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Tema 5:
Evaluacin y Auditora de la
capacitacin
5.1. Evaluacin de efecto e impacto
El impacto de la capacitacin es la repercusin que tiene la capacitacin
recibida, mediante cambios favorables en el nivel de competencias de los
individuos, su desempeo en el puesto de trabajo, el mejoramiento de la
eficacia, eficiencia y competitividad de su organizacin y la relacin de
esta ltima con su entorno y el ambiente externo en general. Agero M.
(2003)
Otra cuestin es que a la hora de abordar el tema aparecen diversos
trminos que no hacen distinciones en sus significados; se pueden
encontrar vocablos como: resultado, efecto, impacto; indistintamente
utilizados.
Resultado, segn el Diccionario de La Lengua Espaola (1995), significa
La consecuencia

"efecto y consecuencia de un hecho, operacin o deliberacin".

inmediata y directa

El vocablo est en correspondencia con los cambios cualitativos y

del proceso de

cuantitativos

enseanza
aprendizaje, su

Producidos por la accin, en relacin directa con los objetivos y deben

evaluacin,

encontrarse previamente definidos; es decir, una mirada centrada en la

partiendo de
objetivos
previamente

propia capacitacin. La consecuencia inmediata y directa del proceso de

enseanza

aprendizaje,

su

evaluacin,

partiendo

de

objetivos

definidos;

previamente definidos; proporcionar los datos que se consideran como

proporcionar los

resultado. La Enciclopedia Espasa Calpe, S.A. (1995) cita entre las

datos que se

acepciones del trmino efecto las siguientes:

consideran como
resultado.

Lo que sigue por virtud de una causa.

Fin para que se hace una cosa. El efecto que se desea, lo destinado al
efecto.

Efecto: son las incidencias de la accin sobre los medios

fsicos y humanos circundantes. Ellos conjugan los resultados
de la accin con otras dinmicas o limitaciones propias del
lugar donde se desarrolla la accin.
El efecto de la capacitacin se concibe como el grado en que se modifica
el comportamiento del individuo y el desarrollo de determinadas
destrezas y habilidades que puede aplicar en su situacin laboral.
Al intentar evaluar el impacto de la capacitacin de los directivos se ha
reducido el anlisis a la evaluacin del proceso enseanza aprendizaje, o
sea; a los resultados y en algunos casos a su efecto, de donde lo
obtenido no se corresponde exactamente con el impacto producido;
pues no incluye los cambios actitudinales perdurables en los hombres, las
organizaciones y su incidencia en la sociedad.
La evaluacin del impacto es un juicio de valoracin sobre la dinmica
de los cambios cuantitativos y cualitativos operados en las personas y las
organizaciones beneficiadas por la accin de capacitacin estableciendo
un vnculo de causalidad directo o indirecto.
El concepto impacto ha sido objeto de mltiples definiciones en la
literatura referida a los problemas de la formacin y superacin de los
recursos humanos. Ortiz (2003) seala al respecto que es "la fuerza de
una situacin sobre otra (...) un indicador utilizado para relacionar
acciones ejecutadas, con los resultados alcanzados en la prctica y en su
influencia en los cambios ulteriores"
Rabazza (2003) lo define como el "efecto en los individuos y en
consecuencia en el rendimiento de sus organizaciones" que ha de
producir la capacitacin y el aprendizaje. Para Cabrera Rodrguez, J.
(2003) impacto es "una situacin que produce un conjunto de cambios
significativos y duraderos, positivos o negativos,
Previstos o imprevistos, en la vida de las personas, las organizaciones y la
sociedad."
Una de las acepciones del trmino (Diccionario de La Lengua Espaola,
1995) es, precisamente, "huella o seal que deja". As, el impacto debe
verse como:

Conjunto de cambios: conjunto de los resultados y los efectos.

Cambios durables: permanencia despus de la accin, considerando

un margen de incertidumbre que debe asumir con el tiempo.

Cambios en la vida de las personas, las organizaciones y la sociedad:

tiene en cuenta los cambios a estos niveles debido a que
generalmente son diferentes por el uso que hagan de lo aprendido.

Cambios con vnculos de causalidad directa o indirecta con la

superacin y la capacitacin: debe establecerse previamente la
relacin con la accin para que puedan establecerse con certeza.

Medir el impacto de la capacitacin:

Es la valoracin que se realiza sobre la dinmica de los cambios
cuantitativos y cualitativos operados en las organizaciones, los grupos
directivos y las personas que trasmiten beneficios previstos y derivados
de la accin de capacitacin, estableciendo un vnculo de causalidad
directo o indirecto. Msc. Garca Colina F. y Msc. Mara de los Angeles
Morell Alfonso (2003).
Segn los diferentes criterios aportados en la investigacin y de acuerdo
a las necesidades de la misma, se asume la evaluacin del impacto de la
capacitacin como sinnimo de medicin del impacto de la capacitacin.
Planificar, organizar y controlar las medidas que garanticen la
satisfaccin de los trabajadores por la labor que desarrollan,
definiendo adems un sistema de estimulacin en la empresa y
sus unidades.
Organizar y controlar la actividad de seguridad y salud del
trabajo las medidas para proteger el medio ambiente.
Asegurar que el personal de la empresa y sus unidades
desempee y desarrolle sus actividades de acuerdo a las
exigencias de sus funciones y contenido de trabajo.
Organizar de conjunto con el sindicato, todo el sistema de pago
y estimulacin a los trabajadores en correspondencia con los
resultados productivos o en la prestacin de servicios.
Garantizar el cumplimiento de la Legislacin laboral

Al intentar evaluar el impacto de la capacitacin de los directivos se ha

reducido el anlisis a la evaluacin del proceso enseanza aprendizaje, o
sea; a los resultados y en algunos casos a su efecto, de donde lo
obtenido no se corresponde exactamente con el impacto producido;
pues no incluye los cambios actitudinales perdurables en los hombres, las
organizaciones y su incidencia en la sociedad. La valoracin que se
realiza resulta, por tanto, focalizada puntualmente en dos etapas del
proceso sin considerar otras variables que intervienen en l.
La rpida evolucin del trmino impacto ha influido en que se utilice
esta palabra para definir los cambios producidos por una accin sobre
la economa, la poblacin, el medio ambiente y otras variables
seleccionadas.
Las diferentes visiones sobre el impacto antes compartidas apuntan a
que la evaluacin del impacto es siempre un empeo difcil pero
necesario, en el cual debe considerarse la complejidad de la relacin
Al intentar evaluar
el impacto de la

entre la accin de superacin y las personas que son afectadas por ella,
por

eso

se

debe

distinguir

lo

significativo

para

ponderar

capacitacin de los

convenientemente la importancia de los cambios a partir de un sistema

directivos

de referencia compartido.

se

ha

reducido el anlisis

a la evaluacin del

La diversidad de enfoques ayuda a constatar que la medicin del

proceso enseanza

impacto debe hacerse desde una perspectiva multifactorial que integre

aprendizaje, o sea;
a los resultados y
en algunos casos a
su

efecto,

de

donde lo obtenido
no se corresponde
exactamente con el
impacto

producido;.

las personas, los objetivos establecidos, las acciones de capacitacin,

importancia de los cambios operados; comparado con un sistema
referencial compartido y establecido de antemano.
Evaluacin del impacto
La capacitacin del personal implica diversos costos: El costo de los
recursos necesarios para preparar y ofrecer los cursos de capacitacin, el
costo para la organizacin participante por concepto de viajes y
alojamiento y el costo del personal que se aleja de sus puestos de
trabajo. Para justificar esos costos, los administradores deberan sentirse
seguros de que la capacitacin que estn proporcionando, o los cursos a
los cuales asiste su personal, jugara un papel importante en lo que

represente el desempeo del personal. Necesitan saber que los

miembros del personal a su cargo no solamente han adquirido nuevos
conocimientos, actitudes y habilidades en los cursos de capacitacin, sino
que pueden ponerlos en prctica una vez regresen a sus puestos de
trabajo.
Existen muchos tipos de evaluaciones para el desarrollo y administracin
de programas de capacitacin de alta calidad que asegurara los
resultados que requieren los administradores. Estos Incluyen:
Evaluacin de las necesidades.
Evaluacin de base.
Evaluacin de los insumos.
Evaluacin de procesos.
Las organizaciones de capacitacin o los programas de capacitacin a
nivel de una organizacin ms grande generalmente evalan los
conocimientos, actitudes y habilidades de base (CAH), y llevan a cabo
evaluaciones de los insumos, el proceso de los resultados.
Las evaluaciones de las necesidades se hacen con poca frecuencia y
por lo general se efectan con el propsito de disear un curso
nuevo o para llevar adelante un curso en gran escala en plena
ejecucin.
A menudo, aos despus de una evaluacin inicial de las necesidades, se
sigue dictando el mismo curso a pesar de que los cambios
implementados podran sugerir que se lleve a cabo una nueva
evaluacin de las necesidades o que se proceda a la revisin del curso.
Las evoluciones de impacto, a pesar de la importancia que tiene, rara vez
se llevan a cabo.
El impacto en el desarrollo individual
El impacto deseado de la capacitacin a largo plazo es mejorar al
desempeo a nivel de la organizacin. Es difcil demostrar una conexin
directa entre la capacitacin y otros resultados a largo plazo debido al
hecho de que muchos factores ajenos a la capitacin tambin
desempean un papel importante. Sin embargo, es imposible demostrar

el impacto de la capacitacin en lo que respecta a las habilidades y al

desempeo del personal. Por este motivo, la EIC enfoca el primer nivel
de impacto el desempeo del personal capacitado en sus puestos de
Trabajo asumiendo que el desempeo individual adecuado llevara un
mejor desempeo en el mbito de la organizacin as como la
prestacin de mejores servicios para los clientes y eventualmente
realizara una contribucin significativa para lograr las metas deseadas.

Tipos de Evaluacin de la Capacitacin

Evaluacin

de

las

necesidades

Identificar

los

conocimientos

actitudes

habilidades (CAH) necesarias para un desempeo

aceptable en el trabajo.

Evaluacin de base

Determinar los niveles de CAH de los participantes

antes de la capacitacin.

Evaluacin de insumos

Evaluar

los

elementos

asociados

con

la

capacitacin: costos seleccin de los capacitadores

y participantes, planes de estudio, lugar, materiales.
Evaluacin de procesos

Llevar a cabo evaluaciones peridicas durante el

periodo de capacitacin y adaptar el horario, el
contenido y el enfoque si fuera necesario.

Evaluacin de resultados

Evaluar los CAH nuevos o mejorados despus de la

capacitacin.

Evaluacin de impactos

Determina el efecto de la capacitacin sobre el

desempeo individual en el trabajo.

La EIC intenta resolver estas preocupaciones. El punto central de la

presente propuesta es proporcionar a una descripcin detallada del
proceso de EIC. Se ofrecen tcnicas prcticas para la implementacin de
cada paso del proceso desde
La identificacin de patrones de desempeo hasta la institucin de
cambios a nivel de la capacitacin de la organizacin en s, as como a
nivel del entorno. Tambin se presenta la factibilidad y el valor de la
evaluacin interna de tipo participativa y concluye con la forma en la que
se puede efectuar un seguimiento del proceso de EIC y mantenerlo.

La evaluacin permite medir a lo largo de todo el proceso los resultados

y los efectos que en su conjunto son el impacto, como consecuencia de
la capacitacin. De esta manera resulta menos complejo establecer la
brecha entre la evaluacin previa y la evaluacin de lo aplicado, para
determinar los efectos duraderos y la influencia de la capacitacin en las
transformaciones que se operan en el individuo, la organizacin y la
sociedad.
Claro est que la evaluacin de impacto, adems, debe considerar la
interaccin entre la capacitacin y el conjunto de personas que es
afectado por ella. Generalmente, la complejidad de la situacin requiere
se seleccione lo ms significativo para, a partir de ah, comparar con el
sistema de referencia los cambios operados, ponderando su importancia.
La evaluacin del impacto debe permitir:

Establecer la utilidad de la capacitacin durante su ejecucin.

Definir las orientaciones y el seguimiento que debe darse a la

capacitacin.

Mejorar la calidad de las acciones futuras.

Conocer con precisin el impacto de la capacitacin requiere una

adecuada recopilacin y valoracin frecuentes de datos que suministren
informaciones sobre:

Calidad de la informacin.

Calidad de la valoracin de los resultados y de la identificacin

de los efectos.

Calidad de variables e indicadores seleccionados de acuerdo al

sector o rama a que pertenece la organizacin.

Calidad de la sntesis y el anlisis sistmico.

Esta informacin debe responder a una proyeccin en conjunto como un

sistema, cuyos resultados deben analizarse teniendo en cuenta
multiplicidad de variables que abarquen toda la realidad organizacional.

5.2. Indicadores de gestin de la

capacitacin

s frecuente encontrar que la medicin de la capacitacin se centre

en evaluar a los participantes y al instructor cuando termina el
dictado de un curso, esta manera de evaluar hace ver la

capacitacin como un recurso en s, no como un medio para mejorar

resultados de la organizacin.
Las organizaciones ms eficientes cuentan con indicadores que cubren la
gestin de procesos, de reas y de puestos claramente definidos para
medir el impacto de la capacitacin en el desempeo de las personas,
estos indicadores son los que ayudan a medir la eficacia de la
capacitacin, algunos indicadores utilizados son; incremento en los
puntajes de la evaluacin del desempeo, reduccin de reprocesos,
disminucin de quejas de usuarios, etc.
Por otro lado estn los indicadores que se desprenden del contenido
mismo de cada curso, en cuanto a la aplicacin de los nuevos
conocimientos en el trabajo, ejemplo, desarrollo de habilidades de
comprensin de los clientes, interrelacin personal, calidad en el trabajo,
etc., aspectos sobre los que los jefes inmediatos del personal capacitado
Las organizaciones
ms eficientes
cuentan con
indicadores que
cubren la gestin de

pueden incidir y reportar sobre el avance del desempeo del

subordinados en el corto o mediano plazo.
Se recomienda que cada organizacin maneje sus propios indicadores
de gestin de la capacitacin que permitan comparar datos en el tiempo,

procesos, de reas y

entre unidades funcionales o con otras instituciones. Estos indicadores

de puestos

son usualmente anuales:

claramente definidos
para medir el
impacto de la
capacitacin en el
desempeo de las
personas, estos
indicadores son los
que ayudan a medir
la eficacia de la
capacitacin

Inversin y horas en capacitacin por proceso (induccin, formacin y

perfeccionamiento)
Inversin y horas de capacitacin por persona; por rea o grupo
ocupacional, por tipo de competencia (bsica, tcnica, de supervisin
o genrica), por modalidad de capacitacin, por fuente de
financiamiento.
% de trabajadores que reciben capacitacin
% de necesidades de capacitacin atendidas;

 % de Ahorros por instruccin interna (expertos colaboradores o

"transmisin del conocimiento en cascada"); inversin en

equipamiento e infraestructura para la capacitacin.
Indicadores que se pueden utilizar para medir la capacitacin del
personal:
En general se pueden tomar cuatro criterios para evaluar la capacitacin,
los que implican diferentes medidas:

a. Reacciones:
Alcanz sus metas de aprendizaje con este programa?
Qu sugerira para mejorar el programa?
Piensa que la institucin debe seguir ofrecindolo?
Expositor, materiales, horario, local, etc.

b. Aprendizajes
Evaluaciones

de

salida:

dominio

de

contenidos

Pre y post test

c. Comportamiento
Nivel de desempeo.
La aplicacin efectiva de la competencia aprendida segn
requerimientos del puesto.
Enfocarse en los principios generales, establecer un clima para
la transferencia

(reforzar) y proporcionar a los empleados

estrategias para transferir (apoyar).

d. Resultados

Alcanzar los resultados proyectados.

Aumento de la productividad.

Menos quejas de los empleados y usuarios.

Mejores ndices en la evaluacin del desempeo.

Reduccin de costos y desperdicio.

Sin embargo, a lo largo de la historia de los recursos humanos y del

estudio de la auditora de la capacitacin, se han propuesto los siguientes
modelos:

 Nonaka y Takeuchi, 1995: plantean que en el proceso de creacin del

conocimiento se distinguen dos tipos distintos de conocimiento (tcito
y explcito); es el movimiento y el trasvase de informacin entre el uno
y el otro lo que explica la generacin de conocimiento - el
conocimiento tcito es aquel que fsicamente no es palpable , sino
que es interno y propiedad de cada persona en particular y el
conocimiento explcito es aquel que se puede expresar o representa

mediante smbolos fsicamente almacenables y transmisibles-.

El mecanismo dinmico y constante de relacin existente entre el
conocimiento implcito y el conocimiento explcito se constituye como
base del modelo.
Modelo de Annie Brooking, 1996: trata de incorporar a los sistemas
tradicionales de medicin para la gestin, algunos aspectos no
financieros que condicionan la obtencin de resultados econmicos.
Ofrece un marco conceptual para conocer si se utilizaron los procesos
y personas adecuado para obtener un mejor rendimiento empresarial.
Suministra una lista de recursos intangibles susceptibles de gestionarse
y de tratarse desde el punto de vista del conocimiento.
Propone dos campos de reflexin:
Uno de ellos de base -pretensin estratgica de la

formacin- y
El otro operativo- cmo establecer la jerarqua de los
vacos de formacin.
Introduce en el sistema de informacin a disposicin de los que toman
decisiones, variables estratgicas a considerar ms all de las
convencionales y que pueden indicar vacos de formacin sustanciales
antes olvidados o difciles de justificar.
El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no
financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite
entender las interdependencias entre sus elementos, as como la
coherencia con la estrategia y la visin de la organizacin. Dentro de
cada bloque, se distinguen dos tipos de indicadores: indicadores
driver (factores condicionantes de otros) e indicadores output
(indicadores de resultado).

El modelo presenta cuatro bloques:

Perspectiva financiera: contempla los indicadores financieros como el
objetivo final; considera que stos no deben sustituirse, sino
complementarse con otros que reflejan la realidad empresarial.
Perspectiva de cliente: identifica los valores relacionados con los
clientes. Para ello, es necesario definir previamente los segmentos de
mercado objetivo y realizar un anlisis del valor y calidad de stos.
1.

Perspectiva de procesos internos de negocio:

Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de
cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y a conseguir altos
niveles de rendimiento financiero.
Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos
internos

desde

una

perspectiva

de

negocio

una

predeterminacin de los procesos clave por medio de la cadena

de valor.
Se distinguen tres tipos de procesos:
a) Procesos de innovacin (difcil de medir).
b) Procesos de operaciones. Se desarrollan mediante los
anlisis de calidad y reingeniera.
c) Procesos de servicio postventa. Critica la concepcin de
la formacin como un gasto, no como una inversin.
2.

Perspectiva del aprendizaje y mejora:

clasifica los

activos relativos al aprendizaje y mejora en: Capacidad y

competencia de las personas (gestin de los empleados); Sistemas
de informacin; as como Cultura-clima-motivacin para el
aprendizaje y la accin.

Modelo de Hubert Saint-Onge, 1996: se basa en la revisin de una lista

de cuestiones cualitativas. Incide en la necesidad de desarrollar una
metodologa para auditar la informacin relacionada con el capital
intelectual. Los activos intangibles se clasifican en cuatro categoras, que
constituyen el capital intelectual:

Activos de mercado:

Son aquellos que se derivan de una

relacin beneficiosa de la empresa con su mercado y sus clientes y

por tanto, proporcionan una ventaja competitiva en el mercado. Son
la causa de que algunas empresas se adquieran, en ocasiones, por
sumas superiores a su valor contable. Sus indicadores son: marcas,
clientes, nombre de la empresa, cartera de pedidos, distribucin,
capacidad de colaboracin.

Activos humanos:

Se enfatiza la importancia que tienen las

personas en las organizaciones por su capacidad de aprender y

utilizar el conocimiento.

Activos de propiedad intelectual:

Se trata de derechos de

propiedad que provienen del intelecto. Otorgan un valor adicional

que supone para la empresa la exclusividad de la explotacin de un
activo intangible. Sus indicadores son patentes, copyright, derechos
de diseo, secretos comerciales.

Activos de infraestructuras: Incluye las tecnologas, mtodos y

procesos que permiten que la organizacin funcione. Incluye: filosofa
de negocio, cultura de la organizacin o formas de hacer las cosas en
la organizacin -puede ser un activo o un pasivo en funcin del
alineamiento con la filosofa del negocio-, sistemas de informacin, las
bases de datos existentes en la empresa (infraestructura de
conocimiento extensible a toda la organizacin).

Indicadores:

Aspectos

genricos,

educacin

(base

de

conocimientos y habilidades generales), formacin profesional

(capacidades necesarias para el puesto de trabajo), conocimientos
especficos del trabajo (experiencia), habilidades (liderazgo, trabajo en

equipo, resolucin de problemas, negociacin, objetividad, estilo de

pensamiento, factores motivacionales, comprensin, sntesis,..).

Modelo de Knowledge Practices Management (Tejedor y Aguirre, 1998):

se plantea que el concepto de capital intelectual es el centro de la
argumentacin, cuyo modelo se basa en la direccin estratgica
mediante competencias. La evidencia de que los bienes y activos
intangibles son cada vez ms importantes para la realidad econmica, ha
motivado la idea de conocer al mximo el capital intangible que una
empresa puede tener.
De este modo, se estima este capital intelectual de la siguiente manera: es
la diferencia obtenida entre el valor que el mercado da a la compaa y el
valor que contablemente existe para esa empresa.
Asimismo, el capital intangible es la valoracin de los activos intangibles
creados por los flujos de conocimiento de la empresa. Adems, esto hace
que la propuesta de mayor visin de futuro para una empresa pase por
enriquecer en la medida de lo posible el capital intangible, para crear lo
que se ha venido a denominar una "Direccin estratgica por

competencias".
Para estructurar estas ideas, se sirve de actitudes o valores, es decir, qu
desea ser la empresa, de conocimientos fundamentados sobre qu hace
la empresa y, por ltimo, de capacidades, que es una estimacin de
aquello que se es capaz de hacer.

Modelo de Nova (Nova Care, 1999): Se exponen los factores que

condicionan la capacidad de aprendizaje de una organizacin, as como
los resultados esperados. Una de las caractersticas esenciales del modelo
es la interaccin de todos sus elementos, que se presentan como un
sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los
sentidos.
La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de
aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en
equipo, no son independientes, sino que se conectan entre ellos.

Modelo de Donald Kirkpatrick (1975): Es uno de los modelos ms

utilizado para la evaluacin del impacto de la capacitacin, el cual es
resultado de una serie de cuatro artculos publicados entre 1959 y 1960,

compilado por el propio autor en la coleccin "Evaluating Training

Programs", dicho modelo sirvi de base para la formulacin del clculo
del ROI de una capacitacin, tema que se abordar ms adelante.
A pesar de lo expandido del modelo y del vuelco que signific para el
anlisis de la problemtica, no est exento de debilidades. El autor
establece cuatro niveles de evaluacin que presentamos a continuacin:
1.

Primer nivel:

Reaccin. Satisfaccin del capacitando con las acciones

de capacitacin. Tradicionalmente, medida al final de la capacitacin

como la percepcin de la efectividad de las acciones. La medicin se
centrar por lo general en la evaluacin del cumplimiento de objetivos y
contenido del curso, diseo, actividades, materiales, mtodos, actuaciones
de profesores. Este anlisis conduce hacia una apreciacin sumativa que
se lleva a cabo una vez concluido las acciones de capacitacin, sin
embargo, la reaccin puede irse midiendo a lo largo de todo el proceso,
fundamentalmente por la propia apreciacin de los profesores. Adems,
durante algn tiempo despus de transcurrido el proceso, los capacitados
continan expresando sus reacciones en su situacin laboral, de manera
que, concebir la evaluacin de la reaccin solo al final del proceso,
reducira el alcance de la informacin que esta etapa de evaluacin nos
podra proporcionar.
2.

Segundo nivel:

Aprendizaje. Qu se aprendi y asimil en las

sesiones?
3.

Tercer nivel: Comportamiento. Influencia en el desempeo.

4.

Cuarto nivel:

Impacto en la organizacin. Reduccin de costos,

quejas, fluctuacin y ausentismo del personal, incremento de la

productividad en cantidad y calidad, mejora de la calidad. Como se
puede apreciar, los tres primeros niveles se centran en el individuo,
mientras el cuarto se orienta hacia cambios en la organizacin.

Circunscribir la evaluacin de la capacitacin y su impacto a medir solo en estos

cuatro niveles sera limitar un proceso que puede estar condicionado y debe dar
respuesta a mltiples factores traducidos en objetivos iniciales como verdaderos
puntos referentes que permitan establecer la medicin de lo logrado.

5.3. ROI: Retorno de Inversin de la

capacitacin.
uantificar el impacto de un programa de capacitacin en
variables duras del negocio ha sido siempre una gran
interrogante y un gran desafo. Si el entrenamiento ha

funcionado, los efectos de un mejor servicio o de trabajadores ms

contentos para la empresa suelen

quedarse en el nivel de las

percepciones positivas. Pero, es posible ponerles nmeros y medirlos en

trminos de resultado financiero? El modelo ROI apuesta que s. Pero,
como es lgico, deben darse ciertas condiciones.
Pese a la precisin que existe para medir los beneficios concretos que las
inversiones en infraestructura o tecnologa reportan a la empresa, no es
fcil evaluar estas inversiones cuando el bien adquirido se relaciona con
los recursos humanos. Cmo saber en cunto se reflejaron, por
ejemplo, las acciones de capacitacin del ao en el correspondiente
informe financiero? Y partiendo de la base de que en el mundo
globalizado la capacitacin es fundamental, sirve de algo esta
cuantificacin? Al parecer s, y cada vez se hace ms necesaria.
El modelo ROI
Return on

Investment- es una
metodologa que

Sin embargo, la mayora de las empresas no sabe medir cunto de lo

que invierte en capacitacin retorna a la empresa como un beneficio
directo, o si el programa seleccionado se traduce en resultados exitosos.

sirve para medir el

Dicho de otra forma, cmo vincular un enfoque financiero (datos duros)

impacto y el

con el desarrollo de su capital humano (datos blandos).

retorno de la
inversin en
programas de

El modelo ROI Return on Investment- es una metodologa que sirve

para medir el impacto y el retorno de la inversin en programas de

capacitacin y

capacitacin y desarrollo de recursos humanos. Actualmente es utilizado

desarrollo de

en ms de 40 pases, para mejorar la efectividad y eficiencia de

recursos humanos.

programas de desarrollo dentro de empresas privadas y organismos

pblicos. Si bien no es el nico modelo que mide la inversin en
capacitacin, es el ms usado en el mundo actualmente y las
experiencias acumuladas apoyan su validez y aplicabilidad.

La necesidad de evaluar viene de la necesidad de mostrar valor

financiero de la inversin en capacitacin y programas de recursos
humanos.

Busca darle credibilidad, complementando el enfoque cualitativo las

percepciones frente a una experiencia- con uno cuantitativo, donde se le

asigna un valor monetario al retorno de esa inversin. En definitiva, los
dividendos que reporta a la empresa en su resultado final.

Los cinco niveles

El ROI se basa en el modelo de cuatro niveles de evaluacin de Donald
Kirkpatrick, desarrollado a fines de los aos 50, pero agrega un quinto
nivel, de tipo financiero y por medio del cual se calcula el ROI.
Esta ltima etapa fue concebida e incorporada en los 80 por el
norteamericano Jack Phillips, hoy conocido como el gur del ROI a
nivel mundial.

El primer nivel: Reaccin y Planes de Accin- mide la

satisfaccin de los participantes del programa y los planes de accin

que ellos proponen (slo intenciones, no necesariamente acciones en
s). Este nivel se mide usualmente a travs de encuestas de reaccin.

El segundo: Aprendizaje- se enfoca a los cambios en los

conocimientos, habilidades y/o actitudes de los participantes; es decir,

a sus competencias. Suele medirse a travs de pruebas, resolucin de
casos y/o simulaciones, en la lnea de lo que se conoce como
assessment

center.

El tercero mide Aplicacin o Implementacin concretas,

es decir, los cambios reales en el comportamiento y progresos en el

puesto de trabajo. Es la aplicacin prctica de la teora, y se mide
usualmente a travs de supervisin, seguimiento o control del
desempeo.

El cuarto nivel evala el Impacto en variables propias

del negocio: si el desempeo agregado se traduce en mejoramiento

o empeoramiento- de una variable predefinida y que guarda
relacin con los objetivos del programa. Por lo tanto, supone una
hiptesis (si hago A se producir B), como tambin manejo de
informacin al inicio del programa, para poder aislar los efectos y
determinar claramente una relacin causa-efecto entre el programa y
el cambio en la variable que se desea impactar.

El quinto nivel es el clculo del ROI propiamente tal,

donde se cuantifica el costo-beneficio del programa en trminos

monetarios. Su clculo supone que somos capaces de traducir a
valores monetarios tanto los costos del programa (que suele ser trivial)
como sus beneficios o ingresos (que es lo ms complejo).
Para llegar a convertir los indicadores a evaluar en valores monetarios es
imprescindible haber aislado las variables involucradas previamente y
poder traducir la variable impactada a un valor financiero, lo cual no
siempre se logra. Al agregar el ltimo nivel, el aporte de Phillips se ha
traducido en incorporar prcticas comunes (o principios gua) para
evaluar el retorno del programa de recursos humanos.

Por ejemplo, para poder determinar el ROI de programas que duran

seis meses o menos, el modelo supone un ao de evaluacin y
seguimiento de la variable impactada, para poder comparar un antes
y un despus.
Adems, ha reforzado mucho la necesidad de aislar y cuantificar las
variables con que se est trabajando. Por ejemplo: si se busca mejorar el
trabajo en equipo, esta mejora debe ser traducible en trminos de
ingresos, buscando evaluar en cunto impactar en el ejercicio
financiero.

Cmo y cundo llegar a los niveles 4 y 5, de

Impacto y ROI

s como aplicar la metodologa pasa necesariamente por una

cultura organizacional que se oriente a medir, tampoco lo que se
propone es que todas las iniciativas de RRHH sean evaluadas

llegando al ROI. En algunos casos, ni siquiera vale la pena hacerlo. En

muchos programas es suficiente evaluar hasta el nivel 2 3, a los cuales
se llega en forma relativamente sencilla.
Para evaluar el nivel 4 es necesario que el programa est orientado a
impactar una variable del negocio de la empresa:
Si el programa, desde la definicin inicial de sus objetivos, no ha
estado dirigido a impactar una variable dura, ser imposible
evaluarlo en nivel 4 y menos en el 5- porque no es posible ligar lo
que se est haciendo con indicadores medibles

Por lo tanto, una variable a impactar clara y cuantificable, junto a datos

base -que permitan conocer el estado de la variable antes del programason dos elementos esenciales para medir el ROI.
En la metodologa
ROI, lo que se
busca justamente
es generar una
variedad de
mediciones e
indicadores,
incluyendo el
clculo del retorno

La razn por la cual muchos ejecutivos de recursos humanos se frustran

al querer medir sus programas de capacitacin y desarrollo es que
piensan que evaluar el impacto de la capacitacin es muy difcil, cuando
no imposible: El problema radica en que la mayora de las iniciativas de
desarrollo de recursos humanos no son pensadas, desde su origen,
buscando impactar variables del negocio y tampoco se disea una forma
de evaluar previa a la implementacin de un programa.

financiero de la
inversin.

En la metodologa ROI, lo que se busca justamente es generar una

variedad de mediciones e indicadores, incluyendo el clculo del retorno
financiero de la inversin.

En qu casos se recomienda medir hasta el

nivel 5 (ROI)?
En aquellos programas que:

Impliquen una alta inversin econmica para la organizacin.

Apoyen el logro de un objetivo estratgico del negocio o de su

quehacer.

Involucren a gran cantidad de personas.

Sean altamente visibles e importantes para los directivos.

Muchas veces nos hemos encontrado con la siguiente pregunta: cmo

podemos medir el impacto de la inversin en capacitacin realizada en
trminos econmicos?
En general, esta pregunta encierra muchas respuestas posibles, desde
no hasta si, pero, lo que marca un gran desafo para la gestin de
recursos humanos poder acercarse a una relacin causa-efecto entre la
inversin en capacitacin y los resultados econmicos obtenidos.
Desde hace algunos aos se han desarrollado mltiples teoras que
buscan medir los beneficios obtenidos luego de un plan de capacitacin
ejecutado. En general, todas estas teoras son acertadas en el diagnstico
inicial y

en el objetivo propuesto, slo presentan un

inconveniente comn: la dificultad de cuantificar

econmicamente el impacto final.
Esta dificultad nace de la naturaleza de las variables: mientras la
inversin capacitacin es algo tangible ($, horas), los beneficiarios son
intangibles (capital humano), por ende se necesita hacer una
alineacin de las variables en cuestin.

Una de las primeras apreciaciones que se puede realizar es que bajo

ningn punto de vista hay que justificar la necesidad de capacitar por el
beneficio econmico esperado.
Esto es algo que muchas veces se reclama, equivocadamente, desde la
direccin de la empresa, cuando en realidad todo programa de
formacin debe responder a las necesidades de los empleados respecto
al negocio, para maximizar las utilidades con un mejor desempeo
individual y colectivo.
Lo que s es cuantificable es el costo de no capacitar, que muchas veces
se refleja en cada de clientes, reprocesos, mayor cantidad de personal,
falta de cumplimiento de objetivos.
Para el desarrollo de las mediciones del impacto econmico de la
capacitacin se puede utilizar la siguiente frmula genrica de clculo:

M
e
d
i
ante la aplicacin de la frmula de clculo descripta es posible llevar
adelante los siguientes procesos:
Definicin

de

los

indicadores

para

medir

el

ROI

Mejora en el desempeo individual/grupal (reporte de desempeo)

Mejora en la retencin del personal (reporte de rotacin)
Disminucin del ausentismo (reporte de ausentismo)
Mejora en la autonoma del puesto de trabajo (reporte de
management ratio)
Aumento

del

personal

de

alto

potencial

(reporte

de

desempeo/potencial)
Evolucin de los cuadros de reemplazo (reporte de promociones
internas)
Anlisis de mejora del cumplimiento de objetivos (reporte de
cumplimiento de objetivos)

Conversin de las variables definidas a resultado econmico

tangible:
Cantidad de clientes: $ promedio por cliente
Evolucin de las ventas: % de incremento atribuible a la capacitacin
dictada
Disminucin de costos: % de disminucin como consecuencia de la
capacitacin dictada
Satisfaccin del cliente: % de crecimiento de clientes
Motivacin interna: $ por disminucin de renuncias
Calidad: $ por disminucin de errores/reprocesos
Desempeo: $ por mejoras en funciones directamente vinculadas al
cliente externo
Retencin: $ de ahorro por menor rotacin
Ausentismo: $ de ahorro por menor ausentismo
Empowerment: $ por disminucin del costo de supervisin
Cuadros de reemplazo/alto potencial: $ por ahorro en seleccin
Debe tenerse muy en cuenta que previamente hay que consensuar con
los distintos responsables de cada unidad de negocio que el proyecto de
medicin del ROI en capacitacin es a nivel corporativo, donde la propia
cultura organizacional tiene que poseer una orientacin definida hacia la
medicin, ms all del impacto de la capacitacin. Esto implica la
existencia de otras herramientas ya instaladas cuya utilizacin sea
compartida a todo nivel.
Tambin cabe puntualizar que siempre el capital humano de la empresa
debe conocer por qu se lo va a evaluar, por lo que al disparar el plan
de capacitacin se deben comunicar los parmetros por los cuales se va
a medir su impacto en el corto y mediano plazo.
No necesariamente toda la capacitacin debe ser incorporada como
objeto de medicin.
Inicialmente se puede comenzar con las actividades de formacin
vinculadas directamente con el negocio, lo que facilita la evaluacin del
impacto

Posteriormente puede ir adicionndose el resto de las actividades de

capacitacin cuya vinculacin con el negocio es mucho ms indirecta.
Generalmente cuanto ms directa es la vinculacin de la capacitacin
con el negocio, ms corto es el plazo en que se pueden obtener
resultados de costo/beneficio.
Asimismo deberan seleccionarse aquellos programas de formacin que
posean las siguientes caractersticas:
Que estn vinculadas con objetivos de cumplimiento cuantificables.
Que tengan un alcance importante en cantidad de participantes.
Que sean relevantes para la Direccin de la empresa.
Que tengan una alta inversin econmica.
De lo analizado podemos concluir que es posible la medicin del
impacto econmico de la capacitacin siempre que se tenga en cuenta
que se debe contemplar un plazo no menor a los 2 aos y que los
resultados obtenidos mostrarn un rango o tendencia, buscando evaluar
si la inversin fue la adecuada, si respondi a las necesidades del
negocio y si logr mejorar el desempeo de los empleados.

1.-Qu entendemos por impacto de la evaluacin de la capacitacin?

2.-Cules son los indicadores que se deben tener en cuenta en un

programa de capacitacin?

3.- Mencione y desarrolle los 5 niveles del ROI

4.- Mencione los beneficios del ROI en un programa de capacitacin.