EL ENFOQUE SISTMICO DE GESTIN

Por: Jos Antonio Villagra

Un elemento clave para gestionar de manera exitosa una organizacin es comprender cmo se
explica la generacin de los resultados del negocio1. En trminos sencillos, los resultados se
producen debido a la interaccin de diversos componentes que, tanto hacia al interior como
fuera de la organizacin, se relacionan entre s para producir resultados.
Un modelo para describir el enfoque sistmico de gestin
Esa comprensin, descrita lneas arriba, puede darse a travs de que llamamos un enfoque
sistmico de gestin. Sistmico porque acta a travs de diversos componentes que se
interrelacionan y que en su conjunto forman un sistema que produce resultados
organizacionales.
Ciertamente, un enfoque sistmico es un modelo y, como es bien sabido, un modelo es una
simplificacin terica. Los modelos son ampliamente utilizados en disciplinas diferentes a la
administracin y no hay razn por la que, no podamos usar uno para intentar explicar qu
genera los resultados en una organizacin.
En el caso de una organizacin cualquiera, un modelo ayuda a comprender cmo funcionan
sus partes o componentes, en este caso resultados y elementos de gestin. Adems ayuda a
entender cules son las interacciones que se producen en el sistema antes de producirse los
resultados.
En el caso de una empresa, o de otro tipo de organizacin sin fines de lucro, un modelo con
enfoque sistmico nos ayuda a comprender que los resultados alcanzados, ya sean stos
dinero o el cumplimiento de alguna misin especfica, son generados por la interaccin de sus
componentes2. Estos componentes son en nuestra eleccin:

Los resultados financieros y econmicos, en el caso de empresas. Para el caso de las

organizaciones de gobierno o de aquellas que puedan definirse como sin fines de lucro, los
resultados estn relacionados con el cumplimiento de la misin institucional.

Los resultados con los clientes y en el mercado, esto para el caso de las empresas. Si se
tratase de organizaciones de gobierno o sin fines de lucro, los grupos de inters suelen
reemplazar como concepto a los clientes, aunque ciertamente, no en todos los casos.

La gestin de los procesos, que se encarga de asegurar que las operaciones sean las
mejores para producir los resultados deseados con los clientes y en el mercado. El objetivo
de la gestin de los procesos es asegurar que no exista variacin en la calidad, quiere
decir, que las cosas se hagan siempre bien para asegurar los resultados esperados.

La gestin de los recursos humanos, que tiene como papel asegurar que el personal sea el
idneo en lo que respecta a sus competencias (que incluyen conocimientos, habilidades,
valores, actitudes, el auto-concepto, motivaciones y rasgos). Adems de facilitar la puesta
en marcha de sistemas de organizacin del trabajo acordes con el modelo de negocio.

1 La palabra negocio debe comprenderse en esta publicacin como sinnimo de la actividad de la organizacin. En
ese sentido, la expresin es usada de forma indistinta, tanto cuando se hace referencia a una empresa como a una
organizacin de gobierno o sin fines de lucro. En el primer caso los resultados son de tipo financiero y econmico; en el
segundo caso, los resultados se refieren al cumplimiento de la misin institucional.
2
La eleccin de estos componentes ha sido tomada del Modelo Malcolm Baldrige. Sin embargo, la grfica que
representa el modelo de enfoque sistmico, o de la relacin entre los componentes, es desarrollo propio del autor.

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La gestin de la estrategia, la que, a partir de un anlisis tanto interno como externo,

permite precisar cules son las capacidades organizacionales a desarrollar para alcanzar
las metas desafiantes para el futuro. Adems, la gestin de la estrategia debe encargarse
del no menos importante despliegue de la estrategia definida.

El manejo de indicadores de gestin, componente que tiene como objeto la identificacin

de mediciones que representen los principales propsitos y consensos organizacionales.
Asimismo, comprende la realizacin de un efectivo seguimiento al desempeo, a travs de
los indicadores, para orientar a la organizacin hacia la mejora continua.

El liderazgo organizacional que se ocupa de las acciones sistemticas para asegurar que
los lderes modelen comportamientos asociados a los principales propsitos
organizacionales. De esta manera, se espera que puedan influir en los colaboradores para
que se orienten| de manera decidida a alcanzar las metas del negocio.

Es importante sealar que esta delimitacin de componentes no tiene por qu ser nica o la
mejor, simplemente es la que usamos porque mejor nos ha funcionado en la prctica; sin
embargo, ciertamente puede haber otras maneras de estructurar un modelo de gestin en
funcin a otros criterios.
En la figura 1 se presenta el enfoque sistmico de gestin.

El enfoque sistmico de gestin

INDICADORES
METAS

LA ORGANIZACIN

Tres son las caractersticas principales de este enfoque:

Implica la existencia de relaciones causa efecto entre los componentes.

Existe una interdependencia simultnea entre los componentes del sistema.

Es aplicable a todo tipo de organizacin.

En las siguientes lneas entramos en detalle respecto al significado de estos tres aspectos
caractersticos del enfoque sistmico.

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Las relaciones causa-efecto

Las relaciones causa efecto se pueden comprender mejor partiendo de los efectos y
retrocediendo hacia las causas.
As, en el caso de una organizacin empresarial o con fines de lucro3, los resultados financieros
se producen cuando se logra que los clientes y/o clientes potenciales se comporten de la forma
ms conveniente para el negocio (compran, recomiendan por ejemplo).
A su vez, los clientes y/o clientes potenciales se comportan as porque la organizacin cuenta
con procesos estructurados para inducir estos comportamientos (una buena gestin de
procesos implica cuidar los detalles de producto y servicio que afectan los comportamientos
deseados de los clientes y/o clientes potenciales). Al mismo tiempo es necesaria una gestin
de recursos humanos coherente con lo que necesitan los procesos (personal bien
seleccionado, capacitado o motivado segn sea el caso). La conjuncin de una buena gestin
de procesos y una adecuada gestin de recursos humanos, de manera simultnea, permite
influir de la mejor manera en el comportamiento del cliente y del cliente potencial4.
Continuando con esta lgica, para alcanzar una adecuada gestin, tanto para los procesos,
como para los recursos humanos, es necesario planear. Es decir, decidir, en funcin a lo que
es ms conveniente para el negocio y, sobre la base de un anlisis5 previo, cmo vamos a
gestionar el negocio, qu capacidades son claves para ser desarrolladas, en qu debemos ser
buenos. La pregunta clave en ste punto es qu caractersticas deben tener tanto la gestin
de los procesos como la gestin de los recursos humanos para influir de manera ptima en los
clientes y clientes potenciales? Este ese es el rol del planeamiento estratgico, identificar
cules son los aspectos que deben ser incorporados, reforzados o replanteados, bsicamente
en la gestin de los procesos y en la gestin de los recursos humanos, para asegurar un buen
desempeo con los clientes y en el mercado. De esta manera se podr alcanzar las metas
desafiantes pensadas para el futuro, ya sean estas de tipo financiero o, aquellas relacionadas
con el cumplimiento de la misin institucional.
Los indicadores de gestin, otro de los componentes claves del modelo sistmico, entran en
juego slo cuando los propsitos u objetivos organizacionales estn claros. Los indicadores
sirven en la medida que representan prioridades o acuerdos importantes para la organizacin.
Una buena gestin de indicadores ayuda a comprender la efectividad de las acciones
planeadas y a evaluar la certeza de los supuestos hechos en el planeamiento, contribuyendo
de esta manera con la mejora continua. No obstante lo anterior, los indicadores, por encima de
todo, son una excelente herramienta para lograr alineamiento, tanto a nivel de los procesos y
las personas con respecto a la estrategia como, entre los procesos mismos y entre las
personas que trabajan en ellos. El establecimiento, evaluacin permanente y reconocimiento
sobre la base de indicadores aporta precisin respecto a las prioridades organizacionales.
Finalmente, la gestin del liderazgo es el componente final dentro de esta descripcin de un
modelo sistmico. Los lderes son, en ltima instancia quienes, con sus comportamientos, dan
mensajes claros respecto a las prioridades y valores de la organizacin. Por esta razn,
contribuyen de manera central a la formacin de la cultura, la que a su vez es clave para
explicarse la forma cmo se toman las decisiones a todo nivel. Los lderes influyen
directamente en las personas y, con ello, en el resto de componentes del modelo sistmico. La
ausencia de liderazgo se traduce muchas veces en una gestin orientada al corto plazo. El
3
El mismo ejemplo aplica a organizaciones sin fines de lucro y de gobierno. Slo es necesario reemplazar lo financiero
por el cumplimiento de la misin y a los clientes por los grupos de inters.
4
Es importante sealar que la organizacin espera distintos comportamientos de los clientes y de los clientes
potenciales. En el primer caso se busca por ejemplo la recompra, recomendacin y pertenencia; en el caso de los
clientes potenciales el comportamiento principal es la preferencia.
5
Hacer anlisis implica recolectar datos e informacin para convertirlos en conocimiento. Este proceso generalmente
comprende la identificacin de relaciones causa efecto, la elaboracin de tendencias, el desarrollo de comparaciones,
la preparacin de anlisis costo beneficio y el trabajo de construir escenarios futuros, entre otras posibles alternativas
de anlisis.

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liderazgo es importante porque se asocia con la congruencia y consistencia necesarias para

cimentar los propsitos organizacionales; de esta manera, se facilita la sostenibilidad y los
resultados de largo plazo.
Como ejemplo para explicar cmo funciona estos conceptos en la prctica imaginemos
un restaurante de comida rpida. Dado que se trata de una organizacin con fines de
lucro los resultados ms importantes a alcanzar tienen que ver bsicamente con la
generacin de utilidades, mayores ingresos y menores egresos, lo que redunda en la
creacin de mayor valor para los accionistas.
En este negocio lo que se busca de los clientes habituales es un mayor consumo,
fidelidad (venir siempre o casi siempre a esta cadena de restaurantes) y tambin
recomendacin; en el caso de los no clientes, se espera que en algn momento
prefieran la organizacin en cuestin; si se producen estos comportamientos, entonces
la organizacin alcanza sus objetivos financieros.
Ahora bien, para producir estos resultados existe toda una gestin de procesos acorde.
Es decir, procedimientos de atencin, de cocina, de limpieza, de logstica, etctera,
todos enfocados a asegurar que las operaciones funcionen de la mejor manera posible
y, en forma consistente.
De manera paralela a la gestin de procesos existe una gestin de recursos humanos
que prioriza determinadas estrategias de seleccin (jvenes, estudiantes, dinmicos),
capacitacin y motivacin que estn pensadas para asegurar niveles adecuados de
productividad y servicio. Lo mismo sucede con el enfoque de organizacin del trabajo,
est pensado para impactar en un negocio caracterizado por la agilidad en los tiempos
de atencin (multihabilidad en el puesto).
Existe, asimismo, un planeamiento e indicadores de gestin para controlar las
estrategias a todo nivel. Por ltimo, los lderes despliegan una cultura, a travs de sus
comportamientos y mensajes, que est asociada a la estrategia deseada.
El punto respecto a este ejemplo es destacar que, es la presencia de todos estos
enfoques de gestin en los diferentes componentes del enfoque sistmico, lo que ha
permitido el notable desarrollo de esta industria. Dichas capacidades funcionan de
manera sistmica y a travs de relaciones causa-efecto.

Interdependencia simultnea de los componentes: el modelo sistmico funciona como

una cadena
La fuerza o capacidad de resistencia de una cadena se determina a partir de la fuerza y
capacidad de resistencia del ms dbil de los eslabones. Esta es una verdad muy simple que
puede ser aplicada, por su similitud, a la realidad de las organizaciones.
Dado que los componentes del enfoque sistmico de gestin son todos necesarios e
importantes6, en realidad no importa mucho si la organizacin es muy fuerte en algn o algunos
componentes, pues, la cadena siempre se romper en el eslabn ms dbil. Dicho de otro
modo, no es ptimo ser muy bueno en gestin de procesos si el liderazgo es psimo, tampoco

Por supuesto que, dependiendo del tipo de organizacin, algunos de estos componentes pueden ser ms importantes
que otros. Este es el caso de algunas empresas industriales o de tipo productivo, altamente estructuradas, donde, la
gestin de los procesos suele ser algo relativamente ms importante que la gestin de recursos humanos (aunque no
siempre). En tanto que, inversamente, en el caso de una empresa de servicios muy personalizados, la gestin de los
recursos humanos puede resultar relativamente ms importante que la gestin de los procesos (nuevamente no
siempre). En otras organizaciones, suele haber un equilibrio, es necesario destinar recursos casi similares tanto a la
gestin de procesos como a la gestin de recursos humanos.

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es muy til ser excelente en gestin de recursos humanos sino existe planificacin en absoluto,
y as podramos seguir combinando los componentes del modelo.
En todo caso, la leccin aqu es que todo gerente necesita comprender cul es el balance
necesario en la gestin de su propia organizacin, para asegurar, que la cadena y cada uno de
los eslabones se encuentren en el estado necesario que es requerido para alcanzar los
objetivos organizacionales. Cuando se habla del rol gerencial, asociado a cmo manejar estos
balances en el modelo de enfoque sistmico, nos referimos a que cada gerente debe
comprender las particularidades de cada organizacin y de la industria a la cual sta pertenece
para, acorde con ello, definir prioridades y asignar recursos.
Usaremos un ejemplo para comprender la interdependencia de los componentes del
enfoque sistmico. Pensemos ahora en una organizacin que brinda servicios pblicos,
cualquiera que estos fueren.
Es usual que, en este tipo de organizaciones, los clientes, usuarios o beneficiarios, como
queramos llamarles, hagan llamadas para solicitar servicios, pedir aclaraciones o
simplemente quejarse o reclamar.
Imaginemos que uno de estos clientes se queja por algo en lo que tiene razn: se ha
realizado una facturacin incorrecta. Como es natural el cliente se comunica por
telfono, recibiendo como respuesta que, aun cuando puede tener razn, el
procedimiento indica que primero debe realizarse el pago y que en segundo lugar, debe
hacerse una solicitud formal y as, slo una vez evaluado el caso se proceder a dar
respuesta al pedido.
Por qu el empleado pblico que se encuentra al otro lado de la lnea no es capaz de
responder algo cmo lo que sigue?: estimado cliente, efectivamente, en este momento
estoy comprobando que lo que usted dice es cierto, se le ha enviado un estado de
cuenta con una facturacin por tal monto en tal fecha y, efectivamente, veo que a usted
no le corresponde hacer ese pago porque se encuentra en tal esquema de servicio que
no comprende ese tipo de cobro. En este momento estoy procediendo a anular esa
facturacin, lo que se reflejar en su prximo recibo de pago. Mil gracias por llamar y
avisarnos de este inconveniente, adems tambin estoy generando una accin
preventiva para que a futuro este tipo de errores no se vuela a repetir. Disculpe muy
sinceramente las dificultades que le hemos generado.
La leccin es este ejemplo es que para lograr una respuesta de este tipo se requiere de
varias acciones o iniciativas de gestin simultneas. Es decir, la respuesta correcta slo
es posible si, simultneamente, existe lo siguiente en el punto de contacto: competencia
(el trabajador en la lnea conoce muy bien su trabajo), sistemas e informacin en lnea
(el trabajador puede comprobar que lo que el cliente le dice es cierto y puede hacerlo en
ese mismo momento), procesos eficientes (no se puede prometer algo que no se est
seguro que la organizacin pueda cumplir) y, autoridad delegada (el trabajador puede
tomar decisiones con base en polticas claras e informacin en lnea, no necesita
consultarlo todo).
Es claro que todas estas condiciones tienen que darse simultneamente, si esto no
ocurre de esta manera, es decir si falla slo uno de los componentes, entonces el
resultado deseado no se alcanza. Los gerentes deben pues, comprender, que para
alcanzar resultados ptimos en la gestin de la organizacin deben tener una mirada de
sistema, que permita abordar las iniciativas de mejora en toda su complejidad y no slo
respondiendo con estrategias aisladas; es decir necesitan ver toda la cadena y no slo
uno o algunos de los eslabones.

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El modelo sistmico de gestin comprende aspectos comunes

organizaciones y particularidades propias de cada organizacin

todas las

Es cierto que las organizaciones tienen diferencias en cuanto a sus objetivos, tipos de clientes
y mercado en los que trabajan, procesos, estrategias de recursos humanos, formas de planear
y de hacer control de gestin, as como estilos de liderazgo distintos. Sin embargo, y a pesar de
todo esto, las organizaciones, en trminos generales, funcionan de una manera similar.
Dicho de otra forma, los componentes del sistema son comunes a todas las organizaciones,
pero la forma especfica en que son abordados suele ser muy diversa. La forma especfica en
la que cada organizacin aborda el manejo o gestin de los componentes del modelo sistmico
depende, o bien, de consideraciones estratgicas o, del estilo gerencial de cada ejecutivo.
Asimismo, el enfoque sistmico de gestin permite identificar una importante caracterstica del
funcionamiento organizacional: los resultados en una organizacin se pueden alcanzar
enfatizando de manera distinta los diferentes componentes, o dicho de otro modo, usando
diferentes estrategias.
Para explicar lo anterior usaremos un ejemplo. Imaginemos una empresa y pensemos
especficamente en el componente relacionado con los comportamientos de los clientes
y clientes potenciales que son necesarios para ganar dinero. La empresa puede ganar
dinero a travs de diferentes comportamientos como la recompra, la recomendacin o la
permanencia, as como, con cualquier combinacin de estos elementos, con diversos
nfasis o matices en el enfoque. No existe necesariamente una nica o mejor manera de
definir los comportamientos deseados de los clientes y clientes potenciales, estos
pueden ser distintos e inclusive combinarse para generar resultados. Para poner esto en
trminos sencillos, una empresa puede ganar dinero con varias comportamientos
esperados (estrategias) de los clientes y clientes potenciales. Una posibilidad es ser muy
eficiente en la atraccin, otra alternativa es priorizando la retencin o, por ltimo,
combinando ambas estrategias. La definicin de cules son estos comportamientos
deseados de los clientes y de los clientes potenciales, as como la definicin de la
manera en la que deben ser priorizados, debera ser una decisin estratgica derivada
de un anlisis de lo que es ms conveniente para el negocio.
El ejemplo anterior, relacionado con el componente de los comportamientos de los
clientes puede adaptarse a cualquiera de los otros componentes. La gestin de los
procesos podra ser muy estructurada o muy flexible o desestructurada; la gestin de los
recursos humanos podra priorizar ciertos procesos en desmedro de otros; y as
sucesivamente.
Este es uno de los aspectos claves que explica el modelo sistmico, es decir, que a pesar de
las diferencias existentes entre las organizaciones, un gerente o administrador puede siempre
ayudarse del modelo sistmico para comprender el funcionamiento o problemtica y disear y
poner en marcha estrategias propias de mejora.
Conclusiones
El enfoque sistmico de gestin permite que los gerentes comprendan, a travs de un modelo
simplificado, cmo funciona una organizacin. Un modelo comprende a su vez, diversos
componentes que estn interrelacionados y que, en ltima instancia, producen resultados a
travs de relaciones causa-efecto entre ellos.
Existen numerosos modelos que pueden representar un enfoque sistmico, el modelo usado
por el autor de este artculo comprende los resultados financieros o de cumplimiento de la
misin institucional, los resultados con los clientes y/o grupos de inters, la gestin de los
procesos, la gestin de los recursos humanos, la gestin de la estrategia, los indicadores y el
liderazgo organizacional.

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Es importante sealar que, ms all de las bondades y deficiencias que cada uno de los
posibles modelos pueda tener, stos siempre son de gran ayuda para los gerentes. Ello se
debe a que los modelos permiten comprender que las acciones que se llevan a cabo para
gestionar y/o mejorar la organizacin tienen repercusiones en cada uno de los distintos
componentes; al mismo tiempo que, la inaccin en algunos de los componentes puede anular
oportunas iniciativas alrededor de otros componentes.
Contar con un modelo sistmico de gestin es indispensable para administrar una organizacin
pensando en la sostenibilidad y en la eficacia y eficiencia de las acciones de mejora e
innovacin.

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