Fundamento de la empresa

Gestin por procesos y hechos las organizaciones actan de manera ms efectiva cuando
todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera
sistemtica, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras
planificadas se adoptan a partir de informacin fiable que incluye las percepciones de
todos sus grupos de inters. Beneficios significativos:

Orientacin hacia los resultados deseados.

Optimizacin del empleo de las personas y los recursos.
Coherencia en los resultados y control de la variabilidad.
Gestin
basada
en datos para
establecer
unos objetivos realistas

un liderazgo estratgico.
Desarrollo e implicacin de las personas el potencial de cada una de las personas de
la organizacin aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de
confianza y asuncin de responsabilidades que fomentan la implicacin de todos.
Beneficios significativos:

Mxima participacin
Actitud positiva
Motivacin.
Buena contratacin y retencin en empresa.
El conocimiento se comparte de manera eficaz.
Oportunidad para las personas de aprender y desarrollar nuevas capacidades.

Aprendizaje, Innovacin y Mejora continuaLas organizaciones alcanzan su mximo

rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general
de aprendizaje, innovacin y mejora continuos.

Beneficios significativos:

Agilidad de la organizacin.

Reduccin de costes.
Identificacin de oportunidades.
Optimizacin del rendimiento.

Actividades de mejora, basadas en la prevencin, en el trabajo diario de todas las

personas de la organizacin.
La organizacin trabaja de un modo ms efectivo cuando establece con sus jefes unas
relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el
conocimiento y en la integracin.
Beneficios significativos:

Capacidad para crear valor para ambas partes.

Logro de una ventaja competitiva a travs de relaciones duraderas.
Sinergia en cuanto a recursos y costes.
Responsabilidad Social

El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organizacin y las personas
que la integran es adoptar un enfoque tico, superando las expectativas y la normativa de
la comunidad en su conjunto.
Beneficios significativos:

Aumento de la credibilidad,
Rendimiento
Valor de la organizacin.
Conocimiento del pblico
Seguridad y confianza.

Las organizaciones pasan por diferentes etapas en el camino hacia la excelencia

Empresarial, encontrndose en diferentes fases con relacin a cada uno de los 8
conceptos en los que se fundamenta la excelencia de una Organizacin.

Elemento de la administracin:
Objetivo:
La administracin siempre est enfocada a lograr determinados fines o resultados.
Eficacia:

se

refiere

lograr

los

objetivos

satisfaciendo

del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo.

los

requerimientos

Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos
disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad.
Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se de la administracin.
Coordinacin de recursos: en la administracin se requiere combinar, sistematizar y
analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn.
Productividad: es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un
determinado bien o servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de
recursos, en trminos de eficiencia y eficacia.
Con estas definiciones podemos decir que la administracin es el proceso cuyo objeto es
la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus
objetivos con la mxima productividad

Cmo hacer un anlisis del entorno general de una empresa?

Introduccin:
El enfoque sistmico delimita el concepto de empresa como un sistema abierto, en
continua interaccin con el entorno. Como futuros responsables de una empresa, no slo

debemos entender qu decisiones empresariales pueden tomarse, sino tambin las

variables externas que pueden incidir en los resultados de nuestra empresa. Ello nos lleva
a abordar los factores del entorno general que pueden traducirse en oportunidades o
amenazas para nuestra empresa, as como el entorno competitivo en el que opera y su
evolucin.
Cmo se delimita el entorno de la empresa?
El entorno est compuesto por todos aquellos factores que, siendo externos a la empresa,
tienen o pueden tener incidencia sobre sus resultados. De este hecho se desprenden dos
ideas principales:
La empresa no controla los factores del entorno: la empresa puede intentar elegir un
entorno que le sea favorable, puede aprovechar determinados factores del entorno, puede
intentar influir en la evolucin de su entorno, pero no puede controlarlo.
Para que un factor del entorno sea considerado como estratgico debe tener
implicaciones para la empresa, en la actualidad o en el futuro. Por tanto, slo algunos
factores son considerados estratgicos: aquellos que puedan tener un impacto relevante
(positivo o negativo) en los resultados de la empresa.
La delimitacin del entorno en el que se desenvuelve la empresa implica definir cul es su
mbito de actuacin. Por ejemplo, en la actualidad, las empresas operan a nivel local,
regional, nacional e internacional. El mbito de actuacin con el que la empresa define su
entorno influye en las actividades que realiza y en cmo interacta con los factores que se
derivan de ste.
Tipos de entorno de la empresa:
Entorno general: es comn a todas las empresas que trabajan en un determinado mbito
o sistema socio-econmico. El entorno general est integrado por los todos los factores
que pueden afectar de forma similar a un conjunto de organizaciones, atendiendo a un
determinado tiempo y espacio. Por ejemplo, el entorno general suele ser comn para
todas las empresas que operan en un mismo pas. Para evaluar los factores relevantes
del entorno general de una empresa se suele utilizar el ANLISIS
PESTEL.

Entorno competitivo o especfico: vara para cada sector de actividad; depende en gran
medida de la actividad que desarrolla la empresa y suele ser compartido por todas las
empresas que trabajan en una misma industria y que compiten entre s. Para evaluar los
factores relevantes del entorno especfico de una empresa se suele utilizar el ANLISIS
DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.
Anlisis del entorno general: el anlisis PESTEL
Tradicionalmente el anlisis del entorno general se limitaba al anlisis de la coyuntura
econmica del pas. La creciente importancia de las dimensiones socioculturales y
tecnolgicas ampli el estudio del entorno general de una empresa, incluyendo los
factores polticos, legales, econmicos, sociales y tecnolgicos. El nuevo siglo ha
demandado

una

nueva

ampliacin,

incorporando

los

factores

ecolgicos

medioambientales. El estudio de los efectos de todos estos factores de entorno general

sobre los resultados de la empresa se denomina Anlisis PESTEL (el acrnimo del
conjunto de factores). La siguiente tabla muestra la definicin y diversos ejemplos de cada
uno de estos factores.

Tabla 1: Factores PESTEL del entorno general.

Factores

Descripcin

Medidas o variables a considerar

Tipo y caractersticas del sistema poltico
vigente.

Transparencia, solidez y madurez del sistema

poltico.
Recogen el marco institucional, as
Poltico-

como desarrollo
existe

legislativo

queNivel de estabilidad del gobierno.

Probabilidades de cambio poltico.

Legales

Econmicos

en un determinado contexto socio- Grado de tendencia intervencionista del

gobierno.
econmico.
Existencia de polticas de bienestar social.
Leyes y normativas en materia laboral, fiscal,
medioambiental,
Recogen aquellas variables
Crecimiento actual y esperado del PIB, del
consumo interno, del ahorro, de la
macroeconmicas que evalan la
inversin,
situacin actual y futura de la
Inflacin
economa de un determinado
Evolucin de los tipos de inters
contexto socio-econmico.
Tasa de desempleo
Evolucin de las pirmides de poblacin.
Densidad de poblacin.
Tasa de natalidad y mortalidad.
Recogen variables de corte
Evolucin de emigracin e inmigracin.

Socio-culturales demogrfico, as como cambios

sociales y culturales de
poblacin.

laCambios en nivel educativo.

Estilos de vida.
Jerarqua de valores sociales.
Ideologas, valores, normas.
Nivel de desarrollo tecnolgico.
Uso de Internet.

Recogen el nivel cientfico y las

Uso de TIC en el tejido empresarial.
infraestructuras tecnolgicas de un
Tecnolgicos

% PIB dedicado a I+D+i

determinado contexto socioN de investigadores y % sobre el total de la
econmico.
poblacin.
N de patentes/ao

Ecolgicos

Recoge las variables relacionadas

con
el grado de ecologismo y la
tendencia
a la sostenibilidad de los agentes
de
un determinado contexto socioeconmico.

Uso de materias primas naturales

Uso de envases reciclados.
Coste del reciclaje.
Uso de energas (no) renovables.
Existencia de tasas ecolgicas.

5. Etapas del anlisis PESTEL

El proceso para realizar un anlisis PESTEL est formado por las siguientes etapas:
Delimitar el mbito de actuacin del entorno general de la empresa.

Definir cules son los factores estratgicos del entorno general

Qu variables se utilizarn para evaluar dichos factores?
Estimar, describir y entender la evolucin de estos factores
Son una amenaza/oportunidad para nuestra empresa?
Valorar y ordenar estas oportunidades y amenazas.
Establecer una jerarqua de prioridades.
Para tener una idea ms clara de este proceso, en la siguiente tabla se ofrece un ejemplo
de cmo elaborar un anlisis PESTEL centrndonos en los factores econmicos.
Tabla 2: Ejemplo del proceso para los factores econmicos
Cul es el mbito de referencia que voy a considerar
Paso 1:
para
Delimitacin del mbito de actuacin deelaborar el anlisis de los factores econmicos del
la
entorno
empresa
general?
Mi empresa opera a nivel: local, regional, nacional o
internacional?
Paso 2:
Variable elegida: el crecimiento del PIB
Delimitacin de los factores estratgicosEl PIB tiene una incidencia significativa en los
del
resultados
entorno ECONMICO
de la empresa?
Qu otras variables ECONMICAS tienen una
incidencia significativa sobre los resultados de mi
empresa?
Paso 3:
Qu evolucin se puede esperar sobre crecimiento del
Descripcin y anlisis de la evolucin de
los
PIB en Espaa para los prximos dos aos?
factores estratgicos del entorno
En caso de ser positiva OPORTUNIDAD
ECONMICO
En caso de ser negativa AMENAZA
Paso 4:
Las consecuencias de la evolucin del crecimiento del
Valoracin y jerarquizacin de
PIB afectan mucho/poco a mi empresa?
Existen
otras
oportunidades/amenazas
ms
oportunidades y amenazas
influyentes?

OJO! La finalidad de un anlisis PESTEL no es describir a un sistema socio-econmico

determinado desde el punto de vista econmico, social, poltico o tecnolgico, sino que el
anlisis del entorno general tiene como objetivo conocer las oportunidades y amenazas
que el contexto ofrece (y puede ofrecer en el futuro) para una empresa concreta.
Cmo hacer un anlisis del entorno especfico de una empresa?
1. Qu es el entorno especfico de la empresa?

Es l estudi cmo se puede realizar el anlisis del entorno general de la empresa. Una
vez definido el conjunto de factores generales que son igualmente influyentes para las
empresas situadas en un determinado mbito socio-econmico (i.e., entorno general) se
detallarn los factores especficos de cada sector, es decir, aquellos que condicionan el
comportamiento de las empresas que se dedican a una actividad comn.
Por tanto, el primer paso consiste en definir el sector industrial, lo cual en ocasiones
puede ser difcil de delimitar. El sector industrial est compuesto por todas aquellas
empresas que se dedican a una misma actividad o negocio. Ntese que un negocio o
actividad se delimita como la combinacin de un producto-mercado; en otras palabras, un
negocio (o actividad) est compuesto por todas aquellas empresas que ofrecen los
mismos productos/servicios en un mismo mercado. A su vez, los productos/servicios se
definen mediante combinaciones de una tecnologa y unas necesidades a cubrir. As, dos
empresas elaboran los mismos productos si stos cubren las mismas necesidades con la
misma tecnologa.
2. El Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter.
Para realizar un anlisis del entorno especfico o competitivo del sector en el que opera
una empresa es comn utilizar el Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas que propuso
Michael Porter en su obra Competitive Strategy (1980). Ntese que el anlisis del
entorno competitivo debe realizarse considerando a todas las empresas que elaboran
productos/servicios que cubren necesidades similares con la misma tecnologa y en un
mismo mercado. Por ejemplo, el anlisis del sector competitivo de envase de vidrio ser
diferente al del envase de plstico o de metal ya que son sectores tecnolgicamente
diferentes. Por tanto, cuando las mismas necesidades pueden cubrirse con tecnologas
diferentes (vidrio versus plstico versus metal) estaremos ante la existencia de productos
sustitutos y habr que delimitar claramente cul es el sector a analizar y cules son sus
sustitutos existentes o potenciales.

La siguiente ilustracin muestra las cinco fuerzas competitivas del modelo de Porter que
sern analizadas individualmente.

Amenaza de nuevos entrantes.

Consiste en evaluar la posibilidad de que nuevas empresas puedan entrar a competir en
un sector. Cuando existe una elevada amenaza de nuevos entrantes significa que en un
plazo determinado entrarn a competir nuevas empresas y, por tanto, los beneficios de las
empresas existentes pueden verse disminuidos. Los dos factores de los que depende la
amenaza de nuevos entrantes son las siguientes:
La reaccin de los competidores existentes ante la entrada de una nueva empresa: si una
nueva empresa espera una fuerte reaccin por parte de las empresas ya instaladas
(intentando dificultar su entrada mediante bajada de precios, intensificando la publicidad,
incorporando innovaciones en los productos y/o en los procesos, entre otras medidas)
ser menos probable que decida entrar en el sector.
La existencia de barreras de entrada: las barreras de entrada hacen referencia a los
obstculos que deben superar las empresas que no operan en un sector y desean
hacerlo. Algunos ejemplos de barreras de entrada son:
La existencia de economas de escala1 por parte de las empresas ya instaladas.
La existencia de productos altamente diferenciados2 y/o con alta fidelidad de compra por
parte del cliente
La existencia de barreras legales o administrativas que exigen ciertas autorizaciones para
poder entrar
La dificultad para acceder a los canales de distribucin3 o a los clientes. Las elevadas
inversiones iniciales.

La localizacin favorable de las empresas ya instaladas, que impide el acceso a los

nuevos entrantes (v.g., cuando el acceso a materias primas ya est ocupado por las
empresas existentes).
La existencia de efecto experiencia4 por parte de las empresas ya instaladas.
El poder de negociacin de los proveedores.
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores5 puedan fijar las reglas del
juego en las relaciones con la empresa. Cuando existe un elevado poder de negociacin
de los proveedores significa que stos pueden modificar las condiciones de venta de sus
productos/servicios (en cuanto al precio o la calidad) y, por tanto, los beneficios de las
empresas a las que proveen pueden verse disminuidos. El poder de negociacin de los
proveedores depende de:
El nmero de proveedores y su grado de concentracin6.
El grado de diferenciacin de los productos/servicios que ofrecen los proveedores. La
existencia de productos/servicios sustitutos al producto/servicio que ofrece el proveedor.
La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedor.
La amenaza de integracin vertical7 hacia delante por parte del proveedor.
La importancia del producto/servicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
producto/servicio.
El poder de negociacin de los clientes.
Consiste en evaluar la posibilidad de que los clientes puedan fijar las reglas del juego en
las relaciones con la empresa. Cuando existe un elevado poder de negociacin de los
clientes significa que stos pueden modificar las condiciones (por ejemplo, precio o
calidad) para comprar a las empresas y, por tanto, los beneficios de estas empresas
pueden verse disminuidos. El poder de negociacin de los clientes depende de:

El nmero de clientes y su grado de concentracin.

El grado de diferenciacin de los productos/servicios que ofrecemos a los clientes. La
existencia de productos/servicios sustitutos al producto/servicio que ofrecemos
a los clientes.
El grado de rentabilidad del sector del cliente industrial8.
La amenaza de integracin vertical hacia atrs9 por parte del cliente industrial. La
importancia de nuestro producto/servicio sobre el coste final del cliente. La informacin de
la que dispone el cliente.
La amenaza de productos sustitutos.
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las tecnologas alternativas para cubrir las
mismas (o similares) necesidades. Cuando la amenaza de productos sustitutos es
elevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos puesto
que el sustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector. La amenaza
de sustitutos depende de:
El grado de sustitucin: si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del producto
al que sustituyen, el grado de sustitucin ser alto y, por tanto, mayor la amenaza.
Los precios relativos: si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al que
sustituyen, mayor ser la amenaza.
2.5. La rivalidad entre competidores existentes.
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estn instalados en el sector.
Cuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada, las empresas ven la
oportunidad de mejorar su posicin reduciendo costes y precios (v.g., guerras de precios),
incrementando la diferenciacin de su producto/servicio o ambas cosas a la vez. En el
caso extremo se encuentra la ausencia de rivalidad, es decir, el monopolio. El grado de
rivalidad entre los competidores existentes depende de:

El nmero de competidores y su grado de concentracin: si existen pocos competidores y

de gran tamao la rivalidad ser menor porque, en muchos casos, la empresa ms
grande suele marcar las reglas que rigen la competencia.
El crecimiento del sector industrial: en sectores en crecimiento todas las empresas
pueden mejorar los resultados sin que las dems tengan que reducir los suyos; por el
contrario, en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta.
El grado de diferenciacin de los productos/servicios del sector: cuanto ms diferenciados
estn los productos/servicios, menor ser la rivalidad.
Los costes fijos de la actividad: cuanto ms elevados sean los costes fijos de una
actividad, mayor ser la necesidad de trabajar a plena capacidad y, por tanto, mayor ser
la rivalidad.
La existencia de barreras de salida: las barreras de salida son factores de carcter
econmico, estratgico o emocional que hacen costoso salir del sector.

Roles del Gerente

Ditcher (1988) : eufeminsmo para designar el acto de guiar a los dems, lograr que las
cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes.
Alvarado (1990): existe para ejecutar el objetivo o misin de la organizacin.

Existen 6 responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de su accin a saber:

incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin
Perpetuar la organizacin
Darle direccin a la organizacin
Incrementar la productividad
Satisfacer a los empleados
Contribuir con la comunidad
Gerente
Gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese
proceso
Se conoce como gerentes a aquellas personas en una organizacin que cumplen su
tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan las funciones antes
mencionadas.

Funciones del gerente

Planificar
Establecer objetivos y fines a alcanzar
Organizar
Establecer estructuras de responsabilidad y autoridad
Dirigir

Motivar, liderar, comunicar e informar, delegar, resolver conflictos y tomar decisiones

Controlar
Supervisar que se alcanza lo planificado.

Habilidades tcnicas
Conocimiento y capacitacin en:
Mtodos
Procesos
Procedimientos
Ejemplo:
El gerente de un proyecto informtico:
Decide sobre herramientas
Comprende los problemas que genera
Ayudar a los trabajadores a aprender.
Habilidades humanas:
Es hbil en el trabajo con la gente
Facilita el trabajo cooperativo
Crea un entorno en el que el personal se siente seguro y libre de expresar sus
opiniones.

Habilidades conceptuales:
Tiene una visin global.
Capacidad de reconocer los elementos significativos en una situacin
Entiende la relacin entre los elementos.
Habilidades de diseo:
Resuelve los problemas, de forma que la organizacin se beneficie.
Genera soluciones prcticas a los problemas.

 Es una habilidad fundamental en la alta direccin.

Roles del director:
Mintzberg identifica los roles clave del directivo y los agrupa en tres bloques:
Roles informativos
Roles interpersonales
Roles decisorios
Roles interpersonales:
Figura destacada: representa a la organizacin frente a la sociedad. Ser la carga de la
empresa en los actos protocolarios.
Lder: muestra el camino a seguir por los subordinados.
Enlace: se articula como vnculo entre diferentes grupos de la organizacin.
Roles informativos :
Monitor: se asegura de que el personal acta de acuerdo a lo previsto.
Difusor: transmite a las personas de la organizacin la informacin necesaria para que
tomen sus propias decisiones.
Portavoz: transmite informacin al exterior de la organizacin.
Roles decisorios :
Emprendedor: sabe aprovechar las nuevas oportunidades.
rbitro de conflictos: tratar las desviaciones respecto a lo planificado.
Administrador de los recursos: decide qu proyectos y actividades se van a realizar.
Negociador.

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL

PER

MONOGRAFIA DE ADMINISTRACION
Presentado por:

HUANCA MADERA RICHARD

CARRERA: ING. INDUSTRIAL

Tuno: maana

AREQUIPA PER
2016