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Resumo de Cincias da Administrao para Tcnico (TCE) do TCM/RJ

Resumo gratuito
Prof. Carlos Xavier

Resumo de Cincias da Administrao p/ TCM-RJ


1. Palavras iniciais.
Oi pessoal!
Resolvi fazer uma apostila com o resumo da matria de cincias da
administrao pr-edital do TCM-RJ. Como voc j sabe, o material gratuito!
Recomendo ainda que voc entre na pgina dos cursos para o TCM
para assistir ao aulo gratuito que fizemos sobre esse concurso. Tenho certeza
que te ajudar a tirar muitas dvidas:
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contedo. Est disponvel no link abaixo:
https://www.estrategiaconcursos.com.br/curso/ciencias-daadministracao-p-tcm-rj-tecnico-de-controle-externo-8450/
Um abrao e bons estudos!
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2. Resumo de cincias da administrao.

1. Teoria Geral da Administrao


So as vrias teorias que caracterizam a evoluo da cincia da administrao.
As principais teorias e suas nfases so:
Teoria Administrativa/
Principais autores / viso
nfase principal
Viso geral
de homem
Administrao Cientfica
(Taylor)
Nas tarefas
Homem Econmico
Teoria Clssica
(Fayol)
Homem Social
Na estrutura
Teoria da Burocracia
(Weber)
Prescritivas e
Homem organizacional
normativas.
Teoria Neoclssica
(Drucker)
Nas tarefas, pessoas e
H. Organizacional e
estrutura (ecleticismo)
administrativo
Teoria das Relaes
Humanas
(Mayo)
Homem Administrativo
Nas pessoas
Teoria do Comportamento
Organizacional
(vrios autores)
Homem Administrativo
Teoria da Contingncia
(Burns e Stalker e outros)
Homem complexo
Teoria dos Sistemas
(Bertalanffy e outros)
Homem funcional
Teoria Estruturalista
(vrios autores)
Homem organizacional

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No ambiente

Explicativas e
descritivas

Na estrutura e no
ambiente

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2. Processo Administrativo
As funes do processo administrativo so o PODC: Planejamento,
Organizao, Direo e Controle. Elas acontecem ao mesmo tempo, mas podese dizer tambm que o planejamento vem primeiro e o controle a ltima.
Em mais detalhes: I) Planejamento a tomada de decises sobre o futuro
desejado; II) Organizao a obteno e distribuio dos recursos
internamente; III) Direo a conduo dos trabalhos das equipes, por meio
de liderana, motivao e comunicao; IV) Controle a verificao final e
tomada de aes corretivas.
3. Comunicao
Comunicao o fenmeno que consiste na transferncia de significado entre
diferentes pessoas, podendo ser verbal (oral ou escrita), ou no verbal
(gestos, expresses faciais, etc.).
As principais redes de comunicao organizacional so: I) Cadeia (com base na
hierarquia); II) Roda (uma pessoa o centro da rede); III) Todos os canais
(todos se comunicam com todos). Importante destacar a rede de rumores
(boatos, fofocas) e seu papel de amenizar ansiedade e incertezas.
4. Processo decisrio
o processo utilizado para escolha entre caminhos a serem seguidos para
aproveitar oportunidades ou resolver problemas.
Os principais modelos de deciso incluem I) racional; II) racionalidade
limitada; III) intuitivo. Os principais elementos das decises so: I) Estado da
natureza; II) Tomador de decises; III) Objetivos; IV) Preferncias; V)
Estratgia; VI) Resultados.
5. Estrutura e departamentalizao
Os principais elementos da estrutura organizacional so: I) A especializao do
trabalho; II) A departamentalizao; III) A cadeia de comando; IV) A
amplitude de controle; V) A centralizao e descentralizao; VI) A
formalizao.
Para concursos importante saber que a especializao divide o trabalho, a
departamentalizao agrega em reas o trabalho especializado; a cadeia de
comando inversamente proporcional amplitude de controle; centralizao e
formalizao geram lentido, descentralizao gera agilidade.
Elaborei
um
quadro-resumo
com
os
principais
critrios
de
departamentalizao, suas vantagens e desvantagens (infelizmente no deu
para incluir tudo, se no ficaria muito longo!):

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Critrio

Funcional

Por
produtos /
servios

Territorial/
geogrfica

Por
clientes

Por
processo

Por
projetos

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Principais vantagens
Garante o mximo de utilizao
das habilidades tcnicas das
pessoas; Aglutina pessoas
concentrando sua competncia
com eficcia; Permite manter o
prestgio das funes principais
da organizao; Reflete um dos
mais altos nveis de introverso
administrativa.
Fixa responsabilidade dos
departamentos por produtos/
servios ou linha; Facilita a
coordenao
interdepartamental; Facilita a
inovao; Permite flexibilidade
Imprescindvel quando as
circunstncias demonstrarem
sua necessidade (organizao
extrovertida); Encoraja o
sucesso em territrios; Fixa
responsabilidade do
desempenho por territrio.
Foco no cliente; Diviso e
adequao do trabalho em
funo do cliente; O cliente
mais importante; Cultura de
atendimento ao cliente;
Organizao conhece bem o
cliente; o tipo de organizao
mais extrovertida.
possvel extrair mximo
rendimento dos equipamentos e
d tecnologia; A tecnologia se
torna um ponto focal para o
sucesso; reas se tornam mais
interligadas, com processos
integrados e com foco nos
clientes.
Esforos convergentes;
Recursos alocados
temporariamente; Possibilidade
de desenvolvimento de
produtos e solues complexas.

Principais Desvantagens
Enfoque introvertido; Todos so
especialistas; Os conflitos de
interesses e objetivos entre as
reas se tornam fortes; A
estrutura tende a ser muito
burocrtica e formalizada;
Trata-se de uma estrutura
inadequada s mudanas.
Duplicao de recursos e de
esforos; Risco de obsolescncia
tcnica; No indicada para
empresas com poucos produtos;
Enfatiza a coordenao em
detrimento da especializao.
A coordenao entre
departamentos fica em segundo
plano; Termina criando
necessidades de maior
investimento em recursos
distribudos por territrios.
Os demais objetivos da
organizao podem ser
sacrificados em funo da
satisfao do cliente;
O processo decisrio da empresa
passa a depender do prprio
processo decisrio dos clientes;
A mudana tecnolgica pode levar
a elevados custos de mudana nos
processos - o que pode tornar a
adaptao impossvel; Em
ambientes que necessitem de
produtos com mudanas
frequentes este tipo de
departamentalizao deixa de ser
indicvel.
O foco muito operacional; A
temporalidade da estrutura
tambm gera desvantagens; Os
participantes podem ficar
angustiados ao final do projeto;
Outros tipos de
departamentalizao mais
permanentes se fazem
necessrios.

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6. Gesto de projetos
Projetos so esforos temporrios para gerar resultados exclusivos. A principal
referncia para o estudo da gesto de projetos o Guia PMBOK. Os projetos
podem ser gerenciados no nvel mais simples (projetos), intermedirios
(programas) e integrados na organizao (portflios).
O ciclo de vida dos projetos passa por: I) Incio; II) Organizao/preparao;
III) Execuo; IV) Encerramento.
O gerenciamento de projetos possui grupos de processos de: I) Iniciao; II)
Planejamento; III) Execuo; IV) Monitoramento e controle; V) Encerramento.
O gerenciamento de projetos possui reas do conhecimento: I) Integrao; II)
Escopo; III) Tempo; IV) Custos; V) Qualidade; VI) Recursos Humanos; VII)
Comunicaes; VIII) Riscos; IX) Aquisies; X) Partes interessadas
(stakeholders).
O mtodo PERT/CPM muito utilizado para estabelecer o caminho crtico
(sequncia mais longa, sem folgas) das atividades de um projeto.
O mtodo de Kepner e Tregoe ajuda no estabelecimento de critrios desejveis
(wishes) e obrigatrios (musts) para os projetos.
O mtodo ZOPP busca planejar o projeto com base no Quadro Lgico para
sintetizar os vrios nveis hierrquicos dos objetivos de um projeto.
O mtodo Prince2 oferece ferramentas prticas para o gerenciamento de
projetos, sendo complementar ao Guia PMBOK.
7. Gesto de processos.
Processos so atividades rotineiras, repetitivas e integradas que geram
produtos comuns esperados pelos clientes. A gesto da organizao com base
em processos uma viso moderna que busca derrubar as barreiras entre os
silos verticais da departamentalizao funcional tradicional, integrando todas
as atividades para que consigam agregar valor ao cliente.
Os principais tipos de processos so: I) processos de negcio; II) Processos
administrativos/de apoio; III) Processos gerenciais.
Os processos podem ser divididos, quanto ao nvel de detalhamento, em: I)
Macroprocessos; II) Processos; III) Subprocessos; IV) Atividades; V) Tarefas.
O ciclo de vida do gerenciamento de processos pode ser estabelecido com base
nas seguintes etapas: I) planejamento; anlise; desenho e modelagem;
implantao; monitoramento e controle; refinamento.
As principais tcnicas de anlise e mapeamento de processos incluem, entre
outras: I) observao direta; II) Entrevistas individuais; III) Reunies
estruturadas; IV) Conferncias via web; V) Retornos por escrito; VI)
Brainstorming; VII) 5W1H; VIII) Questionrios; IX) Fluxogramas; X)

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Mapofluxogramas; XI) Service blueprint; XII) SIPOC; XIII) Diagrama de
Ishikawa.
As principais tcnicas de aprimoramento dos processos so: I) Melhoria
contnua; II) Redesenho; III) Reengenharia.
As normas ISO 9000/2000 so muito importantes para o gerenciamento de
processos com foco nos clientes, sendo um padro internacionalmente aceito,
representado no Brasil pela ABNT.
8. Mudana organizacional.
A mudana organizacional a transio entre situaes, podendo ser mera
reao a mudanas ambientais ou proativas, para manter a sustentabilidade
da organizao.
Os principais modelos utilizados para a mudana organizacional incluem: I)
Modelo das trs etapas de Kurt Lewin (descongelamento-mudanarecongelamento); II) O plano de oito passos de Kotter; III) A pesquisa-ao;
IV) O modelo de Fischer; V) A melhoria contnua/qualidade total; VI) A
reengenharia; VII) O benchmarking; VIII) A aprendizagem organizacional; IX)
o planejamento estratgico e suas ferramentas.
9. Planejamento estratgico
Trata-se do planejamento executado no nvel estratgico para a organizao
como um todo, na sua relao com o ambiente e no longo prazo. diferente
da gesto estratgica, j que esta ltima mais ampla e engloba o
planejamento estratgico.
Importante lembrar os principais princpios gerais: I) contribuio aos
objetivos; II) precedncia do planejamento; III) maior influncia e
abrangncia; IV) maior eficincia, eficcia e efetividade.
Alm disso, lembre-se dos princpios especficos:
coordenado; III) integrado; IV) permanente.

I)

participativo;

II)

Existem diferentes metodologias para o planejamento estratgico. Uma


importante metodologia apresenta o planejamento em quatro fases: I)
Diagnstico; II) Misso; III) Instrumentos prescritivos e quantitativos; IV)
Controle e avaliao.
Alguns conceitos fundamentais envolvem: I) Negcio (principal atividade); II)
Misso (razo de existir); III) Viso (como a organizao se v no futuro); IV)
Valores (justificativas culturais para o comportamento); V) Objetivos
(declaraes sobre o que se pretende alcanar); VI) Metas (desdobramentos
dos objetivos); VII) Estratgia (caminho a ser seguido); VIII) Fatores crticos
de sucesso (resultados minimamente satisfatrios).

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a. Matriz SWOT
Trata-se de uma importante ferramenta utilizada no diagnstico estratgico
para mapear o ambiente interno e externo da organizao com base em:
foras e fraquezas (fatores internos); oportunidades e ameaas (fatores
externos).
Quando
combinados
os
elementos
criam:
I)
Alavancagem
(oportunidades+foras); II) Limitaes (oportunidades+fraquezas); III)
Vulnerabilidades (ameaas+foras); IV) Problemas (ameaas+fraquezas).
De acordo com a predominncia dos fatores, as organizaes podem estar em
situao de: I) Sobrevivncia (fraquezas e ameaas); II) Manuteno (foras e
ameaas); III) Crescimento (fraquezas e oportunidades); IV) Desenvolvimento
(foras e oportunidades).
b. Modelo Porter
O modelo Porter de anlise do ambiente e as estratgias genricas prope que
a competio acontece de acordo com a relao entre as seguintes foras: I)
ameaas de novos entrantes; II) ameaas de produtos substitutos; III) poder
de barganha dos clientes; IV) poder de barganha dos fornecedores; V)
Rivalidade entre os concorrentes atuais.
As estratgias genricas so: I) Liderana em custo total; II) Diferenciao;
III) Enfoque (em custo ou diferenciao).
c. Balanced Scorecard (BSC)
Trata-se de uma importante ferramenta de planejamento e gesto estratgica
que contribui para o alinhamento estratgico da organizao e com a
comunicao da estratgia aos pblicos interessados, alm de outros objetivos.
baseado na diviso dos objetivos estratgicos nas seguintes perspectivas,
nesta ordem: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e
crescimento. As organizaes devem adaptar as perspectivas utilizadas sua
necessidade especfica.
Seus principais elementos incluem: I) O mapa estratgico; II) Os objetivos
estratgicos; III) Os indicadores; IV) As metas; V) Os planos de ao.
10.

Liderana.

Liderana a influncia sobre outra pessoa para que ela realize coisas que no
iria fazer naturalmente. No deve ser confundido com a gerncia, que consiste
em ocupar uma posio hierarquicamente superior a outras pessoas. O lder
pode ou no ser chefe. O chefe exercer a liderana formal (baseada no poder
legtimo), mas pode ser um lder ruim.

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Existem vrias teorias de liderana, muitas delas sendo cobradas em concurso.
Destaco aqui:
a. Estilos de liderana de Kurt Lewin.
Trata-se dos estilos autocrtico, democrtico e liberal. O estilo autocrtico
dominador e pessoal, tomando decises sobre o grupo e explicando pouco ou
nada. O estilo democrtico realiza consultas para a tomada de deciso e faz
aconselhamentos. De forma geral, o lder liberal (laissez-faire) permite que o
grupo decida, programe os trabalhos e divida o trabalho com mnima
interveno, costumando atuar apenas quando solicitado pelo grupo.
b. Os quatro sistemas de liderana de Likert.
Trata-se dos sistemas: I) Autoritrio-Coercitivo; II) Autoritrio-Benevolente;
III) Consultivo; e IV) Participativo. Eles esto apresentados, respectivamente,
do mais autoritrio, controlador e autocrtico para o mais liberal.
c. Teorias dos traos.
So teorias consideradas antiquadas, que partem do princpio de que a
liderana uma caracterstica inata das pessoas, e por isso no podem ser
aprendidas com a experincia. A crena atual contrria a esta viso.
d. Teorias comportamentais.
Afirmam que o comportamento de liderana ser varivel baseado em
binmios. A teoria da Universidade Estadual de Ohio aponta a existncia da
estrutura de iniciao e da estrutura de considerao. A da Universidade de
Michigan aponta equivalentes com outros nomes: orientao para a produo
e orientao para as pessoas, sendo que a primeira o comportamento
voltado execuo dos trabalhos sem necessidade de maiores explicaes
para os liderados, enquanto a segunda o comportamento de ter interesse nas
pessoas e suas necessidades e no foco no trabalho.
e. Grade Gerencial de Blake e Mouton
Combinao do comportamento voltado s pessoas com o comportamento
voltado para a produo, criando cinco tipos gerais: 1.1 gesto empobrecida;
1.9 clube de campo; 9.1 obedincia-autoridade; 5.5. meio do caminho;
9.9 gesto de equipes.
f. Teorias da Contingncia/situacional

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So vrias teorias, bastante aceitas nos dias de hoje, que consideram que a
liderana resultado de diferentes fatores que envolvem uma determinada
situao.
Todas as teorias podem cair em prova, mas a mais frequente a teoria
situacional de Hersey e Blanchard, que afirma que o lder deve tratar com o
liderado de acordo com o grau de maturidade deste. A maturidade, por sua
vez, definida em funo de motivao e capacidade do funcionrio para a
tarefa. O lder dever compensar a maturidade do funcionrio com diferentes
variaes de comportamento de tarefa e de relacionamento, que caracterizam
os estilos: 1) Dirigir; 2) Persuadir; 3) Participar; 4) Delegar
g. Outras teorias
H vrias outras teorias de liderana que podem cair em prova, como a Teoria
LMX, a da liderana carismtica, a liderana transformacional, a liderana
autntica, etc., mas que no sero abordadas neste resumo por serem menos
frequentes em prova. Todas elas esto detalhadas no curso completo.
11.

Motivao.

Motivao o processo (intrnseco) que move algum em direo a algo.


Existem vrias teorias para explicar a motivao. Vou me ater quelas mais
frequentes em prova:
a. Teoria de Maslow
Afirma que o ser humano possui diferentes necessidades, em diferentes
categorias que formam uma pirmide com as necessidades mais bsicas na
base e as mais avanadas no topo. As necessidades de um nvel acima s so
sentidas quando o indivduo possui todas as necessidades dos nveis inferiores
totalmente satisfeitas. Alm disso, necessidades no satisfeitas que motivam
o comportamento.
As necessidades humanas so, da base para o topo: fisiolgicas, de segurana,
afetivo-sociais, de estima e de autorrealizao.
b. Teoria ERC de Alderfer
Baseada na Teoria de Maslow, afirma que as necessidades esto em trs
grupos: existncia, relacionamento e crescimento. A principal diferena que
nela a hierarquia no rgida e mltiplas necessidades podem surgir, em
diferentes nveis, ao mesmo tempo.
c. Teoria X e Y de McGregor

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So teorias que explicam a motivao de dois tipos de funcionrios e o
comportamento adequado do lder em cada caso.
Para a Teoria X os funcionrios no gostam de trabalhar e, por isso, preciso
pression-los e control-los. A Teoria Y, por sua vez, afirma que os
funcionrios acham o trabalho algo natural como o descanso ou a diverso, por
isso melhor deix-los fazer seu trabalho de maneira mais natural, sem
controle rgido.
A Teoria X mais apropriada para trabalhos rotineiros e a Teoria Y para
trabalhos dinmicos e desafiantes.
d. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Afirma que satisfao no oposto de insatisfao, havendo fatores
responsveis pela satisfao (fatores motivacionais ligados ao trabalho em
si), desde que fatores que evitam a insatisfao (higinicos do ambiente de
trabalho) estejam presentes em nvel suficiente.
e. Teoria das Necessidades de McClelland
Para esta teoria existem trs necessidades adquiridas pelas pessoas que
motivam seu comportamento: necessidade de realizao (nAch), necessidade
de poder (nPow) e necessidade de afiliao (nAff). Bons gerentes geralmente
possuem baixa necessidade de afiliao e elevada necessidade de poder.
f. Teoria da Fixao de Objetivos
Prope que o desempenho dos funcionrios melhorado por meio de objetivos
especficos, difceis, com os quais os funcionrios tenham se comprometido.
Alm disso, a existncia de feedback, uma cultura orientada para objetivos e
as caractersticas das tarefas (simples, conhecidas e independentes) podem
ser favorveis motivao e ao desempenho.
g. Teoria da Fixao de Objetivos
Afirma, em essncia, que o indivduo que possui convico de que ser capaz
de realizar uma tarefa possui mais motivao para realiz-la e, por isso, ter
um desempenho melhor.
h. Teoria do reforo
Skinner, seu autor, afirma que o comportamento tender a ser repetido se for
reforado, especialmente com premiaes.

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i. Teoria da Equidade.
Afirma que as pessoas comparam os benefcios que obtm com base em seus
esforos, tentando encontrar uma sensao de justia. A justia gera
satisfao e a injustia gera motivao para comportamentos de busca do
sentimento de justia.
j. Teoria da Expectncia.
Para ela a motivao humana ser baseada em trs crenas: 1) Expectncia
(expectativa de que seu esforo gerar desempenho que ser reconhecido); 2)
Instrumentalidade (expectativa de que quando os objetivos forem atingidos o
funcionrio receber recompensas); 3) Valncia (expectativa de que as
recompensas recebidas serviro para atingir suas prprias metas pessoais.
k. Teoria da Avaliao Cognitiva.
Afirma que a introduo de recompensas externas para um trabalho reduziro
o interesse do indivduo e sua motivao, caso sejam percebidas como uma
forma de controle do comportamento.

12.

Avaliao de desempenho

A gesto de desempenho utiliza a avaliao de desempenho prever o


desempenho futuro do indivduo e gerenci-lo, de modo a torn-lo compatvel
com as demandas da organizao.
So vrias as tcnicas de avaliao de desempenho. Os principais mtodos
tradicionais so: escalas grficas; listas de verificao; escolha forada;
pesquisa de campo (mais completo dentre os tradicionais); incidentes crticos;
frases descritivas. Os principais mtodos modernos: avaliao participativa por
objetivos; avaliao 360 graus (mais completo de todos). H referncias
importantes ainda aos mtodos: comparativo; padres de trabalho;
observaes diretas; avaliao por escrito; escalas de mensurao ancoradas
em comportamentos; Balanced Scorecard.
13.

Gesto por competncias

com base no planejamento estratgico que se verificam as competncias a


serem geridas: o planejamento aponta a viso de futuro, misso e valores e a
gesto por competncias identifica quais as competncias necessrias para que
esse futuro possa ser atingido. Sabendo das competncias necessrias para o
sucesso, a organizao faz o levantamento daquelas j existentes para que a
lacuna de competncias possa ser claramente identificada e desenvolvida por
meio de ferramentas de gesto.

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Ao contrrio do que muitos imaginam, as competncias no so apenas dos
indivduos, mas tambm da prpria organizao. com base nessa ideia que a
gesto por competncias prope a existncia de uma verdadeira cascata de
competncias:1) Competncias essenciais; 2) Competncias funcionais; 3)
Competncias gerenciais; 4) Competncias individuais.
Na gesto por competncias as competncias individuais so especialmente
importantes, j que so a base para o desenvolvimento das demais. Elas so
constitudas por Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA). Alm disso
importante destacar que muitos autores vm considerando a capacidade de
mobilizar recursos e a entrega de resultados como importantes competncias
individuais.
14.

Recrutamento e seleo

Recrutamento a divulgao de vagas e atrao de candidatos interessados e


capacitados para ocup-las. Seleo o processo que vem aps o
recrutamento, consistindo na escolha do candidato mais apropriado vaga
disponibilizada pela organizao.
O recrutamento pode ser interno (feito com candidatos de dentro da
organizao), externo (de fora), e misto (de dentro e de fora ao mesmo
tempo). O recrutamento interno mais rpido e barato, mas vinculado
ocorrncia do Princpio de Peter. O recrutamento externo mais caro e
demorado, alm de poder desestimular os funcionrios atuais, mas oxigena a
organizao com novas pessoas. O recrutamento misto mais caro e
demorado, mas consegue oxigenar a organizao.
As principais tcnicas de seleo incluem entrevistas, provas de conhecimento
e capacidade, testes psicolgicos, testes de personalidade e tcnicas de
simulao.
Importante conhecer alguns dos principais erros que podem acontecer em todo
processo avaliativo: Halo (generalizao), Tendncia central (notas no meio),
recncia (fatos mais recentes pesam mais), lenincia (avaliao leve
demais), severidade (avaliao dura demais), cansao, e no compreenso
de fatores.
15.

Capacitao de pessoas

A capacitao se d por meio do treinamento, desenvolvimento e educao


corporativa.
O treinamento voltado para as necessidades do cargo atual no curto prazo;
Desenvolvimento voltado para o mdio-longo prazo e educao voltada
para um longo-prazo menos palpvel.

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O treinamento e outros programas de capacitao geralmente passam pelas
seguintes etapas: 1) Levantamento das necessidades; 2) Desenho do
programa; 3) Implantao; 4) Avaliao.
As principais tcnicas de treinamento podem envolver: on the job training;
treinamento em classe; treinamento de aprendizagem; leitura; instruo
programada; treinamento distncia; treinamento baseado em computador;
reunio de debates; demonstrao; dramatizao; brainstorming; estudos de
caso; painel; simpsio; jogos de empresas.
Os resultados do treinamento podem ser avaliados de diferentes formas. Um
importante modelo para concursos o de Kirkpatrick, que fala nos nveis de:
1) Reao; 2) Aprendizado; 3) Desempenho; 4) Resultado; 5) Retorno sobre o
investimento (se este ltimo no estiver mencionado em uma questo de
prova, pode continuar considerando correto!).
As principais tcnicas de desenvolvimento incluem: rotao de cargos;
aprendizagem prtica; ocupar posies de staff; participao em comisses;
Coaching; Jogos de empresas; estudos de caso; workshops; exerccios de
simulao; participao em cursos e seminrios externos; treinamento fora da
empresa; centros de desenvolvimento interno; tutoria/mentoring.
As principais habilidades a serem desenvolvidas passam por habilidades
tcnicas, humanas e conceituais.
Educao corporativa normalmente acontece nas Universidades Corporativas,
buscando dar uma formao de longo prazo para uma possvel trajetria futura
de um indivduo.
16.

Gesto do conhecimento e aprendizagem.

Dados so registros bsicos que, quando interpretados, viram informao.


Informao possui significado prprio. Conhecimento, por sua vez, a base
fluida de dados e informaes que permite a gerao e aquisio de novas
experincias e informaes.
Importante lembrar-se das cinco disciplinas de Peter Senge: 1) Domnio
pessoal; 2) Modelos mentais; 3) Viso compartilhada; 4) Aprendizagem de
equipes; 5) Pensamento sistmico.
Fundamental memorizar ainda a espiral de gerao de conhecimento de
Nonaka e Takeuchi
Para
Conhecimento Conhecimento
tcito
explcito
Conhecimento
Socializao
Externalizao
tcito.
De
Conhecimento Internalizao
Combinao.
explcito.

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