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3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE DESENVOLVIMENTO DE


PRODUTOS

3.1. ESTRATGIA DE DESENVOLVIMENTO

O Processo de Desenvolvimento de Produtos um dos processos mais


importantes e vitais para o negcio de uma empresa, pois por meio dele que a
empresa capaz de criar novos produtos mais competitivos e em menor tempo
com a finalidade de atender constante evoluo do mercado.

De fato, muitas empresas usam a abordagem de desenvolvimento de


produto e processo em que os elementos crticos da estratgia um plano para
tecnologia e um plano para produto/mercado - so somente relacionados em
projetos individuais.

Esta abordagem denominada de Abordagem Convencional para


Desenvolvimento de Projetos e suas maiores fraquezas so discutidas por CLARK
e WHEELWRIGHT (1993).

Esta abordagem Convencional para DP (Desenvolvimento de Produtos)


apresenta alguns problemas mencionados pelos autores, porm merece destaque a
falha da alta administrao em planejar uma vantagem para fornecer os requisitos
de habilidades e recursos para definir um projeto ou uma proposta apropriada e em
integrar um projeto de desenvolvimento com as outras estratgias bsicas.

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Desta forma, atravs de pesquisas e experincias do PDP em empresas,


esses mesmos autores sugerem uma estrutura de estratgia de desenvolvimento
mais abrangente, que fornea fundamentos mais seguros para projetos individuais.

Esta estrutura possui as quatro propostas principais da estratgia de


desenvolvimento:

Criar, definir e selecionar um conjunto de desenvolvimento de projetos


que abasteam produtos e processos superiores;

Integrao e coordenao de tarefas funcionais, tcnicas e organizacionais


envolvendo atividades de desenvolvimento;

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Gerenciar esforos de desenvolvimento que possam convergir para a


concluso de propostas de negcio tanto eficazmente quanto eficientemente;

Criar e aumentar a necessidade de capacidade para realizar o


desenvolvimento com vantagem competitivo para longo prazo.

Vale ressaltar que a estratgia para tecnologia e para produto/mercado


fornece orientao e direo dos esforos de desenvolvimento. Porm, para
assegurar a consistncia e coerncia entre as estratgias, a empresa deve definir
suas metas e objetivos bsicos de desenvolvimento.

Estrutura de Estratgia de Desenvolvimento (Adaptada de CLARK e WHEELWRIGHT, 1993).

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O processo de execuo destas metas e desses objetivos de desenvolvimento


integra planos tecnolgicos e comerciais a partir de propsitos e intenes do
PDP.

Assim sendo, CLARK e WHEELWRIGHT (1993) propem a criao de


um plano, denominado pelos autores de Plano Agregado de Projetos, com a
finalidade de assegurar que um conjunto de projetos efetuar as metas e os
objetivos de desenvolvimento e estabelecer as capacidades organizacionais
necessrias para um desenvolvimento de sucesso.

O desenvolvimento do Plano Agregado de Projetos realizado pelos


seguintes passos:
O primeiro passo garantir que os recursos de desenvolvimento sejam
aplicados para os tipos apropriados e mix de projetos.
O segundo busca desenvolver um plano de capacidade, ou seja, as
demandas ou oportunidades para os projetos e as respectivas capacidades
de recursos disponveis para o seu desenvolvimento.

Os projetos de desenvolvimento, tanto de produto quanto de processo, so


classificados em diferentes tipos (CLARK e WHEELWRIGHT,1993). Distinguir
tipos de projeto importante no somente para tornar mais claro o pensamento
gerencial sobre planejamento e direcionamento dos projetos individuais, mas
tambm para contribuir no desenvolvimento de um plano agregado de projetos
para cada tipo de projeto que requer um nvel diferente de comprometimento de
recursos.

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O grau de mudana de produto e o grau de mudana em processos de


manufatura

podem

ser

combinados

para

definir

os

vrios

tipos

de

desenvolvimento de projetos:

Projetos de Desenvolvimento de Produto/Processo (Adaptado de CLARK e WHEELWRIGHT, 1993).

R & D / Desenvolvimento de Projetos Avanados: O foco da pesquisa


e desenvolvimento de projetos avanados a criao de conhecimento
knowhow e know-why como um precursor para o desenvolvimento
comercial.

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Tipicamente as empresas conduzem o desenvolvimento avanado em um


grupo separado, liderado por um conjunto diferente de pessoas e
equipamento.
Aliana ou Projetos de Parceria: Uma organizao pode formar uma
aliana ou criar uma parceria com outra organizao para conduzir
pesquisa ou desenvolvimento avanado, para desenvolver um novo
conceito de produto ou para desenvolver uma extenso simples.

Em anos recentes, empresas tm usado projetos de parceria para se


adequar quando seus prprios recursos no foram liberados para um
resultado de desenvolvimento requerido ou quando oportunidades
estratgicas so identificadas por outras empresas e a realizao de um
novo produto ou processo menos caro ou mais rpido que a duplicao
de trabalho dentro da empresa.
Projetos Derivativos ou Incrementais: So projetos que criam
produtos e processos que so derivativos, hbridos ou intensificados,
podendo incluir mudanas de produto incremental com pouca ou
nenhuma mudana de projeto, mudanas no processo de manufatura
incremental com pouca ou nenhuma mudana de produto, e mudanas
incrementais tanto em processo quanto em produto.

Estes projetos requerem substancialmente menos recursos que projetos


de ruptura porque eles reproduzem novos produtos e processos pela
extenso de sua aplicabilidade.

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Projetos de Ruptura ou Projetos Radicais: So projetos que envolvem


mudana significativa no produto ou processo, podendo criar uma nova
categoria de produto para o negcio ou uma nova viso de negcio.

O foco deste tipo de projeto o produto porque este representa uma nova
aplicao ou funo e depende do sucesso na atratividade e satisfao
com os novos clientes.

Porm, projetos de ruptura envolvem um significante desenvolvimento


de processo, pois este considerado crtico para o sucesso do produto.
Projetos Plataforma ou Next-Generation: Este tipo de projeto se
localiza entre projetos derivativos e projetos ruptura e envolve mudanas
significativas na dimenso do processo de manufatura, na dimenso do
produto ou em ambos.

Eles fornecem uma base para um produto ou para uma famlia de


processos que podem ser muito utilizados e que requer maior dispndio
de recursos que os projetos derivativos ou incrementais.

De acordo com ROZENFELD et al. (2000), uma plataforma um conjunto


de elementos de um produto (subconjuntos, componentes, etc.) que forma o
ncleo de uma famlia de produtos com suas diversas combinaes.

Para esses mesmos autores, o emprego de conceitos de produto plataforma


possibilita o lanamento contnuo de produtos com pequenos diferenciais entre
eles, gerando no cliente a percepo de solues diferentes e permitindo um
atendimento diferenciado aos nichos de mercado.

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Alm disso, de grande valia acrescentar algumas consideraes sobre o


projeto plataforma.

Este tipo de projeto fornece uma base significante de volume e uma


melhoria fundamental em custo, qualidade e desempenho para o prximo
desenvolvimento.

Alm disso, estes projetos enfatizam a integrao e desenvolvimento do


plano agregado de projetos com o intuito de aumentar a vantagem competitiva e
obter um melhor entendimento potencial dos mercados estabelecidos.

Diante do fato de que os mercados amadurecem e os clientes se tornam


mais exigentes e sofisticados, a gesto e a priorizao de projetos de
desenvolvimento de novos produtos uma tarefa gerencial crtica para o sucesso
competitivo.

COOPER et al. (1998) definem a gesto de projetos como Gesto de


Portfolio, sendo um processo de deciso dinmico, pelo qual a lista de novos
projetos de produtos ativos constantemente revisada.

O processo de deciso de portflio caracterizado pela incerteza e mudana


de informao, oportunidades dinmicas, mltiplas metas e consideraes
estratgicas, interdependncia entre projeto e tomadas de deciso mltiplas.

Para estes mesmo autores, a gesto de portflio possui trs metas,


consideradas muito amplas e de carter macro:
Maximizao de Valor dos recursos em termos de alguns objetivos da
empresa;

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Equilbrio de Projetos em desenvolvimento com parmetros adotados


pela empresa; e,
Orientao Estratgica.

Uma gesto eficiente de portflio deve organizar e ordenar o planejamento


integrado dos produtos a serem desenvolvidos, em fase de desenvolvimento e
aqueles que esto no mercado.

O objetivo garantir a adequao entre as limitaes de recursos da


empresa e os requisitos dos clientes por meio de um planejamento eficiente das
plataformas, combinaes de solues e compartilhamento de mdulos entre os
produtos (ROZENFELD et al., 2000).

De acordo com CLARK e WHEELWRIGHT (1993), o processo de gesto


de desenvolvimento de projetos um complexo conjunto de atividades realizadas
em certo perodo de tempo, representadas pela interao de seis elementos com a
finalidade de criar um padro de desenvolvimento.

Os seis elementos so os seguintes:


Definio de projeto;
Organizao e projeto de pessoal;
Gesto e liderana de projeto;
Resoluo de problemas, testes e prottipos;

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Reviso e controle da alta gerncia;


Correes em tempo real ou em curso.

Em sntese, a organizao deve ter uma maneira efetiva de definir produtos,


deve entender e desenvolver mecanismos e ferramentas para solucionar
problemas, deve entender e detalhar efetivamente as questes envolvidas na
gesto e controle do desenvolvimento.

No mbito organizacional, o processo de desenvolvimento de produto


requer tanto o envolvimento de todos os grupos e uma capacidade apropriada
quanto a integrao de todos os esforos.

Desta forma, CLARK e WHEELWRIGHT (1993) identificaram quatro


estruturas dominantes existentes dentro atividades de gerenciamento de PDP e
estas esto associadas funo liderana de projeto, podendo ser designadas por:

Estrutura

Time

Funcional:

As

pessoas

so

agrupadas

por

disciplina/departamento, cada uma trabalhando para gerentes de uma funo


e a um gerente snior funcional.

O trabalho coordenado atravs de um conjunto de especificaes


detalhadas para todas as partes no incio do projeto e por reunies
ocasionais.

Estrutura Time Lighweight: Como a estrutura funcional, esta reside em


um time fisicamente com suas reas funcionais, mas cada organizao
funcional designa uma pessoa de contato para representar a coordenao

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do projeto (os gerentes de projeto peso leve, que tem responsabilidade de


coordenar as atividades entre diferentes funes).

Estrutura Time Heavyweight: Os gerentes deste tipo de projeto tm


acesso direto e responsabilidade pelo trabalho de todos os envolvidos no
projeto.

Os lideres so gerentes seniores dentro da organizao e tem grande


influncia sobre as pessoas que trabalham no DP.

Estrutura de Time Autnomo: Dentro desta estrutura, indivduos de


diferentes reas funcionais so formalmente designados, dedicados e
realocados para um time de projeto.

O lder de projeto um peso pesado na organizao e tem controle total


sobre os recursos e grupos funcionais diferentes.

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3.2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE PRODUTOS

Para a estruturao e gesto do processo de desenvolvimento de produtos


faz-se necessrio relacionar algumas particularidades com o desenvolvimento de
bens durveis e de equipamentos, atravs da viso de um processo de negcio
amplo, que abrange todo o ciclo de vida do produto.

Esse processo compreende a integrao com o planejamento estratgico da


empresa, quando a carteira de produtos e projetos de desenvolvimento definida;
desde as fases de engenharia, lanamento e acompanhamento do produto durante a
sua comercializao e operao; at a sua retirada do mercado e as atividades de
reciclagem, reutilizao ou descarte.

As macrofases, fases e atividades necessrias para o desenvolvimento de


um produto so desdobradas em termos do ambiente competitivo e das estratgias
e capacitaes da empresa.

Os conceitos, ferramentas e fluxos de informaes devem ser aplicados nas


diversas atividades, para compreenso e traduo dos requisitos dos clientes e para
o projeto e melhoria das especificaes do produto e de seu processo de produo.

As atividades precisam ser detalhadas em termos das informaes de


entrada necessrias, do contedo das tarefas a serem executadas, das informaes
de sada, das ferramentas de suporte e dos mecanismos de controle, conforme
tabela a seguir:

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ENTRADAS

ATIVIDADES

Plano estratgico de Negcios (PEN)


Plano estratgico da Coorporao
Plano estratgico da unidade de
1.1.1- Definir escopo da reviso do
negcios
Plano Estratgico de Negcios (PEN)
Lista de membros do time de
planejamento estratgico de produtos

SADAS

Declarao de escopo
de mudana no PEN

Cronograma de
Plano estratgico de Negcios (PEN)
atividades
Plano estratgico da Coorporao
Agenda de discusses
Plano estratgico da unidade de
1.1.2 - Planejar atividades para a reviso e decises
negcios
do PEN
Lista de recursos
Declarao de escopo da reviso do
necessrios
PEN
Plano de comunicao
Plano de riscos
Plano estratgico de Negcios (PEN)
Dados de fontes
Plano estratgico da Coorporao
secundrias de
Plano estratgico da unidade de
1.1.3 - Consolidar Informaes sobre
tecnologia e mercado
negcios
tecnologia e mercado
Dados de fontes
Declarao de escopo da reviso do
primrias de
PEN
tecnologia e mercado
Plano de reviso do PEN
Plano estratgico de Negcios (PEN)
Plano estratgico de
Plano estratgico da Coorporao
Negcios (PEN)
Plano estratgico da unidade de
Plano estratgico da
negcios
1.1.4 - Revisar o PEN
Coorporao
Dados de fontes secundrias de
Plano estratgico da
tecnologia e mercado
unidade de negcios
Dados de fontes primrias de
(revisado)
tecnologia e mercado
Plano estratgico de Negcios (PEN)
Plano estratgico da Coorporao
Portflio de produtos
1.1.5 - Analisar o Portflio de Produtos
Plano estratgico da unidade de
(revisado)
da Empresa
negcios
Lista de idias
Portflio de produtos (atual)
Portflio de
Portflio de produtos (revisado)
1.1.6 - Propor mudanas no portflio de
produtos(aprovado)
Lista de idias
produtos
Minuta de projeto
Portflio de produtos
Portflio de produtos (aprovado)
1.1.7 - Verificar viabilidade do porftflio
(aprovado)
Minuta de projeto
de produtos
Minuta de projeto
Portflio de produtos (aprovado)
1.1.8 - Decidir incio do planejamento de Minuta de projeto
Minuta de projeto
um produto do portflio
(aprovada)
Critrios do Gate
Entregas

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3.3. PLANEJAMENTO DO PROJETO

O processo de planejamento de produto inicia-se com o projeto


informacional, seguido dos projetos: conceitual, detalhado, de preparao da
produo e, findando, com o de lanamento do produto.

Durante todas estas fases importante a gesto eficaz e comprometida dos


processos de apoio com o gerenciamento de mudanas de engenharia e da
melhoria do processo de desenvolvimento de produtos.

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Composio do Planejamento do Projeto como um Processo:


ENTRADAS

Proposta do produto
Perfil do pessoal
Restries organizacionais
Minuta do projeto
Portflio de produtos
Escopo de produtos similares
Escopo do produto
Restries e premissas do projeto

ATIVIDADES

1.2.1 - Definir
interessados do projeto

SADAS

Planejamento
organizacional do projeto
Montagem e
desenvolvimento

1.2.2 - Definir escopo do


Escopo do produto
produto

1.2.3 - Definir escopo do Declarao de escopo do


projeto
projeto
Declarao do escopo do
projeto (revisada)
Escopo do produto
1.2.4 - Detalhar escopo do
Estrutura de decomposio
Declarao do escopo do projeto
projeto
do trabalho (primeiro
nvel)
Declarao do escopo do projeto
Modelo de referncia
1.2.5 - Adaptar o modelo
Modelo de referncia especfico do PDP da
especfico adapatado para
de referncia
empresa
o projeto
Listagem das atividades e
Declarao do escopo do projeto
1.2.6 - Definir atividades
seus relacionamentos
Modelo de referncia adaptado
e seqncia
Grfico da rede de projeto
Declarao do escopo do projeto
EAP/EDT
1.2.7 - Preparar
Alocao dos recursos
Informaes sobre a disponibilidade dos
cronograma
Cronograma do projeto
recursos
Melhorias na declaraao
Declarao do escopo do projeto
do escopo do projeto
Cronograma do projeto
Melhorias no cronograma
1.2.8 - Avaliar riscos
Poltica de gesto de risco
do projeto
Anlise de risco de projetos anteriores
Plano de avaliao e
gerncia de riscos
Declarao do escopo EDT
Oramento do projeto
1.2.9 - Preparar oramento
Cronograma de projeto
Plano de gerenciamento
do projeto
Estimativas de custos para os recursos
dos custos do projeto
Desenvolvimento dos oramentos para a
Definio dos principais
1.2.10 - Analisar a
execuo do projeto
indicadores financeiros do
viabilidade econmica do
Plano de gerenciamento dos custos do
projeto relacionados com o
projeto
projeto
produto final
Modelo de referncia adaptado para o
1.2.11 - Definir
Formulao de indicadores
projeto
indicadores de
do desempenho para as
Declarao do escopo do projeto
desempenho
fases e atividades do DP
EAP/EDT
Tipos e formatos das informaes
Plano de gerenciamento
demandadas
1.2.12 - Definir plano de
das comunicaes para o
Tecnologias de informao e comunicao comunicao
projeto
disponveis

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Declarao do escopo do projeto


Declarao do escopo de produtos
Instrues normativas da empresa para
aquisies
Resultados das atividades do planejamento
do projeto e do planejamento estratgico de
produtos

Plano de gerenciamento
1.2.13 - Planejar e
das aquisies
preparar aquisies
Documentos de seleo e
contrato com fornecedore
Stese dos resultados do
1.2.14 - Preparar Plano de
planejmanto do projeto
Projeto
(organizado)
1.2.15 Avaliar fase
1.2.16 Aprovar fase
Critrios do Gate

Entregas

3.4. PLANEJAMENTO INFORMACIONAL DOS PRODUTOS

O planejamento informacional do produto origina-se a partir do


planejamento estratgico das organizaes que determinado pelas necessidades e
problemas de marketing e pela estratgia da empresa.

O seu ciclo de vida segundo as atividades pelas quais o produto / processo


passa pode ser representado da seguinte maneira:

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Identificar os Requisitos dos Clientes do Produto

Coletar as necessidades dos clientes de cada fase do ciclo de vida:


Levantar necessidades brutas (dados originais);
Por meio de observao direta, grupos focais etc.

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Necessidades Humanas:
Parecem ser ilimitadas tanto em volume quanto em variedade;
Os seres humanos so por natureza aquisitivos;
influenciadas por outras variveis tais como a cultura predominante na
sociedade, e o nvel de tecnologia.

Necessidades dos Clientes:


Necessidades manifestas;
Necessidades reais;
Necessidades latentes;
Necessidades culturais;
Necessidades atribuveis a usos inesperados;
Necessidades relativas satisfao do produto.
Como descobrir as necessidades ?

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Formas de ouvir o cliente...

Tcnicas de pesquisa para Levantamento de Informaes


Observao Direta

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Entrevista

Questionrio

Grupos Focais

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Agrupar e classificar as necessidades:


Incluir as j detectadas no escopo do produto;
Agrupar por fases do ciclo de vida;
Agrupar por afinidades;
Avaliar necessidades similares;
Eliminar redundantes e pouco relevantes.
Definir os requisitos dos clientes:
Requisitos dos Clientes:
Aps o agrupamento, anlise e classificao, estas necessidades,
inicialmente descritas segundo a linguagem dos clientes, podem ser
reescritas na forma do que chamamos de requisitos dos clientes. Os
requisitos dos clientes podem ser relacionados a aspectos tais como:
desempenho funcional, fatores humanos, propriedades, espao,
confiabilidade, ciclo de vida, recursos e manufatura (fabricao).
Converter necessidades em requisitos relacionados com os vrios
aspectos.
Eliminar redundantes e classificar hierarquicamente:
- Converter dados originais em requisitos;
- Eliminar Requisitos Redundantes;
- Classificar e Hierarquizar Requisitos;
- Identificar os requisitos dos clientes do produto.
Valorar requisitos dos clientes:
Diagrama de Kano para avaliao dos requisitos:

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Benchmarking:
Os produtos dos concorrentes so avaliados;
Pede-se para o cliente para avaliar os produtos dos concorrentes e os
produtos atuais da empresa (para verificar o quanto se deve melhorar
quando for o caso);
Deve-se evitar a qualidade exagerada.

Diagrama de Mudge:
Comparao dos requisitos aos pares;
Em cada comparao duas perguntas:
Qual requisito mais importante para o sucesso do
produto?
Quanto mais importante este requisito?

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Viso dos Custos do Ciclo de Vida

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Aplicao da matriz de QFD:


Os requisitos identificados podem ser registrados em uma tabela, mas com a
aplicao do QFD so preenchidas as regies marcadas na figura.

Aplicao do QFD (quality function deployment) e as atividades do


modelo unificado:
A aplicao do QFD cobre as seguintes atividades:
Identificar os requisitos dos clientes do produto;
Definir os requisitos do produto;
Definir especificaes-meta do produto.

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QFD 1: Papel do QFD no desenvolvimento de produtos:

QFD 2: Princpio da Casa da Qualidade:

QFD 3: Informaes e estrutura da casa da qualidade (1 matriz):

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QFD 4: Exemplo de relacionando entre requisitos dos clientes e requisitos


do produto (caractersticas tcnicas do produto):

QFD 5: Desdobramentos sucessivos do QFD:

QFD 6: Modelo conceitual para definir as matrizes:

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Informaes e tarefas da atividade Definir requisitos de projeto do


produto
Tarefas da atividade Definir requisitos de projeto do produto:
Converter requisitos de clientes em expresses mensurveis (requisitos do
produto):
Brainstorming;
Analisando pesquisas de mercado;
Check list;
Informaes de outros produtos;
Focar nos requisitos de clientes mais importantes;
Converter (extrair) e depois correlacionar.
Analisar e classificar os requisitos do produto;
Hierarquizar requisitos do produto.

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Definir Requisitos do produto a partir dos Requisitos dos Clientes:

Transformar requisitos dos clientes em requisitos do produto;

Matriz para a Transformao dos Requisitos;

Matriz para a Transformao dos Requisitos:

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Exemplo: Matriz de Converso:

Obs.: Todo requisito do produto tem de ser mensurvel na prtica!

Checklist para obteno de requisitos de produto:


- Desempenho Armazenamento e vida de prateleira;
- Meio Ambiente Testes;
- Vida em servio Segurana;
- Eficincia Poltica do produto;
- Transporte Implicaes sociais e polticas;
- Embalagem Responsabilidade do produto;
- Quantidade Operao e instalaes;
- Infra-estrutura, Re-uso, reciclagem e descarte;
- Tamanho e peso;
- Materiais;
- Normas;
- Ergonomia;
- Esttica, aparncia e acabamento.

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Tarefas da atividade Definir especificaes meta do produto;


Valorar requisitos do produto:
Definir unidade de medida e valor / faixa de tolerncia.
Analisar perfil tcnico e de mercado:
Benchmarking de produto (clnica de produto desmontar e
analisar produtos / caractersticas da concorrncia).
Analisar restries de projeto do produto (contrato, ambientais, legislao,
normas...).
Elaborar o conjunto de especificaes-meta do produto:
Avaliar a correlao entre requisitos (positiva e negativa).
Primeira matriz do QFD: a casa de qualidade:

Estrutura de uma lista de especificaes-meta do produto:

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Evoluo das informaes na fase de projeto informacional:

Atividade Genrica: Monitorar Viabilidade Econmico-Financeira

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Atividade Genrica: Avaliar Fase

Processo da sistemtica de gates: avaliar fase:

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Atividade Genrica: Aprovar Fase

Documentar as Decises Tomadas e Registrar Lies Aprendidas


Fontes de melhorias;
Se no formalizar, estruturar e sistematizar pode-se perder a memria e
repetir erros do passado;
Simples de registrar, difcil de analisar e aprender;
Registrar a todo o momento;
Momento formal para garantir documentao, logo aps o gate;
No existe um conjunto de tarefas especficas;
Hoje existem sistemas que analisam, classificam e ajudam a recuperar
informaes no estruturadas;
Importante (essencial) praticar a gesto do conhecimento, pois s sistemas
no garantem.

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Informaes Principais e Dependncias entre as Atividades da Fase de


Projeto Informacional;

Principais Resultados das Fase:

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3.5. COMPOSIO DAS FASES DE DESENVOLVIMENTO


DO PROJETO DO PRODUTO

Projeto Informacional:

ENTRADAS

ATIVIDADES

SADAS

1.3.1 - Atualizar o Plano do


Projeto Informacional

Plano do Projeto

1.3.2 - Revisar e Atualizar o


Escopo do Produto

Plano do Projeto

1.3.3 - Detalhar ciclo de vida do


produto e definir seus clientes

Declaraao do
escopo do produto
Ciclo de vida do
produto
Clientes do
produto
Requisitos dos
clientes
Requisitos do
produto

1.3.4 - Identificar os requisitos


dos clientes do produto

1.3.5 - Definir requisitos do


produto
1.3.6 - Definir especificaes
meta do produto

Declarao do escopo do
produto
Tecnologias, padres e
aspectos legais
Produtos concorrentes
Estgios do ciclo de vida
do produto
Clientes envolvidos em
cada fase do ciclo de vida

Requisitos dos clientes

Requisitos do produto
Especificaes-meta do
produto

1.3.7 - Monitorar a viabilidade


econmico-financeira do produto
1.3.8 - Avaliar fase
1.3.9 - Aprovar fase
1.3.10 - Documentar as decises
tomadas e registrar lies
aprendidas
Critrios do Gate

Entregas

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Projeto Conceitual:

ENTRADAS

ATIVIDADES

SADAS

1.4.1 - Atualizar o Plano do


Projeto Conceitual
Especificaes
Estrutura
funcional
Princpios de
soluo
Estrutura
funcional
Alternativas de
soluo
Alternativas de
projeto
Layout do
produto
Necessidades dos
clientes
Especificaesmeta
Concepes para
o produto
BOM inicial
Concepes
geradas
Concepo
escolhida
BOM inicial

Requisitos funcionais, funo


1.4.2 - Modelar funcionalmente
global, lista de funes do
o produto
produto
1.4.3 - Desenvolver princpios
Princpios de soluo
de soluo para as funes
1.4.4 - Desenvolver as
alternativas de soluao para o
produto

Princpios de soluo totais


para o produto (alternativas de
projeto ou de soluo)

1.4.5 - Definir arquitetura para


Layout do produto
o produto
1.4.6 - Analisar Sistemas,
Concepes para o produto
Subsistemas e Componentes
BOM inicial
(SSC)

1.4.7 - Definir ergonomia e


esttica

Concepes para o produto

1.4.8 - Definir fornecedores e


Fornecedores e parcerias de coparcerias de codesenvolvimento qualificados
desenvolvimento
1.4.9 - Selecionar a concepo
Concepo escolhida
do produto
Relatrio de processo de
1.4.10 - Planejar o processo de
manufatura (macro)
manufatura macro/Definir
Plano de processo macro
plano macro de processo
Plano de montagem macro
1.4.11 - Atualizar estudo de
viabilidade econmica
1.4.12 - Monitorar a viabilidade
econmico-financeira do
produto
1.4.13 - Avaliar fase
1.4.14 - Aprovar fase
1.4.15 - Documentar as
decises tomadas e registrar
lies aprendidas
Critrios do Gate

Entregas

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Projeto Detalhado:

ENTRADAS

ATIVIDADES

SADAS

1.5.1 - Atualizar o Plano do


Projeto Detalhado

Concepo do produto

Especificaes dos SSCs


Plano de processo macro

Deciso make-or-buy
Cotao dos SSCs
comprados

Plano macro (proposta)


Desenhos com tolerncias
BOM
Deciso make-or-buy
Especificaes dos SSCs
Recursos disponveis
Especificaes dos SSCs
Desenhos finais com
tolerncias
Estrutura do produto
(BOM)
Planos de processo
Especificaes dos SSCs
(atualizadas)
Desenhos finais com
tolerncias (atualizadas)
Estrutura do produto
(BOM) (atualizadas)

Especificaes dos
SSCs
Desenhos finais com
1.5.2 - Criar e detalhar SSCs, tolerncias
documentao e configurao Estrutura do produto
(BOM)
Planos de processo
Prottipo funcional
Deciso make-or-buy
Informao de
1.5.3 - Decidir por fazer ou
fornecedores
comprar SSC
Cotao dos SSCs
comprados
Informao de
fornecedores
Certificao
1.5.4 - Desenvolver
fornecedores
fornecedores
Contratos com
fornecedores
Confirmao de
cotao
1.5.5 - Planejar o processo de Planos de processo de
fabricao e montagem
fabricao e montagem
1.5.6 - Projetar recursos de
fabricao

Projetos dos recursos


de fabricao

Especificaes dos
SSCs (atualizadas)
Desenhos finais com
1.5.7 - Avaliar SSCs,
tolerncias
configurao e documentao (atualizadas)
do produto e processo
Estrutura do produto
(BOM) (atualizadas)
Planos de processo
(atualizadas)
Especificaes dos
SSCs (otimizadas)
1.5.8 - Otimizar Produto e
Desenhos finais com
Processo
tolerncias
(otimizados)
Estrutura do produto

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Planos de processo
(atualizadas)
Especificaes dos SSCs
Desenhos finais com
tolerncias
Estrutura do produto
(BOM)
Planos de processo
Especificaes dos SSCs
Desenhos finais com
tolerncias
Informaes sobre ciclo de
vida do produto geradas
anteriormente
Prottipo do produto
Documentao detalhada
do projeto
Projeto da embalagem
Material de apoio
Documentos gerados

1.5.9 - Criar material de


suporte do produto

(BOM) (otimizadas)
Planos de processo
(otimizados)
Manual de operaes
do produto
Material de
treinamento
Manual de
descontinuidade do
produto

1.5.10 - Projetar embalagem Projeto da embalagem


1.5.11 - Planejar fim de vida Plano de fim-de-vida
do produto
do produto

1.5.12 - Testar e Homologar Homologao do


produto
produto
1.5.13 - Enviar
Documentos
documentao do produto a
compartilhados
parceiros
1.5.14 - Monitorar a
viabilidade econmicofinanceira do produto
1.5.15 - Avaliar fase
1.5.16 - Aprovar fase
1.5.17 - Documentar as
decises tomadas e registrar
lies aprendidas
Critrios do Gate

Entregas

88

Preparao da Produo do Produto:

ENTRADAS

Projetos dos recursos de


fabricao Deciso make-orbuy
Informao de fornecedores
Projeto dos recursos
Planos de processo
Recursos entregues
Recursos fabricados
Planejamento da produo do
lote piloto
Lote piloto produzido

ATIVIDADES

1.6.1 - Obter recursos de


fabricao
1.6.2 - Planejar Produo
Piloto
1.6.3 - Receber e instalar
recursos
1.6.4 - Produzir Lote
Piloto
1.6.5 - Homologar
processo

Problemas na produo do lote


piloto Problemas na
1.6.6 - Otimizar producao
homologao do processo
Exigncias de regulamentao 1.6.7 - Certificar produto
Parceiros da cadeia de
suprimentos
1.6.8 - Desenvolver
Informaes sobre os processos processo de produo
atuais
Especificao do processo de 1.6.9 - Desenvolver
produo
processo de manuteno
Lista de pessoas envolvidas
1.6.10 - Ensinar pessoal
com processos produtivos
1.6.11 - Monitorar a
viabilidade econmicofinanceira
1.6.12 - Avaliar fase
1.6.13 - Aprovar faseliberar producao
1.6.14 - Documentar as
decises tomadas e
registrar lies aprendidas
Critrios do Gate

SADAS

Recursos de fabricao obtidos


Planejamento da produo do lote
piloto
Recursos aprovados para produo
do lote piloto
Lote piloto produzido
Aprovao final dos recursos
Homologao do processo
Processo otimizado
Certificao do produto
Especificao do processo de
produo
Contratos de fornecimento fechados
Especificao do processo de
manutenao
Funcionrios treinados

Entregas

89

Lanamento do Produto:

ENTRADAS

ATIVIDADES

SADAS

1.7.1 - Planejar lanamento


Especificaes finais do
Especificaes do
produto
processo de vendas
1.7.2 - Desenvolver processo
Plano estratgico do
Recursos para operao
de vendas
produto
do processo
Plano de lanamento
Liberao do processo
Especificaes finais do
produto
Especificao do
Especificao do processo
processo de distribuio
1.7.3 - Desenvolver processo
de produo
Recursos para operao
de distribuicao
Plano de lanamento
do processo
Especificao da cadeia
Liberao do processo
de suprimentos
Especificaes do
processo de atendimento
Especificaes finais do
1.7.4 - Desenvolver processo ao cliente
produto
de atendimento ao cliente
Recursos para operao
Plano de lanamento
do processo
Liberao do processo
Especificaes do
processo de assistncia
Especificaes finais do
1.7.5 - Desenvolver processo tcnica
produto
de assistncia tcnica
Recursos para operao
Plano de lanamento
do processo
Liberao do processo
Especificaes finais do
Plano de lanamento
produto Plano de
1.7.6 - Promover marketing (atualizado)
lanamento
de lancamento
Marketing de lanamento
Plano de comunicao
desenvolvido
Especificaes do
processo de venda
Especificaes do
processo de distribuio
Especificaes do
processo de atendimento
Produto no mercado
ao cliente
1.7.7 - Lanar produto
Documento de
Especificaes do
lanamento
processo de assistncia
tcnica
Plano de lanamento
Marketing de lanamento
desenvolvido
Resultados do produto
1.7.8 - Gerenciar lanamento Limitaes dos produtos

90

Medio da aceitao
Necessidades de mudana
inicial do produto pelos
clientes
Plano de fim-de-vida do 1.7.9 - Atualizar plano de
Plano de fim-de-vida do
produto
fim de vida
produto (congelado)
1.7.10 - Monitorar a
viabilidade econmicofinanceira
1.7.11 - Avaliar fase
1.7.12 - Aprovar fase
1.7.13 - Documentar as
decises tomadas e registrar
lies aprendidas
Critrios do Gate

Entregas

91

3.6. COMPOSIO DAS FASES DE


PS-DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

Acompanhar Produto:

ENTRADAS

Dados sobre os processos de


vendas, distribuio,
atendimento ao cliente e
assistncia tcnica
Informaes de mercado
Informaes de mercado
Especificaes finais do
produto
Especificaes finais do
processo
Informaes do controle de
qualidade
Dados economicos-financeiros
Novas leis ambientais
Dados sobre os processos de
procuo, vendas, distribuio,
atendimento ao cliente e
assistncia tcnica

ATIVIDADES

SADAS

Relatrios da avaliao da satisfao


1.8.1 - Avaliar Satisfao dos clientes
do Cliente
Necessidades de modificaes
Oportunidades de melhoria

1.8.2 - Monitorar
desempenho do produto
(tcnico, econmico, de
produo e de servios)

Relatrio de desempenho geral do


produto

1.8.3 - Realizar auditoria


ps-projeto

Relatrio de auditoria
Necessidades de modificaes
Oportunidades de melhoria

1.8.4 - Registrar lies


aprendidas
Critrios do Gate

Entregas

92

Descontinuar Produto no Mercado:

ENTRADAS

ATIVIDADES

SADAS

Plano de fim de vida do produto


Relatrio de auditoria ps-projeto
Aprovao da
Plano de metas do produto
9.1 - Analisar e aprovar descontinuidade
descontinuidade do
Estratgias de produto e mercado do produto
produto
Relatrio final das modificaes do
produto
Plano de fim de vida do produto
9.2 - Planejar a descontinuidade do
Aprovao da descontinuidade do
produto
produto
9.3 - Preparar o recebimento do produto
9.4 - Acompanhar o recebimento do
produto
9.5 - Descontinuar a produo
9.6 - Finalizar suporte ao produto
9.7 - Avaliao geral e encerramento do
projeto
Critrios do Gate

Entregas

93

3.7. COMPOSIO DAS FASES DOS PROCESSOS DE APOIO

Gerenciamento de Mudanas de Engenharia:

Identificar Mudanas:
ENTRADAS

ATIVIDADES

SADAS

2.1.1 Encaminhar problema


2.1.2 Avaliar problema
2.1.3 Solicitar mudana
2.1.4 Encaminhar solicitao
Entrada
Critrios do Gate

Entregas

Propor Mudanas:
ENTRADAS

ATIVIDADES

SADAS

2.2.1 Analisar mudana


2.2.2 Propor soluo
2.2.3 Ordenar mudana
Entrada
Critrios do Gate

Entregas

Alterar Informao do Produto:


ENTRADAS

ATIVIDADES

SADAS

2.3.1 Planejar mudana


2.3.2 Verificar plano
2.3.3 Executar mudana
2.3.4 Aprovar mudana
Entrada
Critrios do Gate

Entregas

Implementar Mudanas:
ENTRADAS

ATIVIDADES

SADAS

2.4.1 Avaliar impacto


2.4.21 Definir efetividade
2.4.3 Liberar mudana
2.4.4 Modificar ordens
2.4.5 Modificar pedidos
2.4.61 Modificar configurao
2.4.7 Divulgar mudana
2.4.81 Acompanhar implementao
Critrios do Gate

Entregas

94

Melhoria (incremental) do PDP

Entender Motivao das Melhorias:


ENTRADAS

ATIVIDADES

SADAS

2.5.1 Levantar problemas e oportunidades


2.5.2 Coletar e filtrar propostas de melhorias
2.5.3 Consolidar propostas de melhoria, problemas e
oportunidades
Entrada
Critrios do Gate

Entregas

Analisar a Situao Atual:


ENTRADAS

ATIVIDADES

SADAS

2.6.1 Identificar causas dos problemas


2.6.2 Avaliar a viabilidade das oportunidades
2.6.3 Avaliar eficincia e eficcia das propostas
2.6.4 Avaliar impacto da melhoria nas reas do conhecimento e outros
processos
Entrada
Critrios do Gate

Entregas

Definir Aes:
ENTRADAS

ATIVIDADES

SADAS

2.7.1 Aprovar proposta de melhoria


2.7.21 Identificar solues alternativas
2.7.3 Definir conjunto de aes para melhoria
2.7.41 Priorizar aes de melhoria
2.7.5 Avaliar viabilidade das aes
Entrada
Critrios do Gate

Entregas

Implantar:
ENTRADAS

ATIVIDADES

SADAS

2.8.1 Planejar
2.8.2 Definir requisitos
2.8.3 Desenhar soluo
2.8.4 Executar melhoria
2.8.5 Liberar soluo
Entrada
Critrios do Gate

Entregas

95

3.8. COMPOSIO APLICAO DO PROCESSO

Transformao do PDP
Entender Motivao das Melhorias:
ENTRADAS

ATIVIDADES
3.1.1 Avaliar ltimos acontecimentos
3.1.2 Avaliar estratgia da empresa
3.1.3 Consolidar estratgia da empresa
Critrios do Gate

SADAS

Entregas

Analisar a Situao Atual:


ENTRADAS

ATIVIDADES
3.2.1 Diagnstico e maturidade atual
3.2.2 Criar viso estratgica
3.2.3 Definir poltica de transformao
3.2.4 Definir estratgias e objetivos das transformaes

Critrios do Gate

SADAS

Entregas

Definir Aes:
ENTRADAS

ATIVIDADES
3.3.1 Selecionar e adotar o modelo de referncia
3.3.2 Definir nvel de maturidade
3.3.3 Definir polticas para implantao dos
processos
3.3.4 Definir projetos de transformao

SADAS

Entrada
Entrada

Critrios do Gate

Entregas

Implantar:
ENTRADAS

ATIVIDADES
3.4.1 Planejar
3.4.2 Definir requisitos
3.4.3 Desenhar soluo
3.4.4 Executar melhoria
3.4.5 Liberar soluo
Critrios do Gate

SADAS

Entregas