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ASSOCIAO INSTITUTO TRS LAGOAS DE EDUCAO PROFISSIONAL

TRS LAGOAS MS

DIRETOR PRESIDENTE
AUGUSTO CESAR LOPES DA SILVA

PESQUISA, ELABORAO E REVISO


LCIO MARCOS DE OLIVEIRA FERNANDES
CAMILA MOREIRA MARIANO

PROGRAMAO VISUAL:
JOS ROBERTO
GENIUS COPY

Todos os direitos reservados.


Nenhuma parte desta publicao poder
ser reproduzida sem a expressa autorizao dos autores.
1

QUALIFICAO PROFISSIONAL
ASSOCIAO INSTITUTO TRS LAGOAS DE EDUCAO PROFISSIONAL
TRS LAGOAS MS

NDICE
APRESENTAO.....................................................................................................................03

ROTINAS ADMINISTRATIVAS............................................................................................04

NOES DE DEPARTAMENTO PESSOAL.......................................................................31

REDAO TCNICA....................................................................................................63

REFERNCIAS...........................................................................................................72

ASSOCIAO INSTITUTO TRS LAGOAS DE EDUCAO PROFISSIONAL


TRS LAGOAS MS

APRESENTAO

Este projeto visa qualificar um grupo de Jovens da cidade de Trs Lagoas,


a fim de proporcionar alternativas para que os mesmos venham a ter condies
de ocupar uma vaga no mercado de trabalho, pois queremos contribuir para o
desenvolvimento desta cidade, podendo somar foras para que diminua a
pobreza e marginalizao, ocasionada de certa maneira pela falta de
oportunidade de emprego, pelo subemprego, entre tantos outros motivos.
Durante os 24 meses de durao o projeto atender 120 jovens a partir
de 18 anos de forma a poder capacitar os indivduos para o mercado de trabalho.
O pblico ser dividido em turmas de 15 alunos cada turma, sendo que
haver duas turmas por semestre, ou seja, quatro turmas por ano, gerando 60
jovens aptos a desenvolverem atividades laborais a cada ano.
Enfim, com o Projeto se almeja poder contribuir para o melhor e maior
desenvolvimento da qualidade de vida de todas as pessoas, efetivando a
dignidade humana de forma a tornar palpvel para todos os envolvidos as mais
diversas oportunidades de crescimento pessoal e profissional.

ROTINAS ADMINISTRATIVAS
1. Funo do auxiliar administrativo

O auxiliar administrativo no simplesmente um profissional que executa funes


que lhes foram determinadas, mas algum que consegue se diferenciar em meio a vrias
outras pessoas que realizam a mesma tarefa que voc. A cada dia que passa as empresas
esto procura destes tipos de profissionais para quadros pessoais, pois com o surgimento
de padres de qualidade e o termo que tempo dinheiro, faz com que a procura destes
profissionais seja ainda mais real, pois a equao tempo e qualidade necessita ser muito
administrada e por causa disso a procura de profissionais especializados no assunto e que
possam desenvolver dentro da empresa multifunes sem que a qualidade do trabalho
possa diminuir, pois o ideal que a qualidade sempre aumente.
A necessidade de profissionais que tenham uma viso mais ampla dentro de um
mercado de trabalho e que faa com que a empresa tenha possibilidades de crescimento
atravs de uma organizao essencial com a ajuda de um auxiliar administrativo, e assim
est profisso est sendo ainda mais valorizada. O perfil ideal para um bom profissional
administrativo logo quando a empresa inicia um processo seletivo para contratar novos
funcionrios e levam em considerao para fazerem as suas escolhas o perfil do candidato
em relao vaga da empresa que deve ser ocupada. O perfil profissional ideal o
conjunto das caractersticas encontradas em um candidato, as quais podem e devem ser
extremamente teis a empresa.
As principais caractersticas procuradas pela maioria das empresas so: Sinceridade,
Responsabilidade, Cortesia, Discrio, Competncias entre outras. O ideal ter
comunicao, o qual o caminho certo para o sucesso profissional, pois esta a arma
para crescer porque a comunicao base de tudo, principalmente de um crescimento
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profissional nos dias atuais. Por isso, treine para aprender a se comunicar-se bem no
ambiente de trabalho, como tratar as pessoas e etc., pois aprendendo a como se comunicar
voc estar ajudando aspectos como: voz, postura, olhar, aparncia, oportunidades,
clareza, relacionamento, bom senso, estudo e etc.
Princpios para um bom auxiliar administrativo

Saber utilizar princpios, tcnicas e ferramentas administrativas;

Saber decidir e solucionar problemas;

Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanas,

obter cooperao e solucionar conflitos.

Ter uma viso sistmica e global da estrutura da organizao;

Ser proativo, ousado e criativo;

Ser um bom lder;

Gerir com responsabilidade e profissionalismo.

1.1. Introduo da ideia de Auxiliar Administrativo nas organizaes


Para se entender a ideia de assistente administrativo necessrio estabelecer-se que
exista uma instituio a ser administrada, ou seja, um agrupamento de pessoas que se
relacionem num determinado ambiente, fsico ou no, orientadas para um objetivo
comum que a empresa. Empresa, aqui significa o empreendimento, os esforos humanos
organizados, feitos em comum, com um fim especfico, um objetivo. As instituies
(empresas) podem ser pblicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos.
Atualmente se utiliza esta palavra para designar os estabelecimentos comerciais,
industriais, de servios, etc.
A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revoluo industrial
levou os profissionais de outras reas mais antigas e maduras a buscar solues
especficas para problemas que no existiam antes. Assim a pesquisa de mtodos
especiais para administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da cincia
da administrao.

No se deve confundir a gerncia de uma casa ou de nossa vida pessoal que tem sua
arte prpria, porm emprica com a gerncia de uma instituio, considere aqui este termo
como genrico para empreendimento, empresa.

2. INTRODUO ADMINISTRAO
Administrao tem o objetivo de tornar uma empresa eficiente na execuo de seus
objetivos e metas. Toda administrao envolve trs elementos bsicos que so
denominados objetos da administrao.

2.1. ELEMENTOS FUNDAMENTAIS DA ADMINISTRAO:

Elementos fundamentais da Administrao:


Planejar

Quantos mais nem definidos forem os objetivos de uma empresa, maior ser a sua
eficincia administrava.
Organizar

Organizar consiste em dispor uma empresa s partes que a ele pertencem, para se
atingir os objetivos visados.
Controlar

Controlar assegurar que os resultados das operaes se ajuntem aos objetivos


estabelecidos pela empresa. Verificar se as metas esto de acordo com o previsto e tomar
aes corretivas quando necessrio.

2.2. NECESSIDADE DE CONHECIMENTO DE ADMINISTRAO


Saber administrar uma necessidade no s dos executivos especializados, mas de
todo e qualquer funcionrio. Cada profissional tem a sua participao na administrao
geral da empresa, desde que ele realize o seu trabalho de forma eficiente.

2.3. ORGANIZAES
O homem sempre criou organizaes: primeiro atravs do acasalamento, embrio da
organizao familiar. Depois, os grupos sociais, para melhorar as condies de
sobrevivncia, proteo e manuteno das comunidades primitivas, industriais e agrrias,
etc.
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A necessidade do ser humano se relacionar com outros seres humanos;


A necessidade do ser humano aumentar as suas habilidades, trocar experincias e

melhor utilizar o tempo;


Na sociedade moderna, a maioria das organizaes com objetivo de lucro
transformou-se em empresas.
Bem qualquer objeto matria que pode satisfazer uma necessidade humana
Servio qualquer trabalho que no resulte numa mercadoria e que posa satisfazer

uma necessidade humana: concerto eltrico lavanderia, advogado etc.

3. O QUE EMPRESA?
uma organizao econmica em que so reunidos e combinados fatores de
produo, desenvolvendo uma determinada atividade com objetivo de lucro.

3.1. Elementos ou recursos de uma empresa


Para que uma empresa consiga atingir seu objetivo, necessria a unio de quatro
elementos ou recursos, a saber:
1- Humanos: so os funcionrios organizados em uma hierarquia. o elemento mais
importante para que a empresa alcance seus objetivos.
2- Materiais: so as mquinas que se destinam a produzir bens: ferramentas,
veculos, computadores, maquinrio e etc.
3- Tcnicos: as habilidades para desenvolver o objeto social da empresa, ou seja,
saber lidar com o que se prope a fazer.
4- Financeiros: de fundamental importncia, o capital empregado na produo dos
bens, na atividade comercial e / ou servios.

3.2. Misso da empresa


A misso deve responder o que a empresa ou a organizao se prope a fazer, e para
quem. O enunciado da misso uma declarao concisa do propsito e das
responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes:
- Por que a empresa existe?
- O que a empresa faz?
- Para quem?

O propsito algo com muito mais significado do que a simples descrio do que
feito internamente; a misso retrata a verdade de que o resultado da empresa maior do
que a soma das partes do que feito.

3.3. Viso da empresa


O enunciado da viso a descrio do futuro desejado para a empresa. Esse
enunciado reflete o alvo a ser procurado:
- pelos esforos individuais;
- pelos esforos das equipes e
- pela alocao dos recursos.
O enunciado da viso deve conter tanto a aspirao, como a inspirao. A
aspirao de tornar-se "algo", e a inspirao porque esse "algo" deve merecer e valer a
pena ser concretizado, deve-se sentir orgulho em participar da construo dessa viso. Ou
seja, deve ter luz suficiente (inspirao) para apontar o caminho que leva concretizao
da aspirao, como diz o meu guru Alan Weiss.
A viso precisa ser prtica, realista e visvel (ns no alcanamos aquilo que ns no
vemos), pois no passar de uma mera alucinao, se ela sugerir ou propuser resultados
inatingveis.
Viso, tambm no tem nada a ver com projetos ou sistemas, que devem, ou se sonha
ver implantada, a viso no deve apontar quaisquer "como", ou declaraes de intenes
ou ainda de boa vontade; mas sim, o perfil que a empresa deve se tornar quando toda a
boa vontade, intenes e projetos, que se tem na cabea e no corao, passarem pelas
mos para se tornarem realidade.
O enunciado da viso, alm dos aspectos de aspirao e inspirao, de ser prtica,
realista e visvel deve facilitar a resposta s seguintes perguntas:
- No que a empresa quer se tornar?
- Qual a direo apontada?
- Onde ns estaremos?
- O que a empresa ser?
- Em que direo eu devo apontar meus esforos?
- Eu estou ajudando a construir o que?
- Os recursos investidos esto levando a empresa para onde?

3.4. Valores da empresa


Valores so princpios, ou crenas, que servem de guia, ou critrio, para os
comportamentos, atitudes e decises de todas e quaisquer pessoas, que no exerccio das
suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Misso, na
direo da Viso.
Os valores tambm podem ser vistos como um conjunto de crenas, ou princpios,
que:
definem e facilita a participao das pessoas no desenvolvimento da Misso,
Viso e dos.
prprios Valores;
definem e facilitam a articulao da Misso, Viso e Valores;
facilitam no comprometimento entre os empregados;
facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado, e.
facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a
sociedade.
O enunciado de cada valor deve ser curto. Os valores so inegociveis, e os mais
perenes de uma empresa.
O conjunto de valores deve definir a regra do jogo, em termos de comportamentos e
atitudes, devendo conter um subconjunto das respostas s perguntas abaixo:
- Como os empregados devem se portar, individualmente?
- Como os empregados se relacionam entre si?
- Como os empregados se relacionam com os clientes?
- Como a empresa trata seus clientes?
- Como a empresa faz negcios?
- Como nos relacionamos com a comunidade?
- Qual a nossa responsabilidade frente sociedade?
- Que valores, crenas ou princpios so importantes para a empresa?

Resumidamente, os valores:
Definem as regras bsicas que norteiam os comportamentos e atitudes de
todos empregados.
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So as regras do jogo para que, executando a Misso, alcancemos a Viso.


So o suporte, o estofo moral e tico da empresa.

E finalmente, mas no finalizando: a construo de um conjunto de Misso, Viso e


Valores, s til se a prtica do dia a dia, do presidente ao porteiro, mostra e demonstra
ser esse o conjunto de regras que regem a conduta do pessoal da sua empresa.
Caso contrrio, pura perda de tempo, pois se o que se diz e o que se prega,
diferente do que se faz; a Misso, a Viso e os Valores tornam-se somente um apanhado
de letras, caindo no vazio da rotina.
Por fim, o conjunto Misso, Viso e Valores servem tambm para facilitar e
promover a convergncia dos esforos humanos, materiais e financeiros.
A Misso, Viso e Valores a forma de voc estar l, presente em cada Hora da
Verdade da sua empresa, sem precisar ir para l.

3.5. Classificao das Empresas


Esta classificao obedece a vrios critrios, tais como: ramo de atividade numera de
empregados, faturamento, capital, etc. o critrio mais utilizado classificar as empresas
de acordo com o nmero de empregados, como vemos:
Microempresas: de 0 a 9 empregados;
Pequena: de 10 a 99 empregados;
Mdia: de 100 a 500 empregados;
Grande: acima de 500 empregados.

4. TIPO DE EMPRESAS
Os principais tipos de empresa so: empresas comerciais, empresas indstrias,
empresas prestadoras de servios e empresas mistas.

4.1. Empresas Comerciais


So aquelas voltadas para o comrcio, venda e compra de mercadorias (bens
utilizados no comrcio recebem o nome de mercadorias).
Uma empresa comercial caracteriza-se por:
Praticar o comrcio compra e venda de bens (mercadorias) com frequncias;

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Ter como objetivo o lucro.

4.2. Empresas Industriais


So aqueles que praticam a industrializao: modificam a aparncia, a natureza, a
finalidade ou a qualidade de um produto de forma que fique adequado ao consumo.
Por exemplo, uma empresa transformadora de barras de metal em tesouras uma
industrial, pois estar modificando a natureza do produto (barra de metal), tornando-o
apropriado ao consumo (tesoura)
Possveis Dvidas
Uma indstria que venda uma mquina usada torna-se uma empresa comercial?

No! Pois a venda e compra no costumeira, habitual. Tambm, no foi feita com
o intuito de lucro. Vendeu, porque comprou um novo torno.
A indstria sempre transformadora?

Sim! Mas o que ela transforma pode vir da natureza ou j transformado por outra
indstria. Exemplo: h indstrias que cortam rvores e transformam a madeirara em ripas.
H outras que compram ripas e fazem caixotes, por exemplo. As duas so
transformadoras.

4.3. Empresas prestadoras de servios


So aquelas que produzem bens que no tem existncia fsica (bens incorpreos).
Exemplos: uma escola que fornece ensino (bem incorpreo), um hospital que fornece
tratamento de sade, uma empresa de aviao que fornece transporte de pessoas, etc.

4.4. Empresas mistas


So aquelas que desenvolvem mais de uma atividade no objeto de seu contrato.
Exemplo 1: uma empresa que vende computadores e tambm presta servios de
manuteno de computadores, ser uma empresa mista (comercial e prestadora de
servios.).
Exemplo 2: uma fbrica de camisas que possua uma loja de fbrica ser mista
(Industrial e comercial).

4.5. As empresas e a organizao Jurdica


4.6. Razo social
Razo Social o nome oficial e legal de uma empresa. Da mesma forma que as
pessoas fsicas devem fazer o seu Registro de Nascimento para existirem legalmente

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(perante a lei), tambm as empresas, que so pessoas jurdicas, tm que fazer o seu
Registro.

4.7. Nome Fantasia


O nome fantasia um tipo de apelido que facilita a fixao da marca, sendo muito
usado em publicidade. comum conhecemos o nome fantasia de uma empresa, mas ela
sempre tem a sua razo social.

4.8. Firma Individual


O nome da firma ser o do titula (dono) e s se aplica a atividades de indstria e ou
comrcio. A Firma Individual no pode ser vendida nem admitir scios.
No h prestao de servios por Firma Individual, neste caso o servio deve ser
prestado como autnomo. Autnomo a pessoa fsica que trabalha por conta prpria, sem
ter uma empresa.

4.9. Sociedades Civis


uma das formas jurdicas de criar uma empresa de PRESTAO DE SERVIOS.
A empresa prestadora de servios tambm pode optar pela forma de sociedade
comercial. As SOCIEDADES CIVIS devem ser registradas no Cartrio de Registro de
Ttulos e Documentos. A sua razo social deve ter no final o termo S/C (abreviao de
Sociedade Civil).
Sociedades

Comerciais

a forma jurdica de empresas que desenvolvem atividades comerciais e/ou


industriais. As SOCIEDADES COMERCIAIS devem ser registradas na Junta
Comercial Estadual.

4.10.

Sociedades Limitadas

Denominam-se limitadas, as empresas em que a responsabilidade dos scios, quanto


s dvidas da empresa, limitada ao valor do Capital Social (investimento inicial que ele
fez na empresa).
Toda SOCIEDADE LIMITADA tem de ter claro na sua razo social o termo LTDA
ou LIMITADA.

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4.11.

Sociedades Annimas

As sociedades annimas so sempre comerciais (registradas na Junta Comercial) e


de responsabilidade limitada ao valor pago pela ao adquirida. As atividades
desenvolvidas podem ser indstria, comercio ou prestao de servios. O Capital Social,
portanto, so formadas por um conjunto de parcelas, denominadas AES.

4.12.

Responsabilidade dos Scios

Os bens da empresa respondem pelas dvidas da empresa (pessoa jurdica) e os bens


dos scios respondem pelas dvidas dos scios (pessoas fsicas).
Existem, porm, alguns tipos de empresas em que os bens dos scios respondem pelo
pagamento das dvidas da empresa so as firmas individuais e as sociedades ilimitadas.
Por causa dessa responsabilidade ilimitada, estes dois tipos de empresas so poucos
utilizados.

5. RELAES HUMANAS NO TRABALHO


As seis palavras mais importantes: ADMITO QUE O ERRO FOSSE MEU
As cinco palavras mais importantes: VOC FEZ UM BOM TRABALHO
As quatro palavras mais importantes: QUAL A SUA OPINIO
As trs palavras mais importantes: FAA O FAVOR
As duas palavras mais importantes: "MUITO OBRIGADO"
A palavra mais importante: "NS"

5.1. Relaes humanas e qualidade de vida no trabalho


Acredito que a administrao de Recursos Humanos seja uma das mais difceis misses
existentes dentro das empresas - atrair pessoas e ter compromisso com a satisfao e a
motivao do elemento HUMANO das empresas.
H
*

vrios
o

conjunto

*
*
*

aspectos
de

que
fatores

interferem
relativos

o
o
a

nvel

de

possibilidade

nos

estados

prpria

percepo

clima
envolvimento
de

dar

com
vazo

motivacionais:
individual;

organizacional;
os

problemas
ao

mpeto

emocionais;
criativo;

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* o reconhecimento dos resultados do trabalho e o empenho do empregado para executar


as tarefas.
Podemos afirmar que a "motivao humana" a chave para a ao eficaz!
Eis alguns fatores que resultam em reflexos diretos na produo dos colaboradores:

* os empregados desenvolvem melhor suas capacidades, quando se sentem seguros e


confiantes
*
*

em

quando
quando

relao

tm

aos

liberdade

ganham

razoavelmente

seus

de

expresso

para

satisfazer

suas

superiores;
de

deciso;

necessidades

e;

* quando o ambiente social saudvel.


Para que haja satisfao entre empregado e empregador necessrio lembrar que hbitos
simples podem "fazer a diferena" no ambiente de trabalho. Podemos citar como
exemplo:
*

cumprimentar

*
*
*

tratar
utilizar

as

expresses,

elogiar

pessoas
por

como,

as

todos;
pelo

favor,"

realizaes

de

nome;

"muito

seus

obrigado";

colaboradores;

* falar sobre os assuntos que as pessoas gostam de ouvir (futebol, carro, msica, Internet
etc.);
*
*

ser
no

esperar

do

outro

calmo;
o

que

no

lhe

foi

dado;

* ter cuidado com gestos e expresses, porque muitas vezes, mesmo sem palavras,
podemos magoar as pessoas.
Evitar sempre:

*
*
*
*

agir
ser

com

precipitado

utilizar

nas

explodir

concluses

sarcasmo
em

nervosismo;

manifestaes

decises;

gozao;
de

ira;

* dar aos outros a impresso de que eles so meramente cumpridores de ordens;


*

criticar

os

atos

as

ideias

dos

outros;

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agir

com

falsidade;

* praticar assdio moral.


Se conseguirmos melhorar esses aspectos dentro das empresas, poderemos, com certeza,
criar um bom relacionamento e uma boa qualidade de vida que resultaro um melhor
ambiente de trabalho e, consequentemente, numa maior produtividade.
A qualidade de vida no mais um diferencial, mas sim uma exigncia de
mercado, pois a empresa que no estiver com PESSOAS em primeiro plano, dificilmente
tornar-se- competitiva no mercado. Isso quer dizer que as empresas no devem somente
se preocupar com a compra de tecnologia e de equipamentos de ltima gerao, mas
tambm dedicar ateno s pessoas motivadas e comprometidas com as metas da
empresa. E como podemos conseguir isso?
No existe frmula e nem receita pronta. O que se pode afirmar que os lderes do sua
grande contribuio para que o resultado seja positivo. Vamos citar alguns fatores que
influenciam nesse comportamento:
* dilogo - preciso manter um dilogo franco e honesto diante das necessidades, das
metas
*

treinamento

dos
-

objetivos
manter

pessoal

serem
atualizado

atingidos;
e

competitivo;

* benefcios - principalmente no que pauta ascenso profissional, ocasiona muitas vezes


certo desconforto por causa de injustias compactuadas por interesses de alguns.
imprescindvel

uma

forma

de

avaliao

justa

honesta;

* trabalho e equipe - fundamental que a empresa seja capaz de promover um ambiente


de trabalho, onde o colaborador seja valorizado pelo verdadeiro significado de se
"trabalhar juntos", desenvolvendo assim uma "qumica" positiva entre seus membros;
* liderana - o lder que envolve, motiva e estimula o trabalho em equipe. Ele no se
impe, mas conquista a confiana de sua equipe, desenvolvendo um trabalho regado de
lealdade, honestidade e comprometimento. a capacidade que o lder tem em confiar
plenamente

em

seus

colaboradores

vice-versa;

* ambiente - para que o ambiente se torne favorvel necessrio que o colaborador


trabalhe com equipamentos que facilitem o desempenho de suas funes e que sejam
ergonomicamente

corretos;

* trabalho voluntrio - esse tem contribudo muito para o desenvolvimento de trabalho


em equipes, pois fortifica o sentimento de "colaborao" para com o prximo, trazendo

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assim um benefcio para a sociedade e gerando uma satisfao pessoal em poder


contribuir para determinado projeto.
Na verdade com o comprometimento de todos que se torna mais fcil obteno da
qualidade de vida to almejada nas empresas.

5.2. TRABALHO EM EQUIPE


Trabalho em equipe uma vantagem competitiva
A ideia de se trabalhar em equipe surgiu no momento que o homem percebeu
que a soma dos conhecimentos e habilidades individuais facilitariam o atingir dos
objetivos. A mudana constante das informaes e a necessidade de um maior
conhecimento motivaram cada vez mais essa forma de trabalho, ou seja, fazer com que
um

grupo,

formado

por

pessoas

diferentes,

tenha

objetivos

comuns.

A verdade que nem todas as empresas conseguem isso:


Transformar grupos de trabalho em equipes vencedoras, pois, quando falamos
em equipes de trabalho, estamos nos referindo ao somatrio de foras que vem do
conhecimento e experincia, contudo, ao falarmos na formao dessa equipe, comeamos
a

mencionar

pessoas.

Essa ento a grande sacada, porque pessoas so dotadas de sentimentos individuais,


expectativas nicas, sem falar nas crenas, valores e identidade que cada um vai formando
no

decorrer

da

vida.

fato que toda equipe necessita de um lder que seja capaz de orientar, mostrar caminhos
e gerar grandes resultados. Ele dever ser dotado de caractersticas, no somente tcnicas,
mas tambm comportamentais, como, por exemplo, ter carisma, humildade, sinceridade,
ser preocupado e compreensivo. dele a misso de inspirar, em seus colaboradores, a
motivao para a conquista. O lder, portanto, um modelo. Dessa forma, consegue
envolver

comprometer

as

pessoas,

transmitindo-lhes

sinergia,

amizade,

companheirismo e satisfao. , dessa forma, que nasce um time de vencedores, mantido,


certamente,

pela

parceria

de

todos.

Cabe ressaltar tambm que as pessoas envolvidas necessitam resgatar valores como
unio, respeito, cooperao, participao, envolvimento e comprometimento. Esse
resgate fundamental, pois a sociedade como um todo est num processo quase cruel de
individualismo. JUNTOS SOMOS FORTES, nada mais verdadeiro do que esta frase. A
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sobrevivncia de uma empresa est relacionada com o conceito que ela tem de unio e
como ela vai passar isso aos seus colaboradores. Com o trabalho em conjunto, as pessoas
desenvolvem seu esprito de cooperao e dele que nasce o mais nobre dos sentimentos,
o afeto. A troca matria-prima em uma equipe e, nesse processo, todos,
inconscientemente, se alimentam.
A verdadeira equipe equilibra egos, ensaia com afinco a humildade de cada
colaborador, treina intensivamente o reconhecimento, incentiva, com firmeza, a
satisfao de todos, zela pela paz e, finalmente, aposta no respeito e na transparncia.
Equipes vencedoras so formadas por pessoas que no pensam somente em sua
vitria pessoal, mas sim, no todo. Vibram pelas conquistas dos colegas e entendem que o
sucesso deles tambm seu. So pessoas capazes de perceber que aquilo que se obtm,
no vem por acaso, mas sim pelo resultado do trabalho de todos. Assim, se desencadeia
o autodesenvolvimento de uma organizao. Procuram sempre evoluir, em busca das
novidades e da participao com ideias criativas para serem implantadas, esforam-se ao
mximo para que toda a equipe cresa. Sabem que cada tarefa realizada para o
crescimento do todo, por isso, comprometem-se em todos os aspectos do trabalho. Tm
conscincia de que necessitam de constante atualizao, para ampliar o seu conhecimento
com cursos, treinamentos, independentes da empresa, e que o resultado disso ser a
melhoria individual e, principalmente, do time. Sentem-se gratificados por compartilhar
o conhecimento adquirido com os demais. So dedicados, informados, sugerem
abordagens que possam gerar lucros, visando sustentao da equipe que passa a ter um
crescimento

constante.

Portanto, alimentar o trabalho em equipe, acima de tudo uma questo de sobrevivncia


e exige dedicao e persistncia. O resultado geral conquistado no conjunto de atitudes
acentua o progresso de cada um. Prover o crescimento contnuo sem dvida prazerosa
e altamente motivadora, por isso bom fazermos parte de algo maior. Algo maior que
nosso

vaidoso

ego.

Concluindo, em um grande time de vencedores encontramos o alimento para as nossas


vitrias individuais.

5.3. 10 erros que voc deve evitar no trabalho em equipe


1) Fazer fofoca de colegas ausentes
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Falar dos outros sempre delicado. Portanto, se voc tem algo a dizer para seu colega
diga diretamente a ele. Desta forma, evita que o comentrio seja mal interpretado e
retransmitido por outros funcionrios. Ao fazer uma crtica diretamente ao colega em
questo voc evita que seu comentrio chegue distorcido aos ouvidos dele, o que pode
gerar conflitos. Alm disso, falar pelas costas e comentar sobre a vida alheia uma atitude
mal vista.

2) Rejeitar o trabalho em equipe


Hoje, independentemente de seu cargo, preciso saber trabalhar em equipe, j que bons
resultados dificilmente nascem de aes individuais. No ambiente corporativo, uns
dependem dos outros. Se o funcionrio no estiver disposto a colaborar com os colegas,
certamente ser um elo quebrado. Com isso, o grupo/equipe no chegar ao resultado
desejado. Ser resistente ao trabalho em equipe um revs grave. Sem essa abertura,
dificilmente o colaborador conseguir obter sucesso.
3) Ser antiptico
A empatia muito til no ambiente de trabalho. Voc deve ser leal, corts, amigo e
humilde. Falar bom dia e cumprimentar os outros so atitudes que demonstram educao
e respeito pelos demais. O fato de o trabalho exigir concentrao do colaborador no
significa que ele no possa ser cordial e abrir um espao na agenda para ajudar os
companheiros de equipe.
4) Deixar conflitos pendentes
Conflitos acumulados podem se agravar. Qualquer tipo de problema referente ao trabalho,
dvida sobre decises, responsabilidades que no foram bem entendidas, algum que
ficou magoado com outro por algum motivo, enfim, qualquer tipo de desconforto deve
ser esclarecido para evitar a discrdia no ambiente. O funcionrio deve conversar para
resolver o assunto, caso contrrio, isso poder gerar antipatia, fofoca com outros
colaboradores e um clima pssimo para toda a equipe.
5) Ficar de cara fechada
Ter um companheiro de equipe com bom humor anima o ambiente de trabalho, enquanto
que topar um colega mal-humorado causa desconforto do incio ao fim do expediente.
Esta postura gera desgastes desnecessrios, pois alm de deixar toda uma equipe
desmotivada ainda atrapalha a produtividade. Pessoas mal-humoradas geralmente no
toleram brincadeiras. Com isso, automaticamente so excludas da equipe, o que no
saudvel. Por essa razo, manter o bom humor no trabalho fundamental para cultivar
bons relacionamentos.
6) Deixar de cultivar relacionamentos
Os melhores empregos no esto nos jornais e nem nos classificados. A partir do seu
relacionamento interpessoal no trabalho que conseguir construir uma rede de contatos
(networking) que servir, no futuro, para encaminh-lo s melhores oportunidades.
importante mostrar dinamismo, ser cooperativo no trabalho e nunca fechar as portas pelos
lugares onde passar.
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7) No ouvir os colegas
importante escutar a todos, mesmo aqueles que tm menos experincia. Isso estimula a
participao e a receptividade de novas ideias e solues. Questionar com um ar de
superioridade as opinies colocadas numa reunio no s intimida quem est expondo a
ideia, como passa uma imagem de que voc hostil. necessrio refletir sobre o que est
sendo dito, no apenas ouvir e descartar a ideia de antemo por consider-la intil.
8) No respeitar a diversidade
Todas as diferenas devem ser respeitadas entre os membros de uma equipe. No
aceitvel na nossa sociedade algum que no queira contato com outro indivduo apenas
por ele ser diferente. Ao passo que o funcionrio aceita a diversidade, ele amplia as
possibilidades de atuao, seja dentro da organizao ou com um novo cliente. Alm
disso, o respeito e o tratamento justo so valores do mundo globalizado que deveriam
estar no DNA de todos. Sem eles, o colaborador atrapalha o relacionamento das equipes,
invade limites dos colegas e a natureza do outro.
9) Apontar o erro do outro
A perfeio no virtude de ningum. Antes de apontar o erro do outro, deve-se analisar
a sua prpria conduta e sua responsabilidade para o insucesso de um trabalho ou projeto.
melhor ajudar a solucionar um problema do que criar outro maior em cima de algo que
j deu errado. Lembre-se: errar humano e o julgamento no cabe no ambiente de
trabalho. No futuro, o erro apontado pode ser o seu.
10) Ficar nervoso (a) com a equipe
Atritos so inevitveis no ambiente de trabalho, mas a empatia deve ser colocada em
prtica nos momentos de tenso entre a equipe para evitar que o problema chegue ao
gestor e se torne ainda pior. Cada um tem um tipo de aprendizagem e um ritmo de
trabalho, o que no quer dizer que a qualidade da atividade seja melhor ou pior que a sua.
O respeito e a maturidade profissional devem falar mais alto do que o nervosismo.
Equilbrio emocional e uma conduta educada so importantes tanto para a empresa como
para o profissional.

6. MARKETING PESSOAL
Certamente, voc j ouviu falar que a primeira impresso a que fica. Esse conceito deve
ser levado a srio no mercado de trabalho.
Estamos vivendo a era da informao, da propaganda, do marketing, onde a imagem que
voc passa o seu diferencial, podendo abrir ou fechar portas. Esse novo tempo apresenta
um mercado de trabalho altamente competitivo, exigindo que o profissional se destaque
da multido. Para isso, fundamental saber trabalhar seu marketing pessoal.
Mas, afinal, o que marketing pessoal? a gesto da prpria imagem no plano pessoal,
profissional, na busca de realizaes, nas relaes familiares... enfim.
19

No dia-a-dia, estamos sempre lidando com o marketing e, na maioria das vezes, nem nos
damos conta. Quando vamos ao supermercado e escolhemos um produto entre diversas
opes apresentadas na prateleira, significa que o marketing ou a imagem positiva
daquele produto convenceu-nos a compr-lo. O mesmo sistema funcionar na sua vida
profissional e pessoal.
No caso de um processo seletivo, o marketing pessoal ocorre no momento em que
desenvolvemos estratgias na forma de apresentar a nossa imagem profissional, no
sentido de se destacar entre os diversos candidatos, convencendo a empresa a contratarnos.
Para construir nosso marketing pessoal preciso termos objetivo definido, elemento
fundamental para o desenvolvimento das estratgias de gerenciamento de nossa imagem
profissional.
Devemos ressaltar que o marketing pessoal mais uma ferramenta que nos auxilia na
conquista de um trabalho e no um passe de mgica. Nossa imagem deve ser solidificada
em competncias realmente existentes em nosso perfil.
Tendo a conscincia de que esta ferramenta faz parte da engrenagem, que precisa
funcionar em conjunto com nossa verdade.
Hoje, a preocupao com o marketing pessoal comum entre as diversas reas
profissionais. Os polticos, os artistas, os jogadores de futebol, por exemplo, contam com
uma equipe que trabalha diariamente a sua imagem.
A propagao do marketing pessoal entre os profissionais mostra a necessidade de
sobressair, sendo uma consequncia natural do atual sistema competitivo e globalizado
do mercado, face enorme disponibilidade de profissionais preparados que disputam o
mesmo espao.
O Marketing Pessoal atua diretamente neste processo, pois uma das ferramentas mais
importantes para se acabar com o conformismo e o despreparo no que tange ao
gerenciamento de carreira, porque:

a base para o planejamento de sua imagem pessoal e profissional;


Permite o reconhecimento de suas competncias e a forma correta de exp-las;
Demonstra como criar, ampliar e gerenciar sua rede de contatos networking;
Refora a autoestima e a coragem para enfrentar os desafios;
Desperta o indivduo para o autodesenvolvimento e o autogerenciamento da sua
carreira profissional e vida pessoal;
Amplia a percepo para lidar com as constantes mudanas;
Instrui sobre formas adequadas de postura e etiqueta profissional.

Desta forma, voc est preparado para iniciar o trabalho de Marketing Pessoal que
envolve, entre outros assuntos:

Apresentao Pessoal e Comunicao;


Postura e tica;
20

Relacionamento social e profissional;


Viso e planejamento da sua imagem;
Estabelecimento de valor / preo;
Autoconhecimento para gerar um plano de autodesenvolvimento;
Reconhecimento e mudana de atitude;
Posicionamento no mercado

Portanto, aprenda, desenvolva e pratique o Marketing Pessoal, antes que seja tarde!

6.1. COMPETNCIAS FUNDAMENTAIS DO MARKETING PESSOAL


O marketing pessoal est ligado tambm a questes existenciais mais profundas, de
realizao pessoal e profissional. Devemos associ-lo ao sentido da vida, a um projeto de
vida bem estruturado.
Fazer marketing pessoal nobre, muito bem-vindo e uma obrigao humana nos dias
de hoje. Temos a obrigao de dizermos quem e do que somos capazes. Temos que
disponibilizar nossos conhecimentos e habilidades para a sociedade em geral. Se no nos
mostrarmos, como podero solicitar nossos servios?
Para realizarmos um marketing pessoal eficiente, devemos atentar a alguns pontos:

Empatia coloque-se no lugar do outro.

elemento fundamental do autoconhecimento. Todo indivduo passa por diversas fases


no desenvolvimento de sua estrutura de personalidade e pode-se dizer que atinge a
maturidade psicolgica quando consegue inverter papis, ou seja, colocar-se no lugar do
outro.
Tentemos nos imaginar como seria enfrentar os desafios de um cargo como o do nosso
chefe ou subordinado, atender ao pblico como um caixa de banco, fazer faxina no
escritrio... Aps este exerccio devemos passar a agir como gostaramos de ser tratados
em cada uma dessas situaes.

Simpatia Uso das palavras mgicas

As pessoas em geral, gostam de ser bem tratadas. Ser cordial, afetuoso, entusiasmado e
educado fundamental para garantir uma imagem positiva entre as pessoas de nosso
relacionamento.
Aes simples como um cumprimento, um sorriso, um abrao ou um olhar garantem
inmeros pontos positivos para o nosso marketing pessoal.
Aja com simpatia e lembre-se sempre das palavras mgicas: Bom dia, Obrigado, Por
Favor, Queira desculpar-me! Etc.

Comunicao ferramenta essencial no relacionamento

Falar corretamente e vencer as barreiras da timidez e do orgulho so fundamentais na


construo de nossa imagem.
tambm importante termos a capacidade de adequarmos nossa linguagem a cada
situao vivenciada. No usamos a mesma linguagem com nossos filhos, namorado,
executivo, no mesmo?
Mais do que falar corretamente, preciso sensibilidade. Palavras mal escolhidas, usadas
num tom errado, numa hora inoportuna podem fazer estragos enormes.

Ter contedo consistncia de ideias e posicionamentos


21

De nada adiante sermos timos comunicadores e agirmos com simpatia se no tivermos,


efetivamente, contedo.
A verdade que as pessoas se lembram daqueles que transmitem segurana, que
consolidam sua imagem, sua presena atravs de opinies claras, inteligentes e firmes.
Para se Tiver contedo, essencial aprimorar o hbito da leitura, diversificar o acesso a
informaes, ampliar o contato com diversas formas de cultura, participar de eventos em
nossa rea de interesse, viajar e frequentar grupos diferentes.

Apresentao Pessoal

Devemos tambm cuidar da aparncia, mas nenhuma roupa de grife ser suficiente para
sustentar uma boa imagem sem bom senso.
Vestir-se tambm usar a roupa adequada para cada ocasio.
Nossa imagem a expresso fsica do personagem que criamos para ns e tal personagem
deve ser coerente com nossas atitudes, gestos, postura, cultura etc.

Etiqueta

Voc se sente absolutamente vontade e desenvolto em almoo de negcios, feiras e


seminrios, ao receber executivos e at em reunies sociais?
Caso a resposta seja afirmativa... parabns!
Porm, sempre haver uma situao em que teremos dvida em como nos portar, o que
dizer, como se movimentar...
No mundo dos negcios um deslize pode causar prejuzos enormes.
Temos que estar atentos s regras de etiqueta, que nada mais so do que regras para
melhor portar-se diante do outro, respeitando seu tempo, espao e condio emocional.
Se verificarmos todas as regras de etiqueta, poderemos observar que elas existem para
preservar o outro e dar-lhe a devida importncia. Se todos agissem em conformidade com
tais normas (que tem por base a educao), viveramos na mais perfeita harmonia.

7. MOTIVAO
A motivao uma fora interior que se modifica a cada momento durante toda a
vida, onde direciona e intensifica os objetivos de um indivduo. Dessa forma, quando
dizemos que a motivao algo interior, ou seja, que est dentro de cada pessoa de forma
particular erramos em dizer que algum nos motiva ou desmotiva, pois ningum capaz
de faz-lo. Existem pessoas que pregam a automotivao, mas tal termo erroneamente
empregado, j que a motivao uma fora intrnseca, ou seja, interior e o emprego desse
prefixo

deve

ser

descartado.

22

Motivao um processo que acontece de dentro pra fora. Ou seja, depende do que cada
indivduo deseja, do que o motiva a comprar, a trabalhar melhor, a vender etc.
Um plano de motivao precisa ser antes de tudo direcionado. preciso saber qual
a meta a ser atingida com a ao motivadora. Quando vamos programar um plano de
motivao para uma equipe, precisamos conhecer a equipe, saber o que motiva cada
indivduo e saber que um pode ser motivado por dinheiro e outro no. Para isso bom
conhecer a pirmide de necessidades de Maslow.
Maslow define uma hierarquia das necessidades humanas. Em ordem crescente que
comea na base da pirmide e terminam no topo, as necessidades so numeradas em
ordem crescente, das bsicas (base) s avanadas (topo).

1. Necessidades fisiolgicas (bsicas), tais como a fome, a sede, o sono, a


excreo, o abrigo;

2. Necessidades de segurana, que vo da simples necessidade de sentir-se seguro


dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurana como um emprego
estvel, um plano de sade ou um seguro de vida;

3. Necessidades sociais ou de amor, afeto, afeio e sentimentos, tais como os de


pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;

4. Necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das


nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros, face nossa
capacidade de adequao s funes que desempenhamos;

5. Necessidades de auto realizao, em que o indivduo procura tornar-se aquilo


que ele pode ser: O que os seres humanos podem ser, eles devem ser: eles devem
ser fiis sua prpria natureza! .

A motivao para melhoria do desempenho


Motivar uma forma de mudar a atitude de um indivduo atravs de um estmulo.
Para mudar uma pessoa, voc precisa conhecer quais so seus ideais, planos de vida etc.

23

Dinheiro sim um fator motivacional para equipe, mas no o nico e depende


do quanto as suas necessidades, respeitando a escala, foram saciadas. Existem outras
formas de motivao melhores, como treinamentos, palestras, prmios e metas.
Plano de motivao

As metas podem ser inteligentes e desafiadoras, mas devem ser possveis;

Deixe sempre que cada um encontre sua forma de chegar, ou seja, seu caminho;

Acompanhe a equipe constantemente, oua e d feedback da performance geral e


individual;

Dinheiro importante, mas um elogio pblico pode ser mais valioso para o
funcionrio;

Tenha regras claras e transparentes;

Identifique e gerencie a orientao motivacional dos seus colaboradores;

Faa uso das emoes e dos sentimentos para motivar e comprometer.

11. LIDERANA
Ao longo do tempo verificou-se que empregado, quando tem confiana e
comprometido com a empresa, obtm mais e melhores resultados, do que o empregado
vigiado, controlado e mandado.
A liderana, dentro de uma viso moderna, est sendo buscada por um simples
fato: o controle de empregados custa caro, e no obtm a maior produtividade de cada
empregado. Ou seja, duplamente ineficaz: custa mais e no obtm o melhor.
Cabe discutir o que liderana. As seis definies de liderana abaixo, para mim so
todas equivalentes:

LIDERAR conectar os seus empregados ao seu negcio.

LIDERAR obter e manter empregados que ajam e trabalhem como proprietrios.

LIDERANA a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer algo que
voc est convencido que deva ser feito.

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LIDERANA a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspiraes


compartilhadas.

LIDERANA a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados atravs


de empregados engajados.

LDER o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em quem se reconheam


motivos para ser ouvido, acatado e seguido. (Benedito Milioni).
Liderar fica sendo ento algo como prover um significado ao trabalho que faa com

que valha a pena o engajamento das pessoas, que esse significado ajuda a sensao de
pertencer, mas, sobretudo, conceda a chance de participar, com o seu prprio trabalho e
esforo, na construo de algo que valha a pena engajar a sua vida.

Nestes casos, liderar dar um significado ao trabalho, que propicie o engajamento


voluntrio dos empregados. O que tambm ajuda a definir a liderana:
Liderar tambm dar um significado ao trabalho que propicie o engajamento voluntrio
dos empregados.

11.1. OS 10 MAIORES ATRIBUTOS DA LIDERANA


1- UMA PERCEPO AGUDA DO QUE JUSTO
Esta uma grande qualidade de um lder eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o
gerente deve ser sensvel ao que direito e justo. O estilo de liderana segundo o qual
todos so tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensao de segurana. Isso
extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento.
2- PLANOS DEFINIDOS
O lder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a realizao de seus
objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano coma participao de seus
subordinados.
3 - PERSEVERANAS NAS DECISES
25

O colaborador que vacila no processo decisrio mostra que no est certo de si mesmo,
ao passo que um lder eficaz decide depois de ter feito suficientes consideraes
preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a deciso que
est

sendo

tomado

vir

se

revelar

errada.

Muitas pessoas que tomam decises erram algumas vezes. Entretanto, isto no diminui o
respeito que os seguidores tm por elas. Sejamos realistas: um gerente pode tomar
decises certas, mas um lder eficaz decide e mostra sua convico e crena na deciso
ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal
tem fora para sustentar aquela deciso junto com o gerente.
4 - O HBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE PAGO
Um dos nus da liderana a disposio para fazer mais do que exigido do pessoal. O
gerente que chega antes dos empregados e que deixa o servio depois deles um exemplo
deste atributo de liderana.
5 - UMA PERSONALIDADE POSITIVA
As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiana e tambm constri e mantm
uma equipe com entusiasmo.
6 - EMPATIA
O lder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser
capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele no precisa concordar com essa
viso, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus
pontos de vista.
7 - DOMNIOS DOS DETALHES
O lder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, evidente, dispe
de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes sua posio.
8 - DISPOSIO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE
Outros nus da liderana assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso
um subalterno cometa um erro, talvez por incompetncia, o lder deve considerar que foi
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ele quem falhou. Se o lder tentar mudar a direo dessa responsabilidade, no continuar
liderando e dar insegurana a seus seguidores. O clich do lder : "A responsabilidade
minha".

9 - DUPLICAO
O lder de sucesso est sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em
outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evolurem e capaz de "estar em muitos
lugares diferentes ao mesmo tempo".
Talvez este seja um dos maiores atributos de um lder: ser capaz de desenvolver outros
lderes. Pode-se julgar um lder pelo nmero de pessoas em que ele refletiu os seus
talentos

fez

evoluir.

10 - UMA PROFUNDA CRENA EM SEUS PRINCPIOS


A expresso "A menos que batalhemos por alguma causa, nos deixaremos levar por
qualquer causa" resume bem a importncia de ter-se uma causa pela qual valha a pena
viver e trabalhar. Nada cuja aquisio tenha valor muito fcil. O lder de sucesso tem a
determinao de atingir objetivos no importando os obstculos que surjam pelo caminho.
Ele acredita no que est fazendo com a determinao de batalhar por sua realizao.
8. CONHECENDO A AUTOESTIMA
Caractersticas da baixa autoestima: insegurana, sensao de inadequao, incertezas e
dvidas constantes, irrefrevel necessidade de aprovao, decorrentes, em geral de
processos de perda, abandono, rejeio e crticas.
Formamos a opinio e o sentimento que temos por ns mesmos na infncia, absorvendo
dos adultos, o conceito sobre ns prprios. Assim, se formos incentivados seremos
confiantes e teremos iniciativa e autoconfiana. Seremos capazes de respeitar, confiar e
gostar de ns mesmos. Ao contrrio se recebermos crticas, proibies severas e
humilhao, nossa tendncia ser de duvidar de nossa capacidade e teremos baixa
autoestima.
Com a autoestima elevada, por sua vez, somos o reverso. Ficamos mais dispostos ao
elogio e expresso de afeto, ficamos menos ansiosos, mais autoconfiantes e satisfeitos.
Somos capazes de construir relaes mais saudveis e criativas e de conquistar a paz
interior. Essa que conquistamos sozinhos e que ningum a tira.
27

18 ATITUDES DE AUTOESTIMA
1) Seja o melhor amigo que voc tem. Incentive e ame a si mesmo. No tenha expectativas
de ser perfeito. D uma chance a si mesmo.
2) Tome tempo para gozar sua vida. Escolha algo que voc gosta e programe isto dentro
do seu tempo, assim como marcaria uma consulta mdica importante. Faa disso uma
prioridade.
3) Livre-se do passado. Abra mo da dor, da raiva, das desiluses e da culpa. Se alguma
delas voltar a se infiltrar na sua vida, livre-se dela quantas vezes for preciso.
4) No tente agradar a todos. Essa uma tarefa humanamente impossvel. Aprenda a dizer
NO, pois em muitas situaes essa expresso no s inevitvel como necessria.
5) Estabelea metas para sua vida. Reveja regularmente suas metas a curto e longo prazo.
No tenha medo de buscar algo difcil.
6) Invista no autoconhecimento, Investigue-se, dedique mais tempo a voc, suas
necessidades, suas escolhas. No tenha pressa.
(7) Fale positivamente consigo mesmo. Use afirmaes para dar sua mente uma
mensagem fortemente positiva. Canalize a energia que voc tem dentro de si para lev-lo
sua meta escolhida.
8) Visualize o seu comportamento de sucesso. Em cada aspecto de sua vida, visualize-se
atingindo sua meta. Sinta as emoes e o prazer de realizar aquilo a que voc se props.
Torne-se o que pensa.

9) Faa escolhas para sua vida. Voc livre para mudar, para crescer, e para escolher
como ir viver o resto da sua vida.

10) Selecione as pessoas que tero o privilgio de viver com voc. De fazer parte da sua
vida. Existem aquelas que, definitivamente, no valem a pena. O seu tempo precioso.
No o desperdice.
11) Alie-se a outras pessoas. Aprenda a depender dos outros para obter informaes,
apoio e exemplos. Voc no precisa fazer tudo sozinho.
12) No culpe ningum pelos erros que voc comete E no encare as crticas como ataques
pessoais. Aprenda a receber crticas. Lembre-se que somos pessoas diferentes. Cada uma
percebe as coisas a sua maneira, de acordo com as suas circunstncias e experincias.
Sempre podemos aprender com os outros.
13) Acostume-se com sua imagem no espelho e aprenda a gostar dela. Realce as partes

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que mais gosta. Mas por voc, no por conta da opinio alheia. Lembre-se que defeitos
todos tm.
14) Oua a sua intuio. Confie em voc. No seu prprio valor, nas suas qualidades, ainda
que os outros no reconheam ou no concordem com voc.
(15) Busque prazer no trabalho. onde gastamos a maior parte do nosso tempo. Portanto,
alm do dinheiro, ele deve ser uma fonte de satisfao.
(16) Como est a sua casa? Reflete harmonia, equilbrio e bem-estar? O seu espao deve
refletir o seu mundo interior. Uma casa desorganizada tende a destruir sua autoestima.
Faa uma faxina j!
(17) Escreva o seu roteiro de vida na famlia. Decida o papel que voc quer desempenhar
no filme da sua famlia. Siga o roteiro que voc tiver escrito, em lugar do roteiro que foi
preparado por voc pelas expectativas e decises do outro.
(18) Se aceite como voc . Ame a si mesmo fsica, mental e emocionalmente como
amaria um amigo querido. Encoraje esse amigo a crescer, no com crticas, mas com uma
carinhosa aceitao.

9. Os 5 S a Base da Qualidade Total


O 5S uma metodologia de origem japonesa para a organizao de quaisquer
ambientes, principalmente os de trabalho. composta de cinco princpios ou sensos, cujas
palavras transliteradas para o nosso idioma, iniciam-se com a letra "S". O 5S pode ser
aplicado em qualquer ambiente, inclusive espaos ao ar livre, residncias, pequenos
ambientes e at na organizao de apenas um armrio ou bolsa.
Os propsitos da metodologia 5S so de melhorar a eficincia atravs da destinao
adequada de materiais, especialmente os desnecessrios, organizao, limpeza e
identificao de materiais e espaos e a manuteno e melhoria do prprio 5S.
Os principais benefcios da metodologia 5S so:

1. Maior produtividade pela reduo da perda de tempo procurando por objetos.


S ficam no ambiente os objetos necessrios e ao alcance da mo.
2. Reduo de despesas e melhor aproveitamento de materiais. O acmulo
excessivo de materiais tende degenerao.
3. Melhoria da qualidade de produtos e servios
4. Menos acidentes do trabalho.
5. Maior satisfao das pessoas com o trabalho.

Os 5 Ss so:

Seiri: Senso de utilizao, refere-se prtica de verificar todas as ferramentas,


materiais, etc. na rea de trabalho e manter somente os itens essenciais para o
trabalho que est sendo realizado. Tudo o mais guardado ou descartado. Este
processo conduz a uma diminuio dos obstculos produtividade do trabalho.

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Seiton: Senso de ordenao, enfoca a necessidade de um espao organizado. A


organizao, neste sentido, refere-se disposio das ferramentas e equipamentos
em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos
devero ser deixados nos lugares onde sero posteriormente usados. O processo
deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessrios.
Seis: Senso de limpeza, designa a necessidade de manter o mais limpo possvel
o espao de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, uma atividade diria.
Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente limpo e tudo recolocado em seus
lugares, tornando fcil saber o que vai aonde, e saber onde est aquilo o que
essencial. O foco deste procedimento lembrar que a limpeza deve ser parte do
trabalho dirio, e no uma mera atividade ocasional quando os objetos esto muito
desordenados.
Seiketsu: Senso de Sade, refere-se padronizao das prticas de trabalho, como
manter os objetos similares em locais similares. Este procedimento induz a uma
prtica de trabalho e a um layout padronizado e prticas favorveis sade fsica,
mental e ambiental.
Shitsuke: Senso de autodisciplina, refere-se manuteno e reviso dos padres.
Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa
nova maneira de trabalhar, no permitindo um regresso s antigas prticas.
Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de
trabalho, ou a deciso de implantao de novas prticas, pode ser aconselhvel
reviso dos quatro princpios anteriores.

5S num contexto de negcios


A metodologia 5S foi adotada em vrias organizaes, desde pequenas empresas
at as grandes corporaes. Toda a implementao do 5S visa a melhorar a produtividade
e o desempenho. Peterson, Jim & Smith, Roland do exemplos de usos do 5S no contexto
de negcios. Tais organizaes e seus resultados incluem:
Devemos ensinar o to natural 5S exatamente porque a vida do ser humano no
assim to natural. Temos tanta tecnologia, conhecimentos, cultura, valores, tantos
recursos artificiais descobertos, aperfeioados ou inventados pela humanidade, que no
mais possvel utiliz-los sem aprendizado e treinamento.
Ora, muitos recursos no adiantam nada se no soubermos utiliz-los, orden-los,
limp-los, conserv-los e, finalmente, descart-los ou recicl-los quando chegar a hora.
Nesta nossa vida to cheia de novidades e oportunidades, o 5S que vai nos
mostrar como melhor aproveit-las para a Qualidade de Vida. Qualidade de Vida para a
humanidade e, sobretudo, para o sistema biolgico, do qual fazemos parte e sem o qual
no podemos viver.

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ROTINAS DE DEPARTAMENTO PESSOAL


INTRODUO
A Gesto de Pessoas fundamental para o sucesso de uma empresa no mundo
empresarial cada fez mais globalizado e competitivo. Estudar as rotinas de departamento
pessoal o primeiro passo para entender como a rea de Recursos Humanos funciona,
por essa razo vamos estudar ao longo da apostila introduo dos conceitos de gesto
de recursos humanos e as atividades do cotidiano do departamento pessoal.
No captulo 1 estudaremos a abordagem da localizao da gesto de pessoas na
estrutura organizacional e as tendncias do R.H. No captulo 2 sero apresentados os
conceitos bsicos da gesto de pessoas, onde abordaremos o planejamento e objetivos dos
recursos humanos, assim como os processos da gesto de pessoas. No captulo 3 ser
apresentado o processo de agregar pessoas, onde iremos aprender a dinmica do mercado
de trabalho, recrutamento e seleo de pessoas. No captulo 4 veremos o processo de
aplicar pessoas, onde iremos estudar os desenhos de cargo e avaliao de desempenho.
No captulo 5 vamos estudar a contratao do trabalhador, assim como as formas de
contratao, modalidade e documentaes necessrias. No captulo 6 sero apresentados
os conceitos de folha de pagamento e sua elaborao. A remunerao e clculos
trabalhistas sero vistos no captulo 7, onde vamos analisar o procedimento de clculos
trabalhista e o custo para a empresa. Para finalizar, vamos estudar no captulo 8 a resciso
do contrato de trabalho.
Captulo 1 Abordagem da localizao da Gesto de Pessoas na estrutura
organizacional da empresa
ABORDAGEM DA LOCALIZAO DA GESTO DE PESSOAS NA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA
A teoria clssica de administrao se caracteriza pela nfase na estrutura.
31

Essa teoria estuda a estrutura organizacional para garantir eficincia a todas as


partes envolvidas, como departamentos, sees e pessoas. Segundo Chiavenato (2000), a
estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de
autoridade que informa quem subordinado e quem comanda. Nessa estrutura de
comando devemos encontrar um cargo superior, ou seja, o presidente executivo, aquele
que comanda os executivos subordinados como, por exemplo: Diretor Financeiro, Diretor
de Marketing, Diretor de R.H entre outros cargos dependendo do organograma de cada
empresa.
Na figura abaixo est representada uma cadeia de comando simplificado, onde o
supervisor subordinado ao gerente que por sua vez subordinado ao diretor que
subordinado ao presidente.

PRESIDENTE

DIRETOR

GERENTE

SUPERVISOR
Sabendo dessa estrutura de comando nas organizaes, podemos desenhar um
organograma onde possvel identificar onde se encontra o Departamento de Pessoas e
quem est sobre o seu comando.
Mas ser que o Departamento Recursos Humanos (Gesto de Pessoas) tem que
ser subordinado a algum?
O R.H ou Gesto de Pessoas pode ser independente e sem um cargo superior ou comando?
Onde se encontra a Gesto de Pessoas na estrutura organizacional realmente?

32

Vamos ver agora um organograma onde a Gesto de Pessoas se encontra como


uma funo subordina.

PRESIDENTE
EXECUTIVO

DIRETOR DE MARKETING

DIRETOR
FINANCEIRO

DIRETOR DE RECUROS
HUMANOS

Nesse organograma a Gesto de Pessoas (Diretor de Recursos Humanos)


subordinada ao Presidente da organizao, mas a Gesto de Pessoas pode exercer funo
de staff e responsabilidade de linha.
Staff Podemos definir staff como sendo atividade de apoio, assessoria e
consultoria. O staff fornece servios de assessoria, recomendaes aos rgos de linha.

Segundo Chiavenato (1999), a Gesto de Pessoas uma responsabilidade de linha


e uma funo de staff.
Quem fica responsvel por gerir as pessoas o prprio gerente, ou supervisor, ao
qual elas esto subordinadas.
Mas onde entra a Gesto de Pessoas?
Na verdade o gerente exerce a responsabilidade linear e direta de seus
subordinados. Assim, gerir pessoas uma responsabilidade de cada gerente, que por sua
vez deve receber conselhos e orientaes do staff a respeito das polticas e procedimentos
adotados pela organizao.1
No organograma abaixo podemos detectar que a Gesto de Pessoas agora exerce
a funo de staff, ou seja, ela agora presta servios de consultoria, assessoria e apoio na
estrutura organizacional.

33

PRESIDENTE
EXECUTIVO

STAFF
(Gesto de
Pessoas)
DIRETOR DE

DIRETOR

DIRETOR DE

MARKETING

FINANCEIRO

PRODUO

O Processo de gerir pessoas uma atividade muito importante para ficar limitada
apenas a um rgo da empresa. Hoje a gesto de pessoas uma questo estratgica para
as organizaes. Essa funo de gerir pessoas e competncias no pode mais ser
centralizada em apenas um departamento.
Segundo Chiavenato (1999), a rea de Recursos Humanos est deixando de ser
prestadora de servios especializados de recursos humanos, gradativamente vai
abandonando as operaes burocrticas e se transformando cada vez mais em uma rea
de assessoria interna para aconselhar e auxiliar os gerentes de linha.
A Gesto de Pessoas nunca foi to necessria como neste momento de mudana,
mas o seu papel est se transformando, inovando e ficando bem diferente de antigamente.
PARA ONDE VAI A GESTO DE PESSOAS
Ao longo de toda a histria da humanidade passamos por vrias mudanas, podemos dizer
que ao longo do sculo XX houve trs eras organizacionais distintas:
Perodo aps a Revoluo Industrial que tem como
caracterstica a intensificao do fenmeno da industrializao em amplitude mundial.
Segundo Chiavenato (1999), as empresas passaram a adotar a estrutura organizacional
burocrtica, com nfase na departamentalizao funcional, regras e regulamentos internos
para disciplinar o comportamento das pessoas e centralizao das decises.
o Neoclssica Perodo que se estende entre 1950 e 1990.
Segundo Chiavenato (1999), o modelo burocrtico foi redimensionado pela teoria
estruturalista, foi quando houve a substituio da teoria clssica para teoria neoclssica.
Perodo que teve incio na dcada de 1990 at os dias de hoje.
Segundo Chiavenato (1999), a caracterstica principal da Era da Informao so as
34

mudanas, que se tornaram rpidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia


da informao basicamente transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global.
Visto essa evoluo organizacional aps o perodo da Revoluo Industrial,
podemos descrever as trs etapas da Gesto de Pessoas nesse processo evolutivo como
sendo:
Relaes Industriais O formato do trabalho consiste na centralizao total das operaes
no rgo de RH J seu nvel de atuao burocratizada e operacional.
Seu formato de trabalho de responsabilidade
de linha e funo de staff. Seu nvel de atuao
Consiste na departamentalizao e ttica.
O formato do trabalho descentralizado. O nvel de atuao
focaliza a estratgia global no negcio.
Em um mundo cada vez mais globalizado e em constante mudana, a rea de R.H est
passando por profundas mudanas. Podemos destacar como algumas mudanas no R.H o
novo papel do profissional dessa rea, onde as empresas exigem mais profissionais com
uma viso exata e estratgica na rea de Recursos Humanos.

Segundo Grinberg, no mundo ideal, o RH de todas as empresas deve estar inserido


nas decises estratgicas que envolvam os negcios da corporao.
No mundo real, este reconhecimento chegou apenas s empresas de ponta e
caminha aos poucos.
Segundo Chiavenato (1999), os novos papeis da gesto de pessoas passaram de
operacional e burocrtico para estratgico, curto prazo para longo prazo, administrativo
para consultivo, foco na funo para foco no negcio.

35

Captulo 2 Conceitos de Gesto de Pessoas


CONCEITOS DE GESTO DE PESSOAS E SEUS OBJETIVOS
Neste captulo sero apresentados os conceitos bsicos sobre a Gesto de pessoas
e seus objetivos na organizao.
A Gesto de Pessoas de vital importncia para qualquer empresa, como foi visto
no captulo. A gesto de pessoas no mais um departamento da empresa. Segundo
Chiavenato (1999), a gesto de pessoas contingencial e situacional, pois dependem de
vrios aspectos como a estrutura organizacional adotada, a cultura que existe em cada
organizao, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da empresa, os processos
internos e outras variveis importantes.
A Gesto de Pessoas deve tratar os funcionrios como parceiros da empresa, assim
como trata os fornecedores, os acionistas, os clientes entre outros. Os empregados tm
um papel fundamental para a empresa, pois so eles que contribuem com seus
conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes que
dinamizam a organizao. Mas qual a definio de Gesto de Pessoas?
Segundo Chiavenato (1999), as definies para a Gesto de Pessoas so:
prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio
gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento,
seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho.

treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados.


Como podemos verificar a Gesto de Pessoas no fica limitada apenas ao processo
de recrutamento e seleo de pessoas ou somente ao treinamento de funcionrio.

PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS


O Planejamento de Recursos Humanos importante para a empresa, pois atravs
dele que conseguimos prever as necessidades futuras de mo de obra e consequentemente
a realizao de recrutamento e seleo de candidatos, alm de estabelecer metas e
objetivos a ser alcanado na rea de RH O Planejamento de R.H estar agregado ao
planejamento estratgico da empresa, assim como o planejamento financeiro, o
planejamento de marketing e outras reas.

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Podemos definir o Planejamento de R.H como o processo de gesto que identifica


as necessidades de recursos humanos na empresa e consequentemente realiza o
desenvolvimento de programas, polticas e sistemas que satisfaam essas necessidades.

OS OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOAS


Agora sabemos da importncia das pessoas (Recursos Humanos) nas empresas,
veremos a seguir os objetivos da Gesto de Pessoas. E quais os objetivos da Gesto de
Pessoas?
So vrios os objetivos da Gesto de Pessoas. Segundo Chiavenato (1999), a
administrao de recursos humanos deve contribuir para a eficcia da empresa atravs
dos seguintes meios:
1. Ajudar a organizao a alcanar suas metas, objetivos e realizar sua misso.
2. Proporcionar competitividade empresa
3. Treinar e motivar as pessoas para a empresa
4. Proporcionar a satisfao dos funcionrios da empresa. 5. Desenvolver e manter a
qualidade de vida do trabalho
6. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.
Com isso a empresa busca agregar valor empresa, gerando retorno aos
acionistas e proporcionando ganhos para todos os envolvidos (stakeholder).
Veremos a seguir o processo de Gesto de Pessoas e sua estrutura como um
modelo de planejamento de Recursos Humanos.
PROCESSOS E A ESTRUTURA DO RGO DE GESTO DE PESSOAS
O RH exerce vrias atividades na empresa, como descrio e anlise de cargos,
planejamento de RH entre outros. Na organizao o diretor, o gerente e o supervisor
desempenham as quatros funes administrativas: planejar, organizar, dirigir e controlar.
Segundo Chiavenato (1999), o RH est relacionado a todas essas funes do
administrador. Ele afirma que a Administrao de Recursos Humanos refere-se s
polticas e prticas necessrias para se administrar o trabalho das pessoas.
Podemos mencionar o trabalho do RH nas seguintes prticas:
1. Anlise e descrio de Cargos Atribuio de tarefas ao cargo e desenho do cargo.
2. Recrutamento e Seleo Atividade de agregar pessoas e selecionar.
3. Admisso de candidatos selecionados Contrato de trabalho, orientao e integrao
de novos funcionrios.

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4. Administrao de cargos e salrios Atribuio de novas tarefas ao cargo, folha de


pagamento e remunerao.
5. Incentivos salariais e benefcios sociais Recompensas, plano de remunerao e plano
de benefcios. 6. Comunicao aos funcionrios Comunicaes internas, Sistema de
Informaes de RH.
7. Treinamento e desenvolvimento de pessoas Diagnstico das necessidades de
treinamento e desenvolvimento de carreiras.
8. Desenvolvimento Organizacional Responsabilidade social das organizaes.
9. Higiene, Segurana e Qualidade de Vida Sade Ocupacional,
Segurana do Trabalho e Programas de bem-estar dos funcionrios.
10.Relaes com Empregados e Relaes Sindicais Administrao de Conflitos e
Disciplina.
Segundo Chiavenato (1999), h seis processos bsicos da Gesto de Pessoas:
So os processos de incluir novas pessoas, de
suprimento de novos funcionrios. Nesse processo esto as atividades de recrutamento e
seleo de pessoas.
Processos utilizados para modelar as atividades que os
funcionrios iro realizar na organizao, acompanhar e orientar seu desempenho. As
atividades encontradas nesse processo so de desenhos de cargos e avaliao de
desempenho.
Processos utilizados para motiva e incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuas. Nesse processo podemos encontrar as
atividades de remunerao e benefcios.
Processos utilizados para capacitar, treinar e
desenvolver pessoas. Aqui encontramos as atividades de treinamento, mudanas e
comunicao.
So os processos de criao de condies ambientais e
psicolgicas satisfatrias para o trabalho dos funcionrios.
So os processos utilizados para acompanhar e
controlar o trabalho dos funcionrios e analisar os resultados. Inclui nesse processo do
banco de dados e sistemas de informaes gerencias.
Chiavenato (1999), tambm afirma que todos esses processos esto intimamente
relacionados entre si, de tal maneira que se influenciam reciprocamente.
No mundo dinmico e globalizado de hoje a abordagem sistmica na organizao vem
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para substituir a tradicional abordagem de segmentar, dividir e separar. A nfase est em


juntar e no mais em separar. O foco no est mais nas tarefas, mas nos processos. Com
isso a estrutura do rgo de Gesto de Pessoas passa por esse momento de mudanas,
onde segundo Chiavenato (1999), os movimentos de reorganizao empresarial, como
reengenharia e o downsizing provocaram a substituio da organizao funcional pela
organizao em rede de equipes voltadas para processos.

Captulo 3 Agregando Pessoas


RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS
Nesse captulo veremos com as organizaes agregam pessoas atravs do
recrutamento e seleo de pessoas.
MERCADO DE TRABALHO
Antes de pensar em recrutamento e seleo devemos entender o mercado de
trabalho, esse mercado sofre regulaes e restries e vital entender todo o processo de
mudana nesse mercado, pois ao delinear qualquer estratgia de recrutamento e seleo,
devemos considerar as caractersticas do mercado de trabalho.
O mercado de trabalho, oferta e procura de profissionais em determinada regio,
influem na determinao do valor da remunerao, dos benefcios e das condies de
trabalho para cada tipo de profissional. O mercado de trabalho visto no aspecto da
relao entre a oferta e a procura de empregos em um determinado momento, influenciado
por fatores socioeconmicos-polticos.
Fonte: http://www.e-conomic.es/programa/glosario/definicion-ley-oferta-demanda.
Sendo assim, o mecanismo de oferta e demanda a caracterstica principal de todo
mercado. O mercado de trabalho composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho
oferecidas pelas diversas empresas. Toda a organizao constitui parte de um mercado de
trabalho.
O mercado de trabalho dinmico e sofre contnuas mudanas. Mudanas na
natureza do trabalho, que atualmente requer muito mais caractersticas mentais e de
relacionamento interpessoal, tm impacto nas competncias que so exigidas dos
candidatos. Esse panorama reflete-se na quantidade de pessoas que esto qualificadas
para concorrer a uma vaga no mercado de trabalho.
Para a maioria dos cargos tradicionais, a situao do mercado de trabalho
caracteriza-se por uma oferta de vagas menor do que a procura dos candidatos,
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contribuindo para o acirramento da disputa. Quando o mercado de trabalho est em


situao de procura, ou seja, quando as oportunidades de trabalho so menores do que a
procura, as organizaes se veem frente a um recurso fcil e abundante.
Quando o mercado de trabalho est em situao de oferta, ou seja, quando as
oportunidades de trabalho so maiores do que a procura delas, as organizaes se veem
diante de um recurso escasso e difcil, onde podemos afirmar que as pessoas so
insuficientes para preencher as suas posies em aberto. Nessa situao verifica-se que
algumas posies recentemente criadas exigem um perfil de profissional ainda raro no
mercado de trabalho.
Essas duas situaes devem deflagrar estratgias de recrutamento e seleo
diferenciada.
Qual o impacto do mercado de trabalho sobre a gesto de recursos humanos?
O impacto na gesto de recursos humanos quando o mercado de trabalho em
oferta, ou seja, quando as oportunidades de trabalho so maiores do que a procura delas,
como sendo:

Funcionrios.

os.
E podemos citar tambm o impacto no R.H quando a situao do mercado de
trabalho em procura, ou seja, quando as oportunidades de trabalho so menores do que a
procura delas.

s investimentos em treinamento para aproveitar candidatos j treinados.

fixao de pessoal.
abundncia de
candidatos.

As caractersticas do mercado de trabalho tambm influenciam o comportamento


dos candidatos a emprego. Quando o mercado de trabalho est em situao de oferta,

40

existe excesso de vagas e oportunidades de emprego para os candidatos. Todavia, quando


o mercado de trabalho est em situao de procura, os mecanismos se invertem.
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
basicamente um sistema de formao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher. O
Recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos
da organizao. Esse recrutamento requer um cuidadoso planejamento.
As organizaes que desejam atrair profissionais competentes devem cuidar de
suas imagens. Pesquisas brasileiras que estudam os fatores de atrao e reteno no
trabalho demonstram que a imagem da empresa no mercado, a oferta de desafios, as
perspectivas de crescimento, a liberdade de ao e um clima organizacional favorvel
despertam mais o interesse dos profissionais do que a remunerao.
O recrutamento pode ser realizado interno ou externo.
O recrutamento interno aquele que a empresa realiza dentro da prpria
organizao. Segundo Chiavenato, o recrutamento interno atua sobre os candidatos que
esto trabalhando dentro da firma. Tendo a empresa como objetivo promover o
funcionrio ou transferi-lo para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras.
O recrutamento externo aquele que a empresa busca no mercado de trabalho os
profissionais para um determinado processo seletivo.
O processo de recrutamento comea com a apresentao do curriculum vitae ou
ento o candidato preenche a sua proposta de emprego.
Proposta de emprego um formulrio que o candidato preenche, anotando seus
dados pessoais, escolaridade, experincia, conhecimentos e outras informaes
preponderantes para a vaga em questo.
Curriculum Vitae o carto de visitas dos candidatos, so nele que consta de
maneira resumida os dados pessoais do candidato assim como suas qualificaes,
experincias, conhecimentos entre outras informaes pertinentes.
As principais tcnicas de recrutamento externo so:
izadas

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Seleo a peneira dos candidatos recrutados no mercado de trabalho,


possibilitando a escolha do melhor candidato ao cargo em aberto.
um processo de tomada de deciso, que envolve comparao, onde cada
candidato comparado com o perfil de competncias da posio em aberto e com demais
candidatos.
O conceito de seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe, de uma
lista de candidatos, as pessoas que melhor alcana os critrios de seleo para a posio
disponvel, considerando as atuais condies de mercado.
O trabalho de seleo uma responsabilidade de linha e uma funo de staff como
foi estudado no captulo 1. Como uma consultoria no processo de seleo de candidatos,
o departamento de recursos humanos presta esses servios para toda a empresa aplicando
provas e testes, enquanto o gerente de linha toma as decises a respeito dos candidatos.
O processo de seleo de pessoas desempenha diversas tarefas antes da toma
deciso. Devemos fazer a descrio e anlise do cargo que est sendo ofertado, ou seja,
identificar quais as atividades a executar e quais as responsabilidades. Devemos tambm
desenhar padres de desempenho desejados para cada atividade. Assim podemos saber
as especificaes das caractersticas das pessoas para que possamos ter as relaes das
Qualificaes pessoais necessrias. Depois realizamos a comparao para verificar a
adequao do candidato, usando as fontes de informao sobre o candidato obtido atravs
do formulrio preenchido, currculo, testes de seleo realizados, referncias e outras
fontes necessrias. Segundo Chiavenato, podemos descrever trs modelos de deciso de
candidatos.

Tcnica de seleo
As tcnicas de seleo permitem um rastreamento das caractersticas pessoais do
candidato atravs de amostras de seu comportamento. A tcnica de seleo capaz de
predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado em funo dos resultados
que alcanou quando submetido a essa tcnica. Chiavenato apresenta as cinco principais
tcnicas de seleo como sendo:
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entrevista dirigida e entrevista livre.


provas gerais e especificas.
testes de aptides.
expressivos, projetivos e inventrios.
Psicodrama e dramatizao.

ARTIGO
Qual o lugar do jovem no mercado de trabalho do sculo 21?
O mercado de trabalho nunca esteve to aquecido e nunca o pas o contou com tantas
pessoas, por ano, se formando em universidades. Mesmo assim, as empresas tm sofrido
com uma enorme dificuldade em encontrar profissionais para preencher as vagas
oferecidas.
Para Sofia Esteves, presidente do Grupo DMRH, a instituio dever cadastrar
mais de um milho de jovens em processos seletivos, que durante a jornada preencheu
apenas quatro mil posies, ou seja, 0,4% de todos os participantes em processos
chegaram a ingressar em uma das vagas disponveis. Mais do que exigncia excessiva,
Sofia acredita que o baixo ndice se deve falta de aderncia dos recm-formados s
necessidades de mercado.
Se por um lado eles sonham com trabalhos que tragam um significado para suas vidas e
para a sociedade, mais importante do que cargos importante e salrios a felicidade e a
qualidade de vida pessoal.
Choque de geraes?
Os objetivos parecem, no entanto, divergir entre empresas e candidatos. A maioria
dos jovens acredita estar preparada para ingressar no mercado de trabalho, entretanto, d
menos importncia, justamente, s habilidades que as empresas mais valorizam:
Capacidade de anlise;
Relacionamento interpessoal;
Poder de comunicao.
Durante os processos seletivos percebemos que h uma apatia e falta de iniciativa
em se diferenciarem. A sensao de que eles se perdem no meio do caminho para
chegarem at o emprego que almejam, afirma Sofia.
Para a gestora, a falta de alguns estmulos durante a infncia e adolescncia faz
com que esses jovens cheguem ao mercado de trabalho muito imaturos, sem profundidade
de argumentao e despreparados para enfrentar desafios. Por isso, ela defende que se
43

promova uma reflexo sobre um novo papel da famlia e da universidade da preparao


destes jovens.
preciso que os pais deixem seus filhos correrem os riscos de suas decises e
sintam como a frustao, diz.
Quanto s universidades, Sofia defende um processo prtico, que modifique o
mtodo de ensino, tirando o jovem de um papel passivo e levando-o a uma postura mais
argumentativa, de construo de ideias e de conceitos.
E o papel das empresas neste processo?
Apesar do cenrio preocupante, a boa notcia que o mundo corporativo nunca
investiu tanto no treinamento e desenvolvimento de jovens profissionais como agora.
Hoje, as grandes empresas nacionais tm amadurecida a ideia de que os jovens
no vo chegar prontos da instituio de ensino e, com isso, os programas de capacitao
e as universidades corporativas ganham cada vez mais fora.
Por isso a busca das empresas tambm tem sido mais do que nunca, por
profissionais com pluralidades culturais, conhecimento de idiomas e com um bom
aproveitamento curricular da vida acadmica, lembra a gestora.
Captulo 4 Aplicando Pessoas
Na gesto de pessoas estudamos seis processos de administrao de recursos
humanos; processos de agregar pessoas, processos de aplicar pessoas processos de
recompensar pessoas, processos de desenvolver pessoas, processos de manter pessoas e
processos de monitorar pessoa. Nesse captulo vamos estudar o processo de aplicar
pessoas.
Processos de aplicar pessoas so os processos utilizados para desenhar as
atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu
desempenho. Inclui desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de
cargos, orientao das pessoas e avaliao de desempenho.
ORIENTAO DAS PESSOAS
Aps o processo de recrutamento e seleo, os candidatos so admitidos na
empresa e se tornam funcionrios da companhia. O trabalho de RH ainda continua aps
a admisso desses novos funcionrios, pois agora o RH deve integrar os novos
empregados no contexto da organizao, condicionando-os s suas prticas e filosofias
predominantes atravs de aculturamento social e ambiental.

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A orientao de pessoas o primeiro passo para a sua adequao dentro das


diversas atividades da organizao. Ele afirma que se trata de posicionar as pessoas em
suas atividades na empresa e esclarecer o seu papel.
Com isso torna-se importante conhecer o rumo da empresa, para onde a
organizao est indo para tentar fazer com que as pessoas a ajudem em sua trajetria.
Entender e conhecer a misso e a viso da empresa fundamental. E, sobretudo, ajustarse sua cultura organizacional.

CONCEITOS:
no
horizonte.

Individualiza e distingue o negcio e a razo de ser da empresa em


Relao a outras do mesmo tipo.
empresa valoriza.

estabelecidos atravs de normas, atitudes, valores compartilhados por todos os membros


da empresa.
s novos
empregados o modo como ele deve pensar e agir de acordo com as regras da empresa.
Os funcionrios aprendem a cultura organizacional atravs de vrias formas, como
histrias, rituais e cerimnias, smbolos
materiais e linguagem.
Os mtodos de socializao organizacional mais utilizado so os seguintes:
1. Processos Seletivos
2. Contedo do cargo3. Supervisor como tutor
4. Grupo de Trabalho
5. Programa de Integrao

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MODELAGEM DE CARGOS
Cargo um conjunto de funes atribudas a cada indivduo na empresa de mesma
natureza e complexidade.
A estrutura de cargos condicionada pelo desenho organizacional em que ela est
contida.
O desenho de cargos envolve a especificao do
Contedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos.
Ele tambm define desenho de cargos como sendo o processo de organizar o trabalho
atravs das tarefas que so necessrias para desempenhar um cargo especfico.
O desenho de cargos constitui a maneira como cada
cargo estruturado e dimensionado. Ele tambm afirma que para desenhar um cargo
devemos definir quatro condies bsicas:
1. O conjunto de tarefas ou atribuies que o funcionrio dever
desempenhar.
2. Como as tarefas ou atribuies devero ser desempenhadas.
3. A quem o funcionrio do cargo dever se reportar.
4. Quem o funcionrio do cargo dever supervisionar ou dirigir.
Enriquecimento de cargos define enriquecimento de cargos como a reorganizao
e ampliao do cargo para proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar
a satisfao intrnseca atravs do acrscimo de variedade, autonomia, significado de
tarefas, identidade com as tarefas e retroao.
Podemos dizer ento que o enriquecimento de cargos pertence ao modelo
contingencial, pois quando agregamos a variedade, autonomia, significado de tarefas,
identidade com as tarefas e retroao estamos falando das dimenses essncias do modelo
contingencial.

CONCEITOS:
um documento escrito que identifica, descreve e define um
cargo em termos de deveres, responsabilidades, condies de trabalho e especificaes.
um processo sistemtico de coletar informaes para tomar
decises a respeito de cargos. A anlise de cargos identifica as tarefas, deveres e
responsabilidades de um cargo particular.
A avaliao de cargos hierarquiza os cargos, tendo em vista a
sua importncia relativa para a consecuo dos objetivos organizacionais.
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AVALIAO DO DESEMPENHO HUMANO


A Avaliao de Desempenho uma ferramenta gerencial que serve para ser utilizada em
vrios setores da empresa. Podemos observar diversas avaliaes como: Avaliao de
Desempenho Operacional, Avaliao de Desempenho Financeiro, Avaliao de
Desempenho de Marketing/Vendas e Avaliao de Desempenho Humano.
A Avaliao do desempenho a identificao, mensurao e administrao do
desempenho humano nas organizaes.
A avaliao de desempenho deve mostrar ao funcionrio o que as pessoas pensam
sobre o seu trabalho e sua contribuio empresa e ao cliente.
CONCEITOS:
Segundo Souza (2005), potencial um poder inerente pessoa, refletindo
nos conhecimentos, habilidades, experincias, interesses, entre outros, disponvel para
aplicao em qualquer situao de vida e de trabalho..
uma ao que pode ser verificada e mensurada.
um sistema que avalia os resultados do sistema atravs do processo de
retroalimentao.
uma ferramenta da gesto estratgia da empresa que
utilizada como um sistema de mensurao do desempenho organizacional.
um processo pelo qual gerentes e subordinados
identificam objetivos comuns.
Vejamos agora as tcnicas de avaliao de desempenho mais utilizada nas
organizaes.
Os mtodos tradicionais mais frequentes destacam se os a seguir descritos.
Avalia o desempenho das pessoas com base em
fatores de avaliao previamente definidos e graduados.
Escolha e distribuio forada Avalia o desempenho por meio de frases
descritivas.
o mtodo que se apoia em entrevistas.
Incidentes crticos o mtodo apoiado em observaes e registros
sistemticos de fatos positivos e negativos que afetam o desempenho.
Comparao de pares uma comparao de avaliados, com base em fatores distintos.
Auto avaliao a anlise do prprio avaliado.
um relato do desempenho que descreve potenciais,
pontos forte e fraco.
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Avaliao por objetivos Baseia-se na capacidade do cumprimento dos objetivos


especficos.
uma comparao entre o previsto e o realizado.
Tambm denominada feedback com mltiplas fontes.
Avaliao de competncias Caracteriza-se pela mensurao das
competncias conceituais, tcnicas e interpessoais necessrias ao
desempenho esperado.

Captulo 5 Contratao do Trabalhador


RELAO DE TRABALHO E RELAO DE EMPREGO
Caracterizao da Relao de Emprego; para que se discuta a existncia da figura
de um empregado, devemos analisar os requisitos configuradores dos Artigos 2 e 3 da
Consolidao das Leis do Trabalho CLT , que estabelecem o conceito de empregado.
Art. 2 - Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os
riscos da atividade econmica, admite, assalaria e dirige a prestao pessoal de servio.
1 - Equiparam-se ao empregador, para os efeitos exclusivos da relao de emprego, os
profissionais liberais, as instituies de beneficncia, as associaes recreativas ou outras
instituies sem fins lucrativos, que admitirem trabalhadores como empregados.
2 - Sempre que uma ou mais empresas, tendo, embora, cada uma
delas, personalidade jurdica prpria estiver sob a direo, controle ou administrao de
outra, constituindo grupo industrial, comercial ou de qualquer outra atividade econmica,
sero, para os efeitos da relao de emprego, solidariamente responsveis empresa
principal e cada uma das subordinadas.
Art. 3 - Considera-se empregado toda pessoa fsica que prestar servios de natureza no
eventual a empregador, sob a dependncia deste e mediante salrio.
Pargrafo nico - No haver distines relativas espcie de emprego e
condio de trabalhador, nem entre o trabalho intelectual, tcnico e manual.
Podemos caracterizar a condio jurdica de empregado em cinco requisitos:
pessoa fsica, pessoalidade, no eventualidade, salrio e subordinao.
O empregado deve ser pessoa fsica, e no pessoa jurdica.
A Legislao Trabalhista visa proteger a vida, a sade, a dignidade e a integridade
material e moral exclusivamente das pessoas naturais ou fsicas.

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O contrato de trabalho celebrado em funo de certa e especfica pessoa, que


o empregado. O contrato de trabalho pressupe a continuidade na prestao de servios e
no se esgota com uma nica atividade.
Com o passar do tempo, a folha de pagamento das empresas tornou-se instrumento
de coleta de impostos, taxas e contribuies.
A folha de pagamento limita-se hoje a estimular a prtica de modelos ortodoxos
de remunerao.
FORMAS DE CONTRATAO
As empresas utilizam hoje vrias formas de contratao de novos funcionrios,
muitas vezes com o objetivo de reduzir custos tributrios e trabalhistas.
interessante estudarmos de maneira sucinta, estas formas de contratao, de
maneira a estabelecermos suas principais caractersticas. Vamos a elas.
Podemos dizer que o autnomo livre para prestar seus servios
profissionais a quem bem entender, no estando de qualquer maneira subordinado a
qualquer norma do recebedor do servio, seja de natureza tcnica ou disciplinar. Dessa
forma, faltando o requisito da subordinao, no h possibilidade de ser contratado como
empregado.
O autnomo no regido pela CLT, mas sim regulamentada pelo Cdigo Civil. A
caracterstica principal do autnomo a liberdade de contratao. Com relao
remunerao (pagamento) do autnomo deve ser efetivado mediante recibo, e a empresa
contratante, dever contribuir Previdncia Social, em valor igual a 20% (vinte por cento)
sobre este pagamento.
O estagirio o estudante de ensino mdio (normalmente ensino tcnico)
ou superior que contratado com o objetivo de ter contato com a parte prtica de seu
aprendizado para desenvolver atividades correlatas sua rea de estudo. Para a
contratao de estagirio, de fundamental importncia que a empresa providencie a
contratao de um seguro de acidentes pessoais a favor do estagirio.
O estagirio, no ato de sua contratao, assinar juntamente com a empresa
contratante, um termo de compromisso, documento em que sero mencionadas todas
as previses contratuais. Vale lembrar que o Estagirio no empregado da empresa, e,
portanto, no ter direito a qualquer direito trabalhista, tais como, frias, 13. Salrio,
FGTS, Horas extras, etc.
- A contratao de empregado temporrio prevista na Lei 6.019/74,
Segundo Carrion (2006), o trabalho temporrio aquele prestado por empregado, e este,
49

consequentemente, ter assegurado praticamente todo o conjunto de direitos destinados


ao empregado normal. O temporrio apenas no ter direito ao aviso prvio e multa dos
40% (quarenta por cento) sobre o saldo do FGTS, no caso de dispensa imotivada por parte
do empregador. Para que possa contratar dessa forma Para que a empresa possa contratar
um empregado temporrio, ter que faz-lo atravs de empresa intermediria, as
chamadas Agncias de Emprego Temporrio. Segundo a Lei que regulamenta a
contratao de empregado temporrio, o contrato de trabalho poder ter, no mximo, 03
(trs) meses de durao, este prazo, porm, poder ser prorrogado uma nica vez por igual
perodo, desde que haja para tanto, autorizao do Ministrio do Trabalho.
Segundo Gilberto Mesquita, o trabalhador avulso aquele que
presta servios sem qualquer vnculo empregatcio com o tomador de servios, mas
sempre, com a intermediao do sindicato de sua categoria profissional. Batista afirma
que, existe diferena entre o trabalhador avulso do eventual, porque o primeiro tem todos
os direitos previstos na legislao trabalhista, enquanto o eventual s tem direito ao preo
avenado no contrato e a multa pelo inadimplemento do pacto, quando estabelecida entre
as partes. O avulso presta servio numa atividade permanente, enquanto a atividade do
eventual espordica, ocasional no mbito da empresa.
- Terceirizao a estratgia de gesto
empresarial pela qual se desloca a realizao de certas atividades no essenciais da
empresa para outras organizaes especializadas. A terceirizao consiste na atividade
pelo qual o trabalhador inserido no processo produtivo da empresa tomadora de
servios, sem que haja vinculao empregatcia mesma preservando-se essa vinculao
com a empresa intermediria.
MODALIDADES DE CONTRATO DE TRABALHO
Atualmente existem trs tipos de modalidades de contrato de trabalho. Vejamos:
No artigo 443 da
Consolidao das Leis do Trabalho, prev que o contrato de trabalho por prazo
determinado, poder ser celebrado em casos de substituio de empregado afastado por
frias, doena, etc.., ou execuo de um trabalho eventual. Esta modalidade de contrato
de trabalho determina o efetivo incio da prestao de servios e tambm o seu trmino.
-Xerox das Certides de Nascimento dos filhos menores de 14 anos de idade (se for o
caso);
- Xerox das Cadernetas de Vacinao dos filhos menores de 06 anos de idade (se for o
caso);
50

- Declarao de matrcula e frequncia em curso de nvel fundamental, para os filhos com


idade entre 07 e 14 anos de idade (se for o caso);
- Xerox do ttulo de eleitor (se for o caso);
- Xerox do Certificado de Reservista, para funcionrios do sexo masculino;
- Xerox da Carteira Nacional de Habilitao, desde que a funo assim o exija;
- Fotografias;
- Exame Mdico Admissional.
DOCUMENTOS OBRIGATRIOS POR PARTE DO EMPREGADOR
Na admisso do no empregado a empresa tem como obrigao o preenchimento e
elaborao de alguns documentos de cunho obrigatrio. Vejamos quais so:
No artigo 41 da C.L.T estabelece que todo
empregado dever possuir uma Ficha de Registro de Empregado, ou ter seu registro
anotado no Livro de Registro de Empregados da empresa.
Registro do contrato de trabalho na Carteira de Trabalho e Previdncia Social do novo
empregado Aqui efetivada a assinatura da carteira de trabalho, onde dever ser
mencionado o registro do novo emprego, e, na parte de observaes gerais, devero ser
mencionadas as demais caractersticas daquela relao de emprego. Uma observao
importante que a empresa dever devolver a carteira de trabalho assinada ao empregado
no prazo de 48 (quarenta e oito) horas.

Captulo 6 Folha de Pagamento


FOLHA DE PAGAMENTO
A folha de pagamento um documento de extrema importncia para o
departamento pessoal, pois nesse documento que a empresa contabiliza todos os
lanamentos efetuados aos pagamentos e descontos efetuados na remunerao dos
funcionrios. Devendo ser elaborado de maneira simples e objetiva, principalmente
porque o pblico alvo dos lanamentos ali efetuados
(os funcionrios), pessoas que no possuem os conhecimentos tcnicos necessrios para
compreender tudo o que ali lanado. Esse documento deve ser elaborado com muita
ateno, pois o primeiro documento exigido pelo Ministrio do Trabalho, caso a
empresa seja alvo de fiscalizao trabalhista.

51

Podemos dizer que a folha de pagamento composta por crditos e dbitos ligados
ao pagamento dos empregados. Com relao aos crditos, podemos mencionar os
seguintes:
o valor fixo pelo qual, o empregado prestar seus servios.
Esse salrio pode ser fixado por ms. Exemplo: R$1500,00 ao ms. O valor do
salrio poder ser tambm estipulado por hora, nesse caso o valor a ser pago ao
empregado, ser este valor multiplicado pelo nmero de horas trabalhadas naquele ms.
Exemplo: R$20 por hora vezes 120 horas trabalham ao ms igual a R$2400,00. Alm
disto, ser necessrio pagar tambm ao empregado horista, o nmero de horas referente
aos descansos semanais remunerados.
Os empregados que trabalham em regime insalubre
devem receber de acordo com a atividade o adicional respectivo mximo, mdio ou
mnimo, que equivale a 40%, 20% ou 10% do salrio mnimo vigente.
No caso do trabalho insalubre, para sua realizao necessrio:
- exame mdico sempre que solicitado;
- exame mdico na resciso;
- atestado de sade ocupacional;
- etc.
Clculo do Adicional de Insalubridade
Para um grau mnimo de insalubridade:
Salrio Mensal x 10% = valor do adicional de insalubridade
Para grau mdio de insalubridade:
Salrio Mensal x 20% = valor do adicional de insalubridade
Caso o grau de insalubridade seja o mximo temos:
Salrio Mensal x 40% = valor do adicional de insalubridade
Valor que dever ser pago ao empregado sob este ttulo,
poder ser determinado pelo empregado, por determinao legal ou por norma coletiva.
Os empregados que trabalham com
inflamveis ou explosivos, ou seja, elementos que ponha em risco sua vida recebem
adicional de 30% sobre seu salrio efetivo.
Clculo do Adicional de Periculosidade:
Salrio Mensal x 30% = valor do adicional de periculosidade
52

Outra modalidade de adicional, onde o empregado ter direito se estiver


trabalhando em determinada condio. Esse adicional de direito ao trabalhador que
exceder sua jornada de trabalho. As horas extraordinrias tero acrscimo de, no mnimo
50% sobre o valor da hora normal de trabalho.

Clculo das Horas Extras:


Salrio Mensal: 220h= salrio hora normal;
1) Salrio hora normal x 50% = adicional de horas extras;
2) Adicional de horas extras + salrio hora normal = valor de cada hora extra;
3) Valor de cada hora extra x nmero de horas extras = valor total de horas extras.

-maternidade Podemos conceituar o salrio-maternidade como: o benefcio


a que tem direito a segurada empregada, empregada domstica, contribuinte individual e
facultativa, por ocasio do parto, da adoo ou da guarda judicial para fins de adoo.
importante disser que o empregado dever recolher o depsito do FGTS sobre
o salrio mensal da empregada por Licena Maternidade.
e o Programa de Formao do Patrimnio do
Servidor Pblico (PASEP) so considerados uma
Contribuio social com objetivo de financiar o pagamento de seguro-desemprego e
abono.
Repouso Semanal Remunerado Esse pagamento dever ser efetuado em
separado do das horas trabalhadas quando estivermos calculando a folha de pagamento
de um empregado horista.
Comisses Normalmente um prmio, um bnus ao empregado que alcana os
objetivos e metas planejadas. A comisso estipulada
normalmente em termos percentuais quando da assinatura do contrato de trabalho.

DESCONTOS EM FOLHA DE PAGAMENTO

De acordo com o artigo 462 da CLT, a empresa proibida de efetuar qualquer


desconto nos salrios do empregado, salvo quando este resultar de adiantamento,
dispositivos de lei ou contrato coletivo. H descontos oficiais e outros descontos que,

53

eventualmente, sejam previstos nas convenes coletivas do trabalho. Existem tambm


descontos opcionais.
Veremos agora os descontos que efetuaremos quando da elaborao da folha de
pagamentos:
(Previdncia Social) a contribuio de cada segurado, filiado ao Instituto
Nacional do Seguro Social (INSS), de 8% (oito por cento), 9% (nove por cento) e 11%
(onze por cento, de acordo com o salrio de contribuio determinado pela previdncia
social). um imposto comum a todos os trabalhadores com carteira assinada.
Imposto de Renda a tributao sobre os rendimentos do trabalho assalariado
pago incide sobre, salrios, ordenados honorrios, subsdios, adicional bonificao,
gratificao, gorjetas, entre outros rendimentos admitidos pela Receita Federal.
TABELA IRPF
Tabela Progressiva para o clculo mensal do Imposto sobre a Renda da Pessoa
Fsica a partir do exerccio de 2015, ano-calendrio de 2014.
Parcela a deduzir
Base de clculo mensal em R$
Alquota %
o imposto em R$
At 1.787,77
De 1.787,78 at 2.679,29
7,5
134,08
De 2.679,30 at 3.572,43
15,0
335,03
De 3.572,44 at 4.463,81
22,5
602,96
Acima de 4.463,81
27,5
826,15
Contribuio Sindical As empresas ficam a descontar na folha de pagamento dos seus
empregados a contribuio devida ao sindicato (art. 545 CLT), refere-se a empregados e
trabalhadores avulsos, onde obedecer aos sistemas de guias de acordo com as instrues
expedidas pelo Ministrio do Trabalho.
A empresa que oferece o vale-transporte esta
autorizada a descontar mensalmente do empregado a parcela
equivalente a at 6% de seu salrio base na folha de pagamento,
excludos quaisquer adicionais ou vantagens.
nal Remunerado Caso o empregado no cumprir
corretamente a sua jornada de trabalho semanal, a empresa poder
efetuar esse desconto na folha de pagamento do empregado. O valor desse desconto ser
igual a um dia de trabalho. Desse desconto ser igual a um dia de trabalho.
54

descontado daquele empregado que vier a ter faltas ou atrasos


injustificados. importante disser que, caso o empregado venha a ter faltas ou atrasos
injustificados, a organizao poder descontar de funcionrio os valores referentes ao
descanso semanal remunerado.
A empresa poder conceder antecipaes salariais a ttulo
de adiantamento. Esses vales, representados por importncia em dinheiro que sero
deduzidos por ocasio do pagamento do salrio mensal.
um desconto que efetuado na folha de
pagamento do funcionrio, desde que receba ordem judicial para tanto.
Esse desconto, desde que autorizado anteriormente pelo
funcionrio, poder ser beneficirio de alguns programas existentes na sua prpria
empresa. Exemplo: seguro de vida, convnio mdico, vale compra em supermercados,
etc.

Captulo 7 Remunerao e Clculos Trabalhistas


REMUNERAO

A Remunerao o valor, a importncia, paga pela empresa ao funcionrio


como contraprestao de seus servios. A remunerao difere do conceito de
salrio, pois a remunerao o gnero, e o salrio uma de suas espcies.
CONCEITO: Remunerao o conjunto de vantagens habitualmente atribudas aos
empregados, em contraprestao de servios e em quantia suficiente para satisfazer as
necessidades prprias e da famlia.
Remunerao o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de
recompensas dadas aos funcionrios e decorrente do seu emprego.

Veremos agora algumas espcies de remunerao. So elas:

55

-utilidade;

Algumas dessas espcies j estudamos no captulo 6, por tanto, veremos agora os


clculos trabalhistas numa viso de custo para a empresa.

CLCULOS TRABALHISTAS
Vamos realizar agora clculos trabalhistas na viso do custo para a empresa, para
isto iremos analisar os custos da mo-de-obra, para entender clculos trabalhistas e custo
dessa mo-de-obra concomitantemente.
No Brasil, em decorrncia dos altos nveis de encargos sociais, estes devem ser
incorporados no custo horrio da mo-de-obra de forma varivel. Ele afirma que, no
Brasil, seja possvel contratar empregados remunerados com base no nmero de horas
trabalhadas, j que a legislao brasileira assegura um mnimo de 220 horas, o que torna
a mo de obra um custo fixo para a empresa.
O clculo dos custos trabalhistas e a magnitude dos encargos sociais no Brasil.
Ser apresentado a seguir o exemplo na integra.
Supondo a semana com trabalho de seis dias, portanto, sem a compensao dos sbados,
e considerando o regime constitucional de 44 horas semanais, chega-se concluso de
que o dia comum trabalhado possui 44/6 = 7,3333 horas ou 7h e 20min.
Nmeros de dias por ano
(-) Repousos semanais remunerados
(-) Frias
(-) Feriados (em mdia)
(=) Nmero mximo de dias disposio
(x) Jornada diria
(=) Nmero mximo de horas disposio

365
-48
-30
-12
275
7,3333
2016,67

Supondo um salrio por hora igual a $100,00, o clculo do total do salrio mais
benefcios e encargos pode ser determinado na tabela a seguir:

56

a) Salrios
Nmero mximo de horas disposio
Valor da hora trabalhada
Total de salrios

2016,67
100,00
201667,00

b) Repousos semanais remunerados


Nmero de repousos em dias
Jornada diria
Nmero de repousos em horas
Valor da hora trabalhada
Total de repousos semanais remunerados

48
7,3333
352
100,00
35200,00

c) Frias
Frias em dias
Jornada diria
Frias em horas
Valor da hora trabalhada
Total de frias

30
7,3333
220
100,00
22000,00

d) Adicional constitucional de frias


Percentual constitucional
Total de frias
Total de adicional de frias

33,33%
22000,00
7333,33

e) 13 Salrio
13 em dias
Jornada diria
13 em horas
Valor da hora trabalhada
Total de 13 Salrio

f) Feriados
Feriados em dias
Jornada diria
Feriados em horas
Valor da hora trabalhada
Total de feriados

30
7,3333
220
100,00
22000,00

12
7,3333
88
100,00
8800

Alm das parcelas anteriores, necessrio acrescentar um serie de


contribuies obrigatrias, apresentadas a seguir.
Contribuies percentuais
Previdncia Social
Fundo de Garantia
Seguro (acidentes de trabalho)
Salrio (educao)

20,0%
8,5%
3,0%
2,5%
57

SESI ou SESC
SENAI ou SENAC
INCRA
SEBRAE
TOTAL

1,5%
1,2%
0,2%
0,6%
37,5%

A soma de cada uma das parcelas anteriores, acrescida das contribuies


obrigatrias, fornece o custo total de salrio por ano. Veja o resumo na tabela a seguir.

Subtotal
a) Salrio
b) Repousos semanais remunerados
c) Frias
d) Adicional constitucional de frias
e) 13 Salrio
f) Feriados
Subtotal
Acrscimo legal de outras contribuies (37,5%)
Total com contribuies
Nmero de horas trabalhadas por ano
Total geral por hora

$
201666,67
35200,00
22000,00
7333,33
22000,00
8800,00
297000,00
111375,00
408375,00
2016,67
202,50

Assim, um salrio bsico de $100,00 por hora revela que, aps serem acrescidas
todas as contribuies e encargos, resultar um total igual a $202,50. Portanto, um
acrscimo de 102,5% ao valor original.
No exemplo anterior, no se considerou multa de 50% sobre o salto do FGTS.
Com a incluso da mesma, o percentual de contribuies aumentaria para 41,75%, o que
resultaria em um total geral por hora igual a $208,76 ou acrscimo de 108,76%.15.

58

Captulo 8 - Resciso de Contrato de Trabalho


RESCISO DE CONTRATO DE TRABALHO
Podemos disser que exatamente na resciso do contrato de trabalho, que a
empresa ter sua ltima possibilidade de quitao amigvel de todos os direitos pendentes
do funcionrio.
No caso da resciso do contrato de trabalho a empresa dever tomar as seguintes
providncias:

-Prvio;
notando a data do desligamento, valor da
contribuio sindical, alteraes salariais etc.;

rendimentos para declarao anual de imposto de renda;

Aviso Prvio
O Aviso-Prvio a comunicao da resciso de contrato de trabalho pela parte
que decide extingui-lo, com a antecedncia a
que estiver obrigada e com o dever de manter o contrato aps essa
comunicao at o prazo nela previsto, sob pena de pagamento de uma quantia
substitutiva, no caso de ruptura de contrato.
O aviso prvio est regulamentado pelo artigo 487 da CLT, e pelo inciso XXI do
artigo 7. da Constituio Federal, e aps a promulgao de nossa Lei Mxima, ter a
durao no inferior a 30 (trinta) dias.
Quando o aviso concedido pela empresa, o empregado pode optar em duas horas
livres por dia ou faltar 7 dias seguidos.
O aviso prvio indenizado ocorre quando o perodo referente a este no
cumprido pelo empregado. O valor do aviso prvio indenizado corresponde ao salrio do
empregado, acrescido da parte varivel e adicional.
59

Caso aps emisso do aviso prvio o funcionrio se recuse a dar cincia do


mesmo, ter a empresa dois recursos:

Homologao
Ratificar, concordar so os significados de homologar. Sero homologados os
clculos rescisrios que a empresa efetua quando do pagamento dos direitos trabalhistas
de quando o funcionrio se desliga da empresa. A homologao ser feita quando o
funcionrio que no houver dado seu desligado por falecimento; ao ser desligar da
empresa, contar com perodo de
servio superior a um ano; e no tiver sido demitido por justa causa, exceto no caso de
concordar com aplicao desta penalidade.
Os documentos necessrios para realizar a homologao so:
5 vias.

Dispensa.

Verbas Rescisrias
O conceito de verbas rescisrias, mesmo no sentido restrito, compreende as
parcelas devidas ao empregado em razo do rompimento do vnculo contratual, tais como:
o saldo de salrios, o aviso prvio, as frias vencidas e proporcionais de um tero, a
gratificao natalina, a indenizao por tempo de servio, a indenizao adicional,
indenizao de 20% ou 40% sobre os depsitos do FGTS. Logo, como as parcelas
deferidas pelo Juzo a qual so todas rescisrias, incluindo os 13 salrios e frias
indenizadas acrescidas do tero constitucional, sobre as mesmas incidem a multa de
50%.
60

Resciso

Podemos dizer que a resciso do contrato de trabalho por justa causa poder ocorre
de duas formas:
Iniciativa da
Empresa, onde podemos encontrar fundamenta no artigo 482 da CLT.
Iniciativa do
Funcionrio, onde podemos encontrar fundamenta no artigo 483 da
CLT.
Na Resciso do Contrato de Trabalho podemos destacar os Direitos na Resciso
em: Contrato por Prazo Indeterminado e Contrato por Prazo Determinado (Experincia).
No Contrato de Trabalho por Prazo Determinado os Direitos do empregado so os
seguintes:

Resciso e ms anterior;

tes do final do contrato;


se houver no contrato clusula de direito recproco de resciso.
E no Contrato de Trabalho por Prazo Indeterminado os Direitos do empregado so
os seguintes:

o prvio;

se a dispensa se der 30 dias antes da data da correo salarial;


FGTS da resciso e ms anterior.

Em um mundo cada vez mais globalizado e em constante mudana, a rea de R.H


est passando por profundas mudanas. Podemos destacar como algumas mudanas no
61

R.H o novo papel do profissional dessa rea, onde as empresas exigem mais profissionais
com uma viso exata e estratgica na rea de Recursos Humanos.
A Gesto de Pessoas depende de vrios aspectos como a estrutura organizacional
adotada, a cultura que existe em cada organizao, as caractersticas do contexto
ambiental, o negcio da empresa, os processos internos e outras variveis importantes.
Ela deve tratar os funcionrios como parceiros da empresa, assim como trata os
fornecedores, os acionistas, os clientes entre outros. Os empregados tm um papel
fundamental para a empresa, pois so eles que contribuem com seus conhecimentos,
capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes que dinamizam a
organizao.

62

REDAO TCNICA
POLICIA MILITAR DA BAHIA
CENTRO DE FORMAO E APERFEIOAMENTO DE PRAAS
CORRESPONDNCIA POLICIAL-MILITAR

NOTA EXPLICATIVA
Esta Apostila tem como base alguns captulos o Manual de Redao PolicialMilitar, da autoria do Cap PM Paulo Csar Luz Nunes, cuja observncia
recomendada no mbito de toda PMBA, por fora do Boletim Geral Ostensivo (BGO)
n. 168, de 3 de setembro de 2002.
Ressalte-se que o autor do referido Manual consentiu, expressamente, na
reproduo parcial de alguns de seus trechos, acrescida de algumas adaptaes,
sem fins lucrativos e, to somente, para especfico uso didtico pela CFAP.
Quaisquer consultas complementares podero ser feitas no bojo da prpria obra.
O mdulo Correspondncia Policial-Militar resultante da transformao dos
mdulos Lngua Portuguesa I e II, o que veio a valorizar o estudo do Portugus
instrumental, isto , o Portugus voltado para a atividade eminentemente prtica
dentro da Polcia Militar.
Os Organizadores

CAP PM PAULO CSAR LUZ NUNES


1 TEN PM KARINA NASCIMENTO SANTANA

63

1.REDAO TCNICA
A redao tcnica se difere da literria pelo fato de que esta ltima valoriza o feitio
artstico da composio por intermdio dos trs principais gneros de composio em
prosa (descrio, dissertao e narrao).
Toda composio que deixe de lado o plano artstico da frase preocupando-se
preferencialmente com a objetividade, a eficcia e a exatido da comunicao temos,
ento, a redao oficial ou redao tcnica.
A correspondncia militar o tipo de comunicao oficial peculiar s foras
militares da Unio. Sendo assim, a comunicao oficial peculiar em nossa instituio a
correspondncia policial-militar. Temos como base o Manual da Presidncia e as IG-1042.

64

DESCRIO
DISSERTAO
NARRAO
Redao Literria

65

COMUNICAO OFICIAL
Ex: Dirio Oficial
da Unio,
Redao Tcnica

CORRESPONDNCIA POLICIAL-MILITAR.
Ex: BGO, BIO, Livro de Parte, Ofcio, etc
Ex: Jornal local
2. ESTUDO DO OFCIO
2.1 INTRODUO
A estrutura do ofcio pode ser dividida em trs partes, quais sejam:
Parte I divide-se em timbre, a numerao, o local, a data e o vocativo;
Parte II compreende o texto propriamente dito;

Parte III corresponde ao fecho, assinatura e identificao do signatrio e o


destinatrio.
2.2 TIMBRE
A folha de papel com o braso da PMBA que nos d a ideia de oficialidade ao
documento. Este braso (que simboliza o papel timbrado anteriormente) dever estar
centrado na margem superior do documento com os dizeres apostos logo abaixo dele.
Quando se tratar de documento de uso interno (entre unidades da prpria
corporao) poder utilizar o braso, logomarca ou signo da prpria unidade a que
pertence. Exemplo disto as Companhias Independentes que possuem logomarca prpria
contudo, evitar us-las juntamente com o braso da PMBA para no caracterizar um
carnaval de figuras coloridas no alto da folha.
Quando se tratar de comunicao para fora da instituio recomenda-se o uso to
somente do braso da Polcia Militar, por se tratar de referncia especfica da nossa
instituio como um todo para outro rgo no pertencente a ela.
POLCIA MILITAR DA BAHIA
CPC
15 CIPM

POLCIA MILITAR DA BAHIA


CPC
15 CIPM

66

2.3 A NUMERAO DO DOCUMENTO


A sequncia a ser seguida dever comear no dia 1 de janeiro de cada ano e
encerrado no dia 31 de dezembro, perfazendo uma ordem natural dos nmeros inteiros.
Preenche-se, alinhando margem esquerda do documento e logo abaixo do
timbre, a palavra Ofcio, seguida da numerao (barra ou trao) e a sigla da seo,
diviso ou gabinete no qual o expediente foi gerado. Seguem exemplos abaixo:
Ofcio n. 001/DF

TRADUO

Ofcio n. 010/UAAF

OU

Ofcio n. 001/DF

(Ofcio n. 001, oriundo do Departamento de Finanas da PMBA).

OU

Ofcio n. 010-UAAF

TRADUO
(Ofcio n. 010, expedido pela Unidade de Apoio Administrativo
e Financeiro de uma Unidade).

Obs.- Quando se tratar de documento circular, dever ser indicado em caixa alta logo aps
a seo originadora, a exemplo:
Ofcio n. 010/UAAF-CIRCULAR

2.4 O LOCAL E A DATA


Configuram a certido de nascimento do documento. O trmino dela deve coincidir
com a margem direita da folha. Devemos sempre lembrar destas trs observaes
importantssimas:
Apesar de nome prprio, o ms deve ser grafado com letra minscula;
No se deve esquecer do ponto final aps o ano;
O nome da cidade no precisa ser seguido da sigla do estado. (Ex Salvador/ Bahia,
15 de junho de 2009) Evite esta redundncia.
2.5 O VOCATIVO
Oriundo da palavra invocao, o vocativo serve para chamar a ateno ou invocar
uma pessoa a que observe o que voc pede. Dever estar disposto acompanhando a
margem esquerda do PARGRAFO (e no da folha) e com o pronome de tratamento
devido quela autoridade. (Obs. Lembrar-se de que apenas o Comandante Geral da
PMBA recebe o tratamento de V.Ex ou Excelentssimo Senhor enquanto que todos os
outros abaixo dele so tratados de V.S. ou Senhor)
67

importante lembrar que preferencialmente dever ser escrito por extenso este
tratamento e, ao final do vocativo, poder se utilizar de (:), (.) ou (!), sendo mais
apropriado o uso de (,) ao final, por ser parte integrante do texto propriamente dito.

Salvador, 22 de abril de 1500.

Senhor Diretor,

2.6 O TEXTO

Devemos observar cinco caractersticas importantes no texto a ser escrito:


Preciso o contedo deve ser direto e objetivo, evitando vrias interpretaes;
Clareza conter vocbulos simples, sem rebuscar muito, contudo no dever ser
vulgar no seu contedo;
Correo gramatical um bom texto no pode conter erros de ortografia. Com a
figura do computador em nossas vidas passamos a no corrigir palavra por palavra do
que foi escrito pois, no Word, temos a correo ortogrfica automtica, embora nem
sempre ele capte todas as incorrees executadas no ato da digitao;
Desdobramento O texto dever ser numerado pargrafo por pargrafo. Caso
necessitemos de subdivises destes pargrafos, teremos:
1. Pargrafo
a. subpargrafo
1) alnea
a) alnea
2. Pargrafo
3. Pargrafo

2.7 O FECHO
O objetivo do fecho o arremate do texto e a saudao final ao destinatrio sendo
assim, no vir cheio de expresses suprfluas e descartveis. Outrora se usavam fechos
de cortesia com os seguintes dizeres:
Aproveito a oportunidade para renovar a Vossa Excelncia os protestos do meu mais
elevado respeito,
Com elevada estima e considerao, subscrevo-me,
Cordiais saudaes,
Estes exemplos, bem como outros em uso ainda, esto arcaicos, pois o Manual da
Presidncia (6 de maro de 1992), atravs do Decreto 100.000 instituiu a Instruo
Normativa n. 4, tornando obrigatria sua utilizao por todos os rgos da Administrao
68

Pblica. Nele se estabelece o uso do vocbulo respeitosamente para as


correspondncias dirigidas s autoridades de hierarquia superior do subscritor do ofcio
(quem assina). Em contrapartida, prescreve o termo atenciosamente para autoridades
de mesma hierarquia ou de hierarquia inferior a de quem assina.
Vale ressaltar que as IG 10-42 (Instrues Gerais para Correspondncia, Publicao
e Atos Normativos do Ministrio do Exrcito), foram atualizadas at 1996 e ratificam o
uso desses dois termos.
No BGO de n. 177, publicado em 20 de setembro de 1991, adotou-se o vocbulo
cordialmente para correspondncia mais formal, e atenciosamente para a
correspondncia menos formal. Acontece que o Manual da Presidncia foi institudo um
ano aps e, por se tratar de Decreto Presidencial, tem precedncia quanto matria,
revogando tais dispositivos.
Sempre utilizaremos a vrgula aps o fecho, pois este faz parte da orao que compe
a assinatura do signatrio, caracterizado pelo adjunto adverbial deslocado. Devendo,
preferencialmente, ser centralizado no corpo do texto e logo acima da assinatura.
A orao original seria a seguinte: Subscrevo-me atenciosamente Fulano de
Tal. Como ocultamos o verbo, pois existe a assinatura posposta, deslocamos o adjunto
adverbial (Atenciosamente) que inicia a frase e separado por vrgula do assinante
(Fulano de Tal), ou seja:
Atenciosamente,
(assinatura)

Fulado de Tal
(cargo)

2.8 ASSINATURA E IDENTIFICAO DO SIGNATRIO


2.8.1

ASSINATURA NO IMPEDIMENTO E POR DELEGAO

A diferena basicamente a seguinte:


POR DELEGAO decorre de uma prvia delegao de poderes em que, o
titular do cargo ou funo, confere ao subtitular a responsabilidade de assumir em seu
lugar por tempo determinado ou, ao menos, sabido. Essa delegao, por conter o Princpio
da Publicidade da Administrao Pblica, dever ser oficializado em documento prprio,
no nosso caso, em BIO ou BGO (conforme a situao ou o rgo). Exemplo:

69

Respeitosamente,
(assinatura)

CARLOS AMBRSIO PINTO PACA MAJ PM


Comandante
Por delegao:
(assinatura)

MARCOS PINTO MEIA PACA CAP PM


Subcomandante

NO IMPEDIMENTO - origina-se pela ausncia fortuita do titular que deveria


subscrever o documento. Note-se que, neste caso, no existe delegao de poderes. A
ausncia momentnea e sem limite temporal especfico. Exemplo:

Respeitosamente,

No impedimento (MANUSCRITO)
CARLOS AMBRSIO PINTO PACA MAJ PM
Comandante
(assinatura do substituto)

MARCOS PINTO MEIA PACA CAP PM


Subcomandante

No Manual de Redao Policial-Militar, de autoria do CAP PM Paulo Csar Luz Nunes,


orienta-se preencher da forma acima descrita:
Coloca-se manuscrito acima da assinatura do titular a expresso No impedimento;
Escreve-se em letra de forma, abaixo da digitao, e de prprio punho o seu nome
completo, funo e assina.

70

Diferente do que ele expressa em seu manual, entendo que a maneira usual que
empregamos neste caso seria mais coerente:

Assinatura do substituto no nome do titular, logo aps das iniciais N.I.,


simbolizando: No impedimento.
Compreendo que no se deve escrever, mesmo que em letra de forma, o nome
completo do substituto, pois caracterizaria alterao de documento j
confeccionado, bastando apenas a assinatura deste no lugar daquele com as
iniciais N.I., bem como a Matrcula do servidor atravs de carimbo prprio para
caracteriz-lo futuramente, se for o caso.

2.8.2
ASSINATURA DE SUBSTITUTO INTERINO E RESPONDENDO PELO
COMANDO
Tanto um como o outro dever conter o nome completo apenas de quem substitui
(seja interinamente ou respondendo pelo cargo, chefia ou funo) e abaixo do nome a
situao em que ele se encontra.
Difere das situaes acima expostas (Por delegao e No impedimento) pelo fato
de que, antes tnhamos um chefe ou Comandante que estava ausente de suas funes, seja
fortuitamente ou no. Nas situaes abaixo, temos algum que assume funo de outro
que foi exonerado do cargo, ou seja, temos uma situao de vacncia que dever ser
preenchida por algum abaixo daquele e que responda efetivamente pelas atribuies.
No teremos o retorno daquele mesmo titular e sim aguardaremos que outro, da mesma
patente ou graduao do anterior, possa assumir o cargo enquanto que o vice-titutar
responde efetivamente. Exemplo:

(assinatura do substituto)

MARCOS PINTO MEIA PACA CAP PM


Cmt. Int.

OU

...

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REFERNCIA
DRUCKER, Peter Ferdinando. Administrao em tempo de grandes mudanas. So
Paulo: Pioneira, 1995.
HAMPTON, David R. Administrao. Processos Administrativos. So Paulo, Ed.
Makron Books, 1991.
ROBBINS, Stephen P.. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Campos,
2004.
GIL, A. C. Gesto de Pessoas; Enfoque nos papis profissionais. So Paulo; Atlas, 2006.
ABRAHAMSOHN, P. Redao Cientifica. Rio de Janeiro, Guanabara Koogan, 2004.
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