Curso: GESTIN TECNOLGICA

UNIDAD 2. GESTIN DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN.

SEMANA 7. GESTIN DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN.
1. INICIO
NDICE DEL TEMA
2.7 SELECCIONANDO TECNOLOGA.
Introduccin.
2.7.1 Claves para seleccionar el sistema de informacin de una
organizacin.
a) Bsqueda y criterios de seleccin de tecnologa.
b) Responsable de seleccionar tecnologa para una empresa.
c) Seleccin a partir de un plan.
d) Valoracin financiera de la inversin.
2.8 OUTSOURCING (RECURSO EXTERNA)
2.8.1 definicin de recurso externa.
2.8.2 Planteamiento del problema.
2.8.3 Objetivos.
2.8.2.1 Objetivo general.
2.8.2.2 Objetivos especficos.
2.8.4 caractersticas de recurso externa
2.8.5 determinar las ventajas y los riesgos que se corren al
subcontratar.
a) Ventajas.
b) Riesgos que se corren al subcontratar.
2.8.6 Estructura del contrato de outsourcing.
2.9 INTEGRACIN DE INTEGRACIONES.
2.9.1 Antecedentes.
2.9.2 Definicin de integracin de sistemas de informacin.
2.9.3 integracin de sistemas de informacin.
2.9.4 Utilizando integracin de sistemas de gestin.
2.9.5 Por qu integrar los sistemas de gestin.
2.9.6 Integracin de aplicaciones empresariales (EAI).
2. UTILIDAD
Cul es la utilidad de integracin de aplicaciones empresariales?
3. TRANSFORMACIN DEL TEMA
Enseanza-aprendizaje del tema.
4. PRCTICA
Teora-prctica en (3).
5. CIERRE DEL TEMA
Cules son claves para seleccionar sistema de informacin de una
organizacin?
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Expliqu outsourcing (recurso externa)?

Hacer un esquema de integracin de sistemas de informacin sin equipos?
Por qu integrar los sistemas de gestin?
Hacer un esquema de integracin de aplicaciones empresariales?
UNIDAD 2. GESTIN DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN.
2.7 SELECCIONANDO TECNOLOGA.
INTRODUCCIN

Ilustracin 2.42. Seleccionando tecnologa.

2.7.1 CLAVES PARA SELECCIONAR EL SISTEMA DE INFORMACIN DE
UNA ORGANIZACIN
Las tecnologas sirven para mejorar la productividad y la eficiencia de la
empresa. Sin embargo, seleccionar qu sistemas implantar y en qu
proveedores confiar resulta una decisin mucho ms difcil que otras que se
deben tomar en el mbito de la empresa [MED1].
Este artculo ofrece una gua de conocimientos tiles para que los
directivos puedan elegir con criterios objetivos la inversin en tecnologa
ms adecuada.
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a) BUSQUEDA Y CRITERIOS DE SELECCIN DE TECNOLOGA

1) Bsqueda General. Los usuarios necesitan para el desarrollo de un
sector, industria o conjuntos de industrias, un conocimiento general
sobre las tecnologas existentes en el mercado mundial relacionadas a tal
sector o industria.
2) Bsqueda de Condiciones. Es la bsqueda internacional de las
condiciones de negociacin de la tecnologa, debe incluir el examen del
posible impacto de las tecnologas importadas en el pas o regin.
3) Bsqueda de tecnologa especfica. Este tipo de bsqueda cubre no solo
los canales usuales de comercializacin de tecnologa, sino que puede y
debe incluir la bsqueda de informaciones tcnicas que permitan copia
simple o adaptacin de tecnologas disponibles, sin que implique
necesariamente pago alguno.

Ilustracin 2.43. Criterios de eleccin para una buena.

b)

RESPONSABLE DE SELECCIONAR TECNOLOGA PARA UNA

EMPRESA.

Ilustracin 2.44. Steve Jobs de la Empresa Apple.

La direccin de la empresa es responsable de la seleccin del sistema de
informacin, como inversin estratgica que sta suele ser. En este
contexto, al decisor le asaltan un gran nmero de cuestiones tales como:
Cmo seleccionar al proveedor de sistemas de informacin ms
adecuado?
Cul es la mejor tecnologa?
Cmo tomar la mejor decisin entre la diversa oferta tecnolgica?
Es realmente preciso planificar la inversin en tecnologas dado que las
necesidades ms acuciantes de la empresa parecen ser del nivel operativo?
Este artculo pretende arrojar algo de luz en este sentido. Para ello, a lo
largo de este artculo, se recomienda planificar la inversin en sistemas de
informacin de forma coherente con los planes estratgicos de la empresa,
se dan directrices a considerar en la valoracin financiera de este tipo de
inversiones, se advierte sobre la existencia de la paradoja de la
productividad tecnolgica que el decisor deber gestionar cuando le sea
posible, se ofrecen directrices para la eleccin del proveedor y del software
ms adecuados y, finalmente, se ponen de manifiesto los errores ms
comunes en la seleccin de sistemas de informacin

c) SELECCIN A PARTIR DE UN PLAN

Ilustracin 2.45. Un plan de la Empresa.

La planificacin supone una tarea inexcusable para toda organizacin
que desee seguir un rumbo cierto y perseguir objetivos concretos.
Plantear los objetivos que se desean alcanzar a largo plazo o qu tipo
de organizacin se desea ser en el futuro no es slo una clave para el
xito sino una necesidad para la supervivencia.
Al planificar, la organizacin garantiza que todos sus esfuerzos se
dirigirn hacia la consecucin de sus objetivos y que, a la hora de tomar
decisiones de cualquier tipo, se eliminarn muchas alternativas que no
conducen a los objetivos planteados, que suponen una excesiva
ambigedad, y que podran derrochar los escasos recursos de la
organizacin en una direccin incorrecta.
Una vez que la organizacin establece su plan estratgico, el resto de
planes funcionales se derivan de ste. As, planes tales como el de
marketing, operaciones o produccin, finanzas, recursos humanos y el de
sistemas de informacin, entre otros, deben estar perfectamente
coordinados entre s y con el plan estratgico global de la empresa.

d) VALORACIN FINANCIERA DE LA INVERSIN

Es comn valorar la inversin en tecnologas de la informacin desde
una perspectiva econmica y financiera. En este sentido, se suele
considerar una inversin adecuada cuando supera un anlisis costebeneficio.
Se entiende que una inversin tecnolgica est dentro del alcance
econmico y financiero cuando el coste de invertir en cierto sistema de
informacin no supera los beneficios que se esperan de dicha inversin
(Arjonilla y Medina 2009). Es decir, el sistema de informacin ser una
inversin aceptable mientras el valor de la informacin de salida
proporcionada por el sistema supere al coste de obtenerla.
Se muestra en la ilustracin 2.44, el sistema de informacin supera su
alcance y deja de ser interesante para la organizacin a partir del punto
de corte de las dos curvas representadas.

Ilustracin 2.46. Alcance del sistema de informacin.

2.8 OUTSOURCING (RECURSO EXTERNA)

2.8.1 DEFINICIN DE RECURSO EXTERNA.
Es traspasar toda o parte de la operacin de sistemas de informacin
de una organizacin a contratistas externos, conocidos como
integradores de sistemas o empresas de manejo de instalaciones.
La gestin de recurso externa de determinados servicios o la ejecucin
de una obra para una empresa, mediante la celebracin de un contrato
entre la empresa cliente o usuaria y una empresa auxiliar [MON1].

Ilustracin 2.47. Recurso externa.

2.8.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El mundo actual globalizado, altamente competitivo y en constantes
cambios permanentes, demanda un tipo de organizacin ms horizontal,
participativa y flexible, para que los miembros puedan acceder a mayores
niveles de responsabilidad personal y de compromiso con los objetivos de
la empresa.
Ante la avalancha de cambios que afecta el mundo de los negocios la
forma tradicional de hacer empresa se ve afectada por una profunda crisis
organizacional.
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El recurso externa (outsourcing) nace como respuesta a estas

necesidades mostrndose como alternativa real para los gestores y
directivos de las empresas, eliminando los problemas anteriormente
mencionados y disminuyendo los costos, motivados por las economas de
escalas.
El proceso de outsourcing significa suministrar informacin del negocio
a terceros, por tal motivo la confidencialidad es un punto clave de la
tercerizacin, lo que produce un nivel de dependencia de entes externos y
una falla de control sobre el personal del contratista. Debido a que las
empresas no son verdaderamente productivas en todas sus funciones se
considera, la oportunidad de que estas necesidades podran resolverse
mediante outsourcing, en este sentido se plante como objetivo analizar el
outsourcing como una herramienta de apoyo empresarial del presente y
futuro.

Ilustracin 2.48. Recurso externa.

2.8.3 OBJETIVOS
2.8.3.1 OBJETIVO GENERAL
Analizar el Outsourcing como una herramienta de apoyo empresarial
del presente y futuro.

2.8.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS:

Estudiar las ventajas y los riesgos que se corren al subcontratar.
Identificar las reas de las empresas que se pueden pasar a recurso
externa y las que no deben pasar a recurso externa.
Sealar puntos bsicos con el objeto de lograr un recurso externa exitosa.
Describir los aspectos y bases legales de recurso externa en un pas.
Autorizar al recurso externa por la Gerencia de recursos humanos [MED1].
2.8.4 CARACTERSTICAS DE RECURSO EXTERNA

Ilustracin 2.49. Caractersticas.

2.8.5 DETERMINAR LAS VENTAJAS Y LOS RIESGOS QUE SE CORREN AL
SUBCONTRATAR.
a) VENTAJAS
Brian Rothery (1997) indica que, hasta hace un tiempo esta prctica era
considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo, en los
ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de
las empresas por razones tales como:
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 Es ms econmico.
Reduccin y/o control del gasto de operacin.
Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los
fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en
funciones no relacionadas con la razn de ser de la empresa.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los
activos del cliente al proveedor.
Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de
control.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.
b) RIESGOS QUE SE CORREN AL SUBCONTRATAR.
Los principales riesgos de recurso externa son:

No negociar el contrato adecuado.

No adecuada seleccin del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing

2.8.6 ESTRUCTURA DEL CONTRATO DE OUTSOURCING

a) Retribucin:
Las contraprestaciones por los servicios de Outsourcing, generalmente son
pactadas en dinero.
b) Plazo:
Segn el artculo 1768 del Cdigo Civil, el plazo de la prestacin de los
servicios, no puede exceder de tres aos; salvo que se traten de servicios
profesionales, en que pueden pactarse hasta seis aos de plazo.
Obligaciones de las Partes:
Con respecto a las obligaciones de la parte contratante, la principal es
realizar el pago de la retribucin en forma puntual y en las fechas y
oportunidades pactadas.
Lugar de la prestacin de los servicios contratados. Tercerizacin
externa.

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CONCLUSIONES
El Outsourcing asegura la supervivencia en un mundo cada vez ms
competitivo.
Crea relacin ntima entre la estrategia empresarial y la eficacia operativa.
Nuevo socio comercial para la empresa: el recurso externa.
2.9 INTEGRACIN DE INTEGRACIONES.
2.9.1 ANTECEDENTES
Cuando las empresas optan por la compra de un software enlatado, en
vez de hacer un desarrollo de software a medida se encuentran
generalmente en la situacin de tener varios sistemas, que hacer distintas
cosas, sin embargo, que requieren informacin en comn.
Por ejemplo, un sistema administrativo que factura y lleva el control de
stocks. Sin embargo, que no permite aadirle imgenes a los productos, por
lo cual la empresa necesita gestionar los catlogos con otro sistema y
duplicar la informacin de los productos en ambos sistemas.
Otro ejemplo puede ser el caso en que un sistema que se utiliza hace
mucho tiempo, funciona bien, sin embargo, no permite hacerle cambios. Las
empresas se ven entonces obligadas a comprar otro sistema o a hacer un
desarrollo de software a medida.
2.9.2 DEFINICIN DE INTEGRACIN DE SISTEMAS DE INFORMACIN
La palabra integracin tiene su origen en el concepto latino integrato.
Se trata de la accin y efecto de integrar o integrarse, es decir, constituir
un todo, completar un todo con las partes que faltaban o hacer que
alguien o algo pase a formar parte de un todo.

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2.9.3 INTEGRACIN DE SISTEMAS DE INFORMACIN

Ilustracin 2.50. Integracin de sistemas de informacin financiera.

Una Integracin de Sistemas de Informacin (ISI), es un sistema de
informacin que hace uso intensivo y extensivo de las Tecnologas de la
Informacin y las Comunicaciones (TIC) para integrar o centralizar la gestin
de la informacin dentro de una organizacin. Un ISI soporta todos los
procesos de negocio y de soporte de la organizacin [WIK2].
Los componentes de TI de los ISI ofrecen herramientas que soportan
procesos de:
Almacenamiento de datos, (por ejemplo, sistema de gestin de base de
datos (DBMS).
Interaccin social, (por ejemplo, correo electrnico, foro, chat, wikis,
redes sociales).
Gestin del conocimiento, (por ejemplo, sistema de gestin de
conocimiento).
Toma de decisiones. (por ejemplo, sistema de inteligencia de negocios)
Difusin de informacin. (por ejemplo, portal, correo electrnico,
generador de reportes.
seguimiento de indicadores. (por ejemplo, tablero de comando).
Gestin de documentacin.
Gestin de procesos.
Los sistemas de ERP o CRM pueden ser considerados como
componentes de TI dentro del SII. Algunos proveedores ofrecen soluciones
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para sectores especficos como gas, telecomunicaciones, produccin,

finanzas, entre otros.
Normalmente todos estos sistemas informticos son independientes
entre s, no se comunican, por lo que la informacin utilizada por cualquiera
de ellos en un momento determinado no es compartida por el resto, y ni
mucho menos tiene por qu ser la misma informacin con la que se est
trabajando en las dems.
La Informacin es lo que mueve a la empresa/institucin, ya sea en la
direccin correcta o con rumbo equivocado.
Es crucial que todo el mundo dentro de la empresa trabaja con la misma
informacin, lo contrario supone incurrir en errores y reprocesos, con los
costes econmicos y no econmicos que ello supone.
La integracin de sistemas consiste simplemente en conectar distintas
aplicaciones informticas con la intencin de que la informacin sea
compartida entre ellas. El objetivo de la integracin de sistemas es doble.
2.9.4 UTILIZANDO INTEGRACIN DE SISTEMAS DE GESTIN

Ilustracin 2.51. Integrando los sistemas de informacin.

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Por un lado se pretende que todo el mundo trabaje con la misma

informacin, es decir, que la informacin con la que un usuario est
trabajando en una aplicacin determinada sea la misma con la que otro
usuario dado est utilizando en otra aplicacin distinta. De esta manera lo
que conseguimos es evitar errores y reprocesos por estar trabajando con
datos distintos.
Por otro lado, se obtiene tambin, mejorar la eficiencia, no slo por evitar
errores y reprocesos, sino porque la integracin nos quita de realizar la
misma tarea ms de una vez, es decir, introducir los mismos datos o
informacin varias veces y distintas aplicaciones.
Los sistemas de informacin es un conjunto de elementos que
interactan entre s con el fin de apoyar las actividades de una empresa o
negocio.
Los sistemas de informacin automatizados, es la integracin de:

Ilustracin 2.52. Integracin de sistemas de informacin sin equipos.

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Ilustracin 2.53. Integracin de sistemas de informacin.

2.9.5 POR QU INTEGRAR LOS SISTEMAS DE GESTIN
Las razones para proceder a la integracin de sistemas de gestin son:
1) Para ahorrar tiempo y dinero:
Utilizar mejor los recursos.
Evitar duplicidad de esfuerzos.
Mejorar el acceso a la informacin.
Solapar las diferentes auditoras.
Optimizar los costes de implantacin.
Prevenir incidencias de uno en otro campo.
2) Para mejorar la eficiencia:
Reduciendo los trabajos administrativos.
Teniendo una visin global de la organizacin.
Reforzando la adopcin de calidad total.
Reduciendo el tiempo de respuesta.
3) Para desarrollar la sinergia:
Utilizando el mismo marco organizativo.
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 Identificando objetivos comunes.

Evitando repeticiones en formacin y comunicacin.
4) Para mejorar la imagen de la organizacin:
Participando todo el staff.
Racionalizando el proceso de auditoras.
Reforzando la cultura de la calidad total.

Ilustracin 2.54. Integracin de sistemas informacin de gestin.

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Ilustracin 2.55. Integracin de sistemas informacin global.

2.9.6 INTEGRACIN DE APLICACIONES EMPRESARIALES (EAI)
Es el proceso de conectar las aplicaciones unas con otras para
intercambiar informacin operativa o financiera. Cuando dichos sistemas no
pueden compartir su informacin efectivamente, se crean cuellos de botella
que requieren de la intervencin humana en la forma de toma de decisiones
o en el ingreso mismo de la informacin. Con una arquitectura EAI
correctamente implementada, las organizaciones pueden enfocar la mayora
de sus esfuerzos en la creacin de competencias que generen valor, en lugar
de enfocarse en la coordinacin de labores operativas.
EAI, como una disciplina, busca solventar muchos de esos problemas, as
como crear nuevos paradigmas para, ciertamente, mejorar a las
organizaciones tratando de trascender en el objetivo de conectar las
aplicaciones individuales, para ser un mecanismo que incremente el
conocimiento dentro de la organizacin y crear ventajas competitivas
futuras a la empresa.

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Ilustracin 2.56. Integracin de aplicaciones empresariales.

BIBLIOGRAFA
[MED1] Medina Garrido Jos Aurelio.
Nuevas tecnologas. Universidad de Cdiz; 2011.
INTERNET
[MON1] http://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml
[WIK2] https://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_Integral_de_Informaci%C3%B3n

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