Você está na página 1de 27

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

Eficas de Obras e Projetos – Unicsul - Cia dos Cursos UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL /

UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL / CIA DOS CURSOS Curso: MBA- GESTÃO EFICAZ DE OBRAS E PROJETO Disciplina: MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE Prof.: Ênio Padilha Ano: 2010 C.H. teórica: 20 h - C.H. prática: 0 h/a - C.H. total: 20 h/a

EMENTA:

Conceitos Gerais de Marketing. Mix de Marketing e Plano de Marketing; Marketing de Serviços. Ma r- keting de Serviços de Engenharia e Arquitetura; Recursos, Diferenciais Competitivos e Vantagem Competitiva; Comunicação com o Mercado (Publicidade e Propaganda), Negociação de Serviços.

OBJETIVO GERAL:

Ao final do curso o estudante deverá ser capaz de compreender o conceito de Mix de Marketing. De- verá ser capaz de entender as políticas de mercado como a essência do marketing e a importância dessa ferramenta para a Administração de qualquer empreendimento. Deverá identificar as principais características da prestação de serviços de Engenharia e de Arquitetura. Deverá ser capaz de elabo- rar um plano de marketing exeqüível no curto, no médio e no longo prazo e que possa, efetivamente, ser útil no seu dia-a-dia. Deverá, finalmente, ser capaz de identificar os canais de comunicação mais eficazes e eficientes para conectar o mercado aos serviços de Engenharia e de Arquitetura, integran- do propaganda, publicidade e técnicas de negociação e venda.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

 

Objetivos de Aprendi- zagem

 

Conteúdos

C.H.

 

Estratégias

Avaliação

Ref.

de Ensino

Entender as políticas de mercado como a essên- cia do marketing e a importância dessa fer- ramenta para a Admi- nistração de qualquer empreendimento.

Unidade 1

 

Aula expositiva, leitura

Trabalho individual:

 

Mercado, Marketing,

5

e

discussão de textos,

Parte 1:

Mix

de Marketing e

h/a

apresentação de vídeos

Plano de Marketing

Plano de Marketing

e

de infográficos.

Reconhecer as princi- pais características da Prestação de Serviços de Arquitetura e suas conseqüências para o Marketing.

   

Aula expositiva, leitura

   

Unidade 2 Marketing de Serviços. Marketing de Engenha- ria e de Arquitetura: ca- racterísticas particulares

4

e

apresentação de vídeos

discussão de textos,

Trabalho individual:

Parte 2:

Estratégias de Enfren- tamento das Caracterís- ticas de Serviços

h/a

e

de infográficos. A-

presentação parcial do Trabalho final.

Identificar os recursos valiosos da empresa e a melhor maneira de uti- lizá-los isoladamente ou combinados para ob- ter Vantagem competi- tiva

   

Aula expositiva, leitura

   

Unidade 3

e

discussão de textos,

Trabalho individual:

Recursos, Diferenciais Competitivos e Vanta-

5

apresentação de vídeos

Parte 3:

h/a

e

de infográficos. A-

Diferenciais Competi- tivos.

gem

Competitiva.

presentação parcial do

 

Trabalho final.

 

Entender as diferenças entre publicidade, pro- paganda e vendas e como tirar o melhor proveito de cada uma dessas três ferramentas.

   

Aula expositiva, leitura

   

Unidade 4 Comunicação com o mercado: publicidade, propaganda e vendas.

e

discussão de textos,

Trabalho individual:

5

apresentação de vídeos

Parte 4:

h/a

e

de infográficos. A-

Estratégias de Negoci- ação

presentação Trabalho

 

final.

 

Professor Ênio Padilha

|

www.eniopadilha.com.br

|

ep@eniopadilha.com.br

2

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

INTRODUÇÃO

Apesar de a palavra marketing circular no Brasil de hoje como qualquer termo ligado ao futebol ou música

que “tanto a pesquisa quanto a publicidade só come- çam a contribuir efetivamente quando se entrosam com a visão sistêmica do conceito”. E é preciso também compreender o conceito como resultado de um proces-

o

conceito de marketing ainda é muito pouco entendi-

do. Quase todos os chefes, gerentes ou diretores de

marketing das empresas são, na verdade, chefes, geren-

so

histórico que tem vínculos com os fatos e entendi-

tes

ou diretores de vendas, publicidade, propaganda ou

mentos presentes. Nesses 100 anos de existência, as interações entre for- necedores e consumidores e entre fornecedores e a so- ciedade sempre foram o ponto central do interesse do marketing. Volta-se, aqui, ao tema inicial desse texto:

como o marketing é visto pelas pessoas em geral. O marketing é, na verdade, uma coisa muito grande. Um

coisas do gênero. Para a maioria das empresas, inves- tir em marketing significa investir em propaganda, vendas agressivas, relações públicas ou qualquer outro tipo de comunicação com o mercado. Evidentemente, o marketing é muito mais do que isso e

única explicação possível para esse desvio de signifi-

a

cação que ocorre no Brasil (e só no Brasil, é importan- te frisar) é a deficiência na educação do povo, que se manifesta em todos os níveis, o que inclui o empresari- ado. Muita gente assume comportamentos por puro modismo e incorpora significados às palavras por ou- vir dizer ou por ter lido uma orelha de livro. Poucos são, no país, os que se dispõem a investigar em pro-

conceito muito amplo, que engloba muitas dimensões. Isso, certamente, dificulta a absorção e o entendimento das pessoas no Brasil, que foram acostumadas à infor- mação imediata, superficial, simplificada, direta. Qualquer explicação mais elaborada é logo taxada de “mera filosofia” e descartada sem remorsos. Esse comportamento inclui, infelizmente, até as camadas mais educadas da sociedade. Trata-se de uma miséria intelectual.

fundidade qualquer conceito, sendo que a maioria, o

que inclui muita gente com formação superior, sucum-

be

às definições simplistas do senso comum.

O

fato de as pessoas freqüentemente confundirem

Além disso, o marketing é um conceito relativamente recente. Apesar de ter surgido no início do século pas- sado, por volta de 1900, ele ficou, até o início dos anos 50 circunscrito às fronteiras norte-americanas. Somen-

marketing com publicidade e propaganda é decorrente, também da circunstância nada desprezível de que a propaganda e os seus agentes, os publicitários, consti- tuem a parte mais glamourosa do marketing. É o lado

te nos primeiros anos da década de 1950 é que ele foi adotado na Europa e no Brasil. E são também, dessa época (décadas de 50 e 60), os autores clássicos mais conhecidos como Neil H. Borden, que introduziu o conceito de mix de marketing; Jerome E. McCarthy, que sintetizou esse conceito com os hoje famosos “4Ps” (Produto, Preço, Promoção e Ponto Comercial) e

artístico, criativo, divertido, instigante. Acresce que a publicidade aparece mais por um outro motivo: é a parte do marketing que se relaciona com a mídia, que

é,

numa conceituação mais ampla, o conjunto dos veí-

culos de comunicação de massa. Ainda segundo Rai-

mar Richers. a mídia brasileira ajuda a promover a fal-

sa

noção que associa o marketing à malandragem, vi-

Philip Kotler que foi responsável pela grande divulga- ção dada a esses conceitos, além de Theodore Levitt, que introduziu o conceito de Marketing Miopia.

garice e, sobretudo, do jeito de se autopromover à cus-

ta

da sociedade, sendo que os principais atores dessa

comédia de falsificações são os nossos políticos, ou se-

A

American Marketing Association (AMA) define

ja,

os homens que ficam mais tempo expostos na mídia

marketing como “uma função organizacional e uma sé-

e que produzem verdadeiras pérolas de ignorância so- bre o assunto. Assim, o esforço dos estudiosos do marketing vai no

rie

de processos para a criação, comunicação e entrega

de

valor para clientes e para a gerência de relaciona-

mentos com eles de forma que beneficie a organização e seus stakeholders”. Como tudo o que vem de outro país, o marketing, para ter no Brasil uma utilização e- ficaz necessita sofrer a devida adaptação, entre outras coisas pelo fato de que os povos simplesmente são di- ferentes. Por isso, para que uma empresa possa tirar proveito do conceito integrado de marketing, não basta criar um setor de pesquisa de mercado ou adotar um plano de publicidade. Raimar Richers, no seu livro Marketing: um desafio nacional, de 2000, já afirma

sentido de entendê-lo como um conceito amplo, uma tecnologia capaz de orientar a administração de orga- nizações através de pesquisas de marketing, segmenta- ção de mercado, administração do mix de marketing (produto, preço, distribuição e comunicação com o mercado) e do plano de marketing.

O

desafio é grande, pois o tema é complexo e muito

amplo. A confusão criada em torno do verdadeiro sig- nificado da palavra marketing é apenas uma das gran- des dificuldades dessa tarefa.

Professor Ênio Padilha

|

www.eniopadilha.com.br

|

ep@eniopadilha.com.br

3

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

ADMINISTRAÇÃO DE MERCADO (MARKETING)

Mix de marketing ou composto mercadológico é uma

expressão muito usada em marketing. No entanto, a imensa maioria das pessoas não sabe o seu exato signi- ficado. Muita gente (talvez até você mesmo), se tiver que responder à pergunta “o que é mix de marketing?” vai responder mais ou menos o seguinte: “Mix de marketing é a composição de canais de comunicação utilizados por uma empresa para se apresentar ao mercado. Por exemplo: 10% via televisão, 30% no rádio, 25% em jornais, 15% em outdoors e 20% atra- vés de outras mídias alternativas. É, em última aná- lise, o conjunto de todos os tipos e meios de publici- dade e propaganda utilizados por uma empresa”.

Resposta errada!

Mas porque será que tanta gente

pensa assim?

Simples. Marketing lembra propaganda. E muito pouca gente imagina que marketing seja um assunto complexo, tão cheio de interdisciplinaridades. Então é pá-puf: falou marketing, lembrou propaganda. Mix de marketing, obviamente, é mix de propaganda. Não parece lógico? Parece. Mas não é. E neste capítulo nós vamos tentar esclarecer esse as- sunto pra você. Comecemos pelo começo: Marketing não é, por mais que muita gente pense, APENAS propaganda, publici-

enfim, um conjunto

dade, divulgação, comunicação

de coisas que dizem respeito à PROMOÇÃO do pro-

duto ou da organização. É muito, muito mais!

Esqueça quase tudo o que você “sabe” sobre o assunto.

Sem

querer ser arrogante ou prepotente posso afirmar,

sem

medo de errar, que mais de 90% de tudo o que se

escreve em jornais e revistas sob o título “MARKE-

TING” é, na verdade alguma coisa sobre propaganda, publicidade, vendas, comunicação, negociação

Quase todos os gerentes, chefes ou diretores de marke-

ting das empresas são, na verdade, gerentes, chefes ou

diretores de vendas, publicidade, propaganda ou coisa assim. Fazer marketing não é, simplesmente, fazer propagan- da ou cuidar da divulgação do produto. Fazer marke- ting é administrar TODAS as variáveis que interferem, de forma direta ou indireta, na relação do produto (ou da organização) com o seu mercado. Fazer marketing é estabelecer POLÍTICAS DE MER- CADO. Mix de marketing (ou marketing mix, ou composto mercadológico) é o conjunto de todos os e- lementos que constituem a atividade comercial da empresa. É o conjunto das políticas de mercado que uma empresa estabelece com o objetivo de criar, me- lhorar ou cristalizar uma percepção positiva do mer-

cado (e não apenas dos clientes) em relação ao seu produto. Que elementos são esses? Que políticas de mercado são essas ? Para simplificar a memorização os americanos criaram os mundialmente conhecidos 4Ps do Marketing. Cada “P” indica um desses elementos principais. Uma des- sas políticas de mercado. Product (Produto), Price (Preço), Place (Praça-Distribuição) e Promotion (Promoção) (*) Não adianta ter a melhor propaganda do mundo se o produto é ruim ou se o preço é inadequado ao mercado ao qual o produto se destina. Ou se a distribuição do produto (ponto comercial) compromete a possibilidade de ele vir a ser comprado.

compromete a possibilidade de ele vir a ser comprado. Na figura 4.1A, acima vemos uma representação,

Na figura 4.1A, acima vemos uma representação, sob a forma de gráfico pizza, do mix de marketing de uma empresa qualquer. O tamanho de cada fatia da "pizza" representa o grau de importância que aquela política de mercado tem no marketing daquela empresa. No caso, todas as políticas têm uma importância igual e, portan- to, recebem o mesmo investimento de recursos (tempo, dinheiro e energia). Um salão de beleza, uma joalheria e uma oficina me- cânica, por exemplo, podem ter mix de marketing di- ferentes, pois cada uma dessas empresas precisa dar mais ou menos importância a políticas distintas. Veja as figuras 4.2A, B e C (*)

Professor Ênio Padilha

|

www.eniopadilha.com.br

|

ep@eniopadilha.com.br

4

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

Eficas de Obras e Projetos – Unicsul - Cia dos Cursos Nota: Se você discorda dos
Eficas de Obras e Projetos – Unicsul - Cia dos Cursos Nota: Se você discorda dos
Eficas de Obras e Projetos – Unicsul - Cia dos Cursos Nota: Se você discorda dos

Nota: Se você discorda dos valores apresentados em algum desses gráficos, parabéns! É sinal que você já está entendendo “o espírito da coisa”. E não se preocupe. Esses gráficos não têm mesmo a pretensão de serem perfeitos. São apenas ilustrativos.

A definição do marketing como um conjunto de quatro grandes políticas de mercado (Produto, Preço, Ponto Comercial e Promoção), embora conceitualmente cor- reta e atual, acabou por ser ampliada pelo trabalho de

inúmeros pensadores dessa ciência da Administração de Empresas, de tal maneira que o marketing é, hoje, um conjunto de 15 políticas fundamentais, agrupadas nestas quatro Macropolíticas (Produto, Preço, Ponto Comercial e Promoção): Temos, assim, as políticas de Produto, Pesquisa de Mercado, Pesquisa & Desenvol- vimento, Procedimentos, Pessoal, Preço, Negociação, Instalações, Disponibilização, Imagem, Comunicação, Propaganda, Vendas, Pós-vendas e Parcerias. Para cada um desses assuntos (políticas de mercado) é preciso tomar decisões e implementar ações. Todas as coisas que são feitas aí resultam, de alguma forma, em uma alteração na PERCEPÇÃO que o mercado tem do produto ou da empresa.

Ter um bom marketing, portanto, significa administrar com inteligência TODAS essas políticas. Agir em TODAS as frentes para que, por onde quer que o pro- duto seja observado, seja percebido como algo bom, interessante e digno de ser adquirido. Como se pode ver, a parte que diz respeito à publici- dade e propaganda corresponde a apenas um dos Ps.

publici- dade e propaganda corresponde a apenas um dos Ps . Observe que as quinze políticas

Observe que as quinze políticas de mercado estão a- grupadas por associação com as 4 macropolíticas fun- damentais (os 4Ps). Assim, por exemplo, a macropolí- tica de Produto engloba um conjunto de outras políti- cas que estão, de forma direta ou indireta, ligadas ao mesmo assunto; a macropolítica de Preço divide-se em Política de Precificação e Política de Negociação de Preços; a macropolítica de Ponto Comercial é formada pelas Políticas de Disponibilização e de Ins- talações que, somadas, representam o ponto comercial; por fim, veja que a macropolítica de Promoção é, na verdade, um conjunto de seis políticas (Imagem, Co- municação, Propaganda, Vendas, Pós-vendas e Parcerias) que dizem respeito à apresentação e divul- gação da empresa ou do produto.

Professor Ênio Padilha

|

www.eniopadilha.com.br

|

ep@eniopadilha.com.br

5

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

POR QUE É TÃO COMPLICADO VENDER SERVIÇOS DE ENGENHARIA, ARQUITETURA E AGRONOMIA?

Diferenças entre produzir e comercializar Mercadorias e Serviços Principais características da Prestação de serviços de Engenharia, Arquitetura e Agronomia por Ênio Padilha

Negociar e vender serviços não é uma tarefa mui- to fácil. Exige conhecimentos e habilidades que vão além do desempenho técnico. Todos os pres- tadores de serviços sabem que é assim. Mas pou- cos conseguem entender o porquê.

não resulte na propriedade de qualquer coisa. Sua produção pode, ou não, estar vinculada a um pro- duto físico.” Seja como for, as principais características da prestação de serviços são elementos essenciais ao estudo das empresas prestadoras de serviços, pois determinam, de forma direta ou indireta, as abor- dagens e estratégias de gestão que podem, ou não, ser aplicadas a elas. Embora sejam muitas as ca- racterísticas da prestação de serviços que as dife- renciem da produção de outros bens de consumo, parece haver consenso entre os autores de que In- tangibilidade, Variabilidade Inseparabilidade, e Perecibilidade sejam as características mais im- portantes e distintivas dos serviços.

Por incrível que pareça, existem muitos fornece- dores de serviços que ainda não se deram conta de que comercializam uma coisa que é, essencial- mente, diferente de mercadorias como sabonete, parafusos, eletrodomésticos, leite, etc. O resultado é que essas pessoas acabam investindo tempo e dinheiro em atividades de Marketing que são ina- dequadas para produzir, promover e vender aquilo que está sendo oferecido.

Qual é a vantagem de saber as diferenças entre serviço e mercadoria? Que benefício pode tirar desse conhecimento um profissional, na hora de estabelecer suas estratégias de Marketing? O Marketing para serviços é diferente do Marketing para mercadorias?

Qual é a razão de ser tão difícil a negociação e a venda de serviços? Qual é ou quais são os detalhes que estão escapando aos menos atentos?

Estudiosos de Marketing têm investigado esta questão deste meados da década de 1960, com os trabalhos de Reagan e Rathmel. De lá pra cá, pas- sando por duas ou três dezenas de outros pesqui- sadores, uma conclusão estabeleceu-se cristaliza- da: o Marketing de serviços é diferente do Marke- ting de mercadorias em função de características especiais que os serviços apresentam. Essas carac- terísticas serão mostradas e discutidas neste capí- tulo, mas, antes, é preciso definir serviços:

O termo “serviços” foi introduzido nos estudos sobre mercado por Clark 1 , em 1957, na terceira edição de sua obra “Conditions of economics pro- gress”. Até então, os serviços eram tratados sob a denominação genérica de “setor terciário”, justa- mente para diferenciar dos setores primário (agri- cultura e mineração) e secundário (manufatura). O setor terciário era então considerado como “resí- dual”. Algumas características são significativas e de- terminantes para a diferenciação de serviços em relação às outras atividades econômicas. Rath- mell 2 define serviço como sendo “uma mercadoria comercializável isoladamente, ou seja, um produto intangível que não se pega, não se cheira, não se apalpa, geralmente não se experimenta antes da compra, mas permite satisfações que compensam o dinheiro gasto na realização de desejos e neces- sidades dos clientes”. Uma outra definição interessante é a de Kotler e Bloom 3 . Eles definem serviços como “qualquer a- tividade ou benefício que uma parte possa ofere- cer a outra, que seja essencialmente intangível e

Vamos tentar responder a essas perguntas, come- çando pela terceira: sim, o Marketing para servi- ços é diferente do Marketing para mercadorias.

Embora os conceitos gerais do Marketing sejam aplicáveis indistintamente, tanto para mercadorias quanto para serviços, são necessárias algumas a- daptações e até mesmo a exploração de alguns conceitos totalmente novos quando o Marketing é aplicado a serviços. Isto porque os serviços apre- sentam algumas características particulares que os

1

CLARK, C. The Conditions of Economics Progress, MacMillan, London, 1957

diferenciam e os distanciam conceitualmente das mercadorias. A primeira dessas características, a que sobressai entre as demais, é justamente a in- tangibilidade.

2

RATHMELL, J. M. Marketing in the service sector. Cambridge, MA: Winthrop Publishers, 1974

3

KOTLER, Philip, BLOOM, Paul. Marketing para Serviços Profissionais. 1.ed. - São Paulo: Atlas, 1988. p.191

Professor Ênio Padilha

|

www.eniopadilha.com.br

|

ep@eniopadilha.com.br

6

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

Intangibilidade

Serviços são intangíveis. Não podem ser vistos, tocados, cheirados, ouvidos ou sentidos, antes de serem comprados. O cliente de um dentista não tem como saber se o tratamento vai mesmo reso l- ver o problema, a menos que aceite sentar na ca- deira e (literalmente) pagar para ver. Da mesma forma, uma pessoa que procure um cabeleireiro para mudar a cor de seus cabelos, somente saberá que não “valeu a pena” depois que o estrago já es- tiver feito. Ou, se tudo deu certo, quando olhar no espelho e ver que ficou exatamente conforme o planejado.

A intangibilidade é a característica fundamental,

distintiva entre serviços e mercadorias. É a carac- terística central, até mesmo na definição do con- ceito de serviços, feita pelos autores citados. Refe- re-se ao fato de que os serviços somente existem,

de fato, no momento em que são produzidos. Não

preexistem, em relação ao processo de negociação e compra/venda. O cliente/consumidor dos servi- ços não dispõe de algo tangível, concreto sobre o qual possa ser feito qualquer tipo de experimenta- ção antes da aquisição do produto. Por

experimentação entende-se, aqui, qualquer uso de qualquer um dos cinco sentidos (tato, visão, audição, gustação e olfato) durante o processo de compra, com o objetivo de reduzir o risco percebido para a negociação.

Até aí, tudo bem. Todo mundo identifica a intan- gibilidade como uma característica da prestação

de serviços e sabe que esse é o grande problema a

ser enfrentado. O problema é que muita gente (au- tores de livros, inclusive) tenta enfrentar esse pro- blema dando tangibilidade ao intangível. Coisas do tipo, criar elementos físicos, concretos (emba- lagens) aos serviços, para torná-los mais fáceis de

serem percebidos pelos clientes. A linha de pen- samento é simples: primeiro transformamos o ser- viço em mercadoria, depois o produzimos, nego- ciamos e vendemos como se fosse mercadoria (pois o Marketing para mercadorias é bem mais conhecido e nos oferece inúmeras opções).

Grande erro! Tentar produzir e vender serviços como se fossem mercadorias é muita ingenuidade.

Temos que encarar o problema de frente. A Intan- gibilidade dos serviços é uma característica muito particular e gera um problema de Marketing muito particular: a demanda por credibilidade.

Todo processo de compra envolve um certo risco, percebido pelo cliente. Mercadorias permitem ao

cliente reduzir uma parte desse risco através do processo de inspeção pelos sentidos (ver, tocar, cheirar, ouvir, sentir). No caso de serviços, o for- necedor não tem nada para mostrar ao cliente, an- tes da compra, para reduzir o risco percebido. A não ser a sua história profissional. A sua reputa- ção. O seu reconhecimento público.

Fornecedores de serviços precisam zelar pela sua imagem. Precisam construir e manter uma reputa- ção profissional digna. Porque é para essa história passada, para essa reputação, que o cliente vai voltar os olhos quando precisar reduzir os riscos de uma contratação.

Quando uma pessoa vende uma mercadoria a ou- tra, a concretização da compra se dá imediatamen- te. Se alguém compra uma cadeira de escritório, recebe o bem no momento em que efetua a com- pra. Quem vende serviços, no entanto, vende es- perança. Vende uma promessa de que aquilo que está sendo negociado será, realmente, executado conforme está sendo combinado. Existe, portanto, uma necessidade muito grande de confiança do cliente no fornecedor. Sem credibilidade um for- necedor de serviços não se estabelece, nem obtém crescimento profissional ou empresarial.

Decorre daí que o fornecedor de serviços demore algum tempo no processo de “mostrar serviço” ao seu público-alvo. Se alguém, com algum dinheiro, resolve investir em uma fábrica de cadeiras de es- critório e se as cadeiras fabricadas são de excelen- te qualidade, logo no primeiro lote que chegar ao mercado a reação positiva dos compradores será sentida. Porque quem compra um produto físico não está preocupado em saber quem fez aquilo. Nem quer saber quanta experiência o fabricante tem. Isso não é importante para o cliente. O pro- duto já está ali. E ele é bom ou ruim. E o cliente irá decidir a compra baseado no que estiver vendo, tocando, sentindo

Já um fornecedor de serviços um engenheiro ci- vil, por exemplo , mesmo que execute projetos com a mais perfeita qualidade, no momento em que entra no mercado, ele não é nada. Não repre- senta nada para o cliente. A sua história profissio- nal não existe ainda. A sua reputação está para ser construída. E, dependendo do ramo de atividade, gasta-se muitos anos nesse processo de obtenção de credibilidade. Um advogado leva, em média, dez anos para se estabelecer profissionalmente. Um cabeleireiro leva um ano ou dois.

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

A intangibilidade que caracteriza a prestação de

serviços pode ser minimizada se o fornecedor de serviços tiver plena consciência do problema e o enfrentar com criatividade e competência.

Inseparabilidade

Quando compramos uma mercadoria qualquer (uma roupa, um eletrodoméstico, uma ferramen-

ta

dificilmente nos preocupamos em saber se as pes-

soas envolvidas na produção daquela peça, ou da- quele equipamento, eram homens, mulheres, ve-

lhos, jovens ou crianças. Se tinham tomado banho,

se bebiam enquanto trabalhavam, se trabalhavam

uniformizados ou sem camisa, se a fábrica fica ali

na esquina ou em outro estado, ou outro país. Não

importa. A mercadoria está ali, na prateleira, a qualidade é adequada, o preço é bom, tem garant i-

as

Com os serviços a coisa é diferente. Existe (é ine- vitável) o envolvimento de pessoas. Tanto o pres- tador do serviço, quanto o cliente, interferem no resultado final. Isto resulta em um fator de risco muito grande para o fornecedor de serviços: em muitos casos, a relação com o cliente não tem se- gunda chance. Se alguma coisa der errado, o pro- blema não poderá ser resolvido nunca mais.

Serviços são inseparáveis de quem o produz e de quem os recebe. Se um serviço é adquirido por uma pessoa, essa pessoa faz parte do serviço, as- sim com o prestador do serviço também.

O Marketing de serviços precisa considerar essa

característica com muita atenção. Não existe pres-

tação de serviços sem relacionamento entre pesso- as. Esse relacionamento varia em intensidade, de- pendendo do tipo de serviço e do grau de envo l- vimento que o cliente apresentar. Uma pessoa de 50 anos que procura um médico para fazer um check-up está muito interessada e envolvida com os resultados dos exames ou testes. No entanto, aos 17 anos, quem faz os mesmos exames e testes para ingressar na universidade não se preocupa tanto com eventuais desvios nos resultados. Seus objetivos são outros. Saúde, definitivamente, não é uma preocupação prioritária.

Inseparabilidade é uma importante característica da prestação de serviços. Sua principal conse- qüência no Marketing de serviços é a demanda por habilidades de relacionamento interpessoal.

Um prestador de serviços (um arquiteto, um enge- nheiro, um agrônomo, por exemplo), por mais

)

avaliamos muitas de suas características, mas

“Eu compro”.

qualidade que imprima no seu trabalho, não terá sucesso profissional se não desenvolver suas habi- lidades de relacionamento. Isso se torna mais gra- ve na medida em que isso não nos é ensinado na faculdade. Pior ainda: na faculdade sequer nos di- zem que isto é importante.

Ler livros sobre o assunto, fazer cursos, participar de seminários e tudo o mais que se puder fazer pa- ra melhorar o desempenho nessa área, são ações de Marketing de grande retorno.

E já nos prepara para a terceira característica de

serviços:

Variabilidade

Serviços são altamente variáveis. Porque depen- dem de pessoas e de circunstâncias. Depende de quem executa o serviço, depende de quem recebe, depende de quando o serviço é realizado, depende de onde é feito.

Em uma indústria desenvolve-se o produto e o processo produtivo. Regulam-se as máquinas e começa a produção. Daí pra frente, enquanto a- quele produto estiver sendo fabricado, o processo é o mesmo e o resultado final é muito previsível.

Com serviços, no entanto, as coisas são um pouco mais complexas. Pessoas estão envolvidas nos dois lados do negócio, cada qual com suas histó- rias, seus princípios, culturas, crenças. Cada qual com uma maneira de ver o mundo e de entender como as coisas devem ser feitas.

O prestador de serviços deve estar atento a isso.

Precisa desenvolver técnicas que reduzam as vari- ações de desempenho, mesmo em condições to- talmente diferentes. O fornecedor de serviços pre-

cisa estar preparado e precisa sistematizar seus processos produtivos e treinar constantemente a sua equipe para transpor circunstâncias adversas, sem alterar o ritmo de trabalho e sem modificar a qualidade do serviço prestado.

Sistematização e Treinamento. Estas são as pala- vras! Estas são as principais armas contra a varia- bilidade da prestação de serviços.

A sistematização dos processos se dá pelo desen-

volvimento de rotinas operacionais, se possível registradas em manuais claros e objetivos, para garantir sempre a mesma qualidade no serviço e o

mesmo tempo gasto na execução;

Selecionar e treinar cuidadosamente todo o pesso-

al é outro importante passo que um fornecedor de

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

serviços precisa dar, se quiser qualidade e produ- tividade.

Hora de botar o Marketing para funcionar. Pensar em alguma coisa. Desenvolver alguma estratégia de gestão da demanda. Talvez fosse o caso de es- timular (utilizando-se de descontos ou outros be- nefícios) a freqüência de clientes para aqueles dias em que, tradicionalmente, o movimento é fraco. Com alguma ação nesse sentido poderiam “deslo- car” aqueles clientes que vêm no sábado, não por- que precisem (mesmo) vir no sábado. Eles passam

Inarmazenabilidade

Na prestação de serviços você só trabalha depois de ser contratado e só é contratado se estiver dis- ponível para fazer o seu trabalho. Esta é a quarta importante característica dos serviços.

a

ser atendidos na quinta-feira, por exemplo, a-

Serviços não podem ser estocados para serem for- necidos ou utilizados no futuro.

Quando o paciente de um dentista não comparece para uma seção do tratamento, o que acontece? O dentista pega aquela consulta não fornecida e guarda em uma caixa para ser utilizada em um ou- tro paciente, noutro dia?

brindo vagas no sábado para clientes que fizeram meia-volta em direção à concorrência. Isto é ges-

tão de demanda.

Todos os fornecedores de serviços que se enfren- tam com o problema da demanda flutuante (prati- camente nenhum fornecedor de serviços escapa) podem, de alguma maneira, reduzir o problema. É preciso uma dose de conhecimento do mercado, um pouco de criatividade e uma noção clara do tamanho do problema, para não errar no tamanho da solução.

importante ver o que os outros (os concorrentes)

É

E

quando um cliente precisa ser atendido exata-

mente naquele dia em que o dentista está partici-

pando de um importante seminário técnico de o- dontologia, o que acontece? A secretária “guarda” aquele paciente (gemendo de dor) para que o den-

tista possa atendê-lo na próxima segunda-feira, que é o dia de menos movimento?

Da mesma forma, um engenheiro só pode fazer um projeto a que tenha sido contratado. Se não houver contratos não há como “ir adiantando ser- viço” para quando os clientes chegarem.

estão fazendo. Mais importante ainda: é necessá- rio ver o que os outros (os concorrentes) não estão fazendo. A solução do seu problema pode estar aí.

Improtegibilidade

A

inarmazenabilidade dos serviços, a importância

Quando um fabricante de uma mercadoria desen- volve um produto novo e gasta algum tempo, di- nheiro e energia nesse processo, esse investimento pode ser recuperado na hora de lançar o novo pro- duto no mercado. Pode-se (e é altamente reco- mendável) fazer um registro de uma patente, ou coisa parecida, para garantir que o retorno finan- ceiro, decorrente desse novo produto, seja garan-

da perfeita sintonia entre a necessidade do cliente

e a disponibilidade do fornecedor de serviço, nos remete a uma das principais tarefas que precisam ser assumidas pelos prestadores de serviços: a Gestão de Demanda. É um caso sério! A demanda

irregular, flutuante, é um grande problema. Se vo-

prestar atenção no funcionamento de um salão

de beleza vai entender o que é inarmazenabilida- de: sexta-feira, no final da tarde e início da noite, sábado, véspera de uma grande festa… casa cheia! Clientes que chegam, olham para o tamanho da fi- la, dão meia-volta e vão procurar outro salão. No final do dia, entre exaustos e satisfeitos com o bom movimento, bate aquela coisinha lá no fundo da cabeça de cada um dos profissionais envolvi-

dos: “Que bom se a gente pudesse desviar um pouco desses clientes para aqueles dias sem nada pra fazer”.

tido a quem o desenvolveu, pelo menos por algum tempo.

Ao contrário das mercadorias, onde as leis de re- gistros e patentes sempre se aplicam, os serviços quase nunca podem ser protegidos contra cópias de concorrentes. Um arquiteto ou um engenheiro que desenvolva uma nova forma de trabalhar, de produzir o seu serviço, terá de conviver com o fa- to de que seus colegas/concorrentes poderão, li- vremente, copiar os processos utilizados, sem ter que pagar um tostão a título de direitos autorais, ou coisa assim.

Segunda-feira. 10 horas da manhã. Todo mundo olhando para as paredes, conversando “abobri- nha”, saindo para tomar café… Hora de lembrar daquela senhora que queria arrumar as unhas, mas que acabou indo embora, procurar outro salão.

Isso nos traz um interessante problema de Marke- ting. Por um lado, sabemos que é preciso investir continuamente na melhoria do nosso produto. Quando fazemos isso com mercadorias, o inves- timento pode ser recuperado por registros e paten-

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

tes. Portanto, é um investimento com retorno dire- to. Por outro lado, quando investimos no desen- volvimento de serviços, não podemos contar com esse tipo de retorno (direto). Temos que aprender

Veja agora os preços de serviços: corte de cabelo feminino, por exemplo. Há quem cobre R$ 1,99 e

quem cobre até R$ 300,00.

explorar os retornos indiretos. Este é, sem dúvi- da, um desafio de Marketing muito interessante. Quem souber enfrentá-lo terá uma vantagem competitiva de longo prazo.

Precificação Subjetiva

a

“Mas não são produtos semelhantes!”, grita al- guém, lá do fundo. Concordo plenamente. Não podemos tomar um salão de beleza em um prédio de luxo, espelhos enormes, profissionais treina- dos, iluminação sofisticada e comparar com uma “barbeira” atendendo num canto de garagem, com um espelho barato tirado de penteadeira, uma ca- deira de palha e uma tesoura que, francamente Não. Não vamos comparar “alhos com bugalhos”.

No entanto, em qualquer lugar do Brasil, se um cabeleireiro cobra, digamos R$ 40,00 ou R$ 50,00 por um corte de cabelo, podemos deduzir que se trata de alguém com boa qualidade de trabalho, com boas instalações, muito treinamento, excelen- tes equipamentos de trabalho. Em resumo, alguém com um produto realmente semelhante àquele que cobra R$ 300,00.

A

humanidade sabe muito bem como lidar com o

preço de mercadorias. Já faz isso há muito tempo. Uns 6, 8 ou 10 mil anos, talvez. Desde que povos muito antigos se reuniam em feiras, na África, no Oriente Médio, ou na Europa, para trocar um ca- chorro por cinco ovelhas, um couro de boi por dez metros de corda, um saco de milho por 8 quilos de carne seca… estavam negociando com mercadori- as. Estavam avaliando e botando preços em mer- cadorias, ainda que nenhuma moeda estivesse sendo utilizada (pois ainda não havia sido inven- tada).

Hoje, determinar o preço de uma mercadoria (em- bora não seja tarefa das mais fáceis) está ao alcan-

Produto semelhante. 500 % de diferença no preço.

O

mesmo raciocínio pode ser levado para a com-

ce

de qualquer empresário com bons conhecimen-

paração entre (por exemplo) os diversos preços cobrados por um projeto arquitetônico de uma re- sidência de 500 m2. Há quem cobre R$ 1.000,00. Há quem cobre até R$ 60.000,00. O certo é que, embora possamos encontrar grandes diferenças de qualidade dos serviços entre os que cobram R$ 60.000,00 e os que cobram R$ 1.000,00, o mesmo

não se pode dizer quando comparamos os que co- bram R$ 60.000,00 com profissionais que cobram R$ 12.000,00 ou R$ 15.000,00.

tos de matemática e administração de custos.

Por isso, quando falamos de mercadorias, os pro- dutos semelhantes têm, sempre, preços semelhan- tes.

Veja, por exemplo, o produto “telha”. Existem te- lhas ordinárias que custam R$ 0,20 4 a unidade e telhas de primeiríssima linha que custam R$ 2,00

a

unidade. Mas não são produtos semelhantes.

Ninguém, na hora de comprar, compara esses dois produtos diretamente, pois há um entendimento

tácito de que não se está falando da mesma coisa.

400 % de diferença no preço. Produtos semelhan- tes.

É

como se fossem produtos diferentes.

Detalhe importante: o cliente que paga R$ 60.000,00 por um projeto arquitetônico (ou R$ 250,00 por um corte de cabelo) não está sendo en- ganado. Nem se sente ludibriado ou lesado. Em- bora saiba que existem no mercado produtos re- almente semelhantes e que custam bem menos.

Quem estiver interessado na telha de R$ 2,00 não encontrará alternativas no mercado (os produtos semelhantes) por menos de R$ 1,50 ou R$ 1,40.

Observe que, neste caso, a diferença de preços (para produtos semelhantes) não chega a 50%. No entanto, para melhor entendimento do tema, va- mos admitir que a diferença seja de até 100%. Isto significa que, se a telha mais cara custa R$ 2,00 a telha (semelhante) mais barata custaria R$ 1,00. Se você não é do ramo, talvez seja a hora de uma atividade prática. Dê uma passada nas lojas de material de construção e confira essas proporções.

O

que é isso? O cliente ficou louco? Gosta de jo-

gar dinheiro fora?

Não. É essa característica da prestação de servi-

ços: elementos subjetivos falam muito alto na hora

de

estabelecer um preço para serviços.

Quando falamos de mercadorias, o seu preço tem

uma estreita ligação com os seus custos. Quando falamos de serviços, algumas vezes os custos re- presentam muito pouco na composição do preço.

4 Os preços citados neste capítulo são praticados no mercado do Brasil em 2007.

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

Os fatores psicológicos são inseridos no processo com um grau de importância muito grande.

Quem fornece serviços precisa ter a clareza de que o preço do produto deve refletir o valor psicológi- co que ele representa para o cliente. Precisamos saber o que o cliente está comprando muito mais do que o que nós estamos vendendo.

Estas seis características relacionadas acima (in- tangibilidade, inseparabilidade, variabilidade, i- narmazenabilidade, improtegibilidade e precifica- ção subjetiva) são comuns a todos os tipos de prestação de serviços e, como vimos, têm implica- ções sobre o Marketing de serviços. Cada uma dessas características gera uma demanda de ação de Marketing para a qual o profissio- nal/empresário precisa estar atento.

Intangibilidade =>

Inseparabilidade =>

Variabilidade =>

Inarmazenabilidade =>

Improtegibilidade =>

Precificação Subjetiva =>

Credibilidade;

Habilidades de relacionamento pessoal;

Sistematização de processos e treinamento;

Gestão de demanda

Gestão de ganhos indiretos pela inovação

Conhecimento do valor do produto para o cliente.

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

Por que negociar serviços de Engenharia ou de Arquitetura é ainda mais complicado?

Os serviços de Engenharia e Arquitetura, no en-

tanto, além dessas características e das conseqüen- tes demandas, apresentam algumas outras caracte- rísticas bem particulares. E cada uma dessas ca- racterísticas gera também conseqüências relativas

ao Marketing e às negociações desses serviços.

Antes de falar das características específicas dos serviços de engenharia e de Arquitetura é impor- tante delimitar claramente este tema. Existe muita confusão a respeito do que seja “Serviço de Enge- nharia ou de Arquitetura”.

A quase totalidade das pesquisas realizadas no

Brasil que tangenciam o exercício profissional da Engenharia e Arquitetura está ligada muito mais

às questões relativas à construção civil do que à

Engenharia e Arquitetura propriamente ditas.

Muitos trabalhos reconhecidos e referenciados como sendo relativos às praticas gerenciais de En- genharia e Arquitetura são, na verdade, sobre prá- ticas gerenciais de empresas de construção civil

ou de instalações industriais.

Organizações de serviços profissionais de Enge-

nharia são freqüentemente confundidas na literatu-

ra com empresas cujos produtos são engenheira-

dos. Assim, é comum que as pessoas se refiram às empresas de construção civil, por exemplo, ou a empreiteiras de obras públicas como estradas e pontes como se fossem empresas de Engenharia, o que não é correto. A Engenharia entra nesses

produtos finais (casas, edifícios, pontes, estradas) como um insumo. Uma matéria prima. Por mais importante que seja para o resultado final da obra, não se deve deixar de perceber que a participação

da Engenharia nos custos totais dessas obras ra-

ramente ultrapassa os 10%, como pode ser consta- tado em diversos documentos que relacionam os custos das obras com os custos de serviços de En-

genharia (CDHU, PSQ/PROJETO, 2002b; SEN- GE, 1991; IAB-DN, 2005; DEINFRA-SC, 2005).

Além disso e apenas para não deixar dúvidas sobre esse detalhe , demonstrando que essa visão não passa de um equívoco cultural, basta observar que ninguém considera uma fabrica de aviões co- mo uma empresa de Engenharia, apesar de seu produto final ser tão engenheirado, quanto uma obra de construção. O mesmo raciocínio pode ser

adotado para analisar um estaleiro, ou uma fábrica de automóveis.

Empresas de Engenharia são, portanto, empresas cujo produto final é um serviço, como projeto, consultoria, assessoria técnica, acompanhamento, fiscalização e um conjunto de outras atividades previstas pela lei 5.194, de 24/12/1966. O profes- sor Guilherme Ary Plonsky, na sua tese de douto- rado intitulada “As Empresas de Serviços de En- genharia no Brasil: do CAD à Engemática” (1987, p.50-55) observa que muitas empresas realizam serviços de Engenharia, ainda que não sejam em- presas de Engenharia. Por outro lado, empresas de Engenharia realizam serviços que não são, neces- sariamente de Engenharia. Assim, conclui o autor, empresas de Engenharia, ou empresas de projeto de Engenharia (também chamadas empresas de Engenharia de projeto ou empresas de Engenharia consultiva) são aquelas dedicadas à atividade de Engenharia e que têm, nessa atividade, sua princi- pal fonte de renda.

Portanto, quando falamos em Serviços de Enge- nharia ou de Arquitetura, neste livro, estamos nos referindo às atividades de projeto, consultoria, as- sessoria técnica e outras atividades que envolvem processamento de informação e a conseqüente produção de “Informação Organizada”, sob a for- ma de desenhos, relatórios, memórias de cálculos, gráficos, tabelas e outras formas de solução.

Negociar e vender serviços de Engenharia e de Arquitetura é uma tarefa muito complicada. Exige

conhecimentos e habilidades que vão além do de- sempenho técnico. Todos os engenheiros e arqui- tetos sabem que é assim. Mas poucos conseguem entender o porquê. Qual é a razão de ser tão difícil

a negociação e a venda de serviços de Engenharia

e Arquitetura? Qual é ou, quais são os detalhes que estão escapando?

Essas dificuldades são decorrentes de quatro im- portantes características dos serviços de Engenha- ria e de Arquitetura:

Produto de Consumo Restrito

Serviços de Engenharia e Arquitetura não são comprados ou consumidos por muitas pessoas, muitas vezes na vida. Portanto, nossos produtos não são Produtos de Consumo de Massa. Isso nos tira um conjunto muito grande de ferramentas e recursos do Marketing tradicional (quase todo vol- tado para produtos de consumo de massa).

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

Se você tem uma loja de roupas e um cliente, por uma razão ou outra, deixa de comprar na sua loja e compra na loja do concorrente, você ainda tem a chance do cliente se arrepender disso. E, da pró- xima vez, considere com mais carinho a possibili- dade de fazer negócio com você. O mesmo ocorre se você tem uma oficina mecânica ou uma lavan- deria.

Porém, se você é arquiteto ou engenheiro e o cli- ente preferiu contratar o seu concorrente, “já era”! Mesmo que ele se arrependa. É pouco provável que ele volte para refazer o negócio com você. De maneira geral, se você é um arquiteto ou um en- genheiro, você só tem uma primeira e única opor- tunidade de conquistar o cliente.

Na sua cidade você, provavelmente, já foi a al- guns bares ou restaurantes. Gostou de alguns, en- controu defeitos em outros e desenvolveu prefe- rências. Essas preferências, que o fizeram ser mais fiel a determinados estabelecimentos, decorrem exatamente do fato de que você comprou muitas vezes o mesmo produto, desenvolvendo uma “ex- periência de cliente”.

Mas, quantas vezes você já contratou um arquite- to? E, se já contratou alguma vez, quando preten- de contratar novamente?

Você pode até não ter dado a resposta padrão, mas sabe exatamente do que estamos falando. Um nú- mero muito reduzido de pessoas compra os nossos produtos. E um número ainda mais reduzido des- sas pessoas volta a comprar os nossos produtos.

No nosso mercado não podemos contar com a ex- periência do cliente. Por melhor que seja um pro- fissional, por mais satisfeitos que fiquem os seus clientes, é sempre pouco provável que existam compras, ou consumos sucessivos.

Isso não dispensa a preocupação com a satisfação dos seus clientes (que poderão influenciar a deci- são de futuros contratantes), mas, em última análi- se, ele sempre terá que conquistar novos clientes, o que, em certa medida, dificulta a estabilidade comercial.

Além disso, o fato de o nosso produto não ser “de consumo de massa” torna inútil todos os princi- pais recursos de comunicação com o mercado (mídia aberta, recursos de promoção de vendas, etc.), disponíveis para os empresários que traba- lham com mercadorias.

Sendo assim, essa característica (ser um produto de consumo restrito) remete a estratégias específi-

cas de comunicação com o mercado. O fato de que os clientes potenciais de engenheiros e arqui- tetos não apresentarem a desejável “experiência de comprador” remete à necessidade de uma a- bordagem do mercado muito mais didática do que agressiva. Engenheiros e arquitetos precisam ter em mente que não estão disputando um mercado maduro e claramente definido. Trata-se, antes, de um mercado que não existe.

Privilegiar o aspecto didático e a comunicação di- reta indica claramente a escolha de “mídias” mui- to mais simples e diretas do que as sofisticadas mídias abertas (rádio, televisão, jornais e revistas). Engenheiros e arquitetos devem dominar as técni- cas de comunicação direta com os clientes, explo- rando recursos como visita pessoal, mala-direta e propaganda boca-a-boca. Esses recursos serão discutidos com mais detalhamento em capítulos seguintes.

Produto com alto componente intelectual agregado

Os serviços de Engenharia e Arquitetura são, em última análise, INFORMAÇÃO. Obter, processar

e produzir informações depende de um treinamen-

to intelectual que é obtido através de muitos anos de estudos profundos. A maioria das pessoas cerca de 99,5 % da população (atenção: isto não é um chute. É uma estimativa muito realista!) não faz a menor idéia de como funciona a cabeça de um engenheiro ou de um arquiteto.

Por isso muitos engenheiros e arquitetos recla- mam: “o cliente não sabe valorizar o meu traba- lho”.

Evidente que não! As pessoas valorizam o que conhecem. Dão sempre mais valor ao conheci- mento compartilhado. Uma música faz mais su- cesso, não por ser a mais bem feita, ou mais difícil de ser executada. Ao contrário: quanto mais fácil de ser cantada e executada por qualquer um, mais sucesso fará.

Muitos colegas engenheiros e arquitetos pensam que certas conclusões são óbvias, ou que a capaci- dade de abordar corretamente certos problemas e propor soluções racionais é uma coisa natural. Que qualquer um poderia fazer aquilo.

Eu digo: certos problemas de Arquitetura ou de Engenharia podem ser resolvidos por qualquer

um. Qualquer um que tenha estudado tanto quanto

é o mínimo que se estuda para se tornar um enge- nheiro ou arquiteto.

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

Nosso folclore profissional não cansa de reprodu- zir histórias de engenheiros que fazem projetos em papel de pão, guardanapos de restaurantes, ou toa- lhas de papel em festas. Basta alguém fazer uma pergunta um pouco mais difícil ou desafiadora, que baixa o espírito do engenheiro resolvedor e a

solução se faz

Um dos muitos pecados de Marketing cometidos por engenheiros e arquitetos, Brasil afora, é jus- tamente o de dizer que “isto é fácil de resolver” diante do problema apresentado pelo cliente.

É um veneno! Existem coisas que não devem ser

ditas para um cliente durante a negociação de um serviço. A menos, é claro, que você esteja queren- do fazer um mau negócio. Muitos profissionais pensam que dizendo ao cliente que um determina- do problema é fácil de resolver estão transmitindo confiança e, conseqüentemente, aumentando as chances de fechar o negócio. Mas não é verdade. Quando você diz “isto é fácil de resolver” você es- tá desvalorizando o seu trabalho e reduzindo as chances de fazer um bom negócio.

A noção de “fácil” e “difícil” é muito relativa. O que é muito fácil para uns, pode ser dificílimo pa-

ra outros. Um problema de engenharia ou de ar-

quitetura pode ser fácil de resolver para um arqui-

teto ou para um engenheiro, que teve um treina- mento muito sólido e profundo. Para a pessoa co- mum (o potencial cliente) aquilo continua sendo um “bicho de sete cabeças”.

Não devemos “enfeitar o bicho” para valorizar o produto. Não precisamos criar dificuldades inexis- tentes, apenas para impressionar o cliente. Mas devemos manter a avaliação do problema no nível de entendimento do cliente. Afinal, é ele que vai pagar pela solução.

É preciso dar atenção ao nível de percepção que o

cliente tem do produto. No mercado, a coisa não é

o que é. É aquilo que é percebido. Desenvolver

habilidades de comunicação (falar, ouvir, ler, es- crever) pode ser (e geralmente é) um fator deter- minante para o sucesso profissional.

na maioria das vezes

de graça!

Produto Intermediário

Serviço de Engenharia e Arquitetura não é produ-

to final. Ninguém compra um projeto de Engenha-

ria ou de Arquitetura para colocar numa moldura e pendurar numa parede. Ninguém contrata serviços de Engenharia ou de Arquitetura para se divertir, ou para obter qualquer forma de satisfação ime- diata. O serviço de Arquitetura ou de Engenharia é

sempre incorporado a um processo em andamento, que vai resultar no produto final, que será outra coisa.

Esta é, sem dúvida, a característica mais dramática do nosso produto em relação a muitos outros (in- clusive serviços). É grave, mas é verdade e precisa ser enfrentada: os clientes não gostam da experi- ência de comprar serviços de Engenharia ou de Arquitetura. Por mais chocante ou desagradável que esta afirmação possa ser, ela é verdadeira. Pergunte a qualquer pessoa que tenha contratado um arquiteto ou um engenheiro.

A experiência de comprar um carro, um eletrodo-

méstico, uma jóia, um apartamento ou uma roupa nova é, geralmente, uma experiência prazerosa. Durante a negociação o cliente está diante da perspectiva de uma satisfação que virá imediata- mente após a compra.

Mesmo a (dolorosa) experiência de comprar o serviço de um dentista está ligada à perspectiva de um prazer imediato (o alívio de uma dor, ou a cor- reção de um problema estético). O processo de compra, para a maioria dos produtos (seja merca- doria ou serviço) está vinculado, direta ou indire- tamente, a alguma forma de benefícios e satisfa- ção imediata para o cliente.

Comprar serviços de Arquitetura ou de Engenha- ria, no entanto, não está ligado a nenhum prazer imediato. A realização do cliente, a satisfação, os benefícios e, em última análise, o prazer, estão li- gados ao fim do processo: a conclusão da obra de construção, o equipamento, o funcionamento de um processo

Sendo assim, durante a negociação e venda de serviços de Arquitetura ou Engenharia, não pode- mos contar com esse importantíssimo recurso na- tural das negociações que é a exploração da ansie- dade, ou desejo do cliente pela obtenção desse prazer imediato. Quando está negociando com um arquiteto ou um engenheiro o cliente se sente, de alguma forma, angustiado, exatamente pela falta dessa motivação do resultado imediato. Ele tem a sensação de estar tendo uma “despesa” e não a de estar fazendo um INVESTIMENTO.

É preciso encontrar maneiras de fazer o cliente

sentir a perspectiva de resultados. Fazer o cliente perceber que o serviço que está sendo vendido faz

parte (decisiva) da construção do resultado pre- tendido pelo cliente, ainda que isso não seja tão evidente.

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

Durante a negociação o profissional deve falar menos do serviço que está sendo oferecido e mais (muito mais) do produto final com o qual o cliente está sonhando (e, portanto, está realmente preocu- pado). O profissional precisa saber fazer estimat i- vas dos benefícios diretos do seu serviço ao pro- duto final. Precisa saber quanto de valor o seu tra- balho agrega ao produto final. Tudo isso, tanto quanto possível, quantificado e associado a valo- res financeiros.

Quando o cliente contrata um engenheiro ou um arquiteto, está com a cabeça em “outra coisa” que é o produto final. É também para essa “outra coi- sa” que o profissional deve apontar sua artilharia (durante a negociação), pois o nosso produto não tem o potencial de gerar satisfação imediata ao cliente (isto será visto com mais detalhes no pró- ximo tópico.

Neste momento o importante é frisar o conceito de que um serviço de Engenharia ou de Arquitetura

é, antes de tudo, uma matéria prima.

Tomando-se como exemplo uma obra de constru- ção civil, creio que o profissional, durante a nego- ciação com o seu cliente, deve se esforçar para que o cliente trate da negociação com a mesma abordagem de quem está comprando material de construção.

Atenção: isto não deve ficar subentendido ou ser dito nas entrelinhas. Pelo contrário. Deve ser um discurso explícito. O profissional deve usar as pa- lavras de maneira bem clara e dizer para o cliente:

“o meu trabalho é um material de construção. Tem

os mesmos efeitos e utilidades do cimento, da a-

reia, da brita, do ferro, vidros, tijolos, azulejos,

tinta, tubos, fios

O cliente deve refletir muito sobre essa similari-

dade. De nada adianta falar horas e horas com o cliente sobre as qualidades do seu projeto, se ele não conseguir entender o que o seu projeto tem a ver com o produto final. O cliente precisa perce- ber que o serviço de arquitetura e engenharia apli- cado em uma obra de construção civil é uma ma- téria prima que produz resultados mais evidentes e importantes do que muitos outros materiais de construção utilizados.

É importante observar que os serviços de Enge-

nharia e de Arquitetura encabeçam a lista dos pro-

dutos mais mal vendidos do Brasil.

Tomemos uma pessoa que disponha de R$ 100.000,00 para construir uma residência. Ela tem

dois caminhos a seguir: o caminho “A” e o cami- nho “B”.

Comecemos pelo caminho “B” que, por ser o mais torto e o mais incorreto, é também o mais popular.

Essa pessoa faz, ela mesma, um desenho da planta

da casa. Ou, então, pede para alguém fazer pra ela.

Geralmente um desenhista que fez um cursinho no

básico, ou nem isso. Com o tal desenho, procura-

se um acobertador nome dado ao profissional de

engenharia ou arquitetura que empresta seu nome e seu título profissional para tornar legal um traba-

lho feito por terceiros, também chamado de “assi- nador de planta” ou simplesmente “canetinha”. Com esse caminho tem-se um “investimento” de, digamos, R$ 1.000,00 em “engenharia” e “arquite- tura”.

A planta, devidamente assinada por esse profis-

sional ordinário, é aprovada pela prefeitura. Inici- a-se a obra, que vai ser feita exatamente de acordo

com a vontade do proprietário e os conhecimentos

do pedreiro.

Essa maneira de gastar o dinheiro resulta em uma obra com, digamos 90 ou 100 m2, três quartos, sa- la, cozinha, banheiro, área de serviço, garagem, que custa R$ 100.000,00.

E vale, se for posta à venda, R$ 100.000,00.

Vamos ver, então, o caminho “A”, que começa pela contratação de um arquiteto, que irá fazer um projeto ajustado à realidade do cliente, otimizando espaços, garantindo uma boa ventilação, obser- vando a posição do sol, explorando recursos esté- ticos como janelas, telhados, varandas, e passa pe-

la contratação de um engenheiro, que fará os pro-

jetos complementares (estrutural, hidro-sanitário, elétrico). Fará o dimensionamento correto dos ma- teriais a serem utilizados, além de organizar a o-

bra, promovendo racionalização e economia. Mui-

ta

economia.

O

custo de um arquiteto + um engenheiro é, di-

gamos, R$ 5.000,00.

Com os R$ 95.000,00 restantes, por este caminho “A”, teremos, como resultado, uma obra que cus- tará os mesmos R$ 100.000,00. Porém, essa casa,

com os recursos da arquitetura e da engenharia, te-

rá os 90 ou 100 m2 muito melhor aproveitados, do

que os da casa do “plano B”. Talvez até uns 110 m2. E, além dos três quartos, sala, cozinha, ba- nheiro, área de serviço e garagem, poderá ter, por exemplo, uma vaga a mais na garagem, uma chur- rasqueira, uma varanda, um telhado mais bonito

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

Essa obra vale aí é que vem a surpresa , pelo menos, uns R$ 120.000,00.

Exagero? Não! Os números estão corretos. E as provas estão por aí nos bairros, nos loteamentos e nas planilhas de custos

É verdade: com engenharia e arquitetura a sua o-

bra custa menos e vale mais!

Por que, então, se é tão simples assim, a maioria das pessoas faz a coisa do jeito errado? Por que as pessoas preferem a equação desenhista + pedreiro

= obra + cara e sem valor agregado e não a equa-

ção engenharia + arquitetura = obra barata e mais

valiosa?

Por duas razões: primeira: nem tudo o que é óbvio

é ululante! A maneira certa quase sempre é a ma- neira mais difícil.

A segunda razão (esta sim, importante) é a que i-

nicia este assunto: “Os serviços de engenharia e de arquitetura encabeçam a lista dos produtos mais mal vendidos do Brasil”. As relações de mercado entre arquitetos/engenheiros e os seus clientes constituem uma “Torre de Babel”: os pro- fissionais querem vender coisas que os clientes não sabem que precisam, e os clientes querem coi- sas que os profissionais não consideram importan- tes e, portanto, não disponibilizam.

Este ponto será retomado no capítulo 8 em que al- guns argumentos serão mais bem desenvolvidos.

Produtos com Vantagens e Be- nefícios não-evidentes ao clien- te

O trabalho do engenheiro e do arquiteto é realiza-

do no momento em que ele, baseado nas informa- ções de que dispõe e nos seus conhecimentos, to-

ma decisões sobre o que deve ser feito e como de-

ve ser feito.

Então podemos dizer que o resultado do serviço do engenheiro ou do arquiteto não aparece quando

o serviço é realizado. Só aparece muito tempo de-

pois e, freqüentemente, passa despercebido, pois

está “misturado” com a influência de dezenas de outros fatores envolvidos no produto final.

Esta é uma condição para a qual o profissional precisa estar atento, pois é um obstáculo que pre- cisa ser enfrentado e transposto.

Por conta do alto componente intelectual envolvi- do/agregado nos serviços de Engenharia e Arqui- tetura muitos profissionais não se dão conta de que coisas que parecem óbvias, na verdade não são tão evidentes assim. No final de uma obra (na hora em que se chega ao produto final) muitos cli- entes acabam atribuindo aos pedreiros, carpintei- ros, azulejistas ou pintores, méritos que deveriam ser creditados ao arquiteto ou ao engenheiro.

Sabendo que os serviços de Engenharia e Arquite- tura não são produtos finais, os profissionais pre- cisam estar atentos ao ponto em que se chega ao produto final. E apresentar, de forma didática, ao cliente, as vantagens e benefícios que apareceram (e só apareceram) devido aos serviços de Arquite- tura e Engenharia agregados.

Por exemplo, poucos clientes se dão conta da im- portância de “pequenos detalhes” de arquitetura que fazem toda a diferença em termos de ilumina- ção natural, conforto térmico, isolamento acústico, etc. Da mesma forma, “pequenos detalhes” de en- genharia é que garante funcionabilidade, manu- tenção, durabilidade e, fundamentalmente, racio- nalidade e redução dos custos na produção.

Achar que o cliente irá perceber tudo isso sem a- juda é, no mínimo, ingenuidade do profissional.

Conclusão deste capítulo (e do anterior)

As quatro características específicas dos serviços de Engenharia e Arquitetura vistas neste capítulo, associadas às seis características gerais da presta- ção de serviços intangibilidade, inseparabilida- de, variabilidade, inarmazenabilidade, improtegi- bilidade e precificação subjetiva indicam que os profissionais precisam de atenção especial para enfrentar o mercado. Essas características têm im- plicações sobre o Marketing de Engenharia e Ar- quitetura e cada uma gera uma demanda de ação de Marketing para a qual o profissio- nal/empresário precisa estar atento;

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

Produto de consumo Restrito =>

Produto com alto componente intelectual =>

Produto Intermediário =>

Produto sem vantagens e benefícios evidentes =>

Investimento em estratégia de comunicação direta;

Adoção de discurso didático para esclarecimento dos clientes;

Posicionar (explicitamente) o produto como “material de construção”

Ações de esclarecimento posterior aos clientes sobre os resultados dos serviços realizados.

É importante lembrar sempre que fornecer serviços de Engenharia e Arquitetura, além dos conhecimentos

técnicos, requer, ainda, habilidades e conhecimentos de gestão e de mercado para lidar com todas as difi- culdades decorrentes das características que foram apresentadas nestes dois primeiros capítulos.

É preciso muito mais do que conhecimentos científicos e técnicos para fazer da Engenharia e da Arquite-

tura um negócio lucrativo e, portanto, economicamente viável.

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

DIFERENCIAL COMPETITIVO E VANTAGEM COMPETITIVA NA ENGENHARIA E NA ARQUITETURA

(Por que o cliente deveria contratar você e não o seu concorrente)

Quando, no meu curso de Marketing para En- genharia e Arquitetura, eu peço que os profis- sionais falem dos seus DIFERENCIAIS COMPE- TITIVOS, as respostas, invariavelmente são sempre as mesmas: agilidade, flexibilidade, de- sembaraço, qualidade do projeto, nível de deta- lhamento dos projetos, uso de maquete eletrô- nica para apresentar o projeto, criatividade, au- toconfiança, originalidade, competência, nível de atualização, comprometimento, estilo pró- prio, atenção dada aos clientes, cumprimento dos Prazos, conhecimento tecnológico e facili- dade de comunicação são os “diferenciais com- petitivos” citados pelos profissionais.

Tudo muito bom. Tudo muito bonito! Só tem um problema: praticamente nenhum desses a- tributos pode ser considerado realmente, um diferencial competitivo. Os profissionais dão es- sas respostas erradas por desconhecer o verda- deiro significado do termo e os conceitos que estão envolvidos quando o assunto é Diferencial Competitivo e Vantagem Competitiva.

termos simples, o que a SCP nos diz é que o conjunto das empresas de um determinado se- tor contém mais explicações sobre o desempe- nho individual de cada empresa isoladamente do que as ações dos seus gerentes. A frase do norte americano John D. Rockefeller, ilustra bem essa perspectiva teórica: “O melhor negó- cio do mundo é uma empresa de petróleo bem administrada. O segundo melhor negócio é uma empresa de petróleo mal administrada”.

Já a RBV (Visão Baseada em Recursos) susten- ta que as diferenças de desempenho entre as firmas é explicada pela diferença entre os re- cursos organizacionais e pela maneira como as empresas lidam com eles. Com a RBV parte-se do pressuposto de Barney (1991) e Peteraf (1993) de que a heterogeneidade 5 na distribui- ção dos recursos é o que gera diferenças no de- sempenho das empresas. Ou seja: as empresas são heterogêneas no que tange aos seus recur- sos e esta heterogeneidade na posse ou contro- le de recursos pode explicar a vantagem com- petitiva.

Então vamos fazer uma introdução ao tema.

É

o seguinte: nos estudos de Estratégia existem

No meu trabalho realizado para a Dissertação do Mestrado em Administração, analisei a hete- rogeneidade das pequenas empresas de Enge- nharia à luz da RBV, realizando um estudo de casos múltiplos em três pequenas empresas de Engenharia de Santa Catarina.

questões que são centrais. Uma dessas ques- tões é explicar "por que algumas empresas têm

desempenho superior ao desempenho dos con-

correntes?"

A

SCP (Structure Conduct Performance - Estru-

tura, Conduta e Performance, derivada da Eco-

Apesar de a literatura da RBV focalizar os re- cursos essenciais (aqueles raros, valiosos e de difícil imitação) os resultados mostraram que a fonte de heterogeneidade, no caso de empresas de Engenharia, é a combinação de recursos es- senciais e não-essenciais, e recursos de dife- rentes graus de pertinência a empresa.

nomia Industrial de Mason e Bain, da qual Mi- chael Porter é um expoente contemporâneo) e

a

RBV (Resource-Based View - Visão Baseada

em Recursos) são duas perspectivas teóricas que têm a intenção de explicar o que faz com

que as empresas tenham desempenhos diferen- tes.

Mas não é só isso. Essas duas perspectivas dis- cutem também as questões fundamentais sobre

 

as

fontes e manutenção da vantagem competi-

tiva das empresas.

 

O

paradigma SCP tem como pressuposto cen-

tral a tese de que a estrutura da indús- tria detém as razões das diferenças observáveis no desempenho das firmas (Indústria, na eco- nomia Industrial de Mason e Bain, é definida como o conjunto de empresas que produzem e disponibilizam ao mercado produtos que são substitutos e bastante próximos entre si. Não

 

tem, portanto o sentido normalmente utilizado no Brasil que entende indústria como uma fá- brica de bens de consumo ou de produção). Em

5 Heterogeneidade é um termo que se aplica à diferença en- tre as empresas no que concerne à posse ou controle dos recursos

Conheça o trabalho do engenheiro Ênio Padilha. Visite o site www.eniopadilha.com.br

18

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

HETEROGENEIDADE E DIFERENCIAL COM- PETITIVO

Essa discussão sobre Heterogeneidade de Re- cursos nas Empresas se presta a esclarecer (ou tentar esclarecer) uma questão muito próxima de todo engenheiro ou arquiteto que tenha um escritório e, portanto, concorrentes: o que pode fazer o cliente preferir o meu escritório ao do meu concorrente? Quais são os diferenciais competitivos no mercado de serviços de Enge- nharia e de Arquitetura? Como obter vantagem competitiva utilizando de forma racional os re- cursos que o meu escritório pode possuir ou controlar?

Essas questões nos levam ao conceito de Dife- rencial Competitivo.

DIFERENCIAL COMPETITIVO é tudo aquilo que torna a sua empresa ÚNICA ”aos olhos do cliente”. É um recurso que uma empresa possui ou controla e que é percebido pelo mercado como positivamente destacado. Mas isto só não basta. É preciso também

1) Que este recurso seja raro. Ou seja. muito difícil (trabalhoso, demorado ou caro) para ser adquirido ou controlado pelo concorrente;

2) Que este recurso seja idiossincrático. Ou seja, que este recurso se combine com outros recursos da empresa de forma única (isto é, de maneira diferente da possível combinação com recursos do concorrente) e que essa combina- ção permita à empresa conceber e implementar estratégias que produzam vantagem competiti- va;

3) Portanto, que esse recurso produza vanta- gens e benefícios para os clientes e que e- les (os clientes) consigam perceber claramente essas vantagens e benefícios.

Diferencial Competitivo, portanto, não é apenas "ter qualidade no que faz", ou "ter preço baixo" ou "ter bons clientes no currículo". É preciso um pouco mais de esforço para ter um verdadeiro Diferencial Competitivo.

Possuir ou controlar um recurso positivo só constitui um diferencial se o mercado perceber de forma inequívoca as vantagens e benefícios decorrentes. Do contrário, possuí-lo ou contro- lá-lo não aumenta as suas vendas, não gera in- dicações importantes pra a empresa.

Pode-se dizer, com outras palavras, que Dife- rencial Competitivo é algo que sua empre- sa tem, que as outras não tem, que vão demorar a ter (ou nunca terão) e que os clientes gostam.

Já a vantagem competitiva é algo que a empre- sa conquista através de estratégia concebida e

implementada utilizando (combinando) um ou mais diferenciais competitivos.

Ghemawat afirma que "uma empresa possui vantagem competitiva quando oferece alguma coisa que é única e valiosa no mercado". Por- tanto, como escreveu David Cravens (no livro Strategic Marketing) "a vantagem competitiva acontece quando as aptidões (capacidades) da empresa excedem as do concorrente em um determinado fator. Ela é alcançada quando se encontra um atributo de produto que os clientes perceberão como de valor superior".

Dificilmente um único diferencial competitivo é capaz de produzir vantagem competitiva. Nor- malmente a vantagem competitiva acontece quando é posta em ação uma estratégia que combina diversos diferenciais competitivos.

Outra coisa importante é o fato de que a vanta- gem competitiva só é relevante se for sustentá- vel. Ou seja: é preciso que a vantagem possa ser mantida por tempo suficiente para produzir benefícios duradouros para a própria empresa. Um fator importante para a sustentabilidade das vantagens competitivas é a combinação dos recursos de uma empresa.

Para possuir o potencial de alcance de vanta- gens competitivas sustentáveis, os recursos de- vem ser valiosos (com condições de explorar oportunidades e neutralizar ameaças do ambi- ente) e devem ser raros (nenhum outro concor- rente pode ter acesso ou controle desse recur- so). Eles também devem ser imperfeitamente imitáveis, combinando ou não três condições:

(a) habilidade de uma empresa em obter re-

cursos, dependente de suas condições históri- cas únicas (path dependence);

(b) ligação entre recursos e a vantagem com-

petitiva sustentável ter ambiguidade causal, ou

seja, compreendida com muita imperfeição; e

(c) os recursos que geram vantagens serem

socialmente complexos. Outra questão funda- mental é a não existência de substitutos estra- tégicos equivalentes.

Vantagem competitiva, portanto, é algo que a empresa obtém como resultado de alguma estratégia sustentada pela existência de seus diferenciais competitivos.

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

OS RECURSOS E AS FONTES DE DIFEREN- CIAL COMPETITIVO

Nos nossos cursos de Marketing para Engenhei- ros e Arquitetos o conceito de Diferencial Com- petitivo quase sempre causa certo impacto na maioria dos participantes. Isto se dá por conta de que, o senso comum aos profissionais é de que os seus diferenciais competitivos são a qualidade do serviço prestado, a criatividade, o bom senso, o cumprimento dos prazos.

Porém, a leitura do texto até aqui já deixou cla- ro que essas coisas não são diferenciais compe- titivos, pois não constituem recursos valiosos, nem raros, nem imperfeitamente imitáveis nem possuem as outras características de recursos que permitam conceber ou implementar estra- tégias que levam à Vantagem Competitiva.

Na minha pesquisa para a Dissertação do Mes- trado foram feitas entrevistas com dirigentes e funcionários das empresas pesquisadas e cole- tados documentos e relatórios públicos sobre o tema. Os dados foram submetidos à categoriza- ção simples como apoio de um sistema de in- formação próprio e foram interpretados à luz de um framework teórico derivado da RBV. Daí re- sultou uma lista com cinco recursos considera- dos essenciais e que, por sua vez são resultan- tes da combinação de recursos da empresa e de outras características como sua trajetória e tipo de produto. Estes são os recursos:

ESTRUTURA DA EMPRESA (resultante da combinação de Instalações, Localização, Equi- pamentos, Organograma e Registro formal da empresa);

Localização: Endereço fácil de ser encontrado, em ruas ou avenidas conhecidas ou em centros comerciais de fácil acesso;

Estacionamento: disponível, gratuito e segu- ro.

Instalações: amplas, confortáveis e funcio- nais. (na contramão do diferencial competitivo, não ter um escritório é um grande ponto-fraco da empresa)

Equipamentos: Computadores, automóveis, instrumentos de medição, etc podem constituir recursos com potencial de produzir vantagem competitiva se forem raros e sua utilização for idiossincrática.

Registro Formal: empresa legalizada, com ca- pacidade de emitir nota fiscal e, portanto, ser fornecedora de pessoas jurídicas e governos;

Recursos tecnológicos de apresentação do trabalho: (plotagem, maquete eletrônica, si- mulações 3D) somente constituem diferencial Competitivo se dependerem de software consi-

deravelmente caro ou que exigem um treina- mento muito especial para serem utilizados (e, portanto, razoavelmente inacessíveis aos con- correntes)

IMAGEM (resultante da combinação de Ima- gem pessoal do profissional, Reputação, Credi- bilidade, Capacidade de cumprir os prazos, Ca- pacidade de administrar o tempo, Acessibilida- de/Disponibilidade)

Cumprimento de Prazos: a pontualidade no cumprimento dos prazos somente constitui Di- ferencial competitivo quando existem garantias contratuais oferecidas ao cliente

Disponibilidade para pronto Atendimento:

em lugares em que a maioria dos concorrentes não tem o seu escritório como principal fonte de renda (trabalham em empregos fixos) a sua disponibilidade para atendimento em tempo in- tegral pode constituir um ponto forte e diferen- cial competitivo.

CAPACIDADE DE PRODUÇÃO (resultante da combinação de Equipe de trabalho, Experiência Individual dos Funcionários)

Equipe de Trabalho: uma equipe de trabalho (secretárias, assistentes, estagiários e outros profissionais) bem selecionada e bem treinada é um grande diferencial competitivo pois caracte- riza-se perfeitamente como tal: o concorrente não consegue imitar.

(Embora o simples fato de ter uma secretária não constitua ponto-forte de um escritório de Engenharia/Arquitetura, a recíproca (não ter uma secretária) constitui um ponto fraco da empresa que pode ser explorado pelos concor- rentes).

Sistema Operacional exclusivo: a capacida- de de organização e a disciplina interna da em- presa, combinados, podem produzir um sistema de organização do processo produtivo com o potencial de reduzir a variabilidade (uma das características da prestação de serviços), ga- rantir os custos básicos de cada operação, além de proporcionar aos clientes serviços com um padrão de qualidade desejável.

Um Manual Interno de Procedimentos rico, de- talhado e contendo todos os algoritmos que descrevem a realização das principais tarefas do escritório é, sem dúvida, um instrumento capaz de produzir Vantagem competitiva Sus- tentável.

Produto Ampliado: disponibilizar maior quan- tidade de soluções para o cliente (gerenciando ou subcontratando profissionais e serviços) po-

Conheça o trabalho do engenheiro Ênio Padilha. Visite o site www.eniopadilha.com.br

20

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

de representar diferencial competitivo em mer- cados em que os clientes desejem o chamado

"pacote

Uma coisa importante no chamado "produto ampliado" é a assessoria burocrática ao cliente, cuidando de todo o trâmite dos documentos nos órgãos públicos e fiscalizadores

completo".

PREPARO TÉCNICO E EMPRESARIAL (resul- tante da combinação de Preparo empresarial do empreendedor, Espírito empreendedor, Pensa- mento cartesiano, Preparo formal, Capacidade de gestão financeira, Experiência administrati- va);

Reputação Positiva: trata-se de um recurso construído a partir da sucessiva participação em trabalhos de uma determinada área, com apro- veitamento das oportunidades não apenas para apresentar desempenho superior, mas também para desenvolver conhecimento técnico e com- petência superior, tornando-se cada vez me- lhor. A reputação positiva é um diferencial competitivo por ser valiosa, rara e idiossincráti- ca, uma vez que possui path dependence, isto é, depende da trajetória única de cada empre- sa.

Cursos de Especialização: os cursos de espe- cialização são a forma de diferenciar profissio- nais de nível superior, uma vez que a gradua- ção iguala todos os concorrentes no mercado.

Inglês Fluente: O domínio de um idioma es- trangeiro é um diferencial competitivo porque permite ao profissional ter acesso à literatura estrangeira e saber (antes dos concorrentes e sem os filtros naturais da tradução) as novida- des tecnológicas.

Um exemplo disso foi o engenheiro Emílio Baungarten, que, por ser descendente de imi- grantes, dominava o idioma alemão. Com isto teve acesso (antes dos outros) aos livros sobre

a então nascente tecnologia (alemã) de Concre-

to Armado (início do século XX). Ele veio a tor- nar-se o Pai do Concreto Armado no Brasil e muitos autores atribuem este fato ao seu co- nhecimento e domínio do idioma alemão.

Domínio da Matemática (para arquitetos):

o domínio da matemática superior (Cálculo, Ál-

gebra Linear, Geometria Analítica, Números complexos) permite ao arquiteto atuar em á- reas nobres da arquitetura, como a luminotéc- nica e a acústica, resultando em projetos com "algo a mais" do que simples "criatividade e bom gosto"

Em Brasília (na Catedral e no Quartel General do Exercito Brasileiro) Temos dois bons exem- plos de uso de acústica (num nível superior,

sustentado por cálculos matemáticos) a serviço da boa arquitetura.

Fluência Verbal: O domínio do idioma, a ri- queza do vocabulário e a capacidade de argu- mentação são fatores que ampliam a capacida- de de dar visibilidade aos outros diferenciais competitivos e, em última análise, melhoram a capacidade de negociar e vender os produtos.

Participação Destacada em Entidades de Classe: a participação do profissional no fun- cionamento da sua entidade de classe (Associa- ção, Sindicato, Conselho) é muito bem vista e percebida pelo mercado como um indicador de competência e respeitabilidade.

Habilidades Profissionais Nobres: desenhar muito bem à mão livre (arquitetos) ou fazer cálculos matemáticos elaborados (engenheiros) produzem efeitos muito especiais na percepção

dos clientes quando realizado "ao vivo" durante

uma

No caso de arquitetos, é interessante também apresentar os trabalhos utilizando recursos não eletrônicos (por exemplo, maquetes e pinturas à mão).

Domínio de Linguagem de programação de computadores: permite implementar sistemas operacionais dedicados e sistematizar processos produtivos que podem produzir vantagens competitivas.

conversa normal.

REDE DE RELACIONAMENTOS (resultante da combinação de Capacidade de Comunicação, Capacidade de relacionamento pessoal, Capaci- dade de lidar com a interdisciplinaridade, Capa- cidade de comunicação não-verbal);

Parcerias: parceiros podem representar dife- renciais competitivos se forem reconhecidos pe- lo mercado como relevantes e forem exclusivos.

Fornecedores: da mesma forma que parcei- ros, os fornecedores podem representar dife- renciais competitivos se forem reconhecidos pe- lo mercado como relevantes e forem exclusivos.

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

CONCLUSÕES

Não basta a um engenheiro ter conhecimentos de Engenharia, ser rápido nos cálculos ou cria- tivo nas soluções. Não basta ter um bom soft- ware ou bons equipamentos técnicos

Não basta a um arquiteto ter criatividade, origi- nalidade, estilo próprio ou autoconfiança. Não é suficiente apresentar os projetos em maquete eletrônica ou outros recursos tecnológicos.

Essas características, habilidades ou instrumen- tos não constituem diferenciais competitivos justamente porque não são “raros”, não são “i- diossincráticos” e não permitem ao profissional “conceber e implementar estratégias mercado- lógicas que levem à vantagem competitiva”. E

muito menos ainda a tão desejada “Vantagem Competitiva Sustentável”.

Em outras palavras, acreditar que o melhor marketing é um trabalho bem feito ou que a qualidade do serviço é a única coisa que impor- ta (como fazem muitos profissionais) é um con- ceito que precisa ser revisto.

Engenheiros e arquitetos que estejam interes- sados em obter Vantagem Competitiva Susten- tável devem buscar a posse ou o controle dos recursos analisados neste artigo (e outros que por ventura tenham escapado a esta análise).

E, mais importante: conceber estratégias que combinem esses recursos de forma única (idi- ossincrática) para produzir efeitos (resultados) que não podem ser reproduzidos pela concor- rência.

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

Teste 1: CONHECIMENTOS SOBRE MARKETING PARA ENGENHARIA E ARQUITETURA

Para cada uma das afirmações abaixo, responda: (V) para Verdadeiro ou (F) para Falso

(

) 1. Toda empresa prestadora de serviços for- nece algum produto ao mercado.

(

) 2. Mix de marketing é a composição de canais de comunicação utilizados por uma empresa para se apresentar ao mer- cado. É o conjunto de todos os tipos e meios de publicidade e propaganda utili- zados por uma empresa.

(

) 3. Embora incorpore outras atividades, o in- vestimentos de tempo, dinheiro e energia em processos de publicidade e propa- ganda é a parte mais importante do mar- keting para todas as empresas.

(

) 4. O mercado de uma empresa de engenharia ou arquitetura é o conjunto dos seus cli- entes reais (que já fizeram ou estão fa- zendo negócios com a empresa) e poten- ciais (que têm condições financeiras e provável necessidade de algum serviço oferecido pela empresa).

(

) 5. Ao abrir uma empresa ou lançar um pro- duto no mercado, o Engenheiro, Arquite- to ou Agrônomo deve ter como objetivo número um (a finalidade primeira e mais importante) a satisfação de seus cli- entes.

(

) 6. Quanto mais aumentar a qualidade dos seus produtos, mais resultados positivos o engenheiro, arquiteto ou agrônomo ob- terá do mercado.

(

) 7. O treinamento dos funcionários é uma ati- vidade muito mais necessária, importante e vital para uma empresa fornecedora de serviços do que para uma empresa fabri- cante de mercadorias.

(

) 8. Na economia moderna é importante e vital para o sucesso de qualquer empresa prestadora de serviços o estabelecimento de parcerias com todos os seus fornece- dores.

(

) 9. Na prestação de serviços, assim como na produção de mercadorias, o resultado final é o que interessa, não importando (do ponto de vista do cliente) o processo utilizado.

(

) 10. Qualquer profissional que queira desen- volver um bom programa de marketing precisa investir em publicidade, propa- ganda e conhecimento das modernas Técnicas de Vendas.

(

) 11. O mais importante em um cartão de visi- tas de um arquiteto / engenheiro é ser muito bonito pois precisa demonstrar a criatividade e o bom gosto do profissio- nal.

(

) 12. Qualidade do serviço prestado, me- lhor preço, criatividade e competên- cia podem ser apontados como dife- renciais competitivos capazes de le- var à vantagem competitiva de Ar- quitetos e Engenheiros

Professor Ênio Padilha

|

www.eniopadilha.com.br

|

ep@eniopadilha.com.br

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

Teste 2: TAREFAS E ROTINAS

(Funções e Responsabilidades)

Quem, na sua empresa, é o responsável pela realização das se- guintes tarefas:

1) Fazer os levantamentos de campo;

2) Fazer Entrevistas com os clientes;

3) Fazer os projetos (dar as definições e tomar as decisões técnicas)

4) Fazer os acabamentos nos projetos e relatórios (Fazer desenhos, Montar planilhas e tabelas, Es- crever as memórias descritivas etc)

5) Fazer as especificações dos materiais a serem utilizados nas obras projetadas

6) Levantar as Listas de Material (quantitativos)

7) Negociar Parcerias Técnicas e Comerciais

8) Fazer os contatos de pós-venda

9) Atender telefone e anotar recados

10) Abrir o escritório, fazer a limpeza diária, retirar o lixo, etc

11) Organizar documentos para enviar ao Contador

12) Verificar estoque de materiais de consumo (fazer lista para compras)

13) Atualizar registro de serviços em andamento

14) Manter registro e controle das Negociações em andamento

15) Fazer atualização nos registros do Financeiro

16) Providenciar os pagamentos nos bancos

17) Providenciar a manutenção dos veículos (lavação e abastecimento, troca de óleo)

18) Controlar e providenciar documentação dos veículos

19) Controlar e providenciar licenças dos softwares

20) Despachar encomendas e correspondências

21) Fazer os pagamentos nos bancos

22) Levar e trazer documentos nos órgãos públicos

23) Preencher ART

24) Negociar o dia-a-dia com os empregados (atrasos, faltas, folgas, adiantamentos, férias

25) Fazer o controle das contas bancárias

26) Organizar e dar suporte aos computadores

27) Enviar cartões de Aniversário, Natal e outras congratulações;

28) Acionar e administrar os fornecedores operacionais (cartucho de impressora, suporte para os computadores, serviços de cópias, limpeza, encanador, eletricista, etc)

29) Elaborar as propostas comerciais

30) Negociar (comercialmente) com os clientes

31) Providenciar as cópias e montar os projetos/Relatórios para entrega ao cliente

32) Providenciar a documentação necessária (ART, Cartas, Formulários, Protocolos)

33) Fazer os contatos para cobrança

34) Elaborar o material de comunicação da empresa (cartão de visitas, folder, portfólio, etc)

35) Administrar o WebSite

)

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

Teste 3: DIFERENCIAL COMPETITIVO DO SEU ESCRITÓRIO

Para cada uma das questões, marque um “X”, de acordo com o seguinte critério:

100% verdadeiro

75% verdadeiro

25% verdadeiro 0% verdadeiro

100% verdadeiro 75% verdadeiro 25% verdadeiro 0% verdadeiro 1 O escritório fica localizado em um endereço

1

O

escritório fica localizado em um endereço muito conhecido.

O

acesso é fácil e o estacionamento é tranqüilo.

 

O

escritório tem equipamentos novos (ou muito bem conservados). Os

2

computadores são compatíveis com as últimas tecnologias disponíveis para escritórios de Engenharia/Arquitetura. Possui outros dispositivos como câmeras fotográficas digitais e câmeras de vídeo.

3

Todos os softwares utilizados pelo escritório possuem licença de uso.

 

O

escritório possui uma biblioteca com

(a)

os clássicos da literatura técnica correspondente ao meu trabalho;

(b)

livros sobre interdisciplinaridade tecnológica;

4

(c)

revistas técnicas e científicas;

(d)

DVDs, CDs diversos;

(e)

últimos lançamentos da literatura técnica;

(f)

Livros sobre Gestão Empresarial, Deontologia e Legislação.

 

O

escritório possui registro formal.

5

Pode fornecer nota fiscal aos clientes, e os impostos são pagos inte-

gralmente, de acordo com a orientação do contador.

6

Os empregados têm carteira assinada com salário integralmente regis- trado.

 

A

equipe de trabalho é composta de pessoas selecionadas com critério

7

e

treinadas permanentemente. Todos os empregados têm níveis de es-

colaridade compatíveis com suas funções e possuem os conhecimentos

 

e

habilidades que seus trabalhos recomendam.

 

O

escritório possui um sistema de organização exclusivo e diferenciado,

8

baseado em um Manual de Procedimentos detalhado, contendo Algo- ritmos e outros dados operacionais. Este Sistema Operacional garante que o processo produtivo leve a ma-

nutenção do padrão de qualidade dos serviços, com redução dos custos

e

do tempo necessário para a realização dos trabalhos.

 

O

Escritório tem parceiros e/ou fornecedores exclusivos.

9

Esses parceiros e/ou fornecedores são reconhecidos pelo mercado co-

mo importantes.

10

O escritório possui uma identidade visual clara e inequívoca (nome, marca visual, cores).

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

 

O

escritório é um dos mais antigos em atividade na sua principal área

11

de atuação, já tendo participado, com reconhecido sucesso de desem-

penho, em um número expressivo de trabalhos.

 

O

escritório possui disponibilidade para atender o cliente à qualquer

12

hora, dentro do “horário comercial” aceitável da nossa atividade em-

presarial (não se trata do horário comercial das lojas e oficinas).

 

A

conclusão e entrega dos serviços no prazo estipulado, está garantido

13

em contrato, com previsão de multa a ser paga ao cliente em caso de não cumprimento.

 

Nosso produto oferecido ao cliente inclui muitos itens que normalmente

14

não são oferecidos pelos nossos concorrentes, o que inclui tarefas a- cessórias que implicam investimento de tempo e dinheiro.

15a

Arquiteto: Possui destacada habilidade para desenho à mão livre, ten- do a habilidade de desenhar rapidamente, diante dos clientes, facilitan- do, assim, o entendimento e o encantamento.

15b

Engenheiro: Possui a habilidade de equacionar matematicamente qualquer problema real e resolver, mentalmente, o sistema de equa- ções resultante, apontando com clareza a solução para o cliente, sem uso de calculadoras ou computadores.

 

Pelo menos um profissional (engenheiro/arquiteto) possui pós-

16

graduação (especialização, mestrado ou doutorado) compatível com o tipo de produto oferecido ao mercado.

 

Possui conhecimentos e habilidades para programação de computado-

17

res (lógica matemática, lógica de programação e sintaxe das lingua- gens).

18

O titular do escritório tem inglês fluente (ler e ouvir).

 

A pessoa responsável pelas negociações e vendas possui destacadas

19

habilidades verbais, vocabulário rico e reconhecida capacidade de ar- gumentação.

 

O

titular do escritório tem destacada participação em alguma entidade

20

de classe (Associação, Sindicato, Conselho Profissional) fazendo parte

da diretoria ou coordenando trabalhos.

MARKETING E RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Disciplina do curso de Pós-Graduação em Gestão Eficas de Obras e Projetos Unicsul - Cia dos Cursos

REFERÊNCIAS BÁSICAS:

BETTGER, Frank. Do Fracasso ao Sucesso na Arte de Vender. 11.ed. São Paulo: Ibrasa, 1978. 259p.

BOTELHO, Manoel Campos. Manual de Primeiros Socorros do Engenheiro e do Arquiteto. 1.ed. São Paulo: Edgar Blücher,

1984. 246p.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova Lima: INDG. 266p. CHIAVENATO, Idalberto. História da Administração: entendendo a administração e sua poderosa influência no mundo mo- derno. São Paulo: Saraiva, 2009. 230p. CHIAVENATO, Idalberto. Introducao a teoria geral da administracao. Sao Paulo: McGraw Hill do Brasil, 1978. COVEY, Stephen R. Os 7 hábitos das pessoas muito eficientes. 1.ed. São Paulo: Best Seller, 1989. 372p DAHER, Dorys. Cimento Batom e pérolas quem tem medo de arquiteto. Rio de Janeiro: Sete Letras, 2007 DIMITRIUS, Jo-Ellan; MAZZARELLA, Mark. Decifrar Pessoas. 15.ed. São Paulo: Alegro, 2000. 321p. FAYOL, Henri. Administracao industrial e geral : previsao, organizacao, comando, coordenacao, controle. 1981. FASCIONI, Lígia. Atitude Profissional: dicas para quem está começando. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2009. GAIARSA, José Angelo O Olhar. São Paulo: Editora Gente, 2000. 144p. GERBER, Michael. O mito do empreendedor. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 1990. 140p.

JONES, Ary Marques. Marketing servicos de engenharia: tecnologia, engenharia de projeto e gerenciamento de empreendi- mento. Rio de Janeiro: Livros Tecnicos e Cientificos, c1983. KOTLER, Philip. Marketing de A a Z. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003. 251p. KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI. 10.ed. São Paulo: Futura, 2001. 305p. KOTLER, Philip; BLOOM, Paul. Marketing para Serviços Profissionais. 1.ed. São Paulo: Atlas, 1988. 357p. KOTLER, Philip; HAYES, Thomas; BLOOM, Paul N. Marketing de servicos profissionais: estrategias inovadoras para impul- sionar sua atividade, sua imagem e seus lucros. Sao Paulo: Manole, 2002. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de servicos. 1991. LEÃO, Nildo Silva. Custos, Orçamentos na Prestação de Serviços. São Paulo: Editora Nobel, 1999. 120p. LINKEMER, Bobbi. Cuide Bem de sua Imagem Profissional. tradução de Ibraíma Dafone. 3.ed. São Paulo: Livraria Nobel,

1986. 109p.

LOVELOCK, Christopher. WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2006. 416p. LUCAS, James R. Ilusões Gerenciais. São Paulo: Futura, 1998. 249p. MENDELL, Andrienne. Como os Homens Pensam. 1.ed. Rio de Janeiro: Rosa dos Tempos, 1997. 251p. PADILHA, Ênio. Marketing para Engenharia, Arquitetura e Agronomia. 6.ed. Balneário Camboriú: EPPE, 2006. 176p. PADILHA, Ênio. Marketing Pessoal e Imagem Pública. 2.ed. Balneário Camboriú: EPPE, 2002. 162p PADILHA, Ênio. Negociar e Vender Serviços de Engenharia e Arquitetura. 2.ed. Balneário Camboriú: EPPE, 2007. 172p.

PASSOS, Alfredo; NAJJAR, Eduardo Rienzo. Carreira e Marketing Pessoal - Da Teoria à Prática. São Paulo: Negócio Editora,

1999. 204p.

RAGO, Luzia Margareth. O que e taylorismo. Sao Paulo: Brasiliense, 1988. RIES, Al, TROUT, Jack. As 22 Consagradas Leis do Marketing. 1.ed. São Paulo: Makron Books, 1993. SARQUIS, Alessio Bessa. Estratégias de Marketing para Serviços. São Paulo: Atlas, 2009. 240p.

TALEB, Nicolas Nassim. A lógica do Cisne Negro. Rio de Janeiro: Best Seller, 2009. 450p. TAYLOR, Frederick Winslow. Principios de administracao cientifica. Sao Paulo: Atlas, 1987.

Ênio Padilha é engenheiro formado pela UFSC (1986) e Mestre em Administração pela UNIVALI (2007). Fun- dador e Diretor da Trifase Engenharia, atuou durante 12 anos como projetista, consultor e assessor técnico, tendo realizado mais de 500 trabalhos em diversos estados brasileiros.

Autor dos livros "Marketing para Engenharia, Arquitetura e Agronomia", "Marketing Pessoal & Imagem Pública", "3 Minutos de Marketing", "Os Pecados de Marketing na Engenharia e na Arquitetura" e "Negociar e Vender Serviços de Engenharia e Arquitetura" (Totalizando 30 mil exemplares vendidos em pouco mais de 10 anos).

Apresenta cursos e palestras para profissionais e estudantes de Engenharia, Arquitetura e Agronomia em todo o Brasil. Seus cursos e palestras já tiveram a participação de mais de 16.000 profissionais e mais de 180 cidades de TODOS os estados brasileiros, além de três cidades em Portugal (Lisboa, Coimbra e Porto).

Escreve regularmente e seus artigos são publicados, todas as semanas, em diversos jornais e sites do país e no exterior. Veja mais detalhes no web site www.eniopadilha.com.br