtico: para quem trabalha com gerenciamento, pesquisas, analistas financeiros.

Usar a criatividade, para solues novas, soluo de problemas e principalmente para v-lo os problemas de formas
diferentes.

Consideraes Finais

O objetivo desta reviso bibliogrfica sobre Recrutamento e seleo foi em um primeiro momento, mostrar o mercado de
trabalho e o papel do recrutamento e sua finalidade.

Em seguida, passo a passo, como feita a captao de candidatos disponveis no mercado para participar de processos
admissionais. Neste tpico, apresentou-se a diversificao de mtodos para captao de profissionais de forma interna e
externa a organizao, gerando assim uma avaliao dos resultados do recrutamento.

Dando sequncia ao processo de admisso, a seleo de candidatos d continuidade ao processo de recrutamento, com
um nmero reduzido de candidatos em relao ao incio do processo, que o momento onde ser descoberta a pessoa
certa para o cargo certo, pois acontecer neste momento processos de comparao, deciso, escolha de mtodos
adequados de entrevistas e testes, uso de tcnicas, dinmicas de grupo e a avaliao do candidato dentro das exigncias
feitas para o cargo em questo.

Descreveram-se tambm os meios utilizados para a apresentao do candidato selecionado para a empresa contratante
ou mesmo j tendo sido tomada a deciso, quando todo o processo se realiza pelo prprio contratante.

Paralelamente a tomada de deciso, o responsvel pelo recrutamento e seleo precisa tomar algumas precaues

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quanto s decorrncias de decises a tomar, levando sempre em considerao fatores como tica pessoal, profissional e
respeito diversidade dos indivduos inseridos em uma sociedade bem como numa organizao.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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