ORGANIZACIN

Y GESTIN DE A
INGENIERA
CONCURRENTE

CONTENIDO
1.
2.
3.
4.
5.

CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL CAMBIO

POR QUE ES DIFCIL DE IMPLEMENTAR EL
CAMBIO?
COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN UN
PROGRAMA DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
PASOS PARA IMPLEMENTAR EL DISEO
CONCURRENTE DE PRODUCTO Y PROCESO
INTEGRACIN ORGANIZACIONAL

1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Y EL CAMBIO
QUE

ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
Es un patrn de ideas asumidas, compartidas,
inventadas, descubiertas, por un grupo de
personas, a medida que aprenden a lidiar con
problemas externos e internos; que ha
funcionado lo suficientemente bien como para
ser valido, por ello es enseado a nuevos
miembros del grupo como la actual forma de
percibir, pensar y sentir en relacin a esos
problemas

1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Y EL CAMBIO
POR

QUE ES DIFCIL CAMBIAR LA CULTURA

ORGANIZACIONAL?

Si las experiencias pasadas han tenido buenos

resultados, por que cambiar?
Es mas fcil hacer algo con lo que estamos
familiarizados.
El cambio solo se dar cuando el beneficio sea
mayor que los inconvenientes de los desconocido.

1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Y EL CAMBIO
POR

QUE ES DIFCIL CAMBIAR LA CULTURA

ORGANIZACIONAL?

Por ejemplo: tomar un curso de postgrado

Que motiva?

Video

1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Y EL CAMBIO
Ingenieros

y cientficos han sido entrenados para

desarrollar nuevas ideas
Lamentablemente no han sido entrenados para
lidiar con aspectos psicolgicos del cambio

Se

necesita una gestin del cambio

Cambio VS innovacin
Innovacin:

nueva idea, concepto,

practica, equipamiento, o accin
relacionado a la organizacin.
Cambio: las modificaciones hechas por la
organizacin para utilizar la innovacin
CAMBIO

>

INNOVACIN

Roles existentes en la gestin

del cambio
Comnmente

tres roles:

Objeto de cambio: persona que debe cambiar

sus acciones para adoptar la innovacin.
Agente de cambio: persona a quien se le
asignan los objetos de cambio para modificar
sus acciones
Patrocinador de cambio: la persona que inicia
o crea la necesidad de cambio.

Resultados de un ineficiente
cambio
No

solo es el fracaso del cambio sino:

Mucho esfuerzo sin ningn resultado, Uso
ineficiente de recursos
Frustracin
Resentimiento
Dificultad con futuros cambios

GESTIN DEL CAMBIO

Problemas

clsicos del cambio

Perdida de control: personas quieren sentir que

estn en control de cualquier situacin

Sorpresa: que problema hay con la forma

con la que hacemos ahora?
Recomendacin: dejarlo experimentar la
necesidad del cambio.

GESTIN DEL CAMBIO

Problemas

clsicos del cambio

Ser dicho que hacer: el agente o patrocinador

del cambio sienten que deben decir a los
dems como se va a implementar la
innovacin. Reduciendo el sentimiento de
propiedad en los objetos de cambio.

Nuevo terreno: no familiarizados

recomendacin: planear e implementar
nuevas estructuras, expectaciones y
recompensas

GESTIN DEL CAMBIO

Problemas

clsicos del cambio

Mas trabajo: asegurarse que los resultados

valgan el esfuerzo realizado

Sentimiento de Posesin: generar compromiso

Cambios largos: mayor cambio mas resistencia.

Por lo tanto mayor planeamiento y menor
rapidez de implementacin.

GESTIN DEL CAMBIO

Construyendo

el compromiso con el cambio

CULTURA
procedimiento
Uso regular
Prueba

Aceptacin
Conocer sobre el cambio

GESTIN DEL CAMBIO

APLICACIN

DE PRINCIPIO

Anlisis del campo de fuerzas

Anlisis de
campo de
fuerzas

Resumen
El

anlisis de campo de fuerzas

Revisar las fuerzas a favor y en contra de
una decisin
Hacer

un balance de pros y contras

Permite planificar cmo fortalecer los pros

Reducir

el impacto de los contras

Cmo se usa
Describir

el plan o propuesta de cambio

Listar las fuerzas a favor en una columna
Las fuerzas en contra en otra columna
Asignar peso a cada fuerza:

1 para dbil
5 para muy fuerte

Ejemplo

Gerente piensa instalar nuevo equipo en su

fbrica
A favor

Clientes quieren nuevos productos

Aumentar velocidad de produccin
Aumentar cantidad producida
Mejorar control sobre costos de mantenimiento

Se eliminan las horas extra de los empleados

El personal tiene miedo a la tecnologa nueva
Impacto ambiental de la sustitucin de equipo
Costo
Interrupciones en los procesos por cambio

En contra

Diagrama de fuerzas

Fuerzas contra el cambio

Fuerzas de cambio

Se eliminan las horas extra de

los empleados

Clientes quieren nuevos

productos
El personal tiene miedo a la
tecnologa nueva

Aumentar velocidad de
produccin

Plan:
Renovar el equipo
de la fbrica

Impacto ambiental de la
sustitucin del equipo

Aumentar cantidad producida

Costo

Mejorar control sobre costos

de mantenimiento
Interrupciones en los procesos
por cambio

Peso de cada fuerza

Fuerzas contra el cambio

Fuerzas de cambio

El personal tiene miedo a la

tecnologa nueva

Impacto ambiental de la
sustitucin del equipo

Costo

Interrupciones en los procesos

por cambio

Clientes quieren nuevos

productos

Aumentar velocidad de
produccin

10
3

Se eliminan las horas extra de

los empleados

Aumentar cantidad producida

Plan:

Renovar el
equipo de la
fbrica

Mejorar control sobre costos

de mantenimiento

11

Siguientes pasos
Decidir

Si

si el proyecto es viable

Dadas las fuerzas a favor y en contra

la decisin es llevar a cabo el proyecto

planificar cmo:

Restar fuerza a los contras

Aumentar fuerza de los pros

Usualmente

contras

es mejor restar fuerza a los

Forzar el cambio causa otro tipo de problemas

Las personas cooperan poco si perciben
imposicin

Siguiendo con el ejemplo

Si se va a implementar el proyecto:

El entrenamiento aumenta peso de costo en 1

Convencer al personal de necesidad del cambio para sobrevivencia

de la empresa

Aumenta peso de costo en 1

Reduce peso de prdida de horas extra en 2

Eleccin de equipos con criterio de respeto al ambiente

Nueva fuerza a favor con peso 2

Aumento de bonos de productividad

Nueva fuerza a favor con peso 2

Mostrar al personal las ventajas y aspectos interesantes para su trabajo

en la nueva tecnologa

Reduce peso de miedo a la tecnologa en 2

Elegir aquellos que tienen filtros que eviten la contaminacin

Reduce peso de impacto ambiental en 1

Luego de estos cambios el balance de fuerzas es a favor del cambio

11:10 contra el cambio al inicio

8:13 a favor del cambio luego de aplicar estrategias

Puntos clave
El

Anlisis de Campo de Fuerzas permite:

Visualizar las fuerzas a favor y en contra de un
proyecto
Evaluar y asignar un peso especfico a cada
fuerza

Determinar su importancia relativa

Decidir si conviene seguir con el curso de

accin propuesto
Si la decisin es continuar con el plan, permite:

Identificar las acciones que haran cambiar ms

favorablemente el campo de fuerzas

EJERCICIO
Se ha tomado la decisin de implementar el
diseo concurrente de producto y proceso en
tu empresa.
Hacer el anlisis de campo de fuerzas, para
decidir que estrategias tomar la
implementacin del cambio
Tiempo: 30 min

7 pasos para implementar

diseo concurrente de
producto y proceso DCPP
Paso

Paso mas critico

Paso

2: Establecer una visin estratgica

Crear una conciencia de DCPP en cada nivel de la

organizacin

Paso

1: compromiso de la Alta direccin

3: Empezar el programa de concientizacin.

Ej: conducir un estudio de flujo de informacin, as las

personas conocern de tema y pueden participar
con su propio lenguaje.

 Paso

4: Establecer proyecto piloto:

Fase de prueba, terreno de prueba para

las personas, incluir funciones tpicas y no
debe ser muy largo o riesgoso

Paso

5: Uso de herramientas de
simulacin disponibles.

Para situaciones de que tal si

 Paso

Alguien que hace que las cosas pasen

Que acta como catalizador de cambio

Paso

6: Seleccionar un campen interno

7: Uso de expertos

Persona externa (objetiva)

Ofrece una referencia neutral

PROBLEMAS DE INTEGRACIN
al implementar DCPP

Diferenciacin

Requerimientos cros-funcionales

En el uso, interpretacin o contenido de datos.

Intensidad y frecuencia de flujo de informacin en

dos direcciones

Considerar las necesidad y req de otras areas

Incertidumbre

Unin entre areas altamente diferenciadas

Necesidad de retroalimentacin entre reas

funcionales

Complejidad:

Necesidad de unin entre grupos por la complejidad

del producto o la tarea.

4 elementos para lograr

integracin
Responsabilidad

Dar responsabilidad y empoderamiento al equipo

Compromiso

Compromiso de alta direccin para la filosofa de

integracin

Multifuncionalidad

Desde las principales funciones

Experiencia

y competencia

De todos los miembros del equipo

Miembros del equipo y sus

estilos
Habladores

y reflectores

Habladores: generan y discuten ideas

(brainstorm)

Reflectores: gustan de reflexionar, no

comparten ideas hasta estar seguros

Miembros del equipo y sus

estilos
Planeadores,

adaptadores

Planeador: les gusta el orden

Adaptador: espontaneo, estilo de fluir

Miembros del equipo y sus

estilos
Especialista

de detalle y visionario

Especialista

detallista: da y recibe datos

puntuales
Visionario: recolecta datos y establece
interacciones y patrones rpidamente

Miembros del equipo y sus

estilos
Pensador

y Sensible

Pensador: considera pros y contras de

hechos

Sensible: subjetivo, basa sus decisiones en

valores, lucha por cooperacin y
condiciones de trabajo en armona

LIDERAZGO
Cuatro

1.

cualidades

Demuestra competencia profesional

1.
2.
3.

4.

Conoce el trabajo
Capacidad de entrenar subordinados
Capacidad de ver un gran cuadro
Habilidad de reconocer y responder
apropiadamente a diferentes situaciones

LIDERAZGO
2. Perspectivas de liderazgo
1. reconoce que el respeto es ganado y
no adjudicado
2. Actitud es demostrada mediante
acciones y no por palabras
3. Su visin se adquiere porque sabe que
no debe estar atado al interior de su
oficina.

LIDERAZGO
3. Fuerza de carcter
1. Confiabilidad, coraje, dedicacin,
integridad, determinacin y auto disciplina
4. Cualidades inspiracionales
1. Habilidad de capturar la imaginacin
2. Inspira a otros a lograr cosas que no se
esperaban
3. Dispuesto a ganar y mantener el respeto y
confianza de subordinados