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EMPRESA FAMILIAR: RELAES, SENTIMENTOS E CONFLITOS

Sergio Cepelowicz
Tese submetida ao corpo docente do Instituto de Ps-Graduao e Pesquisa em
Administrao da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessrios para obteno do Grau de Mestre em Cincias (M.Sc.)
Aprovada por :

Prof1. Anna Maria Campos


Presidente da Banca

Pro . Everardo
Rocha PUC-RIO

Prof1. La Tavora Ochs


PUC (CCE)-RIO

Rio de Janeiro, RJ - Brasil


Outubro de 1996

Cepelowicz, Sergio
Empresa Familiar: Relaes, Sentimentos e Conflitos. Rio de Janeiro: Coppead, 1996.
XX,

143p.

Dissertao - Universidade Federal do Rio de Janeiro, Coppead.


1. Empresa Familiar. 2. Sucesso. 3. Tese (Mestr. Coppead/UFRJ)
1. Ttulo

11

ll1

Para Aida, minha me

IV

AGRADECIMENTOS

Prof' Anna Maria Campos, pelo seu carinho, dedicao e imensurvel


ajuda na orientao deste trabalho.
Aos profs. Everardo Rocha e La Tavora Ochs pelas sugestes para o
aperfeioamento desta tese.

famlia entrevistada, sempre compreensiva e atenciosa a mim e ao


objetivo deste trabalho, sem a qual no seria possvel realiz-lo.
A Sandra, Roberto e Marcelo, amigos de longa data, pela ajuda
conferida ao longo do trabalho.
A Luclia, pela sua ajuda.
Ao meu pai e minhas irms, pelo apoio e amor que me do.

famlia Ferreira (incluindo o Sergio) pela maneira como me acolheram.


Ao Rodrigo, amigo de todas as horas.
E, para fechar com chave de ouro, Lu, minha esposa, pelo seu amor e
por me aceitar.

R ESUMO DA TESE APRESENTADA COPPEAD/UFRJ, COMO PARTE


DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA OBTENO DO GR AU DE
MESTRE EM CINCIAS (M.Sc.).

EMPRESA FAMILIAR:
RELAES, SENTIMENTOS E CONFLITOS
SERGIO CEPELOWICZ
SETEMBRO DE 1996
ORIENTADORA: PROF ANNA MARIA CAMPOS
PROGRAMA: ADMINISTRAO
Este estudo tem como objetivo investigar problemas e conflitos da
empresa familiar a partir do prisma da famlia. Apoia-se no referencial terico
especializado no tema assim como numa srie de entrevistas realizadas junto
aos membros de uma famlia que controla uma empresa familiar.
Entre os pontos abordados, destacam-se a forma de estruturao familiar,
a origem dos conflitos familiares, o papel do fundador, e quais os sentimentos
que costumam ter forte influncia nas famlias que controlam empresas
familiares.
Como concluso, evidencia-se a interligao da estrutura familiar com a
empresa e como os relacionamentos dos membros da famlia podem afetar na
empresa. Propem-se que os estudos sobre empresas familiares levem em conta
os aspectos relacionais e psicolgicos que influenciam no comportamento e na
dinmica da empresa familiar a fim que se tenha uma compreenso mais
completa da sua realidade.

VI

ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO COPPEAD/UFRJ AS PARTIAL


FULFILLMENT FOR THE DEGREE OF MASTER OF SCIENCES (M.Sc.).

EMPRESA FAMILIAR:
RELAES, SENTIMENTOS E CONFLITOS
SERGIO CEPELOWICZ
AGOSTO DE 1996
CHAIRPERSON: PROF ANNA MARIA CAMPOS
DEPARTMENT: ADMINISTRATION
This study aimed at investigating the problems and conflicts in a family
owned business from the family perspective. On one hand it is structured on the
concepts developed by several authors about family owned business. On the
other hand, it is structured in the results of a series of interviews performed
with the members of a family owned business.
Among the topics referred are: the type of family structure, the origin of
the family conflicts, the role of the founder, and the kinds of emotional behavior
that usually influences the family owned business.
As a conclusion, it is shown how the family structure and the business
are linked to each other and how the relationships among the family members
can influence the business. It is suggested that future works in famity firms
should consider these aspects in order to have a full comprehension of the
dynamics of the family owned business.

SUMRIO
Captulo 1 - INTRODUO E METODOLOGIA
1.1
1.2
1.2.1
1.3
1.3.l
1.3.2
1.3.3
1.3.3.l
1.3.3.2
1.3.4
1.3.5

Introduo
Objetivos Gerais e Especficos
Variveis Pesquisadas
Nvel e Natureza da Pesquisa
Metodologia da Pesquisa
Plano de Pesquisa
Procedimentos Para a Coleta de Dados
A Entrevista em Profundidade como Instrumento de Coleta
de Dados
Procedimentos Adotados nas Entrevistas
Anlise dos Dados
Delimitao da Anlise da Dissertao

Captulo 2 - CONCEITOS BSICOS


2.1
Definio de Empresa Familiar
2.2
As "Leis Familiares" e as "Leis da Empresa"
2.3
Sucesso
2.4
A Questo da Profissionalizao
2.4.l
Empresa Familiar e Profissionalizao
Captulo 3 - A INTERLIGAO FAMLIA-EMPRESA
3.1
A Origem dos Conflitos
3.2
Histrias Comuns
3.3
O Comportamento Familiar e o Relacionamento famliaempresa
3.3.1
O Sistema Familiar
3.3.2
O Sistema Familiar e a Empresa
3.3.3
Cultura
3.3.3.l Cultura Familiar
3.3.3.2 O Processo de Individuao
3.3.3.3 Expresso das Emoes
3.3.3.4 Os Mitos Familiares
O Fundador e a Formao da Cultura na Famlia e na
3.4
Empresa

Pg.
2
8
9
1O
1O
11
12
13
14
15
15

18
19
22
25
25

29
31
38
39
42
45
45
46
47
49
51

Captulo 4 - CONFLITOS ENTRE MEMBROS DA EMPRESA FAMILIAR SEUS PERSONAGENS E SEUS DR AMAS
4.1
Emoes Humanas
56
4.2
Uma Morte Anunciada
58
4.3
Poder
64
4.3.1
Os Trs Motivos do Poder
66
4.3.2
Poder e o Complexo de dipo
69
4.4
Narcisismo
73
4.4.l
Narcisismo, Objetos e a Empresa
80
4.5
Inveja
85
4.6
Culpa
90
4.7
Rivalidade
94
4.7.1
Rivalidade Entre Pai e Filho
95
4.7.2
Rivalidade Entre Irmos
97
4.7 .3
Outros Envolvidos e a Formao do Grupo
100
Captulo
5.1
5.2
5.3
5.3.l
5.3.2
5.3.3
5.3.4
5.3.5
5.3.6
5.3.7
5.3.8
5.3.9
5.3.10

5 - ENTREVISTAS E ANLISE
Apresentao
Breve Descrio da Famlia Font
Anlise das Entrevistas
Os Cenrios de De Vries
A Organizao Familiar
A Deciso dos Filhos de Entrar na Empresa
As Modificaes nas Relaes Familiares
O Perfil do Fundador
Poder
Inveja
Culpa
Rivalidade
A Formao do Grupo

104
104
106
106
111
1 14
115
117
121
123
125
128
131

Captulo 6 - CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS


6.1
As Concluses
6.2
Sobre a Sucesso na Famlia Font
6.3
Sugestes Para Novas Pesquisas Sobre Empresas
Familiares

139

BIBLIOGRAFIA

141

134
137

CAPTULO 1
INTRODUO E
METODOLOGIA

1.1 INTRODUO
Era uma vez um padeiro. Ele possua o dom de fazer pes como ningum.
Logo sua reputao comeou a ganhar prestgio de forma que sua modesta padaria,
que levava o nome da famlia, cresceu, tomando-se grande e prspera. A demanda
tambm cresceu fazendo com que o padeiro abrisse outra padaria no extremo oposto
da cidade. Mais tarde, resolveu abrir uma outra na cidade vizinha. Tamanho
crescimento fez com que o padeiro resolvesse tirar a mo da massa. Contratou
trabalhadores, ensinou sua tcnica e passou a administrar seu negcio.

Passados 20 anos, a antiga solitria padaria deu lugar a uma empresa de 15


lojas espalhadas por toda regio. O padeiro, empresrio de sucesso, agora se
deparava com um problema diferente: se sentia preocupado com o futuro do seu
negcio de que tanto se orgulhava. Seus dois filhos estavam crescidos e poderiam
entrar no negcio. E assim aconteceu. Em pouco tempo, os filhos assumiam a
administrao da empresa ainda sob controle do pai. Foi a que a famlia,
aparentemente unida, comeou a se desmantelar. Brigas entre o padeiro e os filhos
passaram a ser constantes. Eram discusses diversas. Tudo parecia pretexto para
acusaes que muitas vezes remontavam infncia

O negcio, que at ento andava bem, passou a sofrer os efeitos da crise na


famlia. Empregados tendiam a se agrupar em posies de defesa de cada um dos
membros da famlia. Alguns empregados, insatisfeitos com a situao, deixaram a
empresa depois de anos de casa. Decises eram postergadas. A qualidade dos pes
chegou a cair.

Numa tarde, arrasado por ter ofendido o filho mais velho numa das
discusses de rotina, o padeiro resolveu ir para casa mais cedo. Estacionou seu carro

no local onde fora a sua primeira padaria e se esforou para encontrar uma sada
para a situao que se criara entre ele e os filhos. Resolveu conversar com sua
esposa, fato to raro nos ltimos anos que o padeiro no lembrava da ltima vez que
o fizera. Curiosamente, sentia que era a coisa mais sensata a fazer. E queria faz-lo.

A mulher do padeiro sempre tivera uma postura conciliatria. Educara os


filhos quase sozinha. Na conversa, fez com que o padeiro visse como ele estivera
afastado do convvio com os filhos e dela prpria durante o crescimento de seu
negcio. Nunca deixara nada faltar-lhes. Mais que isso, sempre

que

podia

propiciava aos filhos belos presentes e gordas mesadas. Mas o padeiro no conhecia
seus filhos de verdade. No os conhecia mais profundamente. No sabia como lidar
com eles. Resolveu, junto com a mulher, que iriam conversar sobre o assunto na
presena dos filhos.

Nesta conversa o padeiro viu seus filhos o acusarem de quase tudo. Estavam,
contudo, especialmente concentrados em atacar o pai no que diz respeito a sua
presena no negcio. Para eles o pai se considerava o dono da verdade, dificultava
a participao dos filhos nas decises do negcio e no parecia acreditar nas suas
potencialidades. Criou-se um impasse. Exaltado, o padeiro disse que no largaria da
sua posio no negcio. Os filhos resolveram deixar a empresa.

Seis meses se passaram quando o padeiro convenceu os filhos a voltarem ao


negcio. Passara esse tempo convencido de que havia criado o negcio para unir e
no separar a famlia. Os filhos concordaram em voltar, sob a condio de que
dentro de dois anos passariam a ter o controle da empresa. O padeiro concordou.

Passado trs anos, o padeiro resolveu sair definitivamente do negcio. Este


continua indo bem apesar da desgastante relao vivida agora entre os irmos. A
famlia do padeiro no viveu feliz, mesmo depois de o pai sair da empresa.

Esta estria no real. Contudo, seus personagens e seus dramas so comuns


no desenvolvimento das empresas familiares. Isto porque a empresa familiar, como
diz De Vries (1990), est sustentada por um "Calcanhar de Aquiles". Dois sistemas
- famlia e empresa - interagem quando no so necessariamente compatveis (o que
no quer dizer tampouco que sejam incompatveis). O sistema familiar tem como
funo primordial assegurar a vida e a proteo de seus membros. Alm disso, como
coloca LANSBERG (1983), as relaes sociais na famlia so estruturadas para
satisfazer os desejos individuais de seus membros. O sistema empresarial, embora
possua uma funo social, tem como principal objetivo prover o mercado com bens
e servios atravs de um sistema produtivo, onde cada participante deve ter uma
tarefa especfica para facilitar este processo.

Fica claro, por um lado, que as "leis" que regem o universo familiar so bem
dif erentes das que regem o cenrio empresarial. Contudo, no existe a priori razo
para que familiares no trabalhem bem juntos e que at se beneficiem dessa
proximidade. Compatibilizar esses mundos dif erentes em sua natureza um dos
desafios das empresas familiares. Contudo, o nmero significativo de empresas
familiares que prosperaram atravs de geraes (vide BETHLEM, 1993) gera a
dvida: a empresa familiar possui um "Calcanhar de Aquiles" ou "Cabelos de
Sanso"?

As empresas familiares so maioria no Brasil. Segundo BETLHEM (1993)

cerca de 90% dos grandes grupos de empresas no Brasil de propriedade familiar.


Em pesquisa divulgada por "Exame" e realizada por Ricardo Bemhoe:ft, consultor

de empresas familiares, 280 dos 300 maiores grupos nacionais so controlados por
famlias. Segundo a revista FORBES (outubro de 1989), 1/3 das 500 maiores
empresas americanas controlado por famlias e cerca de 40% do PIB dos E.D.A.
gerado por empresas familiares. BECKHARD (1983, p. l ) cita as pesquisas
realizadas por ALCORN e POE as quais estimaram que 90% do total de
corporaes americanas so controladas por famlias. De um modo geral, a maior
parte dos empregos na economia capitalista ocidental so gerados por empresas
familiares. A partir destes dados pode-se constatar que

a empresa familiar uma forma vivel de organizao produtiva, sendo maioria


entre as formas de organizao. Isso faz crer que suas caractersticas especiais lhe
proporcionem mais pontos positivos que negativos, alm de justificar a grande
importncia das pesquisas sobre o tema.

Apesar da importnci a literatura sobre o assunto relativamente pouco


significativa no Brasil. At a dcada de noventa a empresa familiar era somente
analisada em artigos - em grande parte superficiais - de revistas de administrao. A
partir do comeo da dcada de noventa, pode se verificar um tmido e incipiente
incio de pesquisas sobre a empresa familiar no ensino de administrao com o
surgimento de livros e maior nmero de artigos, alguns com razovel embasamento
cientfico.

No Exterior, as publicaes sobre o tema so em quantidade bem maior e ,


de fato, so desenvolvidas pesquisas na rea em universidades e em instituies
especializadas no estudo da empresa familiar.

DE VRIES (1990), entretanto,

constata que pouca ateno tem sido dada aos fatores que influenciam a empresa
familiar. Para o autor, muitos dos principais problemas de empresas familiares so
de natureza psicolgica. Esto centrados em questes como: a presena de conflitos

familiares dentro da empresa e as questes envolvendo a sucesso. Estes tipos de


questo so em geral tratados marginalmente tanto nos livros como nos cursos de
administrao. Todavia, a qualidade do relacionamento entre os membros de uma
empresa familiar parece afetar diretamente sua sobrevivncia e longevidade.
GALLO E LACUEVA (1989), por exemplo, numa pesquisa com trinta empresas
familiares, verificaram que 61% dos entrevistados (familiares ou no, que
trabalhavam nas empresas) consideravam que as transformaes das pessoas
influenciavam mais nas crises que enfrentavam suas empresas do que necessidades
ou possibilidades de mudanas estratgicas.

Na verdade, parece ser cada vez maior o nmero de autores que, como De
Vries, defendem a tese de que o relacionamento familiar tem impacto preponderante
do cotidiano da empresa. Entre os mais conhecidos esto: LEVINSON (1971),
DAVIS (1983) e BARNES & HERSHON (1976).

Conflitos familiares no so privilgio de famlias proprietrias de empresas.


Se a empresa pudesse ser apontada como a grande causa desses conflitos, a soluo
talvez fosse trivial. Apesar da falta de pesquisas, sabido que o ambiente
empresarial e as disputas que a se desencadeiam parecem "somente" estimular a
exacerbao desses conflitos. O momento da sucesso nas

empresas familiares

talvez seja aquele quando tais conflitos apaream de forma mais evidente e por isso
constitua tema to fascinante de pesquisa.

Decises sobre entrar em novos mercados, lanar produtos, ganhar


concorrncias e conquistar clientes so dificeis e demandam muito da capacidade
administrativa dos dirigentes da empresa. Entretanto, o estudo da administrao
parece comear a perceber que no adianta dar somente nfase a discusses
essencialmente tcnicas, financeiras e operacionais. Ao lado dessas discusses,

extremamente importantes, fundamental atentar para o indivduo, para o contato


interpessoal, para as emoes humanas. A fora da empresa como instituio faz
com que, algumas vezes, seja esquecido que, por detrs de sua atividade, est um
grupo de pessoas. Assim, para entender o comportamento de uma empresa
necessrio, sobretudo, entender o comportamento das pessoas que a constituem .
Sem isso, o estudo da administrao no avana para o entendimento das questes
que cercam o ambiente organizacional.

A empresa familiar parece ser um tipo de organizao onde seja fundamental


para a compreenso de sua dinmica entender as pessoas e seus relacionamentos .
Esta dissertao apoiou-se no ferramental da psicologia e da psicanlise, cincias
que tm como objetivo principal entender o comportamento humano e apontar
caminhos para seus problemas . No se pretendeu fazer uma psicologia ou anlise
(no sentido psicanaltico) das empresas familiares e de seus membros . O que se
pretendeu com o apoio destas cincias foi tentar compreender de forma mais ampla
e consistente como os sentimentos humanos, os relacionamentos familiares e as
emoes que brotam destes relacionamentos influenciam a empresa familiar.

Os aspectos do relacionamento familiar, embora normalmente camuflados,


revelam-se, principalmente, nos comentrios sobre sucesses "bem sucedidas" e
"mal sucedidas" em empresas familiares. Aparece como "bem sucedida" aquela que
preservou a sobrevivncia da empresa e no resultou em reduo na sua
competitividade nem nos retornos financeiros. "Mal sucedidas" seriam sucesses
que resultaram em diminuio desses retornos, ou do tamanho da empresa ou,
simplesmente, a sua dissoluo. Na melhor das hipteses, sabe-se se a empresa
familiar sobreviveu sucesso ou no. No se sabe, por exemplo, a custa do qu ou
de quem a empresa familiar sobreviveu. Essas e outras questes, talvez mais
importantes, deixam de ser desvendadas. Sobretudo, pouco se sabe sobre o impacto

dos relacionamentos familiares no ambiente da empresa e quais so as emoes e


sentimentos que mais se evidenciam neste momento. Estes aspectos moveram o
pesquisador a desenvolver o presente trabalho.

A metodologia utilizada ser explicada

a seguir. No segundo captulo,

sero definidos alguns conceitos bsicos que envolvem o assunto. No terceiro


captulo, se debater como a dinmica do relacionamento familiar atua na sucesso
de empresas familiares. No quarto captulo se far uma exposio de alguns
sentimentos que
mais influenciam no comportamento de membros de empresas familiares. No quinto
captulo so apresentadas as entrevistas feitas junto a uma famlia dona de empresa
familiar e a anlise dos dados luz do referencial terico. No sexto captulo estaro
as concluses e consideraes finais da tese. Por ltimo, ser listada a bibliografia
consultada.

1.2. OBJETIVOS GERAIS E ESPECFICOS


Nesta dissertao objetivou-se, de mane1ra geral, ampliar o nvel de
conhecimento sobre a empresa familiar a partir de um maior entendimento da forma
de relao entre os membros da famlia que a operam. Especificamente, os objetivos
foram:

discorrer sobre como as relaes pessoais afetam a famlia e a empresa;


identificar de que forma a estrutura familiar afeta as relaes familiares e,

consequentemente, as relaes na empresa;


investigar que sentimentos e emoes humanas permeiam e impactam a famlia, a

empresa familiar e o processo de sucesso, assim como suas ongens e


consequncias. Cabe salientar que o processo de sucesso um fenmeno

dinmico no restrito ao momento em que os sucessores advm ao comando da


empresa. O caso focaliza um processo h pouco iniciado de antecipao do
processo sucessrio.
ilusrcrr como o processo de sucesso afeta com as relaes entre os membros da

famlia.

1.2.1 Variveis Pesquisadas


Foram levantadas questes sobre as partes afetadas, tanto pelo lado do
fundador/sucedido como pelo lado dos sucessores. Do lado do pai/fundador, foram
identificadas como importantes:

a percepo do envelhecimento e o enfrentamento da morte;


seu narcisismo vis-a-vis sua relao com o poder que a empresa proporciona

Do lado dos filhos/sucessores, foram identificadas:

a necessidade de auto-afirmao vis-a-vis as comparaes em relao ao

sucedido;
o sentimento de dvida quanto ao interesse em trabalhar na empresa da famlia

Em relao ao fndador e aos candidatos a sucessores, foram identificados


alguns sentimentos que permeiam a relao interpessoal, em destaque:

a mveJa;
a culpa;
a rivalidade.

10

A seleo das variveis investigadas foi obtida atravs, principalmente, de:

um levantamento bibliogrfico especfico sobre a empresa familiar (livros, artigos

e pesquisas nacionais e estrangeiros). E tambm:


de opinies de membros de empresas familiares;

da experincia do prprio autor como filho de um fundador de uma empresa


familiar.

1.3 NVEL E NATUREZA DA PESQUISA

1.3.1 Metodologia de Pesquisa

O tema "empresas familiares", como mencionado anteriormente, ainda


pouco explorado. Sabe-se que se trata de um tipo de organizao peculiar,
especialmente sensvel devido a sua dupla natureza: familiar e empresarial. Todavia,
o nmero de variveis e especificidades passveis de serem estudadas a partir desta
"dupla face" anuncia-se muito grande e, certamente, ainda no delimitado.

Nesse contexto, extremamente delicado para o pesquisador a formulao de


hipteses, havendo o risco de se tomarem precipitadas e pouco fundamentadas. Tal
limitao parece ser agravada no caso da presente dissertao, onde o foco de
estudo no centrado em caractersticas j estudadas das empresas familiares e sim
na relao entre os membros da famlia.

Sendo assim, a pesquisa teve caracterstica essencialmente exploratria. A


pesquisa exploratria, como coloca GIL,

11

"tem como

principal finalidade

desenvolver,

esclarecer

e modificar

conceitos e idias, com vistas formulao de problemas mais precisos ou


hipteses pesquisveis para estudos posteriores." (Gil, 1989, p.44)

A pesquisa exploratria desenvolvida em muitos casos com o objetivo de


proporcionar maior conhecimento em determinada rea de pesquisa. Ela pode ser
classificada no que MARTINS (1994) chama de pesquisa no convencional. A
pesquisa no-convencional uma alternativa de pesquisa forma clssica baseada
no mtodo emprico dedutivo e se baseia quase sempre em anlises qualitativas (da
muitas vezes serem chamadas de pesquisas qualitativas).

Tendo por objetivo ampliar a compreenso da dinmica de uma empresa


familiar a partir do prisma da famlia e do relacionamento entre seus membros, com
base em cuidadosa (ainda que no exaustiva) pesquisa bibliogrfica pela literatura
especializada foi desenvolvida a pesquisa de campo junto a uma famlia que inicia
um processo de sucesso, sendo que quatro de seus cinco membros esto envolvidos
nas atividades da empresa familiar.

1.3.2 Plano de Pesquisa

A primeira etapa se constituiu na tentativa de encontrar, principalmente na


literatura especializada sobre empresas familiares disponveis nas

principais

bibliotecas do Rio de Janeiro, toda e qualquer referncia sobre a influncia do


relacionamento familiar na empresa. Com isso, foi possvel elaborar dois captulos
que resumem os principais aspectos verificados por diversos autores em suas
respectivas pesquisas, livros, artigos e ensaios.

12

A segunda etapa se constituiu na elaborao de algumas perguntas bsicas


(para servir como guia para as entrevistas) e das entrevistas propriamente ditas. Foi
adotada a orientao de que todos os membros da famlia deveriam ser ouvidos,
estivessem ou no trabalhando na empresa familiar. Tratando-se de um tema to
delicado como o relacionamento familiar e as emoes de cada um, foi dificil
encontrar um nmero razovel de famlias que estivessem disponveis para tal tipo
de entrevistas. S foi possvel realizar as entrevistas junto a uma nica famlia, que
se mostrou compreensiva s aspiraes do autor.

A terceira etapa se constituiu na anlise das entrevistas luz dos conceitos


estabelecidos com base na reviso bibliogrfica especializada, identificando ou no
sua ocorrncia no caso focalizado.

A inteno no foi esgotar o assunto, mas apenas levantar a ateno sobre


alguns aspectos relevantes do tema e em especial atentar para a realidade brasileira,
ainda to carente de pesquisas na rea da empresa familiar. O produto final desta
dissertao foi a contribuio para avanar o entendimento do problema, sugerindo
a futuros pesquisadores uma ampliao do embasamento terico que deles vai
merecer, possivelmente, procedimentos mais sistematizados.

1.3.3 Procedimentos para a Coleta de Dados

Dado que a dissertao se props a explorar dimenses ainda no


contempladas, foi feita a opo da en1revista em profundidade. A entrevista em
profundidade segundo MARTINS (1994) uma metodologia onde o entrevistador
interroga a fundo um grupo de poucas pessoas. Essa metodologia usada em
situaes em que o objeto de pesquisa no pode ser facilmente detectado e
analisado.

13

A Entrevista Em Profundidade como Instrumento de Coleta de

1.3.3.1

Dados
No intuito de investigar os fatores relacionais e sentimentais que interferem
na dinmica da relao famlia-empresa familiar foi necessrio um instrumento que
possibilitasse ao pesquisador chegar ao cerne de problemas to ntimos, profundos,
complexos, que normalmente as pessoas tm dificuldade de revelar. A entrevista, de
uma forma geral, possibilita ao pesquisador obter informaes sobre o que

as

pessoas entrevistadas pensam, desejam, crem, sentem, fazem, assim como de suas
razes para esses feitos. As vantagens especficas da entrevista foram possibilitar:

obteno

de dados em profundidade

acerca do comportamento

dos

entrevistados;
a obteno de dados referentes a diversos aspectos da vida do entrevistado.

A entrevista, em comparao com o questionrio, apresenta outras vantagens


como:

possibilita a obteno de um nmero maior de informaes j que muito mais

fcil no responder a um questionrio do que deixar de responder uma pergunta


do entrevistador;
oferece maior flexibilidade, j que durante entrevistas pode-se aprofundar em

certos aspectos, tirar dvidas com o entrevistado e estabelecer conjuntamente a


mais conveniente forma para colher os dados (local, hora, tempo de durao, etc);
possibilita a percepo de aspectos do comportamento do entrevistado revelados

em sua expresso corporal, tonalidade de voz e nfase nas respostas que podem
ser investigados.

14

A entrevista em profundidade, contudo, requer que os entrevistados estejam


dispostos a pensar e a refletir sobre o que lhes perguntado. Isto porque as
perguntas formuladas exigem respostas que esto fora do padro adotado em grande
nmero de pesquisas como as do tipo "sim ou no", ou as que medem a intensidade
do impacto de uma varivel em determinado fenmeno.

1.3.3.2 Procedimentos Adotados nas Entrevistas

Procurou-se nas entrevistas extrair o mximo de informaes junto aos


participantes. Como o teor das perguntas fosse bastante pessoal e remontasse vrias
vezes a episdios e experincias que o entrevistado no gostaria de lembrar e/ou
teria dificuldade em se expressar (ainda mais em circunstncia como a de uma
entrevista), tentou-se desenvolver as entrevistas em clima o mais informal possvel.
Deixou-se que os entrevistados falassem livremente e, medida que um aspecto
relevante fosse citado, procurou-se aprofundar seu debate.

Dado que nas entrevistas o contato tisico e a empatia entre entrevistador e


entrevistado fundamental, foi considerado fndamental que o entrevistado se
conscientizasse da importncia da tese para o pesquisador, para a sociedade e no
caso, para ele prprio. Muitas observaes puderam ser captadas nas entrelinhas do
que foi dito, num olhar, num gesto.

Em questes mais delicadas tentou-se "redescobrir" a histria dos eventuais


conflitos, desgostos e raivas. Muitas vezes, contudo, no foi possvel alcanar a
profundidade necessria para anlise.

15

1.3.4 Anlise dos Dados

A entrevista, sob a tica da psicanlise, permanece questionvel. Ampliar a


quantidade de informaes ou o teor das perguntas no implica necessariamente
ganhar profundidade, mesmo porque, um pressuposto da psicanlise que a maior
parte dos desejos que movem os indivduos sejam desconhecidos. A fala atravs da
linguagem possui uma concepo consciente e outra latente. A primeira representa o
prprio relato do indivduo enquanto a segunda a expresso do seu desejo, mas
que s descoberto atravs da interpretao psicanaltica. Assim sendo, a anlise
realizada das entrevistas restringiu-se a concepo consciente dos depoimentos.

Contudo, o estudo de uma s famlia impede qualquer tipo de generalizao a


partir dos resultados obtidos das entrevistas. Sendo assim, os resultados desta
dissertao no so passveis de generalizao. A famlia analisada deve ser
compreendida como um caso que serve como ilustrao das idias defendidas e
propostas nesta dissertao.

1.3.5 Delimitao da Dissertao

O objetivo estabelecido para esta dissertao no pretendeu incluir outros


aspectos como os de natureza econmica e de mercado, embora admitindo que
possam influenciar as empresas familiares. Concentra-se este trabalho, portanto, s
dimenses psicolgicas envolvidas na forma como os membros de uma famlia
lidam com as questes empresariais e familiares na empresa.

Esse estudo ir explorar exclusivamente

as sucesses de pnmeira para

segunda gerao, enfatizando fatores que dizem respeito a estas sucesses como,
por exemplo, a figura do fundador. No se desprezam oportunidades de

16

aprendizagem no estudo sobre as sucesses de segund terceira, quarta geraes,


mas deliberadamente optou-se por analisar com mais profundidade os personagens
"clssicos" envolvidos na dinmica das sucesses de primeira gerao, ou seja, o
fundador do sexo masculino e o seu filho(s), sucessor(es) e tambm do sexo
masculino. O motivo desta opo reside no fato de a bibliografia especfica que
embasou esta tese estar predominantemente calcada em livros, pesquisas e artigos
que tiveram como objeto de estudos empresas de primeira gerao. Julgou-se que
seria muito dificil traar evidncias e elementos comuns num campo onde a teoria
praticamente inexiste, se o foco de estudo fosse demasiado abrangente. Quanto
limitao ao(s) sucessor(es) de sexo masculino, pesquisa realizada pelo Centro de
Desenvolvimento da Empresa Nacional (Ceden) junto a 183 empresas familiares,
publicada na revista EXAJ\1E de quatro de abril de 1990, apontou que 83% dos
herdeiros das empresas so homens. Todavia, a opo no significa atribuir
mulher presena menor ou marginal nas empresas familiares. Na verdade, j
significativa a presena de fundadoras e sucessoras, nmero que tem crescido nas
ltimas dcadas. Nos E.V.A., por exemplo, j existem pesquisas sobre empresas
fundadas e/ou sucedidas por mulheres (como o intitulado "My mother, the founder,
my daughter the boss" de Easy Klein, D&B Reports, 1992).

Do acima exposto, fica este estudo delimitado aos aspectos psicolgicos e


psicanalticos relativos a sucesso em empresas familiares de primeira para a
segunda gerao, sendo sucessores e sucedido do sexo masculino. Recomenda-se no
entanto que os resultados apresentados sejam ampliados por outros trabalhos de
pesquisa com preocupaes mais abrangentes.

17

CAPTUL0 2
CONCEITOS BSICOS

18

2.1

DEFINIO DE EMPRESA FAMILIAR


Nas definies de empresa familiar disponveis na literatura, os autores

divergem quanto a alguns aspectos. Nenhuma foge porm da idia de que a empresa
controlada totalmente ou majoritariamente por uma famlia.

DONNELLEY citado por LODI ( 1986,p.5/6) diz que empresa familiar "
aquela que se identifica com uma famlia h pelo menos duas geraes e quando
essa ligao resulta numa influncia recproca. Portanto, a empresa de fundador sem
herdeiros no uma empresa familiar, por mais que sofra as injunes de uma
personalidade. E, portanto, uma empresa onde a famlia pe o dinheiro apenas como
investidora tambm no uma empresa familiar."

Para BERNHOEFT (1989,p.35) "uma empresa familiar aquela que tem sua
origem e sua histria vinculadas a uma famlia; ou ainda, aquela que mantm
membros da famlia na administrao dos negcios."

Como Donneley, LODI (1978,p.6) acredita que "a empresa de fundador sem
herdeiros no uma empresa familiar." Tambm no seria empresa familiar aquela
"onde a famlia pe o dinheiro apenas como investidora ." Esta seria a chamada
"empresa de capital familiar", aquela onde o controle acionrio est nas mos de
uma famlia que geralmente no exerce atividade executiva na empresa. Segundo o
autor,

"o conceito de empresa familiar nasce geralmente com a segunda gerao


de dirigentes, ou porque o fundador pretende abrir caminho para eles
entre seus antigos colaboradores, ou porque os futuros sucessores
precisam criar uma ideologia que justifique sua ascenso ao poder." (Lodi,
op.cit)

19

Para GALLO e LACUEVA (1989, p.81) empresas familiares so empresas


que "conservam uma maioria impor tante de seu capital social nas mos da famlia;
empresas em cuja estrutura de responsabilidades, a maioria das responsabilidades de
alta direo recaem em membros da famlia."

Elegeu-se a definio de DAVIS (1989) para orientao do estudo. Segundo


o autor, empresas familiares so aquelas

"em que as polticas e direo esto sujeitas influncia significativa de


uma ou mais unidades familiares. Essa influncia exercida atravs do
controle e algumas vezes atravs da participao de alguns familiares na
administrao. essa interao entre dois sistemas de organizao,
famlia e empresa, que estabelece a caracterstica bsica da empresa
familiar e define sua singularidade." (Davis, 1989, p.131)

2.2

AS "LEIS FAMILIARES " E AS "LEIS DA EMPRESA''


Como mencionado na introduo, o fato de a empresa familiar estar calcada

na intercesso de dois ambientes, empresarial e familiar, cada qual estabelecendo


seu conjunto de valores, normas, princpios, comportamentos e regras, toma a
interao desses dois ambientes bastante complexa.

A empresa familiar, segundo DAVIS & STERN ( 1980), como qualquer


empresa, influenciada pelo mercado, pela tecnologia, por fatores ambientais e pela
incerteza. Mas ela tambm lida, simultaneamente, com o "negcio da famlia". Na
empresa familiar, os vnculos emocionais se tornam aspecto crucial no seu

20

desenvolvimento. As intensas relaes entre os membros da famlia extrapoladas ao


ambiente empresarial provocam grande impacto na sua estrutura e comportamento.
Os autores apontam como importante aspecto psicolgico do processo que relaes
disfuncionais num subgrupo com grande influncia no sistema no se limitaro ao
prprio subgrupo mas se espalharo para o mbito do grupo maior. Assim, a forma
de se relacionar e agir da famlia exerce grande impacto na empresa como um todo.

LANSBERG (1983) diz que um primeiro aspecto da diferena do mod us

vivendi da famlia e da empresa so as normas e princpios que regulam o processo


de dar e receber. Ou seja, a troca de "recursos" na famlia funo dos laos
afetivos entre seus membros, que se preocupam com as necessidades especficas de
cada um, tendo como objetivo o bem estar geral tanto do momento como no futuro.

Na empresa, ao contrrio, critrios produtivistas e econmicos regem a troca.


Esta deve ser calcada tanto no valor de mercado do bem ou servio em questo
como tambm no tempo em que se concretizar.

A mistura dos princpios familiares e econmicos na empresa gera problemas


e confuses. O fundador, por exemplo, diz Lansberg, tem dificuldades em discutir e
determinar quanto os filhos que trabalham na empresa devem ser recompensados.
Embora se acredite muito em nepotismo nesse tipo de problema, o autor diz que
estudos tm mostrado que fundadores tem remunerado seus familiares com valores
abaixo do mercado. Para justificar tal ao, os fundadores falam que os membros da
famlia "tm a obrigao de ajudar" na empresa. Alm disso, remuner-los com base
no mercado causaria uma percepo negativa por parte dos outros empregados.

Outro aspecto realado por Lansberg so as normas que ditam o que certo
nos dois contextos. Na famlia existem dois tipos bsicos de normas. No primeiro,

21

entre pais e filhos, a fonna dominante o conceito de necessidade, isto , os pais se


sentem moralmente obrigados a agir com o intuito de atender s necessidades dos
filhos. No segundo, entre imlos, a nonna dominante a igualdade, isto , cada
filho deve receber a mesma parte dada aos demais, assim como ter as mesmas
oportunidades.

Na empresa a nonna que deve operar a meritocracia. Ou seja, a recompensa


de cada empregado funo do quanto ele contribui para alcanar os objetivos da
empresa. Aqueles que contribuem mais, alm de ocupar posies de mais destaque e
poder, devem receber parcelas maiores dos recursos existentes na empresa.

Estas so apenas alguns exemplos das diferenas entre a empresa e famlia


que tornam dificil estabelecer a fonna justa de recompensa. Em muitos casos,
quando o peso do lado familiar se sobressai, problemas de nepotismo so
frequentes, o que pode gerar reaes de descontentamento tanto entre membros da
famlia como entre os demais empregados.

A empresa familiar tambm tem muitos aspectos positivos. DAVID &


STERN (1980) defendem que grande nmero de empresas familiares representam
um lugar mais humano para o trabalho do que a tpica organizao produtiva .
Existe a preocupao e o cuidado com os empregados como indivduos, fazendo
com que o negcio familiar caminhe positivamente como uma famlia que cuida
de seus membros. FRISHKOFF (1994) comparlha de mesma opinio. Para essa
autora, a empresa familiar pode oferecer uma grande oportunidade para a
humanizao das organizaes, ao espalhar sentimentos comuns na famlia como
amor e carinho.

22

2.3 SUCESSO

Toda histria de uma empresa familiar comea com o a figura do seu


fundador. Normalmente, o fundador o principal executivo da empresa at que, por
vontade prpria ou no, passe o comando para um ou mais de seus herdeiros
familiares, geralmente os filhos. Neste momento, caracterizada "oficialmente" a
sucesso na empresa, que passa a ser comandada pela segunda gerao da famlia.

LODI (1986, p.7) dfine que a sucesso numa empresa familiar "est ligada
ao fator hereditrio e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um
sobrenome de famlia ou com a figura de um fundador."

O momento da entrada dos filhos na empresa e a sucesso ocorrem em


grande nmero quando os filhos j so adultos ou esto prximos de se tomarem.
Os filhos esto prontos para buscar seu lugar ao sol tanto na empresa como na
famlia. Na empresa, os filhos querem maior participao, tomar decises e
conquistar seu espao. Na famlia, eles querem ser vistos como adultos, mudar
certas regras que os inferiorizavam, questionar relaes e comportamentos. Isso faz
com que esses momentos sejam delicados tanto para a empresa como para

as

famlia. A sucesso pode significar, por exemplo, que o sucedido passe a dedicar
mais tempo para a famlia; que irmos briguem ou se tomem mais amigos; que pai
brigue com filho, dentre tantos outros exemplos. A sucesso,

por

conseguinte,

parece estar diretamente relacionada a momentos de mudanas na relao dos


membros da famlia, assim como a momentos importantes nas suas vidas pessoais.
Em destaque esto o fundador diante de seu envelhecimento fisico e os fiJ hos
buscando "o seu lugar ao sol".

23

Alguns aspectos parecem frequentes na sucesso. Por exemplo, BARNES e


HERSHON (1976), em pesquisa com 32 empresas familiares, constataram que
geralmente as transies na empresa e na famlia ocorrem mesma poca. KEPNER
(1983), ao investigar sobre os momentos de transio da famlia, afirma que a
gravidade que envolve tal momento ainda maior quando as transies em famlia
coincidem com as da empresa. E constata que os maiores problemas na relao
famlia-empresa tendem a aparecer justamente durante perodos em que a transio
est ocorrendo em cada um dos sistemas simultaneamente.

J GALLO E LACU EVA (1989), em pesquisa que envolveu 30 empresas


familiares em oito pases diferentes, verificaram que o envelhecimento e/ou morte
de pessoas chave e o "amadurecimento" da nova gerao eram apontados em 63%
dos casos como fatores influentes na crise estrutural que vivenciavam essas
empresas.

HANDLER (1991) realizou uma pesquisa junto a trinta e duas empresas


familiares de segunda gerao, tendo verificado que dois aspectos das relaes
interpessoais entre seus membros se destacam nos casos de sucesses "bem
sucedidas": o nvel de respeito mtuo e compreenso entre o fundador e os
membros da segunda gerao e a conciliao entre os filhos e entre estes e outros
parentes.

SCHEFFER (1995), em pesquisa realiz.ada junto a sessenta empresas


familiares no Rio Grande do Sul, observou que o segundo fator dificultante no
processo de sucesso representado pelas interferncias do relacionamento familiar,
onde se destacam: a rivalidade entre familiares pela posse do controle familiar; a
pouca distino entre o interesses da empresa e da famlia; o despreparo da famlia
para o entendimento do processo sucessrio; temor de que o sucessor no valorize o

24

patrimnio deixado; escolha do sucessor entre possveis candidatos; e a insegurana


profissional do sucessor quanto ao seu cargo ter sido conquistado por mrito ou
paternidade.

No cenrio empresarial brasileiro atual, por exemplo, esto ocorrendo


intensamente casos de sucesso em empresas familiares. Criadas em larga escala nas
dcadas de cinqenta e sessenta, muitas dessas empresas hoje tem seus fundadores
em idade avanada, alguns j deixando e outros prestes a deixar o comando. Os
conflitos familiares e a disputa pelo poder em vrias dessas empresas tm levado o
processo sucessrio ao impasse. Assim, empresas familiares tm sido vendidas ou
divididas como forma de resolver esses problemas.

Todos esses resultados encontrados nas pesquisas consultadas comprovam a


forte influncia da qualidade do relacionamento

entre membros das empresas

familiares no bom andamento da empresa, da famlia e da sucesso. Com isso,


pode-se rever o fenmeno da sucesso como algo que no se restringe a
continuidade da empresa. um fenmeno mais amplo, que no se inicia na empresa
e sim na famlia. A sucesso na empresa acompanha a sucesso na vida, onde os
filhos sucedem os pais. A histria de uma sucesso contada com base
exclusivamente nos fatos relativos empresa, d apenas uma das dimenses do
fenmeno e faz com que seja praticamente impossvel entend-lo.

Questes relacionadas sucesso sero objeto do captulo 3.

25

2.4 A QUESTO DA PROFISSIONALIZAO

Diz-se que

uma empresa familiar

se

profissionalizou

quando

sua

administrao executiva passou das mos dos familiares para a de executivos


profissionais. Tambm diz-se que uma empresa familiar se profissionalizou quando
passa a adotar mtodos administrativos que valorizam a eficincia produtiva e a
meritocracia. Esta conceituao, contudo, pode gerar alguma confuso

pois,

implicitamente, est se admitindo que toda empresa familiar no profissional, isto


, baseia sua administrao em critrios no-econmicos e valoriza seu pessoal mais
pelo fato de "ser da famlia". Assim, a empresa familiar fica caracterizada como
uma empresa no profissional e seus dirigentes como

incompetentes,

duas

afirmaes no necessariamente verdadeiras. A confuso parece residir na crena de


que empresa

familiar

no

possa

ser profissional, e tambm de

que

profissionalizao represente um estgio mais avanado que as empresas familiares


devero atingir em prol da sua sobrevivncia.

Mais correto seria contrastar empresas familiares a empresas abertas, isto ,


empresas que no se associam diretamente a um nome ou a um rosto, ou a uma
famlia, tendo seu controle acionrio pulverizado nas mos de muitos acionistas,
como so a maioria das consideradas grandes empresas capitalistas mundiais, as
chamadas Public Companies como a Coca-Cola, Chevrolet, Exxon, etc.

2.4.1 Empresa .Familiar e Profissionali7.ao

So vrias as formas de profissionalizao de empresas familiares. Uma, j


comentada, quando a administrao executiva da empresa passa da famlia para
executivos profissionais no membros da famlia. Essa forma chamada
"profissionalizao do capital", j que em geral a famlia mantm-se dona da

26

empresa, participando indiretamente do andamento da empresa atravs da ocupao


por seus membros de cadeiras no conselho de administrao.

Outra forma quando a famlia, alm de deixar a administrao da empresa,


perde o controle acionrio. Se o controle acionrio se pulverizar a empresa se toma

uma public company.


Para BERNHOEFT (1989), a profissionalizao da empresa familiar
fundamental para sua sobrevivncia a longo prazo. O autor defende que a
continuidade dos negcios familiares depende no s da profissionalizao da
administrao mas tambm da separao da famlia da direo dos negcios,
mantendo, quando possvel, o controle acionrio da empresa.

BARNES & HERSHON colocam que

"como

qualquer

argumento

para

objetividade,

opo

pelo

profissionalismo tem como base a lgica. Faz sentido para o negcio, e


de certo modo tambm para as famlias. O negcio guiado de forma a
evitar a interao das vidas pessoais com as prticas administrativas, e
ajuda evitar males como o nepotismo e herdeiros pouco capazes, que
geralmente causam crises de transio." (Barnes & Hershon,1976,p.73)

Contudo, a empresa familiar pode permanecer sob administrao da famlia


por geraes e assim mesmo ser profissional e competitiva como mostrou
BETHLEM (1993). A empresa profissionalizada uma alternativa (ou no) para a
empresa familiar. Entretanto, no h oposio entre o fato de a empresa ser familiar
e tambm ser profissional. Desde que a atividade da empresa valorize critrios tais

27

como eficincia, produtividade, meritocracia, no h porque no aceitar que uma


empresa familiar possa ser profissional.

28

CAPTUL0 3
A INTERLIGAO FAMLIA-EMPRESA

29

3.1 A ORIGEM DOS CONFLITOS


Os conflitos que envolvem a sucesso numa empresa familiar tm origem
essencialmente fora da empresa, geralmente em momento anterior sucesso, e
relacionados as complexas relaes familiares. Como colocam BECKHARD e
DYER (1983), no momento da sucesso, rivalidades, conflitos e cime entre f ilhos,
maridos e esposas, pais e filhos reemergem

Como a causa dos problemas e

conflitos tem sua origem muitos anos antes, dificil para os membros da famlia
detect-la. Alm disso, os probl emas aparecem muitas vezes de formas disfaradas
ou mesmo inconscientes. Em relao a esta forma importante citar Zalesnick e De
Vries:

"...quando os conflitos so inconscientes, mesmo quando irrompem


em atos, o indivduo ouvir apenas aquilo que o estado atual de sua
ansiedade e a solidez das suas defesas lhe permitem. como se uma
economia psicolgica criasse um equilbrio entre os desejos instintivos, de
um lado, e uma conscincia punitiva, do outro, quando ocorre um
ataque

ao

amor prprio da pessoa. Nessa economia, o meio de

intercmbio
inconscientes

consiste

nas

destinadas

defesas,
fazer

num

frente

repertrio
as

idias

de
e

tcnicas

ansiedades

dilaceradoras." (Zalesnick e De Vries, 1975,p.59)

A Artex, uma empresa familiar de Santa Catarina,

quando

se

profissionalizou, viveu momentos de disputa familiar derivados de um conturbado


relacionamento famlia-empresa. RISKI (1993) em sua dissertao de

mestrado

sobre o processo de profissionalizao da Artex, fez alguns registros.

1 O "reemergir" o tempo prprio da psicanlise. Freud fez destaque para isso no seu
trabalho "Alm do Princpio do Prazer" (19201 onde introduz o conceito de
"compulso a repetio".

30

"Observando-se o relacionamento da famlia com a empresa, pode-se


constatar que o predomnio do envolvimento emocional, tal como adverte
Cavies, foi uma caracterstica marcante nas inter-relaes familiares,
detectada
quanto ao

especialmente
rumo

dos

quando
negcios,

diante
em

de diferenas de opinies
detrimento

da

racionalidade

necessria
soluo de problemas empresariais." (Riski, 1993, p.136)

Um dos casos mais conhecidos de conflitos familiares envolvendo sucesso


o de Abrao Kansisky, dono da Cofap, numa disputa sobre o controle da empresa
com seus filhos e envolvendo tambm sua primeira mulher. Em certo momento,
Abrao disse: "A gente tem que escolher, ou a famlia ou o negcio. Eu decidi
dedicar minha vida ao negcio." O que pode ter levado Abrao a ter tomado deciso
to radical parece ter sido a grande dificuldade de relacionamento entre os membros
da famlia, evidenciada na discusso sobre o futuro da empresa.

O que representa a empresa de to especial para sucessores e sucedidos?

Para o pai/fundador ela representa grande parte de sua prpria vida, smbolo
do seu crescimento e status profissional e pessoal. ainda onde conheceu o poder,
onde prestigiado, respeitado e at temido.

Para o filho/sucessor, a empresa representa uma chance de auto-afirmao,


de desenvolver suas potem.f. alidades, de poder conduzir seu futuro com mais
autonomia.

Dada essa importncia, o ambiente da empresa familiar se toma to


disputado, to defendido, to desejado pelos familiares, estejam ligados diretamente
ao dia-a-dia da empresa ou no. No cenrio empresariai impor idias, tomar

31

decises, obter poder, conquistar a confiana de outras pessoas, competir, ser


reconhecido, so aes que devem ser buscadas constantemente. O cenrio

propcio para que aflorem emoes e sentimentos. Alguns desses sentimentos e


emoes podem aparecer claramente no comportamento das pessoas; outros podem
estar camuflados nas aes praticadas. Embora vrios autores destaquem os
problemas de relacionamento e os conseqentes conflitos entre os membros das
empresas familiares, poucos se aprofundam no esclarecimento da natureza destes
sentimentos. Para uma melhor compreenso dos mesmos importante entender seus
motivos. A literatura sobre sucesso nas empresas familiares destaca algumas
emoes e sentimentos que mereceram anlise no prximo captulo. So eles:
enfrentamento da morte, rivalidade, desejo de poder, a culpa, o narcisismo e a
mveJa.

3.2 IDSTRIAS COMUNS


O ser humano , a um s tempo, um ser genrico e especfico, no sentido de
que lida com as foras homogeneizantes da socializao e a fora interna de
individuao. O comportamento humano tende a ser em grande parte conduzido por
regras sociais, esteretipos, tipificaes, que o tornam mais semelhante e propenso
s

repeties. No caso

das

empresas

familiares, a

fora

das

presses

homogeneizantes sobre certas formas de comportamento de seus membros so


comuns tanto no ambiente familiar como na empresa, reforando-se mutuamente.
Certas caractersticas parecem se repetir mesmo em empresas familiares situadas em
pases diferentes, como constataram Gallo e Lacueva (1989).

Um dos casos mais comuns o que DE VRIES (1990) chama de Spoiled

Kid Sydrome. No tpico cenrio o principal protagonista o empreendedor que

32

trabalha muito, completamente obsessivo com o seu negcio. Geralmente homem,


ele trabalha dia e noite, no pensando em mais nada. Obviamente, esse estilo de
vida lhe deixa muito pouco tempo para sua famlia. Embora ciente do que est
fazendo, no consegue se ajudar. As demandas dos negcios, na sua percepo, so
irresistivelmente grandes. Ele racionaliza seu comportamento dizendo que faz o que
melhor para sua famlia, e que por conta de seus esforos, todos estaro melhores
no futuro. Falha em perceber, entretanto, que pode estar canibalizando este futuro.
Talvez no haja futuro, pois freqentemente esses homens tomam-se estranhos para
suas mulheres e filhos.

Tal comportamento leva ao sentimento de culpa por parte do pai. Uma


maneira comum de lidar com estes sentimentos "subornar os membros da famlia,
como recompensa por no estar disponvel seja emocionalmente, seja de outra
forma. A recompensa pode comear com um ursinho de pelcia quando os filhos
so pequenos e se metamorfosear em carros esporte, jias,

viagens,

ou

apartamentos. Infelizmente, esses presentes nunca iro substituir a ateno que


faltou na infncia. Simultaneamente, para aquele que d, a entrega de bens materiais
se transforma na maneira de compensar as dificuldades experimentadas. D para os
seus filhos o que ele mesmo uma vez desejou para si, sem cogitar que tais desejos
no sejam idnticos ao dos fiJhos. Assim, suas melhores intenes de criar uma vida
melhor para os filhos nem sempre se concretizam, alm de introduzir uma distoro
de valores, na medida em que bens materiais se transformam nos critrios mais
importantes, em prejuzo de outros valores e de sentimentos de afeio e respeito
mtuo. Essa troca - bens materiais por emoo e afeto - pode eventualmente
caracterizar uma "barganha Faustiana." Este tipo de barganha tambm apontada
por FRISHKOFF (1994) e CAMBIEN (1960) como um dos aspectos importantes do
relacionamento entre pais e filhos com repercusso nas empresas familiares.

33

Na reportagem "Quem est no alto da pirmide?" da revista EXAME de 6 de


fevereiro de 1991, so mostrados alguns resultados da pesquisa realizada pela
psicloga Marilu Almeida no Ncleo de Estudos da Mulher, da Pontificia
Universidade Catlica do Rio de Janeiro. A autora investigou opinio de oitenta
mulheres casadas com executivos "de topo". Segundo a autora, a maior parte das
mulheres ouvidas acha que a ausncia do marido em casa toma o dilogo com os
filhos mais dificil, prejudicando a formao das crianas. Para 95% das mulheres
ouvidas, o alto nvel de vida proporcionado pelo marido no compensa essa lacuna.
Contudo, a maioria das entrevistadas tambm mostra certa cumplicidade com o
papel do marido. Caso contrrio, dizem, eles correriam o risco de "estagnao
profissional" .

LODI traa uma cenrio bastante semelhante ao de De Vries.

"A raiz do problema das crises na hora da sucesso empresarial fica


muitas

vezes a

uma

distncia

de vinte-trinta

anos

quando esse

pai/presidente dedicou tanto engenho e energia ao empreendimento ao


ponto de no se dedicar suficientemente famlia e educao dos
filhos. Especializou-se no papel de homem de negcios a ponto de no ter
outros papis na vida, como os de pai, marido, amigo, companheiro. Os
filhos sacrificados por essa drenagem de talento no tiveram orientao,
crescendo desarmoniosamente." ( Lodi, 1986,p. 21/22)

Outro cenrio comum encontrado e analisado por De Vries (op.cit) tem como
base a existncia de pais "ineficazes emocionalmente", isto , que apresentam
dificuldades em dar amor e carinho aos filhos, reservando-lhes tempo limitado. O
autor coloca que os filhos muitas vezes, em funo dessa fragilidade, acabam por
iniciar uma luta pela pouca ateno dos pais. Esta situao desperta, logo na

34

infncia, sentimentos de inveja e cime que no so fceis de ser resolvidos e


muitas vezes permanecem gerando conflitos ao longo da vida. Em entrevista
Revista Exame de 7 de dezembro de 1994, o psiquiatra Haim Grspun, diretor da
clnica psicolgica do Instituto Sedes Sapientiae, ligado PUC de So Paulo,
baseado na experincia de j ter analisado a situao de cerca de quatro mil jovens,
diz que: "No existe terapia que compense ou tcnica que apague as marcas
deixadas pela carncia afetiva, emocional e amorosa."

Segundo De Vries, com o tempo, muitos dos filhos tomam seu prprio rumo
na vida, saindo de casa e at mudando de cidade, o que ajuda a diminuir os
ressentimentos familiares. Assim, passam a olhar de certa distncia seus familiares,
sentindo que so, apesar de tudo, importantes na sua vida. Entretanto, ao se
juntarem na empresa familiar podem acabar por quebrar este padro.

"Consequentemente, de uma forma ou de outra, os membros

da

famlia acabam presos uns aos outros. Eles podem se sentir enganados. E
com isso acabar repetindo os mesmos conflitos num crculo vicioso - uma
continuao dos antigos jogos emocionais da infncia." (De Vries,1990,
p.65)

A presso para que os filhos entrem na empresa da famlia existe quase


sempre de alguma forma. Se ela no vem dos prprios pais, ela vem da sociedade.
Como colocam MILLER & RlCE {1967), as pessoas em geral assumem que os
filhos j tem seu emprego na empresa da famlia, desconsiderando suas
qualificaes e desejos. comum perguntas do tipo "voc j est trabalhando com
seu pai?" como se o fato fosse inevitvel. Resta saber se os filhos, conscientemente
ou no, acreditam que esse seja o seu verdadeiro e nico destino.

35
A empresa familiar, neste sentido, algo herdado a priori pelos filhos quer
eles se tomem de fato sucessores ou no. Eles herdam a empresa porque, pelo
simples fato de existir, ela representa, internamente para os filhos, um smbolo da
competncia do pai, de sua grandiosidade. A presena da empresa, por outro lado,
representa o "desejo", pelo menos aparente, dos familiares, amigos, das pessoas em
geral de que os filhos sucedam o pai. O resultado desse processo representado no
conflito pai-filho que se revela nas sucesses em empresas familiares.

MILLER & RICE (1967) acrescentam que

expectativas

quanto

performance dos filhos tambm podem gerar distores no relacionamento familiar.

O terceiro cenrio abordado por De Vries tem como base, alm da ineficaz
capacidade emocional do pai, mencionada anteriormente, seu comportamento
dominador. No fcil para o filho que entra na empresa, principalmente o mais
velho, viver na sombra de um pai empreendedor, geralmente um homem de
negcios de grande sucesso, de personalidade autoritria e que gosta imensamente
do poder. Segundo De Vries, o fenmeno mais verificado em homens do que em
mulheres. Ainda sobre este aspecto, CAMBIEN (1960) e MILLER & RICE (1967)
apontam que o filho sente que jamais conseguir realizar algo que seja
verdadeiramente digno de comparao com as realizaes do pai. Roberto,
primognito de Abraham Kansisky, dono da Cofap, disse a revista Exame de 21 de
julho de 1993: "Se a empresa quebrar nas mos do meu pai, ningum falar nada,
pois foi ele quem a construiu. Mas. se o desastre acontecer sob o meu comando
serei chamado de incompetente, de irresponsvel."

De Vries observa, no entanto, que a situao se altera em relao a filhos


mais novos:

36

"Filhos nascidos mais tarde, ou filhos de segundo casamento, tendem a ter


melhores condies. O empreendedor os percebe menos como uma
ameaa ao seu poder e mais como smbolo de potncia e vitalidade" (De
Vries,1990, p.66).

Outro fator levantado por De Vries a presena do que Freud chamou de


Complexo de dipo. Resumidamente, o complexo reflete sentimentos sexuais
inconscientes na criana em relao aos pais.

"Muitos empreendedores parecem ter experimentado uma vitria simblica


do Complexo de dipo ao ultrapassar seus pai,ganhando uma poro
maior do amor e afeto da sua me. Entretanto, eles no esto dispostos a
permitir

triunfo semelhante

empreendedores

vo

a seus

incorrer

filhos.

Ao

continuamente

invs
em

disso, alguns
aes

que

menosprezem e diminuam os filhos. Em conseqncia, alguns filhos


desistem, se do mal na escola, e agem de forma irresponsvel.
Transformam-se

na

anttese

dos

seus

pais,

temporariamente

ou

eternamente." (De Vries, 1990, p.66).

LEVINSON tambm parece concordar com esse ponto. Com referncia


pesquisa feita por Collins & Moore ele defende que

"... o empreendedor tipicamente tem conflitos no resolvidos com seu


pai... Ele se sente ento desconfortvel

em ser supervisionado, e

comea seu prprio negcio tanto para superar seu pai como para
escapar da autoridade e rivalidade de figuras mais fortes." (Levinson,
1971,p.91)

Neste sentido, a rivalidade com o pai movida pelo Complexo de dipo funciona
como fator responsvel pelo perfil empreendedor destes homens. LEVINSON

37

(1983) lembra que o empreendimento empresarial ao basicamente masculina.


Embora muitas mulheres tenham iniciado um negcio, poucos se desenvolveram
(at a data do seu trabalho) a um tamanho significativo.

Tambm DYER (1986) propem que os membros da famlia, em especial os


filhos, sofrem presses de sentimentos de inferioridade em relao ao "poderoso
pai". Tais sentimentos levam os filhos a reagir basicamente de duas formas: ou se
sentem vtimas da situao ou assumem uma postura agressiva e violenta. No
primeiro caso, o ressentimento que o filho sente do pai faz com que adote a postura
de no-confronto. Ele pode deixar a empresa e chega a se afastar da famlia. Ou,
segundo Davies ( 1989), pode permanecer na empresa mas contribuir para o prprio
fracasso, demostrando a si mesmo (e a seu pai) que no capaz de suced-lo. No
segundo caso, suas reaes so auto-destrutivas como ir mal na escola, usar drogas,
se alcoolizar. A Revista Exame de 7 de dezembro de 1994, revela resultados de uma
pesquisa realizada pela "Fortune" nos E.U.A onde 36% dos filhos de executivos
passam, a cada ano, por tratamento para problemas psiquitricos ou de abuso de
drogas, contra "apenas" 15% dos filhos de no executivos. Em qualquer dos dois
casos, fica claro que os filhos se sentem incapazes de fazer frente ao pai e procuram
uma justificativa para o seu fracasso, mesmo que este no tenha acontecido e nem
necessariamente v ocorrer. O fracasso s existe na cabea do filho.

Lodi tambm enfatiza o conflito pai e filho como um dos aspectos que mais
influi na sucesso:

"A semente da destruio pode estar no prprio fundador, seja no carter


deste homem, seja em sua viso de mundo, seja na forma como ele
percebe e permite que as diferenas psicolgicas entre pai e filho
perturbem a mente do sucessor. Toda crise sucessria est assentada
num conflito edipiano

38

entre pai e filho, onde os problemas de carreira do filho, os problemas de


planejamento e de organizao da firma, as decises de novos produtos e
investimentos servem de palco para o drama."(Lodi,1986, p.44)

O resultado de tais situaes, que tm em comum a falta de capacidade dos


pais (principalmente o pai) de amar a famlia, pode ser desastroso para a empresa e
para a famlia. DE VRIES (1990) coloca que quando o amor inexiste ou se faz
pouco presente nas famlias, toma-se altamente disputado, alvo de

grande

competio. As disputas familiares e na empresa se confundem. A empresa,


enquanto lugar de competio por excelncia, acaba se tomando o lugar onde as
frustraes emocionais aparecem com mais evidncia, do que resultam as disputas
entre familiares. Decises so tomadas com bases em critrios emocionais ao invs
de baseadas em critrios de racionalidade econmica. Como muitas das disputas que
influenciam as escolhas tm suas origens em outro espao-tempo (na infiincia),
tomam-se extremamente confusas e dificeis de ser entendidas, se considerado
somente o que est acontecendo com a empresa naquele momento. Gallo e Lacueva
(1989) verificaram, por exemplo, que em 72% das empresas familiares que
analisaram, algum membro da famlia havia deixado a empresa motivado pelas
mudanas e conflitos provocados pela sucesso.

3.3

COMPORTAMENTO

FAMILIAR

RELACIONAMENTO FAMLIA-EMPRESA
Grande parte dos estudos sobre a empresa familiar realizada a partir da
perspectiva da empresa. Poucos estudos adotam o prisma familiar, apesar de a
relao empresa-famlia ser influenciada tanto pela empresa como pela famlia. A

39

abordagem sob o prisma da famlia deve partir do entendimento de algumas


caractersticas do sistema familiar.

3.3.1

O Sistema Familiar

Segundo a definio de KEPNER a famlia um

li

sistema

social aprovado

pela lei e costumes para cuidar das

necessidades dos seus membros. A 'cola' que a mantm junta ao longo das
vicissitudes das transies do seu ciclo de vida e as complexas e
complicadas 1 igaes interpessoais so os vnculos emocionais e os laos
afetivos que se desenvolvem entre seus membros, assim como um senso de
responsabilidade e lealdade famlia como um sistema." (Kepner,1983,p.60)

Funcionando como um sistema, a ao de cada indivduo na famlia no isolada


por si s. Ela afeta os outros membros, com mais ou menos intensidade, conf orme a
importncia da ao individual para a famlia.

Alm disso, Kepner atribui famlia o atendimento de algumas necessidades


emocionais e sociais de seus membros. Entre elas, destaca:

a) A necessidade de pertencer a um grupo. Suprir esta necessidade proporciona

ao indivduo o sentido de auto-valorizao.

b) A necessidade de intimidade. A intimidade encontrada na famlia porque nela

seus membros so valorizados e estimados pelo que so, e no pelo que deveriam
ser.

40

c) A necessidade de automia e a busca de identidade. na famlia que o

indivduo d incio e desenvolve sua necessidade de se diferenciar, distinguindo-se


dos demais.

A fim de suprir essas necessidades de seus membros, a famlia se organiza de


forma a estabelecer para cada membro as expectativas quanto ao papel que lhe cabe
desempenhar. Para Kepner, a organizao da famlia tradicionalmente se d em trs
subsistemas: o do casal, o dos pais e o dos filhos.

O subsistema do casal possui duas funes bsicas: atender as necessidades e


anseios da relao marido e mulher e, ao mesmo tempo, do sistema familiar como
um todo. o subsistema que atua nas decises da famlia e, como exemplifica
Kepner, ir controlar as finanas e os recursos, decidir onde e quando a famlia ir
nas frias, como a famlia se relacionar com os parentes, que pessoas sero
includas no crculo social, etc.

Segundo Kepner, logo aps o casamento os casais comeam a estabelecer as


regras pelas quais cada um ir desempenhar suas tarefas respectivas. H trs formas
de lidar com a liderana no subsistema do casal: a simtrica, a complementar e a
recproca.

Na forma simtrica prevalece o esprito competitivo entre o casal, onde cada


um parece querer provar superioridade em relao ao outro. Com o tempo, esta
briga por status pode se tomar a nica maneira de a famlia se relacionar.

Na forma complementar o casal divide entre si as responsabilidades na


famlia Tradicionalmente cabia ao homem ser responsvel pela obteno da renda
familiar enquanto mulher cabiam os afazeres domsticos e a ateno aos filhos.

41

Hoje em dia, com a ma10r igualdade


responsabilidades em

social entre homem

geral so alocadas de modo

e mulher, as

que marido e mulher

desempenhem um pouco de cada fno (os dois trabalham, cuidam dos filhos, etc).

Na forma recproca, utilizada por muitos casais, os membros do casal


alternam sua forma de se relacionar (pode ser complementar ou simtrica),
conforme a situao e em funo de seus talentos e recursos.

O subsistema dos pais se refere ao casal com filhos. No papel de pai e me, o
casal busca uma forma para educar e criar os filhos. A forma encontrada, seja ela
consciente ou no, influenciar diretamente na maneira como os conflitos entre os
filhos sero contornados.

O subsistema dos filhos representa um grupo em formao, onde a educao


e o aprendizado das regras sociais so transmitidos pelos pais. Os filhos se
relacionam de duas formas distintas. De um lado, agem como amigos, se ajudando e
cuidando uns dos outros. Por outro, competem entre si pelo amor, ateno e a
aprovao dos pais.

Um momento delicado na relao dos subsistemas ocorre em funo das


crescentes disputas do casal e de expectativas frustradas de cada um em relao ao
amor do companheiro. Nestes casos comum que a criana seja incorporada no
subsistema do casal como um terceiro membro, onde os trs passam a ter suas vidas
interpostas umas com as outras. Por exemplo: o pai (ou me) se toma o protetor da
criana e esta se toma o protetor do pai (ou da me). Em outros casos, os pais
buscam na criana o apoio para as disputas entre o casal. Assim, a criana pode se
tomar uma espcie de advogado ou juiz no subsistema dos pais ou, ainda mais
grave, servir como canalizadora dos males do sistema familiar. Algumas vezes os

42

filhos podem canalizar esses males em sintomas como casos de doena, baixo
desempenho na escola ou num agir de forma irresponsvel.

3.3.2 O Sistema Familiar e a Empresa

DAVIS (1983) coloca que as famlias, assim como as empresas, tm uma


forma muito especfica de se organizar. O objetivo principal da forma de
organizao familiar buscar a unio do ncleo familiar (pai, me e filhos).

Davis explica que a organizao familiar regula o comportamento dos


membros da famlia, principalmente atravs de "regras verbais de conduta" e "f ortes
padres de restrio de comportamento", mantidos de forma inconsciente. Isto serve
para manter o "paradigma familiar". Davis cita o trabalho de Reiss, para quem:

"O paradigma familiar um conjunto de suposies, convices, ou


crenas que cada famlia guarda sobre o seu ambiente, as quais levam a
famlia a provar certos segmentos do mundo e ignorar outros. Evidncias
sugerem que a vida de cada famlia se configure nos limites do
paradigma que emerge ao longo do desenvolvimento familiar." (Davis,
1983, p.50/51)

Para Davis, ao eleger um segmento do mundo para interagir, a famlia acaba


reforando suas suposies iniciais, ou seja, o paradigma familiar torna os sistemas
familiares extremamente estveis. Reiss, citado por Davies, distingue trs categorias
bsicas de organizao familiar: a "sensvel ao consenso", a "sensvel distncia
interpessoal" e a "sensvel ao ambiente".

As famlias "sensveis ao consenso" tm como principais caractersticas:

43

percebem o ambiente como sendo ameaador e hostil;

possuem internamente forte necessidade para o consenso quando se trata de

assuntos importantes;

refletem constante tenso em manter um acordo ineterrupto e fechado.

As famlias "sensveis distncia interpessoal" por sua vez:

so compostas por indivduos que percebem o ambiente dividido em nmero

igual ao dos membros da famlia, sendo que cada membro tem acesso a uma frao
desse ambiente e se preocupa somente com ela;

so mais fragmentadas, estando cada membro preocupado em mostrar domnio

sobre sua frao;

apresentam pequena troca entre seus membros e pouco entendimento de


problemas familiares

Finalmente, as famlias "sensveis ao ambiente":

so capazes de equilibrar os interesses individuais de seus membros com a

necessidade de unio da famlia;

so flexveis em relao ao nvel de sua interligao com o mundo.

Davis ressalva, contudo, que estas categorias de famlias no distinguem


famlias consideradas "normais" das "patolgicas". Famlias que conseguem atingir
formas harmoniosas de convvio podem estar inseridas em qualquer das trs
categorias. A tendncia em ser excessivamente fragmentada, por exemplo, pode no
representar para a famlia barreira para a boa "performance" familiar, sendo a
fragmentao vista como parte do seu "estilo".

44

Problemas comeam

a surgir quando

a tendncia

a um

tipo

de

comportamento se toma exagerada, passando a guiar os comportamentos dos


membros da famlia. Davis, assim como Kepner, identifica que as famlias que
exageram na sensibilidade ao consenso se tomam "emaranhadas", ou seja, os
membros reagem sensivelmente entre si, ficam muito envolvidos com a psicologia
do outro e enfrentam dificuldades para definir sua prpria identidade. DAVIS &
STERN (1980 apud Wynne, 1958, p.218) identificam este tipo de relao de

pseudomutual relationship, quando os membros da famlia agem de forma a evitar


as dif erenas interpessoais. Uma imagem de que tudo vai bem projetada para o
mundo exterior, mas, na verdade, existe um profundo sentimento de hostilidade que
parece s poder ser evitado atravs da falsa imagem.

Por outro lado, quando a famlia exagera na distncia interpessoal ela pode se
tomar "desengajada", isto , seus membros podem se afastar um dos outros em
demasia. O ambiente dessa famlia se toma freqentemente vazio, pois seus
membros vivem suas vidas de forma isolada e o grupo familiar parece no mais
fazer sentido.

Em algumas famlias "emaranhadas", notam-se alguns comportamentos


comuns entre seus membros:

o de evitar o conflito e o surgimento de questes familiares mais difceis;

o de lutar para que o consenso de que tudo esteja bem prevalea, mesmo
sabendo que nem tudo est bem.

Em famlias

"emaranhadas", os conflitos existentes podem ou no ser

capazes de desintegrar a famlia. Em qualquer dos casos, contudo, servem para

45

estabelecer certa distncia entre os membros e como forma de evitar que questes
importantes sejam discutidas.

DAVIS (1983) assume como hiptese bastante provvel que as famlias que
possuam empresas sejam, predominantemente, do tipo "sensveis ao consenso",
particularmente nas primeiras geraes da empresa, devido s caractersticas do
fundador. Tal hiptese se fundamenta em inmeros casos de conflitos e brigas em
empresas fami liares onde comportamentos derivados da "sensibilidade ao consenso"
tm-se revelado.

3.3.3 Cultura

As semelhanas entre comportamentos e relacionamentos dos membros de

empresas fami liares podem, sob determinado aspecto, chegar a caracterizar "micro
culturas", resultado da interligao entre o ambiente familiar com a empresa. Sem
chegar a fazer uma "antropologia" das empresas familiares, alguns autores tm
buscado explicar o processo de formao da cultura das empresas familiares. Neste
processo, a importncia da figura do fundador, tanto na formao da cultura da
famlia como da empresa, aparece como destaque na l iteratura sobre o tema.

3.3.3.1Cultu ra Fa milia r
Segundo Kepner {1983) cultura pode ser definida como

" uma maneira de perceber e pensar, de julgar, avaliar e sentir; uma


maneira de agir em relao aos outros e de fazer as coisas e resolver
os problemas. A cultura lida com problemas de integrao interna e
sobrevivncia social e, por isso, tende a ser transmitida como um
conjunto das solues adotadas

46

para as prximas geraes. O padro cultural adotado ou herdado, ao


prover um conjunto de dicas para a ao, serve para reduzir a ansiedade;
d sentido, valor e significado ao que poderia ser vivenciado como
eventos confusos e esmagadores. Famlias desenvolvem regras para
reforar sua cultura. Estas regras so geralmente ocultas, mas podem
ser deduzidas atravs do comportamento e da comunicao." (Kepner,
1983,p.62)

Com base nessa definio, Kepner aponta que a cultura familiar pode ser
descrita na forma como expressa as relaes e sentimentos de seus membros. Os
conflitos familiares, o processo de individuao e a expresso emocional so
exemplos da dimenso cultural da famlia.

3.3.3.2. O Processo de Individuao


Os conflitos familiares para Kepner so reflexo da maneira pela qual

sistema familiar lida com as dif erenas entre seus membros. Algumas dessas
diferenas so mais delicadas, quando, por exemplo, um membro se opem aos
objetivos e forma do sistema familiar. Muitas famlias crem que no deve haver
diferenas e, assim, reprimem qualquer gesto que estimule a discusso e o
questionamento das regras e costumes da famlia. Entretanto, a represso do conflito
que motivou a discrdia no faz com que o mesmo desaparea. Pior, pode ficar
reprimido, escondido, reaparecendo de forma mais agressiva e violenta no futuro.
Nessas famlias, o processo de individuao da criana problemtico, resultando
em relaes de dependncia entre pais e filhos, onde um no pode viver sem o
outro.

Por outro lado, tentar manejar tais conflitos pode tambm representar
momentos difceis para a famlia. Muitas vezes, a deciso de no evidenciar os

47

problemas e conflitos est relacionada empresa, fruto por exemplo da presso que
deriva do fato de a empresa no poder ter sua imagem abalada por constrangimentos
familiares. , contudo, dificil culpar a empresa como causadora das discrdias
familiares, j que no fcil criticar a fonte do seu prprio sustento.

A maneira de lidar com as diferenas em famlia notadamente diferente nos


tipos de casais. comum nas famlias de casais com "relaes simtricas" que as
dif erenas sejam tratadas de forma espontnea e contnua.

Essa

forma

de

tratamento, devido ao ambiente competitivo da famlia, impede muitas vezes que a


discusso das diferenas entre seus membros traga beneficios para suas relaes.

J entre casais que se relacionam de forma "complementar", com a


responsabilidade de cada um bem diferenciada e a liderana sendo exercida de
forma autoritria, h uma tendncia de se definir o que "certo" e o que
"errado". Rejeitam-se as aes que interfiram no status quo. Nessas famlias, a
individuao da criana moldada segundo os conceitos estabelecidos pelos pais.

As famlias "recprocas", por sua vez, tendem a ter comportamento mais


aberto diante das diferenas, buscando no dilogo uma forma de consenso.

comum nessas famlias certos mecanismos ou "rituais" que estimulem a auto-estima


dos seus membros aps as discusses. Tais famlias tendem a estimular a
individuao da criana, incentivando-a a participar no andamento da vida familiar.

3.3.3.3 Expresso das Emoes

A possibilidade de expressar as emoes outro reflexo da cultura familiar.


Como coloca .KEPNER, as emoes e os sentimentos nos fazem discernir entre o

48

que gostamos ou no, a maneira de nos relacionar com os outros e o que queremos
fazer das nossas vidas. Algumas culturas familiares

"so baseadas na premissa de que sentimentos so irreais, embaraosos,


e no dignos de confiana, de forma que os membros nunca aprendem
corretamente a nomear e diferenciar certos sentimentos de outros."
(Kepner, 1983, p.63),

Assim, a expresso dos sentimentos acaba seguindo um padro estabelecido


pela cultura familiar. Em algumas famlias, por exemplo, pode predominar a
expresso de sentimentos negativos, caracterizando uma relao tensa entre os
membros. Ao contrrio, outras famlias estimulam a expresso de sentimentos tanto
positivos como negativos, onde estes ltimos seivem como sinais de que algo deve
ser atentado e possivelmente corrigido.

Pais de comportamento agressivo e autoritrio muitas vezes cerceiam a


possibilidade de expresso de sentimentos por parte dos filhos. Estes ficam
impedidos de manifestar para o exterior muitas reaes de amor e dio frente aos
pais. Os impulsos agressivos, como explicam KLEIN & RIVIERE (1970), passam a
ser aplicados para o interior do prprio indivduo na tentativa de conter e controlar o
caminho das suas emoes sejam elas harmonizadoras ou destrutivas

Uma das

conseqncias a manifestao dessa represso emocional em alguma parte do


corpo, atravs de um sintoma que inexplicavelmente se inicia e se revela de dificil
controle sob forma medicamental.

No intuito afirmar que a origem da agressividade, para Melanie Klein, &uto da


agressividade do outro. No pensamento da autora, ela produto da pulso de morte, cuja
intensidade seria inata. O conceito ele pulso ele morte foi introduzido no trabalho de Freud
"Alm do Princpio do Prazer" (1920)

49

3.3.3.4 Os Mitos Fa milia res


ROCHA (1994) explica que o mito

" ... uma narrativa. um discurso, uma fala. uma forma das
sociedades
paradoxos,

espelharem
dvidas

suas

contradies,

inquietaes.

Pode

ser

exprimirem
visto

como

seus
uma

possibilidade de se refletir sobre a existncia, o cosmos, as situaes


de 'estar no mundo' ou as relaes sociais" (Rocha, 1994,p.7)

O mito tambm se faz presente na famlia, medida que ele, como coloca
Rocha (op.cit), "serve para significar muitas coisas, representar vrias idias, ser
usado em diversos contextos."

A percepo da realidade e os mitos familiares so, segundo KEPNER


(1983), outro aspecto da cultura familiar. A percepo da realidade, embora
individual, compartilhada pelos membros da famlia, que criam uma espcie de
"matriz de valores e percepes comuns". Desses aspectos comuns, dois se
destacam: os mitos mantidos pela famlia e a maneira pela qual estes mitos
permanecem inalterados.

Os mitos familiares so formados a partir de crenas estabelecidas ao longo


da vida familiar. a partir destes mitos que a famlia concebe a sua prpria imagem,
permitindo uma viso positiva de si mesma, ainda que as evidncias sejam
contrrias. Kepner d como exemplo pais que tiveram relativa facilidade na criao
de seus filhos continuam a ver a famlia como um modelo de felicidade, mesmo que
o filho adolescente esteja bebendo demais e que a filha tenha fugido de casa pela
quarta vez.

50

Os mitos familiares tambm so referncias para a percepo dos seus


membros. Por exemplo, o filho que quando criana era muito tmido e frgil
fisicamente, continua como adulto sendo tratado como uma criana que no
consegue fazer as coisas por conta prpria.

Os mitos familiares podem ser frutos da forma de es.-Uturao estabelecida


pela famlia. Em determinada famlia, por exemplo, foi "concedido" ao pai,
fundador de uma empresa familiar e empresrio de sucesso, todos os mritos
referentes "categoria" sucesso profissional. Assim, ficou reservado exclusivamente
ao pai a capacidade de ganhar dinheiro, de ser competente profissionalmente e de
ter sucesso, como se essas possibilidades s fossem de direito seu ou somente
competentes a ele. O sintoma dessa forma de estrutura familiar que os filhos,
adultos, vivem, cada qual ao seu modo, grandes dramas de realizao profissional.
O pai, por sua vez, tambm parece de alguma maneira compactuar com essa
situao, preservando assim sua posio de "nico competente".

Se, por um lado, os mitos podem prejudicar a formao do (a) filho (a) como
adulto, por outro, podem lhe trazer certo tipo de prazer. Por exemplo, a manuteno
do mito que o (a) categoriza como incapaz e frgil, pode lhe garantir a continuao
da ateno especial por parte dos pais.

Alm disso, os mitos familiares intemalizados no indivduo so levados sua


vida adulta. Na empresa, dependendo do contexto, os filhos podem ter mais ou
menos facilidade para alcanar um objetivo em funo do tipo de mito que ele
representa. Por exemplo, o filho visto como mais extrovertido e agressivo
(caractersticas valorizadas no ambiente empresarial) pode ser considerado a priori
aquele com o "dom" para tomar conta da empresa.

51

Em ltima instncia, os mitos familiares, ao perpetuarem a imagem passada


dos membros da famlia, so uma forma sutil de negar as mudanas que ocorrem
com o tempo e o chegar da vida adulta. Essa negao pode representar alvio e fonte
de prazer tanto para os pais como para os filhos. Para o pai, por exemplo, pode
evitar o stress proveniente de possveis mudanas na organizao

familiar,

mantendo sua eterna figura de centro do poder e das decises, como o nico
suficientemente competente na famlia para gerir a empresa.

3.4 O FUNDADOR E A FORMAO DA CULTURA NA


FAMLIA E NA EMPRESA
As empresas familiares de primeira gerao tm em comum entre si a figura

do fundador. Este, por ser em geral pessoa de personalidade marcante, exerce


enorme influncia tanto no ambiente da empresa como na famlia. A sua forte
presena uma das diferenas que marcam o comportamento das empresas
familiares de primeira gerao em relao s de segunda, terceira e demais geraes.

A figura do fundador est associada do lder, principalmente na empresa,


mas tambm na famlia. Max Weber, citado por DYER (1986,p.60) foi quem
primeiro teorizou sobre as formas de liderana e burocracia. Ele categorizou trs
tipos de lderes: tradicional, legal e carismtico.

Segundo Dyer, os fundadores de empresa familiar parecem estar associados


ao tipo carismtico. Dyer (op.cit. apud House, 1977, p.60) lista as principais
caractersticas do fundador. Primeiramente, fundadores so vistos como pessoas
muito confiantes, dominadoras e com grande convico sobre suas idias.

52

Alm disso, fundadores de empresa familiar em geral tendem a:

desconfiar de outras figuras autoritrias; .

rejeitar ajuda de outros;

exercer seu poder de forma arbitrria e inconstante;

ser reservado sobre suas atividades;

controlar e organizar totalmente as atividades tanto da empresa como da famlia;

relutar em delegar coisas para outros;

desenvolver uma filosofia seguida implicitamente;

considerar a si mesmos "grandes demais".

McClelland, citado por BARRY (1975) aponta o desejo de realizao do


fundador como uma caracterstica que merece destaque. isto , o desejo de
estabelecer metas e desafios, de deter a responsabilidade sobre os resultados e de
estabelecer as recompensas para os participantes com base nas suas performances.
Indivduos com alto desejo de realizao tendem a trabalhar um grande nmero de
horas, gostam de trabalhos inovadores e so meticulosos na anlise de cada
empreendimento. Eles gostam do trabalho e geralmente relutam em se afastar do
mesmo.

Davis (1983), elabora uma relao entre o sucesso das empresas familiares
com o desejo de realizao de seus participantes. Se por um lado essa caracterstica
fundamental para os primeiros anos da empresa e o seu desenvolvimento, por
outro lado, pode gerar alguns problemas no fturo. BARRY (1975) aponta que o
fundador considera a empresa sujeita exclusivamente ao seu controle e tem
dificuldades em delegar autoridade e responsabilidades para outros. Esta dificuldade

53

em dividir o poder tem srias implicaes para a sucesso, quando o sucessor est
justamente buscando mais responsabilidades e mais poder.

Muito do senso de realizao do fundador e de sua criatividade pode ser


explicada, segundo ZALESNIK & DE VRIES (1975), por uma infncia cheia de
dificuldades, at dramticas, que envolveram morte, solido, pobreza e a emigrao
entre outras. Os autores citam o trabalho de Collins, Moore e Unwalla, "The
Enterprising Man", onde numa srie de entrevistas com cerca de oitenta empresrios
temas foram falados repetidamente temas como "morte", "fuga pobreza", "os pais
que foram embora", "fuga insegurana". A vivncia de situaes adversas e a
vontade de vencer tais situaes pode ser um componente do complexo quadro que
forma a personalidade do fundador.

DYER (1986) buscou traar uma relao entre a personalidade dos pais e a
cultura familiar. O autor encontrou na sua pesquisa alguns padres culturais nas
empresas familiares que parecem corroborar com os cenrios descritos por DE
VRIES (1990), apresentados na seo 2.1 deste trabalho. O primeiro padro
encontrado por Dyer nomeado "famlia patriarcal/matriarcal". Nesta, o pai (me)
o centro das atenes da famlia, que vive em funo dos seus desejos e sob sua
autoridade. As decises importantes s so tomadas pelo pai (me), esperando-se
que o resto da famlia aceite suas decises de bom grado. Em conseqncia, no caso
da "famlia patriarcal", por exemplo, tanto a esposa como os filhos acabam por
representar papis

subservientes em relao ao pai, ficando extremamente

dependentes dele, que se torna, pouco a pouco, a pessoa que decide boa parte do
que iro fazer na vida. Em contrapartida confiana que lhe depositada, o pai
pouco reparte sua vida com a esposa e filhos. Estes pouco sabem de suas atividades
e das notcias da empresa.

54

Um segundo padro cultural encontrado por Dyer a "famlia conflituosa"


que se caracteriza pela ausncia de objetivos comuns entre seus membros. Os
relacionamentos so baseados na desconfiana e cada membro parece querer se
proteger ao invs de atuar em prol da famlia. Como resultado, h grande nmero de
conflitos e incapacidade de resolv-los amigavelmente (podendo via de regra parar
na justia) .

Os cenrios descritos por DE VRIES (1990), apesar de serem comuns s


empresas familiares, no so as nicas formas de relacionamento entre os seus
membros. Na verdade, existem famlias que conseguem lidar com seus problemas e
conflitos de maneira positiva, no destrutiva, com

boas

conseqncias

no

andamento da empresa. Dyer aponta um outro padro cultural nas empresas


familiares: a "famlia colaborativa". Essas famlias comeam a se distinguir das
demais por ter no seu lder, o pai (me), uma figura participativa que no somente
confia a seu cnjuge e filhos os acontecimentos de sua vida, mas demanda suas
opinies e ajuda na hora de tomar suas decises. Assim, cada membro da famlia vai
podendo encontrar seu prprio espao na medida em que entendem que h espao
para todos e que a participao de cada um importante. medida que a famlia
aprende a se relacionar de forma cooperativa, cada ao subsequente feita para
manter a unio e a solidariedade existentes.

Ainda segundo Dyer, fundadores geralmente criam empresas paternalistas e


vivem em uma famlia "patriarcal" ou "conflituosa". O autor encontrou, entre as
empresas

familiares de

primeira

gerao,

poucos

"participativas" e observou raras famlias "colaborativas".

exemplos de

empresas

55

CAPTUL0 4
. CONFLITOS ENTRE MEMBROS DA EMPRESA FAMILIAR
- SEUS PERSONAGENS E SEUS DRAMAS

56

4.1 EMOES HUMANAS

No captulo anterior, a empresa famliar e a sucesso foram vistas sob o


prisma da famlia. Foi explicada a forma como constitudo o sistema familiar e
possveis impactos do mesmo no mod us vivendis tanto da famlia como da
empresa. Buscou-se ainda discutir acerca da formao da cultura na famlia e na
empresa, destacando-se a figura do fundador.

O presente captulo tem como foco no mais o sistema familiar como um


todo, mas as partes que o compem, isto , marido, esposa, pai, me, filho, filha,
irmo e irm. Cada membro da famlia possui, ao mesmo tempo, conflitos
individuais e outros que so fruto da relao familiar. Tais conflitos so derivados
em grande instncia das emoes primitivas de amor e dio e da busca da auto
preservao e do prazer.

Ao entrar em contato com suas emoes o ser humano tende a querer se


apropriar dos sentimentos de amor e daqueles que lhe proporcionam prazer. Ao
contrrio, busca relegar os sentimentos penosos e desagradveis. Como

explica

Freud,

"as provas da psicanlise demostram que quase toda relao emocional


ntima entre duas pessoas que perdura por certo tempo - casamento,
amizade, as relaes entre pais e filhos - contm um sedimento de
sentimentos de averso e hostilidade, o qual s escapa percepo em
conseqncia da represso

... Quando

essa

hostilidade

se dirige

contra pessoas que de outra maneira so amadas, descrevmo-la como


ambivalncia de sentimentos e explicamos o fato, provavelmente de
maneira

demasiadamente racional, por meio das numerosas ocasies

para conflitos

57

de interesse que surgem precisamente em tais relaes mais prximas".


(Freud, 1921,p.128)

A reao humana frente aos sentimentos desagradveis que vivencia muito


peculiar. KLEIN & RIVIERE def endem que estes tipos de sentimentos

" ...vem-se automaticamente relegados para fora de ns; admitimos que


se localizem

em

outra

parte que

no

em

ns. Renegmo-los e

repudimo-los como emanando de ns; na expresso pouco correta do


ponto de vista gramatical porm psicologicamente exata, culpamos a
algum mais por eles. Na medida em que tais foras destrutivas so
reconhecidas em ns, pretendemos que ali chegaram arbitrariamente e
atravs de algum agente externo, e devem voltar ao lugar que lhes
compete." (Klein e Riviere, 1970, p.27/28)

Como a maior parte deste tipo de comportamento descrito por Klein e


Riviere ocorre no inconsciente, no com facilidade que o ser humano pode
compreender seus comportamentos e atitudes. Entretanto, a compreenso ou pelo
menos o conhecimento destes sentimentos - e de sua forma de manif estao -
fundamental para uma ao mais consciente.

Foram

destacadas

algumas

emoes

sentimentos

freqentemente

referenciados nos estudos e pesquisas sobre empresas familiares para uma anlise
mais detalhada. Entre as emoes esto: o desejo de poder, a rivalidade e a culpa.
Tambm estaro em foco os sentimentos humanos em relao morte e o
narcisismo, que frequentemente se destacam no fundador. Entretanto, estas so
apenas algumas das muitas emoes e sentimentos que influem no comportamento
humano e que exercem influncia na dinmica da famlia e na empresa familiar.

58

4.2 UMA MORTE ANUNCIADA

Um dos problemas mais dificeis e mais complexos para o ser humano talvez
seja o de enfrentar a morte. A morte, como coloca DA MATTA (1991), um
problema filosfico e existencial do homem, especialmente o homem dos tempos
modernos.

"De fato, questes como saber se a morte pode ser vencida, conhecer
o signifiicado da morte, ficar profundamente angustiado com o fato
paradoxal que a morte a nica experincia social que no pode ser
transmitida, discutir a imortalidade, o tempo, a eternidade e, sobretudo,
tomar a morte como algo Isolado, uma questo moderna ligada ao
individualismo como tica do nosso tempo e das nossas instituies
sociais". (Da Matta, 1991, p.143/144)

KLEIN & RIVIERE (op.cit) evidenciam o temor da morte:

"Meu argumento o de que tememos acima de tudo a ao de foras


destrutivas que operam dentro de ns e contra ns. A morte representa o
extremo mais avanado de destruio que somos capazes de conceber, e a
nossa prpria morte representa evidentemente o ponto culminante da
atuao das foras inerentes de destruio dentro de ns. Ora, s foi no
correr dos

ltimos duzentos ou trezentos anos da histria secular do

homem que a realidade da morte tornou-se amplamente reconhecida como


necessidade imanente, acompanhando um processo de destruio que se
opera em nosso corpo." (Klein & Riviere, op.cit, p.29/30)

59

KBLER-ROSS (1991) explica que a repulsa a morte , do ponto de vista


psiquitrico, bastante compreensvel

"e talvez se explique melhor pela noo bsica de que, em nosso


inconsciente, a morte nunca possvel quando se trata de ns mesmos.

inconcebvel para o inconsciente imaginar um fim real para nossa vida


na
terra e se a vida tiver um fim, este sempre ser atribudo a uma
interveno maligna fora de nosso alcance. Explicando melhor, em nosso
inconsciente s podemos ser mortos; inconcebvel morrer de causa
natural ou de idade avanada. Portanto, a morte em si est ligada a
uma ao m, a um acontecimento medonho, a algo que em si clama
por recompensa ou castigo." (Kbler-Ross, E.,1991,p.14)

A inevitabilidade da morte, alm de levantar questes como as citadas por Da


Matta, Kbler-Ross e Klein & Riviere, provoca para um grande nmero de pessoas
sentimentos que vo desde a raiva at o medo e a depresso. Muitos acumulam
durante a vida grande nvel de poder e prestgio, e, em funo desse poder, detm a
obedincia de outras pessoas e a fora de influenciar suas vidas. Acabam

se

julgando to poderosos que se acreditam imortais. DE VRIES (1990), constata que


muitos presidentes de empresa falam da morte como se ela fosse algo que s
pudesse atingir aos outros e no a si mesmos.

A intensa ligao entre o fundador e a empresa parece em muitos casos


superar o nvel do empreendimento, do trabalho e da fonte de sustento. A empresa
acaba por representar a prpria vida do fundador medida que ela passa a ter um
valor simblico. Segundo DE VRIES (op.cit), a empresa se toma parte do mago de
sua identidade. O alto grau de dependncia da empresa como uma medida de auto
estima o faz bastante ansioso quanto capacidade de seus sucessores continuarem

60

seu legado ou destrurem o que construiu com tanto empenho. Retirar-se da


empresa, passar o comando, ver outros ocupando o seu lugar, podem, na cabea do
fundador, representar a prpria morte.

LEVINSON (1971) parece concordar com De Vries, ao afirmar que o


fundador encara a empresa de trs focmas: essencialmente como uma extenso si
mesmo, como um veculo para gratificao pessoal e, acima de tudo, uma conquista
sua.

A seguinte passagem de BERNHOEFT (1989) parece tambm corroborar


com a posio de De Vries e de Levinson:

"Imaginemos por alguns instantes o que pode sentir o fundador de


uma empresa, quando olha suas conquistas (prdios, equipamentos,
empregos,
imagem, status, etc) e relembra os momentos de dvida, luta e incerteza
que viveu no passado. Este conjunto de emoes e sentimentos cria um
vnculo to intenso entre a sua prpria vida e a vida da empresa, que
difcil separ las. Para muitos, a empresa a sua prpria razo de ser ou
sua realizao maior, mais intensa ainda que os filhos, a famlia, etc."
(Bernhoeft, 1989, p.39)

ZALESNICK & DE VRIES (1975) def endem que o empresrio tem na


empresa uma espcie de "vlvula de escape" para frustraes e traumas de longa
data sobretudo na infncia e que se mantm pela sua vida em boa parte de forma
inconsciente. Para os autores,

"na busca da legitimidade e da dominao de suas frustraes da infncia


o empresrio verificar finalmente que realizaes so insuficientes.
Ele

61

necessita de apoio social, da estima, e admirao que h muito lhe


so recusadas, para compensar sentimentos de rejeio centralizados na
imagem paterna. Ele forado a executar suas idias, e a empresa tornase um meio tangvel para a auto-estima que deseja. a materializao de
suas idias, entretanto, tambm uma proposio perigosa; o xito pode
induzir culpa originada de sentimentos ambivalentes relacionados com a
rejeio paterna." (Zalesnick e De Vries, 1975, p.188)

U m exemplo de u m empresrio com uma forte ligao com sua empresa era o
de Mamede Paes Mendona, ex-dono de uma das maiores redes de supermercados
do pas e falecido em outubro de 1994. Mamede, que comeou do zero com uma
enxada na mo, mostrou grandes dificuldades em se desfazer de parte da rede,
deciso indesejada mas aparentemente indispensvel desde que uma forte

crise

atingiu os seus negcios. Em meados de 1992, como relata a revista Exame de


primeiro de abril de 1992, foi discutida a possibilidade de concordata da rede, idia
que era defendida por um dos filhos, Jaime. "Prefiro morrer ou ir direto falncia.
Mas no vou a concordata", disse Mamede. Tal situao serviu para esfriar as
relaes de Mamede com Jaime, seu potencial sucessor e a quem Mamede elogiava
como diretor comercial. At bem recentemente antes de falecer, Mamede vinha
relutando em vender outras filiais da rede, venda esta que serviria para melhorar a
situao financeira da empresa. Quanto a sucesso nenhum plano fonnal foi
elaborado ou conduzido.

Em pesquisa realizada por COHN (1991), o autor perguntou a donos de


empresas familiares quais as razes que os levariam a passar adiante a empresa. A
maioria (34%), respondeu: dar oportunidades aos filhos. Esse tambm foi um desejo
verificado por JOE (1994) em pesquisa que envolveu 614 donos de empresas
familiares, dos quais somente 25% tinham um plano de sucesso escrito, 34%

62

tinham plano no escrito e 40% no tinham plano algum. Percebe-se que h uma
mistura de intenes, um "querer e no-querer" ser sucedido por parte dos donos de
empresas familiares.

O vislumbramento da decadncia tisica e da morte pode contribuir para a


dificuldade e hesitao do fundador na escolha do sucessor. O momento de "passar
o basto" e entregar o comando da empresa, resultado de anos de trabalho e
dedicao, pode ser to dramtico que muitos fndadores preferem outra alternativa:
no escolher. Com isso, o problema, inevitvel, fica postergado e sem definio,
para ser resolvido muitas vezes de forma improvisada, quando o fndador j tiver
falecido. BARNES e HERSHON (1976) em pesquisa que englobou mais de vinte e
cinco empresas familiares verificaram que a maior parte das sucesses de primeira
para segunda gerao se d quando o fndador j morreu.

FRISHKOFF (1994) aponta o medo da morte como um problema "supremo"


a ser enfrentado pelo sucedido e pelos membros da empresa familiar. A autora diz
que o fundador acredita que vai perder seu status de "heri" quando morrer. Ao
mesmo tempo, quer ser lembrado pelas suas contribuies e realizaes.

Estes

medos e receios acabam, muitas vezes, incapacitando o fundador a executar a sua


sucesso, e impedindo-o de escrever um testamento ou algo do gnero.

DE VRIES (1988) aponta que o desejo do sucedido em deixar um legado


pode se transformar em grave problema. Ao vislumbrar sua sucesso, teme que o
ocupante de seu lugar desrespeite e/ou modifique aquilo que construiu. No s
prdios ou fbricas, mas aspectos intangveis como a sua filosofia. A empresa passa
a conter uma carga emocional, e o empreendedor tem dificuldade em separar-se
dela. Qualquer influncia que possa ameaar o controle total que exerce sobre a
empresa capaz de deflagrar atos irracionais. Torna-lhe dificil repartir o poder, a

63

autoridade, e a responsabilidade. Ele ope-se a qualquer intromisso em sua


autonomia e dominao, por recear a repetio de situaes infantis ameaadoras
(isso pode constituir uma espcie de parania). Alm disso, o empresrio tende a
considerar iniciativas de terceiros em relao empresa como tentativa de afast-lo
do controle. Da a oposio de empresrios a planejar suas sucesses.

Um exemplo curioso o da Vicunha, um grande grupo txtil do pas. Seu


maior acionista Jacks Rabinovich preparou com cuidado a entrada de seu nico
filho homem, Eduardo, na empresa. Primeiro, Eduardo trabalhou numa financeira
sem vnculos com a Vicunha. Depois, ao engressar na empresa, Eduardo recebeu de
Jacks um plano de estgio que fez com que Eduardo passasse dois anos rodando em
todos os departamentos da empresa. Feito isso, Jacks recomendou e Eduardo aceitou
fazer um curso de Administrao de Indstrias Txteis nos E.U.A .. Ao voltar, foi
assessor direto do pai at que este, um belo dia, comunicasse aos diretores que
Eduardo era o novo "manda-chuva" da Vicunha. Tudo aparentemente perf eito. S
que o outro lado de Jacks no parecia estar disposto a ceder seu comando com tanta
facilidade. Jacks continuava a pressionar os diretores em favor de suas idias e
chegou a mudar decises tomadas por Eduardo. A situao se tomou insustentvel
at que Eduardo lanasse o ultimato ao pai: "s h espao para um no comando.
Sugiro a entrada de um executivo profissional". No fim, aparentemente percebendo
seu duplo jogo de aes e intenes, Jacks concordou que Eduardo ficasse no
comando da empresa.

Ablio Diniz, controlador da cadeia de supermercados Po de Acar, depois


de brigar com quase todos os irmos pelo controle dos negcios, disse Exame que
desejava passar o controle aos seus filhos: "desejo perpetuar este grupo para alm de
minha vida e da de meus filhos." O quanto as palavras de Diniz so sinceras s com
o tempo se saber.

64

J na Artex houve srios problemas no processo de profissionalizao da


empresa, como relata RISKI (1993). O processo - que no visava excluir totalmente
a famlia das atividades da empresa - acabou conduzido sob forte

divergncia

familiar at chegar ao litgio judicial. Uma das causas foi o fato de que o processo
acabou alienando a nova gerao familiar de maiores chances de trabalhar na
empresa. "Isto revela que as questes na relao famlia-empresa postas em jogo por
efeito do processo de profissionalizao no foram reguladas

por

um

acordo

prvio ... ." (RISKI, op.cit, p.144).

4.3 PODER

Poder, segundo ZALESZNTK & DE VRIES (1975,p.37) o "potencial que


as pessoas tem para exercer influncia sobre o comportamento de outras. a
capacidade de modificar, canalizar e persuadir outra pessoa a fazer algo que ela
no faria necessariamente se no fosse influenciada nesse sentido."

A psicanlise encara a busca do poder como um dos desejos do ser humano.


Zalesnik e de Vries contam que as

"...

Investigaes

feitas

por

Freud

dos

distrbios

psicolgicos

conduziram formulao do conceito de que sexo e agresso


constituem as duas foras principais subjacentes ao desenvolvimento
humano. O desejo de poder representa um misto de sexo e agresso.
Exceto nos casos de patologia extrema, trata-se de um misto refinado
e

ligado

realidades

ideais sociais e aos relacionamentos

humanos." (Zalesnik e de Vries,1975, p.34)

65

O desejo pelo poder origina-se segundo KLEIN e RIVIERE (1970),

"... da inteno de controlar os perigos existentes em ns mesmos... .


O mais temido sempre o carter incontrolvel do desejo e da
agressividade de cada um e bem assim o desamparo em que todos
nos encontramos diante de tais impulsos. Uma das maneiras de alcanar
a segurana visar a um poder onipotente a fim de controlar todas
situaes potencialmente penosas, e de ter acesso a todas as coisas teis
e desejveis ,

tanto dentro

como fora de ns." (Klein e Rivere,

1970,p.68/9)

Lorde Acton, citado por FEGHALI (1988,p.iii) afinna que "todo poder
corrompe, e o poder absoluto corrompe absolutamente". Freqentemente, a
sociedade ocidental se depara com questes envolvendo o abuso do poder por parte
daqueles que ocupam os cargos diretivos. A organizao da sociedade ocidental
baseada no direito do cidado. Para gflrantir esses direitos um cdigo de leis
elaborado e instituies so erguidas para exercer esta garantia. Contudo, homens e
mulheres que representam essas instituies so muitas vezes flagrados abusando de
seu cargo e da autoridade que recebem da sociedade, talvez motivados pelo desejo
de poder.

Nas empresas, uma das caractersticas mais evidentes o estabelecimento das


relaes de poder. Sabe-se logo ao entrar numa empresa "quem manda em quem".
Crescer na estrutura hierrquica da empresa se torna ao mesmo tempo um meio e
um desejo de obteno de poder.

Para Zalesnick & De Vries (1975, p.37), preciso entender a motivao


pelo poder . Para os autores, motivo "uma tenso interna, uma necessidade que,
para sua satisf ao, requer alguma atividade, via de regra no ambiente e
geralmente

66

envolvendo pessoas." Uma das formas de se diferenciar a motivao pelo poder de


outras causas do comportamento, explicam os autores, distinguindo as chamadas
necessidades primrias

das necessidades

secundrias

do ser humano. "As

necessidades primrias referem-se as tenses cclicas e repetitivas que geram


atividade e, por fim, satisfao e quietude." Ou seja, quando temos fome, por
exemplo, passamos por um processo que vai desde a manif estao da vontade de
comer at o momento de satisfao, passando pelo momento de saciao da fome.
As necessidades secundrias, ou derivadas,

"constituem

alvos

de

atos mais complexos e elaborados, que s

simbolicamente se relacionam com os processos corporais, de forma que o


estudo do poder como necessidade derivada coloca em evidncia a
natureza

dos processos simblicos do raciocnio,

especialmente

as

elaboraes da mente inconsciente." (Zalesnick e De Vries, op.cit)

A motivao pelo poder, portanto, se trata de uma necessidade de ordem secundria.

Para Zalesnick e De Vries, o desejo de poder pode ser explicado basicamente


como funo de trs motivos : motivo compensador, motivo autnomo e como um
trao do carter que distingue o homem poltico dos outros tipos de homens.

4.3.1 Os Trs Motivos do Poder

Segundo Zalesnik e De Vries (1975, p.40), Alfred Adler o principal


expoente da teoria

que def ende que o desejo pelo poder uma forma de

compensao do indivduo frente as condies de inferioridade e de dependncia


vividas na infiincia. Para Adler, a pessoa mentalmente s, em contra partida,

67

"procura aliviar seus sentimentos de inferioridade tentando superar obstculos e, de


forma geral, afinnar-se na vida."

Para Zalesnick e De Vries a grande crtica a Adler o fato desse autor


explicar o desejo de poder como resultado unicamente do complexo de
inferioridade.

"O desenvolvimento humano faz-se por estgios. A experincia da


privao varia de acordo com o estgio da vida em que foi sofrida. As
privaes

ocorridas

desenvolvimento

na

primeira

infncia

podem

da estrutura psiclgica, de forma

impedir

que a

pessoa

permanece dependente em relao aos objetos externos, incapaz de


confiar

no seu prprio carter

Considerar o

e nos

seus recursos internos. ...

anseio pelo poder como privaes

que tenham sido

sentidas no toma em conta a perversidade


inerente converso do anseio pelo poder em ao... e que podem atuar
como substitutos ou derivativos de mpetos humanos mais fundamentais."
(ZalesnicK & De Vrles, 1975, p.42)

Assim, ou autores defendem que nem todas as pessoas interessadas pelo


poder tenham motivaes em sentimentos de inferioridade. Na verdade, o poder
pode ser considerado muitas vezes como um motivo autnomo "que se relaciona
com um desejo inato de dominao, um dote biolgico dos seres humanos... .'1
(Zalesnick e De Vries,op.cit,p.43). Este o ponto seguinte.

Zalesnick e De Vries defendem que o motivo compensador, derivado de


conflitos no desenvolvimento do indivduo, no "exaure" as possibilidades de
motivos autnomos de poder. Para os autores concebvel que

68

"a autonomia de motivos como o poder e a dominao depende de certas


condies inatas do ego e da capacidade de permanecer livre dos conflitos
ou de resolv-los. Neste ponto, so interdependentes os elementos inatos
e conflitantes. Os motivos derivados tornam-se, portanto, uma fonte de
prazer e um empurro para um comportamento de ajuste. Por serem
'livres de conflitos', esses motivos derivados funcionam autonomamente, e
o motivo busca suas prprias modalidades de expresso e satisfao.
... A curiosidade da criana, seu comportamento explorador
desejo

de dominao fatores

esses

que

podem ser

e seu

vistos

como

precursores de um motivo de poder autnomo e altamente socializado,


requerem estimulao por parte dos seus pais. Sozinha, porm, a
estimulao no provoca um comportamento explorador nem, no fim das
contas, a dominao, se no for

ativada

por

inatas capacidades

perceptivas, cognitivas e motoras." (ZalesnicK & De Vries, 1975, p.44)

Zalesnick e De Vries por fim apontam que a motivao pelo poder pode ser
entendida de uma forma mais ampla, fruto do carter desenvolvido pelo indivduo.

"Aquilo que uma pessoa , para si mesma e para as outras, no


constitui uma representao

casual; nem constitui, simplesmente,

corporificao dos papis cujo desempenho dela se espera. No carter h


tanto constncia como integrao, de forma que a pessoa pode ser
reconhecida por outras enquanto mantm certo sentido de identidade por
si mesma. As interpretaes da funo do executivo, na poltica e na
empresa, geralmente esboam os numerosos papis cujo desempenho
dele se espera. Os papis constituem simplesmente as expectativas que as
outras pessoas alimentam com respeito ao comportamento da pessoa que
ocupa algum posto dentro de uma estrutura reconhecvel." (ZalesnicK & De
Vries, 1975, p.46)

69

Nesse contexto, ou autores acreditam que a motivao pelo poder no


somente derivada de complexos de inferioridade, nem tampouco fruto de motivos
autnomos. resultado de tudo que forma o carter do indivduo que se desenvolve
junto com a sua personalidade. Este um processo dinmico, influenciado tanto
pela estima dos outros como pelo "sentimento de orgulho e realizao no donnio
do ambiente por parte de si mesmo".

4.3.2 Poder e o Complexo de dipo

A orientao para o poder de um indivduo, como trao de seu carter ,


segundo Zalesnick e De Vries, fortemente influenciada pelo Complexo de dipo.

O Complexo de dipo foi conceituado por Freud ao longo de sua obra. Uma
das faces do Complexo defende a tese de que a criana experimenta um romance
triangular com os pais aproximadamente dos trs ao seis anos de idade. O filho(a)
sente grande apego pela me e tem cime do pai por este possuir tambm uma
relao com a me e que em certos sentidos maior que a sua. O filho deseja ento
substituir o pai mas impedido porque teme o pai, que maior e mais poderoso que
ele.

Com o passar do tempo, o filho homem pode "resolver" o seu Complexo


de dipo ao renunciar livremente aos desejos de ter a me s para si e de
substituir o pai. Tal feito fruto em parte, segundo Zalesnick e De Vries, da
admisso de que o

s O conceito do Complexo de dipo possui outras faces e de fato mais complexo. Ele no
se reduz aos sentimentos de amor e dio entre pais e filhos englobando outros conceitos
como o do "Complexo de Castrao" e o da "Primazia do Falo".O Complexo de dipo no
idntico para ambos os sexos, ambivalente e se caracteriza tambm pela sua tragicidade.
O conceito do Compeblo de dipo aparece ao longo obra freudiana. Ver, por exemplo, "A
Dissoluo do Complexo de dipo" (1924) e "A Organizao Genital Infantil: uma
Interpolao na Teoria da Sexualidade" (1923).

70

pai de fato mais forte e poderoso. Sem poder vencer o pai, o filho passa para um
processo de identificao, se espelhando no pai e querendo ser como ele. Contudo,

"se a criana se mantiver fixada no tringulo edpico, estar prejudicando


seriamente sua capacidade de crescer, cumprir os deveres escolares,
aprender e ampliar sua experincia." (Zalesnick e De Vries, op.cit,p.56)

Zalesnick e De Vries apontam que h grande controvrsia se realmente os


filhos temem os pais, mas acreditam que se o relacionamento do menino com seu
pai se basear exclusivamente no medo, ele poder enfrentar grandes dificuldades em
lidar com pessoas que apresentem autoridade e de agir como homem.

"O medo infiltrante ao pai leva identificao como agressor. O


indivduo vive subordinado a pessoas mais poderosas que ele enquanto se
revela um tirano em suas

relaes

com os

mais fracos

ou

dele

dependentes. Tais indivduos so 'personalidades autoritrias', atuando


por processos limitados e restritos." (Zalesnick e De Vries, op.cit,p.56)

Por outro lado mais positivo, o filho pode transformar seu medo do pai em
respeito, sentindo prazer em estabelecer um relacionamento prximo com ele.

"O filho pode sentir as possibilidades de domnio atravs do exemplo que


seu pai d e atravs do aprendizado dos ideais, das habilidades e das
posies que seu pai assume." (Zalesnick e De Vrles, op.cit,p.57)

A orientao para o poder, segundo Zalesnick e De Vries (op.cit), uma


maneira de organizar "os legados do desenvolvimento humano que invadem os
sentimentos da pessoa a respeito de si prpria, seus apegos a outras pessoas e suas

71

atitudes em relao ao trabalho e carreira." Indivduos que ainda guardam


problemas referentes ao Complexo de dipo tendem a manif estar certas
caractersticas peculiares. Alguns tem dificuldades em empregar o poder, pois se
sentem culpados ou ansiosos diante da autoridade que lhes cabe. Para tomar
decises esses indivduos necessitam se distanciar dos outros, ao mesmo tempo em
que buscam formas racionais de justificao para o seu exerccio do poder. Outros
manifestam seus conflitos atravs de uma tendncia em ver as situaes de maneira
extremamente competitiva.

A identificao da causalidade entre o Complexo de dipo e a orientao do


indivduo para o poder, segundo FEGHALI ( 1988) permite interpretar a orientao
pelo poder como uma caracterstica universal e inata do desenvolvimento humano.

Como colocado anteriormente, a empresa tem um significado maior em si


mesma para o fundador. Para LEVINSON (1971) ela , ao mesmo tempo, sua
"criana" e "amante". Segundo esse autor, as pessoas que sejam percebidas tambm
desejando poder para si na empresa provavelmente sairo ou

sero demitidas.

Dentre elas, se encontram os potenciais sucessores, o que leva a tantas empresas


familiares declinarem quando seus fundadores envelhecem ou morrem.

Na Cof ap, os filhos do fundador Abraham Kansisky, Roberto, o mais velho e


Renato, dois anos mais novo, sempre mantiveram uma disputa pela sucesso do pai.
Talvez pela diferena de temperamento chegavam a passar meses sem se falar,
segundo nos conta reportagem da revista Exame de Julho de 1993. A rivalidade
entre os dois porm foi parcialmente esquecida quando concordaram junto com o
pai em estabelecer um concreto plano de sucesso em 1991. Chegaram a derrubar a
parede que existia entre as salas de cada um como uma prova de unio.

72

Roberto e Renato pareciam acreditar que com a sada de Abraham teriam o


controle da empresa e concordaram com a presena de um executivo profissional na
direo da empresa enquanto eles e o pai se sentariam no conselho

de

administrao. A data estava marcada para onze de julho daquele ano, quando
Abraham faria setenta e cinco anos. Porm ao voltar de uma viagem e se deparar
com uma aparente manobra de Roberto com alguns diretores contra ele, Abraham
cancelou sua sucesso. "S saio da empresa dentro de um caixo" disse ele.

Roberto resolveu sair da empresa, fato que j tinha ocorrido no passado.


Desta vez Abraham foi categrico: "No deixo ele voltar". Renato ficou na empresa
mas sua situao no se modificou. Na verdade, Abraham no considera nenhum
dos filhos e possivelmente ningum nesse planeta capaz de suced-lo. Sobre o seu
sucessor comentou: "procurei um homem melhor do que eu, e no encontrei. Depois
procurei um homem igual a mim, e tambm no encontrei." Sobre os filhos: "Juntos,
do um profissional melhor do que eu. Separados, no vejo condies de nenhum
deles assumir." Melhor mant-los ento separados.

Ainda em 1992 se iniciou uma complicada disputa judicia) pelo controle da


empresa que envolveu Abraham, Roberto, Renato e Balbina, me dos dois e
primeira esposa de Abraham. O fim do processo foi noticiado pela Gazeta Mercantil
de 19 de setembro de 1995. Foram vendidas aes dos familiares, exceto Abraham,
cerca de 40% do capital votante da Cofap para o Bradesco. Abraham permanece no
controle da empresa como membro do conselho de administrao.

O grupo de supermercados Po de Acar, por quase dez anos, viveu um


clima de beligerncia e disputa de poder entre os irmos Ablio, Luclia, Alcides
Arnaldo, Snia e Vera pelo o comando do Grupo. As brigas chegaram ao ponto de a
matriarca, Florpes Pires Diniz ir a pblico dizer que no deixaria Valentim - seu

73

marido, fundador do grupo e j fora do dia-a-dia da empresa - se tomar minoritrio


na participao do Grupo. A disputa dos filhos coincidiu com uma crise sem
precedentes na sade da empresa. O nmero de lojas em 1986 era de 622, passou
para 549 em 1989 e chegou a 216 no fim de 1993. A soluo encontrada para
contornar as crises da famlia e da empresa foi a venda de parte do patrimnio que
serviu tanto para saldar dvidas como para comprar a participao de alguns
familiares. Alcides foi o primeiro a sair vendendo suas aes em 1988 e em 1993,
Arnaldo, Snia e Vera tambm venderam suas aes. No final deste mesmo ano,
Ablio, o irmo mais velho, passou a ser o dono do grupo com 51,5% do total das
aes e com ele s permanece a irm mais nova, Luclia com 13,5% das aes.
Valentim que antes da restruturao era o que possua maior nmero de aes ficou
com 35%. A sade financeira do grupo melhorou com aumento das vendas e na
produtividade. J a sade das relaes entre os familiares, com a separao dos
irmos, deteriorou-se.

4.4 NARCISISMO
Narcisismo uma palavra cuja origem deriva da lenda mitolgica grega de
Narciso, jovem extremamente belo que se apaixonou por sua prpria imagem ao v
la refletida na gua. Como colocam LAPLANCHE E PONTALIS (1995,P.287),
narcisismo, "por referncia ao mito de Narciso, o amor pela imagem de si mesmo"

Inicialmente, Freud descreveu o narcisismo como uma fase na evoluo da


vida mental do indivduo, intermediria entre o auto-erotismo e o amor objetal, isto
, o amor pelo outro.

Contudo, a partir da chamada "2 Tpica" de Freud

(consolidao dos conceitos de Id, Ego e Superego), o narcisismo, assim como o

74

Complexo de dipo, entendido como parte estruturante do indivduo, presente em


todos os seres humanos.

O desenvolvimento do narcisismo parte, segundo FREUD (1914), de um


narcisismo primrio ("Eu Ideal") caracterstico dos primeiros meses de vida onde o
ego do indivduo ainda no est totalmente formado. Nesta fase, o narcisismo da
criana a prpria revivncia do narcisismo dos pais e o seu desejo representado
pelo desejo parental. O narcisismo primrio

substitudo

pelo

narcisismo

secundrio ("Ideal do Eu") a partir do desenvolvimento do ego e da percepo da


criana que ela e a me no so uma unidade. Essa experincia consolidada no
Complexo de dipo. Em resumo, pode-se dizer que aquilo que imaginamos ser ("Eu
ideal") pontuado por uma "voz" que nos diz o que somos e o que no somos
("Ideal do Eu"). A partir da, agimos em fno do que queremos ser e no somos, e
daquilo que nos falta.

Os lderes (e a inclui-se o fundador) parecem ser pessoas que possuem um


carter narcisista acentuado, como querem mostrar DE VRIES & .MILLER (1990).
Estes autores salientam que todos ns apresentamos sinais de comportamento
narcisista. Ser considerado narcisista, contudo, no bem aceito na sociedade (diz
a lenda que a paixo de Narciso por si mesmo foi um castigo dos Deuses).
Narcisismo uma palavra "feia", em geral empregada para criticar alguma pessoa.
Entretanto,

"entre os indivduos que apresentam tendncias narcisistas limitadas,


encontramos alguns muito dotados e capazes de grande contribuio
sociedade.

So os indivduos

tendendo

aos extremos

do espectro

comportamental que do ao narcisismo sua m reputao" (DE Vries e


Miller, op.cit, p.8).

75

Freud, citado por De Vries & Miller (op.cit, p.7), apresentou em seus estudos
a descrio da personalidade do lder em relao aos seus subordinados: "o lder no
necessita do amor dos outros; ele pode ter uma natureza dominadora absolutamente
narcisista, estar seguro de si e independente". Mais tarde, Freud adicionou sua
teoria o que chamou "personalidade narcisista libidinal", caracterizada como

"um

indivduo

principalmente

ocupado

com

sua

sobrevivncia,

independente e impossvel de intimidar. Uma grande agressividade ,


ento, possvel que se manfeste, s vezes pelo fato de que o lider est
sempre pronto para o trabalho. Essas pessoas impressionam os outros
pela sua forte personalidade. Podem agir como verdadeiros basties para
os outros, ou seja como verdadeiros lderes." (DE Vries e Miller, op.cit,
p.7).

Abaixo,

esto

as

principais

caractersticas

das

pessoas

narcisistas

identificadas por De Vries e Miller. A intensidade de cada caracterstica varivel


de pessoa para pessoa, o que define seu perfil especfico. Os narcisistas so
apresentados como pessoas que:

confiam mais em si prprio que nos outros, acreditando ser auto-suficientes (no
seu ntimo, contudo, ressentem-se de um sentimento de perda e de vazio);

preocupam-se

com fantasias de sucesso sem limite, de estabelecer sua

competncia, de poder, de superioridade, de beleza ou amor ideal;

so exibicionistas; desejam que os outros partilhem da alta estima que tm de si


e que satisfaam suas necessidades;

acreditam merecer atenes especiais, reagindo com surpresa e raiva se algum


no faz o que eles, narcisistas, querem;

esto inclinados a acreditar que no podem confiar no amor ou na lealdade de


ningum; e

76

revelam ausncia de empatia: incapacidade para reconhecer os sentimentos dos


outros.

O fundador, ao criar sua empresa, percorreu um trajeto que envolveu obter


apoio de pessoas para implantar e dar continuidade idia original da empresa.
comum encontrar-se nas empresas familiares funcionrios de longa data, muito leais
ao fundador. Essas e outras caracteristicas fazem crer que o fundador de fato uma
pessoa que tem na sua personalidade traos narcisistas que o tomam um lder.

Na empresa, de um lado, o "fundador-narcisista" pode agir de forma que


conflite com as aspiraes de sucesso de seus filhos herdeiros, como por exemplo,
ao exigir destes uma postura de obedincia e concordncia, ignorar suas
necessidades, decidir tudo por conta prpria, sentir-se ameaado pela presena dos
filhos. Do outro lado, o sucessor tambm pode apresentar reaes narcisistas que
podem entrar em choque com as do pai. Estas reaes tendem a se manif estar com
mais ou menos intensidade conforme o tipo de narcisismo desenvolvido tanto pelo
fundador como pelo sucessor.

Segundo De Vries & Miller existem trs tipos bsicos de orientaes


narcisistas: o tipo reativo, auto-ilusrio e construtivo, sendo o tipo reativo o mais
danoso dos trs. A origem da orientao narcisista se d na infncia, fruto de duas
"construes mentais" que refletem as expectativas primitivas da criana. Pela
primeira, a criana deseja exibir suas capacidades de desenvolvimento e quer ser
admirada pelos pais. Pela segunda, a criana deseja se fundir com os pais,
resultado da atribuio de poderes ilusrios que lhes atribuiu. "Tipicamente a
criana passa gradualmente de :'Eu sou perfeito e voc me admira para: 'Voc
perf eito e eu fao parte de voc."
Kohut, citado por De Vries

& Miller, atribui impossibilidade de integrar, no cano da


infncia, duas importantes esferas do ego: o Ego grandioso e a imagem parental
idealizada,

77

Normalmente, a criana capaz de enfrentar e reduzir a frustrao causada


pela incapacidade dos pais em preencher suas expectativas primitivas. Com o tempo
e a experincia, a criana consegue compreender a dif erena entre o "ideal de
perfeio" e o que pode ser "suficientemente bom". Assim, ela passa a encarar os
pais de forma mais realista, resultado de uma imagem interna a respeito dos mesmos
mais equilibrada. Contudo, na presena de pais rejeitadores e pouco atentos s suas
necessidades, a criana no consegue manter a auto-estima em nvel adequado.

"Consequentemente,

as

necessidades

da

infncia

no

so

nem

modificadas, nem neutralizadas, mas continuam a prevalecer, o que tem


por resultado um desejo persistente e uma procura do reconhecimento
narcisista durante toda a vida adulta. A via do narcisismo reativo desde
ento toda traada." (De Vries & Miller,1990,p.10)

O indivduo dotado de narc1s1smo reativo pode manifest-lo atravs de


persistente sentimento de impotncia. Tal sentimento leva criao de uma imagem
de "diferena" (specialness) para si prprio, tentando compensar o sentimento
(ainda presente) de no ter sido amado pelos pais. Em conseqncia, este indivduo
tende a def onnar os eventos que vivencia no mundo exterior para evitar a ansiedade
e sentimentos de perda e de decepo. Algumas das caractersticas apresentadas
pelo narcisista reativo so: o exibicionismo, a grandiosidade, impiedade, frieza e
desejo de dominao.

que seriam as duas construes mentais mencionadas.Para maiores detalhes ver Kohut,H. "Creativemess Charisma, group psychology". ln: ORNSTEIN, P.H. (orgt The search for the
self (vol.2) N.Y. lntemational Universities Presa, 1978, p.826.

78

Como lder numa empresa, o narcisista reativo pode manifestar

atitudes

como: ignorar as necessidades dos subordinados, no tolerar a crtica, agir sem


consultar ningum, "esmagar" seus opositores, no admitir derrota.

O narc1s1smo auto-ilusrio se desenvolve na criana de modo bastante


diferente do narcisismo reativo. A criana levada a crer que amada
incondicionalmente pelos pais, independente da relao real vivida com eles.
Como consequncia, a criana tem dificuldade de compreender a figura dos pais
de uma forma equilibrada pois os "ideais de perf eio eram muito elevados
para lhe permitirem interiorizar elementos apaziguadores e estabilizantes." (De
Vries & Miller, op.cit.p.l l )

Nesse contexto, a criana exerce um papel de mandatrio de seus pais,


sendo responsvel por satisfazer as "esperanas parentais no realizadas . ...
Os pais utilizam seus filhos para preencherem suas prprias necessidades,
sobrecarregando os de seus desejos recnditos." (De Vries & Miller,
op.cit.p.12). A me, por exemplo, frustrada amorosamente pelo marido, pode
usar o filho homem para preencher o vazio deixado pelo cnjuge,
estabelecendo com o filho, ao menos parcialmente, a relao que desejava ter
com o marido. Como resultado, esta relao me-filho acaba gerando malefcios
para ambos. Por um lado, impede a me de resolver seus problemas com o
marido. Por outro, o filho acaba internalizando as iluses da me e vive crendo
em capacidades que no necessariamente possui. Alm disso, o seu contato com o
mundo exterior bastante conturbado pois, internamente, quer se mostrar apto a
exercer os desejos e as expectativas da me.

Algumas caractersticas do narcisista auto-ilusrio so: ausncia de empatia,


maquiavelismo, medo do fracasso e a preocupao com suas prprias necessidades.

79

Como lder na empresa, o narcisista auto-ilusrio possui caractersticas


comuns aos reativos, tendendo a ser mais acessveis. Ele

manif esta mais

preocupao com seus subordinados do que os reativos, porm essa preocupao


pode ser mais desejo de ser simptico do que um verdadeiro interesse. So inseguros
e tm grande desejo de serem amados. Talvez por isso tolerem um pouco mais as
crticas.

O narcisismo construtivo mais positivo dos trs tipos de narcisismo. Este


tipo de narcisista no possui a

"necessidade de deformar a realidade para lidar com as frustraes da


vida. Assim sendo, eles no tem tendncia ansiedade. Utilizam, com
menos frequncia,
sentimentos,

defesas primitivas,

desejos,

pensamentos.

so

mais

Irradiam,

prximos

de

seus

frequentemente, uma

sensao de vitalidade positiva, derivada da confiana que tem em seu


prprio valor." (De Vries & Miller, op.cit,p.12)

De Vries & Miller apontam que tais caractersticas so fruto de uma


intncia onde a criana teve a oportunidade de experimentar seus impulsos
primitivos,

"(..) porque seus pais no esperavam que ela fosse especial, que ela
reproduzisse suas atitudes morais, por exemplo. (...) A criana podia
desenvolver e mostrar aquilo que estava ativo nela durante cada fase de
seu desenvolvimento. Porque a criana

podia mostrar

sentimentos

ambivalentes, ela podia aprender a considerar ao mesmo tempo ela


mesma e o sujeito (o outro) como sendo 'bom' e 'mau'; ela no precisava
separar o 'bom' objeto do 'mau' objeto." (De Vries & Miller, 1990 apud
Miller, 1981,p.12)

80

Os

narcisista

construtivos so

frequentemente:

criativos,

confiantes,

ambiciosos, dotados de senso de humor e orgulhosos.

Como lder na empresa o narcisista construtivo mais aberto as crticas,


procurando coletar informaes de outros para sua tomada de deciso. So auto
confiantes mas tambm sabem reconhecer a competncia alheia. Tm por vezes a
capacidade de inspirar os outros em prol de um objetivo comum.

4.4.1 Narcisismo, Objetos e a Empresa


Como foi dito nos primeiros pargrafos deste tpico, o narc1s1smo
desenvolve-se desde uma fase primria, onde no h distino entre o Eu da criana
e o objeto (por exemplo, a me), at chegar a fase que corresponde a relao entre
duas pessoas distintas.

Zalesnick e De Vries dividem em trs estgios o desenvolvimento do Eu e


sua relao com os objetos. O primeiro estgio corresponde ao narcisismo primrio
mencionado. A

medida em que o ego se desenvolve, a criana comea a

experimentar situaes que comprovam a sua separao em relao a me, a sua


dependncia em relao a ela e a existncia do pai, que impede uma relao
exclusiva coma me.

"A separao e a individuao sobrevem gradualmente, por um lado, sob os


benefcios dos bons cuidados e, pelo outro, sob a gradual criao de
capacidades perceptivas para distino entre o Eu e o mundo exterior. Uma
separao segura conduz tambm capacidade de formar uma avaliao

81

imparcial de objetos e de ajustar respostas tanto s necessidades


prprias como alheias." (Zalesnick e De Vries, 1975,p.78)

A experincia de separao faz com que a criana desenvolva mecanismos de


def esa que caracterizam o segundo estgio ou estgio intennedirio. A pessoa
(criana)

"...cria laos de defesa atravs da fantasia de que seus objetos-amor


fazem parte de sua auto-imagem. Neste estgio intermedirio, a pessoa
incorpora esses objetos sua auto-imagem enquanto se apega a
eles. Como j
indicado, entretanto, no so s as faces benvolas dos objetos que so
incorporadas e infundidas de amor e apego. O indivduo incorpora
tambm as imagens hostis e negativas, e esses fragmentos inaceitveis do
Eu ficam disposio para projees sobre outras pessoas." (Zalesnick e
De Vries, op.cit.,p.78/9)

Cabe salientar que tais fragmentos inaceitveis esto na maior parte das vezes
inconscientes.

Um exemplo deste segundo estgio pode ser observado nas crianas que, ao
lutar com a necessidade de separar-se da me, encontram def esa num objeto
inanimado, ao qual passam a ter um apego especial e atravs dele podem controlar
as ansiedades e angstias que vivem. Freud relatou em "Alm do Princpio do
Prazer"(l 920) a brincadeira do "fort-da" de seu neto com um carretel. A criana,
depois que a me passou a deix-lo parte do dia sozinho, frequentemente brincava
de jogar longe o carretel, que assim sumia de sua viso. A faz-lo, balbuciava algo
que Freud entendeu como "fort" (correpondente em alemo a "ir embora"). Quando
encontrava o carretel, por sua vez, balbuciava "da" (correspondente em alemo a

82

"ali"). Era uma brincadeira que representava o desaparecimento e o retomo da me


compensada pela criana ao encenar ela prpria o sumio e a volta do carretel,
passando de uma situao eminentemente passiva (ser deixada pela me) para uma
ativa (fazer sumir e depois achar o carretel).

O terceiro e ltimo estgio indica uma reciprocidade entre duas pessoas


distintas onde o Eu e o objeto se encontram diferenciados.

A histria de Henry Ford contada por Zalesnick e De Vries serve de exemplo


de como o desenvolvimento narcisista pode afetar as relaes na empresa. Ford
vivia muito empenhado pela criao do seu Modelo T e queria poder controlar todos
as fases e aspectos da produo do carro. Para isso, Ford possua como assessores
seu filho Edsel Ford e Harry Bannet. Curiosamente, Ford desenvolveu um apego a
Bennet, um homem que provinha de um ambiente sinistro de Detroit, ligado a
gngsters e assassinos. J a relao com Edsel - um homem sensvel, formado e
avesso a agressividade em relao a outras pessoas - era baseada na humilhao e
rejeio de Ford. Bennet, frequentemente, assumia o controle sobre decises mais
radicais como as operaes anti-greves, estimulando a sabotagem e a espionagem
contra funcionrios suspeitos. Quando a Ford Motor Company passou a ter
problemas, Ford mais uma vez rejeitou a ajuda do filho e "pareceu aproximar-se
ainda mais de Bennet, cujos conselhos e sugestes apenas lanavam mais lenha
fogueira das idias paranicas e suspeitosas de Ford" (Zalesnick e De Vries, 1975,
p.77).

"As observaes partidas do bom senso, referentes s relaes entre Ford


e seus subordinados, no conseguem explicar seu apego a um homem agressivo
e maldoso, bem como a simultnea rejeio do filho, bem intencionado e
construtivo. Contudo, esse apego estranho e auto-derrotista faz parte de uma

83

compulso

prpria

defesa

contra

objetos

inconscientes

que

esto

representados no Eu. As pessoas apegam se a objetos reais que satisfaam s


exigncias da sua fantasia. As fantasias compreendem imagens antagnicas
daquilo que bom e daquilo que mau, nos relacionamentos de poder, amor e
dependncia." (Op.cit.).

Ford carregava consigo o fato de ter se sentido rejeitado e repelido pelos


prprios pais. A partir da fracionou suas percepes em relao a eles da mesma
forma que o fez em relao a Bennet e a seu filho. O pai poderoso se tornou, a nvel
consciente, o smbolo de suas reaes negativas enquanto a me era idealizada. As
imagens fracionadas dos pais foram transportadas para sua relao tanto com
Bennet quanto com seu filho.

"Projetando sobre os dois essas imagens fracionadas, ele conseguiu


criar um drama no mundo real, atravs do desdobramento de imagens
do seu passado. Dessa forma, Ford procurou extirpar as imagens hostis
que era capaz de afastar ou de curar. Sua aceitao e supervalorizao
de Harry Bennet como seu prprio lado raivoso, agressivo e spero
permitiu a Ford regular sua ansiedade com respeito a ser rejeitado e
repelido. ... Edsel Ford, que representava a imagem do filho bondoso e
amoroso, precisava ser rejeitado e tratado com dureza porque aquele Eu
terno e amvel refletia os desejos alimentados pelo prprio Ford de
manter

um

relacionamento

mais

ntimo

com

seu

pai,

que

inconscientemente ele tambm temia" (Op.cit.).

Alm de impedir um bom relacionamento com o filho, o comportamento de


Ford praticamente impedia tambm que Edsel pudesse impor suas prprias idias e
seu perfil de trabalho. Em certa ocasio, subordinados de Ford tentavam mostrar a

84

Ford que o Modelo T deveria ser substitudo pois se tomara obsoleto. Contudo, o
apego de Ford ao seu carro era tanto que recusava ouvir falar no assunto de todas as
fonnas. Uma vez chegou a destruir com as mos um modelo alternativo que seus
subordinados haviam desenvolvido para substituir o Modelo T. O resultado da
resistncia de Ford foi que concorrentes como a General Motors conseguiram
avanar e ganhar posies no mercado.

"Como explicar esse apego irracional a um objeto inanimado? A


explicao dada pelo fato de se investirem objetos inanimados (como
substitutos de pessoas) com sentidos derivados de auto-imagens. Aquele
modelo apresentava um contedo simblico para Henry Ford." (Op.cit.,
p.81)

Simbolizava a relao com seu pai, pois o Modelo T era essencialmente um carro
construdo para fazendeiros e o pai de Ford era fazendeiro. O modelo T era um elo
de ligao de Ford com seu pai e ao seu passado. Contudo, Ford, como colocam
Zalesnick e De Vries (op.cit), "pagou o preo deste vnculo: perdeu a objetividade
relativamente finalidade e mutabilidade do veculo e prejudicou sua capacidade de
ser pai para seu prprio filho."

A situao de Ford um exemplo significativo do referencial simblico da


empresa para seus fundadores. Em vrios casos esse referencial impede o
desligamento natural do fundador da empresa e, consequentemente, a ascenso dos
filhos.

85

4.5 INVEJA

Inveja outra palavra "feia". A palavra inveja como coloca DE VRIES


(1993, p.72) vem do substantivo latino invidia e do verbo invidere e quer dizer
"olhar maliciosamente". Assim, "... a inveja relacionada a sentimentos de malcia
ou de hostilidade, a um desejo nocivo, a um sentimento de mortificao e de m
vontade suscitada pela existncia de vantagens detidas por outrem...." medida que
se aprofunda o estudo da inveja esta se revela uma reao bastante complexa, como
explica K. Abraham citado por DE VRIES (1993, p.72): "o invejoso manifesta no
somente o desejo de possuir o que pertence aos outros, mas ele enxerta pulses
malignas para com o possuidor privilegiado." Alm disso, De Vries completa que
"... a inveja tambm parece ser uma reao muito embaraosa, um sentimento que
no reala em nada a nossa imagem. De fato, reconhecer a presena da inveja em si
mesmo equivale a admitir um sentimento de inferioridade."

Muitas vezes, confundimos a inveja com o sentimento de cime. Melaine


Klein, citada por De Vries explica que:

"a inveja o sentimento de clera que o sujeito experimenta quando


percebe que o outro possui um objeto desejvel, sendo sua reao de
apropriar-se dele ou destru-lo. Ademais, a inveja supem a relao
do sujeito com uma nica pessoa, remontando primeira relao de
exclusividade vivida com a me. O cime funda-se sobre a inveja, mas
est ligado a uma relao com pelo menos duas outras pessoas. Ele se
relaciona, acima de tudo, com o amor ao qual a pessoa pensa ter direito,
mas do qual ele se sente privado ou ameaado em proveito do seu
rival." (Klein, M., citada em De Vries, 1993,p.73)

86

A inveja pode se apresentar de vrias fonnas. Uma das destacadas por De


Vries a inveja entre geraes. Segundo o autor essa manifestao da inveja mais
comum no relacionamento entre pais e filhos. Os pais

"privaro assim seus filhos de certos privilgios ou prazeres, baseando


suas decises em numerosas justificaes, ainda que, na realidade,
sejam impelidos pelo desgosto de no ter aproveitado tais oportunidades
na mesma idade." (op.cit, p.79)

Nas empresas e organizaes essa fonna de inveja aparece envolvendo as


geraes mais antigas, que agem contra a ascendncia das mais jovens. Para De
Vries,

"o amargor que eles (os executivos mais velhos) experimentam diante da
idia de ver

o jovem

executivo

sair se bem onde eles

prprios

malograram pode conduzi los a pr armadilhas ou estratagemas que


colocaro os novos recrutas em cheque, sob o pretexto de fornecer ao
jovem executivo ocasies mltiplas de se valorizar, mas na verdade
induzindo circunstncias que arruinaro sua carreira." (op.cit)

A inveja entre geraes tambm pode ser fruto da influncia do tipo de


sistema familiar "sensvel ao consenso". DAVIS (1983) encontra resultados
semelhantes aos de De Vries, ou seja: uma grande dificuldade da gerao antiga em
deixar a nova gerao crescer e, eventualmente, assumir o controle da empresa.
Filhos dos fundadores tm grande dificuldade em se desenvolver como adultos e
como profissionais na empresa porque vivem esperando do pai uma espcie de
consentimento, um sinal de aprovao. O pai, do outro lado, no realiza este gesto
porque pode significar a perda de seu controle, da sua posio de superioridade e

87

um passo no caminho de sua morte. O filho, ao no receber a aprovao do pai, no


se desenvolve, justificando a posio do pai e assim o "crculo se fecha".

Para DE VRIES (op.cit), a sucesso d um carter dramtico ao da


inveja nas empresas. Isso acontece quando o futuro sucessor impedido de chegar
ao poder sendo "destronado" pelo sucedido, possivelmente seu pai, por ser alvo de
sua mveJa.

Na Artex, como descreveu RISKI (1993), o processo de profissionalizao,


conduzido por representantes da famlia que comandavam a empresa, acabou
aumentando as barreiras entrada da nova gerao, embora

isso no fosse

intencional. Sem termos condies de afirmar at que ponto a "inveja entre


geraes" existiu ou no nesse caso, vale o registro.

A inveja parece despertar no fundador, entre outras vezes, quando a sua


decadncia fsica evidente. Pode ser doloroso ter que enfrentar o fato que seu
sucessor, possivelmente seu filho, est vivendo o contrrio, isto , o apogeu de suas
habilidades fsicas e mentais. Diante de tal situao, alguns pais encaram o fato com
mais tranquilidade, at com um certo orgulho: orgulho de ver no filho uma
continuao de si prprio, de sua antiga aparncia e vigor fsico, e orgulho deste
filho estar "seguindo os seus passos". Com isso, a continuidade da empresa, outro
desejo do pai, tambm estaria garantida.

"Em teoria isso seria bvio. Agir com base no desejo, entretanto,
diferente. preciso um certo grau de maturidade e sabedoria para que
isto acontea. Precisa se ter um senso de generativity . Ao invs de se
sentir invejosos da gerao mais jovem, o fundador precisa da capacidade
de ter prazer em ver

88

homens e mulheres jovens fazendo as coisas por conta prpria" (De Vries,
1993, p.69)

Alguns sucedidos, contudo, sentem grande inveja do sucessor pela sua


jovialidade e por tudo que ele tem pela frente. Com isso, alguns iniciam uma
"campanha" contra seus filhos onde uma das principais armas o distanciamento (o
distanciamento entre geraes pode ser motivado por outros fatores alm da inveja).
Atravs dele, o caminho fica mais longo para os sucessores que, de outra forma,
poderiam aprender muitas coisas com a experincia do fndador. A distncia acaba
dificultando o relacionamento entre pai e filhos. Quando, por exemplo, este
distanciamento muito grande, o filho pode criar uma imagem do pai que no
verdadeira (e vice-versa) o que pode inibir possveis troca de experincias. Na
empresa, a inveja motiva muitos sucedidos a boicotar as aes dos filhos, alguns
sendo at humilhados pelo pai como foi o caso de Edsel Ford, citado anteriormente.

Os filhos tambm manif estam inveja dos pais. Freud identifica a origem da
inveja no momento em que a criana comea a perceber as diferenas anatmicas
entre os sexos. Essa hiptese levou ao conceito freudiano da inveja do pnis, que
teria influncia na formao do carter da mulher (ao homem existiria a inveja da
capacidade de procriao da mulher). Segundo De Vries, em poca mais recente,
surgiram novas propostas, outras leituras sobre o conceito, onde

"...

noo

da

inveja

do

pnis

apresenta-se

como

descrevendo certas etapas do desenvolvimento humano

metfora

ligadas ao

imaginrio da unio e separao sentidas pela criana diante da me (ou


da pessoa mais prxima). Tambm se liga ao dispersar da conscincia
sexual e atribuio, em nvel social,de poder e de impotncia." (De Vries,
1993,p.75)

89

Como adultos, os filhos tm duas formas de lidar com a inveja. Podem


enfrent-la, tentando lidar com o mal-estar que ela provoca ou tentar reprimi-la .
Optando por esta segunda forma, a inveja pode aparecer de maneira modificada e
que lhes pode ser destrutiva. De Vries destaca trs tipos: a primeira delas a
"idealizao". Ao idealizar uma pessoa nos colocamos distantes, inalcanveis.
Quando sentimos inveja de uma pessoa e fazemos dela um ser excepcional, "acima
do bem e do mal", estamos tentando diminuir esta inveja. A sensao de inveja,
como colocado anteriormente, tende a ser reprimida pois considerada inferior.
Assim, a idealizao tambm uma forma de conter nossos impulsos agressivos
derivados da inveja e, assim, manter nossa imagem inabalada. Nas empresa
familiares muitos filhos vem seu pai como um sujeito "grande demais", algum que
deu certo na vida apesar das grandes dificuldades que enfrentou. O filho, ao se
sentir pressionado para ter o mesmo sucesso do pai, mas se julgando incapaz de
conquist-lo da mesma forma, inconscientemente ou no, coloca o pai num pedestal
inatingvel. Tal alternativa, contudo, no resolve seus problemas e s toma mais
frgil a relao entre os dois. Na empresa, essa idealizao pode impedir que o filho
exera suas reais capacidades, sendo por isso considerado incapaz de suceder seu
pai.

A segunda maneira que aparece a inveja a "retirada". Aqui a

pessoa

imagina as piores consequncias para sua inveja, chegando mesmo a imaginar que
seria capaz de destruir o outro. Para fazer frente a esse tipo de pensamento,
inconsciente em geral, a pessoa sai de cena, impedindo a si mesma de agir. Como
coloca De Vries,

"o que se oferece ao olhar do observador, um ser que nem tenta entrar em
competio, mas que procura desvalorizar-se a si mesmo. A retirada torna-

90

se o antdoto supremo. Ora, um tal comportamento gera sentimentos de


impotncia e reaes de impotncia." (De Vries, 1993,p.77)

Muitas empresas familiares talvez no faam sucessores dentro da famlia porque


possveis candidatos nem chegam a iniciar na empresa, motivados por esta forma de
inveja que os impede de agir. Esses potenciais sucessores podem acreditar que no
competindo com o pai pela empresa estaro livres dos sentimentos que os afligem.

A terceira e mais destruidora maneira para De Vries a "desvalorizao". Os


que agem dessa forma parecem possuir fortes sentimentos de vingana e so pessoas
amarguradas. Alm disso, as pessoas parecem "possudas pela necessidade de se
vingar, de provar que so to bons, seno melhores que o objeto de sua inveja",
como descreve De Vries (1993,p.78). Parecem gostar de criticar e humilhar os
outros sempre que lhes parea oportuno. sabido o grande nmero de
empreendedores autoritrios que, frequentemente, humilham seus empregados e
subordinados (incluindo seus filhos) como se esta fosse a forma normal para tratar

tai s pessoas.

4.6 CULPA

Em "Totem e Tabu"(l 913), Freud identifica a origem histrica do sentimento


de culpa do filho em relao ao pai a partir do estudo das sociedades chamadas
primitivas. Estas sociedades ditas "totmicas" teriam sido as primeiras a
estabelecerem duas regras de convvio presentes at hoje: a proibio ao incesto e
ao patricdio. Freud descreve que nossos ancestrais viveriam numa horda onde o

As atitudes destrutivas do ser humano so explicadas por Freud a partir de seu dualismo
interno resultado da pulso de vida (Eros) e da pulso de morte. Sobre isto, ver "Alm do
Princpio do Prazer" (1920).
&

91

macho mais forte (o pai) tinha direito sobre as remeas. Os filhos, tambm
desejavam a fmea-me e as outras temeas da horda mas temiam o pai, mais forte e
mais poderoso. Em algum momento, porm, os filhos percebem que unidos so mais
fortes que o pai e, assim, se revoltam contra ele, assassinando-o e o devorando. O
lugar do pai fica vago mas no ocupado por nenhum dos filhos que, embora
desejem ocupar o lugar do pai, sabem que se o fazem estaro revivendo a situao
anterior do assassinato e razo da revolta praticada. Assim, no tem oura alternativa
se no estabelecerem uma regra contra o incesto. O assassinato do pai gera, por
outro lado, um grande sentimento de culpa por parte dos filhos pois estes odiavam o
pai por proibir seus anseios sexuais, mas tambm o amavam e o admiravam. Depois
que o dio foi satisfeito pelo parricdio, o amor se colocou em primeiro plano no
remorso dos filhos pelo que fizeram. Como coloca Freud
"aps terem se livrado dele, satisfeito o dio e posto em prtica os
desejos de identificarem-se com ele, a afeio que todo esse tempo
havia sido recalcada estava fadada a fazer-se sentir e assim o fez sob
a forma de remorso. Um sentimento de culpa surgiu, o qual, nesse caso,
coincidia com o remorso sentido por todo o grupo." (Freud, 1913,p.146)

Freud (1930) explica teoricamente o aparecimento do sentimento de culpa a


partir da execuo ou inteno de uma pessoa em praticar um ato "mau", isto , um
ato que ela sabe que deve ser reprimido. Quando isso ocorre, h uma tenso entre a
tentativa de satisfao do ato pelo ego e a represso por parte do superego. Esta
tenso o sentimento de culpa.

Para KLEIN e RIVIERE o sentimento de culpa remonta aos primeiros dias


do indivduo, quando ele ainda um beb. As autoras explicam que

"os sentimentos de amor e gratido surgem direta espontaneamente no


beb como reao ao amor e cuidados dispensados pela me. O poder do

92

amor - que a manifestao das foras que tendem a preservar a vida est presente no beb lado a lado com os impulsos destrutivos, e
encontra sua primeira e fundamental expresso na relao do beb com o
seio da me, a qual evolui em amor por ela como pessoa. ... quando na
mente do beb surgem os conflitos entre amor e dio, e os temores de
perder o ser amado torna-se ativo, um passo extremamente importante
tem lugar no desenvolvimento. Tais sentimentos de culpa e sofrimento
entram como elemento novo na emoo do amor." (Klein e Riviere,
1970,p.103/104)

Para as autoras o sentimento de culpa tende a se fazer presente durante a vida


adulta. bastante comum sentirmos culpa pelos nossos impulsos de dio em relao
a pessoas que amamos.

"Tendemos bastante a manter em segundo plano esses sentimentos de


culpa, por serem extremamente penosos. Manifestam-se eles, porm, de
diversas formas disfaradas, e constituem fonte de perturbao nas
nossa relaes pessoais" (Klein e Riviere, op.cit., p.98)

A criana, por exemplo, em momentos de raiva, incapacitada de reagir aos


pais, pode desejar a morte dos mesmos. Esse desejo pode por sua vez resultar em
fortes sentimentos de culpa, como descreve DE VRIES (1990).

Ao se decidir por entrar na empresa muitos sucessores no pensam se o que


esto fazendo realmente aquilo que desejam fazer. LEVINSON (1971) aponta que
a resposta mais frequente dos filhos sobre as razes de tomarem tal deciso a
oportunidade que a empresa lhes proporciona e o sentimento de culpa de no faz
lo. Comum so tambm os casos em que a deciso do filho baseada na
dependncia criada entre ele e seu pai. Por outro lado, para ZALESNICK e DE

93

VRIES (1975, p.141 ) "a culpa, antecipadamente sentida, de que assumir o poder
deslocar o pai, constitui em algumas pessoas uma ansiedade suficientemente forte
para inibir gravemente sua capacidade de liderana." Assim, o filho racionaliza sua
relutncia em entrar na empresa com base na oportunidade e na culpa. Lutando
contra sua dependncia, mais provvel que continue a brigar com o pai na empresa
porque ainda est tentando escapar do seu controle.

Os filhos tambm podem sentir culpa em relao aos pais por estes lhes
terem proporcionado durante a criao um ambiente de riqueza, ao contrrio da
maior parte das pessoas de sua comunidade. Como apontam MILLER & RICE
( 1967), parte da depreciao que alguns filhos fazem de si mesmo parte desse
sentimento de culpa. Essa culpa pode se intensificar quando os pais valorizam
demais o fato de proporcionarem um alto padro de vida aos filhos lembrando dos
sacrificios que passaram para chegar situao de conforto. Assim, alm de
culpados os filhos tambm podem se sentir em eterna dvida com os pais.

A culpa e a ansiedade de uma pessoa podem tambm ser consequncias do


desejo de poder. Primeiramente, como colocam ZALESNICK & DE VRIES
(1975,p.42), "aquilo que deseja fazer a outras, a pessoa receia que faam a ela, e
esse efeito recproco gera ansiedade. Uma segunda consequncia a culpa
decorrente de abrigar desejos ilcitos e de deixar de observar padres de conduta
que a pessoa mantm na sua conscincia e nos seus ideais". Neste sentido, a culpa
pode funcionar como um "freio" na busca pelo poder. Mas tambm pode ter o
efeito contrrio. Pelo menos o que parece ser o caso de Antnio Ermrio de
Morais da Votorantim. Obcecado pelo trabalho, Antnio pode ter se apoiado na
culpa para se dedicar com tanto empenho ao trabalho e empresa. Segundo
disse um de seus amigos mais ntimos Revista Exame de primeiro de Abril de
1992, "a entrega obsessiva de Antnio Emrio ao trabalho foi a forma por ele
encontrada para que

94

sinta merecedor de sua situao econmica privilegiada, num pas em que h tanta
pobreza."

4.7 RIVALIDADE

A rivalidade outro sentimento muito presente em empresas familiares,


principalmente envolvendo o pai, fundador, e filho, sucessor. Segundo KLEIN &

RJVIERE:

"O impulso em direo competio, e a rivalidade de modo geral, provm


de diversas fontes de interao, autopreservadoras, sexuais e agressivas.
Em certo grau , naturalmente, um trao do carter em geral normal e til.
Quando se encontra gravemente

inibido encontramos, escondida

nas profundezas da mente, uma atitude derrotista. A pessoa no confia


em si mesma para empenhar-se em luta contra as outras, ou para
vencer, sem ocasionar a estas um mal irreparvel, e sem ser ela mesma
severamente punida por se arriscar a causar-lhe esse mal. Um
desenvolvimento exagerado do impulso de competir pode conduzir a um
intenso sofrimento mental e a um constante desentendimento nas relaes
humanas, embora podendo ser fonte de considerveis realizaes ..."
(Klein & Riviere, 1970, p.64/65)

A rivalidade entre pai e filho como aponta LEVINSON (1974) um


fenmeno que tem origem com o Complexo de dipo. Ela se inicia com o desejo da
criana de sair de sua posio de fraqueza e incompetncia ao emular o pai (no caso
do filho homem), tentando tomar o lugar do mesmo aos olhos da me. Idealmente, a
rivalidade "resolvida" quando o filho reconhece que no pode competir com o pai

95

pela ateno e afeto da me, mas que se puder ser como o pai obter algum como a
me. Contudo, esse processo de identificao muitas vezes mal-sucedido. Se a
criana sente que foi excepcionalmente :frusrada nesse intuito, pode, ao se tornar
adulto, experimentar uma rivalidade excessiva. LEVINSON coloca que

"algumas vezes a rivalidade se perpetua quando o filho ainda acredita que


a me o prefere em relao ao pai ou que ele ainda pode ganhar a
'batalha' contra o pai. Essa rivalidade no resolvida se torna inconsciente.
Ela geralmente se reflete na intensa e agressiva competio com o pai
e subsequentemente com outros....". (Levinson, 1983, p.73)

Outros podem ser os irmos.

LEVINSON (1971) acredita ser a rivalidade o conflito fundamental na


empresa familiar. Nas prximas sees estaro destacadas a rivalidade entre pai e
filho, a rivalidade entre irmos e entre outros membros da fanlia. Alm disso, se
ver como a empresa familiar influencia na formao do grupo

em

uma

organizao.

4.7.1Rivalidade Entre Pai e Filho


Levinson acredita que a empresa tenha um grande significado simblico para
o fundador. Em funo disso e de problemas psicolgicos que provm da infncia,
ele tem grande dificuldade em delegar autoridade. Quando se aproxima a sucesso,
ele se recusa a se retirar do comando da empresa, agindo sob influncia do
Complexo de dipo.

96

Levinson afirma que este tipo de comportamento tem grande impacto na


relao entre pai e filho. Mesmo se, por um lado, o fundador, conscientemente,
tenha o desejo de passar a empresa para o filho e que este se desenvolva como
pessoa, por outro, inconscientemente, acredita que, se deixar a empresa ir perder
sua masculinidade. A prpria presena do filho homem na empresa tambm pode
representar uma ameaa a sua masculinidade. Ainda de forma inconsciente, o
fundador precisa continuar a mostrar sua competncia, isto , sua capacidade de
continuar conduzindo a empresa sozinho como sempre fez.

LEVINSON (1974) def ende que quanto mais dominante o fundador, mais
poderoso dentro da empresa e maior sua dificuldade em escolher seu sucessor.
Duas razes despontam para isso: primeiro, devido a sua grande rivalidade, o
fundador no consegue apontar pessoa capaz de ser to bom ou at melhor que ele.
Segundo, ao acumular um grande poder, o fundador contribui para que seus rivais
(ou aqueles que desejem o poder) saiam da empresa.

Levinson acredita que a rivalidade do filho um reflexo da do pai. O filho


entra na empresa com desejo de crescer, ganhar mais responsabilidades e liberdade
de agir por conta prpria. Todos esses desejos, contudo, so muitas vezes frustrados
pelas atitudes do pai e dificultam a presena do filho, ao qual no quer "passar a
bola".

Para Levinson, o filho se percebe encarado ainda como uma criana pelo pai,
que por sua vez demonstra, muitas vezes, arrogncia, falta de confiana e desprezo.
Alm disso, o filho, na empresa, est financeiramente dependente do pai que nomeia
e promove os funcionrios. Como as atitudes do pai neste mbito tambm so
imprevisveis, a dependncia se toma dificil, causando um grande ressentimento por
parte do filho e um agravamento da relao com o pai.

97

Como resultado da situao, o descontentamento, o ressentimento e a raiva


tendem a se manif estar. Os filhos se tornam muitas vezes hostis com seu pai
(posteriormente o filho pode se sentir tambm culpado por esta hostilidade). J o pai
v no filho um ingrato, incapaz de apreciar os sacrifcios que sempre fez por ele e
pela famlia.

A hostilidade como forma de manifestao da rivalidade entre pai e filhos e


entre irmos tambm uma caracterstica do tipo de sistema familiar "sensvel ao
consenso" como foi destacado no item 3.3.2 . DAVIES (1983), se referindo entre a
hostilidade entre irmos, aponta que esta pode chegar ao ponto em que a empresa,
como sada para os conflitos, dividida em unidades separadas entre os irmos.

4.7.2 Rivalidade Entre Irmos

A rivalidade tambm aparece entre irmos. Comea na infncia e em muitas


famlias se desenvolve at a fase adulta. Na empresa, essa rivalidade chega ao ponto
em que cada deciso motivo para disputa entre os irmos. realada, segundo
LEVINSON (1971), quando o pai age de forma a colocar os irmos uns contra os
outros, ou quando escolhe um deles como o seu grande sucessor. Na escolha o
fundador e pai, "esbarra" na idia de que para os pais, os filhos so iguais e amados
da mesma forma e intensidade. Embora os pais neguem, muitos, tm de fato uma
preferncia. Diante disso, como dar o comando da empresa a um e no dar a outro
sem gerar discrdia e rivalidade?

H algumas dif erenas a considerar entre o comportamento dos filhos.


Levinson compara o filho mais velho ao filho mais novo.

98

"Comumente, o filho mais velho sucede ao pai. Este costume reafirma a


crena do irmo (ou irmos) mais novo de que o mais velho de fato o
favorito. Em qualquer tipo de evento o irmo mais velho frequentemente tem
uma atitude arrogante em relao ao mais jovem. Na infncia, o irmo mais
velho maior, fisicamente mais forte, mais competente, e mais sabido que o
mais novo meramente por causa da diferena de idade ... " (Levinson,
1971,p.94)

Levinson lembra que raramente o irmo mais novo consegue igualar seus atributos
com os do irmo mais velho antes de chegarem idade adulta. Quando esta chega,
muitas vezes a diferena entre ambos j est to consolidada na relao, que o mais
velho tem dificuldades de olhar para o mais novo e admiti-lo to competente e capaz
como ele.

Alm disso, o ilmo mais velho, por entrar primeiro em contato com os pais,
em geral recebe por parte destes um controle mais forte. Em consequncia, os
irmos mais velhos tendem a desenvolver um comportamento mais rgido, serem
mais exigentes consigo mesmos e dar muito de si. Sendo verdadeiros juzes de si
prprios, os mais velhos tambm acabam muitas vezes querendo fazer o mesmo com
mais novos, ou seja, ser seus juzes.

Levinson aponta que o irmo mais novo geralmente tem dificuldade de


superar os problemas de relacionamento com o irmo mais velho, principalmente
pelo fato de este ltimo continuar vendo-o como menos capaz, menos esperto. Se,
na empresa, o irmo mais velho, de fato, possui mais poder que o mais novo,
acabar-se configurando o caso de uma profecia que se confirma a si mesma ( se/f-

fulfilling prophecy). Ou seja, o irmo mais novo acaba em posio hierrquica


inf erior na empresa.

99

Embora esteja lutando

por seu lugar ao

sol, o irmo mais novo,

inconscientemente, pode estar preso idia de que, de fato, direito do irmo mais
velho ter posio superior na empresa. No caso em que o irmo mais novo ocupe
posio superior em relao ao mais velho, pode ocorrer-lhe sentimentos de culpa
por ter "atacado" o mais velho e tomado o lugar que era seu de direito.

A revista Exame noticiou em primeiro de abril de 1992 que os membros do


alto comando do Grupo Votorantim - leia-se Jos Ermrio de Morais, Antnio
Ermrio e Ermrio Pereira (segunda gerao familiar do grupo) - iriam para o
Conselho de Administrao e dariam lugar aos seus respectivos primognitos, todos
funcionrios do Grupo." Vamos abrir espao para os mais jovens" , disse Jos
Ermrio.

Na vspera da data da execuo do plano Antnio Ermrio mostrou que as


coisas no seriam como anunciadas. "Esse negcio de sucesso com data marcada
no existe, essas coisas tm que acontecer de forma natural". "Naturalmente" parece
ser a nica forma pela qual Antnio Ermrio parece admitir deixar o poder, ou seja,
quando morrer. A sucesso, que parecia ter mais da simpatia de Jos Ermrio, ento
com 65 anos, parece no ter podido andar sem o aval de Antnio Ermrio, ento
com 62. "A sucesso est adiada. Por enquanto fica tudo como est, e nem sabemos
quando voltaremos a tratar desse assunto. Agora no hora de mexer no grupo.
Sinto-me feliz assim; por que aposentar-me?", pergunta Antnio Ermrio. Por outro
lado, Antnio Ennrio parece no ser radical em relao ao assunto, embora este
parea de alguma forma irrit-lo: "o primeiro sinal de que um homem est
esclerosado quando ele perde a capacidade de fazer autocrtica, e isso eu no
perdi. S um imbecil no sabe que, a cada dia que passa, estamos todos mais perto

100

do outro lado e que o cemitrio est cheio de insubstituveis. No por falta de


herdeiros que vamos deixar de fazer a sucesso."

4.7.3 Outros Envolvidos e a Formao do Grupo

A rivalidade entre pai e irmos pode atingir outros membros da famlia,


estejam trabalhando ou no na empresa. medida que crescem a rivalidade e a
disputa na empresa, comum que os lados procurem apoio entre os membros da
famlia. A, entram em cena a me (esposa) e os herdeiros que mesmo no
trabalhando na empresa contam com ela para sobreviver e/ou participem de seu
conselho ou tenham aes.

Dentre essas pessoas, a me (esposa) tem destaque. Como a maioria dos


casos de sucesso ocorre entre pai e filhos, o papel da esposa parece secundrio.
Muitas esposas, contudo, tm grande fora no andamento da empresa familiar, na
medida em que influenciam significativamente os demais membros da famlia e
influem nos seus relacionamentos.

BARNES e HERSHON ( 1976) constataram em sua pesqmsa que

as

transies ocorrem simultaneamente na empresa e na famlia, criando em geral


clima de incerteza e tenso. Frequentemente, a me exerce influncia nos
bastidores, sem muito aparecer. Ela acaba por apaziguar muitos conflitos, por ser
uma pessoa, em geral de fora da empresa, mas com alta credibilidade sobre os que
esto dentro. As mes tambm podem se sentir atingidas pela sucesso j que
muitas se beneficiam do prestgio e poder que possuem em funo da empresa.

Trabalhar na

empresa

da

famlia

pode levar

ao

fim de

muitos

relacionamentos familiares mas tambm pode tom-los mais slidos. O convvio

101

dirio, o enfrentamento conjunto de problemas, a partilha de dificuldades, a


superao de obstculos, a conquista em conjunto, so acontecimentos que estreitam
as relaes entre aqueles que esto na empresa, dando-lhes a sensao de pertencer
a um grupo e fazendo com que acreditem que juntos podero conquistar outras
coisas no futuro. Desta forma, trabalhar juntos na empresa pode fazer com que pai e
filhos desenvolvam entre si uma identidade.

A formao do grupo uma forte barreira exploso dos sentimentos de


averso e hostilidade, como coloca Freud:

"Quando o grupo se forma, a totalidade dessa intolerncia se desvanece,


temporria ou permanentemente, dentro do grupo. Enquanto uma formao
de grupo persiste ou at onde ela se estende, os indivduos do grupo
comportam-se como se fossem uniformes, toleram as

peculiaridades

de

seus outros membros, igualam-se a eles e no sentem averso por eles."


(Freud, 1921, p.129)

Freud (1921) explica que a unio entre lderes e seguidores est baseada na
tendncia das pessoas a se identificar com outras a seu redor. Ao mesmo tempo que
os seguidores se vem entre si como iguais, eles se identificam com o lder. Num
ambiente onde coexistam lderes e seguidores, o seguidor v no outro seguidor uma
pessoa como ele e, simultaneamente, se identifica com o lder. Assim se cria o
grupo. Enxergar o outro sua semelhana desperta no grupo sentimentos de unio e
de pertencimento, como tambm g;irante o sentido e a razo para fazer as coisas. A
pr-condio para o sucesso desse processo de identificao a iluso de que ele
mtuo, e que o lder ama a todos da mesma maneira.

102

A identificao, como descreveu FREUD (1921,p.133), " a mais remota


expresso de um lao emocional com outra pessoa". Normalmente nos grupos o
lder substitui na mente dos seguidores a figura do pai; de um pai que ama a todos
os filhos de maneira igual e que aplica esse amor na vida real e que por isso
possibilita famlia ser o "grupo natural". Na empresa familiar, o processo de
identificao dos seguidores em relao ao lder tem uma intensidade que talvez
nenhuma outra organizao possa permitir. Tal intensidade consequncia de o
lder ser ao mesmo tempo o pai de seus seguidores, seus filhos. Em empresas no
familires possvel que seguidores no vejam o lder como substituto para seus
respectivos pais, o que poderia ameaar a unidade do grupo. Essa ameaa no existe
na empresa familiar. Alm disso, os filhos naturalmente desejam se identificar com
os pais. Assim, a formao do grupo na empresa e sua perpetuao pode representar
a concretiz.ao deste desejo, gerando um enorme potencial para o grupo na empresa
familiar.

Quem pode sofrer nesse caso so os familiares que no esto na empresa e


no podem vivenciar as situaes que o grupo vivencia. No caso do filho que no
trabalha na empresa, tal situao pode gerar um sentimento de cime da relao
do(s) irmo(s) com o pai e de inveja pela posio que alcanaram. Como coloca
FRISHKOFF,

"indivduos que no so parte ativa da empresa sentem que no


pertencem mais familia; eles se sentem como outsiders. Isto cria uma
certa distncia no amigvel e desconfortvel para os membros da famlia,
assim como um desejo de maior aproximao emocional."
1994,.72)

(Frishkoff,

103

CAPTULO S
ENTREVISTAS E ANLISE

104

5.1 APRESENTAO

Neste captulo sero apresentados os resultados de cerca de sete horas de


entrevistas realizadas junto aos membros da famlia Font, dona de uma empresa
familiar. O objetivo das entrevistas foi tentar confirmar ou no os conceitos, idias e
hipteses apresentados nos captulos anteriores. A histria da famlia Font parece
ser bastante representativa, ilustrando experincias que podem vir a aparecer em
diversas outras famlias.

Entretanto, nem todos os conceitos e hipteses citados nos captulos dois,


trs e quatro sero passveis de anlise. Alguns destes conceitos, necessitariam de
um maior aprofundamento e detalhamento por parte dos entrevistados no contedo
de seus depoimentos, o que no foi possvel durante as entrevistas.

5.2 BREVE DESCRIO DA FAMLIA FONT

Fernando Font o pai, tem 61 anos, filho de imigrantes judeus, engenheiro de

formao e empresrio (trabalhou quase toda a vida como administrador). Viveu


uma infncia bastante modesta em termos de recursos. Quando criana tambm
perdeu o pai. Nos anos 60, casou-se com Jlia e teve trs filhos: Joana, hoje com
30 anos, Diogo, 27 anos, e Tiago, 25 anos. Depois de formado, trabalhou em
empresas privadas e no governo federal. Nos anos sessenta, fundou em sociedade
a CETIM, uma empresa de empreendimentos. Cerca de dois anos depois, se
tomou o scio nico e a empresa passou a se chamar SATURNA atuante no
mercado da

construo civil. Em paralelo, desenvolveu

GRANJA

ARCOVERDE que vendia frangos e a FRTIL, uma empresa de reflorestamento .


Em meados do anos oitenta, com a crise no mercado da construo civil, fechou a

105

Satuma. Nos anos noventa fechou tambm a Granja Arcoverde. Hoje, as


atividades se concentram na Frtil, que passa por momentos de dificuldade
financeira, e na MOON, uma empresa de importao com cerca de um ano de
vida. Enquanto a Frtil de propriedade de Fernando e Jlia, a Moon uma
empresa que tem como scios Fernando, Jlia, Diogo e Tiago, cada qual com
25% da empresa e todos de fato trabalham nesta empresa. Sua atividade hoje a
importao de lbuns de fotografia e porta-retratos.

Jlia Font a me, 55 anos, filha de imigrantes judeus, paisagista. Depois do

casamento, suas atividades se concentraram ao redor da famlia. Formou-se em


paisagismo depois de casada, mas no exerce a profisso de forma contnua.
scia de Fernando nas empresas mas no trabalha nas mesmas, exceto na Moon,
onde possui 25% das aes. Nessa empresa, embora no esteja full-time no
escritrio como os demais, Jlia trabalha ativamente, sendo ela quem teve a idia
original do negcio.

Joana a filha mais velha, 30 anos. Formada em Comunicao e Mestre em

Antropologia. No ingressou nos negcios da famlia, tomando desde cedo uma


postura independente. Saiu de casa aos 22 anos e hoje mora nos E.U.A. com o
marido norte-americano.

Diogo tem 27 anos e formando em administrao de empresas. Est h cerca de

cinco anos trabalhando com o pai, no tendo trabalhado em outra empresa


anteriormente. Em 1995, saiu da casa dos pais. Dos trs filhos o que tem mais
facilidade de se relacionar com Fernando.

Tiago tem 24 anos e engenheiro. No final do curso de engenharia estagiou no

Banco Nacional e na lpiranga. Ao voltar de uma viagem aps a formatura, foi

106

incentivado pelo pai e pelo inno a entrar na finna. Ambos argumentavam que
precisavam dele na empresa. Com algumas dvidas se deveria aceitar o convite,
aceitou e est h um ano e meio na empresa.

5.3 ANLISE DAS ENTREVISTAS

5.3.1 Os Cenrios de De Vries

Nos trs cenrios descritos por DE VRIES ( 1990) expostos no captulo trs,
o autor enfatizou, entre outros aspectos, a ausncia do pai afetivamente,

como

amigo e companheiro dos filhos. Muitas vezes, isso incentivava um significativo


distanciamento no relacionamento entre pai e filhos. Na famlia Font, isso no
parece ter acontecido em relao aos filhos homens. O relacionamento entre o pai,
Fernando, e os filhos Diogo e Tiago, parece ter sido bastante prximo, onde
Fernando exerceu forte influncia nos valores dos filhos.

Diogo:"Acbo que desde e pequenininho eu dve a 1nnuenc1a o meu pai.

Meu pai sempre IOI multo presente."

Tiago: "Quando eu era pequeno. a relao com meu paiera dma,me dava superbem com ele. Adorava meu pai,1ostava e ncar com ele sozinho.E achava ue
ele me dava uma resposta,um tratamento especial Eu sendaIsso.EIsso
me sadsfaz11multo,era Isso que eu 1uerla.Meu pai era presente."
A proximidade tambm fez com que Fernando pudesse compartilhar do seu trabalho
- que sempre teve grande importncia em sua vida - com seu filhos e tambm com
Jlia, sua esposa.

107

Diogo:"Ele sempre passou para n6s o trabalho dele com granlle entusiasmo,como

uma coisa 1a1a1e 1n1aressan1e_ Ele sampre 1a1ou da empresa como se a


empresa fosse nossa empresa, no somente a empresa dele.n
Ao compartilhar da vida que levava na empresa com a famlia Fernando
ajudou a reforar o relacionamento familiar, pois no fez do seu trabalho um tabu
ou algo de sua exclusividade. Alm disso, contribuiu para despertar o interesse dos
filhos no somente pela empresa, mas tambm pelo trabalho. A empresa no se
transf ormou para Fernando num smbolo de seu sucesso que somente poderia ser
usufrudo por ele. Nas suas prprias palavras:

1m relao ao trabalho,eu nunca 11ar11e1o trabalho como se fosse uma coisa s6


minha. Ilesse ponto a Jlla sempre 101 uma pessoa mullo abana. ela participava
e participa mu110 e eu sempre dlvl1Hu110 o trabalho com e11.Ento eu
sempre dMdl muno com os meninos e com a Jlla. 8 01010 era mais
Interessado, mais panlclpadvo e o Tiago acompanhava um pouco mais de
lon1e. Eu contava todo para a Jlla, conto tollo para ela. Ela pardclpa,dai multas
sugestes lntoldvas e ue as vezes so bas1an1e teis e ento sempre houve
essa grande pardclpao lla Jlla."
Jlia:" ... no comeo,a empresa era uma coisa 111s1an1e.uase 1ue s

concesso do Fernando. Era uma coisa dele e eu Unha um acompanhamento


mais superliclal.com o passar llos anos.esse meu acompanhamento 101 se
apro11ndan110 ao ponto 111e 11en1e conversar mullo sobre os neg6clos,
sobre os problemas lla e11Presa, os re1ac1onamen1os.1sso bem antes de
euler qualauer runo ereuva na empresa."
A chegada de Fernando em casa, vindo do trabalho, lembrada com grande
emoo por Tiago:

108

"'A che1ada do meu paiem casa era um momen10 mu110 bom, um momen10 mu110

alegre. llo Unha essa de chegar em casa e manllar os Olhos llmerda como a 1en1e
escura sobre oulrls famOlas. Ele chegava bem. E eu alnlla pensava 'UO. ele d
cheganllo 1arde porque esdlrabalhando. 1ue enobrecedor'."
Na famlia Font, desde cedo, os filhos homens criaram suas imagens em
relao ao trabalho do pai. Talvez pela proximidade da relao, as imagens foram
quase sempre positivas. Pode-se, assim, crer que: contar o trabalho para os filhos e
estar prximo a eles, foram dois fatores existentes na famlia Font que estimularam
em Diogo e Tiago o desejo de trabalhar com o pai na empresa.

Com Jlia, Fernando tambm compartilhou desde cedo o seu trabalho. Esse
pode ter sido um dos fatores que solidificou a relao um tanto sacrificada pela
grande dedicao de Fernando ao trabalho.

Entretanto, o mesmo no pode ser dito em relao a Joana, a filha mais velha.
Joana cresceu na poca em que Fernando estava mais envolvido com o trabalho e
foi a filha que recebeu menos sua ateno direta na infncia.

Joana: " lla Infncia, apesar da grande Imagem que eu Unha do meu pai.
nosso re1ac1onamen 10 era dls1an1e. Eu pouco sabia sobre o lrabalho dele, que
pelo menos comigo no era comen1ado. Eu acho que o esforo dele ll empresa
1nnuenclou na dedicao 1ue ele POlle me dar e no nosso relaclonameato, pois eu
no me lembro lle passarmos moiro 1empo 1un1os."
Apesar da proxi midade sentida pelos filhos homens, Fernando capaz de
admitir sua ausncia em alguns momentos:

109

.. Talvez eu no dei tanta ateno, tan1a presena ftslca uanto os pais


modernos 1110 boJe em dia, assim de dividir com a mie. Os Hlbos talvez
tenbam um pouco de ressendmento porque eu no dei muna ateno para eles
quanllo eles eram pequenos, muno embora a gente dvesse muitos momentos
lentos, em v1a1ens, nos nns-lle semana_ ll o 1cbo que os Hlbos tenllam
prelolllcallo o meu trabalbo, nem acllo ue o trabalbo tenba prelodlcado muno.
Talvez at o Inverso.Talvez ou pullesse ter dallo um pouco maisde ateno a
eles,no sei at que ponto a Joana, prlnclpalmante, ressinta_ A Joana talvez tenba
ressendllo um pouco uma 18111 de ateno lla mlnba pano.Poroe ela talvez
sela dos trs Hlbosaquela ue tom mais dmculdade llerelaclonamento comigo."
Jlia: "lo acbo oe a Joana senllu lle cena maneira que ela no teve a
presena do Fernanllo assim como o 01010 e,prlnclpalmente,o Tiago
Ovaram.Era mais dlficll para o Fernanllo naoela poca, tollo empolgado, cbelo
de coisas para rear11ar, as coisas acontecendo ,largar tudo para empurrar o
carrlnbo lla Joana.Endo ela deve ter pensado: 'lb , vocs preferem esse lado do
que o meu,eu tambm prenro o meu lado do que o Hgado a
vocs'.EusintoIsso",diz Jlllla.
Diogo:"Eu velo que a Joana tem muno mello lle se aproximar e, ao mesmo

tepo, ela tom uma curiosidade lle sabor o que est acontecenllo na empresa. Ela
no per1unta, e
ando a 1ente comea a falar de trabalbo,ela viraa cara.Mas llepols, ela
pergunta para
mlnba m e sobre o quo estava acontecenllo e nca muno ansiosa e sobe uando v
que a gente eslli preocupado.

Pelas declaraes, principalmente de Fernando e Jlia, pode-se apostar que


Joana foi quem sofreu mais com a grande dedicao de Fernando empresa,
podendo ter se sentido preterida na ateno recebi principalmente do pai, em

relao prpria empresa, vida do casal e aos irmos. A partir da, Joana adotou

110

uma postura quase sempre de confrontao com os pais: teve atitudes "rebeldes":
no viajava junto com a famlia, buscou um caminho profissional

que no

coincidiria com o do pai, foi cedo morar sozinha e, finalmente, foi morar fora do
pas. Tal situao familiar onde a ateno e o tempo de dedicao aos filhos so
sacrificados pela empresa e que DE VRIES (1990) explorou nos seus cenrios
leva muitas vezes mgoa, ao ressentimento e ao afastamento dos membros da
famlia. Joana parece ser a "vtima" do ambiente familiar que reproduziu ao menos
parcialmente este tipo de cenrio na famlia Font.

No terceiro cenrio descrito por De Vries, o autor reala a imagem grandiosa


que os filhos tem do pai empreendedor. A imagem de sucesso e competncia do pai
atinge um alto nvel na viso dos filhos. Desta forma, a imagem do pai fica perto da
perfeio, idealizada, e diticil para o filho pensar em competir com o sucesso do
pai e/ou acreditar que o pai tambm erre na vida. Como lembra Tiago :

''E at bole. bole menos, mas de uns anos pra c, eu Unha muna 1nculdae e
ver os defeitos do meu pai.Um eteno dele me deixava muno Irritado, at bole eu
nco. Por1ue a Imagem do meu paiera o a e um herl,um super-bomem 1ue tuo
podia, 1ue teve uma lnlincla pobre e subiu na vida com esforo e delcalo. Um
venceor. E o 1ue eu me lembro era o or1ulbo aue eu senda ele por ter sido um
cara aue conseau1u sair do nada ou auase naa parauma siloalo excelente."
A imagem do pai grandioso pode dificultar o relacionamento entre pai e
filhos quando estes se tomam adultos. Quando adultos, os filhos tm dificuldades de
dismitificar o pai, sentindo-se conf usos em v lo como um homem capaz de acertar
e errar, de fazer coisas boas e ms. Isso parece ser um ponto sensvel na relao de
Fernando com os trs filhos, embora somente Tiago tenha se manif estado de forma

111

mais aberta sobre o assunto. Joana tem tambm uma imagem grandiosa do pai,
apesar da ntida dificuldade de relacionamento com Fernando.

DYER (1986) ressalta que a reao dos filhos, ao se sentirem inferiores em


relao ao pai, pode descambar para dois tipos de comportamento: um de no
confronto e outro agressivo. O comportamento de Tiago, embora no seja de no
confronto, assume algumas vezes uma atitude agressiva:

Tiago: 'lo me senda em divida com o meu pai. 1ue me proporcionou todas as
coisas, no toas,11as mu111s coisas. at boie eu acho 1ue eu me sintoem
divida.Eu sintoIsso e tento mellbenar. pesar de ter dmcoldade,eu tento me
Hbenar e,As vezes, a maneira de me llbenar melO drAsdca,melo rude.Hoie em
dia eu brigo muno com meu pa com minha mie. Tento me opor a multas coisas
que no fazem bem para mim.Eu tento me opor e a 11a1e1ra de opor, como
uma coisa compllcada e 1ue mistura seudmeatos munas primitivos,sempre
uma maneira munofone."
Essa agressividade reflete um tanto da dificuldade de Tiago em se colocar diante do
pai que foi to idealizado no passado e que agora aparece de maneira mais humana,
com erros e acertos, sendo ora "bom" e ora "mau". Assim, a agressividade de Tiago
parece refletir um tanto o descontentamento de perceber, hoje, o pai como uma
pessoa "normal", ao contrrio do super-homem imaginado no passado.

5.3.2 A Organi7.ao Familia r

Tiago: "'I Joana e eu conversamos antes dela Ir morar nos LO.A. .Ela acha
que a famma era dividida. Um bloco era meus pais,ouuo era ela, que era mais
dissidente e 11e queria uma mudana no estio de vida da famOla. E o ouuo,
o Diogo, 1ue era mais conunulsta.aceitava mais o esu10 dos maus pais e se
ldanuncava mais.E ao ara multo

112

lllvldldo entre a 1amn1a e a maneira de ser dos meus pais.toda a segurana 1ue ela
trazia
e. do outro lado.uma rebeldla de querer um ne1clo diferente,realmente
diferente._ Eu acho que a loana se sendo multo Isolada e multo chatealla por
estar sozinha. E ela realmente tem uma vida separaa lla ramDla.E agora ela
101morar fora. E a Joana viIsso como uma consumao, uma consumao da
simbiose 110 resto lla 1amn1a.Virou 11110 gella._
Os meus paisso multorechallos eIsso um troo bem caracterlsUco
deles.Hole mesmo. na empresa,a gente estava dlscuttndo um assunto,e se
per1untava 1sso preto ou branco?' .E se um lltzla que era branco, o outro dnha
que delonller que era branco mesmo. mesmo no achando. E, mesmo quando
no se est discutindo um assunto qualquer.de repente surge uma poro de de
esas de um para o outro.E o que eu percebi com o tempo 1ue 1sso prelodlca o
relacionamento.pelo menos o meu relacionamento com eles. E eu acho 1ue o
110 Diogo e lla Joana com eles tambm.Poniue como se o relacionamento
lnlllvldual no pudesse eXlstlr."
Nas palavras de Tiago tm-se uma explicao para a fonna como a famlia se
organizar. Os pais, Fernando e Jlia, agiam e agem para manter o paradigma
familiar como colocado por DAVIES (1983). Assim, se estabelecem como uma
famlia "sensvel ao consenso" na maior parte das vezes. Isso parcialmente
comprovado pela relao que se estabeleceu entre a famlia e Joana, nica pessoa
que de alguma fonna contestou o paradigma familiar de fonna mais radical. Pode
ter havido uma reao da famlia ao processo de individuao de Joana, que se
mostrava significativamente oposta ao paradigma familiar. Isso teria ref orado sua
atitude inicial de ter uma vida separada da famlia.

Jlia e Fernando parecem formar um casal do tipo complementar como


definido por KEPNER (1983), que divide as responsabilidades na famlia. Segundo

113

a autora, tpico de casais "complementares" a def esa do status quo, onde


definido claramente o que certo e errado para os padres da famlia. Jlia conta
que Diogo, na infncia, tinha medo de se levantar da cama para ir falar com o pai
quando este chegava noite.

Jlia: "Eu no seise elelDl010J Unha medo,se era medo lleInfringir as regras."
Isto pode revelar que desde cedo Diogo (e possivelmente os outros filhos)
internalizaram a existncia de regras que deveriam ser mantidas.

108118:"Aeho que na nossa famOla

as lllferenas Individuais no eram mu110

aceitas. Quando algum agia contra o que prlnc1pa1men1e os meus pais achavam
1ue era errado havia multa lllscusso.En1re1an10,as crises 1ue resu11ava11destas
lllscusses no eram solucionadas mas talvez esqueclllas, 1uer dlZer, empurrallas
para llebalxo do 11pe1e . . Hole,acho 1ue meus pais,por exemplo, sentem
dlHculllalles em aceitar 1ue optei por uma pronsso 1111eren1e da deles e
que,ues1e senUdo, no tm mu110 como Interferir 11a minha 1ra1e1rla pronsslonal
",lembra Joana.
Contudo, a famlia Font age outras vezes como uma famlia "sensvel ao
ambiente", como definido por Davies (vide item 3.3.2) . Percebe-se isto quando os
pais, (principalmente Fernando), mostram suas preocupaes com a individualidade
de cada um e apoiam a liberdade dos filhos para traar as suas vidas. Por exemplo,
numa passagem de sua entrevista, Fernando exps como ele e Jlia pensavam sobre
a idia de que os filhos, em geral, devessem seguir o caminho dos pais, ou trabalhar
com eles:

" slemos um amigo por exemplo 1ue fala: 'no, eu acho que meu Hlho tem
que uabalhar comigo. Eu tenho uma empresa,vou dellar essa empresa para ele,ento
eu no

114

per1untel se 1uer1a ou 110 queria'.116s ficamos escandalllados.o pai Impor ao


filho trabalhar com ele.n
5.3.3 A Deciso dos Filhos de Entrar na Empresa

Diogo: "Quamlo eu estava fazendo a faculdade de engenharia e resoMlargar.

eu no tinha uma noo bem clara do 1ue Iria fazer. Endo eu botei num
papel todas as posslbllldades que eu tinha e chamei o meu pai para conversar.
Uma das posslbllldades era trabalhar com ele e ele disse 1ue gos111r1a multo.1ue
precisava multo.Ele no forou a barra para 1ue eu babalhasse com ele,mas ele
puxou a sardinha para esse lado e fez bastante fora",dlZ 01010.
Diogo parece ter podido optar sem maiores presses e com liberdade se
desejava ou no entrar na empresa. J com Tiago, a situao era bem diferente pois
Diogo j estava trabalhando l e as coisas estavam dando certo entre ele e Fernando.

Tiago:..Quando eu reallzel os meus est11os naIPlran1a e no Banco


llaclonal.eu passei normalmente pelos processos seletivos e Isso me dava uma
satisfao multo grande_ Eu achava 1ue quando eu saisse da faculdade e fosse
babalhar numa empresa. sendo conbatado pelos meus mrttos,queIsso Iria me bazar
uma grande sansfao.Ao mesmo tempo a empresa do meu pai tava passando e
ainda d por um momento dlflcll. Era um ne16clo de 'Vem,vem aiudar a gente'.E
Unha um aspecto Interessante de estar na empresa 110 meu pai,de poder dar a
minha conblbulio e ter uma lnHuncla multo maior sobre os resultados. Eu fiquei
dividido e cerca de um ms depois que eu vohelde viagem eu acabei Indo babalhar
com meu pai. Da ouba pane. a minha mie me deu multa fora para eu Ir babalhar
com o meu pai e com o meu Irmo. ll o somente fora,mas com comentrlos do
tipo:11a10.eles precisam de voc'."

115

Jlia: ... . . o Ferundo 1os111va que o 01010 estava l trabalbamlo com ele e

o 01010
tambm 1ostava de estar l.Quando 101a vez do Tla10 eu senu 11ue a empresa
estava preclsanllo de uma ouua pessoa que uvesse o mesmo Interesse
envolllmento,

.e mesmo

a mesma honesUdade,11ue pudesse dar a11uma coisa de si para 11ue a empresa


pudesse crescer 1um momento 1ue a empresa estava precisando. Ento eu acho
1ue eu esu11u1e1 para ue Isso acontecesse e empurreium pouco para 11ue Isso
acontecesse no caso 110
lla10.como a coisa Unha dallo cano com o Diogo, eu achava que a coisa mais
naturalera

que o Tiago viesse tambm contribuir.Mas eu sempre achei que os

dois Iriam enconuar caminhos legals,estando ou no na empresa",lembrallla.


Diogo: ..-o la10 demorou muno a vir Uabalhar com a gente."
Um aspecto interessante na frase de Diogo que, na verdade, Tiago iniciou
seu trabalho com o pai e o irmo cerca de um ms aps voltar de viagem que fez
logo depois de sua formatura. De fato, no decorreu um grande perodo at que
Tiago entrasse na firma. A frase de Diogo, assim como a certa presso de Jlia,
podem significar que, de alguma forma, eles achavam que era dever de Tiago entrar
na empresa, ajudar o pai e dar a sua "contribuio". Parece ter existido,
principalmente no caso de Tiago, presso para que os filhos entrem na firma da
famlia como descrita por l\1ILLER & RICE (1967). No caso da famlia Font,
contudo, a presso tambm se faz evidente entre os prprios filhos.

5.3.4 Modificaes nas Relaes Familiares

Tiago:..Eu acho 11ue eJdste muno pouca separao entre o ambiente ramlllar e
a empresa. note em dia, o relacionamento uabalho-lamma est um
neg6clo completamente misturado.Isto munas vezes um neg6clo no
saudvel.Por exemplo, eu tenho muna dlficuldade de me relacionar com meu

pai e com a minha m e,ao mesmo

116

tempo,no babalho porque eles sempre ficam se 11erao11eo110 um ao oobo.A ml1ha


m e. por oobo lado uma pessoa que no est muno acosmmada ao
babalho assim de dia-a dia em que as coisas precisam ser renas e mistura mollo
as conversas de casa em horas que so lle trabalho.Isso me agonizamulto _
Em relao ao meu pai.como a 1ente tem am relacionamento profissional
muno Intenso.at mesmo rara 110 babalho,em casa.nos nm-lle-semana, nane. en
no tenho muno saco para conviver soclalmente e a gente no tem ddo um
relaclonamento lle amizade."
Jlia: "Eu acho que a minha relao com elesIFernando, Diogo e TiagoJ

mudou depois 1ue eu comecei a trabalhar na firma. Acho que h um esforo


para 1ue bala uma mollana. Mas eu no sei at 1ue ponto est senllo bem
s1cedldo. Porque esse rano
lamlllar esses problemaslamlllares acabam senllo bansportallos para a empresa.E
tollo monllo se esfora para separar um pouco e, de repente, a10110 escorrega
e vira
ooba vez. Depois 1ue eu comecei a babalhar na empresa, a relao com o
Tiago lleterlorou.Eu era mais am11a 110 llago. o na10 n o tolera muno as minhas
11mc1111a11es no babalho,olate de eu no nunca ter slllo muno boa em
matemdca, por exemplo. Ele
ficou Impaciente e Intolerante comigo e acho que Isso deteriorou a nossa relaio.
uma vez eu IBI melo que 1mpe11111a lle participar lle uma reunio que
eu Unha muno Interesse em pardclpar. E. lle repente, eu IBIcomonlcalla: 'll o,
agora voei no entra aqui:Eu acho que se nolosselamma. eles no pollerlam
falar assim comigo. Mas. como famlia, pode.Porque se eu fosse uma pessoa
esbanha, 1oe babalhasse na empresa e tivesse um carie lle lllreio, eles no
poderiam lllzer 'no, bole voei no pardclpa'-A minha expectadva que,
medida em 1ue ao for trabalhanllo melhor.eles possam me valorizar mais e 1ue ao
tenha mais dlrenos como fruto 110 meu babalho. Mas,

117

bole. eu me sinto mar11nal1Zalla por ser mulher,por no estar todos os dias no


escrnrlo, uma srie de coisas.
Em termos de casal, as coisas acabaram ficando mais cansauvas para
o Fernando. como eu nco muno ligada e ansiosa para saber das coisas quando ele
chega em casa, acho que ele no conse1ue dar mais uma lleslilada. Porque eu
co11eo a perguntar e a gente comea a falar de uabalho mais uma vez. A
gente tava at conversando que talvez sela melhor no falar de uabalho o tempo
todo."
A presena de Diogo e mais tarde de Tiago e Jlia na empresa, representou
uma srie de mudanas nos relacionamentos

individuais e familiares. Os

depoimentos sugerem que a intensidade do convvio no trabalho extrapola para


outros ambientes e que isso gera inicialmente desconforto e at algum tipo de
desgaste nas relaes. Como conseqncia, esse desgaste pode acabar se refletindo
no prprio trabalho tomando as pessoas muito "cansadas" uma das outras. A famlia
busca um equilbrio entre o convvio profissional e familiar, tentando no extrapolar
o ambiente profissional e o "falar de trabalho" para fora da empresa. Esse equilbrio
parece ser fundamental para que as relaes no se deteriorem e acabem se tomando
relaes

somente

profissionais,

impedindo

que

a famlia

trabalhe

junta

prazerosamente.

5.3.5 O Perfil do Fundador

O perfil de Fernando Font parece ser caracterstico dos fndadores descritos


por ZALESNICK e DE VRIES (1975) e apresentados no quarto captulo. Os
fundadores tem em comum uma experincia de vida sofrida, passando por uma
infncia cheia de dificuldades, algumas dramticas, que envolveram morte, solido,
pobreza e a emigrao, entre outras. Fernando no foge a regra: filho de imigrantes,

118

teve uma infiincia pobre, perdeu o pai ainda quando criana e conseguiu estudar
graas a uma bolsa de estudos.

Fernando: "De um moo 1eral o que eu me lembro da minha Infncia que

ela foi triste.Teve munas momentos alegres mas teve uma carga de tristeza
muno grane e sombria."
Outra caracterstica marcante de Fernando o seu desejo de realizao,
caracterstica destacada por McClelland e citada por BARRY (1975). A trajetria de
vida de Fernando um exemplo tpico do fundador com alto grau de desejo de
realizao.

Fernando: " ogo que eu me formei eu l uabalbava como funclonrlo do

Banco o Brasilmas.paralelamente. eu Unha uma aUvldade de consu11orla.llo


lso1aamen1e,pois eu uabalbava 1un10 uma nrma de consu11orla e
plane1amen10.Pouco tempo epols.uns quauoanosdepoisde formado, eu comecei a
montar uma nrma minha de consu11or1a.Foi quano eu vo11e1 a Europa,o
es16110, mais ou menos dois anos epols e formao. E11o l foi um comeo,
uma 1en11uva e fazer a11uma coisa por conta pr6prla.Eu era IDnclonrlo do
Banco do Brasil e naquela poca era conslderaa uma as melhores carreiras
em termos de remunerao, mas eu sempre uve muno medo de terminar a
minha vida fazeno carreira como IDnclonrlo do Banco do Brasil.Endo eu
sempre me preocupei em no me escravlZar no Banco e Brasil eler uma
coisa assim ue depenesse mais de mim ue dos ouuos.Endo eu acbo que eu
Uve logo essa sensao, essa von1ae eler autonomia.Eu passei a dar aula
tambm uns ois outrls anos epols
epols e formado e ava a11a para cursos de aperfeioamento, de p6sgrauao.Ds meu alunos, munas deles eram mais velhos do que eu, ando
Isso foi ando uma connana em mim e que eu poderia fazer alguma coisa
por mim mesmo. lla realldae, eu trabalbel como assalariado at 14 uando eu

passei a ter um ueg6clo que uo era

119

100% meu. Era uma socleae mlnba com um banco de lnvesdmento. Eu linba

uma panlclpao mlnornrla porque eu no linha capltal.mas eu llnba uma


autonomia muno 1ra1de na allmlnlsuao. Ento, era praticamente uma coisa
mlnba. Eu trabalbava pra borro. virava sbao. llomln10. porque sempre llnba vrlas
coisas mas foi uma poca muno sadstat6ria,muno excnante e 1rat111cante."
As palavras de Fernando corroboram com as caractersticas apontadas por

McClelland segundo as quais o fundador uma pessoa que trabalha um grande


nmero de horas (''Eu trabalhava pra burro, virava sbado, domingo, porque sempre
tinha vrias coisas"), gosta de trabalhos inovadores e do prprio trabalho

("eu

sempre me preocupei em no me escravizar no Banco do Brasil e ter uma coisa


assim que dependesse mais de mim que dos outros. Ento eu acho que eu tive logo
essa sensao, essa vontade de ter essa autonomia").

O senso de realizao do fundador e sua criatividade podem ser explicados,


segundo Zalesnick & De Vries (op.cit), pelos obstculos enfrentados durante a
infncia e juventude. Os autores citam o trabalho de Collins, Moore e Unwalla,
"The Enterprising .Man", onde numa srie de entrevistas com cerca de oitenta
empresrios, temas como "morte", "fuga pobreza", "os pais que foram embora",
"fuga insegurana", foram falados repetidamente. A vivncia de situaes adversas
e a vontade de vencer tais situaes pode ser um dos principais componentes da
complexa personalidade do fundador. Nesse sentido, Fernando tende a se encaixar
no perfil "clssico" do fundador, uma vez que teve uma inf ancia sofrida, envolvendo
dificuldades financeiras e a morte de um ente prximo: o pai.

Alm disso, as caractersticas gerais do fundador apontadas por DYER


(1986) parecem ir ao encontro do perfil de Fernando, caracterizado por uma
personalidade marcante que exerce grande influncia no ambiente familiar e no da

120

empresa. Em relao primeira caracterstica, notrio nos depoimentos dos filhos


a importncia da opinio e aceitao de Fernando de seus atos. A imagem criada do
pai foi to forte que chega a ser dificil para os filhos perceberem as falhas de
Fernando. Quanto segunda, podemos destacar a influncia de Fernando na escolha
profissional dos trs filhos (os homens seguindo a carreira do pai e a filha buscando
o caminho diametralmente contrrio) e na maneira como a famlia se estruturou
(descrita anteriormente).

Quanto as caractersticas especficas do fundador listadas por Dyer, nem


todas so presentes em Fernando e algumas no

foram possveis de serem

verificadas. Fernando no parece ser uma pessoa que:

rejeita ajuda e reluta em delegar coisas para outros ("Tem passado muito, muitas

decises a gente que toma. Vocs que decidam e depois me digam. Ela no est
decidindo uma poro de coisas mais", diz Diogo. "De repente est acontecendo
alguma coisa importante (no escritrio)e eles esto sabendo e eu no estou
sabendo e a eu posso ficar a tarde toda remoendo, remoendo e eles j
resolveram. O Fernando tem muito este tipo de considerao comigo, ele telefona
e geralmente ele me d todo esse tipo de ateno", comenta Jlia.)
controla e organiza totalmente as atividades tanto da empresa como da famlia;
considera a si mesmo "grande demais"

Fernando, por outro lado, parece:

ser reservado sobre suas atividades;


desenvolver uma filosofia seguida implicitamente (muito mais importante do que

pai e filho conversem a observao que os filhos fazem e o exemplo que os pais

121

deixam. U m exemplo vale por vinte palavras, por vinte conselhos", a filosofia
que Fernando usou para educar os filhos.)

Alm disso, Fernando parece alternar momentos em que exerce seu poder de
forma arbitrria e inconstante e outros em que flexvel e prega pela participao
dos outros. No foi possvel verificar se Fernando habitualmente desconfia de outras
figuras autoritrias.

Quanto ao perfil narcisista do fundador, Fernando no parece possuir as


caractersticas citadas por DE VRIES & l\11LLER (1990) nem se servir da empresa
como uma def esa para o seu desenvolvimento narcisista na forma apontada por
ZALESNICK e DE VRIES (1975) e exemplificada com a histria de Henry Ford.

No foi possvel durante as entrevistas com Fernando fazer uma anlise da


forma como ele encara a morte e de que forma isto tem influenciado na relao com
os familiares e na empresa.

5.3.6. Poder
A disputa pelo poder no comando da empresa parece no se evidenciar.
Contribui muito para

isso: a postura

participativa de todos na empresa,

principalmente no que se refere a atividade da Moon, a ascendncia que Fernando


exerce sobre Diogo e Tiago e o respeito destes pela sua maior experincia nos
negcios. Talvez pelo pouco tempo relativo em que esto na empresa, Diogo e
Tiago no competem com Fernando pelo poder. Este parece estar disposto a ir
cedendo cada vez mais espao aos filhos, deixando com que eles cada vez mais
interfiram nas decises e na estratgia da empresa. Dessa maneira, e levando-se em

122

conta a amizade entre Diogo e Tiago, possvel que o poder possa ser dividido,
cada um o exercendo da forma que melhor lhe compete.

Fernando: "fia Moon,eu,allla, o Diogo e o 11110. cada um tem 25% as

aes.Ento eles vesuram muno a camisa de donos. E so muno ciosos de


que as decises estratgicas, as eclses lmponantes tem

101ser

tomadas por

consenso.Isvezes, eu e allla temos uma opinio, nma determinada Hnba,ento


eles relotam e querem lscuur, e a 1ente ento laz discusses at chegar num
acoro.um consenso.Mas eles rea1em muno conua a11uma amue que a
gente tome e

101estala

conua a opinio e a viso deles.Mas.as vezes, eles

no estio sempre Ju1tos. Por exemplo, eu tenho uma opinio, o Tiago ouua e o
01010 nca no melo do caminho. Is vezes ele estai mais do meu 110 e as vezes
est mais do lado o 11110. Mas eu acho Isso bacana, at democrUco. So
posies vlldas,101poem ser n1osoncamente diferentes,mas so genulnas,vHas
e acho bacana

101haJa

opinies diferentes e aue a gente discuta

democraucamente.E ai eu e allla procuramos respenar a opinio deles.


IS vezes,1uando um voto vencido no tem Jeno. 11eu digo: 11ago,anou-se,
foi U s a um.ll o tem Jeno.E ele reconhece:'d bom,eu foivoto vencido,aniovamos
em frente,va11os fazer assim.'Isvezes,eu sou voto vencido. Eu s o nico
101acbo

uma coisa mas os

Dos

a s so conua e eu aceno. Quer lllzer,

funciona realmente a democracia.",comenta Fernando.


Alm do aspecto democrtico que predomina na empresa, a disputa pelo
poder sensivelmente diminuda pelo fato de Fernando estar de fato 'passando a
bola' para os filhos.

Diogo: "ElelFernandol tem passado munas coisas para a gente, munas decises

a gente que toma. Ele diz: 'Vocs que declam e depois me digam:Ele no est
decldlno uma poro e coisas mais. Ele acha
conhecimento como ele da

101a

gente tm tanto

123

problemauca a so eclsas 1oa no via mudar o rumo da empresa ...a


ele tam passao daclses caa vaz mais Importantes."
Tiago: "lla empresa ela tem vontae de passar as coisas mas acho que a gante

alna no consagolo se enuosar para ala podar passar a ao recebar 1ra110.Acho


qoa as vezas ale 1oar passar e eu no estou com vontae e, oouas vezas.eu
estou asperando ele passar, mas no vem.Moitas vezes a maaelra ala passar
dllendo:resolve sozinho, voc tem 1oe aprener a fazar',ooe uma maneira vllda
tambm.a11ras vezes.ele quer passar as coisas de uma forma multo minuciosa e
oouas tantas ele dalxa a genta fazer as collls do aossoleito mas che11011a
hora em que ele astoora e 1oar 1oa a 1en1a faa do Jeito dele."
Fernando nota que as vezes os filhos tambm querem tomar mais decises na
empresa. E "se unem, me colocando meio de lado como se eu fosse um 'coroa' que
estaria querendo se meter." No parece existir disputa pelo poder na Empresa.
Contudo, o comentrio de Fernando pode ser uma pequena observao de um
movimento dos irmos em busca de uma autonomia ainda maior. Como esto
bastante unidos, essa busca tende a ser feita em conjunto pelos dois "contra" a
hegemonia do pai.

5.3.7 Inveja
Jlia:"- E nessa altura do 1010 tambm ao sinto uma lnveJa por elas no

precisarem estar

tendo que lotar

tanto quanto

eu.Pae

sar qoa

eles tambmlanham lutas mas para ales as lotas so menores. Por1oa cada um
eles J tam uma posio afinlda,ou por astaram formados ou por J taram
acumulado uma capacidade lntrlnseca. E eu no tanho assa capaclada, ento eu
me sinto mais enfraquecida. llas lutas alas aslio mais fonalecldos masmo para
lurar enue elas por uma opinio.por 011a situao, por 011a

124

1111ver1ncla e eu sinto 1nve1a disso. E acbo 1ue Isso prelodlca na empresa.


nas discusses."
Fernando: "Eu acbo que a Jlla sente moita lnvela do meu relacionamento

com os rapazes.Role mesmo ela falou:'puxa.que lnvela que eu t de vocs que


tavam bole Ili no escrltlirlo'.Acontece que a1ora 1ue a llla trabalba conosco tem
muitos assuntos 1ue estio borbolhamlo Ili no escrltlirlo e que ela,
multolostamente,gostaria de saber. E as coisas 'pintam', acontecem Ili no
escrltlirlo. Ento ela acaba sabendo das nodclas 'requentallas',inoite,quando eu
cbe10 em casa ou quando ela 111a para o escrltlirlo.l

moitas vezes,1ue ela

111a eu dl10: 'Jlla,a1ora eu no posso' e ai elaInsiste:'Mas conta como foi a


reunio'.Coitada, multo genuinamente e toslllicadamente pois a vllla lllela
tambm denvollllla com nisso aie ela sente lnvela que estoulonto.Ela sente
lnvela que eu saio para almoar 101110 llla com eles.Ela llllz:a.voc foi almoar
fora com eles? Enliio eu quero lantar fora tambm'.Ento ala senta,fala e admite
que tem lnvala 1110 meu relacionamento com eles."- Fernando.
Pelos depoimentos de Fernando e Jlia, nota-se que a inveja aparece na
famlia Font de uma forma distinta da chamada 'inveja entre geraes' citada por
DE VRIES (1991). Jlia admite sua inveja da capacidade do filhos e por estes terem
maior desenvoltura na empresa. Sua inveja, entretanto, no parece motivar qualquer
ao destrutiva em relao aos mesmos. Fernando, por outro lado, no parece
exercer nenhuma ao contra os filhos que se possa atribuir inveja. Ele,
provavelmente, se enquadra no tipo de pai descrito por De Vries que tem orgulho de
ver no filho uma continuao de si prprio e de verificar que este filho

est

seguindo os seus passos.

Em relao s trs formas de inveja destacadas por De Vries "ideali:zao", "retirada" e "desvalorizao" - pode-se perceber que:

125

Apesar da grande admirao que todos os filhos sentem por Fernando, em

nenhum deles essa admirao tomou a forma de idealizao descrita por De Vries
que muitas vezes impede o desenvolvimento dos filhos.

A "retirada", na forma como destacou De Vries, tambm no evidente.

Contudo, Joan desde cedo em sua vida optou por um estilo de vida alternativo
aos padres da famlia, que pode ser fruto, entre outras causas, da inveja do
relacionamento dos pais e da ateno maior dada aos seus irmos, como
comentado por Jlia.

No so notados traos da "desvalorizao" nos membros da famlia Font.

5.3.8. Culpa

Diogo: "Eu quero resolver o problema delelFernandol que vender a

sanaria.En no onero deblar ele com esse pepino para resolver _ eu no poderia
deblar ele sozinho
_ D meu paisampre 101o meu mestre,mas eu no me s1n10 devedor dele.Eu no
s1n10 una eulenha obr11ao delazer Isso por es1ar devendo a11uma coisa a
ele.Iuma coisa que eulenho' tazar. no tenho uma conclnso mu110 clara
do

porol

disso.llo

sei

se

uma coisa

da

minha

tamma.

da

tradiolodalca,cunoral.Eu velo 101mu11as pessoas no so assim.mas eu tenho


esse re1ac1onaman10 11uho prxlmo e velO Isso com meus
Irmos 1ambm.116 a minha Irm. Indo no senlido contrario,en velo'
causa da mesma educao 101eu uva.Eu sln o a tora' ela obrigada alazer
para Irno sanddo con1rar10.Ela 1em que tazar um esforo mu110 grana para
Isso e ala no se aproxima pore a tora e trao.a atrao muno grane. E
o meu Irmo no quer ncar mu110 preso.mas acaba ncando e se sente culpado
e ele cus100 mu110 a vir trabalhar com a

126

gente pela culpa, pelo mello de ficar preso. E acabou vlnllo e d se sendnllo
razoavelmente preso e tentanllo no mosuar,masIli."
Tiago: ... eu sempre uva dllicoldade em negar qualquer coisa para o meu

pal Num dia ele chega e dlZ: Tiago,voei tem quelazer Isso." E.moitas vezes,eu
lazla sem vontade e com extremo mau humor.Isso acaba reftednllo na minha
relao com ele ..se ele me pede alguma coisa e eu sei que eu no tenho a
obrl1ao delazer. eu nco mexlllo. com meus sendmentos contusos.Por
exemplo,at umtempo aulis uma cara tela 110 meu paiera algo muno pesado,multo
tone.Eu me senda multo mal.Eu me senda culpado. RoJe estli um pouco melhor
mas eu ainda me sinto culpadoQoanllo eu no tava uabalhanllo com ele eu me senda melo colpallo de no
tar Ili aJollando. Eu tava uabalhanllo na IPlran1a na poca e via 101a situao
tava llHicll e conversava tambm com eles. E me senda melo colpallo lle no tar
aJollando all no dia-a dia_
Eu acho tambm 101o meu pai se dedica muno mais a empresa 110 que
eu.EIsso tambm um aspecto de culpa que eu sinto pela lledlcao que
elellliao uaballlo 101 multo maior 101a minha. Por exemplo, 1uando ele
acorlla multo cedo, vai para o computador e bate uma poro lle canas. Ele
prolluz multo mais.E eu sinto 101devia prollozlrtanto quanto ele_
sempre me send em lllvlda com meu pai.De ter 101ter um sucesso
e101va1en1e ao que o meu paiteve.E me senda culpado, no s com ele mas com
o mundo. por ter dllo uma slmao prlvlleglada, ter podlllo estudar em bons
colglos. de vlalar. lle ter posslblllllade de pradcamentelazerlodo que eu quisesse."

127

Fernando: '1o tenho um cano senumento de culpa de que talvez um

llos componentes do lato dos rapazes estarem uabalhanllo com110 sela o lato
deles acharem que tem

101

me alullar. Isso me 1111 um senumento de colpa.

1110 sei at 101 ponto Isso real ou 6 lantasla mlnha.11e1te Ili conversou a11omas
vezes e eu acho que tenha sido lnftolncla lla Jlla, llela ter pelllllo assim:'olha.vocs
devem alodar o papar. Por exemplo, se nio houvesse nenhuma pressio por pane
da Jlla. eu nio sei se a deciso deles babalhar com110seria a mesma ou se
elespensariam dUerente."
Nota-se nas palavras de Diogo e principalmente nas de Tiago uma vontade
profunda de fazer algo por Fernando, de corresponder as suas expectativas. E, em
certo grau, um sentimento de culpa em relao ao pai, pelo que ele fez por eles, e
por no atender sempre as suas vontades. Apesar de existir um desejo consciente de
seguir o caminho de Fernando, de trabalhar com ele, nota-se tambm o lado da
culpa, da presso de no faz-lo. Ao falar do momento em que se decidiu pela
faculdade de engenharia (na poca, pensou em estudar algo com relao artes),
Tiago diz: 'eu me livrei um pouco da minha vontade', como se fora um alvio deixar
aquela vontade de lado, isto , a vontade que o ligava s artes, e poder ter a vontade
de fazer algo que era compatvel com a vontade do pai. Estas situaes parecem ser
manifestaes das dificuldades

dos filhos em

crescer sombra de um pai

empreendedor, de muito sucesso e "grande demais" descrita no terceiro cenrio de


DE VRIES (1990).

Tiago considerou bastante se deveria ou no entrar para a empresa da famlia.


Contudo, de se pensar que uma grande culpa de no estar ajudando o irmo e
principalmente o pai na empresa, deve ter tido uma grande influncia. Como
apontou LEVINSON (1971), muitos sucessores decidem entrar na

empresa

motivados por um sentimento de culpa de no faz-lo. Na medida em que a figura


de Fernando sempre foi muito importante para Tiago, - que o teve como uma

128

espcie d e super-heri -, seria u m peso enorme e motivo d e grande sentimento de


culpa, no atender a um pedido do pai (ainda reforado pelo pedido do irmo, da
me e a situao que a empresa atravessava). Diogo e, principalmente, Tiago
tambm mostram sentir-se culpados em relao a Fernando por ele lhes ter
proporcionado uma criao num ambiente de riqueza, aspecto identificado por
MILLER & RICE ( 1967).

Fernando, ao colocar para os filhos que eles devem rever periodicamente se


esto satisf eitos em continuar trabalhando na empresa, mostra compreenso sobre
as dvidas e individualidades de cada filho, fazendo possvel que estes trabalhem
sem o peso de pensar que esto na empresa para sempre ou at que o pai diga que
eles poderiam sair.

5.3.9. Rivalidade

Tiago: "...bole eu no velo moita rlvalldade entre mim e o Diogo. A

gente tem sido muno companheiro. se a odando muno um ao outro.Eu sinto


uma rlvallllade com meu paiporoe meu pai quer mostrar' lfller, que o chefe
e a11umas vezes a 1ente quer participar lllsso e mostrar que ele no o lfder
sozinho, o lfder absoluto sempre.Eu acho que ele acredita oe a gente tem
contribuio para dar e estimula Isso.mas quando
os nlmos se acirram ele teota blooear toda essa coisa que ele acredita.Mas
no a maioria dasvezes.

Jlia: "Agora oe eu estou trabalhando com eles existe e no existe

uma diferena.Eu percebi que o Fernando no la ncar mono fellz que eu ncasse no
escrnrlo. Ele alnlla tem traos de machismo. Assim. eu acho que se eo
ncasse

to/14Rlll

no escrnrlo,ISto la lncomollar ele.Ento eu percebi que eu

poderia alodar. que eu pollerla contribuir.que eu tenho at moita coisa para


contribuir mas oe eu tenho que saber me

129

manter imar1em. Emio, as vezes llllicll para mim porque eu sinto Isso tullo e
nco as vezes rrustralla, desapontada, chatealla. Ili verllalle, a Moon panlu muno de
uma vontade minha de Importar lbuns de 10to1rana que eu vinha pensanllo h mais
lle quauo anos."
A rivalidade entre Fernando e os filhos descrita por Tiago, parece ser
superada pelo grande sentimento que existe entre eles. Do lado de Fernando, h um
profundo agradecimento pelo fato de os filhos estarem ao seu lado numa hora em
que as coisas no vo muito bem para a empresa. Ao mesmo tempo, Fernando no
parece encarar a presena dos filhos como uma ameaa a sua posio ou
masculinidade como sugere LEVINSON (1971). Pelo contrrio,

Fernando

demonstra um forte prazer em ver que seus filhos so tambm bons profissionais, e
mais que isso, boas figuras humanas.

Fernando: "D 01010 _ tem uma senslblllllalle de relac101amento humano e ele

tem slllo um pai e uma mie para mim. Ele muno carinhoso, ele procura
entenller os meus problemas_"
O trabalho conjunto na famlia parece ter tambm sacramentado a amizade
entre Diogo e Tiago. Apesar de antigas rivalidades de intncia e adolescncia ainda
estarem presentes em alguns momentos, como relatou Tiago, os irmos parecem ter
minimizado estas rivalidades em troca de uma relao de amizade que, na palavra
dos dois, "se completa".

Fernando, ao contrrio dos pais citados por LEVINSON (1971), no age de


forma a colocar um filho contra o outro. Apesar de se mostrar mais confiante na
experincia que Diogo adquiriu na empresa, no age de forma a preterir Tiago em
relao ao irmo.

130

A situao vivida por Fernando, Diogo e Tiago na empresa no corrobora


com a anlise de LEVINSON (1971) no que diz respeito a ascenso do irmo mais
velho e a certa aceitao do irmo mais novo de sua suposta posio hierrquica
inf erior, tanto na empresa como na famlia. Para isso, contribui o fato de Fernando
dar autonomia a ambos os filhos em nmero significativo de decises da empresa e
tambm a amizade entre os filhos. Alm disso, o fato de a empresa tambm se
estruturar de forma que os filhos tenham a mesma participao, como o caso da
Moon, um estmulo para que os irmos se vejam com os mesmos direitos.

A rivalidade entre os filhos e a me parece ser a mais complexa. Como


coloca Fernando:

"Eu velo muna rlValldade enue os rapazes e a llla. Eles se sentem muno alingldos
pela ateno 1ue eu dou para a Jlia e o carinho. e eles so muno grosseiros
com a llla e uatam ela muno mal,prlnclpalmente pronsslonalmente, pem ela Ili
em baixo. E eu puxo ela pra cima e detendo e Isso cria um ambiente muno chato."
Diogo e Tiago parecem estar unidos numa repdia me, principalmente em
questes que se ref erem empresa. Pode ser que os filhos tenham algum prazer em
se ver em situao de superioridade em relao a posio da me na empresa e pelo
fato de ela depender um tanto deles para o seu crescimento profissional. Por outro
lado, Julia parece exercer hoje tambm um outro papel para os filhos. Ela parece
absorver grande parte dos sentimentos de tenso, raiva, cime, e inveja que se fazem
presentes na famlia como um todo e que tambm se manifestam no trabalho da
empresa.

Embora no se mencione claramente, parece haver uma rivalidade de Joana


em relao a Fernando. Talvez sob a influncia do sucesso do pai, Joana quis provar

131

sua capacidade: foi sempre boa aluna, boa profissional e quis cedo tambm viver a
sua prpria vida, saindo de casa. Tal rivalidade pode ter sido um fator de influncia
para que Joana no fosse trabalhar na empresa.

5.3.10 A Formao do Grupo

A formao do grupo em tomo do lder, como descreve FREUD (1921), age


como fator impulsionador da unio entre os seus membros, impedindo a exploso de
sentimentos negativos e hostis. A famlia Font parece estar vivendo, com a exceo
de Joana, como se fora um grupo da forma descrita por Freud. A presena de Jlia,
Diogo e Tiago ao lado de Fernando na empresa - todos dispostos a darem o que
podem para melhorar a situao atual - foi determinante para que a famlia se
unisse. Diogo e Tiago talvez tenham reforado suas amizades dentro da empresa ao
passarem por um processo de identificao entre si e, em paralelo, com Fernando
como lder do grupo. Essa identificao se toma mais fcil na medida em que ambos
j nutriam uma grande admirao e amor por Fernando, sendo natural tambm

tom-lo como lder na empresa. Talvez seja por conta do processo necessrio
formao do grupo que se tenha acirrado a relao entre Jlia e os filhos. Os filhos,
como seguidores, se identificam entre si pois se vem como iguais, despertando
sentimentos de unio e de pertencer a algo. no mnimo dificil eles verem Jlia
como uma 'igual', pois ela, como me, sempre esteve desempenhando um outro
papel, talvez mais prximo do de Fernando. S que, na empresa, por no ter a
competncia e a ascendncia de Fernando, Jlia no pode ser a lder. Ela ento
permanece num vcuo, sem ser lder nem seguidora.

Como mencionado no captulo anterior, nas empresas familiares o lder


tambm , simultaneamente, o pai e os seguidores, os filhos. Assim, a formao do

132

grupo tende a ter uma fora especial. E isso parece ser o caso na famlia Font,
apesar dos problemas que coexistem. Nas palavras de Jlia:

"Eu acho que bole muno lmponante que a famma esteia coesa, uma
coisa lmpresclmllvel.Com isso, cada um se esforou para 1ue Isso acontecesse- Eu
acho que pelo fato de a 1ente estar unido uma coisa muno promissora.
Acho 1ue li uma lellcldae 1ma11nar que essa unio va11erar um crescimento para
todos mis."
Quando o grupo se forma, quem est fora dele pode sofrer. No caso, Joana,
pela sua vida independente da famlia e por sua deciso em no trabalhar

na

empresa acabou por estabelecer sua posio fora do grupo. Se, por um lado, sua
posio pode ser racionalmente entendida (afinal, foi o caminho que ela optou
livremente), por outro dificil negar o estreitamento das relaes dos quatro que
esto na firma e um certo distanciamento de Joana com o resto da famlia.
Coincidncia ou no, hoje ela decidiu ir morar fora do pas. Em outras palavras, o
trabalho na empresa familiar pode, ao contrrio do que se comumente noticia na
imprensa, intensificar a relao dos membros de uma famlia. E pode afastar os
familiares, no pelas brigas causadas pelas disputas na empresa, mas sim pela
ausncia do(s) membro(s) que no participam do grupo que se forma com o trabalho
na empresa.

133

CAPTUL0 6
CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS

134

6.1 AS CONCLUSES
Nesta tese, com base no referencial terico apresentado e no caso da famlia
Font, buscou-se

evidenciar

que os relacionamentos familiares,

sejam

eles

conflituosos ou no, no se confinam ao ambiente familiar. Ao serem transportados


para a empresa, afetam a sua dinmica. Contudo, as relaes na empresa tambm
geram reflexos na famlia. Sendo assim, qualquer anl ise abrangente sobre empresas
familiares deve levar em conta, necessariamente, o aspecto das relaes familiares e
a inter-relao famlia-empresa.

A origem de muitos dos problemas e conflitos familiares que acabam


refletindo na empresa so de natureza do psiquismo humano e se localizam, em
grande parte, na infncia, decorrente das relaes dos filhos com pai e me e entre
si. Essa origem distante faz com que seja dificil para as pessoas em geral
identificarem os problemas que reemergem nas relaes,

levando ao desgaste.

Entretanto, na vida adulta, essas "foras" tendem a provocar tenses e ansiedades


capazes de desvirtuar no somente o relacionamento entre os familiares como
tambm seus comportamentos na famlia e na empresa. Foi comum nos depoimentos
da famlia Font as referncias ao passado, algumas vezes infncia, como maneira
de explicar os comportamentos e relacionamentos atuais da famlia.

A forma de organizao do casal e do ncleo familiar, na medida em que


influi na individualidade e desenvolvimentos de cada membro, determina em grande
parte os problemas de relacionamento na famlia. Geralmente, tais problemas so
resultados da incapacidade da famlia em aceitar as dif erenas que um ou mais
membros evocam. Algumas famlias acreditam que dif erenas so "perigosas" e
esto dispostas a desestimular a heterogeneidade e, assim, manter o status quo.

135

Como consequncia,

a falta de liberdade individual, de expresso e o

estabelecimento dos mitos familiares, entre outros fenmenos, afetam o potencial de


vida dos filhos, muitas vezes gerando graves rivalidades que repercutem na
empresa. A pouca distino entre o ambiente familiar e o da empresa um fator
agravante neste caso, confundindo os interesses da empresa com o convvio social e
amoroso em casa. Nos depoimentos dos filhos da famlia Font pde se verificar
quanto a individualidade e o questionamento das regras, entre outros fatores, eram
importantes.

O pai/fundador um tipo de pessoa de caractersticas marcantes e exerce


grande influncia na forma de organizao familiar, em geral centrada nele mesmo.
Sua personalidade caracterizada, de um lado, pelos desejos de realizao, pela
forma como exerce o poder e pelo narcisismo; e, de outro lado, pela sua maneira de
encarar o envelhecimento vis--vis

o enfrentamento da morte. Estes aspectos

merecem ser destacados quando se analisam as disputas e os problemas das


empresas familiares de primeira gerao. Sem a tentativa de compreenso da
personalidade do pai/fundador muito dificil entender porque relacionamentos to
profundos e duradouros acabam por ruir a partir de problemas na empresa.
Tentando-se entender a personalidade do fundador, pode-se explicar porque ele, por
exemplo, age muitas vezes contra seus familiares, tentando impedir sua sucesso
tanto na empresa como na vida. No caso da famlia Font foi possvel verificar a
preocupao do pai/fundador com o crescimento dos filhos na empresa vis--vis a
confirmao de seu prprio sucesso, o que contribuiu para a presena dos filhos na
empresa.

A personalidade autoritria desenvolvida por muitos pais/fundadores impede,


todavia, que estes entrem em contato com os aspectos de sua personalidade citados
acima, o que traz mais dificuldade para os problemas familiares e empresariais.

136

Os conflitos familiares podem se manif estar na empresa de diversas formas.


Constatou-se que algumas das formas mais comuns so atravs dos sentimentos de
inveja, culpa e rivalidade. A empresa palco para que os membros da famlia
liberem estes sentimentos entre si, provocando reaes que afetam o dia-a-dia da
empresa. Portanto, fundamental que os membros da famlia questionem muitos
dos problemas que emergem na empresa luz destes sentimentos

Embora no se tenha feito propriamente uma investigao psicolgica ou


psicanaltica das empresas familiares e de seus membros, foram usados, com grande
valia, alguns poucos conceitos e teorias dessas reas de estudo. Isto ajudou na busca
de um entendimento mais amplo dos sentimentos que inf luem na dinmica destas
empresas e do comportamento tpico de seus principais personagens. Quer-se
acreditar que o uso desses conceitos e teorias pode vir a ser til em outros trabalhos
na rea das empresas familiares.

A histria da famlia Font serviu como ilustrao para grande parte dos
conceitos descritos nos captulos trs e quatro. Alm disso, mostrou como o
processo de sucesso no se restringe empresa e faz parte da vida familiar. O
"pontap inicial" do processo sucessrio parece ser dado com o prprio nascimento
dos filhos, medida em que as relaes familiares e os sentimentos que permeiam
estas relaes vo se repetir na vida da famlia na empresa. Assim sendo, a sucesso
na empresa parte de uma sucesso maior, a sucesso de pais e filhos na vida.

Vale ressaltar que os resultados das entrevistas no so passveis de


generalizaes, seja porque no foi este o objetivo da dissertao, seja porque a
metodologia adotada no permitiria tal procedimento.

137

A partir dos dados conseguidos pde-se efetivamente traar um perfil da


inter-relao famlia-empresa com a identificao no somente da maneira de
organizao familiar, mas, principalmente, dos sentimentos e emoes que af loram
durante os conflitos.

Mesmo estando limitada ao caso da famlia Font, a metodologia foi adequada


ao objetivo geral deste estudo tendo proporcionado maior conhecimento sobre tema
to carente de pesquisa.

6.2 SOBRE A SUCESSO NA FAMLIA FONT


A sucesso na Famlia Font est longe de ser definida. cedo para uma
anlise definitiva e mesmo fazer previses visto que a sucesso um fenmeno que
observa uma dinmica prpria de cada caso. Todavia, passados cerca de cinco e
dois anos desde que Diogo e Tiago, respectivamente, entraram na empresa

da

famlia (um tempo relativamente curto), pergunta-se: a sucesso est sendo "bem
sucedida"?

Provavelmente, em uma nota de jornal fictcia leramos a seguinte notcia:

Rio de Janeiro, 15/03/96 - A empresa da

familia

Font

vive um momento com resultados financeiros negativos .


Coincidentemente, nos ltimos anos passaram a trabalhar
na empresa Diogo e Tiago Font, filhos do fundador da
empresa, Fernando Font. Parece ser mais um caso de
sucesso que acaba mal.

138

Contudo, como observador privilegiado da ''verdadeira" histria, posso


propor outra nota fictcia com base na minha interpretao dos fatos observados.

Rio de Janeiro, 15/03/96 - A empresa da familia Font no


atravessa um bom momento financeiro, como o caso de
grande parte das pequenas e mdias empresas nos anos
noventa. A sucesso que se inicia na empresa no parece
ter contribudo para essa situao. Muito pelo contrrio.
Diogo e Tiago, filhos do fundador Fernando Font, vo
indo muito bem e dado grandes contribuies para a
empresa, segundo as

palavras do prprio

Fernando.

sucesso provocou, contudo, alguns fatos curiosos.


Fernando, por exemplo,
diferente hojepelos filhos,

revela um
uma

mistura demaior

amizade,gratido e admirao. Diogo e


por

sua vez,

Tiago,

tiveram a oportunidade de solidificar

seus relacionamentos . bem verdade


ambos

sentimento

vm tendo uma relao

que

mais desgastante

com a me, Jlia, que tambm trabalha na empresa, e


que Joana, a filha mais velha anda meio longe da famlia,
indo at morar nos E.U.A.. Mas, nada melhor que ouvir
as duas a respeito: 'meu relacionamento com a minha
familia tem futuro. S que, agora que moro muito longe,
vamos ter que elaborar uma nova maneira de nos
relacionar', aposta Joana. 'Todos os conflitos se tornaro
menores pelo poder de coeso entre a gente. No final das
contas, a gente est muito unido', aposta Jlia. Parece
ser um caso de sucesso que todos querem que d certo e
por isso no deve acabar mal.

139

So apresentadas a seguir sugestes de outras oportunidades de pesquisa em


empresas familiares que despertaram a ateno do autor ao longo do presente
trabalho e que podem aprofundar a compreenso de seus problemas.

6.3 SUGESTES PARA NOVAS PESQUISAS

SOBRE EMPRESAS

FAMILIARES
As oportunidades de pesquisa no estudo da empresa familiar so realmente
grandes. Para elaborar esta dissertao, passou-se ao largo de vrios temas sem
contudo aprofund-los. Cabe aqui indicar aqueles que no julgamento deste autor
mereceriam o esf oro de outras pesquisas. Dentre eles, pode ser citado o aspecto
cultural que envolve as empresas familiares. Analisar a fonnao da cultura de
empresas familiares no Brasil pode representar

valiosa

contribuio

ao

entendimento do tema. Outro estudo poderia enfocar as influncias da origem


religiosa-cultural das famlias fundadoras na histria de empresas familiares.
A combinao famlia patriarcal e empresa paternal ista citada por DYER
( 1986) poderia ser investigada nas empresas familiares brasileiras.

Pode-se

pesquisar a situao dessas famlias e empresas, investigando at que ponto, as


situaes aqui observadas confirmam ou no as observaes feitas por Dyer em
outro(s) contexto(s).
Dado que vem crescendo a participao da mulher na gesto de empresas
familiares, seja como fundadora e/ou sucessora, o tema parece merecer pesquisa.
Outro tema interessante o "mito" da incompetncia gerencial das empresas
familiares. Valeria a pena um estudo mais abrangente que verificasse at que ponto

140

as prticas administrativas ditas "produtivas" e "profissionais" so aplicadas em


empresas familiares.
Considerando que no Brasil, muitas empresas familiares esto chegando ou
chegaram h poucos anos na segunda gerao parece oportuno investigar o cenrio
dessas sucesses, focalizando, entre ouos aspectos, o perfil dos sucessores, suas
linhas administrativas e a influncia das relaes familiares na empresa.
Tendo sido reconhecido reconhecidas as limitaes deste trabalho e a
amplitude do tema abordado, cabe sugerir que o modelo conceituai aqm
desenvolvido seja usado em outros trabalhos com uma amostra maior.

141

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