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UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC
CURSO DE PS-GRADUAO ESPECIALIZAO EM GESTO EMPRESARIAL
ALEX CARDOSO PIVA
A UTILIZAO DO PRINCPIO 80/20 COMO FONTE DE VANTAGENS

COMPETITIVAS
CRICIMA, DEZEMBRO DE 2006
ALEX CARDOSO PIVA
A UTILIZAO DO PRINCPIO 80/20 COMO FONTE DE VANTAGENS

COMPETITIVAS
Monografia apresentada Diretoria de PsGraduao da Universidade do Extremo Sul

Catarinense- UNESC, para a obteno do ttulo
de Especialista em Gesto Empresarial.
Orientador: M.Sc. Prof. Silvio Luiz G. Vianna.
CRICIMA, DEZEMBRO DE 2006
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus, pela sabedoria e persistncia.

Aos colegas de trabalho, que partilharam suas experincias.
Aos familiares, que souberam compreender a importncia deste trabalho.
Ao orientador Prof. Silvio Luiz G. Vianna, M, Eng. que habilmente orientou
a execuo deste trabalho, auxiliando-me a sobrepujar as dificuldades encontradas.
E a todas as pessoas, que de alguma forma ajudaram-me a percorrer esta
jornada.
RESUMO
Uma regra simples estabelecida a mais de cem anos por meio de observao e
anlise emprica de dados, ainda vlida hoje, o princpio 80/20, tambm conhecido
como regra de Pareto, Regra dos poucos vitais ou Curva ABC, tem nos ltimos anos
feito revoluo tanto na rea industrial quanto nos negcios. Esse trabalho mostrar
como esse princpio pode ser usado para obter vantagem competitiva em uma
organizao, e o conceito por trs deste princpio. Tambm ser apresentado um
estudo de caso de duas unidades do grupo Americano ITW (Illinois Tools Works)
que com 780 empresas, aplica efetivamente, em todas as unidades, estes conceitos,
tambm sero verificados as dificuldades para sua implantao e alguns resultados
alcanados. O objetivo desse trabalho colaborar para o aprofundamento do
conhecimento sobre o assunto, no somente como uma ferramenta para rea de
qualidade ou controle de estoque, mas uma poderosa ferramenta para tomadas de
decises em todos os nveis da organizao, focando sempre no melhor resultado,
contribuindo para aquisio de uma vantagem competitiva. Este trabalho justifica-se
pelo pouco conhecimento que se tem sobre tema quando aplicado gesto de
negcio de forma efetiva e consistente. As questes, aqui abordas, contribuiro para
a disseminao desses conceitos para as empresas e profissionais que, no dia-adia, necessitam tomar decises e promover resultados rpidos, quer seja em sua
rea de atuao ou na organizao. Na rea acadmica, ser til, devido a pouca
publicao sobre este assunto, alm de proporcionar uma nova viso terica e
prtica de aplicao deste princpio, que at o momento tem sido amplamente
utilizado pelos profissionais da rea de qualidade.
Palavras-chave: 80/20; Simplificar e focar; Anlise de dados; Anlise de
Resultados.
NDICE DE FIGURAS
Figura 1: Duas maneiras de usar o princpio 80/20 ............................................... 27

Figura 2: Quadrante 80/20...................................................................................... 44
Figura 3: Foto da unidade Decorative Sleeve Kings lynn Inglaterra .............. 55
Figura 4: Produtos fabricados pela Decorative Sleeve .......................................
56
Figura 5: Modelo de Operao das fbricas de Kings lynn e Wakefield ............
57
Figura 6: Novo modelo de Gesto da Planta de Wakefield ................................. 61

Figura 7: Segundo modelo de Gesto ................................................................. 62
Figura 8: Foto da fbrica ITW Canguru Rtulos Cricima SC ....................... 65
Figura 9: Anlise 80/20 2000 ............................................................................ 69
Figura 10: Anlise 80/20 2004 .......................................................................... 70
Figura 11: Sistema produtivo antes do 80/20 ......................................................
71
Figura 12: Novo modelo produtivo aps o 80/20 ................................................. 73
NDICE DE TABELAS
Tabela 1: Unidades produzidas em 12 meses ........................................................ 40

Tabela 2: Classificao 80/20 ................................................................................. 41
Tabela 3: Faturamento por cliente........................................................................... 43
Tabela 4: Classificao 80/20 por cliente................................................................ 44
Tabela 5: Resultado operacional da unidade Decorative Sleeve.......................... 58
NDICE DE QUADROS
Quadro 1: Venda por clientes no perodo de 6 meses............................................ 48

Quadro 2: Venda por clientes no perodo de 6 meses com total............................. 48
Quadro 3: Venda por clientes no perodo de 6 meses com total classificado......... 49
Quadro 4: Venda por clientes no perodo de 6 meses ordenado por total.............. 49
Quadro 5: Venda por clientes no perodo de 6 meses com 80/20 aplicado........... 50
Quadro 6: Venda por clientes no perodo de 6 meses-Definio dos quadrantes . 50
Quadro 7: Anlise de quadrantes da Decorative Sleeve........................................ 58
Quadro 8: Comparativo de Resultados .................................................................. 62
SUMRIO
1. INTRODUO............................................................................................................ 9
2 FUNDAMENTAO TERICA ................................................................................ 13
2.1 Evoluo das Organizaes .................................................................................. 13
2.2 Vantagem Competitiva ........................................................................................... 17
2.3 Pareto e o Princpio 80/20...................................................................................... 23
2.4 O Princpio 80/20 e sua Aplicao......................................................................... 26
2.5 A Primeira Onda 80/20 - A Revoluo da Qualidade ........................................... 28
2.6 A Segunda Onda 80/20 A Revoluo da Informao........................................ 30
2.7 Algumas Implicaes do 80/20 .............................................................................. 31
2.8 O Princpio 80/20 e o Rearranjo Fsico ................................................................. 32
3 METODOLOGIA DE PESQUISA.............................................................................. 36
3.1 Escolha dos Casos................................................................................................. 37
3.2 Coleta de Dados..................................................................................................... 37
4 DEMONSTRAO DA APLICAO DO PRINCPIO 80/20................................... 39
4.1 Definio dos Quadrantes 80/20 ........................................................................... 39
4.2 Compilao de Dados para Obteno de Quadrante........................................... 47
5 ESTUDO DE CASOS................................................................................................ 54
5.1 Empresas que Aplicam o Princpio 80/20 ............................................................. 54
5.2 Decorative Sleeves Kings Lynn Uk ................................................................. 55

5.2.1 Implantao do Princpio 80/20 na Decorative Sleeve ..........................................56
5.2.2 Resultados Obtidos......................................................................................................62
5.2.3 Dificuldades Encontradas na Implantao...............................................................63
5.3 ITW Canguru Rtulos Cricima - SC - Brasil ..................................................... 64
5.3.1 Implantao do Princpio 80/20 .................................................................................66
5.3.1.1 Treinamento dos Funcionrios ...............................................................................66
5.3.1.2 Anlise 80/20 .............................................................................................................67
5.3.2 Resultados Alcanados...............................................................................................69
5.3.3 Dificuldades Encontradas na Implantao...............................................................74
6 CONCLUSO ............................................................................................................ 76
REFERNCIAS ............................................................................................................ 79
1. INTRODUO
De 133 a.C. a 117d.C os Romanos conquistaram povos e ampliaram seus

domnios, tornando-se o maior imprio da terra naquele perodo. Muitas das
ferramentas utilizadas pelo imprio Romano foram fundamentais para suas
conquistas. Porm, muitos dos povos conquistados tambm possuam as mesmas
ferramentas.
Mas ento porque foram conquistados? A resposta no est somente nas
ferramentas utilizadas, mas sim na forma como elas foram utilizadas.
Neste trabalho ser apresentada uma das ferramentas utilizadas pelo
grupo Americano ITW (Illinois Tools Works), o princpio 80/20 como fonte de
vantagem competitiva, que foi desenvolvido em 1897 pelo economista italiano
Vilfredo Pareto (1848-1923), tambm conhecido como Lei de Pareto ou
Lei do
Menor Esforo. Segundo Pareto, 80% do que uma pessoa realiza no trabalho vm
de 20% do tempo gasto nesta realizao. Em resumo, 80% do esforo consumido
para todas as finalidades prticas so irrelevantes.
No sculo XIX, Pareto comprovou que a maioria da renda e das riquezas
ia para uma minoria de pessoas. Havia, portanto uma forte relao matemtica entre
a proporo de pessoas e a renda recebida por este grupo.
Por exemplo, se a empresa constata que apenas 20% dos clientes geram
80% do lucro de sua empresa, isso significa que o restante, ou seja, os outros 80%
dos clientes lhe do muito trabalho e geram apenas 20% do resultado da empresa.
Mais conhecido na rea industrial, mais especificamente como uma das
ferramentas de qualidade, o princpio 80/20 tambm pode ser uma boa ferramenta
10
para tomada de decises em diversas reas dentro de uma organizao.

O grupo ITW aplica este princpio na gesto do negcio da mesma forma
que ele aplicado na rea qualidade, porm com enfoque no resultado global da
organizao.
Por meio da participao em algumas unidades do grupo ITW que
estavam implementando o princpio 80/20, percebeu-se a dificuldade que os
gestores tem em definir e focar suas prioridades dentro da organizao, sendo esse
um grande problema para se estabelecer uma vantagem competitiva no mercado
globalizado.
Desta forma, este trabalho tem como objetivo principal, mostrar como a
aplicao destes conceitos pode ajudar os gestores a definir suas prioridades,
focando naquilo que trar mais resultado para sua organizao.
Os objetivos especficos deste trabalho so os seguintes:
Estudar os conceitos que fundamentam esta pesquisa, visando proporcionar o

aprofundamento terico, contribuindo para um maior entendimento de sua
aplicao prtica;
Demonstrar uma metodologia de aplicao, visando sua aplicao prtica,

focando em resultados;
Apresentar atravs de estudo de caso de duas unidades do grupo ITW,

descrevendo as dificuldades em sua implantao e alguns dos resultados
alcanados;
Identificar as vantagens competitivas decorrentes da aplicao do princpio em

estudo;
Avaliar os ganhos obtidos pela empresa com a implementao da teoria aqui

apresentada.
11
O presente trabalho caracteriza-se por ser uma pesquisa emprica,

qualitativa, conduzida pelo mtodo de estudo de caso.
Os dados e informaes contidos neste trabalho foram coletados por meio
de participao em treinamentos e visitas a unidades do grupo ITW nos Estados
Unidos, Inglaterra, ustria e Brasil, alm da participao na implantao dos
conceitos em uma de suas unidades do Brasil.
Pelo pressuposto apresentado, justifica-se este trabalho por entender que
este possa servir de referncia para gestores, de qualquer segmento de mercado, na
sua rdua tarefa de buscar resultados em um mundo globalizado e cada vez mais
competitivo.
Nos mbitos econmico e social, o conceito aplicado, ajudar as
organizaes a compreenderem melhor suas caractersticas, buscando assim, maior
competitividade no mercado, visando sua permanncia no mesmo e ofertando
produtos e servios de qualidade a custos atrativos, contribuindo para a
estabilizao econmica.
No mbito acadmico, este trabalho pode servir de referncia literria
para outros pesquisadores, tendo em vista no haver muitas informaes publicadas
sobre este tema.
Alm dessa introduo, o presente trabalho est estruturado em cinco
itens conforme descrito abaixo:
Item 1: Fundamentao Terica, abordando a evoluo das organizaes e os
processos envolvidos na formao de vantagens Competitivas, apresentando
informaes sobre o surgimento do princpio 80/20, bem como os principais
conceitos envolvidos.
12
Item 2: Metodologia da pesquisa, discorrendo sobre as questes propostas, a

escolha do caso e a metodologia aplicada para coleta dos dados, dando assim uma
viso mais clara para sua aplicao prtica.
Item 3: Aplicao do Princpio 80/20, apresentando as diretrizes necessrias para
sua aplicao prtica em qualquer organizao, mostrando dessa forma como obter
os resultados prticos atravs de cruzamento de dados.
Item 4: Estudo de Caso, Analisando os casos selecionados dentro do grupo ITW,
demonstrando suas dificuldades, suas superaes e os resultados alcanados com
a implantao desses princpios em sua gesto.
Dessa forma, este trabalho busca fortalecer os preceitos elaborados por
Pareto, mundialmente conhecidos, e sua aplicao nos dias atuais pelas chamadas
modernas organizaes.
13
2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1 Evoluo das Organizaes
O surgimento das organizaes tal como conhecemos tem incio no sculo

XVIII com a chamada Revoluo Industrial, que com o avano das tcnicas de
cultivos e o desenvolvimento de mquinas para confeco de produtos em escala
proporcionaram
diminuio
dos
preos,
aumento
da
produtividade
consequentemente necessidade de consumo, aumento de mercado e dos lucros.

O homem tem se associado em grupos desde o incio de sua histria com
o objetivo de sobreviver. Esses grupos evoluram e deram origem as sociedades tal
como so conhecidas.
Quando se compara a histria da Administrao com a histria da
humanidade, pode-se concluir que ela relativamente recente, pois tem seu incio
no final do sculo XVIII com o surgimento das grandes empresas na revoluo
industrial.
Segundo Campos (1988), a mudana da produo artesanal para a
produo mecnica foi a fora motriz da revoluo industrial, provocando mudanas
econmicas e sociais, criando assim o proletariado no campo e na indstria.
Para Campos(1988), esse perodo foi marcado pelo crescimento das
cidades, fazendo com que as pessoas migrassem do campo para trabalhar nas
grandes indstrias, desenvolvendo assim a urbanizao. O autor afirma que as
pessoas que no saram do campo para trabalhar nas grandes indstrias, acabaram
trabalhando para elas no campo.
14
Pazzinato e Senise (1992), afirmam que com o surgimento das grandes

empresas, tambm surgiram a energia eltrica e os combustveis derivados de
petrleo, o que produziu um grande impacto na vida das grandes metrpoles.
Para Aquino(1995), a principal mola propulsora da Revoluo Industrial foi
a chamada Revoluo Comercial, que promoveu o aumento do mercado, o
fortalecimento
da burguesia, e com isso o aumento de financiamento para o
desenvolvimento de novas tecnologias que proporcionaram aumento de produo.

Campos (1988) descreve a Revoluo Comercial como sendo o principal
combustvel para o crescimento das indstrias e das grandes metrpoles. Segundo o
autor, a revoluo industrial provocou o aprimoramento da tecnologia e colocou a
Europa frente do processo de transformao e frente do mercado mundial.
Pazzinato e Senise (1992), afirmam que a utilizao do vapor para
movimentao e mquinas, trens, navios e para a produo de energia contribuiu
para o desenvolvimento das indstrias e do mercado.
Segundo Campos(1988), a industrializao de pases como Frana,
Alemanha, Itlia, Blgica, Holanda, Estados Unidos e Japo que ocorreu entre 1860
e 1900, contribuiu para aumentar ainda mais a produo, mas sendo a intensificao
da concorrncia a principal caracterstica desse perodo. Segundo o autor, a
substituio do ferro pelo ao deu-se nesse perodo.
Segundo Dobb (1983), a revoluo industrial promoveu o surgimento do
capitalismo tal como conhecido hoje, alm de ter contribudo para o surgimento e
fortalecimento da burguesia naquele perodo.
Para Polanyi (2000), a principal mudana cultural deste perodo foi a
insero do trabalho pelo lucro e no mais pela subsistncia, sendo toda a renda
15
oriunda de relaes de mercado, ou seja, venda e compra de algum produto

industrializado.
Campos(1988), afirma que neste perodo surgiram novas classes sociais,
os empresrios (capitalistas) e os operrios (assalariados) os quais foram
fundamentais para o desenvolvimento do novo sistema.
Segundo Aquino(1995) com o fortalecimento da burguesia inglesa e da
industrializao, foi aberto o comrcio internacional para escoar suas produes que
eram cada vez mais altas. Esse processo contribuiu para o crescimento do mercado.
O desenvolvimento de novas tecnologias de produo em massa, a
criao de novas empresas, a criao dos sindicatos e o desenvolvimento dos
mercados, e juntamente com tudo isso veio a concorrncia, obrigando os gestores a
buscar formas de consolidar suas empresas neste novo cenrio.
As metodologia e Tcnicas de planejamento estratgico, isto , as

sistemticas cientficas de transio empresarial do presente para o futuro,
a curto, mdio e longo prazo, so conseqncias de um desenvolvimento
histrico que teve o seu incio no sculo XVIII. (RASMUSSEN, 1990, p. 41).
Segundo Ferreira, Reis e Pereira(1999), a moderna administrao surgiu no

incio deste sculo, com a publicao das experincias do Engenheiro Americano
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que desenvolveu a chamada escola da
Administrao Cientfica, e do engenheiro Francs Henri Fayol(1841-1925) que
desenvolveu a chamada Escola Clssica da Administrao.
[...] A caracterstica mais marcante do estudo de Taylor a busca de uma

organizao cientfica do trabalho, enfatizando tempos e mtodos e por isso
visto como o precursor da Teoria da Administrao Cientfica.
(FERREIRA, REIS E PEREIRA, 1999, p. 15)
16
Ferreira, Reis e Pereira(1999), afirmam que o Engenheiro Taylor defendia

os seguintes princpios:
Seleo cientfica do trabalho;
Tempo padro;
Plano de incentivo salarial;
Trabalho em conjunto;
Gerentes planejam, operrios executam;
Diviso do trabalho;
Superviso;
nfase na eficincia.
Ferreira, Reis e Pereira(1999), afirmam que Fayol utilizou sua experincia

na administrao de empresas para desenvolver suas teorias paralelamente ao
trabalho de Taylor, sendo que os dois se completavam. Segundo os autores, Fayol
descreveu os princpios bsicos da administrao conforme demonstrado abaixo:
Diviso do trabalho;
Autoridade e responsabilidade;
Unidade de direo;
Unidade de comando;
Disciplina;
Prevalncia dos interesses gerais;
Remunerao;
Centralizao;
Hierarquia;
Ordem;
17
Equidade;
Estabilidade dos funcionrios;
Iniciativa;
Esprito de corpo.
Segundo Ferreira, Reis e Pereira(1999), partir desses dois pioneiros, a

histria da administrao moderna pode ser escrita em diversas teorias ou escolas
que lhes sucederam.
Independente do tamanho de uma organizao, todas so influenciadas
pelos desenvolvimentos produzidos no decorrer da histria, o qual deu origem as
teorias que regem o mercado na atualidade.
Hoje,
mercado
por
sua
vez,
influenciado
pelas
regras
macroeconmicas, e geopolticas, influenciando a concorrncia em todas as

organizaes de todos os tamanhos, obrigando cada uma a identificar suas
vantagens competitivas para brigar de frente com os concorrentes pela sua
permanncia no mercado.
2.2 Vantagem Competitiva
Segundo Porter (1989), o sucesso ou o fracasso de uma organizao est

ligado diretamente a sua capacidade de gerar vantagem competitiva, ou seja, sua
capacidade de ofertar produtos a baixo custo ou com benefcios que justifiquem seu
preo.
Segundo Porter (1989), a vantagem competitiva est apoiada sobre dois
pilares, custo e diferenciao. O autor afirma que para se entender melhor uma
18
empresa necessrio enxergar seus processos separadamente, e no como um

todo, pois cada atividade contribui para uma situao de custo e diferenciao.
Porter (1989) sugere a cadeia de valores como uma sistemtica para
analisar os processos de uma organizao, contribuindo assim para identificar as
vantagens competitivas. Segundo o autor, esta sistemtica permite que a
organizao enxergue melhor cada processo, e como conseqncia conhecer
melhor sua estrutura de custo e as fontes existentes e potenciais de diferenciao.
Sendo assim, custo fundamental para estabelecer e manter uma
vantagem competitiva.
Porter (1989) afirma que uma anlise dos custos de uma empresa deve
examinar os custos dentro das atividades, e no os custos da empresa como um
todo, pois cada atividade dentro do processo possui sua estrutura de custo
independente, e pode ser afetada pela interrelao com outras atividades dentro e
fora da empresa.
Uma empresa conta com uma vantagem de custo, se seu custo cumulativo
da execuo de todas as atividades de valor for mais baixo que o custo dos
concorrentes. O valor estratgico da vantagem de custo est baseado em
sua sustentabilidade. (PORTER, 1989, p. 89).
Segundo Porter (1999), a empresa pode obter vantagem de custo

melhorando seu fluxo de produo, seu lay-out, desenvolvendo novos fornecedores
com matrias-primas de boa qualidade preos menores ou investindo em novas
tecnologias que proporcionem aumento em sua produtividade ou reduo do custo
de seu processo.
Porter (1999), afirma a empresa tambm pode obter vantagem de custo
instalando-se prximo as fontes de matrias-primas para facilitar seu acesso a elas e
19
reduzir o custo de seu transporte, ou em regies que proporcionaram reduo de

impostos ou custo de mo-de-obra. Segundo o autor, os fornecedores tambm
podem instalar-se prximos a empresa, facilitando o atendimento as suas
necessidades como fazem as montadoras atualmente.
Diferenciao o segundo pilar para a vantagem competitiva, ajudando na
promoo de sua sustentabilidade.
Para Porte (1989, p. 111), Uma empresa diferencia-se da concorrncia,
quando oferece alguma coisa singular valiosa para os compradores alm de
simplesmente oferecer um preo baixo.
A diferenciao pode trazer resultados para a empresa como fidelizar o
comprador em perodos sazonais, dificultar a entrada de novos concorrentes no
mercado, reduzir a atuao dos atuais concorrentes, proporcionar reduo de custo
e at mesmo abrir novos mercados para a empresa ou aumentar sua participao no
atual mercado.
Porter (1989) afirma que tal como o custo, a diferenciao tambm no
pode ser compreendida considerando a empresa como um todo, pois ela provm da
execuo de atividades especficas e processos especficos, e do modo como cada
atividade ou processo afetam o comprador.
Segundo Porter (1989), fontes de valor como matria-prima, insumos e
tecnologia pode ser uma fonte em potencial para diferenciao, pois afetam o
comportamento do custo e conseqentemente o mercado.
Porter (1989), afirma que vantagem competitiva est baseada na
concorrncia de mercado, e uma estratgia competitiva busca uma posio
favorvel, ou seja, busca uma posio lucrativa e sustentvel frente a concorrncia.
20
A presena dos concorrentes certos pode produzir uma variedade de

benefcios estratgicos que se enquadra em quatro categorias gerais:
ampliar a vantagem competitiva, melhorar a atual estrutura industrial, ajudar
no desenvolvimento do mercado e deter a entrada. (PORTER,1989, p. 188).
Segundo Coutinho e Ferraz (1995), as organizaes operam em uma

esfera comercial mundial chamada de globalizao e seu isolamento praticamente
impossvel.
Segundo Porter (1999), a competio no mercado influenciada por cinco
forcas, a ameaa de entrada de novos concorrentes, o poder de negociao dos
fornecedores, o poder de negociao dos clientes, a ameaa de produtos substitutos
e as manobras dos atuais concorrentes.
Para Porter (1999, p. 27), Os clientes, os fornecedores, os entrantes em
potencial e os produtos substitutos, todos so concorrentes mais ou menos
ostensivos ou ativos, dependendo do setor.
Segundo Porter (1999), o estrategista deve identificar os pontos fortes e
fracos da organizao com base nas foras de competio do mercado, e definir
plano de ao que melhore o posicionamento da empresa no mesmo.
Segundo Rasmussen (1990) a turbulncia econmica atual traz ameaas
e oportunidades para as organizaes e cabe aos seus gestores usar o
planejamento estratgico para obteno dos melhores resultados dentro deste
ambiente.
Para Ohmae (1998), o planejamento s se faz necessrio devido a
concorrncia, pois sua funo proporcionar a empresa vantagem competitiva
promovendo sua estabilidade e crescimento no mercado.
O planejamento estratgico a ferramenta primordial que a alta gesto de

empresas possui, no fim do sculo XX, para obter vantagens sobre os seus
competidores e conseguir identificar oportunidades no seu macroambiente
operacional. (RASMUSSEN, 1990, p. 33)
21
Coutinho e Ferraz (1995) afirmam que o nvel de competitividade de uma

organizao alm de sua capacidade tecnolgica e organizacional, tem uma relao
muito forte com o ambiente onde a mesma concorre.
Segundo Coutinho e Ferraz (1995), as organizaes devem estar
preparadas para desenvolver suas estratgias competitivas sempre buscando a
vantagem competitiva, e principalmente serem aptas a impor correes de rumo
sempre que for necessrio.
Segundo Coutinho e Ferraz (1995), os fatores sistmicos, estruturais e
empresariais tm uma relao direta com o nvel de competitividade de uma
organizao.
[...] parece adequada a noo de competitividade sistmica como modo de

expressar que o desempenho empresarial depende e tambm resultado
de fatores situados fora do mbito das empresas e da estrutura industrial da
qual fazem parte, como a ordenao macroeconmica, as infra-estruturas, o
sistema poltico-institucional e as caractersticas scio-econmicas dos
mercados nacionais. (COUTINHO e FERRAZ, 1995, p. 17).
Segundo Montgomery e Porter (1998), as organizaes devem utilizar

suas competncias adquiridas com o tempo e seus recursos na busca de vantagens
competitivas.
Coutinho e Ferraz (1995) afirmam que a capacitao das organizaes
fundamental para a sustentabilidade das vantagens competitivas, e a empresa deve
fazer uso de suas competncias para fortalecer sua posio no mercado cada vez
mais globalizado.
Segundo Prahalad e Hamel (1998), a competitividade de uma organizao
est diretamente relacionada com sua capacidade de desenvolver internamente as
competncias necessrias para cada processo.
22
Porter (1989) afirma que as organizaes devem desenvolver estratgias

competitivas e traduzi-las para estratgias funcionais, ou seja, por meio das
estratgias da organizao devem ser desenvolvidas estratgias especficas para
cada processo, visando a maximizao dos resultados nos mesmos, tais como
estratgia de marketing, produo, financeira e tecnolgica.
A empresa estabelece objetivos ou metas chamadas macroobjetivos, e

sucessivamente os transforma em estratgias e objetivos operacionais,
sempre observando o comportamento do macroambiente e pronta para
alterar certas estratgias por planos de contingncia. (RASMUSSEN, 1990,
p. 31).
Como destaca Ohmae (1998), a estratgia ser boa quando possibilitar

entender melhor as necessidades dos clientes e criar valor para eles.
Segundo Porter (1989), uma empresa pode criar valor para os clientes
quando ela reduz o custo para o comprador, ou quando eleva o desempenho do
produto para o mesmo.
Drucker (1981), afirma que uma empresa pode criar valor para o cliente
quando oferta produtos ou servios que satisfaam suas necessidades ou seus
desejos. Segundo o autor o fortalecimento de uma marca um bom exemplo de
como criar valor para o cliente.
Rasmussen (1990) afirma que o planejamento estratgico permite que
organizao planeje o seu futuro ideal, como as suas contingncias necessrias,
sempre
visando
fortalecimento
de
suas
vantagens
competitivas
consequentemente o seu resultado.

Para o estabelecimento de uma boa estratgia competitiva, primordial que
os gestores conheam, alm do mercado em que est inserida, sua estrutura
operacional.
23
Este conhecimento leva a identificao de seus pontos fortes e fracos, e

consequentemente a aes que fortalecero seus pontos fortes, e outras que
devero melhorar seus pontos fracos, sempre visando sua permanncia no
mercado. O princpio 80/20 pode contribuir com os gestores para obteno destes
conhecimentos. Dessa forma os gestores podem definir aes para o fortalecimento
de sua estratgia ou mudar o rumo.
Estratgia a essncia, a sntese de um processo de busca que determina

a direo que a empresa vai tomar no caminho para o futuro. Emerge da
inteligncia de um estrategista ou o principal resultado de um sistema de
planejamento estratgico. a viso macro que define o que a organizao
vai ser e serve como guia para elaborao de todos os outros planos e
aes. (PINA, 1994, p. 15).
Objetivando um maior conhecimento sobre o assunto tratado at o

momento, ser apresentado no item a seguir o princpio 80/20, quem foi seu
idealizador, como surgiu sua teoria e quais os conceitos envolvidos nessa teoria.
2.3 Pareto e o Princpio 80/20
O princpio 80/20 como conhecido atualmente, foi criado pelo economista

italiano Vilfredo Pareto, no final do sculo XIX, sendo utilizado como ferramenta
administrativa somente em meados do sculo XX.
Segundo Koch (2000), o economista se deparou com um padro de
desequilbrio ao analisar a riqueza na Inglaterra no sculo XIX. Ele verificou que um
grupo pequeno de pessoas detinha a maior parte da riqueza. Esse desequilbrio,
segundo autor, poderia ser verificado matematicamente.
24
Koch (2000) sinaliza para outra descoberta de Pareto, a repetio do

padro matemtico de desequilbrio, o qual poderia ser encontrado em outro tipo de
anlise de dados, eu qualquer poca ou localidade.
[...] Pareto era um grande inovador, porque antes dele ningum havia
examinado dois conjuntos de dados relacionados neste caso a
distribuio de renda ou riqueza, comparada ao nmero de ganhadores de
renda ou donos de propriedade e comparado s porcentagens entre os
dois conjuntos. Hoje em dia este mtodo comum e tem levado o grande
avano nos negcios e na economia. (KOCH, 2000, p 18).
Koch (2000), em sua pesquisa, verificou que aps Pareto, o conceito de

desequilbrio no foi utilizado por grande perodo de tempo, sendo que o mesmo
somente voltou a ter importncia aps a segunda grande guerra, por meio de dois
pioneiros, o professor de filosofia em Harvard George K. Zipf e o guru da qualidade
Joseph Moses Juran, que considerado atualmente o responsvel pela Revoluo
da Qualidade.
Juran e Gryna (1992), afirmam que o princpio de Pareto deve ser utilizado
para identificar as poucas causas da m qualidade que representam o maior custo
para a organizao.
Segundo Koch (2000), o professor Zipf, elaborou a teoria do menor esforo
em 1949, que era na verdade a teoria de Pareto vista de outro ngulo.
[...] Zipf dizia que os recursos (pessoas, bens, tempo, habilidades ou

qualquer outro fator produtivo) tendiam a se arranjar de forma a minimizar o
trabalho, de forma que aproximadamente 2030% de qualquer recurso
respondessem por 7080% da atividade relacionada queles recursos.
(KOCH, 2000, p. 19).
Segundo Koch (2000), Joseph Moses Juran utilizou a teoria de Pareto para
estabelecer seus conceitos sobre qualidade juntamente com outros mtodos
25
estatsticos, disseminando este conhecimento na indstria para anlise e eliminao

de defeitos em produtos.
Koch (2000) identificou em seu trabalho que a empresa IBM foi uma das
primeiras companhias a identificar e utilizar os conceitos elaborados por Pareto para
melhorar o desempenho de seus produtos.
[...] A IBM descobriu que cerca de 80% do tempo de um computador era

gasto executando cerca de 20% do cdigo operacional. A empresa
imediatamente reescreveu seu software operacional para tornar os 20%
mais usados muito acessveis aos usurios, tornando, assim, os
computadores IBM mais eficientes e rpidos que as mquinas dos
concorrentes para a maior parte das aplicaes. (KOCH, 2000, p. 20).
Koch (2000), afirma que outras companhias do mesmo segmento da IBM,

tais como a Apple, Ltus e Microsoft, tambm se utilizaram dos conceitos de Pareto
para melhorarem seus produtos.
Apesar de seu desenvolvimento ter ocorrido no final do sculo XIX, os
conceitos criado por Pareto, so atualmente aplicveis em qualquer segmento,
sendo de forma geral, relativamente simples, porm com resultados muito bons
dependendo da metodologia utilizada em sua aplicao.
O item a seguir procura descrever de forma simples e clara, as formas de
utilizao
dos
conceitos
tratados
aprofundamento sobre o tema.
at
aqui,
buscando
proporcionar
um
26
2.4 O Princpio 80/20 e sua Aplicao
Segundo Koch (2000), os resultados mais importantes provm de uma

pequena parcela de aes, ou seja, a maioria das aes gera muito pouco resultado
ou quase nenhum.
[...] uma minoria de causas, inputs ou esforos normalmente conduzem a

uma maioria dos resultados, produtos ou recompensas. Significa, por
exemplo, que 80% daquilo que voc realiza em seu trabalho vem de 20%
do tempo gasto. Assim, para todas as finalidades prticas, quatro quintos
do esforo uma parcela dominante so em grande parte irrelevantes.
Isto o contrrio do que as pessoas normalmente esperam. (KOCH, 2000,
p. 15).
Normalmente 20% dos produtos respondem por cerca de 80% do valor em

dinheiro das vendas; o mesmo se d com 20% dos clientes, que tambm costumam
responder por cerca de 80% dos lucros de uma organizao.
Segundo Koch (2000), estes conceitos podem ser aplicados de duas
formas bsicas, por meio da Anlise 80/20 e por meio do Pensamento 80/20.
Segundo o autor, as duas aplicaes fornecem uma filosofia prtica que ajudam a
obter um melhor resultado de tudo em que for aplicado.
[...] o princpio 80/20 requer a Anlise 80/20, um mtodo quantitativo para

estabelecer a relao precisa entre causas (inputs) e resultados (outputs).
Este mtodo usa a possvel existncia da relao 80/20 como hiptese e a
seguir coleta os fatos para revelar a verdadeira relao. Este um
procedimento emprico que pode conduzir a qualquer resultado entre 50/50
e 99,9/0,1. (KOCH, 2000, p. 38).
Koch (2000), afirma que o pensamento 80/20 mais rpido que a anlise
80/20 porque envolve mais o conceito filosfico do que dados, sendo necessria
27
apenas reflexo sobre o tema, definindo hipteses sobre um possvel desequilbrio,

sendo sua aplicao no qualitativa.
[...] precisamos nos perguntar constantemente quais so os 20% que esto

levando aos 80%. Nunca devemos supor que sabemos automaticamente a
resposta, mas reservar algum tempo para pensar criativamente a seu
respeito. (KOCH, 2000, p 47).
O Princpio 80/20
Anlise 80/20
Precisa;
Quantitativa;
Requer
investigao;
Prov fatos;
Altamente valiosa
Pensamento 80/20
Vago;
Qualitativo;
Requer reflexo;
Prov insight;
Altamente valioso
Figura 1- Duas maneiras de usar o princpio 80/20

Fonte: Koch, 2000, pg. 38
Atualmente vrias reas dentro das empresas tm utilizado o princpio

80/20, porem a rea da qualidade merece um destaque especial, pois segundo o
Koch (2000), a qualidade ajudou na disseminao dos conceitos de Pareto pelo
mundo, fazendo uso desses conceitos na anlise e eliminao de problemas, como
demonstra o item a seguir.
28
2.5 A Primeira Onda 80/20 - A Revoluo da Qualidade
A revoluo da qualidade ocorreu no perodo entre 1950 e 1990, e

modificou a relao de mercado, agregando valor aos produtos e servios.
Os
novos conceitos abordados nesse perodo tornaram os clientes muito mais

exigentes, e fez com que as empresas se preocupassem com a qualidade de seus
produtos.
Segundo Juran e Gryna (1992), o objetivo da qualidade obter produtos
mais confiveis, com taxas de defeitos zero, por meio da utilizao racional de
tcnicas estatsticas, promovendo dessa forma a reduo dos custos de produo, e
consequentemente, fornecendo ao mercado produtos com menor preo.
Segundo Koch (2000), Juran e Deming, aps o seu sucesso no Japo,
foram os responsveis pelas mudanas no padro de qualidade no Ocidente.
Segundo o autor, suas tcnicas estatsticas e seus conceitos de
qualidade, destacando entre eles a utilizao do princpio 80/20, contriburam para a
reduo dos defeitos, e consequentemente para o aumente dos padres de
qualidade de produtos e servios que so fornecidos at hoje, influenciando com
isso o mercado consumidor.
Koch (2000), afirma que os conceitos estabelecidos por Pareto, serviram
de base para o desenvolvimento da qualidade, sendo um dos seus componentes
bsicos.
Para Koch (2000, p. 52), [...] Joseph Juran foi o mais entusistico
messias do princpio, embora o chamasse de Princpio de Pareto ou Regra dos
Poucos Vitais.
29
Segundo Juran e Gryna (1992) seu mtodo identifica os principais

problemas de qualidade, colocando em ordem decrescente de defeitos, localizando
assim o maior defeito ou o conjunto de maiores defeitos. Segundo o autor, aps a
identificao dos principais defeitos, deve-se tomar as aes para elimina-los, e
dessa forma consegue-se um resultado mais rpido e melhor devido ao foco
estabelecido nos principais problemas, sendo desnecessrio atacar todos os
problemas.
Juran e Gryna (1992) afirmam que a simplicidade dos conceitos
elaborados por Pareto fez com que, por algum tempo, os mesmos fossem
subestimadas como ferramenta-chave para o aperfeioamento da qualidade.
Com o crescimento dos mercados, e com o crescimento da qualidade no
mundo, os profissionais da qualidade tm feito uso do princpio 80/20 com mais
freqncia, contribuindo para que cada vez mais organizaes conheam e utilizem
esses princpios na obteno de resultados.
Contudo, a aplicao desses conceitos necessita de outras ferramentas
para tornar mais gil a sua utilizao. O desenvolvimento dos computadores
contribuiu para facilitar a obteno de dados ou histricos das organizaes para
anlise e organizao dos mesmos.
Os sistemas de informao disponveis no mercado tem sido uma grande
ferramenta de suporte ao princpio 80/20, como demonstrado no item a seguir.
30
2.6 A Segunda Onda 80/20 A Revoluo da Informao
Segundo Koch (2000), a revoluo da informao que comeou nos anos

60, se utilizou do princpio de Pareto para o cruzamento de dados e desenvolvimento
de sistemas de informao, buscando a excelncia operacional.
Koch (2000) identificou que as empresas de desenvolvimento de
softwares tm aplicado amplamente os conceitos desenvolvidos por Pareto, visando
o melhor resultado do sistema.
Com esse princpio as empresas de software tm, cada vez mais,
lanado sistemas mais eficientes para o mercado empresarial, ajudando na agilidade
nas informaes e compilaes de dados complexos.
Segundo Drucker (1981), toda organizao est apoiada em dados, e
funo do administrador analisar esses dados para tomada de decises, visando o
melhor resultado para a organizao.
Segundo Acuff (2004), atualmente a informao a base primordial para
tomada de deciso. Segundo o autor, em uma negociao, de qualquer natureza,
geralmente ser privilegiado o lado que tiver a maior quantidade de informaes.
Cuff (2004, p. 32) afirma que H um conceito equivocado na cultura
norte-americana que afirma que o que voc no sabe, no di. Nas negociaes
empresariais o que voc no sabe pode mata-lo.
Porter (1999) descreve a revoluo da informao como sendo algo
inevitvel e necessrio para a sustentabilidade da organizao. O autor afirma que
afeta a competio de trs formas: mudando a estrutura setorial, gerando vantagens
competitivas ao proporcionar novas formas de superar os rivais e, disseminando
novos negcios.
31
Com o avano exponencial da informtica, os sistemas de informao tem

sido utilizados para anlises cada vez mais rpidas dos cenrios onde as empresas
esto inseridas, bem como, proporcionado um auto-conhecimento das organizaes.
Com isso, o cruzamento de informaes complexas foi simplificado, e
esta ferramenta auxilia a aplicao dos conceitos desenvolvidos por Pareto em
quase todas as reas da empresa.
A seguir ser apresentado, de forma abrangente, os resultados que o
princpio 80/20 pode gerar para uma organizao quando ela aplica em sua
plenitude os conceitos at aqui discutidos.
2.7 Algumas Implicaes do 80/20
O princpio 80/20 apresenta algumas implicaes quando tomado como

base o mercado.
[...] as empresas bem-sucedidas operam em mercados nos quais so
possveis gerar as maiores receitas com o menor esforo. Isto ser verdade
tanto em termos absolutos, isto , em relao aos lucros monetrios, como
em termos relativos, isto , em relao concorrncia. (KOCH, 2000, p. 61).
Segundo Koch (2000), o sucesso de uma empresa medido pela

capacidade de retorno do capital investido, e pela sua lucratividade em relao aos
seus concorrentes.
Outra implicao apontada por Koch (2000), que com a utilizao da
teoria de Pareto voltada para o mercado, as empresas podem se direcionar para os
segmentos e clientes que apresentam a maior taxa de retorno, elevando o seu
supervit econmico.
32
Outra implicao identificada por Koch (2000), que a empresa pode

elevar seus resultados buscando melhor identificar seus recursos e como so
utilizados dentro da organizao.
[...] Isto pode ser feito identificando-se as partes da empresa (pessoal,

fbricas, escritrios de vendas, unidades de custos, pases) que geram os
supervits mais altos e reforando-os, dando-lhes mais poder e recursos, e,
por outro lado, identificando os recursos que geram supervits baixos ou
negativos, facilitando grandes melhorias e, caso estas no venham,
parando de gastar os recursos. (KOCH, 2000, p 61).
Uma forma de utilizao adequada de recursos est apoiada na utilizao

de espao fsico disponvel na empresa. Ser demonstrado no item a seguir os
conceitos envolvendo a utilizao espao fsico e sua relao com o princpio 80/20.
2.8 O Princpio 80/20 e o Rearranjo Fsico
Segundo Toledo (1984), lay-out ou arranjo fsico amplamente utilizado

hoje por diversos segmentos na busca pela condio ideal para a utilizao de
espaos, seja em uma fbrica no posicionamento dos equipamentos, na
movimentao de veculos, peas ou pessoas, na distribuio de imagens em uma
revista, jornal ou qualquer outro material utilizado pelos profissionais de marketing,
ou at mesmo na disposio de produtos em uma vitrine de loja.
Segundo o autor, lay-out define-se pela maneira como os homens,
mquinas e equipamentos so dispostos, visando a melhor utilizao do espao de
tal forma que resulte em resultados concretos, tais como melhoria da produtividade,
reduo de movimentao de pessoas ou materiais, reduo de custo, melhor fluxo
de movimentao, etc.
33
Toledo(1984), define alguns princpio bsicos a serem considerados na

anlise de um lay-out :
a) Reduzir o transporte e vias internas sem comprometer a melhor forma de

movimentao;
b) Obter meios de transportes em nmero suficientes;
c) Os setores devem estar localizados prximo de forma a promover o melhor
fluxo de produo e o seu controle;
d) As sees que interferem umas nas outras devem ser separadas;
e) As mquina e sees devem utilizar as reas disponveis de forma racional;
f) A anlise deve, sempre que possvel, prever a possibilidade de expanso;
g) Prever boas condies do local de trabalho;
Toledo(1984), classifica para fins didticos, trs tipos de lay-out, mas que
na prtica pode-se fazer uso dos trs tipos simultaneamente:
a) Linear: lay-out por produto;
b) Funcional: lay-out por processo;
c) Fixo: lay-out posicional.
Koch(2000), afirma que a simplificao da organizao traz resultados
slidos e propicia a estabilidade, atravs da reduo de custo e da melhoria do
processo.
Para Koch (2000, p.101), [...] qualquer organizao tem grande potencial
para a reduo de custos e para prover melhor valor aos clientes: simplificando
aquilo que faz e eliminando as atividades de valor baixo ou negativo.
34
Conforme descrito por Porter no item 2.2, importante o conhecimento dos

processos da organizao, e sempre que possvel, deve-se identificar seus pontos
fortes e fracos. O princpio 80/20 prega a simplificao desses processos, visando o
melhor controle sobre o mesmo e consequentemente sobre o custo. Dessa forma, o
arranjo fsico uma ferramenta que pode ser utilizada como suporte a esse
princpio, visando obteno do melhor resultado para o processo.
A correta utilizao do espao fsico com base no princpio 80/20 pode
trazer grandes benefcios para a organizao. Um grande exemplo de utilizao do
espao fsico com base neste princpio o grupo Americano ITW, que promove a
separao completa de seus processos em unidades de negcios que produzem
grandes volumes e pequenos volumes.
Com a separao dos processos, o grupo ITW consegue gerenciar melhor
seus negcios, pois passa a ter melhor conhecimento dos mesmo. Os custos so
alocados para cada processo, obtendo-se com mais preciso o valor necessrio
para fazer um determinado produto.
Outro benefcio encontrado pelo grupo ITW na utilizao do arranjo fsico
quando em conjunto com o princpio 80/20 a melhoria da qualidade operacional
obtida atravs do conhecimento de cada processo. Com a separao dos processos,
cada um passa a ter objetivos diferentes. Um processo pode necessitar de alta
performance em velocidade, enquanto o outro processo pode necessitar de alta
performance em setup. Com isso, os custos sero diferentes para cada um, e cada
processo deve ter seu arranjo fsico adequado as suas necessidades.
Desta forma, sempre que for possvel, a organizao deve fazer a
separao dos processos de acordo com o melhor critrio identificado para cada
caso, visando seu aprimoramento e consequentemente dos custos, o que
35
proporcionar decises com maior probabilidade de acerto.

No captulo seguinte ser apresentada a metodologia utilizada no
desenvolvimento dessa pesquisa, bem como o que levou a escolha do tema e como
se deu a coleta dos dados.
36
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Pdua (1996), afirma que pesquisa uma forma de achar solues para
problemas, por meio de mtodos racionais e sistemticos, que nos levam a
compreenso de determinados fatos.
[...] pesquisa toda atividade voltada para a soluo de problema, como

atividade de busca, indagao, investigao, inquirio da realidade, a
atividade que vai nos permitir, no mbito da cincia, elaborar um
conhecimento, ou um conjunto de conhecimentos, que nos auxilie na
compreenso desta realidade e nos oriente em nossas aes. (PDUA,
1996, p. 29).
Para elaborao deste trabalho foi adotada como metodologia, a pesquisa

qualitativa, conduzida por meio de estudo de casos.
Segundo Pdua (1996), este tipo de metodologia caracteriza-se por
chegar s suas concluses utilizando meios distintos de procedimentos, para se
obter novos pontos de vista sobre assuntos conhecidos, e dessa forma, a
metodologia no visa medir, mas sim demonstrar os fatos e resultados conquistados
por meio da aplicao do tema abordado, demonstrando, tambm pela utilizao
do estudo de casos, outro ponto de vista sobre o tema, contribuindo assim, para um
senso mais crtico e amplo sobre sua aplicao.
O mtodo de caso adequado para esse trabalho, por se tratar de uma
descrio de fatos, ampliando o conceito sobre o tema abordado, e demonstrando
as dificuldades e resultados alcanados pelas organizaes que fazem uso do
princpio 80/20 em qualquer fase de seu processo ou rea.
Dessa forma, os casos aqui apresentados, proporcionaram uma viso
mais clara sobre o princpio 80/20, aplicado em sua plenitude, mostrando
37
principalmente, um ngulo mais abrangente sobre o tema, saindo da aplicao

prtica da rea de qualidade e, demonstrando outras aplicaes para a organizao,
por meio de uma viso mais filosfica do assunto, maximizando os resultados por
causa de sua utilizao.
3.1 Escolha dos Casos
Como casos a serem apresentados, optou-se por duas unidades do grupo

ITW, sendo uma da Inglaterra e outra do Brasil. As unidades foram escolhidas por
apresentarem claramente todas as etapas de aplicao do princpio 80/20, bem
como as dificuldades e resultados encontrados durante o processo de implantao.
Outra razo que levou a escolha dessas duas unidades do grupo ITW, foi
participao direta do pesquisador desse trabalho na implantao desses
conceitos na Unidade localizada no Brasil e o acompanhamento da implantao,
pelo mesmo, na unidade localizada na Inglaterra.
3.2 Coleta de Dados
Para o desenvolvimento dessa pesquisa utilizaram-se fontes primarias e

fontes secundrias, conforme demonstrado abaixo:
1. Fontes primrias:
Treinamento: Os treinamentos foram ministrados tanto no Brasil

quanto no exterior por profissionais do grupo ITW que implantaram ou
estavam em fase avanada de implantao do princpio 80/20 em
suas unidade. Tambm se utilizou vdeos com depoimento de
38
diversas empresas do grupo ITW que haviam implementado esses

princpios. Outra ferramenta utilizada foi o treinamento on-line
desenvolvido pelo centro de treinamento do grupo ITW, ministrado via
da internet;
Visitas as Unidades: Em diversas oportunidades, ocorreu visita as

unidades do grupo ITW em pases como Brasil, USA, Inglaterra, e
Alemanha que estavam em fase de implantao desses conceitos;
Acompanhamento da Implantao na Unidade: Os dados referentes

aos casos apresentados nesta pesquisa, foram coletados por meio de
participao no processo de implantao na unidade no Brasil e pelo
acompanhamento do processo de implantao da unidade na
Inglaterra.
Todos os nmeros apresentados no trabalho so para dar uma ordem de

grandeza, preservando assim as informaes originais de cada empresa, mas
contribuindo da mesma forma para o enriquecimento dos conceitos apresentados.
2. Fontes secundrias:
Poucas foram as fontes de referncias bibliogrficas encontrada
especificamente sobre o tema dessa pesquisa, o que dificultou uma abordagem
histrica sobre o mesmo. Para minimizar o impacto da falta de material literrio,
buscou-se outras fontes literrias que traziam teorias que serviram de suporte para
os conceitos abordados nesta pesquisa. Foram utilizados referncias bibliogrficas
das reas de Histria, Administrao, Qualidade, Sociologia e Metodologia de
Pesquisa. Todas as fontes de pesquisas literrias utilizadas podem ser encontradas
na reviso bibliogrfica deste trabalho.
39
4 DEMONSTRAO DA APLICAO DO PRINCPIO 80/20
4.1 Definio dos Quadrantes 80/20
Segundo Koch (2000), para estabelecer uma estratgia slida a empresa

deveria primeiramente entender melhor seus processo e como eles interagem entre
si. Para estabelecer uma estratgia til de negcios, preciso conhecer melhor os
diferentes processos da organizao, sempre visando identificar quais processos
promovem resultados que necessitam de mudanas e melhorias.
Em qualquer organizao pode-se aplicar os conceitos mencionados
neste trabalho, e certamente ser possvel verificar, por exemplo, que seus lucros e
caixa provm de 20% de sua atividade ou clientes.
Para iniciar a aplicao desses conceitos pode-se efetuar uma anlise
80/20 de lucros por diferentes categorias de negcios:
Por produto ou grupo /tipo de produtos;

Por cliente ou grupo/tipo de clientes;
Por segmento competitivo.
Outros critrios tambm podem ser adotados, bastando para isso

disponibilidade de dados.
Para anlise, pode-se utilizar diferentes perodos, preferencialmente o que
mais confivel, ou representa melhor a sua realidade. A dificuldade disso ir
40
depender do estado das informaes gerais. Negcios que apresentam uma grande
sazonalidade, deve-se ter o cuidado para analisar o perodo correto.
A anlise 80/20 pode ser iniciada pelo mix de produto, verificando como
est a produo, obtendo-se assim uma viso clara do processo. Para isso pode-se
partir da anlise das quantidades produzidas em um determinado perodo. Com um
clculo simples pode-se definir o foco que a produo deve ter ao fazer a sua
programao.
A tabela 1 mostra a produo de uma empresa por unidades produzidas
no perodo de 12 meses.
Tabela 1- Unidades produzidas em 12 meses

Quantidade
Produto
(unid.)
A
40.000
B
50.000
C
3.456
D
8.000
E
5.678
F
4.567
G
4.356
H
70.000
I
7.000
J
4.735
Total
197.792
Fonte: Dados pesquisados pelo Autor, 2006
O primeiro passo classificar os dados em ordem decrescente de

quantidade, e aps fazer o somatrio do percentual da participao de cada produto
sobre o total produzido no perodo, obtendo-se assim o 80/20 dos produtos
produzidos.
Na tabela 2, pode-se observar que apenas 3 produtos respondem por 80%
do volume total produzido no perodo de um ano. Os outros 7 produtos respondem
41
por apenas 20% do volume total no mesmo perodo. Mas o que isso significa? Os
produtos H, B e A apresentam uma srie de vantagens quando so comparados
com os outros produtos.
Tabela 2 Classificao 80/20

Quant.
Produto
%
80/20
(unid.)
H
70.000
35,4%
35,4%
B
50.000
25,3%
60,7%
A
40.000
20,2%
80,9%
D
8.000
4,0%
84,9%
I
7.000
3,5%
88,5%
E
5.678
2,9%
91,3%
J
4.735
2,4%
93,7%
F
4.567
2,3%
96,1%
G
4.356
2,2%
98,3%
C
3.456
1,7%
100,0%
Total
197.792
Sendo os produtos H, B e A os de maior volume, so eles que apresentam

o menor custo de produo. Isso se deve ao fato de que o custo proveniente do
setup desses produtos so diludos em seu volume. Para as empresas cujo o custo
do setup significativo, tais como empresas de embalagens, automotivas,
cermicas, etc, extremamente interessante levar esta anlise em considerao no
momento de sua programao.
A segunda vantagem para esses produtos o estoque de um nmero
menor de itens, materiais e matrias-primas para sua produo, podendo-se reduzir
os custo de armazenamento, simplificando o controle desses materiais e
conseqentemente o custo do giro de estoque.
A terceira vantagem est relacionada a qualidade do produto, a
produtividade e conseqentemente s perdas de processo. Como estes 3 produtos
42
so de altos volumes, via de regra, os operadores tem um domnio do mesmo,

aumentando assim a sua qualidade e produtividade, diminuindo suas perdas de
processo e conseqentemente reduzindo seu custo de produo.
Os outros 7 produtos, quando comparados com os produtos H,B e A,
apresentam custos mais elevados, sendo que para a produo dos mesmos as
condies so inversas aos produtos de maior volume, ou seja, ser necessrio ter
um inventrio de estoque maior para atender a produo, o que tambm acarreta em
um custo de giro de estoque mais elevado, o setup para os produtos de menor
volume contribuem para aumentar o seu custo por unidade.
A produtividade pode ser menor e as perdas de processo podem ser
elevadas. Tudo isso contribui para aumentar o custo de cada produto.
Muitas empresas utilizam o custo mdio para anlise de custo global, mas
como seria se a empresa levasse em considerao o custo do produto relacionado
ao seu volume?
Empresas como as de embalagens plsticas, via de regra, atuam no
mercado utilizando o custo mdio para compor seus preos, trabalhando dessa
forma com preo por quilo de produto.
Do ponto de vista de custo mdio, isso no est errado, pois todos os
produtos apresentam o mesmo custo, porm quando se comea a conhecer o custo
por produto, e comea-se a analisar utilizando-se o princpio 80/20, perceber-se-
que sua estratgia pode estar errada, e sabendo utilizar corretamente essa anlise,
a empresa pode mudar de estratgia no mercado, deixando por exemplo, de vender
por quilo de produto e passando a vender por unidade, obtendo um diferencial em
termos de relaes comerciais, tornando-se assim, mais competitiva, levando em
considerao que quanto maior a produo menor pode ser o preo de venda. Isso
43
certamente atrair clientes de grande porte, aumentando assim a participao no

mercado.
Outra anlise a ser feita em relao aos seus clientes. O princpio 80/20
afirma que 20% dos clientes de uma empresa respondem por 80% do faturamento.
Veja exemplo na tabela 3:
Tabela 3 Faturamento por Cliente

Clientes
Faturamento
A
6.000,00
45.000,00
9.500,00
70.000,00
10.000,00
29.000,00
4.000,00
5.000,00
Total
178.500,00
Aplicando o princpio 80/20 na tabela 3, pode-se perceber que os clientes

D, B e F respondem por 81% do total do faturamento da empresa. Os outros 19% do
faturamento so provenientes do restante dos clientes, conforme se pode verificar na
tabela 4, mostrada na prxima pgina.
Para uma empresa que trabalha com custo mdio, todos os clientes so
igualmente importantes, e a empresa no tem muito a oferecer aos clientes que
respondem por 81% do seu faturamento em relao aos outros clientes. Via de regra
o que aplicado para um cliente importante que responde por uma boa fatia do
faturamento, tambm vlido para os outros clientes.
44
Essa informao importante para definir a forma de atuao da empresa

no
mercado,
revendo
sua
estratgia
mantendo
ou
melhorando
sua
competitividade.
Tabela 4 Classificao 80/20 para Clientes

Clientes
Faturamento
80/20
70.000,00
39%
39%
45.000,00
25%
64%
29.000,00
16%
81%
10.000,00
6%
86%
9.500,00
5%
92%
6.000,00
3%
95%
5.000,00
3%
98%
4.000,00
2%
100%
Total
178.500,00
Essas informaes certamente serviro de base para a gerncia na

tomada de decises, porm o trabalho no para a. Do ponto de vista de negcio,
ainda falta analisar o impacto nos resultados da empresa quando cruzam-se as
informaes de clientes e produtos.
Cliente
Baixo
Alto
volume
Volume
Produto
Alto Volume
Baixo volume
Q1
Q2
Q3
Q4
Figrua 2 - Quadrante 80/20

45
Cruzando as informaes de volume e clientes, pode-se traar os

quadrantes 80/20, conforme demonstra a figura 2 localizada na pgina anterior.
Estes Quadrantes permitem definir que tipos de ao devem ser tomada para cada
uma das relaes entre cliente/produto verificadas conforme descrito a seguir:
Q1: Este quadrante o mais importante para o negcio. Aqui esto os produtos de
maior volume, ou seja, os produtos que representam 80% do faturamento da
empresa. Tambm se encontram neste quadrante os principais clientes, ou seja,
os clientes que respondem por 80% do faturamento. Sendo assim, o quadrante
Q1 deve ter uma ateno especial e at mesmo estratgia diferenciada.
Q2: Neste quadrante encontram-se os clientes de alto volume, porm, tambm
encontram-se os produtos de baixo volume. Isso significa que esses clientes
tambm se encontram no quadrante Q1, comprando produtos em grande
quantidade, porm os mesmos tambm compram alguns produtos em pequenas
quantidades. Este quadrante deve ser constantemente verificado com muita
ateno pelos gerentes.
Q3: Neste quadrante encontram-se os produtos de alto volume, porm esto os
clientes de baixo volume. Isso significa que os clientes pequenos tambm
adquirem os mesmos produtos do quadrante Q1. Este quadrante menos
importante que o quadrante Q1 e mais importante que o quadrante Q2. Isso
ocorre porque os produtos deste quadrante apresentam um custo menor para
sua produo, tornando-se mais competitivo no mercado. Este quadrante
juntamente com o quadrante Q1 estratgico para o negcio, e deve ser
acompanhado atentamente pelos gerentes.
46
Q4: Neste quadrante encontram-se os produtos de baixo volume e os clientes de

baixo volume. Este quadrante o que apresenta a menor importncia para o
negcio quando comparado com os outros quadrantes. Geralmente neste
quadrante esto os clientes inconstantes, os clientes que normalmente
apresentam problemas de crdito devido a dificuldades financeiras, ou que
devido aos problemas em seu faturamento acabam ficando com os produtos em
estoque por longos perodos, tendo dificuldades para fazer compras constantes.
Em todo negcio existem os 4 quadrantes e, para que a empresa possa

fazer este tipo de anlise a mesma deve conhecer muito bem sua capacidade, seus
custos por produto e seu mercado.
Os produtos dos quadrantes Q1 e Q3 apresentam os menores custos
de produo e, a empresa deve usar isso a seu favor. Dessa forma, pode-se atuar
no mercado de forma diferenciada, trabalhando melhor os clientes que compram
nestes quadrantes, e vendendo a um preo mais baixo e, mesmo assim mantendo a
sua lucratividade.
Por que os produtos de altos volumes custam menos para serem
produzidos? A resposta simples. Produtos que rodam com mais freqncia, via de
regra apresentam melhor qualidade, perdem menos durante o processo, e seu setup
custa o mesmo em relao a produo total.
Imagine uma empresa automobilstica A que necessita fazer um setup por
ms para produzir um tipo de carro, outra indstria B que freqentemente faz setup
para o mesmo produto. Certamente a indstria B apresenta um custo unitrio para a
produo do mesmo produto superior a indstria A.
Isso torna a indstria B menos competitiva em relao indstria A, sendo
47
pior quando as duas indstrias pertencem mesma organizao, e apresentam

resultados diferentes.
Certamente a organizao que faz uso do princpio 80/20 em seus
negcios, apresenta um diferencial competitivo no mercado, sendo este princpio
uma ferramenta excelente para a direo e gerncia conhecerem melhor seu prprio
negcio e definiram melhor sua estratgia de atuao.
4.2 Compilao de Dados para Obteno de Quadrante
Para a obteno dos quadrantes para anlise 80/20 necessrio que a

empresa tenha um banco de dados, no mnimo, com seu histrico de vendas por
clientes do perodo que se deseja analisar.
Para a definio dos quadrantes 80/20 pode-se utilizar uma planilha
eletrnica comum.
O software mais recomendado para essa aplicao o Microsoft Excel.
Alguns sistemas informatizados j trazem em seu interior ferramentas que permitem
fazer este tipo de anlise com mais rapidez.
Para exemplificar a construo dos quadrantes 80/20 utilizar-se- o
quadro 1, que se encontra na pgina seguinte.
Os dados referem-se ao faturamento de uma empresa fictcia em um
perodo de 6 meses. A planilha foi montada de forma que fosse possvel visualizar
os produtos faturados em valor por clientes no referido perodo, considerando os
valores em unidade monetria.
48
CLENTES
Quadro 1 Venda por cliente no perodo de 6 meses
X
Y
Z
K
W
A
50
30
1
1
8
PRODUTOS (Unidade Monetria)

B
C
D
E
F
G
H
20
30
1
2
1
16
5
8
6
5
10
3
1
1
2
1
6
1
1
1
I
4
3
1
Fonte: Dados elaborados pelo autor, 2006
Aps a obteno dos dados, deve-se fazer os somatrios de cada linha e

coluna da planilha, que sero utilizados posteriormente para obter os percentuais de
cada um em relao ao total e, sendo este utilizado para fazer a classificao dos
dados em ordem decrescente.
O quadro 2 demonstra como fazer o somatrio, tanto na horizontal
apontando os totais por cliente, quanto na vertical mostrando o desempenho dos
produtos.
CLENTES
Quadro 2 Venda por cliente no perodo de 6 meses com Total

TOTAL
A
B
C
D
E
F
G
H
I
108
X
50
20
30
1
2
1
4
70
Y
30
16
5
8
6
5
17
Z
1
10
3
3
6
K
1
1
1
2
1
18
W
8
1
6
1
1
1
TOTAL
90
47
41
2
8
10
10
219
Pode-se observar que os valores totais das colunas e linhas no seguem

uma ordem definida. Para que se possa montar a planilha para anlise 80/20 ser
necessria organizar os dados em ordem decrescente de somatrio, conforme
mostra o quadro 3 na prxima pgina.
49
CLENTES
Quadro 3 Venda por cliente no perodo de 6 meses ordenada por Total

TOTAL
A
B
C
F
H
E
I
G
D
108
X
50
20
30
2
4
1
1
70
Y
30
16
5
6
5
8
18
W
8
1
6
1
1
1
17
Z
1
10
3
3
6
K
1
1
2
1
1
TOTAL
90
47
41
10
10
219
O prximo passo obter o percentual de cada somatrio em relao ao

total. Pegando o primeiro somatrio do Produto A e dividindo pelo total obtm-se o
percentual deste produto em relao ao total faturado, conforme o exemplo abaixo:
Somatrio Faturamento do Produto A: 90 $
Total faturado no Perodo: 219 $
90 x100.
219
= 41%
Este clculo deve ser feito para cada produto e para cada cliente, obtendose assim o percentual faturado de cada produto em relao total faturado no
perodo.
CLENTES
Quadro 4 Venda por cliente no perodo de 6 meses com Percentual sobre Total
TOTAL
A
B
C
F
H
E
I
G
D
108
49%
X
50
20
30
2
4
1
1
70
32%
Y
30
16
5
6
5
8
18
8%
W
8
1
6
1
1
1
17
8%
Z
1
10
3
3
6
3%
K
1
1
2
1
1
TOTAL
90
47
41
10
10
41% 21% 19% 5%
5%
8
4%
8
4%
3
1%
2
1%
219
50
Aps a obteno do percentual deve-se fazer somatrio dos mesmos para

definio dos quadrantes.
CLENTES
Quadro 5 Venda por cliente no perodo de 6 meses com 80/20 Aplicado

TOTAL
%
A
B
C
F
H
E
I
G
D
108
49%
X
50
20
30
2
4
1
1
70
32%
Y
30
16
5
6
5
8
18
8%
W
8
1
6
1
1
1
17
8%
Z
1
10
3
3
6
3%
K
1
1
2
1
1
TOTAL
%
80/20
90
47
41
10
10
8
41% 21% 19% 5%
5%
4%
41% 63% 81% 86% 90% 94%
8
4%
98%
3
2
1%
1%
99% 100%
80/20
49%
81%
89%
97%
100%
219
Com a tabela montada e os percentuais 80/20 feitos pode-se traar uma

reta na coluna que representa 80%, e o mesmo deve ser feito na linha que
representa 80%.
CLENTES
Quadro 6 Venda por cliente no perodo de 6 meses Definio dos Quadrantes

TOTAL
%
80/20
A
B
C
F
H
E
I
G
D
108
49% 49%
X
50
20
30
2
4
1
1
70
32% 81%
Y
30
16
5
6
5
8
W
Z
K
TOTAL
%
80/20
8
1
1
1
10
1
1
1
3
2
90
47
41
10
10
8
41% 21% 19% 5%
5%
4%
41% 63% 81% 86% 90% 94%
3
1
8
4%
98%
1
3
2
1%
1%
99% 100%
18
8%
89%
17
8%
97%
3%
100%
219
O quadro 6 a demonstrao prtica do resultado final a aplicao do

princpio 80/20 em grupo de informaes, obtendo-se assim os quadrantes conforme
mostrado na figura 2.
51
O quadrante Q1 o mais importante dos quadrantes. Pode-se observar na

tabela que os produtos A, B e C so os que promovem os melhores resultados, ou
seja, Produtos de Alto Volume. Os clientes X e Y so os que promovem os melhores
resultados, ou seja, Clientes de Alto Volume.
Os produtos A, B e C fazem parte dos Quadrantes Q1 e Q3, e os clientes
X e Y fazem parte dos Quadrantes Q1 e Q2.
Com esta anlise a empresa pode definir sua forma de atuao no
mercado. Via de regra, os produtos do quadrante Q1 so os que apresentam o
menor custo de produo, quando comparados com os outros produtos. Isso ocorre
devido aos volumes serem maiores, diminuindo os custos de setup, melhorando a
eficincia dos processos e diminuindo as perdas pelo aprimoramento dos
operadores neste tipo de produto devido a freqncia de produo.
Dessa forma, a empresa pode vender os produtos do quadrante Q1 a um
preo menor, tornando-se mais competitivo no mercado. Se a empresa apresentar
aos clientes X e Y preos menores com volumes maiores, pode ocorrer um aumento
nas vendas desses produtos. Os mesmos produtos do quadrante Q1 so vendidos
aos clientes do quadrante Q3.
Com esta nova viso do faturamento da empresa, a mesma pode
implementar internamente um planejamento de produo, visando a produo dos
Produtos de Alto Volume (Q1 ) em um nico perodo do ms, diminuindo os custos
desses produtos. Dessa forma, a empresa pode ofertar aos clientes do Quadrante
Q3 os mesmos produtos vendidos aos clientes do Quadrante Q1, porm a um preo
menor do que se os clientes do Quadrante Q3 comprassem os produto
isoladamente.
Dessa forma os clientes ganham, porque compram a um preo mais baixo,
52
e a empresa ganha porque vende a um custo menor, e se torna mais competitiva no

mercado.
importante ressaltar a importncia de manter satisfeitos os clientes do
quadrante Q3, pois os mesmos podem, um dia, fazer parte do quadrante Q1.
Os quadrantes Q2 e Q4 so os que contm os produtos de menor volume
e, conseqentemente, os produtos de maior custo de produo. Esses produtos,
teoricamente, devem ser vendidos a um preo mais alto, ou seja, a um preo que
realmente pague suas despesas.
Normalmente as empresa no sabem quanto custa produzir seus
produtos, por falta de conhecimento ou um sistema adequado que permita o
levantamento das informaes necessrias para essa anlise ou por utilizarem os
custos mdios ou globais para anlise dos custos.
O fato de a empresa utilizar custos mdios ou globais no impede a
utilizao do princpio 80/20. Este princpio pode ser utilizado para auxiliar a
empresa a tomar algumas decises estratgicas com uma menor probabilidade de
erros.
Uma das formas para se obter o controle dos custos de produo em
relao aos quadrantes, a separao do processo produtivo.
A fbrica pode ser separada em 80/20 fisicamente ou contabilmente. Os
produtos dos Quadrantes Q1 e Q3 podem fazer parte de uma linha de produo ou
de uma clula de produo.
Dessa forma pode-se isolar os dados referentes aos produtos desses
quadrantes. O mesmo pode ser feito com os produtos do quadrante Q2 e Q4.
Os funcionrios tambm podem ser direcionados da mesma forma para as
clulas. Com isso os funcionrios podem ter objetivos e metas diferentes para
53
seguir, o que pode proporcionar um resultado mais adequado para clula de

produo. Os custos de manuteno preventiva e corretiva, custos com peas de
reposio e custos com terceiros podem ser melhor controlados.
Dessa forma, a empresa pode ter maior controle sobre sua produo e
conseqentemente, sobre o custo de seus produtos. Essa separao pode atingir
quase todos os setores da empresa. Vendas e Expedies, por exemplo, podem
fazer parte deste conceito.
Algumas empresas que aplicam o princpio 80/20, chamam os Q1 e Q3 de
Long Run, e os quadrantes Q2 e Q4 de Short Run.
Em alguns casos as empresas chegam a separar fisicamente as fbricas
em Long Run e Short Run, tendo cada fbrica seus processos, seus equipamentos e
sua equipe prpria.
Dentro dessas unidades pode-se aplicar novamente o princpio 80/20,
buscando assim o melhor resultado para sua organizao.
54
5 ESTUDO DE CASOS
5.1 Empresas que Aplicam o Princpio 80/20
Koch (2000), em sua pesquisa identificou vrias empresas atualmente

aplicando o princpio 80/20 em seu negcio ou em parte dele. Dentre elas pode-se
citar a IBM, Microsoft, Ford, Philco, General Motors, Philips, ITW, ITAP Bems, entre
outras. Algumas aplicam este conceito na rea industrial como metodologia de
anlise de qualidade e produtividade, outras na rea comercial na avaliao de
mercado. Cada empresa aplica de uma forma distinta, porm todas aplicam com o
mesmo objetivo, o de obter o melhor resultado.
O grupo Americano ITW Illinois Tool Works, com sede na cidade
Chicago, um timo exemplo de empresa que faz do 80/20 uma ferramenta de
gesto. O grupo foi fundado em 1912 na cidade de Chicago USA, e nesses quase
cem anos de atuao, tem gerido seus negcios com o auxlio deste princpio.
Atualmente o grupo ITW conta com um total de 620 empresas espalhadas
por todo o mundo, em diversos segmentos de mercado, apresentando um total de
47.500 funcionrios, todos gerindo seus negcios ou processos utilizando-se do
princpio 80/20, o que colocou o grupo entre as 200 maiores empresas do mundo em
faturamento.
Dentre as 620 unidades do grupo ITW ser apresentado a seguir, duas
empresas do grupo que aplicam o princpio 80/20 na gesto do negcio.
55
5.2 Decorative Sleeves Kings Lynn Uk
Figura 3 Foto da unidade Decorative Sleeve Kings Lynn Inglaterra

Fonte: www.auto.sleeve.com
Um dos principais fabricantes de rtulos termo-encolhveis do mundo, a

Decorative Sleeves est localizada na cidade de Kings Linn, no condado de Norfolk
Inglaterra. Uma empresa pioneira no seguimento de embalagens, fundada em
1979 para atender inicialmente o mercado Ingls, rapidamente passou a atender
todo o mercado Europeu, com a compra da Smurfit Labels, seu principal concorrente
neste mercado, aumentando assim sua capacidade produtiva.
Atualmente com duas plantas na Inglaterra, a empresa mantinha em 2001
um total de 266 funcionrios com um faturamento anual de 46 milhes de Dlares,
com um market share em torno de 60%.
A figura 4 mostrada na prxima pgina apresenta alguns produtos do
portflio da unidade, o qual atua no segmento de embalagens plsticas nos
segmentos de bebidas alcolicas e no alcolicas, leos, condimentos, lacres,
dentre outros.
56
Figura 4 Produtos fabricados pela Decorative Sleeve

Fonte: www.auto.sleeve.com
5.2.1 Implantao do Princpio 80/20 na Decorative Sleeve
Antes da implantao do princpio 80/20 a empresa apresentava uma

estruturada fsica convencional, onde todos trabalhavam em prol de um resultado
global sem um foco especfico.
A figura 5 mostrada na prxima pgina demonstra como era o fluxo
produtivo das duas unidades antes da implantao do princpio 80/20. Tanto a
unidade de Kingslynn quanto a de Wakefield possuam a mesma configurao
operacional e tinham como suporte os outros processos, como vendas, marketing,
desenvolvimento, manuteno e qualidade atendendo as duas unidades.
57
Figura 5 Modelo de Operao das Fbricas de Kings Lynn e Wakefield

Fonte: ITW Decorative Sleeve Kings Lynn- Inglaterra
Seus processos podem ser chamados de convencionais, ou seja, as duas

unidades eram medidas como uma nica empresa, com exceo dos indicadores de
processo, mas seu custo era tratado de forma global.
As duas plantas atendiam juntas 766 clientes gerando um faturamento
mdio por funcionrio de 173 Unidades Monetrias. Os valores de cada unidade
esto detalhados na tabela 5, na prxima pgina.
A primeira dificuldade encontrada pela Direo da Decorative Sleeves na
implantao do princpio 80/20 foi como separar os negcios para obter os
quadrantes. Desta necessidade surgiram algumas alternativas:
Separao do negcio por produto;
Separao do negcio por processo;
Separao do negcio utilizando o plano anual.
58
Tabela 5 Resultado operacional da Unidade Decorative Sleeve

Resultados Referentes a 2001
Item
Unidade
King's lynn Wakefield Total
Vendas
Unid. Mon.
32000
14000
46000
Vend/Func.
Unid. Mon.
157
226
173
Nm. Clientes
690
76
766
Fonte: ITW Decorative Sleeve, 2001
Apara ajudar a resolver a questo, a Direo fez a anlise 80/20 utilizando

para isso seu histrico de vendas em valor, nmero de pedido e nmero de clientes,
conforme demonstra o quadro 7.
Quadro 7 Anlise de Quadrantes da Decorative Sleeve

Anlise de Quadrante
Q1
Q2
Vendas
31823
69%
Vendas
2523
5%
Clientes
77
10%
Clientes
44
6%
Pedidos
1157
22%
Pedidos
870
16%
Q3
Q4
Vendas
2533
6%
Vendas
9140
20%
Clientes
124
16%
Clientes
521
68%
Pedidos
251
5%
Pedidos
3004
57%
Fonte: ITW Decorative Sleeve Kings Lynn Inglaterra, 2001.
Observa-se que do total de clientes da empresa, apenas 10% do nmero

de clientes eram responsveis por 69% do faturamento da empresa, formando assim
o Quadrante 1.
Dos 766 clientes, apenas 77 clientes respondiam pelo maior faturamento.
Considerando-se os Quadrantes 1 e 3, 26% do nmero de clientes
respondem por 75% do faturamento. Os dois quadrantes contm os produtos de
59
alto volume, porm apenas o quadrante 3 contm os clientes de baixo volume

consumindo os mesmos produtos dos clientes do quadrante 1.
Os quadrantes 2 e 4 respondem juntos por 25% das vendas, porm o
nmero de clientes muito maior, correspondendo a 74% do nmero total de
clientes. Sendo o quadrante 4 o que contm clientes e produtos de baixo volume,
ele que apresenta o maior custo de processo.
Para esse quadrante ser necessrio maior nmero de pessoas para
atender as necessidades de seus clientes, controlar a produo e entregar esses
produtos e, tambm deve ser maior a perda de processo devido ao baixo volume de
produo.
O passo seguinte foi entender melhor o seu negcio como um todo,
partindo da anlise 80/20 realizada, verificando quais os caminhos que poderiam ser
tomados, e quais os prs e contras que cada opo.
Aps as devidas ponderaes, a direo da empresa concluiu que a
melhor forma de implementar o princpio 80/20, seria separar os negcios por
processos.
Dessa forma, toda a organizao foi separada em unidades de negcios,
com seus recursos definidos e seus resultados analisados individualmente.
Unidades de Negcios:
Flexografia: esta unidade foi separada internamente em Long Run e Short

Run, e seus custos foram realocados dentro de cada unidade. Sua principal
preocupao era atender os clientes que devido a questes tcnicas,
optavam pelo processo de flexografia para desenvolver seus produtos;
60
Long Run Rotogravura: esta unidade cuidava especificamente dos clientes

que estavam no quadrante 1 e 3, ou seja, que eram clientes de alto volume
com produtos de alto volume;
Short Run Rotogravura: esta unidade cuidava especificamente dos clientes

que estavam no quadrante 2 e 4, ou seja, que eram clientes de baixo volume
com produtos de baixo volume;
Plain: esta unidade preocupava-se especificamente com os clientes que

utilizavam produtos pr-formados, proporcionando aos mesmos um menor
custo e desocupando as outras unidades de negcios.
Com a criao das unidades de negcios, o segundo passo foi a

separao fsica das unidades e preparao das equipes para atuarem em suas
respectivas unidades, cada uma buscando seus objetivos.
No incio da separao a empresa criou uma viso de suas unidades de
negcios, buscando visualizar os benefcios para os processos, conforme a figura 6
na prxima pgina tenta mostrar.
A implantao inicial do princpio 80/20 levou construo dessa nova
estrutura. Os processos foram separados em unidades de negcios onde foi
possvel reduzir o custo fixo e o custo de produo, mas ainda estavam trabalhando
com preo mdio e custo mdio.
Apesar de separar as unidades de negcios, ainda no era possvel
conhecer os custo de cada unidade, pois o processo de converso ainda no tinha
sido separado integralmente, ou seja, havia uma impressora para os produtos Short
Run e outra para os produtos Long Run, mas o processo de converso ainda era
junto para os dois processos de impresso.
61
Figura 6 Novo modelo de Gesto da Planta de Wakefield

Fonte: ITW Decorative Sleeve- Kings Lynn Inglaterra.
Aps uma reavaliao dos processos utilizando o princpio 80/20, e uma

reformulao dos quadrantes, a empresa concluiu que a estrutura demonstrada na
figura 7 seria para aquele momento a mais adequada. Dessa forma, optou-se pela
separao total das unidades de negcios.
Com isso foram criadas quatro unidades de negcios independentes
dentro da empresa, conforme demonstrado na figura 7, na prxima pgina. Cada
unidade passou a contar com equipe especfica e equipamentos especficos.
Dessa forma, os custos foram ajustados, a qualidade melhorou devido ao
aprimoramento dos operadores trabalhando em um nico processo, e o
planejamento ficou mais adequado para nova realidade de custo. Com essa nova
estrutura a empresa pode medir melhor o resultado e direcionar melhor sua atuao
no mercado, sendo mais competitiva.
62
Figura 7: Segundo modelo de Gesto

Fonte: ITW Decorative Sleeve - Inglaterra
A principal vantagem competitiva destacada nesta unidade foi decorrncia

da separao em unidades de negcios, que proporcionou alm de investimento em
novas tecnologias o que se traduziu em diferenciao em relao aos concorrentes,
tambm um maior conhecimento dos custos e consequentemente seu controle.
5.2.2 Resultados Obtidos
Vrios foram os resultados obtidos com implantao do princpio 80/20,

conforme pode ser visto no quadro 8.
Quadro 8: Comparativo de resultados
2001
2003
Variao
Vendas
UM 46.000,00
UM 61.000,00
+ 32%
Venda/Func.
UM 173,00
UM 290,00
+67%
(-20%)
Giro de estoque
1.25
Fonte: ITW Decorative Sleeve - Inglaterra
63
Aps a implantao do princpio 80/20 pode-se verificar um incremento no

volume de vendas da ordem de 30%. Este fator se deve a reduo de custos obtida
com o aprimoramento do processo e do conhecimento minucioso dos custos de
cada unidade.
Tambm pode-se contabilizar como resultado positivo o envolvimento dos
funcionrios de cada unidade com o resultado da sua respectiva unidade de
produo. Antes do principio 80/20 os funcionrios, de forma geral, preocupavam-se
apenas em cumprir seu expediente. Aps a implantao do principio 80/20, todos os
funcionrios
passaram
consequentemente
fazer
passaram
parte
de
responder
uma
pelos
unidade
resultados.
menor,
onde
Essa
nova
responsabilidade ajudou na reduo de custos, uma vez que o resultado da

organizao passa necessariamente pelo resultado de cada unidade.
Outra vantagem encontrada pela unidade, o aprimoramento dos
funcionrios em um determinado processo, o qual utilizado na sua unidade. Esse
aprimoramento faz com que os funcionrios dominem a tecnologia instalada, e
consequentemente proporcione melhorias nos processos tornando-os mais eficiente
e reduzindo as perdas dos mesmos. Uma vez que o operador de um determinado
processo executa muitas vezes a mesma tarefa, geralmente ser um especialista no
referido processo ou produto.
5.2.3 Dificuldades Encontradas na Implantao
Vrias foram as dificuldades encontradas na implantao do princpio

80/20. Dentre elas pode-se ressaltar o treinamento de todos os envolvidos no
processo, ou seja, todos os funcionrios da empresa. Foram necessrias muitas
64
horas de treinamento, basicamente para explicar o princpio 80/20 a todos os nveis

da organizao. Aps a criao das unidades de negcios, muitas pessoas antes
habituadas a um sistema global de trabalho, necessitaram se adaptar ao novo
conceito de administrao implementado pela direo da empresa.
O princpio 80/20, alm de ser entendido por todos, tambm foi necessrio
sua aplicao no dia-a-dia dos funcionrios, auxiliando no trabalho e na insero
dessa nova cultura.
Relatrios passaram a ser apresentados de forma a englobar o novo
conceito. As poucas pessoas que no se adaptaram ao novo sistema foram
substitudas e, os novos funcionrios passaram a ser fortemente treinados no
princpio 80/20 desde sua entrada na empresa.
Outra dificuldade encontrada pela empresa foi a separao fsica das
unidades. Para isso, foram investidos cerca de 10 milhes de dlares na empresa
com o objetivo de mudar todo o lay-out da fbrica.
As unidades foram separadas em pavilhes exclusivos para sua operao
e, foram necessrios investimentos no parque fabril, sendo adquirido novos
equipamentos para substituio de alguns equipamentos antigos, e incremento de
alguns processos que apresentavam alguma deficincia.
5.3 ITW Canguru Rtulos Cricima - SC - Brasil
Localizada na cidade de Cricima, prximo ao extremo sul Catarinense

Brasil, a ITW Canguru Rtulos mais uma empresa do grupo Americano ITW.
Empresa especializada em rtulos de polietileno, possua em 2004
aproximadamente 70 funcionrios, atuando em todo o mercado das Amricas,
atendendo principalmente os Estados Unidos, Chile, Argentina e Brasil.
65
Figura 8: Foto da fbrica ITW Canguru em Cricima SC

Fonte: ITW Canguru Rtulos, 2006
Fundada em 1997, inicialmente no estado de So Paulo, a empresa
fornecia ao mercado das Amricas rtulos de Polietileno impressos pela empresa
Canguru Embalagens pertencente ao grupo empresarial Jorge Zanatta de SC.
Alm de ser o principal fornecedor, a empresa Canguru Embalagens
tambm era um dos principais concorrentes, brigando pelo mesmo mercado.
Aps uma longa negociao entre as duas empresas, decidiram juntar
suas foras no mercado, dando origem a empresa ITW Canguru Rtulos, uma Joint
Venture entre o grupo ITW e o grupo empresarial Jorge Zanatta.
Dessa forma as duas empresas juntas detinham a tecnologia de
impresso e converso para o segmento de rtulos, tornando-se uma das maiores
empresas do segmento do mercado mundial, atendendo clientes como Coca Cola,
Clorox, P&G, Soporle, Fensa, dentre outras.
66
5.3.1 Implantao do Princpio 80/20
Sendo o princpio 80/20 uma exigncia do grupo ITW, a joint Venture

iniciou o processo de implantao em 2001, seguindo os seguintes passos:
Treinamento dos Funcionrio para entendimento dos conceitos utilizados;
Anlise do banco de dados e definio da metodologia de anlise;
Separao dos processo em 80/20;
Criao de Unidades de Negcios.
5.3.1.1 Treinamento dos Funcionrios
A fase de treinamento iniciou-se com a participao de dois funcionrios

diretamente na sede da ITW nos Estados Unidos, cujo objetivo era entender melhor
o princpio 80/20 para servirem de facilitadores na Joint Venture. O treinamento teve
duas semanas de durao sendo ministrado no ms de janeiro de 2001 e consistia
em estudo terico do princpio 80/20 e estudo de casos dentro do grupo ITW.
O segundo passo foi treinar todos os funcionrios da ITW Canguru,
procurando num primeiro momento repassar de forma simples e objetiva os
conceitos do princpio 80/20 para todos os nveis da empresa, visando sempre o
entendimento por todos, utilizando suas rotinas de trabalho para facilitar a absoro
dos conceitos.
Os treinamentos foram ministrados em 3 etapas distintas, sendo elas:
1. Introduo ao princpio 80/20;
2. Benefcios da aplicao do princpio 80/20;
67
3. Simulaes de aplicao do princpio utilizando s rotinas de trabalho de cada

setor.
Para
concluso
do
treinamento
foram
necessrios
meses
consecutivos, abrangendo pequenos grupos em cada seo ministrada, facilitando

assim o envolvimento e o entendimento por todos.
Na primeira etapa, foram repassados os conceitos que norteiam o
princpio 80/20, com o objetivo de nivelar o conhecimento da equipe. Na segunda
etapa, foram repassados os mtodos de anlise que poderia ser utilizado nos
processo da unidade. E na terceira etapa buscou-se em cada processo, a aplicao
dos conceitos e mtodos apresentados nas duas etapas anteriores.
Com o objetivo de fortalecer o conceito 80/20 dentro da ITW Canguru,
foram ministrados nos anos de 2002, 2003 e 2004 trs baterias de treinamentos por
ano, atingindo 100% da empresa.
5.3.1.2 Anlise 80/20
Simultaneamente ao treinamento, a Joint Venture iniciou a anlise 80/20,

procurando entender melhor o funcionamento da empresa em todos os processos e
setores, conhecendo melhor seus clientes e as principais caractersticas do seu
mercado alvo.
Para a anlise 80/20 foram utilizadas as informaes contidas em seu
banco de dados e, as informaes coletadas pela rea comercial, tais como,
perspectivas de resultado, alterao de estratgias em seus clientes e concorrentes.
Uma forte caracterstica dos concorrentes da ITW Canguru no ano 2000,
evidenciada por ela, era a comercializao de seus produtos por kg de produto.
68
Essa prtica, alm de lesar os clientes pelo simples fato de poderem estar
comprando menor nmero de rtulos por peso de produto, prejudicava o mercado,
uma vez que os preos eram os mesmos para todos os produtos, independente do
seu custo de produo, transformando o segmento em mercado de baixo valor
agregado.
Alguns concorrentes, chegaram a comercializar produtos pelo custo de
produo e at mesmo volumes menores pelo preo de grandes volumes nos meses
de baixo faturamento.
Neste perodo a empresa tinha um total de 110 funcionrios, todos
trabalhando
em
turnos
de
horas.
faturamento
da
empresa
foi
aproximadamente de 30 mil UM (unidade monetria) neste ano, e sua lucratividade

era de aproximadamente 7,0 %. Sua estratgia no era diferente de seus
concorrentes.
Para a primeira anlise 80/20 realizada no ano de 2000 foi levado em
considerao o valor faturado no perodo, por cliente e a quantidade de produtos
fabricados. Essa anlise gerou a Figura 09, demonstrada na prxima pgina.
Do total de 139 clientes, apenas 11 estavam dentro do quadrante Q1, o
que corresponde a 8% do total de clientes sendo os mesmos responsveis por 70%
do faturamento da empresa. Nos quadrantes Q1 e Q3 encontram-se 20% dos
clientes. No quadrante Q4 encontra-se o maior nmero de produtos e clientes,
porm sua participao no faturamento da empresa de apenas 12%.
69
Anlise 80/20 2000

Q1
Clientes:
Faturamento:
Q2
11
8%
UM 21.000
70%
Faturamento
70
10%
n de Produtos
n de Produtos
Produtos
Q3
Clientes
Faturamento
n de Produtos
Clientes
16
12%
Clientes
UM 3000
10%
Faturamento
70
10%
n de Produtos
28
20%
UM 2400
8%
126
18%
Q4
84
60%
UM 3600
12%
434
62%
Figura 09: Anlise 80/20 2000

Fonte: ITW Canguru Rtulos - Cricima
5.3.2 Resultados Alcanados
Em 2004 a empresa estava com 70 funcionrios divididos em unidades de

negcios chamadas Long Run e Short Run. O resultado neste ano pode ser
verificado na prxima pgina, na figura 10.
Em 2004 a empresa apresentou um crescimento em nmero de clientes
em torno de 30%, passando a ter aproximadamente 180 clientes. O quadrante Q1
passou a responder sozinho por 80% do faturamento da empresa e juntamente com
o quadrante Q3 representam 90 do faturamento da empresa, ou seja, dos 180
clientes apenas 36 clientes, ou 20% do total de clientes eram responsveis por 90%
do faturamento.
Para atender o mercado existente no ano de 2000 a empresa contava com
uma mquina extrusora de filme de polietileno, duas mquinas impressoras
flexogrficas de grande porte e trs equipamentos de converso.
Seu lay-out era convencional, seguindo os padres atuais de engenharia
70
de produo, e os produtos eram alocados na programao conforme a

disponibilidade das mquinas.
Anlise 80/20 2004

Q1
Clientes:
Q2
27
15%
Faturamento:
UM 31200
80%
n de Prod.
115
15%
Faturamento
n
de
Prod.
Faturamento
36
20%
UM 130
4%
162
21%
108
60%
UM 260
8%
416
54%
n de Prod.
Q3
Clientes
Clientes
Q4
5%
Clientes
UM 260
10%
Faturamento
77
10%
%
n de Prod.
Figura
10: Anlise 80/20 2004
Produtos
Fonte: ITW Canguru Rtulos, 2004
A mo-de-obra era tratada da mesma forma, ou seja, o mesmo operador

poderia trabalhar tanto em uma mquina quanto em outra, conforme sua
necessidade. Isso dificultava a obteno do custo real de cada linha de produo.
A figura 11 na prxima pgina apresenta um diagrama esquemtico do
lay-out da fbrica no ano de 2000.
O lay-out apresentado na prxima pgina, na figura 11, se caracteriza
como processo linear, porm a empresa possua neste perodo duas impressoras,
trs conversoras e duas Sliter, e sua utilizao dependia diretamente da
programao e da disponibilidade de cada mquina. Era um fluxo simples, e no
permitia um grande aprimoramento ou conhecimento dos custos envolvidos no
processo, pois qualquer mquina poderia executar o mesmo trabalho sem distino.
71
Figura 11: Sistema produtivo antes do 80/20

Fonte: ITW Canguru Rtulos, 2001.
Toda a produo era realizada em linha, porm o levantamento de custos

era global. A empresa tinha a informao do custo por setor, porm no era possvel
obter o custo por linha de produo. Esse foi o primeiro obstculo da empresa na
implantao do princpio 80/20.
Para que essas informaes fossem obtidas, algumas alteraes no
sistema informatizado foram necessrias.
72
A primeira providncia foi a criao no sistema do cadastro de produtos

Long Run e Short Run, onde nos produtos Long Run estavam inclusos todos os
produtos dos quadrantes Q1 e Q3.
Logo aps a criao dos produtos Long Run e Short Run, foram feito a
separao da fbrica em unidades de negcios, tambm chamadas de Unidade de
Negcio Long Run e Unidade de Negcio Short Run. Cada unidade possua sua
prpria estrutura, com sua mo-de-obra e suas linhas. Para atender as
necessidades da nova estrutura em 2004 mais trs mquinas de converso foram
adquiridas e um novo lay-out foi adotado, conforme demonstrado na figura 12,
localizado na prxima pgina.
Com a separao das unidades, cada uma passou a contar seus recursos
prprios, ou seja, sua equipe, seus equipamentos, sua matria-prima, sua
programao e seus clientes.
A unidade Long Run passou a contar com uma impressora, duas
conversoras e uma sliter. A unidade Short Run, passou a contar um uma impressora,
uma conversora e uma sliter. Tambm foram separados os produtos no estoque,
visando melhorar o manuseio e armazenamento dos produtos acabados.
Cada unidade de negcios possua seu prprio gerente de negcios, cuja
responsabilidade vai desde o gerenciamento da rea industrial at o gerenciamento
do desenvolvimento de produto e rea comercial. As unidades atuam de forma
independente umas das outras, ou seja, os resultados ou problemas de uma unidade
no devem interferir na outra unidade de negcios.
73
Figura 12: Novo modelo produo aps 80/20

Fonte: ITW Canguru Rtulos, 2004.
As unidades de negcios funcionam como negcios isolados dentro de um

macro negcio, cada uma com suas metas especficas e com seus resultados.
A unidade de negcio Long Run (LR) tem seu processo de impresso
focado na velocidade de impresso, pois sua tarefa produzir os grandes pedidos
74
em um espao de tempo menor. Isso melhora significativamente a produtividade

desta unidade. Sendo assim todos os envolvidos neste processo, tem que ter o
mesmo foco, ou seja, aumentar a produtividade por meio do melhoramento de
desempenho de velocidade da mquina.
Na unidade de negcio Short Run (SR), o objetivo outro, esta unidade
tem o objetivo de produzir os produtos de menor volume e, neste caso a velocidade
no muito importante, porm o tempo de setup, ou seja, o tempo utilizado para
acertar um pedido extremamente importante para melhorar a produtividade dessa
unidade. Os dois processos possuem equipamentos idnticos.
Cada unidade de negcio passa a ter foco diferente uma da outra e
objetivos especficos, sempre visando o melhor resultado para as unidades e
conseqentemente para a organizao.
Para esta unidade, a principal vantagem competitiva identificada com a
implantao desse sistema foi o controle de custo proporcionado pela separao em
unidades de negcios e agregao dos custos de forma correta para cada unidade.
Alm disso, o aprimoramento da qualidade pela especializao da mode-obra na fabricao de um determinado tipo de produto, tambm contribuiu para a
reduo de custo e consequentemente para seu fortalecimento.
5.3.3 Dificuldades Encontradas na Implantao
Dentre as dificuldades encontradas na implantao do princpio 80/20,

pode-se ressaltar o treinamento de todos os envolvidos no processo. Inicialmente foi
treinado o nvel gerencial, que contou com visitas a outras unidades do grupo ITW
que aplicam efetivamente o princpio 80/20. A primeira reao dos gerentes foi
75
acreditar que o princpio 80/20 no poderia ser implementado na unidade devido as

caractersticas da mesma.
As visitas serviram para quebrar esse paradigma, mostrando que em
outras empresas do mesmo grupo com caractersticas semelhantes, conseguiram
implementar o princpio 80/20 e obter bons resultados.
At chegar nesse estgio, muitas horas de treinamento foram necessrias
com o nvel gerencial. Outro desafio foi o treinamento dos outros funcionrios, que
tinham que entender melhor o princpio 80/20 para poderem participar efetivamente
do processo de implantao.
Outra dificuldade foi definir qual a melhor forma para a criao das
unidades de negcios. Para isso, utilizou-se o modelo aplicado na empresa
Decorative Sleeve da Inglaterra, que possua uma caracterstica similar a ITW
Canguru. Aps a criao das unidades de negcios, muitas pessoas antes
habituadas a um sistema global de trabalho, necessitaram se adaptar ao novo
conceito de administrao implementado pela direo da empresa.
Relatrios passaram a ser apresentados de forma a englobar o novo
conceito. Nenhum funcionrio foi substitudo por no se adaptar ao novo sistema
implementado.
Outra dificuldade encontrada pela empresa foi a separao fsica das
unidades, o qual se deu apenas pela identificao dos processos em Long Run e
Short Run e pela separao dos funcionrios para cada processo.
76
6 CONCLUSO
O princpio 80/20, ou Princpio de Pareto, como conhecido pelos

profissionais da rea de qualidade, uma ferramenta que possui um conceito
relativamente simples, porm com uma aplicao bastante complexa. Atualmente o
princpio de Pareto ensinado em diversas escolas, principalmente dentro da rea
estatstica e qualidade. Mas, poucos tm conscincia do conceito voltado para
outras reas, contribuindo assim para aumentar a dificuldade em encontrar
publicaes sobre o assunto, fora dessas reas. Durante a execuo do trabalho
apenas um livro foi encontrado falando especificamente sobre o tema abordado, o
que mostra a escassez de literatura sobre o assunto.
Embora Pareto tenha elaborado estes conceitos em 1897, o mesmo ainda
vlido para os dias atuais, e est alinhado com o conceito de vantagem
competitiva de Porter, pois visualiza a empresa em partes, buscando a melhor forma
de produzir seus produtos promovendo vantagens para o mercado em relao a
concorrncia.
Toda a metodologia de aplicao mencionada neste trabalho foi
desenvolvida por meio da participao na implantao em uma unidade da ITW no
Brasil, e tambm por visitas realizadas a outras unidades do grupo, coletando
informaes sobre suas experincias na implantao desses conceitos.
Em diversas viagens unidades do grupo ITW na Inglaterra, Estados
Unidos, ustria e Brasil, foi possvel verificar que este conceito a principal
ferramenta utilizada pelos gestores do grupo ITW, e faz parte da cultura da empresa.
Com 780 empresas fazendo parte do grupo, um pr-requisito para ser um gestor
77
desse grupo, partilhar o entusiasmo pelo princpio 80/20 e implement-lo em sua

plenitude.
Mais do que uma aplicao prtica, uma viso filosfica sobre os
recursos de uma organizao, visando maximizao dos resultados por meio da
simplificao dos processos. O importante na sua aplicao no somente a
relao numrica 80/20, mas sim o ngulo de viso estabelecido por meio da
utilizao dos conceitos desse princpio, que podem ter a relao numrica de 70/30
ou talvez 60/40.
importante salientar que como conceito filosfico a implantao do
princpio 80/20 no tem um fim, e sim uma contnua aplicao podendo mudar
juntamente com a evoluo da organizao.
Para a escolha do tema deste trabalho, foram considerados os benefcios
que esta filosofia traz para as unidades do grupo ITW que aplicam efetivamente este
princpio, obtendo resultados positivos em seus negcios.
Os objetivos especficos propostos na introduo foram atingidos por meio
dos captulos conforme descrito a seguir:
Captulo I: proporcionou o aprofundamento terico sobre o tema, utilizando para

isso diversas referncias literrias, de reas como histria, Administrao,
Qualidade e Sociologia, e suas descries podem ser encontradas na referncia
bibliogrfica deste trabalho.
Captulo III: apresentou uma metodologia de aplicao prtica que pode ser
utilizada para qualquer tipo de negcio ou segmento de mercado, bastando para
isso apenas ter disponibilidade de dados;
Captulo IV: apresentou os estudos de casos de duas unidades do grupo ITW,

sendo uma no Brasil e outra na Inglaterra, onde foram demonstrados os
78
resultados e as dificuldades encontradas, bem como a identificao das

vantagens competitivas nestas duas unidades e os ganhos conquistados por
cada uma aps a implantao do princpio 80/20.
Este trabalho tambm proporciona um outro ngulo de viso sobre o
assunto, sendo este mais filosfico, o qual contribuir para um maior conhecimento
sobre o tema.
Tendo em vista haver pouco material bibliogrfico especfico sobre o tema
abordado, principalmente fora da rea de qualidade, este trabalho contribuir para o
meio acadmico como referncia bibliogrfica sobre o assunto, proporcionando
assim, uma viso mais crtica sobre o mesmo. importante salientar que as tcnicas
de anlise mencionadas neste trabalho foram aplicadas com sucesso em vrias
unidades do grupo ITW, porm existe uma variedade muito grande de aplicaes
dos conceitos apresentados neste trabalho, cabendo a cada um, identificar qual a
melhor maneira para cada situao.
Durante a execuo do trabalho pode-se observar que a implantao do
princpio 80/20 implica em muitas mudanas na organizao e principalmente na
forma de pensar, desta forma, para posteriores trabalhos, recomenda-se o estudo
dos impactos gerados na cultura da organizao promovidas pela implantao do
princpio 80/20.
Sugere-se tambm a aplicao do princpio 80/20 em outras empresas,
que atuem em outros segmentos de mercado, tais como Alimentcio, Automotivo,
Qumico, Txtil, etc., aplicando a metodologia apresentada neste trabalho, alm de
buscar outras metodologias de aplicao para o segmento em questo, visando o
aprimoramento deste princpio.
79
REFERNCIAS
ACUFF, Frank L.. Como negociar qualquer coisa com qualquer pessoa em
qualquer lugar do mundo. 2 ed. So Paulo: Senac, 2004.
AQUINO, R. S. L. de; ALVARENGA, F. J. M. de; FRANCO, D. de A & LOPES.
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PAZZINATO, Alceu Luz; SENISE, Maria Helena Valente. Histria moderna e

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PINA, Vitor Manuel D. C.. Inteligncia estratgicas nos negcios. So Paulo:
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RASMUSSEN, V. W. Manual da metodologia do planejamento estratgico. So
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TOLEDO, Caio Jos de. Lay-out Arranjo Fsico. 1 ed, So Paulo:. O&M, 1984.

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UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC

CURSO DE PS-GRADUAO ESPECIALIZAO EM GESTO EMPRESARIAL

ALEX CARDOSO PIVA

A UTILIZAO DO PRINCPIO 80/20 COMO FONTE DE VANTAGENS

CRICIMA, DEZEMBRO DE 2006

ALEX CARDOSO PIVA

A UTILIZAO DO PRINCPIO 80/20 COMO FONTE DE VANTAGENS

Monografia apresentada Diretoria de PsGraduao da Universidade do Extremo Sul

CRICIMA, DEZEMBRO DE 2006

Agradeo primeiramente a Deus, pela sabedoria e persistncia.

Figura 1: Duas maneiras de usar o princpio 80/20 ............................................... 27

Figura 5: Modelo de Operao das fbricas de Kings lynn e Wakefield ............

Figura 6: Novo modelo de Gesto da Planta de Wakefield ................................. 61

Figura 12: Novo modelo produtivo aps o 80/20 ................................................. 73

Tabela 1: Unidades produzidas em 12 meses ........................................................ 40

Quadro 1: Venda por clientes no perodo de 6 meses............................................ 48

5.2 Decorative Sleeves Kings Lynn Uk ................................................................. 55

De 133 a.C. a 117d.C os Romanos conquistaram povos e ampliaram seus

para tomada de decises em diversas reas dentro de uma organizao.

Estudar os conceitos que fundamentam esta pesquisa, visando proporcionar o

Demonstrar uma metodologia de aplicao, visando sua aplicao prtica,

Apresentar atravs de estudo de caso de duas unidades do grupo ITW,

Identificar as vantagens competitivas decorrentes da aplicao do princpio em

Avaliar os ganhos obtidos pela empresa com a implementao da teoria aqui

O presente trabalho caracteriza-se por ser uma pesquisa emprica,

Item 2: Metodologia da pesquisa, discorrendo sobre as questes propostas, a

2.1 Evoluo das Organizaes

O surgimento das organizaes tal como conhecemos tem incio no sculo

consequentemente necessidade de consumo, aumento de mercado e dos lucros.

Pazzinato e Senise (1992), afirmam que com o surgimento das grandes

da burguesia, e com isso o aumento de financiamento para o

desenvolvimento de novas tecnologias que proporcionaram aumento de produo.

oriunda de relaes de mercado, ou seja, venda e compra de algum produto

As metodologia e Tcnicas de planejamento estratgico, isto , as

Segundo Ferreira, Reis e Pereira(1999), a moderna administrao surgiu no

[...] A caracterstica mais marcante do estudo de Taylor a busca de uma

Ferreira, Reis e Pereira(1999), afirmam que o Engenheiro Taylor defendia

Seleo cientfica do trabalho;

Plano de incentivo salarial;

Gerentes planejam, operrios executam;

Ferreira, Reis e Pereira(1999), afirmam que Fayol utilizou sua experincia

Prevalncia dos interesses gerais;

Estabilidade dos funcionrios;

Segundo Ferreira, Reis e Pereira(1999), partir desses dois pioneiros, a

macroeconmicas, e geopolticas, influenciando a concorrncia em todas as

2.2 Vantagem Competitiva

Segundo Porter (1989), o sucesso ou o fracasso de uma organizao est

empresa necessrio enxergar seus processos separadamente, e no como um

Segundo Porter (1999), a empresa pode obter vantagem de custo

reduzir o custo de seu transporte, ou em regies que proporcionaram reduo de

A presena dos concorrentes certos pode produzir uma variedade de

Segundo Coutinho e Ferraz (1995), as organizaes operam em uma

O planejamento estratgico a ferramenta primordial que a alta gesto de

Coutinho e Ferraz (1995) afirmam que o nvel de competitividade de uma

[...] parece adequada a noo de competitividade sistmica como modo de

Segundo Montgomery e Porter (1998), as organizaes devem utilizar

Porter (1989) afirma que as organizaes devem desenvolver estratgias

A empresa estabelece objetivos ou metas chamadas macroobjetivos, e

Como destaca Ohmae (1998), a estratgia ser boa quando possibilitar

consequentemente o seu resultado.

Este conhecimento leva a identificao de seus pontos fortes e fracos, e

Estratgia a essncia, a sntese de um processo de busca que determina

Objetivando um maior conhecimento sobre o assunto tratado at o