REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Marco apropiado: Debemos estar seguros de estar trabajando en el problema correcto.

Alternativas creativas y viables: Definir alternativas es esencial porque sin ellas no hay decisin que tomar -una decisin es
fundamentalmente escoger entre una serie de alternativas-.
Informacin relevante y confiable: Obtener informacin relevante es obviamente crucial, ya que frecuentemente
conseguimos la informacin que sabemos cmo obtener y no aquella realmente necesaria para tomar una decisin de
calidad.
Valores y preferencias claras: Lograr ser claros acerca de nuestros objetivos (qu queremos realmente) es importante. De
lo contrario, nos encontraremos tomando una decisin para alcanzar lo que pensbamos que queramos, en vez de lo que
nos hubiera gustado si hubiramos sido ms claros acerca de nuestros valores.
Razonamiento lgicamente correcto: El razonamiento correcto es requerido para no caer en el peligro de combinar
alternativas, informacin y valores de calidad, en forma tal que los clculos se terminen realizando errneamente y por lo
tanto se encuentre una respuesta incorrecta.
Compromiso para la accin: Sin un compromiso sincero para la accin, que se base en la decisin, el proceso para alcanzar
sta ltima habr sido una prdida de tiempo.
La disciplina del Anlisis de Decisiones nos brinda una serie de herramientas para lograr calidad en cada uno de estos
requerimientos; y diremos que la calidad de la decisin est dada por requerimiento de menor calidad, haciendo que este
sea el ms importante para un mejoramiento mayor.
En el contexto organizacional, la Calidad Decisional requiere tanto de calidad en el contenido como en las personas. Es
decir, si bien se logra calidad en el contenido cuando la decisin es lgicamente correcta y defendible, esto no es
suficiente, ya que tambin es necesario alcanzar credibilidad y lograr el compromiso de las personas claves en la
organizacin.

REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES: Hay que definir bien cules son las restricciones y las limitaciones.
Establecer una relacin costo-beneficio, especificando los hasta los ms mnimos rendimientos que se esperan. Se deben
conocer los factores internos formales de la organizacin (cultura, organizaciones, manuales, polticas, estructura,
recursos disponibles, etc.) y los informales (polticas implcitas, hbitos, experiencia, etc.)Se deben conocer los factores
externos de la organizacin (clientes, proveedores, economa, competencia, etc.).

TIPOS DE DECISIONES.
Existen nueve tipos de decisiones, las cuales son:
1. INDIVIDUALES: Este tipo de decisiones se dan cuando existe un problema que es fcil deresolver. Quien realiza el
esfuerzo es una sola persona.
2. GERENCIALES: Son aquellas decisiones que toma el alto nivel gerencial. Son importantes y se buscar orientacin,
asesora y evaluacin en cada paso del proceso.
3. PROGRAMABLES: Son tomadas como un hbito, regla o procedimiento. Este tipo de decisiones se aplican a
problemas estructurados, rutinarios y repetitivos.
4. NO PROGRAMABLES: Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas de una naturaleza no
recurrente.
5. EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que suceder, ya que se
cuenta con informacin exacta, medible, confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto.
6. EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: Cuando existe falta de informacin, escasez de datos, falta confiabilidad de
los datos y se ignoran las probabilidades de los datos.
Otra clasificacin seria: 1) EN CONDICIONES DE RIESGO

2) RUTINARIAS

3) OPERATIVAS

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones: Es una de las responsabilidades fundamentales de la

organizacin. Puede incluir la participacin de los subalternos. Ayuda a la organizacin a aprender.

Incluye: La adquisicin de informacin acerca de la organizacin y el medio ambiente externo, La deteccin de

limitaciones o discrepancias en la conducta, El rendimiento esperado, El anlisis de eventos y alternativas, y La
implantacin de nuevos cursos de accin.
.IMPLICACIONES EN LA TOMA DE DECISIONES
1. RACIONALIDAD LIMITADA: Se debe de tener la suficiente informacin del problema en un ambiente concreto para
poder analizarlo y evaluarlo, el criterio que orienta la decisin es la eficiencia. Esta se logra maximizando resultados
con el mnimo de recursos.
2. RELATIVIDAD DE LAS DECISIONES: Al escoger una alternativa cualquiera, implica la renuncia de las dems y la
creacin de nuevas situaciones y alternativas en el tiempo.
3. JERARQUIZACION DE LAS DECISIONES: El comportamiento es planeado siempre que es guiado por objetivos y es
racional cuando selecciona las alternativas ms adecuadas para lograr los objetivos; siendo estos buscados a travs
de las acciones de las personas y obedece entre s a una jerarqua, en donde un nivel cualquiera es un fin de relacin
con el nivel ms bajo y medio con los de orden superior.
4. RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA: Implica la utilizacin de tcnicas que facilitan la aplicacin del trabajo
organizado, la seleccin y determinacin de los cursos de accin ms adecuados en la comunicacin de las
personas.
5. INFLUENCIA ORGANIZACIONAL: La facultad que tienen los participantes para decidir independientemente sobre
ciertos asuntos es sustituido por la organizacin, pues esta les establece: Divisin de tareas, estndares de
desempeo, sistemas de autoridad canales de comunicacin, entrenamiento y adoctrinamiento.
MODELOS DE DECISIN
1. El modelo racional: Este modelo se sustenta en la observacin de ciertas regularidades que se presentan en la
naturaleza. Este modelo es muy criticado desde diversas pticas (por caracterizar a los seres humanos con una
racionalidad ilimitada). El argumento fundamental esgrimido por los crticos, es que este modelo slo se cumplira s
todos los individuos tuviesen una visin homognea del mundo. Y esto slo sera plausible si todos los individuos
compartieran los mismos cdigos de valores.

2. El modelo organizacional: Supone, en un primer momento, que existen niveles de heterogeneidad de valores, y por
lo tanto, de preferencias. Los decisores en consecuencia tienen visiones distintas del mundo. Otro supuesto es que
los decisores no poseen la informacin completa de la realidad. Aunque esta informacin, es recopilada o
acumulada con una orientacin hacia el establecimiento de un mapa (un subconjunto del universo) de alternativas
de comportamiento.
Como se ha podido observar el modelo organizacional intenta alejarse del modelo racional, al establecer que el
decisor no posee la informacin completa con respecto a sus alternativas. Como solucin a esta incapacidad del ser
humano los autores del modelo organizacional postulan una racionalidad, pero de tipo limitado que se encuentra
acotada por: 1) Una realidad compleja, y 2) Restricciones naturales -de tiempo y raciocinio- en el decisor. Por ello, el
tomador de decisiones debe extraer de su universo de alternativas, un subconjunto de ellas, analizarlas en forma
secuencial y compararlas contra su orden de preferencias a fin de arribar a aquellas que le sean ms satisfactorias. El
modelo organizacional pretende refutar al modelo racional, pero no lo consigue.
Esta afirmacin se sustenta en que el primer modelo mantiene el proceso de evaluacin de alternativas mediante el
uso de mtodos cuantitativos y racionales. Al revisar los procesos de negociacin, nuevamente se observa que la
necesidad del establecimiento de los fines no es cuestionada, stos se dan por implcitos y potenciados por una
voluntad y una motivacin que gua a los miembros de una organizacin hacia la participacin y el trabajo.
3. El modelo poltico: Este se caracteriza por su ingente contenido emprico y su nfasis en lo descriptivo.
El modelo poltico es un modelo basado en el incrementalismo y pretende ser una herramienta de aplicacin prctica.
Exige del decisor un reconocimiento de la compleja realidad que lo rodea, por lo cual debe partir de la siguiente
premisa "tengo una situacin, hagamos pequeos cambios y veamos si mejora o empeora". El modelo poltico tambin
supone que el decisor conoce su contexto y que toma decisiones parcializadas a partir de situaciones complejas.
La parcialidad es la nica que asegura el xito a travs de la socializacin del problema.
4. El modelo de la no decisin (racional): Parte de la concepcin tradicional de la decisin desarrollada por un
individuo concreto, para el cual nada es imposible. Y de un mundo donde todas las decisiones se mueven dentro del

mbito de la libertad. Para quienes postulan este modelo a libertad es un elemento poderoso que ni las teoras
metodolgicas actuales han podido derrumbar y sigue siendo uno de los bastiones que colocan a la decisin dentro
de la categora de feudo de un humanismo tradicional amenazado.
Este modelo considera a la decisin como elemento de dominacin y en consecuencia, reduce al mundo a una
dicotoma donde slo existen: los dominadores y los dominados.
5. El caos en la toma de decisiones: La teora del caos en la toma de decisiones se orienta al establecimiento e
interpretacin de diversos fenmenos econmico-sociales con la pretenciosa finalidad de entender y predecir a
travs de modelos matemticos los escenarios posibles en funcin de ciertos valores de las variables que
intervienen en el fenmeno. El uso ms difundido se encuentra en los mbitos econmico y financiero.
6. El modelo de los "Cestos o botes de Basura": Surge de los procesos de simulacin realizados por computadora del
proceso decisorio. De los resultados obtenidos de este programa los autores (Cohen y otros, 1972) derivaron un
digesto estadstico que proporciono los aparejos necesarios para su instrumentacin y los condensaron en seis
hiptesis explicativas.
Hiptesis #1: Las decisiones que toman los participantes se hacen, principalmente, en dos sentidos:
6. 1) Sin considerar el problema o conjunto de problemas que se estn afectando, lo que derivaen una "decisin por
omisin"; o bien,2) Los problemas se asocian a ciertas decisiones en tanto no exista una mejor alternativa, loque supone
una decisin contingente.
Hiptesis #2: Los participantes como los problemas y las soluciones varan de situacin en situacin; varan con el estado
de naturaleza del sistema, en otras palabras las variables del proceso decisorio carecen de memoria.
Hiptesis #3: El resultado que tenga una decisin est en funcin del tiempo de que se disponga, la situacin contextual
en el cual se desarrolla el proceso decisorio, los problemas que se estn enfrentando en ese momento y de la
disponibilidad que tienen los participantes para atender su solucin.
Hiptesis #4: Los problemas sealados tienen la misma prioridad en las situaciones de decisin.

Hiptesis #5: Las decisiones consideradas como "no importantes" son las que, generalmente, resuelven ms problemas.
Hiptesis #6: La toma de decisiones (sea por omisin, contingencial o por resolucin expresa) tiende a ser ms eficaz
cuando no se le considera como importante.
Como se puede observar este modelo ha permitido generar algunas inferencias en torno a Cmo operan las
organizaciones bajo condiciones de ambigedad? Las acciones entran en un universo de interacciones y es finalmente el
ambiente el que toma posesin, en un sentido que puede volverse la antpoda de la intencin inicial. La premisa
preponderante en esta interpretacin del proceso decisorio es la correlatividad existente entre las distintas variables,
pues bajo condiciones de ambigedad, no existe un criterio universal, innegable y puro que describa las multicausalidades
existentes entre los participantes, las soluciones, los problemas y las situaciones de decisin.
Este modelo tambin estudia la toma de decisiones mediante el establecimiento de un parangn con un "cesto o bote de
basura" en el cual las acciones y eventos del contexto externo se mezclan con los participantes, los problemas, las
soluciones y las situaciones de decisin sin enfatizar en lo que la organizacin hace o deja de hacer.
La clave entonces de este modelo consiste en entender los procesos decisorios a travs de las situaciones de decisin. Es
decir son aquellos momentos en que se espera de la organizacin un determinado comportamiento llamado decisin,
como si fuesen "cestos o botes de basura" en donde los individuos y sus coaliciones mezclan los problemas y las
soluciones; en funcin de la cantidad de cestos que existan. Las mezclas de problemas que contenga cada cesto sern
atendidas en funcin del tiempo disponible por los actores, los cuales tomarn un cesto o lo dejarn por otro. Para el
modelo del "cesto de basura" los participantes vienen y van dentro de las distintas situaciones de decisin. Su actuacin
en los procesos decisorios es incierto pues responde ms bien a sus capacidades de negociacin y a la forma en que se
interrelacionan con las distintas coaliciones dentro de los juegos de poder. Los problemas pueden separarse de los que
originalmente los provocaron. Pueden adquirir su propia autonoma, desvanecerse o transformarse en un problema de
naturaleza muy distinta; incluso pueden existir y prevalecer independientemente de que se hayan tomado algunas
acciones para "resolverlos".
7. Modelo del Aprendizaje Organizacional: Este modelo fue sugerido por Peter Senge, que se especializa en construir
el sistema de aprendizaje de las organizaciones.

La idea fundamental que est detrs del aprendizaje organizacional es que lo considera como un producto resultante
de la combinacin de los valores de aprendizaje individual y colectivo. El reto que Senge observa para los negocios es el
enfrentar a la era de la informacin, mediante cambios constantes. Tambin opina que la especie humana se encuentra
desbalanceada. A este respecto opina; si nuestro trabajo genera algn impacto, este regresar hacia nosotros de una
forma natural. Por ello, se debe mejorar da con da para que las generaciones futuras estn orgullosas del mundo que
se les hereda. Creatividad en la Toma de Decisiones.