Gestin empresarial de Seguridad

Los elementos clave de la Gestin Estratgica Empresarial

Por Diofanor Rodrguez

Los incesantes y precipitados cambios en la tecnolgica,

conjuntamente con la disminucin en el tiempo de vida de los bienes y
servicios, los constantes cambios en los hbitos de los consumidores;
los cuales poseen cada da ms informacin y son ms rigurosos.
Esto se suma a la inclemente competencia a nivel global que exige a
las empresas mayores niveles de calidad, acompaados de mayor
diversidad, menores costos y tiempo de respuestas, requieren todos
ellos de la aplicacin de mtodos que en forma integral permitan hacer
frente a los diferentes retos que se presentan en nuestra actividad en
el da a da.
Joel Barker, en su libro Paradigmas, menciona los que, para l son
los tres elementos claves de la Gestin Estratgica Empresarial, para
quienes deseen ser competitivos hoy en da. Estos son: Excelencia,
Innovacin y Anticipacin.
Utilizando este punto de vista, y llevndolo al mundo de la seguridad,
podemos decir que son los factores crticos del xito de nuestra labor,
toda vez que no debemos inventar la rueda, pues todo ya esta
inventado. Con esto quiero iniciar la definicin, desde mi percepcin,
de cada uno de estos elementos claves.
Excelencia en Seguridad
Hace referencia a que siempre encontraremos a alguien con quien
compararnos y que realiza la misma actividad nuestra, siendo los
primeros en ella, lo que nos obliga a iniciar nuestro trabajo por lo
menos en este punto.
As, lo que hacemos con posterioridad a este inicio es el mejoramiento
de nuestros productos, buscando mejorar lo que para muchos pueda
ser inmejorable.
Ejemplos pueden existir, pero el que mas me gusta hace referencia a
la gerencia japonesa, que se orienta hacia la calidad total.
Entre los componentes que posee esta excelencia, est en primer
lugar y como base de partida, la calidad humana de vida de las
personas que desarrollan la labor de seguridad.

Calidad en Seguridad
Sumado a lo anterior se encuentra la calidad del proceso, hecho este
que como todas las actividades en cualquier entorno lo realizan las
personas, y por ende debemos realizar una reingeniera en la forma
de pensar de nuestros hombres de seguridad, pues solo a travs de
ellos lograremos enfrentar los retos de la excelencia.
Cuando se habla de calidad humana de vida, se habla de desarrollo
personal, autoestima, visin personal y profesionalismo. Sin que el
profesionalismo signifique un sin nmero de ttulos colgados en las
paredes de nuestras oficinas, pues este profesionalismo esta
orientado a entender nuestro rol dentro del escenario empresarial
donde prestamos nuestro servicio de seguridad, que incluye el qu, el
como, el por qu y el para qu.
Esto nos lleva entonces a decir que la formacin y el aprendizaje de
los hombres de seguridad juega papel importantsimo en el desarrollo
de equipos competitivos, sin olvidar que un equipo aprende a travs
del aprendizaje de los integrantes del mismo, pero que esto per se no
es suficiente se necesita de la retroalimentacin de las partes para
lograr un aprendizaje en conjunto que genere valor agregado.
Es por esta razn que cada vez que vinculamos a nuestras
organizaciones un hombre de seguridad se le debe incitar a que desde
el momento que se sube al tren deber sincronizarse y alinearse con
los objetivos estratgicos trazados por la organizacin. Pues bien, el
reto final en busca de la excelencia esta en el deseo de los integrantes
del equipo de seguridad en aprender a aprender con el nico propsito
de buscar ser competitivos.
Cuando se habla de calidad en los procesos de seguridad, hablamos
de mejoramiento continuo e implcitamente hablamos de quien hace
las cosas eso es el factor humano, a quien en muchas ocasiones no
se les escucha y se pierden por ende muchas iniciativas que
contribuiran al mejoramiento de un procedimiento de seguridad, a
optimizar recursos y a mejorar los costos.
No podemos olvidar que la seguridad como cualquier otra actividad
comercial trabaja en funcin de un cliente, ya sea de carcter interno o
externo. Por consiguiente, debemos estar preparados para identificar
las necesidades de ese cliente y buscar de forma acertada la
satisfaccin de la misma.

Innovacin en Seguridad
Este segundo elemento es de suma importancia en las personas de
seguridad, pues debe convertirse en un estilo de vida.
Como ejemplo es bueno citar el Kaizen, que significa La mejora que
involucra a todos: alta administracin, gerentes y trabajadores.
As, el ejercicio de innovar esta siempre unido a la parte derecha de
nuestro cerebro. Tal vez la pregunta para iniciar es funciona el mo?,
y la respuesta es un rotundo si, pues todos los seres humanos
poseemos esa cualidad. El problema es lograr el desarrollo de la
misma.
En cuanto a los hombres de seguridad siempre ser bueno estarles
preguntando que podran mejorar en su puesto de trabajo para lograr
un optimo desempeo de sus labores y conseguir que ese aporte cree
sinergias al interior de la organizacin que recibe nuestros servicios.
El problema generalmente con la innovacin radica en el hecho de
que a muchos de nosotros nos da miedo que alguien nos diga que
estamos locos o salidos de la realidad, lo cual genera la primera
barrera de expresin cuando de innovar se trata; pero si nos referimos
a la historia, veremos que son muchos los casos de los locos que hoy
son padres de algn invento que revolucion el mundo, lo que indica
que son esas ideas las que crean nuevos productos.
La mayor parte de los problemas de la innovacin en seguridad sin
duda se derivan del hecho de que no somos capaces de enfrentar
aquellos paradigmas que subsisten en el medio y decidimos no decir
nada por miedo de correr el riesgo de ser tildado de loco o de cuanta
cosa se les ocurra.
El verdadero problema de buscar la innovacin en seguridad es que
no hemos aprendido a identificar lo que nuestro cliente necesita y
ofertamos productos que generalmente todos los proveedores ofrecen
sin realizar los ajustes necesarios para el cliente que solicita el
servicio, pues si bien la seguridad es un lenguaje universal, las
organizaciones poseen sus propios problemas originados en cada uno
de sus procesos, lo que hace que ninguna organizacin se parezca a
otra.
Cuando se logra la flexibilidad en los paradigmas hemos dado un paso
hacia adelante que muy seguramente ayudar de forma activa en la
bsqueda de nuevas ideas para la solucin de muchos de los
problemas que constantemente estamos enfrentando en la seguridad.

No podemos olvidar que cuando se genera una fisura en los

esquemas de seguridad, necesitamos de nuestro primer elemento de
seguridad que es el ser humano y si escuchamos a los que realizan el
trabajo da a da muy seguramente encontraremos la solucin mas
rpido de lo que esperamos.
Pero seguramente ser preciso cambiar nuestra forma de ver las
cosas, no ser tan ingenuos de creer que todo lo sabemos y que somos
producto terminado, pues esto seria un pecado capital cuando de
innovar se habla, pues siempre existirn cosas que mejorar.
Todo esto obliga a que el hombre de seguridad siempre est buscando
ser un lder en cada una de las actividades que debe asumir en el
entorno organizacional.
Anticipacin en Seguridad
El ltimo elemento de esta reflexin hace referencia al hecho de que el
hombre de seguridad debe ser proactivo, que significa estar antes de
que sucedan los acontecimientos, identificar lo que nos puede ayudar
a ser competitivos en las organizaciones del futuro o mejor aun
forzando situaciones que en el futuro pueda controlar basado
obviamente en la mejor herramienta de seguridad, que es el anlisis
de riesgos.
Siempre que se habla de anticipacin tambin se esta hablando de las
tendencias que se generan en los entornos donde laboramos, lo cual
hace necesario volverse un estudioso de las tendencias que en el
mundo moderno ayudan de forma constante en la toma de
decisiones.
Cada vez que realizamos estudios juiciosos de las tendencias del
mercado, de los modus operandi de los delincuentes, de la forma
como los fraudes y los hurtos mutan hacia el ciberespacio, estamos
tratando de buscar de forma anticipada cual ser nuestra nueva
defensa.
De la misma manera estamos ayudando a la organizacin para la que
trabajamos a cambiar sus polticas de seguridad, sus procesos de
funcionamiento y evitando poseer perdidas que al final afecten la
continuidad del negocio.

Implantacin de sistemas de Gerencia de Riesgos basados en GSP e

ISO 9000
Por Jos A. Rodriguez

Este papel de trabajo est dirigido al establecimiento de las bases

para la implantacin de un Sistema de Gerencia de Riesgos basado
en la Gerencia de Seguridad de los Procesos (GSP) e ISO 14000 y
enmarcado en ISO 9000. Esta idea est basada en el hecho que para
producir y suplir en forma exitosa un producto de calidad, se deben
gerenciar los riesgos asociados a sa actividad al mismo nivel que la
totalidad de las operaciones de la empresa.
En este sentido, los sistemas de gerencia de riesgos diseados por
CIRCA, representan un enfoque holstico hacia la prevencin de la
ocurrencia o minimizacin de las consecuencias de posibles
accidentes de las instalaciones de nuestros clientes, especialmente
aquellas que involucren la liberacin de sustancias peligrosas.
El diseo e implantacin de este sistema le asegura a nuestros
clientes el cumplimiento con leyes y regulaciones tanto internacionales
como del Estado Venezolano y mejora su reputacin de empresa
responsable y diligente para enfrentar los temas de Ambiente, Higiene
y Seguridad (AHS). Esta condicin asegura un mejoramiento del
proceso de adquisicin de permisos gubernamentales y una mayor
eficiencia operacional.
Fundamentos para la integracin del sistema de Gerencia de Riesgos
e ISO 9000

Es un hecho que los peligros representan el potencial de dao, de

manera que si los mismos no son evitados, eliminados o controlados,
ese potencial se manifestar como una prdida. Por ende, para

reducir las prdidas, debemos gerenciar los riesgos representados por

esos peligros. La Gerencia de Riesgos, por tanto, envuelve:
a) La identificacin de peligros.
b) El anlisis y evaluacin de los riesgos asociados a esos peligros.
c) El control de los riesgos.
Basndose en lo anteriormente establecido, en esta seccin
estableceremos las bases para integrar un Sistema de Gerencia de
Riesgos con ISO 9000.
Gerencia de Riesgos y Aseguramiento de la Calidad

La calidad de un producto puede ser asegurada estableciendo un

Sistema de Gerencia de Calidad que evale la efectividad de las
actividades de control de calidad. La calidad se logra al controlar las
no conformidades de las caractersticas de calidad del suministro al
proceso, los recursos con que cuenta el proceso, las actividades y,
finalmente, los productos. Similarmente, AHS puede ser asegurada
estableciendo un Sistema de Gerencia de Riesgos. La reduccin de
riesgos se logra al controlar los riesgos
Asociados al suministro al proceso, as como los riesgos asociados a
los recursos y actividades del proceso y aquellos asociados a los
productos. De esta analoga se puede ver que los riesgos inaceptables
pueden ser considerados como no conformidades.
Una vez identificadas las fuentes de riesgo y determinadas las
medidas de control, podemos establecer las caractersticas de calidad
apropiadas para cada fuente que ayudaran a reducir su contribucin
al riesgo. En muchos casos, estas caractersticas de calidad estarn
relacionadas tanto al control de calidad del producto, como al control
de riesgos. Por lo tanto, aqu se presenta una oportunidad para
integrar los sistemas de aseguramiento de la calidad y de gerencia de
riesgos. As pues, CIRCA est en capacidad de disear e implantar un
sistema de gerencia de riesgos para proveer aseguramiento de que
todas las actividades del control de riesgos, incluyendo las medidas de
prevencin, mitigacin y correccin logran el objetivo de reducir

riesgos y, por ende, prdidas.

Elementos del Sistema de Gerencia de Riesgos

A la luz de lo anteriormente expuesto, podemos disear este sistema

con un enfoque holstico hacia la Gerencia de Riesgos tomando en
cuenta tanto los aspectos humanos como los tecnolgicos,
combinando medidas preventivas, de mitigacin y correctivas. El
diseo identifica y elabora las fuentes de riesgos y las fuentes de
control del mismo, tales como: gente, equipos, instalaciones,
materiales, energa, tecnologa, metodologa e informacin; asociadas
todas ellas a los suministros, recursos, actividades y producto final.
En este sentido se identifica e implanta una serie de elementos,
adaptados a la realidad de nuestros clientes, y comunes tanto al
Sistema de Calidad como al de Gerencia de Riesgos, y que
desarrollen las siguientes actividades:
Controles administrativos y de ingeniera (ej: adiestramiento,
integridad mecnica).
Medidas de prevencin, mitigacin y correctivas.
Antes, durante y despus de la ocurrencia de accidentes (ej:
respuesta a emergencias, anlisis de riesgos).
Desarrollo, gerencia y verificacin de los trabajos (ej. Procedimientos
de operacin, gerencia de cambios).
Sistema de Gerencia de Calidad

La Gerencia de la Calidad involucra dos actividades distintas. En

primer trmino Control de Calidad, que no es ms que un conjunto de
actividades y tcnicas operacionales usadas para cumplir los
requerimientos de calidad. El Control de Calidad es, por lo tanto,
reactivo en el sentido que se enfoca en monitorear el proceso para
detectar y corregir no conformidades despus que ocurrieron.
En segundo trmino, Aseguramiento de la Calidad est dirigido a
proveer confianza en que un producto llenar los requerimientos de

calidad y es, por tanto, un enfoque proactivo dado que sus actividades
se concentran en prevenir las no conformidades antes de su
ocurrencia.
As como en los ltimos aos ha ocurrido un cambio del control de
calidad hacia el aseguramiento de la calidad, tambin se ha
incrementado la necesidad de que las empresas cuenten con un
Sistema de Gerencia de Riesgos enfocado hacia la prevencin, a
travs de tecnologas de aseguramiento tales como: ingeniera de
factores humanos, ingeniera de mantenimiento, prevencin de
prdidas, ingeniera de seguridad, GSP y otros.
Estrategias para aplicar ISO 9001 a la gerencia de riesgos

En los puntos anteriores se han establecido las bases para disear un

Sistema de Gerencia de Riesgos enmarcado en ISO 9000. En esta
seccin se examinarn dos estrategias que podran ser aplicadas en
la aplicacin de ISO 9001 al Sistema de Gerencia de Riesgos a ser
implantado por nuestros clientes.
Certificacin ISO 9001 del Sistema de Gerencia de los Procesos

Esta primera estrategia reconoce el riesgo como una caracterstica de

calidad del producto y se enfoca en la Gerencia de la Calidad del
producto bajo el modelo de ISO 9001. De esta forma, los riesgos
asociados al suministro, recursos y actividades seran tratados
individualmente a travs de las especificaciones y procedimientos para
la adquisicin, control del diseo y del proceso, suministro, etc.,
incluyendo los requerimientos de cumplimiento con las regulaciones y
leyes. Los riesgos asociados con el producto mismo seran tratados
directamente a travs de inspeccin, prueba, control de no
conformidades, acciones correctivas, etc.
Los procedimientos, documentacin y registros de las actividades
dedicadas nicamente a la Gerencia de Riesgos (por ejemplo:
respuesta a emergencias), seran incorporados en el Sistema de

Calidad. De esta forma el Sistema de Calidad incluira todo lo

necesario para producir el producto final con los aspectos de calidad y
AHS, requeridos por los clientes.
Esta estrategia permitira solicitar y obtener la certificacin ISO 9001.
Certificacin ISO 9001 del Sistema de Gerencia de Riesgos

Esta segunda estrategia reconoce los riesgos aceptables de todo el

proceso como el producto final, y se enfoca en la Gerencia de Riesgos
del proceso bajo el modelo ISO 9000. De esta forma se identificaran
los peligros asociados al recibo del producto, recursos, actividades y
suministro final y los riesgos asociados a ellos seran analizados y
evaluados. Los riesgos inaceptables seran controlados como no
conformidades.
En esta estrategia, todos los riesgos seran tratados directamente a
travs de todo el proceso operativo de nuestros clientes.
El control de diseo aplicara a las tcnicas de identificacin de
peligros y metodologas de Anlisis de Riesgos, as como al criterio de
tolerancia de riesgos. El control del proceso aplicara a la implantacin
del proceso global de identificacin de peligros y anlisis y evaluacin
de riesgos. El control de no conformidades aplicara a las medidas de
control de riesgos y constituira la mayor parte de la implantacin de
las actividades de AHS. Las auditoras internas y las acciones
correctivas aplicaran al propio Sistema de Gerencia de Riesgos.
Esta estrategia permitira la certificacin del Sistema de Gerencia de
Riesgos en ISO 9000 e ISO 14000. Las no conformidades de
cualquier componente especfico (plan de emergencia inadecuado,
procedimiento incorrecto, etc.), pueden contribuir a un pobre juicio
acerca de la tolerabilidad de los riesgos, resultando en un accidente.
Beneficios de la integracin de los sistemas de gerencia de riesgos a
ISO 9001

De lo anteriormente expuesto, queda claro que existe una posibilidad

real de integrar los Sistemas de Gerencia de Riesgos y de la Calidad.
Adicionalmente, ambos utilizan medios proactivos dirigidos a la
prevencin.

As pues, algunos de los beneficios que podran obtener nuestros

clientes al integrar su Sistema de Gerencia de Riesgos a ISO
9001 seran:

- Eliminacin de duplicacin de esfuerzos, lo cual resultara en

disminucin de costos al tener procedimientos comunes, sistemas de
informacin comunes, auditoras consolidadas, etc.

- Efectividad en el cumplimiento con leyes y regulaciones nacionales e

internacionales al establecer e implantar un Sistema de Gerencia
documentado que incorpora todos estos requerimientos.

- Ventajas competitivas al mejorar el aseguramiento de sus

operaciones.

El autor de este artculo, Prof. Jos A. Rodrguez

es consultor en gerencia de riesgos en Venezuela. Gracias!

conoma del conocimiento: El factor C de Toffler

La velocidad en el uso del conocimiento se ha convertido en el "factor C" en las
luchas mundiales por el poder... y tambin en la competencia empresaria

Por Edgardo Frigo

Alvin Toffler, el pensador norteamericano que nos ha cambiado el

modo de ver las cosas con sus libros El shock del futuro y
"Powershift", nos hace repensar el modo de crear valor. Segn Toffler:

1. El nuevo sistema de creacin de valor depende cada vez ms del

intercambio abierto de datos, informacin y conocimiento. Si no se
intercambia conocimiento, no se crea riqueza.
2. El nuevo sistema abandona la produccin masificada, en favor de la
produccin de servicios a medida y por nica vez.
3. Los factores tradicionales de produccin - la tierra, las materias
primas, el trabajo y el capital - pierden importancia a medida que van
siendo sustituidos por conocimiento. Hoy para producir una unidad de
servicio, un automvil o un kilogramo de carne hacen falta menos
espacio, insumos, trabajo humano y dinero, pero mucho ms
conocimiento que antes.
4. El dinero ya no es lo que era. Para cualquier proyecto de inversin
hoy se cuenta con mltiples fuentes de capital, que adems ya no se
obtiene como un fajo de billetes sino como una transferencia
electrnica de informacin.

5. Las burocracias van siendo sustituidas por unidades de trabajo mas

chicas en un medio empresario dominado por las alianzas y acuerdos
temporarios, Las pirmides jerrquicas se achatan para acelerar la
toma de decisiones, en un marco de libre flujo de la informacin.
6. Los trabajadores ms entrenados son cada vez menos
reemplazables, particularmente los que combinan un muy alto
entrenamiento funcional con imaginacin y capacidad de accin.
7. El proveedor y el cliente, que histricamente estaban separados, se
han vuelto a reunir en el ciclo de creacin de valor, compartiendo
informacin y conocimiento.. El cliente no solo paga dinero: aporta
informacin imprescindible para mejorar el diseo y el proceso de
produccin.
8. La produccin se internacionaliza rpidamente a medida que
aumentan las facilidades de comunicacin y de acceso a la
informacin mundial y disminuyen los costos de viajes y fletes. Ya no
existe ventaja en "estar cerca". Hoy, todo el mundo est cerca, al
alcance del avin, el telfono, el fax e internet.

Estos elementos de la nueva economa se refuerzan mutuamente y

aumentan la velocidad de la creacin de riqueza. Estas nuevas formas
de creacin de valor dejan rpidamente obsoletas a las empresas
industriales y a las jerarquas burocrticas econmicas, polticas y
sociales.
La velocidad en el uso del conocimiento se ha convertido en el factor
C en las luchas mundiales por el poder, ms importante que el dinero
o que la capacidad militar... incluso a nivel militar. Hoy un tanque es
una computadora con orugas, y un avin es una computadora con
alas: dependen del conocimiento contenido en su estructura y sus
sistemas de armamentos, y del entrenamiento sofisticado de quienes
los manejan.
En 1982 los ingenieros militares rusos se desesperaron cuando 80
cazas sirios MIG de construccin rusa fueron destruidos en combate

por pilotos israeles, que no perdieron un solo avin. Aunque en Rusia

haba buenos ingenieros, no podan alcanzar la creciente complejidad
tecnolgica de las armas tradicionales... que en realidad no tienen
nada de tradicionales.

Rpidos y lentos

El conocimiento est aumentando la fragmentacin. A nivel mundial, a

medida que los pases avanzados - EE.UU., Japn, Alemania, etc. incorporaban la computacin, facilidades de comunicacin y la
informacin, generaban productos de mayor valor agregado y
traspasaban las actividades industriales de bajo valor agregado - o
con problemas de contaminacin - a pases tales como Corea del Sur,
Taiwan, Singapur, Tailandia, Mjico y Brasil.
Esto aceler la industrializacin de estos pases, que a su vez a
medida que avanzan van transfiriendo los procesos de bajo agregado
de valor a pases an ms pobres y atrasados, mientras tratan de
migrar hacia producciones con mas conocimiento y valor
agregados. Esto va dividiendo el mundo en pases rpidos y lentos.
Volviendo a la idea de la velocidad de metabolismo, los pases rpidos
tienen mayor velocidad en la realizacin de transacciones y en el flujo
de capitales, menor tiempo en la toma de decisiones, mayor velocidad
de creacin de nuevos conceptos en los laboratorios, y de traslado de
esos conceptos a productos en el mercado. Pero en particular los
pases rpidos se diferencian en la velocidad a la cual los datos, la
informacin y el conocimiento fluyen a travs de todo el sistema para
aumentar la creacin de valor.

Qu pasa en las organizaciones?

A nivel de empresas e instituciones ocurre lo mismo. Las

organizaciones mas rpidas sern las que no slo cuenten con ms
informacin, sino tambin - en un momento en el que todos tenemos a
nuestra disposicin as informacin de la que podemos absorber - que
sepan qu hacer con ella, y lo hagan RPIDAMENTE.

En el pasado, uno de los lmites al crecimiento estaba dado por la

posesin de la informacin: el mundo - y en particular el mundo
econmico- se divida entre quienes tenan informacin, y quienes
carecan de ella. Hoy a partir del telfono, el fax, el correo electrnico,
los viajes baratos, CNN, Internet y una multitud de otras fuentes de
informacin, los datos nos sobran y nos sobrepasan.
La cantidad y calidad de la informacin de que disponemos han
dejado de ser limitantes: lo limitante es la inteligencia necesaria
para saber qu hacer con esa catarata de informacin para
convertir ese conocimiento en valor para alguien, y la velocidad
con que lo hacemos. La velocidad con que se usa el
conocimiento para hacer negocios, entonces, ser la principal
variable de segmentacin empresaria... y las empresas lentas
quedarn fuera del juego.

El autor de este artculo, Prof. Edgardo Frigo,

es consultor especialista en management de Seguridad, experto en capacitacin y director de
este Foro Profesional.

La tica en el sector de la seguridad privada

El Cdigo de conducta y tica de COESS

COESS es la Confederacin Europea de Servicios de Seguridad

(vea ms informacin aqu).
En 2003, COESS difundi su Cdigo de conducta y tica para el
sector de la seguridad privada, cuyos ttulos son:

I. Por qu un cdigo de conducta y tica en el sector?

II Cmo se concibi este cdigo de conducta?
III.Principios
1. Cumplimiento de las normativas aplicables al sector
2. Transparencia de los procedimientos y sistemas establecidos en la
empresa
3. Permisos y autorizaciones
4. Seleccin y contratacin
5. Formacin profesional
Formacin bsica:
Formacin especializada:
Formacin continua:
6. Relaciones sociales en la empresa
7. Condiciones de trabajo
8. Salarios e ingresos
9. Salud y seguridad
10. Igualdad de oportunidades y no discriminacin
11. Organizacin del trabajo

12. Relaciones con los clientes

13. Relaciones con las autoridades de polica
14. Relaciones con otras empresas del sector de la seguridad privada
IV.Aplicacin y seguimiento del cdigo de conducta

La Gerencia de Seguridad entre la teora y la

prctica
El desafo de los gerentes de seguridad

Por Ricardo Mario Ruarte

La funcin del gerente conlleva variadas actividades dirigidas a

maximizar la produccin por medio de medidas que configuren un
escenario de riesgos controlados o controlables y a impedir las
acciones de posibles amenazas que afecten el patrimonio. Para ello,
ningn recurso que se encuadre en las normas de la organizacin
deber ser descartado, por el contrario, toda herramienta til que
contribuya a la finalidad de su funcin ser bienvenida.
En el delicado camino de pensar y concretar un determinado Plan,
las tareas son innumerables Todo plan aplicable responde
positivamente a los requisitos de Aptitud, en funcin a la coherencia
con el fin buscado, la Factibilidad; en relacin a los recursos con que
se cuente y la Aceptabilidad que surge del balance costo - beneficio.
Planes de contingencias; Seguridad Ambiental; Planes de Barreras,

Planes de Operaciones del Sistema de Vigilancia Fijas y mviles, Plan

de Control de Movimientos deberan sortear estas premisas. Adems
de ello existe una condicin especial a verificar, la validez, la cual
surgir de acertadas ponderaciones realistas.
Como dotar al plan de validez es un verdadero problema ya que si
sustentamos nuestra tarea exclusivamente por la teora, la concepcin
del planeamiento carecer de aplicabilidad.
El conocimiento terico sobre los mtodos de desarrollo de
planeamiento establecer las pautas bsicas, organizar el trabajo
orientando acciones, sin embargo, ello ser un punto de partida
constituyendo solo el esqueleto de lo que deberemos estudiar. La
medula de nuestras ideas deben estar plasmadas operativamente y
eso no es trabajo sencillo
aquel que ocupe un puesto directivo se le presentarn alternativas al
momento de disear los parmetros y contenidos de un plan. La teora
aconseja, en trminos generales, ser preciso, claro, detallado,
aplicando palabras simples, etc. La pregunta ampliatoria en Para
quien o quienes, en que situacin, ante cual reaccin, ante que
suceso. Es all donde la experiencia, el conocimiento y la imaginacin
cobran especial importancia y de la confluencia balanceada de estos
parmetros emergern las directivas eficaces.
Actualmente existe una oferta acadmica importante para llevar
adelante el desafo de planear. En este artculo propongo incorporar
en ellas a tres disciplinas que cobran especial importancia en las
tareas de seguridad: La prospectiva, la empata y el pensamiento
lateral.

La prospectiva
Es la ciencia que analiza a travs de ngulos de incidencia los
comportamientos derivados y sus consecuencias. Aplicando un
proceso de accin reaccin, se despliega una sucesin de hechos
potenciales capaces de presentarse en distintos plazos segn sea el
objetivo del estudio.

Existen distintos mtodos, entre otros, podemos mencionar aquellos

basados en estadsticas, clculo de probabilidades, consultas de
expertos y proyecciones supuestas.
El Director de Seguridad debe realizar su anlisis de prospectiva en
forma dinmica y permanente. En algunos casos se relaciona la
prospeccin con el largo o el mediano plazo dejando de lado los
aspectos del corto plazo catalogndolo como coyunturales. En cierta
forma es aplicable a por ejemplos, estudios econmicos, sin embargo,
la gerencia de seguridad debe pensar la prospectiva como la
determinacin de hechos que aceleran la evolucin de una situacin y
la previsin de las consecuencias derivadas.
La tarea no es sencilla ya que la presencia de sujetos actores internos
o circunstanciales, que respondern de distintas maneras, y a los
objetos influyentes que variaran cotidianamente incrementar la
complejidad de los estudios. La prospectiva inmediata y mediata, son
verdaderos desafos.

La Empata
La empata es parte de la inteligencia emocional que nos hace
entender las conductas de quienes nos rodean mediante la capacidad
de experimentar la realidad subjetiva de otro individuo sin perder de
perspectiva, el propio marco de la realidad,
Es uno de los elementos claves para interpretar y definir conductas y
constituye un rasgo caracterstico de las relaciones interpersonales
exitosas
La empata es fundamental en la comunicacin humana y cuanto ms
an en la determinacin de procedimientos de seguridad. Los actores
presentes en una situacin compleja no solo involucran a individuos o
grupo de ellos que forman parte de la planta interna, sino que,
profundizando la confusin, partcipes eventuales se sumarn a los
hechos ejerciendo una enorme influencia que condicionar la
eficiencia de las medidas preventivas adoptadas.
Un director de seguridad emptico ser capaz de leer la informacin
intangible e invisible a los sentidos del comn de la gente. Atendiendo

al lenguaje corporal, gestos, tonos de voz, aspectos de los ojos, a la

algaraba o al silencio. Debe decodificar lo que ocurre y lo que
ocurrira habitualmente o en forma extraordinaria cuando la presin de
un hecho modificase la realidad y actuar en consecuencia.
El reajuste operativo puede tener en la empata una herramienta
eficaz para leer una situacin, determinar riesgos o amenazas y
prevenir consecuencias sobre la base de cmo asumiran y
reaccionaran las personas involucradas.

El pensamiento lateral
De Bono define el "Pensamiento lateral" como un conjunto de mtodos
de pensar que permiten cambiar conceptos y percepciones y
aumentar la creatividad. Es una coleccin de teoras de "pensamiento
divergente
El Pensamiento Convergente segn Guilford se desplaza en una sola
direccin, por lmites concretos en bsqueda de una solucin
basndose en lo lgico y lo racional, aspectos que son muy
importantes pero insuficientes.
El gerente de Seguridad se enfrenta a la inventiva de quienes
pretenden vulnerar los sistemas de proteccin y de actos y hechos
relacionados en forma casi aleatorios. Sumado a ello, algunas
contingencias podrn ser cruciales, por ejemplos las provocadas por
comportamientos extraordinarios del medio ambiente. Hemos
escuchado decir, era inimaginable que ocurriese, pues bien,
pensar lateralmente lo har imaginable y aportar inditas
perspectivas.
Es por ello que la aplicacin de la creatividad, el ingenio y la
perspicacia, propio del pensamiento divergente, unidos a la lgica del
razonamiento convencional constituirn una herramienta de alta
utilidad para prevenir y solucionar problemas.
Las amenazas sern novedosas e innovadoras por ello no hay que
cercar el pensamiento paras enfrentarlas

Conclusin
Mejorar los resultados de prevencin y control de dao al patrimonio y
a las operaciones es el fin buscado. Si para enfrentar retos una
organizacin sostiene una estructura rgida en sus lneas de
pensamientos, no percibir acertadamente sus problemas.
Adelantar los acontecimientos es todo un desafo. La prospectiva de
seguridad no puede ser ajena a las personas y sus caractersticas. La
empata otorgar respuestas sobre la reaccin de individuos y de los
grupos. El pensamiento lateral ampliar el horizonte de problemas y
soluciones.
Los escenarios no siempre se configuran de manera lineal, sino que la
creatividad de las amenazas es un factor crucial a tener presente y por
lo tanto hay que enfrentarlas con sus mismas armas. El pensamiento
lateral aportar al planeamiento una prospectiva inmediata o mediata
advirtiendo hasta lo inslito, sin embargo, posible.
En resumen, cualquier Plan de Seguridad adems de ser, entre
otras condiciones, claro, conciso, detallado como aconseja la
teora, debera concebirse de manera tal de llevar adelante una
real prospectiva de seguridad inmediata y mediata, siendo
emptico con las personas diseando directivas que les
transfieran seguridad al percibir que se entiende su situacin e
incorporar el anlisis y soluciones novedosas sin restringirse a
patrones establecidos.
Solo descubriendo una generosa cantidad de preguntas y
respuestas cobrar validez el plan diseado.

Ricardo Mario Ruarte, CPP, es experto argentino en seguridad. Gracias!

Cules son los componentes de la seguridad

Los tres elementos bsicos para la seguridad y la proteccin son los recursos
humanos, las medidas organizativas y los medios tcnicos

Por Hctor Ortiz Montano

La labor de quienes nos dedicamos profesionalmente a la Seguridad,

se basa en los recursos humanos, las medidas organizativas y los
medios tcnicos
1. Recursos humanos

Es evidente que la proteccin de bienes, personas y valores requiere,

en la mayora de los casos, de personas que se encarguen de sta
funcin, por lo que se debe exigir una rigurosa seleccin que
contemple criterios de seleccin, que consideren las condiciones
fsicas, culturales, de formacin, de integridad y legislativas, as
mismo, el proceso de seleccin debe fundamentarse en estudios,
solicitudes de empleo, certificados de trabajo, entrevistas personales,
test psicolgicos, verificacin domiciliaria y comprobacin de
antecedentes.
Slo as podemos tener la certeza que el personal de seguridad
cumplir las funciones encomendadas.
2. Medidas organizativas

Ahora ya tenemos el personal de seguridad, pero ste debe integrarse

a las medidas organizativas que nos permitan definir la misin de
proteccin. En este orden de ideas, la primera tarea esta en definir lo
que se va a proteger y qu impondr ese esfuerzo, es decir determinar
exhaustivamente el nivel de la amenaza.

Algunas preguntas son: Cmo ingresa cualquier persona o cosa

desde el exterior?, son seguras las reas de estacionamiento
vehicular?, Cul es el procedimiento de prevencin y proteccin de
los bienes, valores e informacin de la empresa?, quines son los
responsables? estn preparados?, Cul es el sistema de entrega
de correspondencia?, cules son los procedimientos en la plataforma
de carga?, cules son los procedimientos de control de acceso a la
instalacin?, Tiene la instalacin un Plan Contra Incendios?, Tiene
la instalacin un Plan contra sismos?, Tiene la instalacin un Plan de
Evacuacin en caso de sismo o incendio?.
Como ver, la seguridad no se trata de poner Agentes de Seguridad
en una instalacin que por muy entrenados que estn, stos no sern
eficaces si es que no estn integrados al Sistema de Seguridad de la
Empresa.

Pero disear medidas de prevencin y proteccin no es

responsabilidad slo de la Empresa de Seguridad que usted contrate
sino que ste es un compromiso y responsabilidad de la Direccin de
la Empresa, incluida en ella las reas ms importantes, siendo estas:
Produccin y Operaciones, Mantenimiento, Administracin y Finanzas,
Recursos Humanos, Logstica, Seguridad Industrial, Salud
Ocupacional, Representante de la Compaa de Seguros, Coordinador
de Proteccin de Instalaciones, Ingeniera y Proyectos,
Comercializacin, as como tambin expertos y profesionales de la
seguridad.
Las medidas organizativas deben estar implcitas en: la propia
actividad de la empresa, en minimizar los riesgos antisociales (hurto,
robo, fraude, agresiones, sabotaje, espionaje, atentados, estafas,
vandalismo, manipulacin de datos e informacin, etc.), en minimizar
los riesgos de incendio.
Pero toda esta labor no sirve de nada si es que no existe en primer
lugar el compromiso y la aprobacin de la Gerencia General; en
segundo lugar el compromiso de todos los trabajadores de la
empresa; en tercer lugar se debe aplicar un Plan de Auditoria
peridicamente para evaluar las medidas organizativas adoptadas.

3. Medios tcnicos de seguridad

Los medios tcnicos de prevencin y proteccin son todos aquellos

materiales, elementos, dispositivos equipos y sistemas que se
emplean en general o especficamente, como contraposicin a los
riesgos o amenazas identificados y evaluados en las medidas
organizativas.
Entre los medios tcnicos de proteccin y prevencin, contamos a:
a. Medios Tcnicos de proteccin activa o electrnica:
Monitoreo a Distancia, Alarma y Control, deteccin de intrusin,
deteccin de incendios, deteccin de materiales y objetos, Vigilancia
por Circuito Cerrado de Televisin, cercos elctricos, etc.
b. Medios tcnicos de proteccin pasiva:
Evacuacin y Sealizacin (seales de seguridad), Extincin de
incendios (extinguidores, rociadores, etc.), , Proteccin contra robo y
atraco (esclusas de paso, ventanas blindadas, etc.), proteccin pasiva
contra intrusin (cercos perimtricos, esclusa de paso, torreones, etc.)
Todo el diseo de prevencin y proteccin debe estar enmarcado en la
Poltica de Seguridad y Misin de la Empresa, conjugando el costobeneficio que debe ser estudiado cuidadosamente por la empresa.
4. Conclusin

La seguridad es tarea de todos en la empresa. Debemos entender

adems que la seguridad en la empresa es tranquilidad y confianza en
el negocio, para que de esta manera se pueda producir segn lo
planificado.
La labor de todos en la empresa debe ser siempre PREVENTIVA,
comprometindonos en todo momento en cumplir las normas y
procedimientos de seguridad. Slo as lograremos minimizar o
evitar los riesgos antisociales, laborales y de incendio.

El autor de este artculo, Hctor Ortiz Montano, es experto peruano en seguridad. Gracias,
Hector!

Como es la industria de la Seguridad Privada

Estructura del sector de la Seguridad Privada: Las barreras "soft" de ingreso al
sector

Por Edgardo Frigo

Las barreras estructurales dificultan la instalacin de nuevas empresas

de Seguridad. Dentro de ellas, llamamos barreras soft a las

relacionadas con factores intangibles como posicionamiento, identidad
organizacional y calidad de gerenciamiento. Algunas de estas barreras
son:
Como se diferencia un servicio de seguridad

Hasta hace poco tiempo, la mayor parte de los servicios prestados por
las empresas de Seguridad eran bastante indiferenciados: no se
encontraban diferencias perceptibles entre servicios iguales prestados
por distintas organizaciones de seguridad privada.
An hoy, los intentos de diferenciacin en general se relacionan con
mejoras tecnolgicas de proceso, o con incorporacin de
equipamiento de seguridad electrnica tales como circuitos de CCTV.
Estos intentos son rpidamente neutralizados por imitacin.
Algunas organizaciones han comenzado a buscar diferenciacin a
travs del entrenamiento mejorado de sus colaboradores, del prestigio
personal y contactos provenientes de la incorporacin de retirados
recientes con alguna reputacin, de la especializacin en ciertos
segmentos y nichos de la Seguridad, de estrategias mas intensivas en
marketing, etc.
En los niveles gerenciales el entrenamiento de calidad superior, que
brinda reales ventajas competitivas, hasta ahora slo se obtena fuera
del pas.
Como cada vez con mayor frecuencia algunas empresas buscan
desarrollar equipos de trabajo de calidad y basan en ello sus
estrategias de diferenciacin, sto ha generado una demanda de
entrenamiento en management especfico del sector, que est siendo
muy parcialmente cubierto por las instituciones profesionales del
sector, junto con algunas iniciativas de profesionales independientes.
Prcticamente toda la oferta de entrenamiento gerencial para la
seguridad privada se brinda en la Capital Federal.
Otras empresas han buscado diferenciacin a travs de una mejora de
la calidad de atencin al cliente. En algunos casos se evidenciaron

serios errores al no tomar en cuenta el costo de la diferenciacin, y al

no considerar la "lgica simblica" de la demanda de seguridad.

En otros casos se ha mejorado substancialmente la atencin y el

servicio a los clientes empleando una combinacin de recursos: una
moderada mejora edilicia, entrenamiento del personal de contacto y
monitoreo continuo de la satisfaccin de los clientes ante cada
modificacin realizada.
Identidad de marca en seguridad

De acuerdo a nuestras investigaciones, desde el punto de vista de la

mayor parte de los grandes clientes de seguridad privada, salvo
excepciones la identidad de marca casi no existe.

Pocas empresas han hecho un trabajo sistemtico de construccin de

marca, ya que el esfuerzo de casi todos los competidores ms bien
suele enfocarse en mejorar la calidad de la produccin del servicio.

En otros casos la identidad de marca surge inicialmente del prestigio

tcnico del profesional, reforzado por sus valores personales
reconocidos en el sector.
Recientemente algunas organizaciones han incorporado a
profesionales en marketing y comercializacin. De todos modos estos
profesionales tienen una curva de maduracin propia, y por otra parte
muy pocas empresas realizan actividades de marketing consistentes
con estrategias claras y coherentes en el tiempo.
Curva de aprendizaje en seguridad privada

Los requisitos de aprendizaje en servicios de seguridad privada son

sumamente dispares. En algunos casos estos requisitos son bajos y la
evolucin tecnolgica los disminuye an ms. Los competidores de

menor tamao tienen baja complejidad prestacional y administrativa y

carecen por completo de tecnologa de comercializacin.
Estos factores, por lo tanto, no limitan el ingreso de nuevos
competidores en estos segmentos relativamente indiferenciados.
Las organizaciones de seguridad ms complejas estn estableciendo
curvas de aprendizaje tanto en sus actividades primarias como en las
de apoyo. En actividades primarias se ven diferencias en la logstica que en las principales empresas de seguridad presenta gran
complejidad - , en operaciones, servicio y, ms recientemente, en su
comercializacin.

En las actividades de apoyo merecen destacarse las curvas de

aprendizaje necesarias en tecnologa de administracin y manejo de la
informacin, en entrenamiento de los equipos de trabajo, y muy
particularmente en el desarrollo de nuevas tecnologas y procesos de
seguridad para cubrir necesidades especficas de ciertos segmentos y
nichos de clientes, con mayor valor agregado.
Los factores mencionados, junto con las barreras hard, llevan a
concluir que las barreras de ingreso al sector de la seguridad
privada, que histricamente fueron muy bajas, estn aumentando
rpidamente, convirtindose en una barrera de proteccin para
las organizaciones del sector.

El autor de este artculo, Prof. Edgardo Frigo,

es consultor especialista en management de Seguridad, experto en capacitacin y director de
este Foro Profesional.