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LOS PATRONES DE GESTIN

RESUMEN LOS PATRONES DE GESTIN
Gestin efectiva
Generacin de los acontecimientos
Impacto de los acontecimientos
Relacin de los acontecimientos entre s
Partes que integran los patrones de gestin
1.
2.
3.
4.
5.

rea o funcin
Aspecto pertinente
Indicador Unidad de medida (cualitativa cuantitativa)
Nivel de exigencia o estndar (tiempo, volumen, superficie, monetaria)
Fuente de la informacin

Caractersticas de los patrones de gestin

1. Estndar de gestin. Necesidad de llegar a un compromiso entre los valores
medios e ideales
2. Utilizacin de valores de referencias o nicos
3. Variabilidad y estabilidad de los niveles de exigencia (estndares)
4. Asignacin de responsabilidad
Ratios o cocientes y su clasificacin
1. Concepto. Comparacin de dos datos a fin de obtener informacin relevante
o especfica.
2. Clasificacin
a. Ratio de estructura o composicin. Caractersticas en un momento
dado. Ej. estructura de personal
b. De resultado. Plazo de tiempo
c. De Desarrollo. Intervalos de tiempo
i. Referidos a un punto
ii. Referidos a intervalos
iii. Continuos
d. Grado de agregacin
i. Elementales o primarios. Comparacin de dos datos primarios
ii. Avanzados o secundarios. Formados por la comparacin de 2
ratios primarios o por la comparacin de fenmenos diferentes

iii. Integracin total o terciarios. Comparacin de 2 ratios

primarios o secundarios o por informacin de un rea amplia
Limitaciones de los ratios
1. Un cambio en el cociente (ratio) no indica cul de ellas lo ocasiono
2. El valor de cada ratio constituye un hecho circunstancial. No puede ser
aislado
3. Un comportamiento positivo puede dar resultados positivos, negativos o
ambos

Gestin efectiva
La competencia industrial se ha convertido en un problema complejo donde
incluso los ms pequeos detalles tienen su importancia. Sobre estos detalles
radica hoy la obtencin de los beneficios. Aos atrs, caba a una empresa
competir con xito con cualquier otra, con slo aplicar tarifas menos elevadas en
la retribucin de la mano de obra o restringiendo los gatos en materiales. Pero en
la actualidad las cosas suceden de otro modo. La batalla competitiva se basa en
factores escurridizos y a veces ocultos en la compleja dinmica industrial. La
realizacin de beneficios es producto de un constante detectar gastos ocultos, de
una puesta en prctica de normas y previsiones encaminadas a evitar anomalas,
as como a crear reas de beneficio hasta el momento desconocidas.

El descubrir los hechos es de vital importancia y la planificacin de los beneficios

exige todava ms. La planificacin a largo plazo ha de incluir una accin que
promueva el crecimiento y la continuidad de la empresa. Ha de adoptar medidas
para la consecucin de beneficios permanentes, dentro de un estado de buena
salud financiera. Lograr beneficios mximos contribuye por si slo una garanta de
buena salud financiera. Cuando se proyectan beneficios mximos sin conceder la
debida atencin a otras consideraciones, la empresa puede caer en serias
dificultades. El afn de conseguir elevados beneficios ha situado compaas al
borde de la quiebra, como consecuencia de haber forzado la estructura de su
capital.
Toda empresa ha de tener por meta la continuidad de un beneficio ptimo en
concordancia y simultaneidad con el estado de buena salud financiera,
concediendo la debida atencin a su crecimiento y longevidad. La nica actividad
dentro de la empresa llamada a velar por la consecucin de estos objetivos es la
se entiende por gestin.
Para conseguir los objetivos de la empresa el dirigente ha de mantenerse en
ntimo contacto con todas las actividades. Ha de conseguir los datos que le sirvan
para evaluar dichas actividades, adoptar decisiones, elegir entre diversas
alternativas y proyectar planes futuros. Tales datos han de ser recientes, precisos
y ponderaos con objetividad, para que puedan tener un significado econmico.
Estos datos no han de sumir al dirigente en un mar de detalles. El dirigente ha de
sentirse seguro con ellos y libre para emplear su tiempo en otras actividades en
beneficio de la empresa.
El dirigente ha de evaluar al instante los resultados de la actividad de un
supervisor, u la de su departamento; ha de ser capaz de detectar con prontitud y

precisin las prdidas o los beneficios; ha de pronosticar las repercusiones que

sus decisiones tendrn en otros sectores y en la totalidad de la empresa. El
dirigente ha de actuar mientras los hechos se hallen candentes, y no cuando
hayan pasado a la historia.
El dirigente no ha de considerar las actividades de cualquier rea por separado,
sino como parte de un todo orgnico.
Los directores de una empresa estarn perdidos, y se sentirn frustrados, si
carecen de los medios adecuados para llevar a cabo su misin. Creen, a veces,
contar con los instrumentos necesarios, pero terminan por descubrir con el tiempo
que la actuacin a base tan slo de tales instrumentos conduce a pobres
resultados cuando a no graves dificultades.

Generacin de los acontecimientos

En cada minuto de la vida industrial y en cada palmo de las instalaciones de una
empresa, se producen fenmenos, circunstancias y costos que se convierten en
fuentes de datos tiles.
En el proceso normal de la existencia, la materia se halla en continua mutacin y
es objeto de una continua evolucin. Mientras una empresa viva y respire, millares
de hechos e incidencias emanarn a su alrededor. Estos acontecimientos sern
de distinta importancia, evolucionarn y ocurrirn en momentos diferentes. Es
responsabilidad de la gerencia regentar la actividad de la empresa con pleno
conocimiento del impacto que todo hecho, por pequeo que sea, produce en la
economa de la misma.
Algunos de estos hechos son transitorios, otros ocurren con regularidad y los hay
susceptibles de constituir un informe, o que merecen su registro por escrito; como
los siguientes:
Mano de obra indirecta: aumente en un 6 por ciento.
Se han rechazado 84 de las 114 ofertas preparadas por el departamento de
ventas.
Nuevas ventas de nuevos productos: 2 por ciento.
Desperdicios inutilizables: 11por ciento
Actividad del centro de produccin: baja del 15 por ciento.
Cotizaciones no aceptadas: 45 por ciento.
Devoluciones por baja calidad: aumentan en un 12 por ciento
Productividad del perodo: 112 por ciento

Consecucin de clientes potenciales: 5 por ciento

Lo que antecede no representa sino una fraccin de los acontecimientos que se
dan constantemente en una empresa. Evidentemente, la lista muestra lo sucedido
una vez ocurrido. Sin embargo, la gerencia debe conocer los hechos mientras
ocurren para poder tomar las medidas de correccin necesarias. Su tarea es en
realidad doble. No slo ha de considerar los elementos, o la iniciacin de una
determinada tendencia antes de que se conviertan en orientacin plenamente
definida, sino que ha de actuar asimismo para corregir cualquier circunstancia
negativa, en cuanto sta llegue a su conocimiento.
Cmo se comportar el dirigente ante las circunstancias antes descritas,
suponiendo por un momento que incluyan todos y cada uno de los
acontecimientos dignos de registrarse en la compaa? Con cul se enfrentar
primero? Cules son los elementos positivos y negativos? Habida cuenta de que
todos los acontecimientos se relacionan entre s, no resultar engaoso actuar
sin un previo conocimiento del impacto de su accin sobre los otros sectores de la
empresa?
El aumento de la mano de obra indirecta puede resultar positivo si ha servido para
apoyar una carga ms elevada de trabajo directo. La productividad del perodo
puede resultar negativa si ha ocasionado un exceso de gastos que contrarresten
las ganancias de la productividad. La economa del potencial de nuevos clientes
depender de los gastos ocasionados para su consecucin.
Se concluye de lo dicho que el registrar adecuadamente los hechos es una labor
necesaria en el control de gestin. El actuar por separado en varias facetas es
peligroso ya que cada una de ellas tiene un impacto en la actividad de la empresa.

Impacto de los acontecimientos

No slo cada hecho produce un impacto en su propio campo de accin, sino que
repercute en otras reas de la empresa, si se la considera como un todo orgnico.
Un fenmeno relativo a ventas producir un impacto en el departamento de
ventas. Pero si los datos registrados reflejan en lo inmediato un aumento de las
ventas, el hecho repercutir tambin en la produccin. Una misma cifra de ventas
puede ocasionar una utilizacin distinta del utillaje. Lo que ocurra es el mbito de
la venta afectar tambin al rea financiera debido al valor material del producto
vendido. Este valor material repercutir en el nivel de las existencias, as como en
el activo corriente y en la estructura del capital. La misma cifra de ventas puede

implicar exigencias diferentes en cuanto a existencias en inventario y en cuanto a

capital.

Relacin de los acontecimientos entre s

En una empresa muchos hechos e incidencias se producen constantemente. Todo
acontecimiento es causa de algn efecto; cada uno de ellos ocasiona alguna
alteracin en la empresa. Hay adems hechos que suceden y producen
repercusiones aunque de ellos no se haya tenido an la debida noticia.
Muchos de los fenmenos que suceden en una empresa estn relacionados entre
s. Las piezas destinadas a reparaciones guardan relacin con las horas de
funcionamiento de la maquinaria; la labor de servicio auxiliar de los materiales
guarda relacin con la productividad de la mano de obra productiva directa, etc. En
suma, puede afirmarse que todos los fenmenos que suceden en la empresa
tienen un cierto impacto en otras actividades y que stas estn siempre
relacionados entre s.

La gestin basada en un solo hecho

Un hecho puede producir un efecto positivo en su propio mbito y ocasionar un
impacto negativo en otro sector, por ejemplo, la reduccin de la nmina puede
ocasionar retrasos en el trabajo en marcha, excesos en material rechazado debido
a los amontonamientos, entre otros. El incremento de capital tomado a prstamo
puede incrementar el rendimiento de las inversiones de los accionistas, lo cual
resulta en s positivo, pero esto puede, tambin incrementar peligrosamente la
intervencin de los acreedores en los asuntos de la empresa.
La decisin basada en un solo hecho puede producirse en cualquier parte de la
empresa.

LOS PATRONES DE GESTIN

Todo proceso de control conlleva a una comparacin entre algo deseado (los
objetivos, metas y estndares de gestin) y los resultados obtenidos por esta
misma gestin.
Este grupo de objetivos, metas y estndares se denominan "patrones de gestin"
y como su nombre lo indica sirven como parmetros o medidas de los resultados
obtenidos o deseados, por consiguiente, los patrones de gestin son los valores
de referencia para la accin econmica.
Al estudiar los patrones de gestin desde el punto de vista de su aplicacin
debemos diferenciar los siguientes componentes:

rea o Funcin.
Aspectos Pertinentes.
Indicador.
Nivel de exigencia o Estndar.
Fuente de la Informacin.

REA 0 FUNCIN. Se debe indicar a qu rea o funcin pertenece el patrn. Por

ejemplo, si se trata de "grado de calidad", ello se refiere sin duda al aspecto
"produccin", si se trata de "rotacin de talento humano", se refiere a las
actividades de personal, si se trata de cartera de pedidos", al rea comercial,
entre otras.
ASPECTOS PERTINENTES. Se debe indicar a que aspectos del rea en funcin
se refiere el patrn. En el caso del rea comercial o mercadeo este podra ser
Venta por zonas geogrficas o Anlisis de ventas de la lnea de productos". En el
caso del rea de finanzas podra ser "relacin del activo total y del capital social" o
"Fuentes y aplicacin de fondos".
NIVEL DE EXIGENCIA O ESTNDAR. Corresponde al aspecto cuantitativo del
patrn y puede ser expresado en varias formas: Unidades de tiempo, volumen,
superficie, monetaria, de rentabilidad. As, cuando hablamos de liquidez, el
estndar deseado puede ser de un ratio que oscila entre 2 y 5, en el caso de
control de calidad un mximo de productos rechazados del 2% del total producido,
etc.
FUENTE DE LA INFORMACIN. Con frecuencia es conveniente indicar este aspecto a fin de evitar el riesgo de establecer patrones sin un sistema de informacin
que los sustente. Un ejemplo de fuente de informacin para mantener un estndar
de uno a cuatro en la relacin entre mano de obra indirecta y mano de obra directa

sera el "reporte " (informe) mensual del departamento de contabilidad de la

empresa.
Es perfectamente posible que se desee reducir el nmero de horas-hombres
perdidas por accidentes de trabajo pero no existan en ese momento los datos
necesarios para llevar ese control, por lo cual sera necesario crearlo para tal
efecto.
Componentes de los patrones de gestin
REA O FUNCIN

ASPECTOS
PERTINENTES

INDICADOR

ESTNDAR

Fuente de la
informacin

Produccin

Espacio
disponible en
la zona de
talleres
Maquinaria

Porcentaje de
utilizacin del
espacio
disponible
Explotacin
media de la
maquinaria
Porcentaje de
productos
entregados
dentro de los
30 das de
recibido el
pedido.

No menor del
90%

Se precisa crear esa

informacin

Que no baje
del 80%

Informe mensual del

Jefe de maquinarias

70% de los
pedidos

Informe del Gerente

de almacn

Comercializacin

Plazo de
entrega de los
pedidos

La anterior descripcin de los componentes tiene un valor analtico pues es

conveniente que usted conozca los elementos que integran los patrones de
gestin. La presentacin de estos, sin embargo, vara de una empresa a otra, as
que es importante tener claro los conceptos para evitar ser confundido con
aparentes discrepancias en las diferentes terminologas utilizadas.
Con frecuencia los objetivos, vienen presentados de la siguiente manera:
Reducir durante el prximo ao en un 10% el nmero de quejas recibidas".
Si se tratan de una gran cadena de lavanderas, podemos asumir entonces que el
rea o funcin es produccin, que el aspecto pertinente es la calidad del servicio
prestado, el indicador es el porcentaje de quejas de los clientes y el estndar
buscado consiste en una reduccin de las quejas en un 10%.
A continuacin se citan algunas de las fuentes de informacin ms comnmente
utilizadas:
Informes diarios, semanales y mensuales sobre la situacin
Informe de Pert.
Informes sobre el tiempo programado del trabajo.

Grfico de control de horas

Grfico de tendencia de calidad
Informes de eficiencia de la compaa o del departamento.
Informes sobre muestras del trabajo.
Informes sobre accidentes
Hojas de citacin de inspectores
Ordenes de ingeniera
Diario
Tarjeta de tiempo o resmenes de tarjeta de tiempo.
rdenes del taller
Informes sobre la carga de trabajo del personal.
Informes sobre quejas y reclamos
Grficas de Gantt

CARACTERSTICAS DE LOS PATRONES DE GESTIN

A continuacin se citan algunas de las implicaciones o caractersticas de los
patrones de gestin como valores de referencia.
Segn Blanco-Illesca podemos establecer las caractersticas siguientes:

Necesidad de llegar a un compromiso entre los valores medios e ideales.

Utilizacin de valores nicos o zonas
Variabilidad y estabilidad de los Estndares
Asignacin de Responsabilidad

Estndar de gestin. Es la medida de dificultad que viene dada con frecuencia

como un compromiso entre un valor ideal y uno normal.
As por ejemplo. Si una mquina debe producir durante 24 horas diarias, podemos
compararla con las horas que efectivamente trabaja diariamente, digamos 21
horas, tendremos luego un coeficiente de:
TIEMPO PROMEDIO DE UTILIZACIN = Tiempo normal (21 horas)/ Tiempo ideal (24 horas) =0.87

El resultado representa el tiempo promedio de utilizacin de la mquina.

El Estndar de gestin debe partir de este tiempo o promedio "normal" y tratar de
acercarse al ideal en lo posible, aunque en la prctica es casi imposible llegar a
tiempos o valores ideales por un sin nmero de causas.

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Este esfuerzo por alcanzar cada vez mejor utilizacin de los recursos, de lograr los
objetivos propuestos, slo puede ser realizado por los seres humanos de all la
importancia de la motivacin en el proceso directivo punto sobre el cual nunca se
insistir demasiado dada su importancia.
Es perfectamente posible y es la prctica de muchas empresas trabajar en base a
promedios o tiempos normales, sin exigir constantemente una mejora en los
mismos. Como usted podr apreciar, este comportamiento es errneo pues se
requiere un constante esfuerzo de superacin a fin de lograr los ms altos
rendimientos posibles bajo las circunstancias.
Los valores de referencia pueden presentarse tanto como valores nicos (v.g.
unidades de produccin) como mrgenes de dispersin o zonas (v.g. mantener un
coeficiente de liquidez entre 1.5 y 3).
Los factores que determinan el uso de uno o del otro guardan relacin con la
naturaleza misma de la actividad. As las tareas de ndole repetitiva tienden a
estndares de valores nicos (como las cuotas de los vendedores) mientras que
las de tipo ''abierto, donde para su obtencin entran en juego un nmero mayor
de variables, corresponden a zonas. Por ejemplo, el resultado de una campaa de
publicidad para aumentar las ventas de un refresco slo puede ser medida en un
aspecto que va, digamos, entre 80,000 y 100.000 cajas adicionales por ao.
Algunos estndares tienden a ser relativamente estables a lo largo del tiempo
mientras que otros pueden irse modificando con cierta rapidez. Uno de los factores
que influyen es el nivel dentro de la jerarqua donde se ubica el estndar: mientras
ms abajo se encuentre de la pirmide de gestin, ms variabilidad tendr y
viceversa.
Esto se explica debido a que los primeros se encuentran ms directamente
relacionados con los aspectos bsicos e inmediatos de las operaciones mientras
que los segundos constituyen agregados de un mayor nmero de operaciones lo
cual tienden a promediar las fluctuaciones.
Debido a que dentro de la empresa existen tensiones en la forma de intereses
propios de las grandes funciones, es posible que las metas y objetivos de estas
colidan entre s, lo cual sera producto de una planificacin deficiente. Igualmente
debe existir una jerarqua en forma de ''cascada" de estas metas y objetivos a fin
de que todas conlleven en la misma direccin y se refuercen entre s.

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INDICADORES.
Es la unidad de medida del patrn, la cual puede ser un volumen, un porcentaje, o
un margen de dispersin.
Los indicadores, son los patrones de medida de las acciones efectivas para una
empresa, se obtienen por la relacin entre variables cuantitativas o cualitativas
que permiten observar la situacin y las tendencias generadas en los procesos de
la empresa. Todo cambio en el monto del inventario de una compaa y el crdito
otorgado de los clientes o tomado de los proveedores tiene un impacto tanto en la
utilidad declarada como en el flujo de efectivo, de manera que lo aumenta o lo
reduce.
As por ejemplo:
Indicador de garanta estructural, de distancia de la quiebra o
solvencia a largo plazo. Representa la capacidad de los activos de la
empresa para hacer frente a todas las deudas de la empresa. Es una
garanta de seguridad de que todos los acreedores van a cobrar sus
deudas. Nos indica el volumen de activos de que dispone la empresa para
hacer frente a sus deudas tanto a corto como a largo plazo.
Ratio de Garanta = Activo Total / Pasivo Exigible Total
Valor del ratio: este ratio debe ser siempre mayor que la unidad -valores
recomendados entre 1,5 y 2,5- ya que el activo se enfrenta a todas las
obligaciones y stas no pueden ser superiores, porque en este caso
estaramos ante una situacin de quiebra tcnica. Este ratio trata de
analizar la capacidad plena de endeudamiento que tiene la empresa. Indica
la seguridad que existe para los acreedores y la solvencia de la firma. Un
coeficiente igual a 1 indica que no existen capitales propios por lo que la
empresa estara en una situacin de quiebra tcnica, ya que ni aunque
vendiera todos sus activos tendra suficiente para hacer frente a sus deudas
(pasivo exigible). Si su valor es 2 significa que por cada dlar adeudado la
empresa poseera elementos activos de 2 unidades.
Indicador de autonoma financiera. Mide el grado de independencia
financiera en funcin de la procedencia de los recursos financieros que
utiliza. Nos va a indicar por cada unidad monetaria de recursos ajenos
cunto emplea la empresa de recursos propios.
Ratio de Autonoma Financiera = Patrimonio Neto / Pasivo Exigible Total

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Valor del ratio: cuanto mayor sea menos dependencia tendr la empresa
de la financiacin ajena. Este dato sirve como indicador de la estabilidad
financiera que goza la empresa. En pocas de crisis interesa que el ndice
sea elevado, en pocas de crecimiento las empresas tienden a endeudarse
ms. Si el ratio se acerca a cero o tiene un valor negativo, significa que la
empresa est al borde de la quiebra tcnica. Un valor alto indica que la
financiacin ajena tiene poco peso en la empresa y por tanto los acreedores
poca influencia sobre la misma.
la liquidez se mide a travs de un ratio que compara el activo circulante
sobre el pasivo circulante, la produccin de una fbrica de calzado se mide
por el volumen de pares de zapatos terminados por unidad de tiempo, etc.
A continuacin se citan algunos de los indicadores (factores medibles) utilizados
con mayor frecuencia:
1. Volumen de ventas
2. Nuevos negocios
3. Nuevos Clientes.
4. Ordenes renovadas.
5. Quejas acerca del producto.
6. Costo de ventas.
7. Horas hombre
8. Horas Estndar
9. Porcentaje de horas extras.
10. Flujo del tiempo
11. Unidades producidas
12. Rechazos, desperdicios
13. Tiempo de arranque
14. Material Ahorrado
15. Gastos de herramientas
16. Utilizacin de maquinaria.

17. Nmero de empleados

18. Ascensos
19. ndices de rotacin
20. Tiempo perdido en accidentes
21. Reducciones de costo
22. Porcentaje de ahorros
23. Solicitudes de servicios
24. Grado de aceptacin
25. Quejas-alabanzas
26. Relaciones establecidas
27. Envos
28. Rotacin de inventarios
29. Sugerencias recibidas
30. Cambios producidos
31. Cuotas

Las actividades relacionadas con el "pensar" son normalmente ms difciles de

medir que aquellas que involucran procesos fsicos o flujos financieros. Ello slo
debe servir de incentivo al esfuerzo por lograr indicadores que puedan cuantificar
el esfuerzo as realizado.
A continuacin se citan algunos indicadores que pueden ser utilizados en estas
reas.
Ingeniera de Diseo
Numero de planchas realizadas
Nmero de planchas aceptadas o rechazadas

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Por Produccin
Nmero de horas- hombre por diseo
Evaluacin exitosa de los prototipos
Clientes ganados
Puntos crticos de la programacin del tiempo
Capacitacin
Nmero de horas-estudiante
Costo horas-estudiante
Porcentaje de utilizacin de las facilidades existentes.
Quejas-alabanzas de los departamentos usuarios
Mejoramiento de la produccin tangible (aplazados, etc.)
Tasa de desercin
Grado y naturaleza de los mejoramientos del estudiante en el trabajo.
Anlisis
Flujo de tiempo
Razones de costo-valor
Quejas -alabanzas de los departamentos usuarios
Costo promedio por anlisis
Nmero y naturaleza de los informes publicados
Nmero de solicitudes por servicio
FORMA DE INTERPRETAR LOS RATIOS:
1. En valor absoluto: El gerente debe tener previamente su propio criterio
sobre qu valor del ratio es para el aceptable, satisfactorio o deficiente.
Esto debe ser as con independencia de cualquier anlisis comparativo
posterior.
2. Comparado con datos histricos: Se puede comparar con datos del
pasado y comprobar su evolucin.
3. Comparado con la competencia: Puede ser til entre empresas del mismo
sector y muy similares.
4. Comparado internamente: Suele hacerse, por ejemplo, entre vendedores
de un mismo equipo.
CMO SE EXPRESAN LOS RATIOS?
Los ratios se obtienen siempre de la divisin de un nmero por otro, pero
pueden expresarse en varias formas. Por ejemplo: el ratio: nmero de pedidos

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/ nmero de visitas efectuadas, si fuera 10 pedidos / 200 visitas, puede

expresarse as:

En forma de relacin: 1 / 20

En nmero natural: 0.05

En tanto porciento: 5%

En tanto por mil: 0.5%

INDICADORES
El uso de indicadores obedece a la necesidad de contar con un instrumento que
permita establecer el marco de referencia para evaluar los resultados de la gestin de
una organizacin.
En este sentido, aporta elementos sustanciales para promover la mejora
continua de los procesos, bienes y servicios, el empleo puntual de sus recursos
y abre la posibilidad de instrumentar los cambios necesarios para lograr el
cumplimiento de su objeto.
CONCEPTO. Un indicador es una estadstica simple o computa que refleja algn
rasgo importante de un sistema dentro de un contexto de interpretacin.
Es una relacin cuantitativa entre dos cantidades que corresponden a un mismo
proceso o procesos diferentes. Por s solos no son relevantes, pues slo
adquieren importancia cuando se les compara con otros de la misma
naturaleza.
Un indicador pretende caracterizar el xito o la eficacia de un sistema, programa u
organizacin, pues sirve como una medida aproximada de algn componente o
de la relacin entre componentes.
Un sistema de indicadores permite hacer comparaciones, elaborar juicios, analizar
tendencias y predecir cambios. Puede medir el desempeo de un individuo, de
un sistema y sus niveles, de una organizacin, el comportamiento de un contexto,
el costo y la calidad de los insumos, la eficacia de los procesos, la relevancia de
los bienes y servicios producidos en relacin con necesidades especficas.

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Existen indicadores de primer orden que corresponden a razones numricas entre

dos o ms variables; si el indicador est subordinado a otro, ser de segundo
orden.
Es conveniente contar con varios indicadores para garantizar la exactitud de la
medicin, sin demeritar la sntesis de la informacin que conllevan. Por cada
aspecto que se evala es recomendable definir un mximo de 15 a 20 indicadores.
CARACTERSTICAS QUE DEBE REUNIR UN INDICADOR
Para que los indicadores sean eficaces tienen que reunir las siguientes caractersticas:

Ser relevante o til para la toma de decisiones.

Susceptible de medicin.
Conducir fcilmente informacin de una parte a otra.
Altamente discriminativo.
Verificable.
Libre de sesgo estadstico o personal.
Aceptado por la organizacin.
Justificable en relacin con su costo-beneficio.
Fcil de interpretar.
Que pueda utilizarse con otros indicadores.
Precisin matemtica en los indicadores cuantitativos.
Precisin conceptual en los indicadores cualitativos.

ASPECTOS QUE SE DEBEN CONSIDERAR EN LA FORMULACIN DE LOS

INDICADORES
1. Definir el objetivo que se pretende alcanzar.
2. En su formulacin se deben considerar acciones para llevar a
cabo su instrumentacin por el personal normativo y operativo,
con base en los factores que faciliten su operacin.
3. Deben enfocarse preferentemente en la medicin de
resultados y no en la descripcin de procesos o actividades
intermedias.
4. Deben ser acordados mediante un proceso participativo en el
que las personas que intervienen son tanto sujetos como
objetos de evaluacin, a fin de mejorar conjuntamente la gestin
organizacional.
5. Deben estar formulados mediante el mtodo deductivo,
implementados por el mtodo inductivo y validado a travs del

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establecimiento de estndares de comportamiento de las partes

del proceso que se pretende medir.
6. Se recomienda designar a un responsable, encargado de
validarlos, verificarlos y aplicar acciones inmediatas para evitar
una desviacin negativa, as como de preparar la sntesis de
informacin de los mismos.
NIVELES DE APLICACIN
Por su nivel de aplicacin, los indicadores se dividen en:
Estratgicos.
De gestin.
De servicio.
Indicadores estratgicos. Permiten identifican

La contribucin o aportacin al logro de los objetivos estratgicos en

relacin con la misin de la organizacin.

Miden el cumplimiento de los objetivos con base en: Actividades,

programas especiales, Procesos estratgicos, Proyectos organizacionales y
de inversin.

Indicadores de gestin. Informan sobre procesos y funciones clave. Se utilizan en el

proceso administrativo para:
. Controlar la operacin.
. Prevenir e identificar desviaciones que impidan el cumplimiento de los
objetivos estratgicos.
. Determinar costos unitarios por reas, programas, unidades de negocio y
centros de control,
. Verificar el logro de las metas e identificar desviaciones.

Indicadores de servicio. Miden la calidad con que se generan productos y/o

servicios en funcin de estndares y satisfaccin de clientes y proveedores.
Se emplean para:

Implementar acciones de mejora continua.

Mejorar la calidad de la atencin a clientes.

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Permiten identificar:

Indicadores de desempeo o cumplimiento de los estndares de

servicio,

Indicadores de satisfaccin o calidad que percibe el cliente sobre

el producto o servicio recibido.
DIMENSIONES QUE SE PUEDEN EVALUAR POR MEDIO DE INDICADORES
Para que los indicadores puedan evaluar la dimensin de las acciones deben
posibilitar la medicin de:
Efecto

Mide el cumplimiento de los objetivos y metas

Cuantifica valores y efectos en clientes
Mide el desempeo de los procesos

Cobertura

Informa sobre el alcance de las acciones

Eficiencia

Mide costos unitarios y productividad.

Cuantifica la optimizacin de recursos humanos, materiales,

financieros y tecnolgicos para obtener productos y/o servicios al menor
costo y en el menor tiempo.
Calidad

Mide el grado en que los productos y servicios satisfacen las

necesidades y cumplen con las expectativas de los clientes.

Cuantifica la satisfaccin del cliente.

INDICADORES FINANCIEROS
Los indicadores que aqu se incorporan son los que, tradicionalmente,
emplean las organizaciones para apoyar la evaluacin cuantitativa de los
hallazgos que se obtienen durante una auditora, y que sirven para
determinar las relaciones y tendencias de los hechos. Es claro que su
adecuada utilizacin est subordinada al correcto conocimiento de su
significado y alcance.

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Para poder ubicarlos en funcin de su campo de aplicacin y utilidad se

clasifican en indicadores de:

Rentabilidad
Liquidez
Financiamiento
Ventas
Produccin
Abastecimiento
Fuerza laboral

Asimismo, en cada caso los indicadores se presentan en un formato que

incluye la numeracin consecutiva, el nombre u objeto del indicador y la
frmula para su aplicacin. De esta manera, su consulta y uso puede
efectuarse fcilmente.
EL USO DE LOS RATIOS
Instrumentos que la gestin requiere
En las empresas los hechos suceden en forma simultnea y a veces su nmero en
un solo da asciende a millares, aunque su importancia relativa sea muy variada.
Para el gerente, quien debe tomar decisiones en base a estos hechos o datos, la
tarea es grande y debe por ende confiar en aquellos hechos que le parezcan
significativos. Por consiguiente, la gerencia de una empresa requiere datos
inmediatos y fieles a la vez que ponderados en su realidad econmica.
Algunos datos poseen significacin propia y se convierten directamente en
informacin (en la forma de valores absolutos) que puede ser utilizada para la
toma de decisiones. Este es, por ejemplo, el caso particular de las adquisiciones
donde las magnitudes absolutas tienen esta validez. Saber por ejemplo cunto
cuesta una fbrica, cuantos obreros se necesitan para operarla, que cantidad de
energa consume bajo condiciones normales, la superficie techada, la altura de los
techos, etc. Es fundamental para decidir adquirirla o no.
Pero cuando la empresa est en marcha hace falta relacionar los datos a fin de
encontrar su significado, el dirigente que estudia un hecho de sus informes, ha de
conocer lo que el hecho realmente significa, cul es su impacto sobre la empresa
y que valor posee para medir o evaluar una circunstancia. Qu significa por
ejemplo, una nmina bruta de 12.000 millones? Qu significa un asiento de 6.000
millones en un libro de ventas? Qu significan 162 horas de inactividad en el
trabajo? Qu significan, para el departamento de ventas 145 contactos con la
clientela?

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El primer paso, para otorgarles un sentido a estos hechos, aparentemente no

relacionados, ha de darse mediante el empleo de ratios o coeficientes, los
cuales pueden ser definidos como nmeros relevantes proporcionales que
informan sobre la economa y la marcha de la empresa o como la comparacin
de dos datos a fin de obtener informacin relevante y especfica.
Con su implementacin la relacin la relacin entre la nmina y las ventas
comienza a adquirir significado; la relacin entre el tiempo de inactividad y la mano
de obra directa alcanza perspectiva; la cifra de ventas en relacin con los
contactos con la clientela adquiere mayor significado.
El que conduce un automvil necesita de informacin acerca de combustible por
cada 100 km de recorrido, la velocidad por hora, el nmero de revoluciones por
minuto y los costos de depreciacin del vehculo, todos estos siendo nmeros
proporcionales.
De igual manera el gerente necesita una serie de ratios que lo ayuden tanto a
dirigir y controlar su actividad especfica (control funcional) como aquellos que
conciernen a la gestin global de la empresa (control integral).
Clasificacin de los ratios:
Los ratios pueden dividirse segn Schott, en:
De estructura o composicin
De resultados
De desarrollo
De estructura o composicin. Los ratios de estructura describen una caracterstica
en un momento dado como por ejemplo la estructura del personal, la cartera de
pedidos y la liquidez.
De resultados. Los ratios de resultados se refieren a un plazo de tiempo tal como
por ejemplo la rentabilidad de las ventas, la rotacin de inventarios de activos, la
participacin en el mercado por zonas, etc.
Tanto los ratios de estructura como desarrollo tienen en comn el factor tiempo. La
diferencia consiste en que en el segundo de los casos no tendra sentido referirse
a un perodo muy corto como por ejemplo calcular la rentabilidad de las ventas por
un da.
De desarrollo. Se refieren a intervalos de tiempo donde se toma una fecha como
base de referencia temporal.

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Estos a su vez se pueden subdividir en ratios:

Referidos a un punto
Referidos a intervalos o
Continuos
Referidos a un punto. Es importante que el ao base sea bien escogido (sea
representativo) pues de lo contrario puede distorsionar la informacin,
obtenida, haciendo parecer mejor o peor segn sea el caso.
Un ejemplo sera escoger, como ao base para medir la tasa de crecimiento
econmico uno en el cual esta haya sido cero 0 an negativa. Modestos
aumentos en el nivel de actividad econmica aparecern magnificados por este
procedimiento.
Referidos a intervalos. (v.g. 2000, 2005, 2010) confrontan una situacin similar
en que las fechas entre los intervalos deben representar perodos que no
hayan sido alterados por ciclos econmicos, devaluacin monetarias, situaciones de conflicto social y otras.
Continuos. Los ratios determinados de forma continua contienen la ventaja de
que la influencia del factor tiempo disminuye, tendiendo a situar la valoracin
hacia puntos medios. Estos ratios estn en la base de la mayor parte del TAM
(Total Anual Mvil).
Los ratios pueden tambin dividirse de acuerdo al grado de agregacin, de los
datos que contienen en:
Elementales o primarios
Avanzados o secundarios y
De integracin total o terciarios.
ELEMENTALES 0 PRIMARIOS. Los ratios elementales estn compuestos de
datos o fenmenos carentes de significacin econmica aislados. La
produccin diaria, por ejemplo, nada nos dice con respecto a la capacidad de
produccin, al volumen planificado, a la comparacin con das anteriores, etc.
As, un ratio elemental o primario constituye la comparacin de dos datos
primarios.
AVANZADOS 0 SECUNDARIOS. Estn formados o por la comparacin de los
cocientes de dos ratios elementales o por la comparacin de fenmenos de
diferentes reas que otorgan un mayor peso econmico a sus evaluaciones.

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INTEGRACIN 0 TERCIARIOS. Estn formados por la comparacin de dos

ratios elementales o avanzados o por informaciones que permitan evaluar un
rea amplia, tal como seran de utilidad a un gerente o director.
Un ejemplo de ratio primario o elemental en el rea de produccin es:
% MANO DE OBRA
DIRECTA UTILIZADA=

TOTAL MANO DE OBRA DIRECTA

TOTAL-SUELDOS O SALARIOS

Un ratio secundario o avanzado en la misma rea es:

Economa de la maquinara= _ a + b + c + d
e
Donde:
a = El costo del tiempo de inactividad debido a dificultades en la maquinaria.
b = costo del tiempo perdido de mano de obra directa
c = costo de la remuneracin de un equipo de mantenimiento y reparacin.
d = costo de las reparaciones realizadas fuera de la empresa y repuestos
provenientes de la misma.
e = depreciacin de la maquinaria en el perodo.
Un ratio terciario o de integracin total es
"peso" de los puestos de trabajo fijo
sobre la mano de obra directa =

total puestos de trabajo fijo

Mano de obra directa

LIMITACIONES DE LOS RATIOS

Aunque el uso de los ratios es generalizado conviene sealar algunas limitaciones:
Los ratios o cocientes estn formados por la divisin de dos cifras de manera que
un cambio en el ratio no indica cul de ellas lo ocasion.
De igual manera las dos cifras pueden cambiar significativamente y el ratio seguir
siendo igual, si las cantidades lo hicieron en forma proporcional.
En ocasiones los valores absolutos son de mayor significacin que los ratios.
Supongamos que en una empresa en dos aos seguidos su relacin de liquidez
es la siguiente
LIQUIDEZ
2010
6.500.000= 2.03
3.200.000

2011
1.200.000 = 1.93
620.000

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La diferencia en la liquidez entre los dos aos es mnima. Ello oculta sin embargo
que el capital de trabajo de la empresa, la diferencia entre el activo circulante y el
pasivo circulante, disminuy drsticamente como lo podemos ver a continuacin:
CAPITAL DE TRABAJO
2010
2011
AC 6.500.000
AC 1.200.000
PC 3.200.000
PC 620.000
3.300.000
580.000
Evidentemente que sin
ratios seria incompleta.

este ltimo clculo la Informacin proporcionada por los

El valor de cada ratio en un momento dado constituye la evaluacin de un hecho

circunstancial. Por lo tanto sera incorrecto llegar a una conclusin en base a este
hecho que puede ser aislado.
As por ejemplo una disminucin del ratio de mano de obra indirecta en relacin
con la directa puede considerarse como positivo, pero esto puede crear un
descenso en la facturacin y restricciones en la produccin, la productividad de un
trabajador (horas efectivas/ horas cronometradas) puede hallarse en alza (positivo) pero esto puede haber generado un aumento en el nmero de piezas
rechazadas, etc.
Igualmente un comportamiento positivo puede provocar una afluencia de
resultados que pueden ser tanto positivos como negativos o ambos a la vez.
Un aumento en la liquidez puede originarse por un incremento en las ventas, lo
cual es positivo. Pero si una deficiente poltica de cobros ha obligado a la empresa
a obtener prstamos bancarios para financiar operaciones corrientes, el aumento
de la liquidez tendr un efecto final negativo.
Todo ello conlleva a sealar la necesidad que tiene cada empresa de disear un
sistema de ratios (o indicadores de otro gnero) adaptado a sus necesidades y
que le permita interpretar los cambios que continuamente ocurren en su interior.

NOTA ADJUNTAR ARCHIVO DE INDICADORES CON SUS RATIOS