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La cohesin grupal

1. 1. La cohesin Grupal <br />El concepto de cohesin es complejo, lo que no ha


supuesto un impedimento para que haya sido y sea ser uno de los descriptores ms
universales de los grupos, cuya importancia ha sido destacada en especial por el
Centro de Investigacin sobre la Dinmica de los Grupos[1]. Los estudios sobre la
cohesin grupal suelen incluir referencias a:<br />Determinados comportamientos y
actitudes de los miembros del grupo: cercana afectiva y muestras de afecto mutuo,
proximidad fsica en el trabajo, focalizacin de la atencin de unos en los otros,
actuaciones coordinadas, baja tendencia al PWE, intercambios verbales frecuentes,
baja conflictividad, objetivos comunes, etc.<br />Desarrollo y utilizacin de un argot
comn;<br />Evaluacin positiva por cada miembro del grupo de sus
compaeros;<br />Alto grado de compromiso con las tareas y metas del grupo.<br
/>Una de las primeras definiciones de este rasgo que alcanz mayor grado de
generalizacin y aceptacin, siendo todava hoy una de las ms utilizadas, es la que
en el ao 1950 propuso Festinguer: La resultante de la composicin de las fuerzas
que actan sobre los individuos y que los mantiene unidos formando un grupo.<br
/>La cohesin de un grupo no es una cualidad constante, sino una variable en la que
el grupo puede alcanzar distintos valores en el transcurso del tiempo en funcin de
otras variables de las cuales es dependiente:<br /> Tipo de liderazgo:<br /> La
tolerancia de quien dirige al grupo respecto de las facilidades otorgadas a sus
miembros para la determinacin del contenido y hallar las soluciones a los problemas
que han de afrontar de forma colectiva est en relacin positiva con el grado de
cohesin grupal;<br /> Cuando el tipo de liderazgo fomenta los sentimientos de
cordialidad y es percibido como un punto de referencia para la proyeccin personal
de los integrantes del grupo, la cohesin aumenta.<br /> Tiempo durante el cual los
integrantes del grupo permanecen juntos: a medida que aumenta, lo hace la
cohesin;<br />Composicin del grupo: la homogeneidad demogrfica, por ejemplo, en
cuanto que determina la compatibilidad que existe entre quienes lo constituyen e
incrementa, subsiguientemente, las posibilidades de que la cohesin entre ellos sea
elevada;<br />Nivel de satisfaccin por los miembros del grupo de sus expectativas
individuales que se derivan de la condicin de ser miembro est en relacin positiva
con la cohesin;<br />Grado de efectividad del grupo.<br />Los efectos de la cohesin
son muy importantes:<br />Favorece la disposicin a participar en las tareas comunes
y frena las conductas disruptivas;<br />Protege a los individuos de padecer patologas
de su conducta laboral;<br />Est en relacin positiva con la posibilidad de que existan
comportamientos cvico-organizacionales de ayuda a quienes rinden por debajo de los
estndares que se consideran mnimos para la consecucin de los objetivos del
grupo;<br />Facilita la aceptacin de las normas del grupo por todos sus
integrantes.<br />Aunque la relacin entre las variables cohesin y productividad no
es fcil de establecer, s est suficientemente documentado que:<br />Los estudios
correlacionales dan cuenta, no sin resultados contradictorios[GDD3] [6], de la

existencia de relaciones positivas entre ambas variables, aunque, por su propia


naturaleza, no permiten determinar cul es causa y cul es efecto, tal como se aprecia
en el siguiente modelo cuyo ajuste a los datos obtenidos tanto en investigaciones
sobre grupos reales como de laboratorio verifican Mullen y Copper en un trabajo que
publican en el ao 2001[7], en el que se toman como indicadores de cohesin la
atraccin interpersonal, el compromiso con la tarea y el orgullo de pertenecer al
grupo, y como variables mediadoras la interaccin grupal y el tamao del grupo, en
el paradigma experimental, a las que se aade, si el estudio se basa en grupos
reales, la realidad del grupo (incluye variables como la heterogeneidad del grupo o
el efecto liderazgo-participacin):<br />El primer interrogante respecto del modelo
anterior lo despejan Mullen y Copper integrando meta-analticamente los tamaos de
los efectos entre las variables cohesin y efectividad obtenidos mediante un panel de
correlaciones cross-lagged. El resultado muestra que existen efectos mutuos de
ambas variables, si bien el de la efectividad sobre la cohesin es mayor que el que
produce sta sobre aquella: <br />Las variables que son indicadores de la cohesin
(las tres que figuran en el modelo inicial de Mullen y Copper, por ejemplo) no tienen el
mismo efecto en la relacin cohesin-efectividad, al igual que tampoco lo tienen las
variables mediadoras.<br />El modelo final, que difiere de forma importante del que
sirve como hiptesis de partida, se basa en los siguientes resultados:<br /> Existe
una significativa correlacin entre cohesin/efectividad grupales;<br /> La relacin
anterior es ms elevada cuando se obtiene trabajando sobre grupos reales que
cuando el estudio se hace utilizando grupos de laboratorio;<br /> En los grupos cuya
actividad requiere de una alta interaccin/coordinacin la relacin cohesin/efectividad
no es significativamente mayor que la que se produce en grupos cuya tareas no
requieren de alta interaccin/coordinacin;<br /> Existen diferencias significativas
entre las investigaciones que se basan en diseos experimentales (se inducen
situaciones de alta y baja cohesin por el investigador en grupos diferentes y,
posteriormente, se mide la relacin que guarda el nivel de cohesin con la
productividad) y correlacionales (en este caso, se trabaja con grupos naturales, en
los que, como punto de partida, se mide la cohesin existente en cada uno de ellos;
despus, se constata su productividad, y, finalmente, se obtiene una medida de la
relacin entre ambos constructor): en los primeros, el efecto cohesin-productividad
que se obtiene es, en general, menor que el que resulta en los segundos (lo que obliga
a considerar dos modelos: uno para los diseos experimentales y otro para los
naturales o correlacionales).<br />Este es el modelo (nicamente se representa el
obtenido mediante diseos naturales o correlacionales) que finalmente proponen
Mullen y Copper:<br />Factores que influyen en la eficacia de los equipos<br />
Liderazgo. Los lderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los
empleados realicen su trabajo con orgullo. Los lderes no hacen las cosas a su gente;
hace las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los
dems. Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un lder adecuado
debe tener la visin de hacia dnde va la organizacin. El lder debe ser capaz de
comunicar a su equipo las metas de la organizacin, para que los esfuerzos se dirijan

hacia la direccin correcta. <br />Metas especficas, cuantificables. Sin una meta, no
hay equipo. Por qu es importante para un equipo tener un propsito, una meta?
Porque ayuda a sus miembros a saber hacia dnde van. Les proporciona una
direccin. Un equipo tendr ms probabilidad de alcanzar el xito en la medida en que
todos sus componentes conozcan y comprendan su propsito y metas. Si existe
confusin o desacuerdo, el xito del equipo ser ms difcil de conseguir.<br
/>Respeto, compromiso y lealtad. El respeto mutuo entre los miembros del equipo y los
lderes, es otra caracterstica de los equipos eficaces. Tambin existir disposicin a
hacer un esfuerzo extra si est presente la lealtad y el compromiso con las
metas.<br />Comunicacin eficaz. Son numerosas las investigaciones que demuestran
que este es el problema principal que perciben los empleados actualmente. El lder y
los miembros del equipo deben intercambiar informacin y retroalimentacin. Deben
preguntar: Cmo lo estoy haciendo?. Qu es correcto y qu es incorrecto?. Cmo
lo puedo hacer mejor?. Qu necesitas para hacer mejor el trabajo?.<br />Aprender
durante el camino. Hay progreso?. Cmo lo estamos haciendo? Debe obtenerse
retroalimentacin sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta
retroalimentacin permitir rectificar cuando se detecte que no se est en la direccin
correcta. Por otra parte, el lder del equipo deber reconocer los esfuerzos realizados,
alabar cuando se est trabajando bien y redirigir cuando no es as.<br />Pensamiento
positivo. Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea debe ser criticada. Las
nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Los
errores deben ser vistos como oportunidades de crecimiento y aprendizaje, no como
ocasiones para la censura y la reprensin.<br />Reconocimiento. El reconocimiento es
una clave para la motivacin. La otra es el reto, el desafo. El reconocimiento puede
ser tan simple como una expresin verbal del tipo: "Bien hecho". O tener la
oportunidad de presentar los resultados a la direccin, o una mencin del trabajo
realizado por el equipo hecha al resto de la organizacin, una carta de felicitacin,...
En definitiva, el equipo debe ser reconocido por sus esfuerzos y resultados.<br
/>ESTRATEGIAS PARA UNA DIRECCION EFICAZ DE LOS EQUIPOS DE
TRABAJO.<br />Mtodo de resolucin de problemas en grupo<br />Los problemas
pueden resolverse individualmente y la clase de habilidad que necesitan desarrollar
los administradores para ser eficientes al solucionar problemas y tomar decisiones. No
obstante, muchas decisiones se toman en grupo, ya sea porque los problemas son
demasiados grandes para una decisin individual o porque concierne a muchos
departamentos dentro de la empresa. Por tanto, se necesita revisar ms de cerca las
ventajas y desventajas particulares de resolver problemas en grupos al igual que
muchos factores que pueden representar ventajas y desventajas al tomar decisiones
en grupos, dependiendo de la habilidad de los miembros en grupos y de sus
lderes.<br />VENTAJAS:<br />- Mayor informacin y enfoques diferentes<br />Intercambio de ideas<br />- Generacin de soluciones<br />- Representacin de
grupos de inters y esferas<br />- Coordinacin de dptos. y esferas<br />Enriquecimiento y aprendizaje para sus miembros<br />- Crear valores y
disciplina<br />- Pueden mejorar la calidad de las decisiones<br />- Promover

participacin y motivacin<br />- Proporcionar satisfaccin a sus miembros (sentido de


pertenencia, autoestima, participacin)<br />- Mayor aceptacin de las decisiones y de
las probabilidades de ponerlas en prctica<br />DESVENTAJAS:<br />- Alto costo, en
tiempo y dinero <br />- Soluciones de "compromiso" (negociacin)<br />- Indecisin y
dilacin de las decisiones<br />- Dilucin de responsabilidades<br />- Dominio
individual (o de individuos) <br />- "Pensamiento de Grupo"<br /> Ventajas o
Desventajas?<br />- Desacuerdo<br />- Conflictos<br />- Correr Riesgos<br />Exigencias de Tiempo<br />- Cambios de Opinin.<br /> En tal sentido se propone
brindar los elementos que facilitan la obtencin de decisiones a travs de la
participacin de los trabajadores, proporcionando la posibilidad de influir cada vez
ms en su actividad a travs del conocimiento y desarrollo de habilidades que le
permitan afrontar con xito los nuevos y cada vez ms complejos problemas en su
vida profesional<br />En los ltimos aos, una de las vas principales para lograr ese
objetivo ha sido la creacin de equipos para la solucin de problemas - tal y como se
ha explicado anteriormente-: grupos de trabajadores que realizan encuentros de forma
regular para identificar y resolver problemas relacionados con el trabajo. <br />La
solucin de problemas en grupo ha tenido xito gracias al proceso comn de
enseanza que se ha seguido con todos los participantes en los grupos de
trabajadores para la solucin de problemas. El PSP, que fue implementado hace varios
aos, provee a los participantes de un mapa a seguir, de un lenguaje comn para la
solucin de problemas y de un conjunto de instrumentos y tcnicas. <br />Como
trabajar el conflicto?<br />Emplear un mtodo sistemtico para la solucin de
problemas puede ayudar a los grupos (y tambin a individuos) a no cometer errores
que conllevan a la solucin ineficaz de problemas tales como:<br />Saltar a una
conclusin antes de analizar con eficacia todos los aspectos del problema.<br />No
recoger los datos fundamentales, ya sean acerca del problema o de las soluciones
propuestas. <br />Atacar problemas que estn ms all del control o la influencia de
los miembros del grupo.<br />Trabajar en problemas que son demasiado generales,
demasiado grandes o no bien definidos. <br />Desarrollo deficiente de la exposicin de
la base racional para la solucin de un problema.<br />No lograr la participacin
especialmente de individuos que no pertenecen al grupo cuando se buscan
soluciones.<br />Incapacidad de establecer un plan adecuado para poner en prctica y
evaluar la solucin recomendada. <br />Pero Qu es un Proceso de Solucin de
Problemas?<br />En trminos generales pudiramos decir que es un camino a seguir
para lograr cambios de situaciones alrededor de un problema.<br />Y Cmo
definimos un problema? Qu es un problema?<br />Es toda situacin con la que no
estamos conformes y que deseamos y podemos cambiar.<br />Es la brecha que
separa el estado actual de la condicin deseada.<br />El PSP puede desarrollarse
tanto individualmente como en grupo, ya que de cualquier forma se puede transitar por
los mismos pasos o fases que, como en todo proceso, pueden separarse en ms o
menos pasos, por lo que su divisin aqu es solo metodolgica.<br />Una de las vas a
utilizar puede ser transitando por los siguientes pasos:<br /> Identificacin del
Problema.<br /> Anlisis del Problema.<br /> Generacin de Soluciones

Potenciales.<br /> Toma de decisiones y Planes de Accin.<br /> Implementacin


de la Solucin.<br /> Evaluacin de la Solucin.<br />Los grupos, en el PSP,
aprenden a aplicar diferentes tcnicas, herramientas e instrumentos que facilitan el
trabajo en cada uno de los pasos tales como:<br /> para generar ideas y recopilar
informacin.<br /> para acercarse al consenso.<br /> para analizar y presentar
datos.<br /> para planear las acciones.<br />El PSP debe partir de implicar a todo
el que tenga relacin con el problema que queremos abordar y pueden identificarse en
cuatro grupos de implicados claves:<br />Los que toman las decisiones.<br />Los que,
por la posicin que ocupan, pueden frenar o apoyar la posible decisin.<br />Los
expertos (aquellas personas con experiencia en el tema que se va a tratar).<br />Los
que ejecutarn las acciones para la solucin del problema.<br />El PSP se desarrolla
por iteraciones sucesivas y en cada uno de los pasos est presente la toma de
decisiones ya que nos encontramos ante situaciones de eleccin y/o problemticas,
por lo que el tema de las decisiones ser abordado a continuacin<br /> extractomonografias.com <br />Habilidades de direccin en las organizaciones.<br />Las
habilidades de la direccin y las habilidades de organizacin son en cada uno
labios. Se toma como el asunto estudiado y menos entendido segn Bennis y Nanus
(2007). El estudio dice que el problema de la organizacin no se puede solucionar sin
la gerencia y la organizacin no puede ser acertada si no hay lder. La habilidad de la
direccin es la magia a la organizacin que da la nueva visin y la direccin a la
organizacin y a la habilidad directiva de organizacin est cambiando la visin en
realidad centrndose en aspectos funcionales de la gerencia. Los lderes funcionan
centrndose en emocional y los recursos espirituales y en cambio los encargados
funcionan encendido recursos fsicos. Los encargados vern si el trabajo es hecho
con eficacia alta o no dando importancia al calendario y al nivel de funcionamiento de
la calidad pero el lder da la direccin y la trayectoria para los seguidores. Martin
Luther King, joven puede ser el ejemplo. l comunic a la gente en la visin de las
derechas civiles. Esta visin no es para un da o dos das. ste es forever.<br />Los
lderes estn de muchas clases. Pueden ser autoritaria, paternalista y democrtico
pero el ms comn en tres de ellos es el deseo de mover y de conducir la
muchedumbre o al grupo al extremo. Hay las habilidades inherentes que son las mas
comunes en los lderes. Son conocimiento, habilidades de la interpretacin e
iniciativas. Los rasgos pueden ser los factores importantes pero es no slo el nico
factor. El estudio hecho por Adair (2008) se centr en diecisiete calidades de la
direccin para sentir bien a un lder perfecto. La tabla dada abajo resume estas
calidades en detalles.<br />Capacidad de tomar la decisin<br />Sentido del
deber<br />Energa<br />Calmness en crisis<br />Humor<br />Confianza<br />Sentido
de la justicia<br />Capacidad de aceptar<br />Elemento humano<br />Ejemplo<br
/>Iniciativa<br />Cabido fsicamente<br />Valor resuelto<br />Orgullo en
comando<br />Entusiasmo<br />Lealtad<br />Las habilidades de organizacin son
necesarias para el xito de la cualquier institucin. Se centra ms en mtodos
intuitivos en la manipulacin de la gente que est trabajando dentro de la organizacin
as como exterior. Esto ayuda a hacer frente la organizacin al ambiente interno y

externo. La organizacin organizada se planea correctamente, estructurada y


manejada la institucin en donde la evaluacin del trabajo se hace
regularmente.Roberto Kartz ha desarrollado las tres diversas capacidades directivas
que son ms sobre el conocimiento y la informacin sobre (i) habilidades humanas de
las habilidades (ii) tcnico y (iii) capacidades conceptuales. Las habilidades tcnicas
se refieren ms en la gerencia de organizacin que sabe la naturaleza del trabajo que
la gente que trabaja debajo la suya tiene que realizar. Las habilidades humanas se
refieren en la manipulacin del factor humano que trabaja en la organizacin. Las
capacidades conceptuales estn demostrando la visin amplia y previsora de modo
que el cambio pueda ocurrir. Es conceptualizacin de la situacin compleja y
abstracta.<br />