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Ficha Tcnica

Realizao: Project Builder


Superviso: Project Builder
Produo e Direo Editorial: Juliana Sampaio
Reviso: Raphael Ferreira
Design, diagramao e ilustraes: Renato Paixo

Abril 2016

SUMRIO

1. Introduo ............................................................................................................................ 4
2. As fases do gerenciamento de escopo ................................................................. 5
3. A arte de negociar: escopo ....................................................................................... 10
4. Quais os desafios e as dificuldades de projetos de escopo fechado? .. 14
5. Mudanas no escopo: Um Guia de Sobrevivncia ........................................... 18
6. Concluso ........................................................................................................................... 22

1. INTRODUO
O sucesso da gesto de um projeto no causado por sorte. Na verdade, isso a soma de
vrios fatores que convergem para este objetivo, dentre os quais podemos citar planejamento, organizao, dedicao do time, acompanhamento de mtricas, um cronograma bem definido e tantas outras coisas.
Por outro lado, muitos empresrios no percebem que o cerne da gesto de um projeto o
gerenciamento do seu escopo. o escopo que define todo o trabalho que precisar ser desenvolvido e, tambm, atravs dele que se consegue ter uma viso do todo do projeto, bem
como entender se ele est alinhado aos objetivos da empresa.
Para municiar voc de todas as informaes necessrias para trabalhar o escopo do seu projeto com maestria que desenvolvemos este e-book. Esperamos que seja de grande ajuda!
Boa leitura!
Equipe Project Builder

2.

AS FASES DO
GERENCIAMENTO
DE ESCOPO

O escopo o que define todo o trabalho a ser


desenvolvido no projeto, determinando desde os
objetivos e metas at os requisitos necessrios, as
premissas e restries do projeto, o cronograma e os
marcos, entre outros. Por isso que to importante
que as 6 fases do gerenciamento do escopo estejam
bem alinhadas com as melhores prticas do PMBOK.
Mas antes de avanarmos, voc conhece quais so
as fases do Gerenciamento do Escopo? So elas:
1.

Planejar o Gerenciamento do Escopo

2.

Coletar os requisitos

3.

Definio do escopo

4.

Criar EAP

5.

Verificao do escopo

6.

Controle do escopo

Agora vamos nos aprofundarmos em cada um deles.

Planejar o Gerenciamento do Escopo


Nessa fase, o gerente de projeto deve criar um Plano de gerenciamento do escopo do
projeto que vai documentar como o escopo ser definido, validado e controlado; bem como
cada uma das etapas a seguir. O ideal reunir essas informaes em documento ou mesmo
usar um software de gerenciamento de projetos que vai tornar mais fcil a documentao,
comunicao e preenchimento de informaes.
Um planejamento mal feito ir impactar em todo o resto do projeto, dessa forma no se
preocupe com o tempo gasto na fase de construo e nas diversas reunies. O fundamental
aqui chegar em um resultado que deixe todo o time bem orientado e integrado ao incio do
projeto.

Coletar os Requisitos
Com o Plano de gerenciamento do escopo do projeto iniciado, chega o momento de comear
a definir o escopo atravs da coleta dos requisitos necessrios ao projeto. Nessa fase, deve-se
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determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas (e


stakeholders) a fim de atender aos objetivos do projeto.

Definir o Escopo
O passo seguinte traar, de fato, o escopo do projeto: Uma descrio detalhada do projeto e
do produto a ser desenvolvido. Lembre-se, vale o que est escrito (e acordado)! Se, por algum
motivo, um item precisar ser includo posteriormente isso vai alterar todo o projeto pois pode
impactar em oramento, alocao de equipe e na experincia do cliente.
Durante essa fase, comum que os gerentes e profissionais envolvidos nele compliquem
algumas questes que poderiam ser tratadas de forma mais simples e clara, aumentando
as chances de a execuo exigir mais recursos e tempo que o planejamento inicial. Para
contornar esses obstculos, manter a simplicidade em foco na hora de redigir o escopo pode
ser o grande diferencial entre o sucesso ou o fracasso de um projeto. Um aliado nessa etapa
o KISS (Keep it Simple, Stupid).

Criar a EAP (Estrutura Analtica de Projetos)


EAP a sigla para Estrutura Analtica do Projeto, um recurso que tem como principal objetivo
a diviso do projeto em partes menores (tambm chamadas tarefas ou pacotes de trabalho)
e, consequentemente, mais fceis de serem entendidas e gerenciadas.
A estrutura organizada como a raiz de uma rvore, onde as entregas mais abrangentes so
posicionadas no topo e as mais especficas na parte inferior, agrupadas por nveis hierrquicos.
Mas preciso entender que a EAP est longe de ser o cronograma do projeto.
Junto Estrutura Analtica, preciso desenvolver, ainda, o dicionrio da EAP, um importante
documento auxiliar que traz informaes detalhadas sobre cada pacote de trabalho e seus
critrios de aceitao no momento da entrega.
Quer uma mozinha para compor sua EAP? Ento leia o artigo 5 dicas para facilitar a criao
de uma Estrutura Analtica de Projeto.

Validar o escopo
Nessa etapa chegada a hora de formalizar a aceitao das entregas concludas do projeto (era
chamado de Verificar o Escopo na 4 edio do PMBOK). Conferir cada entrega do projeto, a
qualidade do produto, e as justificativas para atrasos, mudanas e demais ocorrncias durante
a execuo do projeto. Nessa validao, podem ser encontrados motivos para mudanas no
escopo.

Controlar o Escopo
Esse passo um dos mais sensveis, pois aqui que feito o monitoramento do escopo e o
controle das mudanas e suas motivaes. Incrementar o projeto com esse tipo de controle
facilitar a entrega de melhores resultados, seja na forma do projeto em si ou de outros
objetivos estabelecidos no escopo.
Da mesma forma, as melhorias serviro como pequenas correes ao escopo original para
que o resultado final esteja de acordo com os objetivos da empresa.

3.

A ARTE DE NEGOCIAR:
ESCOPO

Negociao parte do papel de um gerente de projetos?


Eu diria que sem dvida . De fato, sem perceber, o ato
de negociar provavelmente vai permear cada parte do
processo, mas na funo de gerente de projetos que
essa tarefa tem um peso maior.
H vrias razes para que uma negociao seja
necessria. Vamos dar uma olhada no que pode surgir
em um projeto de TI, por exemplo.
Trabalho fora do escopo que precisa ser includo no
cronograma atual;
Solicitao do cliente para um recurso diferente ou
para um conjunto de habilidades;
Treinamento do cliente;

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Problemas de oramento que chocam com problemas no cronograma;


Funcionalidades necessrias antes do esperado;
Problemas de gesto de dados.
Se voc j passou por um projeto como esse, sabe que essa lista pode ser bem maior. As
questes normalmente se encaixam em trs diferentes categorias: escopo, cronograma ou
oramento. Todas as situaes listadas acima, se analisadas em detalhe, podem ser inseridas
em uma dessas trs categorias.

Negociaes de escopo
Todos sabemos que problemas de escopo podem surgir em qualquer projeto especialmente
se algumas pontas soltas no foram devidamente presas durante o processo de vendas.
Honestamente, em qualquer projeto sempre haver problemas de escopo.
Quando o cliente diz: mas eu pensei que estava includo, voc tem de olhar tanto do ponto de
vista dele quanto do seu. Investigue. Talvez o setor de vendas tenha dito que algum benefcio
estava includo. Talvez tenha ocorrido alguma falha na comunicao. Ou de repente voc
possa ter percebido um trabalho maior surgindo no projeto, e ento ser a hora de negociar.
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De qualquer forma, ao negociar preciso adotar a reciprocidade sim, a negociao um


via de mo dupla. Para a maioria dos problemas de escopo, voc vai elaborar um pedido
de alterao, identificar os acertos do oramento e do cronograma e apresentar ao cliente
o quanto vai custar um escopo adicional. Se o cliente recusar, pode haver alguma margem
para negociao por exemplo; precifique a implementao da nova funcionalidade, mas
oferea o treinamento gratuitamente. claro, voc pode precisar da aprovao da gerncia
snior para isso e, nesse caso, ser outra forma de negociao. Explique a necessidade de
satisfao e reteno do cliente ou possivelmente a oportunidade para algum grande trabalho
complementar em um futuro prximo.
Outro problema que pode exigir a necessidade de negociar a ausncia de processos de
negcios de clientes que estavam previamente definidos. Se a Fase de Explorao estiver em
curso, esse problema realmente poder vir tona. Como gerente de projetos, preciso olhar
para a oportunidade de negociar com o cliente em termos de criao de receita adicional.
importante estar atento para a organizao da entrega, quando h um pedido de alterao.
bvio que, nesses casos, uma Explorao de duas semanas poder no cobrir tudo que
necessrio. Explique ao cliente que documentar corretamente os requisitos e criar um
significativo Documento de Requisitos de Negcio, um Documento de Concepo Funcional
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e finalmente um Documento de Concepo Tcnico exigir mais tempo e esforo, resultando


em horas e oramentos adicionais sob a forma de uma ordem de mudana.
Explique que o maior esforo acrescentado agora, ajudando o cliente a definir seus processos
e requisitos de negcios, resultar em uma soluo mais slida sendo implantada para o
cliente no final do projeto.
Seguindo esses passos, no dever ficar difcil vender. Muitos escolhem a rea de gerenciamento
de projetos sem saber que precisaro negociar. Se voc ainda no tinha pensado nisso, agora
j sabe, que como um gerente de projetos voc precisa e deve ser um bom negociador.

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4.

QUAIS OS DESAFIOS E
AS DIFICULDADES DE
PROJETOS DE ESCOPO
FECHADO?

Em um universo paralelo e utpico, existente


somente nos sonhos mais otimistas dos gerentes de
projetos, novos empreendimentos so concludos
a todo momento dentro do escopo, do prazo e
do oramento acordados com os clientes. Mas os
gestores que mantm os ps no cho sabem que a
realidade no bem assim, no mesmo?
E no meio desse caos que entram os scheduledriven projects projetos de escopo fechado ,
que surgiram como uma tentativa de contornar
esse obstculo por meio da descrio de todas as
funcionalidades e os requisitos necessrios para o
produto final, exigindo o fechamento de um preo
fixo e a transferncia total do risco para quem

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executa o projeto. Ainda que seja a alternativa ideal para o cliente, esse tipo de projeto pode
resultar em grandes desafios e dificuldades para os fornecedores.

Cumprimento de acordos
Quando um gerente se compromete a entregar um projeto dentro de determinado prazo
e com um oramento mais rgido, qualquer problema que se apresenta entre o kick-off e
o deadline ser de sua responsabilidade. E, c entre ns, as mudanas e os imprevistos em
projetos no so nem um pouco raras!
Nesse cenrio, os projetos de escopo fechado podem exigir recursos extras geralmente
em relao s horas de trabalho extra da equipe ou falta de materiais , cujas despesas
adicionais so totalmente absorvidas pela empresa que respectivamente os executam.

Mudana de expectativas
Ainda que clientes e fornecedores costumem passar semanas ou at meses desenvolvendo
o escopo, natural que alguns requisitos no consigam ser previstos, no concorda? Isso
acontece porque, com o desenrolar das etapas do projeto, o cliente comea a visualizar o
produto sob uma outra perspectiva, reavaliando algumas das decises tomadas durante a
fase de planejamento.
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Dessa forma, para no precisar desistir do projeto, preciso fazer a renegociao do contrato
durante sua execuo, o que tambm representa um grande desafio aos envolvidos, pois essa
medida muda radicalmente as expectativas tanto de prazo como de oramento de ambas as
partes.

Desalinhamento entre equipes


Quando um projeto de escopo fechado se depara com frequentes solicitaes de mudana
por parte do cliente, comum o surgimento da falta de alinhamento entre os funcionrios e as
equipes, o que tambm pode influenciar a execuo das etapas do projeto dentro do prazo,
uma vez que so necessrias mais reunies para atingir o consenso, normalmente resultando
no overhead.
Ainda que apresentem tantos desafios, os projetos de escopo fechado seguem como a
alternativa mais atrativa para a maioria dos clientes. Porm, como contraponto existem os
projetos por hora tcnica, em que o cliente paga somente as horas realmente gastas pelos
profissionais de execuo. No entanto, esse tipo de empreendimento tambm apresenta seus
riscos, j que se o nmero de horas cresce demais, fugindo ao controle, o cliente quem deve
assumir todo o custo adicional.

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Nesse complexo cenrio, clientes e gestores de projeto devem sempre procurar entrar em
um consenso sobre modelos mais flexveis entre os tipos de contratao, buscando fechar
um escopo mnimo, mas tornando a execuo um pouco mais dinmica para evitar grandes
impactos em caso de mudanas. Somente assim ser possvel eliminar os desgastes durante
a execuo do projeto e se aproximar um pouco mais daquele utpico mundo dos sonhos.

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5.

5 PASSOS PARA
EVOLUIR SUA
MATURIDADE EM
GESTO DE PROJETOS

Dentro do gerenciamento de escopo visualizamos


5 fases: planejamento, definio, EAP, verificao e
controle. Determinados os 4 primeiros itens, cabe ao
gerente de projetos e sua equipe controlar o escopo
at que ele mude. Sim, ele ir mudar, mais cedo ou mais
tarde.
O Scope Change, ou mudana de escopo, o termo
utilizado quando por razes internas ou externas preciso
alterar algo dentro do projeto, o que gera impactos em
todas as demais reas envolvidas, em especial no prazo,

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custo, qualidade e riscos do projeto, o que pode afetar at a viabilidade econmica do mesmo. E
gerir todas essas mudanas , sem dvida, um grande desafio para a gesto de projetos.

Impactos do Scope Change


Quando necessrio alterar o escopo de um projeto, preciso verificar quais os impactos imediatos
da alterao, como aumento do custo total do projeto; alargamento do prazo de concluso do
projeto; a manuteno da qualidade do produto final e os riscos inerentes ao projeto que podem
ser aumentados ou diminudos em consequncia da alterao solicitada.
Verificados os impactos, preciso comunicar com clareza ao patrocinador do projeto e ao cliente
do projeto todas as situaes encontradas, visando conscientiz-los e obter sua aprovao nas
mudanas solicitadas.
Este um momento delicado, pois muitos clientes no compreendem que uma alterao mnima
solicitada em um projeto de software, por exemplo, possa acarretar em mais 15 dias de trabalho
ou ainda em um aumento de 10% no oramento total do projeto. Cabe ao gerente de projetos
realizar essa intermediao e atender ao que for solicitado dentro de suas limitaes.

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Um Scope Change pode ser visto como um novo investimento


Uma possibilidade para que o escopo inicial seja mantido tratar a mudana solicitada como um
segundo investimento, quem sabe ganhando at um novo projeto e um novo escopo. A adio de
ferramentas em um software ou em um produto como um carro pode ser levada para um momento
posterior, garantindo empresa que ela ter o seu produto final, mas com entregas separadas, o
que muito comum na rea de tecnologia da informao.
No desenvolvimento de softwares ERP, por exemplo, existe o desenvolvimento em blocos, onde
cada mdulo do ERP criado, testado e implantado para ento passar-se ao segundo, que ser
integrado soluo assim que estiver finalizado. Isso permite que a equipe do projeto esteja focada
em cada parte do projeto, desenvolvendo-o com maestria e tambm d ao cliente a oportunidade
de pensar em outras modificaes e realizar um novo investimento algum tempo frente, poupando
seu fluxo de caixa imediato.

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Impactos negativos X impactos positivos


Nem sempre as mudanas de escopo trazem os benefcios imaginados pelo cliente. Para evitar
frustraes possvel confrontar os impactos negativos causados pelas modificaes, como
aumento do custo, alargamento do prazo e aumento dos riscos com os benefcios auferidos com
essas modificaes. Ser que elas so to importantes?
Aps estas anlises, o gerente de projetos deve chegar a um senso comum com o cliente e assim
determinar os caminhos a serem seguidos pela equipe, vencendo mais um dos desafios comuns
da gesto de projetos.

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6.CONCLUSO
Agora que voc conhece tudo o que precisa para fazer um bom gerenciamento de escopo de
projetos, das teorias s dicas para sair das furadas do dia a dia, est na hora de arregaar as
mangas.
E lembre-se, cada uma das etapas tem papel fundamental para o sucesso do seu projeto. Por
isso, no negligencie nenhuma delas ao fazer o gerenciamento do escopo. Entender todo
esse cenrio papel do gestor, mas isso s ser possvel se todo o trabalho estiver embasado
em um bom escopo.
Alm de uma ateno minuciosa s etapas do gerenciamento de escopo de projeto, sabe
o que mais ajudaria? Um software de gesto de projetos como o da Project Builder. Teste
gratuitamente por 15 dias!

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Gerir projetos considerado porSOBRE


muitos umaA
arte
e, portanto, exige
tcnica. Os fatores envolvidos e os diversos
PROJECT
BUILDER
ajustes necessrios no decorrer de um desenvolvimento so capazes de fazer com que os critrios de sucesso
H mais
de 15oanos
no mercado,
a Project
Builder temcumpridos
como objetivo
ajudaracordado,
empresas de
sejam alcanados. Clientes satisfeitos
com
resultado,
prazos
efetivamente
como
ausncia
diversos
portesdas
a entender
e aproveitar os
benefcios
da Gesto
Projetos,
conseguindo
de desvios no oramento, produtos
dentro
especificaes
tcnicas
so
algunsdedos
pontos
que definem o
assim
atingir
a alta performance
em seus negcios.
Parasujeitos
isto, trabalhamos
trs formas
xito de um projeto. importante
ainda
ressaltar
que tais parmetros
estaro
a variaes
no ambiente
principais:
e riscos que podem no ser previstos.
Nossa soluo, o Project Builder, foi testado e aprovado por milhares de gerentes de
projetos e, por isso, se tornou uma plataforma indispensvel para o ganho de eficincia
e a alta performance em projetos.
Existem barreiras para que os projetos
no atinjam um resultado pleno. Porm, no s problemas externos
surgem. Outras dificuldades podem surgir como:
Temos uma metodologia passo a passo de implementao da Gesto de Projetos.
Oferecemos pacotes de consultoria para ajudar a sua empresa a ganhar mais produtividade,

Falta de clareza ao comunicar o que precisa ser feito;


aumentar seu faturamento e reduzir custos.
Basear o plano em informaes insuficientes ou inadequadas;
Estimar pouco tempo para Produzimos
que as atividades
aconteam adequadamente;
muito contedo educativo na rea de Gesto de Projetos, estratgia e
Superestimar o conhecimento
dos envolvidos para execuo das atividades;
desenvolvimento de produto. Eles so disponibilizados como posts no blog, eBooks,
Estabelecer metas imprecisas
e impossveis de serem alcanadas;
webinars gratuitos e palestras presenciais na Academia Project Builder.
Desconsiderar a percepo de pessoas no envolvidas, como o usurio final.
Aproveite para conhecer as funcionalidades de nossa soluo atravs de uma

Assim, cada gerente de projetodemonstrao


deve observar
e buscar
maneiras
de
resolver da melhor forma seus riscos e
por vdeo
ou realize
um teste
gratuito.
dificuldades para que o sucesso seja obtido. Com esse intuito, foram desenvolvidos padres e modelos especficos
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