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TRF 2 a REGIÃO ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Aula 4

Olá, pesssoal! Estamos em nossa quarta aula. Ainda temos mais de um mês para o concurso. Haverá tempo para revisões inclusive.

Publiquei até o momento as revisões das aulas 1 e 2 e arquivos em separado de alguns quadros, para melhor visualização.

Vamos então à aula?

Aula 4 – 06/02/2012 Planejamento Estratégico: Conceitos. Princípios. Etapas. Níveis. Métodos. Gestão de Projetos: Conceitos. Fundamentos. Ciclo de vida. Ferramentas. Benefícios

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Sumário

1.

Planejamento Estratégico

3

1.1.

Missão

 

7

1.2.

Visão

8

1.3.

Valores organizacionais

9

1.4.

Objetivos Organizacionais

10

1.5

Estratégia

Organizacional

11

1.6

Etapas do Planejamento Estratégico

15

1.7.

Balanced Scorecard (BSC)

19

1.8

Análise de SWOT

 

28

1.9.

Planejamento Baseado em Cenários

31

1.10.

Estratégia Competitiva

35

1.11. As Cinco Forças de Porter

38

1.12 Abordagens Estratégicas Genéricas

43

1.13. Cadeia de Valor

 

46

1.14. Estratégias Competitivas

48

2.

Gestão de Projetos

54

2.1.

Ambiente de projetos. O projeto no contexto global das organizações

56

2.2

O que é gestão de projetos?

59

2.3

O PMI e o PMBOK

60

2.4.

Ciclo de vida dos projetos

62

2.5

Partes interessadas no projeto

67

2.6.

Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

70

2.7.

Processos do gerenciamento de projetos

77

2.8.

Escritórios de projeto

83

2.9.

Papéis e responsabilidades do gerente de

85

3.

lista de Questões

88

3.

Gabarito

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1. Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico é o mecanismo pelo qual a organização interage com o ambiente. É esta estratégia que irá guiar o comportamento da

organização frente aos desafios da dinâmica mutável. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos da organização. Vejamos o que significam cada um deles. Para Peter Drucker “planejamento estratégico é o processo contínuo de sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas”

O planejamento deve maximizar os resultados da organização.

Existem três tipos de planejamento:

a) Estratégico;

b) Tático;

c) Operacional

A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados,

a abrangência em relação às unidades e o período para o qual se referem,

como está demonstrado na tabela abaixo:

 

Estratégico

Tático

OOperacional

Prazo

Longo

Médio

Curto

Amplitude

Toda a organização

Determinado Setor

Determinada

Atividade

Nível

Alta Cúpula

Gerências

Operacional

Hierárquico

Setoriais

Riscos

Maiores

Intermediários

Menores

O Planejamento Estratégico é um processo que estabelece objetivos a longo

prazo para a organização. Aponta os caminhos a serem seguidos na

interação com o ambiente. O planejamento estratégico é responsabilidade

da

alta cúpula da organização.

O

Planejamento Tático é a setorização, desdobramento do planejamento

estratégico. Envolve apenas o setor específico para o qual se elabora o plano. Ele trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas

estabelecidos no planejamento estratégico.

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Ele é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, como as gerências de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como principal função a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados. O horizonte de tempo é de médio prazo neste tipo de planejamento. Segundo Chiavenato, “os planos táticos referem-se a cada departamento ou unidade da organização e seu foco é no médio prazo, isto é, no exercício anual”.

O Planejamento Operacional é o desdobramento do planejamento tático.

Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, dos planos de ação para implantação daquilo que foi estabelecido nos planos táticos. É neste nível que são estabelecidos os objetivos e estratégias operacionais, que definem as ações específicas que permitem realizar os objetivos dos níveis anteriores. São planos desenvolvidos nos níveis mais baixos da organização para delinear as etapas de ação para realização das metas operacionais e para sustentar os planos táticos.

O planejamento operacional é a ferramenta do gerente de departamento

para as operações diárias e semanais. Seu horizonte de tempo é o curto

prazo.

Vejamos algumas questões da FCC

ITEM 1. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- ÁREA ADMINISTRAÇÃO)

Com relação ao Planejamento Estratégico é correto afirmar que:

(A) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza

metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo.

(B) seu foco central é a relação entre a análise ambiental externa e análise organizacional

interna, tendo em vista a formulação de objetivos de longo prazo.

(C) envolve a organização como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas

capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente.

(D) pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os

comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da organização.

(E) por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de previsão, ele

envolve de forma exclusiva a alta gerência da organização.

Como vimos na aula o planejamento estratégico envolve objetivos de longo prazo e a análise dos ambientes interno e externo. Desta forma o gabarito é a alternativa B. A alternativa A está errada. O planejamento estratégico não se detém no alcance de metas de curto prazo.

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A alternativa C está errada. Não há possibilidade de se eliminar as

incertezas do ambiente.

A alternativa D está errada. Não se trata de enfatizar os comportamentos

reativos nem tampouco separar fatores ambientais internos e externos. É da análise deles que se alimenta o planejamento estratégico.

A alternativa E está errada. Embora seja responsabilidade da alta cúpula

não se pode dizer que é exclusividade da alta gerência, pois outras lideranças podem ser convidadas. Tampouco podemos dizer que envolve capacidade de previsão, mas sim de análise.

Vejamos outra questão da FCC

ITEM 2. (FCC/PGE-RJ/2009/TENICO SUPERIOR - ADMINISTRAÇÃO)

Em uma organização, o planejamento

(A) operacional é menos genérico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda

cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente.

(B) estratégico é realizado nas funções mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior

alcance de tempo e as decisões envolvidas englobam a organização como um todo.

(C) tático deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a patamar de equilíbrio ótimo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.

(D) tático é aquele que coloca em prática os planos gerais dentro de cada setor da empresa.

Normalmente demanda curto alcance de tempo.

(E) operacional é realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decisões da

direção e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa.

Geralmente tem um médio alcance de tempo

Bom para fixarmos não é mesmo? O gabarito é a alternativa B, conforme vimos na aula. Basta olharmos a tabela comparativa entre os tipos de planejamento. O Planejamento estratégico é de longo prazo (alcance de tempo mais longo), é de

responsabilidade da cúpula da organização e envolvem toda a organização.

A alternativa A está errada pois afirmou o planejamento operacional tem

um prazo longo.

A alternativa C está errada pois o tipo de planejamento que concilia as oportunidades (ambiente externo) com a capacidade empresarial (ambiente interno) é o estratégico.

A alternativa D está errada pois o planejamento tático é de médio alcance

no tempo e não curto.

A alternativa E está errada pois a descrição dada é do planejamento

tático e não do operacional.

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ITEM 3. (FCC/TJ-AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRAÇÃO)

Característica específica do planejamento organizacional tático é

(A)

limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programação.

(B)

lidar com elevados graus de incerteza em face das coações e contingências que não

pode prever.

(C) incluir um grau reduzido de incerteza graças ao nível detalhado de programação e

racionalização das atividades envolvidas.

(D) desafiar os níveis elevados de incerteza através da mobilização de fatores como a

criatividade e a inovação.

(E) trabalhar com a lógica dos sistemas fechados visando alcançar elevado nível de

regularidade e eficiência

Boa questão esta! Vimos no quadro comparativo da aula que os riscos do planejamento tático são intermediários, portanto a perspectiva é de reduzir o quanto possível as incertezas. Vimos também que o plano tático desdobra o plano estratégico para os setores, ou seja, programa as atividades destes setores de forma que estejam em conformidade com o plano estratégico. Atenção que esta é uma programação geral, o detalhamento da programação será feito no plano operacional. Desta forma o gabarito da questão é a alternativa A.

ITEM 4. (FCC/TRT-MS/2011/TECNICO JUDICIÁRIO -ADMINISTRATIVA) Sobre o Planejamento Estratégico, analise:

I. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase no aspecto de longo prazo dos objetivos.

II. É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de curto prazo dos

objetivos.

III. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise global do cenário.

Está correto o que consta APENAS em

(A)

III.

(B)

II.

(C)

I e III.

(D)

I e II.

(E)

II e III.

Pessoal, analisemos as alternativas:

I. CERTA. Planejamento estratégico é o planejamento de longo prazo.

II. ERRADO. Não é de curto prazo, mas de longo prazo o planejamento estratégico.

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III. CERTA. O Planejamento estratégico foca a análise integral da organização, os cenários internos e externos.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa C.

ITEM 5. (FCC/TRT-MS/2011/TECNICO JUDICIÁRIO -ADMINISTRATIVA) O nível de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada área, e não a organização como um todo, é o

(A)

setorial.

(B)

operacional.

(C)

estratégico.

(D)

departamental.

(E)

tático

Pessoal, o planejamento Tático é a setorização, desdobramento do planejamento estratégico. Envolve apenas o setor específico para o qual se

elabora o plano. Ele trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias

e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. Portanto, o gabarito da questão é a alternativa E.

1.1.

Missão

É a razão pela qual a organização existe, sua finalidade. Para definir a missão de uma organização é necessário responder a três perguntas:

Quem somos nós (a organização)?

O que fazemos?

Porque fazemos o que fazemos?

A missão envolve descrever os objetivos da organização e geralmente está

associada ao cumprimento de demandas da sociedade. É o propósito orientador das pessoas que trabalham em uma organização. Ela traduz a filosofia da organização, seus valores fundamentais.

Vejamos outra questão da FCC

ITEM 6. (FCC/MPE-SE/2009/ANALISTA - ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO)

O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores básicos e orientar as atividades da organização é denominado

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(A)

missão.

(B)

política operacional.

(C)

visão.

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(D)

estratégia.

(E)

indicador.

O gabarito é a alternativa A. A missão tem por objetivo orientar as atividades da organização, comunicando os seus objetivos.

Vamos à outra:

ITEM 7. (FCC/TRT-MS/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO -ADMINISTRATIVA) Analise:

I. A missão é uma orientação atemporal, a razão de ser, o motivo da existência de uma organização. II. A missão é uma orientação temporal, a razão ser de uma organização. III. A missão é uma orientação temporal, determinando onde a organização deseja chegar.

Considerando as etapas do Planejamento Estratégico, está correto o que consta APENAS em

(A)

II e III.

(B)

II.

(C)

III.

(D)

I e II.

(E)

I.

Analisemos as alternativas:

I. CERTO. A missão é a razão de ser de uma organização, o motivo de sua existência. De fato ela deve ser atemporal, ou seja, deve perdurar no tempo.

II. ERRADO. A missão não é temporal, feita para durar um período apenas.

III. ERRADO. Além de não ser temporal, o elemento que indica onde a organização quer chegar é a visão, conforme veremos a seguir, e não a missão.

Portanto, o gabarito é a alternativa E

1.2. Visão

É a visão que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Ela define a idéia de futuro da organização, para onde esta se imagina caminhando. É aquilo que a organização pretende ser no futuro. A Visão é um norteador estratégico. A partir de sua concepção são elaborados planos

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para se atingir aquilo que foi idealizado na visão. A visão deve ser desafiadora. Ela deve conduzir à mudança do status quo. Deve ser capaz de conduzir a organização de um patamar para outro mais elevado. Deve contagiar as pessoas que trabalham na organização e motivá-las para o atingimento dos objetivos planejados. A missão oferece as base para a formulação jetioda visão. Em conjunto, a missão e a visão proporcionam os elementos para formulação dos objetivos e da estratégia organizacional.

Vamos à uma questão da FCC

ITEM 8. (FCC/TRT-MT/ANALISTA JUDICIÁRIO-PSICOLOGIA) A definição da visão da organização no planejamento estratégico

(A)

só vale para o curto prazo da organização.

(B)

configura uma etapa desvinculada da definição da missão da organização.

(C)

implica necessariamente uma crítica da situação atual da organização.

(D)

representa aquilo que a organização quer ser num futuro previsível.

(E)

é um instrumento da reengenharia organizacional.

da

organização, para onde esta se imagina caminhando. É aquilo que a

Pessoal, conforme

vimos,

a

visão

representa

a

idéia

de

futuro

organização

pretende

ser

no

futuro.

Sendo

assim,

o

gabarito

é

a

alternativa

D.

1.3. Valores organizacionais

Representam as crenças básicas na organização, aquilo em que a maioria acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os valores servem como uma orientação e inspiração ao desenvolvimento do trabalho no dia-a-dia da empresa. Alguns exemplos genéricos de valores: Excelência; Inovação;Participação;Parceria;Serviço ao Cliente; Igualdade;Transparência; Criatividade.

Vejamos, para fins pedagógicos, uma questão da FGV:

ITEM 9. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO) Com relação ao planejamento estratégico, analise as afirmativas a seguir. I. A visão organizacional diz respeito à natureza da organização, sua razão de existir.

II. Missão organizacional é um ponto futuro para o qual a organização deseja que as

pessoas envolvidas dirijam seus esforços.

III. Os valores constituem um conjunto de crenças básicas detidas pelos indivíduos em uma

organização.

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Assinale:

(A)

se somente a afirmativa I estiver correta.

(B)

se somente a afirmativa II estiver correta.

(C)

se somente a afirmativa III estiver correta.

(D)

se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(E)

se todas as afirmativas estiverem corretas.

O Gabarito é a letra C

A afirmativa I está errada. Conforme vimos a Visão define a idéia de

futuro da organização, para onde esta se imagina caminhando

A Afirmativa II também está errada. Esta é a definição de visão.

Perceberam que trocaram os conceitos das afirmativas I e II?

A afirmativa III está correta. É exatamente a definição que vimos para

valores.

A FGV cobra os temas de maneira muito semelhante à FCC!

1.4. Objetivos Organizacionais

Um objetivo é um resultado que se pretende alcançar dentro de um determinado período de tempo. A visão oferece as bases para a formulação dos objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato, os objetivos devem atender a seis critérios:

1. Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma tarefa;

2. Ser consistentes, precisam estar ligados coerentemente com os outros objetivos e as demais metas da organização;

3. Ser específicos, ou sejam, bem definidos;

4. Ser mensuráveis, devem ser quantitativos e objetivos;

5. Ser relacionados com um determinado período de tempo;

6. Ser alcançáveis, precisam ser desafiadores, mas não impossíveis.

Os objetivos podem ser classificados em três tipos:

1. Objetivos rotineiros: são os que cuidam do cotidiano da empresa e determinam o padrão de desempenho;

2. Objetivos inovadores: são os que incorporam inovação à organização;

3. Objetivos de aperfeiçoamento: são os que servem para alavancar os atuais resultados da organização.

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1.5 Estratégia Organizacional

Uma estratégia refere-se ao comportamento da organização frente ao ambiente que a circunda. A estratégia procura aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças que rondam a organização. É o caminho escolhido pela organização para enfrentar as turbulências do ambiente externo.

A estratégia envolve os seguintes aspectos:

1. É definida pelo nível institucional da organização, com ampla

participação;

2. É projetada a longo prazo;

3. Envolve a organização como um todo;

4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional.

Sãos seguintes os elementos constituintes do processo de planejamento estratégico:

1.

Missão;

2.

Visão;

3.

Diagnóstico estratégico externo: é a análise do ambiente externo

e

o mapeamento das ameaças e oportunidades que circundam a

organização;

4. Diagnóstico estratégico interno: é análise das forças e fraquezas

da organização para competir no ambiente em que atua;

5. Fatores-chave de sucesso: modelo proposto por Ansoff na

década de 1980 e que consiste em evidenciar as questões críticas para

a organização, em resultado da análise dos diagnósticos interno e

externo realizados através do modelo de Harvard de análise de SWOT

(Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades).

6. Definição dos objetivos: Há autores que inserem os objetivos no

processo de formulação da estratégia, como os seguidores do modelo

de Harvard, e há outros que trabalham a definição dos objetivos como parte separada da formulação da estratégia, como os seguidores do modelo de Ansoff. De qualquer forma estes devem ser perseguidos pela organização.

7. Análise dos púbicos de interesse (stakeholders): a estratégia

deve atender aos interesses e necessidades dos diversos grupos que influenciam ou são influenciados pela organização.O stakeholder é uma pessoa, grupos de pessoas ou organizações. São consumidores, empregados, funcionários, usuários, dirigentes, governos, instituições financeiras, opinião pública, acionistas.

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8. Formalização do plano: um plano estratégico é um plano para a

ação. Não basta a intenção, é necessário a implementação.

9. Auditoria de desempenho e resultados: trata-se de rever o que

foi implementado, seus resultados, e decidir pelos novos rumos do processo.

Vejam esta questão elucidativa da FCC

ITEM 10. (FCC/COOPERGÁS/2011/ADMINISTRADOR) Planejamento estratégico é um processo gerencial que

(A) diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua

execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução

esperada.

(B) enfatiza a definição de estratégia como método de realização de objetivos de curto

prazo, deixando em segundo plano a definição de missão e valores de longo prazo da organização.

(C) envolve os administradores dos níveis operacionais da organização, responsáveis pela

formulação dos objetivos estratégicos.

(D) pressupõe a implementação de decisões de longo prazo pelos níveis de direção superior,

enquanto os níveis operacionais cumprem funções de rotina. (E) focaliza o ambiente externo da organização para evitar que eventos imprevistos interfiram na realização dos objetivos estratégicos da organização.

Analisemos as alternativas:

A) CERTO. O Planejamento estratégico envolve o estabelecimento de objetivos de longo prazo, com seleção de programas de ação, que serão desdobrados para os níveis táticos e operacionais. Envolve a análise dos ambientes externo e interno. B) ERRADO. A estratégia visa o longo prazo, certamente haverá objetivos de curto prazo, como caminho para alcançar aquilo que foi almejado para o futuro. Além disso a definição da missão e objetivos são fundamentais no processo de elaboração da estratégia. C) ERRADO. São os administradores de níveis estratégicos que participam (são responsáveis) pelo processo de planejamento estratégico. D) ERRADO. Os níveis de direção superior são responsáveis pela elaboração da estratégia. A Implementação será responsabilidade conjunta dos níveis estratégico, tático e operacional. Ao desdobrar-se a estratégia para os outros níveis, caberá a estes parte da estratégia. Cada ação operacional contribuirá para o alcance da estratégia. Não podemos dissociar as ações do nível operacional, tático e estratégico, como se fosse ações estanques, isoladas

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E) ERRADO. O ambiente externo é importante, mas o estabelecimento de objetivos e a análise do ambiente interno são igualmente importantes.

Fica claro então que o gabarito é a alternativa A

Vejam esta questão da FGV:

ITEM 11. (FGV- SEFAZ RJ/2009. FISCAL DE RENDAS) Um plano é a tradução formal de um planejamento organizacional. Ele pode variar em termos de abrangência e respectivo nível organizacional.

Assinale a alternativa que apresente uma característica de nível operacional de um plano.

(A)

Objetivos gerais.

(B)

Forte orientação externa.

(C)

Foco em unidades ou departamento de uma organização.

(D)

Foco em tarefas rotineiras.

(E)

Definição das principais ações a serem empreendidas em cada unidade organizacional

O gabarito é a letra D.

Vejamos as alternativas.

A letra A está errada. Os objetivos gerais estão relacionados à visão de

futuro, e por isso diz respeito ao nível estratégico.

A letra B também está errada. Este item também está relacionado com o

nível estratégico. É o nível estratégico que se relaciona com o ambiente externo e alimenta o planejamento da organização. A letra C está errada. O foco em unidades ou departamentos é característica do nível Tático. A letra E está errada. A definição de planos ou ações em unidades organizacionais é característica do nível Tático.

Fácil, não é! Quem estudou, como você e eu, matava esta questão de

primeira!

Vejamos mais uma questão da FGV:

ITEM 12. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA DE PLANEJAMENTO,ORÇAMENTO E GESTÃO) A alta administração tem um papel importante na formulação da estratégia de uma organização. Nesse sentido, a análise dos ambientes interno e externo faz parte deste processo. Assinale a alternativa que corresponda a um elemento do ambiente externo para formulação de estratégias organizacionais.

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(A)

Pontos fortes da organização.

(B)

Pontos fracos da organização.

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(C)

Oportunidades de mercado.

(D)

Competências distintivas.

(E)

Produtividade operacional

O

gabarito é a letra C. O diagnóstico externo diz respeito às ameaças e

oportunidades do ambiente externo, portanto o mercado. As letras A e B estão erradas. Os pontos fortes e fracos dizem respeito ao

diagnóstico interno.

A letra D também está errada. Competência distintitiva é ponto forte.

A letra E também está errada. Produtividade operacional pode ser ponto

forte ou fraco (pode ser boa ou ruim), e portanto diz respeito ao diagnóstico interno.

Vejamos outra do ICMS-RJ

ITEM 13. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) Estratégia é o conjunto de decisões, que integra missão, objetivos e seqüências de ações administrativas num todo interdependente. Sobre estratégia organizacional, analise as afirmativas abaixo. I. Estratégia tanto pode ser guia de ação definida a priori quanto ao conjunto de resultados definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais específicos. II. O planejamento estratégico induz a uma visão ampla da organização, conforme sua inserção no contexto social, econômico e político, não limitada puramente à natureza do negócio. III. O planejamento estratégico tem como foco específico os objetivos delineados pela organização para curto prazo, considerando seus pontos fortes e fracos. Assinale:

(A)

se nenhuma afirmativa for correta.

(B)

se somente as afirmativas I e III forem corretas.

(C)

se somente as afirmativas I e II forem corretas.

(D)

se somente as afirmativas II e III forem corretas.

(E)

se todas as afirmativas forem corretas.

Analisemos as afirmativas:

I. Perfeito é o planejamento das ações que devem ser desenvolvidas no presente e o estabelecimento dos resultados almejados no futuro. CERTO.

II. Também está CERTO. O planejamento, como vimos, envolve toda a organização e baseia-se na análise da conjuntura externa à qual a organização está inserida.

III. ERRADO. O planejamento estratégico tem visão de longo prazo, pautada na análise interna e externa.

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Portanto o Gabarito é a alternativa C.

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Vejamos outra questão da FGV, ainda sobre os tópicos tratados acima.

ITEM 14. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Com relação a uma organização, analise a afirmativa a seguir. “Ser reconhecida como líder pela qualidade e inovação”. Em planejamento estratégico, essa afirmativa corresponde:

(A)

à missão corporativa.

(B)

à visão corporativa.

(C)

ao objetivo estratégico.

(D)

ao objetivo tático.

(E)

ao objetivo operacional

Como vimos a missão diz respeito à razão da existência de uma organização. Os objetivos estratégicos procuram traduzir a missão em termos mais concretos (expressam metas para a organização como um todo). Os objetivos táticos correspondem aos resultados esperados para as principais divisões de uma empresa (metas departamentais). Os objetivos operacionais definem resultados específicos para grupos e indivíduos. Por sua vez, a visão corporativa diz respeito àquilo que a organização pretende ser ou como pretende ser reconhecida. Portanto, o comando da questão refere-se à visão corporativa e, assim, o gabarito é a alternativa B.

1.6 Etapas do Planejamento Estratégico

Djalma de Oliveira apresenta em seu livro “Planejamento estratégico” cinco etapas do Planejamento Estratégico:

a) Diagnóstico estratégico: abrange a definição da visão, a análise externa, análise interna e análise dos concorrentes;

b) Definição da missão: esta nós já vimos: é a definição da razão de ser da empresa e as conseqüências de tal definição;

c) Definição dos instrumentos prescritivos e quantitativos:

instrumentos prescritivos são aqueles que irão dizer como a organização deve atuar para alcançar os objetivos definidos. Instrumentos quantitativos são aqueles ligados ao planejamento orçamentário;

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d) Controle e avaliação: são verificações, etapas em que avalia-se se o

que está sendo feito corresponde ao que foi planejado.

Já segundo Maximiano, o planejamento estratégico compreende quatro etapas principais:

A) Análise da situação estratégica presente. Esta etapa busca compreender a situação atual da empresa, e as decisões que foram tomadas e levaram a tal posição. Deve considerar o referencial estratégico, os produtos e mercados atuais ou potenciais da organização, as vantagens competitivas (elementos capazes de diferenciar a organização de outras no mercado), o desempenho atual e o uso de recursos.

B) Análise do ambiente. Na classificação do Maximiano, esta etapa abrange apenas o ambiente externo.

C) Análise interna. É a análise do ambiente interno.

D) Elaboração do plano estratégico. As etapas B e C correspondem ao

que acabamos de estudar quanto aos ambientes interno e externo. Uma questão que costuma ser muito cobrada em provas de concursos diz respeito à análise de ambiente, que corresponde à avaliação de variáveis do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e variáveis do ambiente externo (oportunidades e ameaças) relevantes para a organização. As variáveis do ambiente interno normalmente são controláveis, enquanto as variáveis do ambiente externo estão fora da governabilidade da organização.

Observem como a FCC cobrou isto:

ITEM 15. (FCC/TRF-1/2011/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Na elaboração do planejamento estratégico as três etapas iniciais são, sequencialmente:

(A)

análise ambiental externa, formulação de alternativas e determinação dos objetivos.

(B)

análise organizacional interna, análise ambiental externa e determinação dos objetivos.

(C)

determinação dos objetivos, formulação de alternativas e avaliação dos resultados.

(D)

formulação de alternativas, elaboração do planejamento e avaliação dos resultados.

(E)

determinação dos objetivos, análise ambiental externa e análise organizacional interna.

Pessoal, vimos inicialmente que alguns dos elementos componentes do planejamento estratégico são:

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1. Missão;

2. Visão;

3. Diagnóstico estratégico externo: é a análise do ambiente externo e o mapeamento das ameaças e oportunidades que circundam a organização;

4. Diagnóstico estratégico interno: é análise das forças e fraquezas da organização para competir no ambiente em que atua.

Ora, a definição da visão implica no estabelecimento de objetivos organizacionais. Este raciocínio converge ao de Djalma de oliveira quando este estabelece que na primeira etapa devem ser estabelecidas a visão, o diagnóstico externo e o interno.

Questão cruel esta! O gabarito é a alternativa E.

Agora, vejam como a ESAF cobrou isto:

ITEM 16. (ESAF / ANEEL 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo de planejamento estratégico e na coluna B, exemplificam-se fatores a serem considerados em cada etapa.

exemplificam-se fatores a serem considerados em cada etapa. Relacione a coluna A com a coluna B

Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opção que indica a relação correta.

a) AI – BII; AII – BIII; AIII – BI

b) AI – BII; AII – BI; AIII – BIII

c) AI – BI; AII – BIII; AIII – BII

d) AI – BIII; AII – BII; AIII – BI

e) AI – BIII; AII – BI; AIII – BII

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Vamos às combinações:

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A análise da situação estratégica atual (AI) busca compreender a situação atual da empresa. Esta situação inclui a identificação da missão e visão, situação dos clientes, vantagens competitivas e desempenho atual da organização (BII) A análise do ambiente (AII), na classificação do Maximiano, envolve apenas elementos externos à organização, tais como concorrência, estabilidade econômica, legislação do país etc (BIII). A análise interna (AIII) foca aspectos como política de recursos humanos, análise de eficiência, preço das compras etc (BI)

Ficamos então com a alternativa A.

Agora vejamos como a ESAF cobrou o tema planejamento estratégico.

ITEM 17. (ESAF/ EPPGG/2005)

As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).

( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida pela

organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam o ambiente como um todo.

( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.

( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes

políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliação das implicações

presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente.

( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais

altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.

( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas para sua

elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a elaboração

de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação.

Indique a opção correta.

a) F, V, F, V, V

b) F, F, V, F, V

c) V, V, F, F, V

d) V, F, F, V, V

e) V, V, F, V, F

A primeira afirmativa é FALSA. O planejamento estratégico traça

objetivos de longo prazo.

A segunda afirmativa é VERDADEIRA. O Planejamento estratégco

necessitra, para a consecução daquilo que planejado, dos planos táticos e operacionais. A terceira afirmativa é FALSA. Não se trata de análise política, mas sim de planejamento, de direção, de análise de ambiente.

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A quarta afirmativa é VERDADEIRA. O planejamento estratégico é responsabilidade da alta cúpula. A quinta afirmativa é VERDADEIRA. São as fases do planejamento estratégico apontados por Djalma de Oliveira, visto em aula.

O gabarito então é a alternativa A.

Vamos finalizar este tópico com uma questão da FCC

ITEM 18. (FCC/TRF-1/2011/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Uma característica essencial do planejamento estratégico é

(A)

focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.

(B)

potencializar o efeito sinérgico das competências organizacionais.

(C)

ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organização.

(D)

evitar as incertezas ambientais por meio de estratégias detalhadas de ações táticas.

(E)

centralizar o planejamento nos níveis gerenciais, evitando a descentralização de ações.

Vamos às alternativas:

A) ERRADO. O Planejamento estratégico visa o longo prazo.

B) CERTO. A intenção é avaliar o que a organização tem de bom e aproveitar estas forças para atuar no ambiente em que está inserida.

C) ERRADO. O planejamento operacional é desdobramento do tático, que por sua vez é desdobramento do estratégico.

D) ERRADO. Não é possível evitar as incertezas. Podemos traçar planos de ações para possíveis cenários, conforme veremos mais à frente.

E) ERRADO. O Planejamento pode incluir gerentes intermediários, e as ações devem ser descentralizadas, desdobradas.

Portanto, o gabarito é a alternativa B

1.7. Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC ) é uma metodologia baseada no equilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos internos e Perspectiva da Inovação, como demonstrado no quadro abaixo.

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REGIÃO ANALISTA JUDICIÁRIO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Fonte : Chiavenato (2005) O O O BSC busca estratégias
REGIÃO ANALISTA JUDICIÁRIO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Fonte : Chiavenato (2005) O O O BSC busca estratégias

Fonte : Chiavenato (2005)

O

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BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as

BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as

BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as

perspectivas

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áreas de incompetência. É um sistema voltado para o comportamento e não

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áreas de incompetência. É um sistema voltado para o comportamento e não

para o controle. Os indicadores estão direcionados para o futuro e para a

para o controle. Os indicadores estão direcionados para o futuro e para a

estratégia organizacional, em sistema de contínua monitoração. No en

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o o o

longo prazo.

para o controle. Os indicadores estão direcionados para o futuro e para a

BSC busca conciliar as ações de curto prazo com a estratégia, que é de

BSC busca conciliar as ações de curto prazo com a estratégia, que é de

BSC busca conciliar as ações de curto prazo com a estratégia, que é de

as ações de curto prazo com a estratégia, que é de 20 Prof. Prof. Marcelo Marcelo
as ações de curto prazo com a estratégia, que é de 20 Prof. Prof. Marcelo Marcelo
20
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Vamos à uma questão da FCC:

ITEM 19. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

A principal característica do Balanced Scorecard (BSC) é

(A) possibilitar o acompanhamento da gestão estratégia por meio de indicadores de

desempenho.

(B)

estabelecer a relação de causa e efeito entre as ações e resultados.

(C)

assegurar os recursos orçamentários necessários para a execução da estratégia.

(D)

assegurar que a gestão estratégica ocorra em um determinado período de tempo.

(E)

constatar os motivos e causas de problemas.

Pessoal, o BSC (Balance Scorecard) é uma técnica de controle estratégico que consiste em montar um conjunto de indicadores que mostrem informações organizadas em categorias. Baseia- se no equilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos internos e Perspectiva da Inovação. Sendo assim o objetivo dos indicadores é retratar de forma balanceada o desempenho da organização.

Com isto o gabarito da questão é a alternativa A.

Agora vejamos uma questão da FGV

ITEM 20. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO)

O Balanced Scorecard (praticamente sem tradução no Brasil) é uma ferramenta recente que

permite à alta administração focalizar a atenção de suas organizações nas estratégias para

o sucesso a longo prazo. Por essa razão, é correto afirmar que:

(A) o desempenho operacional de curto prazo tem importância reduzida, em face da

orientação de autores no sentido da prevalência do caráter holístico do Balanced Scorecard nas organizações. (B) a conhecida e tradicional ordenação de temas organizacionais típicos da abordagem contingencial de Lawrence e Lorsch perde relevância em função da criação de processos críticos gerenciais listados pelos estudiosos da nova ferramenta, críticos que são da ordenação de temas organizacionais que não consideram o caráter sistêmico, hoje tão presente.

(C) as estruturas conceituais derivadas de processos e programas cedem lugar ao caráter

ideológico do scorecard que trouxe uma nova forma de avaliar os esforços organizacionais,

preterindo recentes esforços teóricos importantes como a abordagem estruturalista de Etzioni, em benefício deste seu caráter ideológico.

(D) as metas definidas para as unidades constitutivas das organizações, as equipes e

comitês de trabalhos são agora balanceadas e a unidade que melhor demonstrar possibilidades de sucesso num determinado projeto assume a liderança e segue até outro momento de análise que também considere as unidades, equipes e comitês anteriormente

em cogitação.

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(E) não elimina o papel dos indicadores financeiros, mas integra esses indicadores a um sistema gerencial mais equilibrado que vincula o desempenho operacional de curto prazo a objetivos estratégicos.

Analisemos as alternativas:

A) ERRADO. Negativo, as ações e estratégias de curto prazo são importantes. O BSC busca conciliar estas ações com a estratégia futura.

B) ERRADO. A abordagem contingencial de Lawrence e Lorsch considera que as estruturas organizacionais das empresas precisam adaptar-se ao ambiente. Isto continua válido ao se utilizar o BSC. A aplicação desta ferramenta gerencial não é excludente em relação ao modelo contingencial.

C) ERRADO. Pessoal, para os estruturalistas, a organização deve ser analisada no seu contexto. Deve-se considerar todo o sistema, de modo que não haja uma fragmentação, isolando as partes como se estas não fossem influenciadas pela estrutura inteira. A admissão de um empregado, por exemplo, deve estar relacionada com toda a empresa, envolvendo todos os setores, para que haja uma perfeita integração. A aplicação do BSC não se antagoniza com a perspectiva estruturalista.

D) ERRADO. O BSC não é um painel de monitoramento de disputas internas na organização. É uma ferramenta de acompanhamento da estratégia, do caminho rumo ao sucesso traçado.

E) CERTO. A perspectiva financeira continua sendo importante, mas ganha a companhia de perspectivas que garantam a sobrevivência da organização no futuro, como a aprendizagem organizacional, a melhora dos processos internos e a consideração da perspectiva dos clientes.

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Portanto, o gabarito é a alternativa E.

Vejamos outra questão sobre BSC:

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ITEM 21.(FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

O BSC Balanced Scorecard

I. esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e longo prazos.

II. utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas de curto prazo e orçamentos

anuais.

III. em seu processo de construção, esclarece os objetivos estratégicos e identifica um

pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos.

IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os

processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência.

V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de

clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e suas medidas de

desempenho.

É correto o que consta SOMENTE em

(A)

III, IV e V.

(B)

I, II e III.

(C)

II e IV.

(D)

I e III.

(E)

II, IV e V.

O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo o direcionamento da energia para áreas de maior competência e reduzindo as áreas de incompetência. É um sistema voltado para o comportamento e não para o controle. Os indicadores estão direcionados para o futuro e para a estratégia organizacional, em sistema de contínua monitoração. Vejamos então as afirmativas:

A Afirmativa I está ERRADA! Não se trata de esclarecer a visão da

organização, é um sistema que ajuda a manter a direção estratégica através

de contínua monitoração daquilo que é importante para os objetivos estratégicos.

A Afirmativa II está ERRADA! Não é uma monitoração de curto prazo,

nem serve ao propósito de controle orçamentário anual.

A Afirmativa III está CERTA! Monitorar o desempenho através dos

objetivos estratégicos é o grande propósito do BSC. A Afirmativa IV está CERTA! Por favor, revejam o quadro apresentado na aula. Observem que a perspectiva dos processos internos preocupa-se com os aspectos da organização que causem impacto na eficiência, custos, eficácia e qualidade do que é produzido pela organização.

A Afirmativa V está CERTA! Vejam que a perspectiva os clientes preocupa-se em identificar qual o mercado que a organização participa e

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qual a satisfação dos clientes neste mercado com aquilo que é produzido na organização.

Assim o gabarito da questão é a alternativa A!

Vejamos uma questão da CESPE.

ITEM 22.(CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho não é um sistema de gestão estratégica, mas um sistema de medição de desempenho organizacional.

A afirmativa está ERRADA! Conforme vimos, O BSC busca estratégias e

ações equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo o direcionamento da energia para áreas de maior competência e reduzindo as áreas de incompetência. É um sistema voltado para o comportamento e não para o controle. Os indicadores estão direcionados para o futuro e para a estratégia organizacional, em sistema de contínua monitoração.

Fica então evidente que não se trata de um mero sistema de controle de desempenho, mas um sistema de gestão estratégica.

Vamos à outra de BSC da CESPE

ITEM 23. (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRATIVO) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, é uma tecnologia gerencial que reúne medições com base em indicadores financeiros e contábeis, possibilitando acompanhar os resultados das ações de governo em uma perspectiva de valor econômico agregado, com foco nas reduções de custo e no aumento do mix de receita pública.

A afirmativa está ERRADA! Os elaboradores do BSC, Norton e Kaplan,

demonstraram que a perspectiva financeira não é adequada para organizações públicas; Por isto eles desenvolveram uma adaptação do sistema para a área pública, possibilitando a estas organizações mantenham seus gastos dentro dos limites orçamentários e atender aos seus clientes e partes interessadas.

Nessa adaptação, não há obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um

mapa estratégico para o setor público diferente do setor privado. A primazia dada à perspectiva financeira pelas empresas privadas não é adequada para

a área pública, uma vez que as organizações públicas abrangem um

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conjunto amplo e diversificado de missões e, portanto, devem definir seu impacto social e seus objetivos maiores de maneira diferente.

Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectiva financeira e incluíram a fiduciária. Ao invés de colocar essa perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram ao lado da perspectiva dos clientes, com o nome de “fiduciária”. Ela envolveria indicadores relacionados à corrupção, ao desperdício nos gastos públicos, etc. Vejam o quadro abaixo.

nos gastos públicos, etc. Vejam o quadro abaixo. 25 Vejam esta questão da FGV Prof. Marcelo
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Vejam esta questão da FGV

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ITEM 24.(FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) De acordo com Kaplan e Norton, e como pode ser constatado na figura abaixo, os mapas estratégicos das organizações do setor privado e do setor público e entidades sem fins lucrativos possuem semelhanças e diferenças. Com relação aos mapas estratégicos analise as afirmativas a seguir:

aos mapas estratégicos analise as afirmativas a seguir: I. Uma das principais diferenças refletidas nos mapas

I. Uma das principais diferenças refletidas nos mapas estratégicos é que nas transações do setor privado o cliente, ao mesmo tempo, paga e recebe pelo serviço, enquanto numa organização sem fins lucrativos os doadores fornecem os recursos financeiros e outro grupo, o dos beneficiários, recebe o serviço. II. O desempenho dos processos internos no setor privado e, no setor público e entidades sem fins lucrativos,é um indicador de tendência de melhorias que terão impacto junto aos clientes e nos resultados financeiros e fiduciários. III. O desempenho positivo dos processos internos críticos, em função dos nexos de causalidade apresentados acima, impulsionam a melhoria de desempenho dos ativos intangíveis.

Assinale:

(A)

se somente a afirmativa I estiver correta.

(B)

se somente a afirmativa II estiver correta.

(C)

se somente a afirmativa III estiver correta.

(D)

se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(E)

se todas as afirmativas estiverem corretas.

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Vamos às afirmativas:

I. Perfeito: no setor privado o cliente é o beneficiário direto do serviço ou produto da organização, enquanto no serviço público o financiador, ou o contribuinte pode não ser o recebedor de dado serviço. No entanto ressalte-se que ele também é beneficiado, uma vez que a distribuição de serviços e redução de iniqüidades promove justiça social e equilíbrio na sociedade.

II. Perfeito também: a qualidade dos processos internos vai resultar em melhor desempenho e, portanto melhores produtos ou serviços, sejam eles no setor público ou privado.

III. Pessoal, se a afirmativa estiver muito complicada, sempre desconfiem. Neste caso percebam que os ativos intangíveis são o conhecimento das pessoas nas organizações. A melhoria do desempenho é provocada na perspectiva da aprendizado e crescimento. É a melhoria do substancial do conhecimento nesta perspectiva que vai impactar a perspectiva interna, e não o contrário. Afirmativa ERRADA.

Portanto, o gabarito é a alternativa D.

Vejam esta outra questão da FCC

ITEM 25. (FCC/TRT-MT/2011/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Na aplicação do método do Balanced Scorecard ao planejamento estratégico do Poder Judiciário é essencial

(A) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos estratégicos

setoriais.

(B) identificar os processos internos críticos para a realização das necessidades dos

cidadãos que acessam a Justiça.

(C)

definir a missão da Justiça com base na perspectiva do conjunto dos funcionários.

(D)

subordinar o acesso aos serviços judiciários ao cálculo de custo unitário dos

procedimentos.

(E) estabelecer procedimentos que não precisam seguir a legislação.

Vejam que a questão é simples! Cobrou-se o conhecimento das quatro perspectivas do modelo de Kaplan e Norton para o setor público. A única alternativa que apresenta uma das quatro perspectivas é a alternativa B, que menciona a perspectiva dos processos internos. Portanto, o gabarito é a alternativa B.

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Outra questão da FCC

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ITEM 26.(FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas:

(A)

financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores.

(B)

do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrência.

(C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes

potenciais.

(D)

financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

(E)

do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos.

Pessoal, vimos isto no quadro da aula: são quatro as perspectivas do BSC, no mapa estratégico – financeira, dos clientes, inovação e aprendizado, e processos internos. Estas quatro perspectivas são balanceadas para gerar resultados para a organização. Desta forma o gabarito é a alternativa D.

1.8 Análise de SWOT

A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) é uma ferramenta estrutural utilizada na análise do ambiente interno, para a formulação de estratégias. Permite-se identificar as Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando então Oportunidades e Ameaças externas para a mesma.

As Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos de criação (ou destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem à sua disposição, em relação aos seus competidores. Sobre estas variáveis a organização exerce controle.

Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são fatores externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa não pode controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado em questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.

Vejamos uma questão da FGV

ITEM 27. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) Assinale a alternativa que melhor se ajusta ao enunciado a seguir, frente ao processo descrito:

Durante um Processo de Planejamento Estratégico no qual a empresa tenha lançado mão da Análise SWOT, serão estudados(as):

(A)

as principais ferramentas do sistema financeiro.

(B)

elementos internos e externos à organização que digam respeito ao seu negócio.

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(C)

os elementos sócio-políticos que caracterizam a atuação governamental.

(D)

os modelo tecno-assistenciais e a tecnoestrutura da organização.

(E)

os elementos internos à organização que definem a sua folha de pagamento frente às

vendas.

Pessoal vamos ás alternativas:

A.

Pode-se dizer que constitui elemento externo, portanto incompleto na perspectiva da ferramenta Análise de SWOT. ERRADO.

B.

Perfeito! A ferramenta enunciada no comando da questão (SWOT) preocupa-se com os ambientes internos e externo.

C.

É elemento externo, portanto incompleto. ERRADO.

D.

São elementos internos. Portanto está incompleto. ERRADO.

E.

Está incompleto. Faltam os elementos externos. ERRADO.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa B.

Vejamos esta questão da FCC

ITEM 28. (FCC/METRÔ_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS)

O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável

(A)

externa e não controlável.

(B)

interna e não controlável.

(C)

interna e controlável.

(D)

externa e controlável.

(E)

interna híbrida.

Muito fácil pessoal! Como vimos sobre as ameaças e oportunidades do ambiente externo a organização não exerce controle. Portanto o gabarito é a alternativa A

Uma organização deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A análise S.W.O.T. é uma ferramenta excelente para analisar as forças e fraquezas internas de uma organização, e as oportunidades e ameaças externas que surgem como conseqüência. O modelo da análise S.W.O.T. normalmente é realizado usando um diagrama conforme abaixo, o que facilita a visualização sistêmica (visão do todo, e da interação entre as partes), e a relação entre cada um dos fatores:

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– ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Vejamos outra questão: ITEM 29. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA

Vejamos outra questão:

ITEM 29. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

A análise estratégica da organização envolve

I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais tendências e demandas.

II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças emergentes. III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais e

concorrência.

IV. a análise das características internas da organização, identificando e hierarquizando os

seus pontos fortes e fracos.

V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional,

baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento da

missão, efetividade, eficácia, eficiência e humanização.

É correto o que consta APENAS em

(A)

II e V.

(B)

I, II e III.

(C)

III, IV e V.

(D)

III e IV.

(E)

I, IV e V.

A afirmativa I está CERTA! Perfeito, esta é a idéia da ferramenta Análise de

SWOT. Preparar planos para a organização em face das análises realizadas.

A afirmativa II está ERRADA! Pontos fortes e fracos fazem parte da análise

do ambiente interno e não externo. A afirmativa III está ERRADA! Políticas governamentais e concorrência fazem parte do ambiente externo e não do interno.

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A afirmativa IV está CERTA! Perfeito, pontos fortes e fracos- ambiente interno. A afirmativa V está CERTA! Exatamente, a análise ambiental está baseada nos elementos do planejamento estratégico.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa E.

Outra questão da FCC.

ITEM 30. (FCC/TRT_AP_PA/2010/ANALISTA JUDICIARIO/ÁREA ADMINISTRATIVA

A Matriz SWOT é composta por quatro itens de análise que auxiliam a identificar

(A)

missão; valores; resultados esperados e competências.

(B)

riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.

(C)

deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.

(D)

resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.

(E)

pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.

Quem estudou, como eu e você, mata essa fácil, fácil! Pessoal, Análise de SWOT ou FOFA, pontos fortes, pontos fracos, Ameaças e Oportunidades. O gabarito é a alternativa E.

1.9. Planejamento Baseado em Cenários

A análise de cenários é uma projeção que a organização faz a respeito de possibilidades futuras. Existem diversas ferramentas específicas para a prospecção de cenários, como a Análise de SWOT, mas aqui o que nos interessa saber é que esta ferramenta permite à organização se antecipar a acontecimentos e inclusive agir no sentido de evitar determinado cenário desfavorável ou de garantir determinado cenário favorável. O planejamento baseado em cenários, portanto, é dito prospectivo. Para fazer uma análise de cenários, precisamos realizar um levantamento de possíveis acontecimentos, com as respectivas probabilidades, e os cenários resultantes de cada um. A análise pode ser feita com base em um aspecto específico do cenário (por exemplo, uma empresa poderia fazer uma análise baseada na pergunta: “a carga tributária irá subir ou cair?”) ou com base no cenário como um todo (no nosso exemplo, a empresa incluiria, na análise, aspectos sobre carga tributária, projeções de médias salariais, capacitação

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da mão de obra etc). Frequentemente, a análise de cenários utiliza modelos matemáticos e simulações computadorizadas. A análise de cenários é utilizada no planejamento estratégico e na análise de ambiente. Ela permite que a organização conheça perspectivas do que pode acontecer e avalie como se antecipar a tais cenários.

Características dos cenários

1.Clareza: se estamos trabalhando com um cenário e a probabilidade de que ele ocorra, devemos ser claros e objetivos, de forma que todos compreendam a lógica de tal possibilidade.

2. Foco: deve-se focar na área de negócios.

3.Plausibilidade: que devemos trabalhar apenas com cenários plausíveis. Gastar recursos e tempo das pessoas para estudar cenários cuja possibilidade de ocorrência é estatisticamente insignificante seria um desperdício de dinheiro para a empresa.

4.Relevância: é o fato de que cada cenário deve ser relevante, produzir uma visão nova, novos caminhos para a empresa.

Vejamos uma questão da ESAF:

ITEM 31. (ESAF / STN 2008) A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenários são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idéias, com propósitos de sua comunicação e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratégico. O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das nossas percepções e a uma melhor avaliação dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, é correto afirmar que os cenários devem possuir os seguintes atributos, exceto:

a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o entendimento de

sua lógica. b) Determinísticos: devem possibilitar a predição exata do futuro, de modo a otimizar a

tomada de decisões por parte do gestor.

c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios.

d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente devem ser descartados.

e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas abordados.

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Ficou Fácil! As alternativas nos apresentaram as características que devem ter os cenários nesse tipo de planejamento: clareza, foco, plausibilidade e relevância.

O gabarito é a alternativa B, pois os cenários não necessariamente são

determinísticos. Pelo contrário, normalmente as empresas operam em ambiente de incerteza, ou L e seja, nem sempre podemos ser exatos e predizer todas as possibilidades.

Vejamos outra questão da ESAF.

ITEM 32. (ESAF/ EPPGG/2009)

Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa:

a) considerado o caráter temporário dos projetos, sua gestão prescinde de um pensar

estratégico. b) para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma estratégica, é recomendável o uso exclusivo de técnicas objetivas.

c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.

d) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a possibilidade de os

planos de longo prazo serem alterados.

e) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças rápidas, a

abordagem prospectiva é preferível à abordagem projetiva.

A alternativa A está errada. Veremos adiante que apesar de seu caráter

temporário, os projetos devem ser pensados de forma estratégica.

A alternativa B está errada. Ora pensar objetivamente cenários é uma

impossibilidade, dado o caráter prospectivo desta ação. Fazemos inferências

sobre o futuro, mas não podemos afirmá-lo.

A alternativa C está errada. Os meios é que devem ser subrodinados aos

fins, sempre.

A alternativa D está errada. Os planos podem ser modificados durante

sua implementação. Seria uma burrice deixar um plano que está dando errado ser levada a cabo.

A alternativa E está certa. É o gabarito! Correto, usamos inferências,

prospectamos o que pode ser o futuro, ao invés de projetá-lo. Projetar significa dizer que o ambiente é estável e não tem mudanças e que é perfeitamente possível predizê-lo.

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Agora vejamos duas questões da FCC

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ITEM 33. (FCC/COOPERGÁS/2011/ADMINISTRADOR)

O planejamento baseado em cenários

(A) relaciona apenas os elementos de uma situação que podem ser formalizados através de

modelos quantitativos, visando antecipar o futuro de forma precisa.

(B) procura captar a riqueza e a variedade de possibilidades, estimulando os tomadores de

decisão a considerarem mudanças que, caso contrário, iriam ignorar.

(C) procura acumular um grande volume de dados, levando em conta um número ilimitado

de situações possíveis.

(D) é um método intuitivo que estimula os indivíduos a imaginar os futuros mais desejáveis.

(E) restringe-se aos cenários que têm consistência interna e probabilidade de se

concretizar, evitando situações complexas ou inesperadas.

Vejamos as alternativas:

A) ERRADO. O planejamento baseado em cenários não tem como

objetivo predizer o futuro, antecipá-lo.

B) CERTO. É isto! Estimular a análise de possibilidades e os possíveis rumos de ação caso os cenários elaborados aconteçam

C) ERRADO. Um número ilimitado tornará impossível a análise e não irá atender aos requisitos dos cenários que vimos acima na aula.

D) ERRADO. Não é um método intuitivo. Alguns dos requisitos dos cenários são plausibilidade e relevância. Isto significa que estes cenários precisam estar baseados em dados, em estudos.

E) ERRADO. Os cenários são complexos, e é preciso trabalhar mesmo que uma determinada situação seja inesperada, pois se houver plausibilidade, a organização deverá estar preparada.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa B

ITEM 34. (FCC/TRT-RS/2011/ ANALISTA JUDICIÁRIO-ADMINISTRATIVO)

O Planejamento estratégico nas organizações públicas contemporâneas

(A) visa principalmente a adaptação da organização a um ambiente instável, através de um

retorno constante ao equilíbrio, limitando o leque de escolhas disponíveis.

(B) enfatiza o detalhamento dos problemas, priorizando a precisão com a qual as pessoas

lidam com os problemas.

(C) deixa em segundo plano a localização de potencialidades, deslocando seu foco para a

construção de cenários futuros.

(D) não foca a redução da incerteza, mas sua capacitação para desafiar a incerteza através

da criatividade e da inovação.

(E) procura lidar com o mundo atual, imprevisível e caótico, através do fortalecimento das

estruturas de planejamento de longo prazo.

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Avaliemos as alternativas

A) ERRADA. De fato a intenção é o equilíbrio da organização, a sua estabilização, mas não com limitação de alternativas de escolhas ( a direção). Deve-se ter o maior número de alternativas possíveis.

B) ERRADA. O planejamento estratégico não tem pó objetivo detalhar problemas. Isto deve ficar com o planejamento operacional.

C) ERRADA. A construção de cenários é importante, mas não se deve deixar em segundo plano a identificação de forças. Esta é uma ação fundamental no planejamento estratégico.

D) CERTA. De fato o planejamento estratégico, não reduz a incerteza, mas sim desenvolve a capacidade para desafiar as incertezas á medida que prepara a organização para atuar de forma criativa ( principalmente quando se estimula a construção de cenários).

E) ERRADA. O mundo atual, presente, no curto prazo, é mais previsível. A imprevisibilidade é tanto maior quanto maior a distância no tempo.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa D.

1.10. Estratégia Competitiva

O termo estratégia competitiva se refere a como uma empresa decide competir em um mercado em resposta às estratégias e posições de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável. A estratégia competitiva, de acordo com Porter , é uma combinação dos fins (metas/missão) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais ela está buscando atingi-los. Porter idealizou a ‘Roda da Estratégia Competitiva’ (figura abaixo), onde no centro encontram-se os fins e nos raios localizam-se os meios os quais devem originar-se daqueles para que a roda possa girar.

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RODA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
RODA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Linha de Mercados Produtos Alvos Marketing Finanças e Controle Missão Pesquisa e Metas Vendas Desenvolvime
Linha de
Mercados
Produtos
Alvos
Marketing
Finanças e
Controle
Missão
Pesquisa e
Metas
Vendas
Desenvolvime
Objetivos
nto
econômicos e
sociais
ecoeconômico
Distribuição
Compras
Fabricaçã
Mão-de-obra
o

Porter se vale do modelo de Análise de SWOT e cria um modelo acrescentando um elemento aos fatores internos ( Os valores pessoais dos principais implementadores) e outro elemento aos fatores externos (Expectativas mais amplas da sociedade). Vejam a figura abaixo:

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Contexto onde a Estratégia Competitiva é formulada

CAMACHO Contexto onde a Estratégia Competitiva é formulada Agora vamos resolver esta questão da FCC ITEM

Agora vamos resolver esta questão da FCC

ITEM 35. (FCC/TRE-RS/2010/ANALISTA ADMINISTRATIVO) No processo de elaboração do planejamento estratégico o desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência,

I. o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como a empresa irá competir, quais serão suas metas e quais as políticas necessárias para levar a cabo estas metas. II. uma combinação da estrutura de apoio da empresa com os meios pelos quais ela busca alcançar seus objetivos. III. o envolvimento de quatro fatores básicos que determinam os limites daquilo que uma empresa pode realizar com sucesso: 1) os pontos fortes e os pontos fracos; 2) os valores pessoais dos executivos implementadores; 3) oportunidades e ameaças; 4) expectativas mais amplas da Sociedade.

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IV. a busca pela vantagem competitiva sustentável, por meio da implementação de estratégias que gerem valor e, ao mesmo tempo, dificultem a reprodução das mesmas por empresas concorrentes. V. um conjunto de informações operacionais pertinentes, obtidas a partir da realização de análises dos ambientes interno e externo.

É correto o que consta SOMENTE em

(A)

I, III e IV.

(B)

II e III.

(C)

III, IV e V.

(D)

IV e V.

(E)

I, II e IV.

Analisemos as afirmativas

I. CERTO. Vimos acima que para Porter, A estratégia competitiva é

uma combinação dos fins (metas/missão) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais ela está buscando atingi-los.

II. ERRADO. Vejam na roda da estratégia competitiva que os

meios (aros) são a estrutura de apoio da organização.

III. CERTO. Para Porter o contexto da estratégia envolve estes

quatro fatores básicos, conforme quadro da aula.

IV.

CERTO. Veremos estas estratégias competitivas mais à frente na

aula.

V.

ERRADO. A análise dos ambientes externo e interno visa obter

informações estratégicas.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa A.

A seguir, veremos a perspectiva teórica de Porter para o processo de análise mercadológica.

1.11. As Cinco Forças de Porter

Michael Porter criou um modelo de análise mercadológica, conhecido como

as “Cinco Forças de Porter” que identificam as forças que mercado. São elas:

atuam no

I. Rivalidade entre os concorrentes

II. Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes)

III. Ameaça de produtos e serviços substitutos

IV. Poder dos fornecedores

V. Poder dos compradores (clientes)

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Esse modelo de análise explica os fatores que influenciam o mercado e que afetam o comportamento de compra. Tem como principais objetivos entender o ambiente competitivo e identificar ações e estratégias futuras para se obter vantagem no mercado. Constituem os determinantes estruturais da intensidade da concorrência.

A figura abaixo representa o modelo de Porter.

A figura abaixo representa o modelo de Porter. A rivalidade entre os competidores evidencia-se na disputa

A rivalidade entre os competidores evidencia-se na disputa por posições táticas que envolvem preço, propaganda, introdução de novos produtos, aumento de serviços ao consumidor ou melhora nos programas de distribuição, com o objetivo de aumentar o market share da empresa, em um determinado mercado.

A entrada de novos concorrentes em um mercado gera novas condições, o

desejo de ganhar market share e, freqüentemente, recursos adicionais.

Preços podem ser reduzidos, custos serem inflacionados, diminuindo a lucratividade do mercado como um todo.

A ameaça de um novo concorrente depende da presença de barreiras à sua

entrada e da reação das empresas já existentes. Se as barreiras são altas e o novo concorrente está preparado para uma forte retaliação da concorrência, a ameaça à entrada é considerada baixa.

A ameaça de um novo concorrente é alta quando:

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- As economias de escala são baixas;

- A diferenciação de produto é pequena;

- O capital necessário é baixo;

- Os custos de troca são baixos;

- Os controles dos canais de distribuição das empresas que atuam no mercado são pequenos;

- Os direitos de propriedade intelectual não são restritos;

- O acesso às matérias-primas das empresas que existem no mercado é pequeno;

- O acesso aos subsídios do governo é fácil.

Produtos substitutos limitam o potencial de retorno de um mercado porque estabelecem um teto nos preços do mercado. Se o produto ou serviço substituto consegue mostrar um ganho na relação custo/benefício quando comparado aos atuais produtos, a ameaça que oferece é ainda maior. Produtos substitutos são perigosos quando:

Estão sujeitos a tendências que melhorarão sua competitividade em preço;

Provocam inovações tecnológicas;

Produzem mudanças significativas em custos relativos e qualidade.

Os compradores influenciam o mercado ao forçar os preços para baixo, demandar maior qualidade ou mais serviços e, portanto, possuem a capacidade de acirrar a concorrência em um determinado mercado. O poder de cada grupo de compradores depende das características, do volume e da importância de suas compras em relação ao mercado total.

O poder dos compradores é grande quando:

A concentração dos compradores em relação às empresas vendedoras é maior;

O volume de compra é alto;

Há pouca diferenciação de produto entre as empresas do mercado;

Existe forte possibilidade dos clientes comprarem as empresas fornecedoras;

Os compradores têm bom conhecimento dos custos e da estrutura das empresas vendedoras;

A lucratividade dos compradores é alta;

A redução de custos por meio dos produtos comprados é pequena;

A importância do fornecedor para a qualidade do produto final do comprador é baixa;

A porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos fornecedores é alta.

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Os fornecedores podem exercer seu poder de barganha sobre os participantes do mercado ao ameaçar aumentar os preços ou reduzir a qualidade dos produtos e serviços comprados. Poderosos fornecedores de matérias-primas chave podem apertar a lucratividade de um mercado que não está apto a repassar os aumentos no custo em seus próprios preços. As condições que tornam esses fornecedores poderosos são similares às que tornam os compradores fortes.

O poder de barganha dos fornecedores é alto quando:

compradores no mercado é alta;

A concentração dos fornecedores em relação à concentração de

A disponibilidade de produtos substitutos é baixa;

A importância do comprador para o fornecedor é baixa;

A diferenciação dos produtos e serviços dos fornecedores é alta;

Os custos de troca do comprador são altos;

A ameaça dos fornecedores comprarem empresas compradoras é alta.

Conclusões baseadas no modelo de Porter:

A. Quanto mais fortes forem as forças:

Maior será a rivalidade entre as empresas;

As barreiras à entrada serão baixas;

Haverá uma forte concorrência por produtos substitutos;

O poder de barganha estará nas mãos dos compradores e fornecedores.

A principal conclusão a que se chega quando as forças são grandes é que o

mercado analisado é menos atrativo e lucrativo.

B. Quanto mais fracas forem as forças:

Compradores e fornecedores possuem baixo poder de barganha;

Bons substitutos não existem;

As barreiras à entrada são altas;

A rivalidade entre as empresas é relativamente baixa.

A principal conclusão que se chega quando as forças não são grandes é que

o mercado analisado é mais atrativo e lucrativo

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Agora vejamos esta questão da FGV

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ITEM 36. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) Conforme Porter, as cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria são:

(A) Entrantes potenciais; Compradores; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas

Concorrentes; Governo;

(B) Entrantes potenciais; Compradores; Substitutos; Fornecedores; Rivalidade entre

Empresas Concorrentes.

(C) Entrantes potenciais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo;

Formadores de Opinião.

(D) Entrantes potenciais; Compradores Privados; Compradores Governamentais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes.

(E) Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; Formadores de Opinião; Formadores

de Recursos Humanos; Sistema Financeiro

Ficou Fácil, não é pessoal? Não podemos esquecer: as cinco forças de Porter são Rivalidade entre os concorrentes, Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes), Ameaça de produtos e serviços substitutos, Poder dos fornecedores , Poder dos compradores (clientes).

O gabarito então é a alternativa B.

Vamos à uma que caiu no ICMS-RJ.

ITEM 37. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Com base nas técnicas analíticas para a formulação de estratégia competitiva em meios industriais genéricos, assinale a alternativa que não apresenta uma causa de indústria fragmentada.

(A)

Barreiras de entrada significativas.

(B)

Ausência de curva de experiência.

(C)

Flutuações irregulares em vendas.

(D)

Deseconomias de escala em aspectos importantes.

(E)

Necessidades variadas do mercado.

Pessoal, indústrias fragmentadas significa que o mercado tem muitos concorrentes. Nesta Situação há economias de escala baixas (deseconomias), a competição por vendas é acirrada, portanto ocorrem oscilações nas vendas, não há tempo para se testar produtos, portanto não há curva de experiência e o mercado

apresenta necessidades variadas. Nesta situação, como os custos são baixos

e o capital necessário também é baixo, há sempre a ameaça de entrada de

novos concorrentes. Portanto, é falso afirmar que as barreiras de entrada são significativas.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa A.

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Vamos à outra do ICMS-RJ

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ITEM 38. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) Assinale a alternativa que não corresponda a um determinante estrutural da intensidade da concorrência.

(A)

Ameaça de entrada.

(B)

Intensidade da rivalidade entre concorrentes.

(C)

Defesa cruzada.

(D)

Pressão de produtos substitutos.

(E)

Poder de negociação de fornecedores.

Pessoal, relembrando os cinco determinantes estruturais da intensidade da concorrência: Rivalidade entre os concorrentes, Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes), Ameaça de produtos e serviços substitutos, Poder dos fornecedores, Poder dos compradores (clientes). Portanto, a única alternativa que não está incluída dentre estes determinantes é a defesa cruzada. Portanto o gabarito é a alternativa C.

1.12 Abordagens Estratégicas Genéricas

Segundo Michael Porter “estratégia competitiva é sinônimo de tomar atitudes ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em um setor, a fim de lidar com as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno superior sobre o investimento." Embora admita que as empresas encontraram muitas formas diferentes de concretizar isso, Porter insiste na existência de apenas três estratégias bem-sucedidas e internamente coerentes para ter um desempenho superior ao das outras empresas.

São elas:

Estratégia genérica 1: liderança geral de custos Em algumas empresas, os gerentes dedicam grande atenção ao controle de custos. Embora não negligenciem a qualidade, o serviço e outras áreas, o principal tema da estratégia dessas empresas é o baixo custo em relação aos seus concorrentes. O baixo custo proporciona a essas empresas uma defesa contra as cinco forças competitivas de diversas formas. Segundo Porter:

“Sua posição de custos proporciona à empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes, pois seus custos mais baixos significam que a empresa ainda pode gerar retornos após seus concorrentes terem investido seus lucros para combater a rivalidade. Uma posição de baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois os compradores podem exercer seu poder apenas para reduzir os preços até o nível do próximo concorrente mais eficiente. o baixo custo proporciona uma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais

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flexibilidade para lidar com os aumentos de custos. os fatores que levam a uma posição de baixo custo normalmente proporcionam barreiras substanciais à entrada em termos de economias de escala ou vantagens de custo. Finalmente, uma posição de baixo custo normalmente coloca a empresa em uma posição favorável com relação aos substitutos relativos a seus concorrentes no setor. Assim, uma posição de baixo custo protege a empresa de todas as cinco forças competitivas, pois a barganha só pode continuar ocasionando a erosão dos lucros até que os do próximo concorrente mais eficiente sejam eliminados e porque os concorrentes menos eficientes sofrerão primeiro diante das pressões competitivas”.

Obviamente, a liderança de custo não é a estratégia mais adequada para todas as empresas. Porter afirmou que as empresas que desejam buscar a liderança de custos como estratégia precisam ter uma alta participação de mercado com relação aos seus concorrentes ou então possuir outras vantagens, como o acesso favorável à matéria-prima. Os produtos precisam ser projetados de modo a serem de fácil produção, e uma empresa de baixo custo seria sábia se mantivesse uma ampla linha de produtos afins e reduzisse a carga sobre os produtos individuais. Além disso, a empresa de baixo custo tem que cortejar uma ampla base de clientes; ela não pode perseguir nichos de mercado pequenos. Mesmo assim, depois que consegue a liderança de custos, a empresa deve ser capaz de gerar altas margens de lucro; se reinvestir esses lucros de forma sábia na modernização de equipamentos e instalações, deve ser capaz de sustentar durante algum tempo sua posição de baixo custo Como já seria de se esperar, Porter avisou que havia algumas desvantagens e perigos associados à liderança de custos. Embora o alto volume muitas vezes leve a menores custos, as economias não são automáticas e os gerentes de empresas de baixo custo têm que estar sempre alertas para garantir a obtenção das economias prometidas. Os gerentes precisam estar atentos à necessidade de sucatear ativos obsoletos, investir em tecnologia e administrar constantemente o negócio tendo como base os custos. Por fim, há o perigo de um novato ou um antigo rival imitar a tecnologia ou os métodos de controle de custos do líder e ganhar vantagem.

Estratégica genérica 2: diferenciação Porter sugeriu a diferenciação como uma alternativa à liderança de custos. Com a diferenciação, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta ser vista no setor como tendo algo de singular a oferecer. Ao contrário da liderança de custos, onde só pode existir um verdadeiro líder no setor, pode

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haver muitos diferenciadores no mesmo setor, cada um deles enfatizando um atributo diferente dos de seus rivais. Os adeptos da estratégia de diferenciação precisam, necessariamente, investir mais em pesquisa do que os líderes em custos. Têm que ter melhores projetos de produtos. Têm que usar em seus produtos matéria- prima de melhor qualidade e, muitas vezes, mais cara. Têm que investir mais no serviço ao cliente. Além disso, têm que estar dispostos a abrir mão de parte da participação de mercado. Embora todos possam reconhecer a superioridade dos produtos e serviços do adepto da estratégia de diferenciação, muitos clientes não podem ou não querem pagar por eles. Uma Mercedes, por exemplo, não é para todos. Entretanto, afirma Porter, a diferenciação é uma estratégia viável. A lealdade à marca oferece uma certa defesa contra os rivais. A singularidade do adepto da diferenciação forma uma barreira contra a entrada dos novatos. Suas margens de lucro mais altas proporcionam alguma proteção contra os fornecedores, pois a empresa tem fundos para buscar alternativas. Existem poucos substitutos ao produto que o diferenciador oferece e, conseqüentemente, os clientes têm menos opções e menor poder de barganha. Por outro lado, da mesma forma que a liderança de custos, a diferenciação implica determinados riscos. Se a diferença entre os preços cobrados pelos concorrentes de baixo custo e o diferenciador se tornar muito grande, os clientes podem abandonar o diferenciador em favor de um rival de menor custo, que ofereça menor diferenciação. O comprador poderia decidir sacrificar parte das características, serviços e singularidade oferecidos pelo diferenciador a fim de obter economias de custo. Segundo, o que diferencia uma empresa de outra um dia pode deixar de existir no dia seguinte. O gosto dos compradores pode mudar. A característica única das ofertas do diferenciador pode sair de moda. Finalmente, os rivais de menor preço poderiam imitar o diferenciador a ponto de atrair para si seus clientes.

Estratégia genérica 3: enfoque A estratégia genérica final de Porter é o enfoque. Nesse caso, uma empresa corre atrás de um determinado comprador, linha de produto ou mercado geográfico. "Embora as estratégias de diferenciação e baixo custo almejem concretizar seus objetivos em todo o setor, a estratégia de enfoque como um todo se desenvolveu em torno de acertar muito bem um único alvo.". A principal diferença entre a estratégia de enfoque e as outras duas é que uma empresa que adote a estratégia do foco decide conscientemente competir apenas em um pequeno segmento do mercado. Em vez de tentar atrair todos os compradores oferecendo-lhes baixo custo ou características e serviços únicos, a empresa que utiliza a estratégia de enfoque busca servir a

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um único tipo de comprador. Servindo a esse mercado limitado, a empresa que utiliza a estratégica do enfoque pode buscar a liderança de custos ou a diferenciação com as mesmas vantagens e desvantagens dos líderes de custo e dos diferenciadores.

Vamos à uma questão da FGV:

ITEM 39. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) Com relação às Estratégias Competitivas Genéricas, analise as afirmativas a seguir:

I. A Liderança de Custo é uma delas. II. A Liderança de Escopo e de Custo são duas delas. III. A Diferenciação e Enfoque são duas delas.

Assinale:

(A)

se somente a afirmativa I estiver correta.

(B)

se somente a afirmativa III estiver correta.

(C)

se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(D)

se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.

(E)

se todas as afirmativas estiverem corretas.

Analisemos as afirmativas:

I.

As abordagens estratégicas genéricas ou estratégias competitivas genéricas são: liderança de custo, diferenciação e enfoque. Portanto a afirmativa está CERTA.

II.

Conforme vimos acima liderança de escopo não faz parte das estratégias citadas por Porter. ERRADO.

III.

CERTA, como vimos acima.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa D.

1.13. Cadeia de Valor

As verdadeiras vantagens das estratégias de custo e diferenciação devem ser encontradas na cadeia de atividades realizadas por uma empresa para oferecer valor aos seus clientes. Porter sugere que você se volte para a cadeia de valor para conduzir uma detalhada análise estratégica e chegar a sua escolha. Porter identifica cinco atividades primárias e quatro atividades secundárias que constituem a cadeia de valor de toda empresa. As cinco atividades primárias são:

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1. Logística de entrada. Atividades associadas ao recebimento,

armazenamento e distribuição de insumos, como manuseio de material,

armazenagem, controle de estoques, programação de veículos e devoluções

2. Operações. Atividades associadas à transformação de insumos no

produto final, como usinagem, embalagem, montagem, manutenção de equipamento, teste, impressão e operações da instalação.

3. Logística externa. Atividades associadas à coleta, armazenagem e

distribuição física do produto aos compradores, como armazenagem de produtos acabados, manuseio de material, operação de entrega, processamento de pedidos e programação.

4. Marketing e vendas. Atividades associadas ao fornecimento de uma

forma pela qual os compradores possam adquirir o produto e induzi-los a fazê-lo, como publicidade, promoção, venda, cotação, seleção de canal, relacionamento no canal e definição de preços. 5. Serviços. Atividades associadas à oferta de serviços com o intuito de ampliar ou manter o valor do produto, como instalação, reparo, treinamento, fornecimento de peças e ajustes ao produto.

As quatro atividades secundárias ou de apoio são:

1. Aquisição. Atividades relacionadas à compra de matéria-prima, suprimentos e outros itens consumíveis, além de máquinas, equipamentos de laboratório, equipamentos de escritório e instalações físicas. 2. Desenvolvimento da tecnologia. Atividades relacionadas à melhoria do

produto e/ou processo, incluindo pesquisa e desenvolvimento, projeto de produtos, pesquisas de meio, concepção do processo, concepção dos procedimentos de serviço e assim por diante.

3. Gestão de recursos humanos. Atividades relacionadas ao

recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e remuneração de pessoal.

4. Infra-estrutura da empresa. Atividades como gerência geral,

planejamento, finanças, contabilidade, questões governamentais, gestão da qualidade e assim por diante.

Agora vejamos uma questão da FGV

ITEM 40. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) Com relação à Cadeia Genérica de Valor das Empresas, analise as afirmativas a seguir:

I. A Cadeia de Valor é composta por Atividades Primárias e Atividades de Apoio. II. Logística e Operações são Atividades Primárias da Cadeia de Valor. III. Desenvolvimento de Tecnologia e Processos de Aquisição são Atividades Primárias.

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Assinale:

(A)

se somente a afirmativa I estiver correta.

(B)

se somente a afirmativa III estiver correta.

(C)

se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(D)

se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.

(E)

se todas as afirmativas estiverem corretas.

Vamos às afirmativas:

I. Perfeito, segundo Porter, a cadeia de valor é composta por cinco atividades primárias e quatro atividades de apoio.

II. Relembrando são atividades primárias: logística de entrada,operações, logística de saída, marketing e vendas e serviços. Portanto, a alternativa está correta.

III. Além das atividades primárias temos as de apoio que são:

aquisição, desenvolvimento da tecnologia, gestão de recursos humanos e infra-estrutura. Portanto, as atividades citadas são de apoio e não primárias. Afirmativa Errada.

O gabarito então é a alternativa C.

1.14. Estratégias Competitivas

Vejamos os modelos de estratégias competitivas elaborados por Porter para indústrias em diferentes situações estratégicas.

ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS

O autor caracteriza indústria fragmentada como sendo aquela em que

nenhuma companhia possui uma parcela de mercado significativa, não tendo

capacidade para influenciar fortemente o resultado da indústria. A ausência

de líderes de mercado com influência sobre a atuação da indústria como um

todo também caracteriza este tipo de indústria.

Métodos para estímulo da mudança estrutural como forma de superar a fragmentação da indústria.

i) gerar economias de escala ou curva de experiência;

ii) padronizar as diversas necessidades do mercado;

iii) neutralizar ou eliminar aspectos que mais contribuem para a fragmentação;

iv) fazer aquisições para a criação de massa crítica,

v) reconhecer logo de início as tendências da indústria.

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ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EMERGENTES

Indústrias recém formadas, criadas por inovações tecnológicas, alterações nos custos ou nas necessidades dos clientes ou por transformações que elevam um novo produto ou serviço ao nível de oportunidade são chamadas de indústrias emergentes. Do ponto de vista da formulação da estratégia, a característica essencial desta indústria é a ausência de regras, uma vez que elas ainda estão sendo estabelecidas

São características estruturais comuns às indústrias emergentes:

i)

incerteza estratégica;

ii)

altos custos iniciais com redução acentuada;

iii)

companhias embrionárias e desmembramentos “spins-off”, ou seja,

criadas por pessoas que deixaram empresas da mesma indústria; iv) compradores pela primeira vez;

vi) horizonte de tempo curto;

vii) subsídios.

Barreiras de mobilidade tecnológica por patentes, de restrição aos canais de distribuição, de vantagens de custo graças à experiência, entre outras, também afetam o nível de concorrência na indústria.

Problemas típicos encontrados no desenvolvimento desta nova indústria, que são limitadores do crescimento e importantes na competição são identificados. Entre eles, pode-se destacar a incapacidade de obter matérias- primas e componentes, o período de rápida escalada dos preços das matérias-primas, a ausência de infra-estrutura, a ausência de padronização tecnológica ou do produto, a possibilidade de obsolescência, a confusão dos clientes com a quantidade e novidade dos produtos, a quantidade irregular do produto, a imagem e credibilidade junto à comunidade financeira, a aprovação de agentes reguladores, os altos custos unitários e a resposta de entidades ameaçadas

A TRANSIÇÃO PARA A MATURIDADE INDUSTRIAL

A fase em que uma empresa apresenta um crescimento moderado é comumente denominada de maturidade. Não ocorrendo em nenhum ponto fixo da evolução da organização, a maturidade pode ser vivida várias vezes através de reciclos de produto.

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Durante a transição muitas mudanças são sentidas, entre elas o autor destaca:

i) crescimento lento significa uma maior concorrência por parcela de mercado;

ii) as empresas na indústria estão cada vez mais vendendo para os mesmos compradores, que se tornam mais experientes;

iii) a concorrência normalmente passa a dar maior ênfase ao custo e ao serviço;

iv) existe um descompasso entre o crescimento da indústria e o de sua capacidade e pessoal;

v) os métodos das áreas de suporte estão sofrendo alterações;

vi) a obtenção de novos produtos e aplicações torna-se mais difícil;

vii) ocorre aumento da concorrência internacional;

viii) os lucros tendem a diminuir durante a transição, quer transitória quer permanentemente;

ix) as margens dos revendedores caem, mas seu poder aumenta.

ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO

São consideradas indústrias em declínio aquelas em que as vendas unitárias no decorrer de um período sofrem um declínio absoluto. No ciclo de vida do produto, esta fase do ciclo se caracteriza pela retração das margens, redução das linhas de produto e redução dos investimentos em Marketing, P&D e número de clientes.

São considerados determinantes estruturais da concorrência na fase de declínio os seguintes itens:

Condições da demanda: O declínio da demanda tem grande influência sobre a concorrência nesta fase. O grau de incerteza percebido pelos concorrentes em relação à indústria, o índice e padrão de declínio, a estrutura dos grupos remanescentes de demanda e as causas do declínio, que podem ser substituição tecnológica, demografia e/ou mudanças nas necessidades;

Barreiras de saída: As barreiras de saída podem ser provenientes de ativos duráveis e especializados, custos fixos de saída altos, barreiras de saída estratégica como inter-relação, acesso a mercados financeiros e integração vertical, barreiras de informação, barreiras emocionais ou gerenciais, barreiras governamentais e sociais e a escolha de mecanismos para dar destino aos ativos;

Instabilidade da rivalidade: pode ocorrer através de guerra de preços e influenciar a rentabilidade, podendo ser acentuada pelos fornecedores e canais de distribuição

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Alternativas estratégicas no declínio.

Liderança: Buscar uma posição de liderança em termos de parcela de mercado;

Nicho: Criar ou defender uma posição firme em um segmento particular;

Colheita: Conduzir um desinvestimento controlado, tirando proveito dos pontos fortes;

Desativação rápida: Liquidar o investimento o mais breve possível na fase de declínio.

CONCORRÊNCIA EM INDÚSTRIAS GLOBAIS

Indústria global é aquela em que as posições estratégicas dos concorrentes em importantes mercados nacionais ou geográficos são fundamentalmente afetadas pelas suas posições globais. É uma exigência desta indústria que a base da concorrência seja coordenada a nível mundial, caso contrário, ela enfrentará desvantagens estratégicas São fontes de vantagem competitiva global: vantagem comparativa, economias de escala na produção, experiência global, economias logísticas de escala, economias de escala no marketing e nas compras, diferenciação do produto, tecnologia patenteado do produto e mobilidade da produção.

São obstáculos à concorrência global:

Obstáculos econômicos como custos de transporte e armazenamento, necessidade por produtos diferentes, canais de distribuição estabelecidos, requisitos quanto a forças de vendas, necessidade de reparo local, sensibilidade a tempos de espera, segmentação complexa dentro de mercados geográficos e falta de demanda a nível mundial;

Obstáculos gerenciais tais como tarefas diferentes de marketing, serviços locais intensivos e tecnologia em rápida transformação;

Obstáculos institucionais tais como obstáculos governamentais e obstáculos de percepção ou de recursos.

Vejam esta questão da FGV

ITEM 41. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009)

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A colheita é uma alternativa estratégica em:

(A)

indústrias maduras.

(B)

indústrias emergentes.

(C)

indústrias em declínio.

(D)

indústrias globais.

(E)

indústrias fragmentadas.

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Como vimos, a colheita é uma alternativa estratégica exclusiva das indústrias em declínio. Portanto, o gabarito é a alternativa C.

Vamos à outra da FGV

ITEM 42. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) O sucesso e o fracasso de uma empresa estão relacionados à vantagem competitiva. Em relação à criação e sustentação de desempenho superior, assinale a afirmativa incorreta.

(A) A estratégia competitiva de enfoque tem como variantes o enfoque em custo e o

enfoque em diferenciação, ambos em relação a um segmento-alvo.

(B) A análise das fontes de vantagens competitivas se dá pelo exame da cadeia de valor,

pois esta agrega atividades de relevância estratégica.

(C) Se a tecnologia estiver contida nas atividades de valor e estiver envolvida na obtenção

de elos entre as atividades, ela pode ter efeito sobre custo e diferenciação.

(D) Inter-relações institucionais têm como entraves a percepção de benefícios assimétricos

entre as partes e o receio da perda de autonomia e poder.

(E) Cenários industriais colaboram para as escolhas estratégicas, apesar de não ser possível

identificar com clareza as fontes de incerteza enfrentadas por uma indústria.

Vamos às alternativas:

A. Perfeito.Vimos isto nas abordagens estratégicas. São três as

estratégias: enfoque em custo, diferenciação e enfoque.

B. Também correto. O exame da cadeia de valor avalia as fontes de

vantagens competitivas.

C. Perfeito uma das atividades da cadeia de valor é o

desenvolvimento de tecnologia.

D. Esta assertiva está baseada na desconfiança entre empresários

sem maturidade suficiente para gerenciar a cooperação. Assim, a

necessidade de ter benefícios crescentes em comparação a outros impede a coooperação.

E. Pessoal, atenção! Atuar sobre incertezas às vezes gera

problemas para as organizações, mas identificá-las é perfeitamente

possível. Esta assertiva está incorreta.

Vejam que mesmo tendo conteúdo teórico básico era perfeitamente possível resolver esta questão.

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O gabarito é a alternativa E.

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Vamos seguindo com outra da FGV para finalizar este item.

ITEM 43. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) A tecnologia patenteada de um produto, em estratégia competitiva, equivale à seguinte barreira de entrada:

(A)

diferenciação de produto.

(B)

economia de escala.

(C)

desvantagem de custo independente de escala.

(D)

necessidade de capital.

(E)

acesso aos canais de distribuição.

Vamos às alternativas

A. Diferenciação do produto diz respeito ao grau de fidelização conseguido em relação a um produto. Sem relação com patente. B. Economia de escala refere-se às estratégias de entrada de um ingressante: pode entrar em larga escala, ganhando preço, mas arriscando-se às reações dos concorrentes ou produzir em baixa escala, perdendo em preço. Sem relação com patentes. C. Desvantagem de custo independente de escala significa que empresas estabelecidas podem obter vantagens de custos impossíveis de serem alcançada ou igualadas. É o caso de produtos patenteados, que mesmo o ingressante com muitos recursos não irá conseguir igualar as condições de competição. D. A necessidade de capital diz respeito ao volume de dinheiro necessário para entrar em alguns mercados. Sem relação também com patentes. E. Acesso aos canais de distribuição é uma barreira relacionada ao controle dos meios de acesso dos produtos aos consumidores.

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O gabarito então é a alternativa C.

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2. Gestão de Projetos

De início, temos que entender o conceito do termo “Projeto” no contexto da administração e da gestão pública, já que esse termo também é utilizado em outras áreas do conhecimento (projeto de lei, por exemplo). O guia do PMBOK (publicação oficial da Instituto Internacional que define as regras de gerenciamento de Projetos , o PMI –Project Management Institute) dá uma definição bastante simples, projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Outras definições:

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré- definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

Projeto é um conjunto de ações, executado de maneira coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar o objetivo determinado.

Vejam que o conceito de organização transitória corresponde à idéia de início, meio e fim da definição anterior. Em geral, na execução de um projeto, constitui-se um grupo específico para essa “empreitada”. Ao final do projeto esse grupo se desfaz, por isso o autor nos traz a idéia de organização transitória.

Vejam esta questão da CESPE

ITEM 44.(CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Os projetos não precisam necessariamente ter uma duração, pois há casos em que não é possível definir o tempo de execução, como no caso da elaboração de produtos intelectuais.

A afirmativa está ERRADA! Como vimos, é característica inerente aos projetos terem início e fim definidos (prazo determinado de duração). Senão constituiria um processo, não um projeto.

As diversas definições trazem, em síntese, as mesmas idéias sobre projeto. Vejamos então as principais características de um projeto

1.FINITUDE: possui início, meio e fim. Atenção, pois o fim de um projeto não é apenas atingido quando os objetivos são alcançados. Um projeto

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também pode ser finalizado quando se chega à conclusão de que não será possível atingir os objetivos estabelecidos ou quando se percebe que o projeto não é mais necessário. Além disso, a característica de temporalidade não quer dizer que os projetos têm curta duração. Pelo contrário, muitos projetos duram anos. O que é importante fixar é que, em todos os casos, a duração de um projeto é finita. Projetos não são esforços contínuos. Uma observação importante a fazer é que “geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro”.

2.FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar as incertezas de um projeto, a definição clara do que se espera é essencial. Todo o planejamento do projeto será estruturado com base no objetivo a ser atingido. E só é possível dizer se o projeto foi um sucesso ou não se os objetivos foram definidos e divulgados de maneira clara a todas as partes envolvidas, para que a comparação do resultado alcançado com o resultado esperado seja real.

3.SINGULARIDADE: Visa à criação de um produto, serviço ou resultado ÚNICO, com características exclusivas, mesmo que haja similares, ou que projetos parecidos se repitam de tempos em tempos. Por exemplo, digamos que uma associação médica promova um congresso anual, cada vez numa cidade diferente. Apesar de todos os anos o congresso acontecer, cada evento será um projeto diferente e único, com resultados exclusivos.

4.LIMITES: Possui parâmetros de custo, recursos, qualidade e tempo. Todo projeto possui restrições, sejam elas de ordem orçamentária, de pessoal, de critérios específicos de aceitação do produto etc.

5.INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo único e novo, sempre há um componente de incerteza, em menor ou maior grau, na sua execução. Para buscar minimizar tais incertezas, o planejamento e o controle devem ser realizados de maneira muito cuidadosa, com análises de risco e viabilidade, de acordo com o tipo de projeto.

6.ELABORAÇÃO PROGRESSIVA: significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto será descrito de maneira geral no início do projeto e se tornará mais explícito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. A elaboração progressiva não deve ser

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confundida com aumento do escopo. Ainda nesta aula veremos em detalhe o significado de escopo e como é feito seu gerenciamento.

7.INTERDISCIPLINARIEDADE: O desenvolvimento de projetos requer uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gestão de projeto compreende, além de técnicas específicas da área de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administração em geral, planejamento, controle de qualidade, informática, estatística, custos e orçamento, entre outras.

Vejamos uma questão da FCC

ITEM 45. (FCC/TRT-MS/TECNICO JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA) Segundo Schaffer Prochonw, projeto é um empreendimento planejado que consiste em um

conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, sendo uma de suas características

a

(A)

integralidade.

(B)

continuidade.

(C)

generalidade.

(D)

exclusividade.

(E)

imperatividade.

Analisemos as alternativas:

(A) integralidade. Errado. Projeto tem elaboração progressiva, em etapas.

(B)

continuidade. Errado. Projeto tem inicio, meio e fim.

(C)

generalidade. Errado. Projeto deve ter foco.

(D)

exclusividade. Certo. Projeto tem caráter único.

(E)

imperatividade. Errado. Projeto não tem imperativos, em face de

suas incertezas.

Desta forma, o gabarito é a alternativa D.

2.1. Ambiente de projetos. O projeto no contexto global das organizações

O mundo atual vem passando por alterações cada vez mais rápidas e significativas. Com o avanço do processo de globalização e evolução das mais diversas tecnologias, as barreiras entre os países têm se tornado mais tênues.

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A mudança tornou-se uma certeza e as organizações precisam se adaptar constantemente aos novos padrões, às novas tendências de responsabilidade sócio-ambiental e, especialmente, às novas demandas dos consumidores e cidadãos, cada vez mais complexas e exigentes. Esse contexto tem como conseqüência um crescimento exponencial da competitividade, o que tem feito as organizações centrarem seus esforços em suas competências essenciais, naquilo que lhe proporciona vantagem competitiva frente ao mercado. Por outro lado, cresce também o número de parcerias e arranjos cooperativos, que muitas vezes são necessários para garantir a continuidade das instituições. Fato é que nesse contexto global a sobrevivência das organizações depende de sua capacidade de INOVAÇÃO. Nesse ambiente, a gestão de projetos oferece conceitos, métodos, ferramentas e técnicas para lidar com tais mudanças. Os projetos surgem como veículos para viabilizar a inovação nas empresas, para ajudar a organização a sair de situações de acomodação para alcançar as situações almejadas. Dessa forma, os projetos se tornam elementos relevantes da estratégia das organizações. Não podemos esquecer que, além das pressões do ambiente externo, as condições internas e específicas de cada organização são fatores determinantes do ambiente em que os projetos serão desenvolvidos. Os referenciais estratégicos, a cultura e a estrutura organizacionais são fatores determinantes de como o gerenciamento de projetos será conduzido. O Planejamento Estratégico organizacional tem como um de seus principais produtos a priorização de projetos estratégicos. A cultura organizacional reflete-se nos valores, normas, crenças, expectativas, políticas e procedimentos da organização. Todos esses fatores que compõem a cultura são de extrema importância no desenvolvimento de projetos. Em relação à estrutura organizacional, teremos um tópico para entender a estrutura por projetos.

Projetos e Atividades de rotina. Projetos, Programas e Portfólio.

Uma boa maneira de compreender a essência dos projetos é perceber as diferenças entre esse tipo de empreendimento e os processos e as atividades de rotina (atividades funcionais ou operações).

Projeto é um empreendimento único, finito e com parâmetros pré- definidos, como vimos anteriormente.

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Atividades de rotina são processos de trabalho que se repetem continuamente. Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variações ao longo do tempo.

Prestem atenção, pessoal! Não podemos afirmar que projetos e atividades de rotina não possuem nada em comum, já que ambos são realizados por pessoas, possuem recursos limitados e são planejados, executados e controlados. Para que o conceito de projeto fique bem claro para vocês, vamos ver agora alguns exemplos de projetos:

Programa caracteriza-se por ser um grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Resumindo, um programa é um conjunto de projetos que se inter- relacionam.

Assim podemos afirmar que Projeto é um instrumento de programação utilizado para alcançar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operações, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expansão ou o aperfeiçoamento da ação organizacional

Portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz, a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.

Vejam esta questão da CESPE:

ITEM 46. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A boa técnica de administração aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a visão do todo de uma organização e a possibilidade do compartilhamento de recursos

A afirmativa está CERTA! Carteira de Projetos é também chamada de Gestão de Portfólio de Projetos ou PPM. De forma simplificada, carteira de projetos é uma reunião de projetos, num processo que fornece uma forma de escolha, priorização, autorização e gerenciamento de todo o trabalho, incluindo trabalho em andamento, concluído e aprovado para execução. O

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foco não é o custo, mas o valor que o trabalho traz para a empresa e agregam para o negócio.

2.2 O que é gestão de projetos?

Desde a antiguidade, pessoas planejam e gerenciam projetos. Em todas as sociedades, sempre houve empreendimentos com característica de projetos que necessitavam de administração, como as construções e estradas. Apesar de ainda não existirem ferramentas, técnicas e metodologias avançadas, já havia cronogramas, alocação de recursos e materiais e avaliação de riscos, mesmo que informais.

Com o passar do tempo, ao perceber a importância de se administrar bem os projetos para que eles atingissem os objetivos estabelecidos, a gestão de projetos tornou-se uma disciplina estruturada, com princípios bem definidos. É importante sabermos que os termos gestão de projetos, administração de projetos, gerenciamento de projetos e gerência de projetos são sinônimos, inclusive para fins de provas, ok? Cada autor usa o termo de sua preferência, mas, para nós, isso não importa, basta saber que o significado é o mesmo.

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

Gerenciar um projeto inclui:

• Identificação das necessidades;

• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;

• Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;

• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes

preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. De acordo com esse conceito, podemos dizer que o objetivo primordial da gestão de projetos é alcançar o controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e orçamento determinado, obtendo a qualidade estipulada.

Vejam o conceito apresentado pela ESAF:

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ITEM 47. (ESAF / APO - MPOG 2008) Gerência de projeto é a capacidade de administrar uma série de tarefas cronológicas que resultam em uma meta desejada.

Este enunciado está CERTO. Ele define a gestão de projetos em função da gestão de tarefas e atividades, que ocorrem sequencialmente no tempo, de forma a alcançar uma meta (objetivo do projeto).

A idéia central na gestão de projetos é a utilização de vários recursos

para administrar os projetos da

melhor forma possível, para que se cumpram os requisitos estabelecidos. Pode parecer fácil ou óbvio, mas quantas vezes vocês já viram um projeto “estourar” o orçamento e/ou o prazo? Ou um cliente ficar insatisfeito com o produto ou serviço de um projeto que ele encomendou? Pois é, a gestão de projetos visa exatamente a impedir que esses inconvenientes ocorram. É a maneira de conduzir projetos profissionalmente, com métodos claros e racionais.

(metodologias, ferramentas, modelos

)

Principais benefícios do gerenciamento de projetos:

• minimiza surpresas durante a execução dos trabalhos;

• antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para

que ações corretivas e preventivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas;

• adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;

• disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;

• agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e

disponibilizadas;

• aumenta o controle gerencial de todas as fases devido ao detalhamento

realizado no planejamento;

• facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a

capacidade de adaptação do projeto;

• Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;

• documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

2.3 O PMI e o PMBOK

Vamos conhecer agora a instituição que é a maior referência em gestão de projetos atualmente e a referência bibliográfica mais famosa e mais cobrada em concursos nessa área.

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O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 na Pensilvânia,

Estados Unidos, com o objetivo de ser uma instituição que padronizasse termos e conceitos e divulgasse os conhecimentos em gerência de projetos.

Em 1990, o PMI publicou o “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, um guia que abrange as áreas do conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos. Este guia se tornou a publicação central do PMI, sendo aceita, desde 1999, como padrão de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National Standarts Institute).

Hoje, o PMI compartilha seus padrões técnicos com a comunidade internacional de Gerência de Projetos por meio de mais de 200.000 associados em 125 países, praticando e estudando o Gerenciamento de Projetos nas mais diferentes atividades, incluindo a indústria aeroespacial, automotiva, gerenciamento de negócios, engenharia de construções, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutica e telecomunicações.

O principal objetivo do Guia PMBOK é identificar o subconjunto do Conjunto

de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. “Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes.

Segundo Maximiano, o Guia PMBOK é o documento que sistematiza o campo da administração de projetos, identificando e definindo os principais conceitos e técnicas que as pessoas envolvidas e interessadas nesse campo devem dominar.

Ainda de acordo com Maximiano, os outros objetivos do PMBOK contribuir para a criação de uma linguagem comum para a área e fornecer as bases para programas de treinamento e educação em administração de projetos.

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2.4. Ciclo de vida dos projetos.

O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que ocorrem entre seu início e seu fim. A elaboração do ciclo de vida permite-nos elaborar um ante-projeto, um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver. Ele é considerado um instrumento valioso para aprofundar idéias e conceitos a serem implementados.

Maximiano destaca que a idéia do ciclo de vida permite a visualização do projeto desde seu início até a conclusão, possibilitando o estudo e a aplicação sistêmica das técnicas de administração de projetos. É essencial ter a visão das atividades do ciclo de vida para administrar eficazmente o projeto.

Resumidamente podemos dizer que o ciclo de vida é o conjunto de fases de um projeto. Essas fases costumam ser divididas em etapas específicas, de acordo com o tipo de projeto. Por sua vez, as etapas são detalhadas em atividades ou tarefas.

De acordo com o PMBOK, os ciclos de vida do projeto geralmente definem:

1. Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por

exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?);

2. Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como

cada entrega é revisada, verificada e validada;

3. Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia

simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os

requisitos e o projeto);

4. Como controlar e aprovar cada fase.

Vejam como a ESAF cobrou isto

ITEM 48. (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho técnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase.

Afirmativa correta. Vejam que são os itens 1 e 3 da lista dada acima, na aula. Repetindo:

1. Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo,

em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?);

2. Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada

entrega é revisada, verificada e validada;

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3. Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia

simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto);

4. Como controlar e aprovar cada fase.

As fases do ciclo de vida de um projeto dependem, intimamente, da natureza do projeto. Cada fase do projeto é caracterizada pela entrega, ou finalização, de um determinado trabalho. Toda entrega deve ser tangível e de fácil identificação, como, por exemplo, um relatório confeccionado, um cronograma estabelecido ou um conjunto de atividades realizado.

Pessoal, esse ensinamento é muito importante. Devemos fixar que ao final de cada fase temos uma entrega tangível. Se não tivermos o produto de cada fase não saberemos quando essa fase efetivamente terminou e o controle do projeto ficará prejudicado. Avançando no nosso estudo, é interessante entendermos como certas variáveis geralmente se comportam ao longo do ciclo de vida do projeto, de acordo com o PMBOK:

• níveis de custo e pessoal: são baixos no início, atingem o valor máximo

durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.

• nível de incertezas: é mais alto no início do projeto, quando o risco de não

atingir os objetivos é maior. A certeza de término geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua.

• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características

finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e

torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenômeno o fato de que o custo das mudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme o projeto evolui.

As fases do ciclo de vida do projeto. Apesar de as fases poderem mudar de um projeto para o outro, podemos apontar as cinco fases mais comuns no ciclo de vida de vários projetos:

iniciação, planejamento, execução, controle e finalização. Vejamos então quais são as características de cada uma dessas fases:

Preparação: Também chamada de concepção ou iniciação. Nessa fase é identificada a demanda e reconhecida formalmente a necessidade do projeto, com a definição de seu objetivo e a elaboração de planos

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preliminares. É nessa fase também que se costuma fazer a análise de viabilidade e a estimativa de recursos necessários à consecução do projeto.