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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS


DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS
CENTRO DE PS-GRADUAO E PESQUISAS EM ADMINISTRAO

EMPRESAS E SUCESSORES FAMILIARES O DILEMA DA


GESTO E DA PROPRIEDADE:
Um estudo comparativo em empresas brasileiras e portuguesas

RENATA BARCELOS MOREIRA SANTOS


BELO HORIZONTE
2007

Renata Barcelos Moreira Santos

EMPRESAS E SUCESSORES FAMILIARES O DILEMA DA


GESTO E DA PROPRIEDADE:
Um estudo comparativo em empresas brasileiras e portuguesas

Dissertao apresentada ao Centro de PsGraduao e Pesquisas em Administrao


CEPEAD da Faculdade de Cincias Econmicas
da Universidade Federal de Minas Gerais, como
requisito obteno do grau de Mestre em
Administrao.
rea de Concentrao: Organizaes e Recursos
Humanos
Orientador: Prof. Dr. Allan Claudius Queiroz
Barbosa

Belo Horizonte
2007

B242e
2007

Barcelos, Renata, 1977Empresas e sucessores familiares : o dilema da gesto e da


propriedade : um estudo comparativo em empresas brasileiras e
portuguesas / Renata Barcelos Moreira Santos. - 2007.
278 f. : il.
Orientador: Allan Claudius Queiroz Barbosa
Dissertao (Mestrado). Universidade Federal de Minas Gerais.
Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em Administrao
1. Empresas familiares - Teses 2. Administrao - Teses I. Barbosa,
Allan Claudius Queiroz. II. Universidade Federal de Minas Gerais.
Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em Administrao IV. Ttulo
CDD : 658.041

MMS 19/07

AGRADECIMENTOS
Aos meus pais e minha irm, os quais facilitaram muito esta jornada e, sem os quais, ela no
teria sido sequer iniciada.
Ao Haroldo Moura Vale Mota, pelo carinho, inspirao e discusses importantes para o meu
desenvolvimento.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Allan Claudius Queiroz Barbosa, pelo profissionalismo
impecvel e, especialmente pelo apoio extenso deste trabalho at Portugal.
A todos os empresrios que aceitaram participar desta pesquisa, cujos nomes, infelizmente
no posso citar, e que contriburam abertamente para a ampliao do conhecimento acerca do
tema abordado, mesmo tratando-se de um assunto crtico e delicado para suas famlias.
Ao professor Engenheiro Fernando Silva, pela ajuda indescritvel de me levar e acompanhar
em Portugal durante quatro visitas a empresas. Sem ele, eu no poderia ter realizado metade
das entrevistas naquele pas.
Ao Professor Doutor Joaquim Ramos Silva e Dra. Filomena Ferreira, grandes amigos e
profissionais, os quais me apoiaram e me receberam na Universidade Tcnica de Lisboa.
Ao Professor Doutor Lopes de S e Professora Doutora Leonora Ferreira, sem a qual um dos
casos que mais influenciou minhas concluses no poderia ter sido feito.
Professora Doutora Ana Paula Paes de Paula, a qual me presenteou com amizade e
conhecimentos teis para o desenvolvimento desse trabalho.
Aos Professores Doutores Alexandre de Pdua Carrieri e Srgio de Oliveira Birchal os quais
contribuiram com conhecimentos fundamentais para a concluso desta dissertao.
Professora Elismar lvares pelo exemplo de conduta tica e pelos ensinamentos sobre as
empresas familiares.
Ao Professor Marco Aurlio Rodrigues pela amizade, apoio e discusses muito importantes
para o meu desenvolvimento como mestranda e como professora.
To Professor Renato Taguiri, who, so kindly and quickly, mailed me his so important work
about Family Business.
Ao Professor Doutor Marcus Vincius Cruz pelo apoio no incio dessa caminhada.
Ao Doutor Andr Magrinho da Associao das Indstrias Portuguesas.
Ao sr. Celso Giacometti, pelo profissionalismo e ajuda na discusso da problemtica em
questo, contribuindo com uma entrevista de grande valor para as concluses do trabalho.

Monsieur Grard Lipovich, de lAssociation Henokiens, pour me recevoir trs bien dans
son bureau et pour me donner des importantes informations et pour mettre me disposition
ds articles au suject des Henokiens.
Associao Portuguesa de Empresas Familiares, por me oferecer material de pesquisa e me
auxiliar no agendamento de entrevistas e Portugal, em especial Dra. Marina de S Borges,
pelo profissionalismo e apoio.
Cmara de Comrcio Brasil-Portugal em Minas Gerais, em especial, Dra. Maria da Graa
Reis.
Ao sr. Horst Schroeder e ao sr. Jlio Lima da Fundao Fritz Mller pelo grande apoio na
identificao e contato com importantes empresas brasileiras.
Ao amigo Amarildo, pelo apoio no contato com uma importante empresa brasileira.
Carla, grande amiga portuguesa, por me receber em Lisboa e s amigas Raquel Azevedo e
Luciana Armond pelo apoio no incio deste trabalho.
Aos meus colegas de mestrado e do Nig. One, em especial, Christiane Metzker, Eduardo
Pena, Flvio Dias Rocha, Victor Schwetter, Marcos Paulo Valadares e Tales Lacerda.
Aos amigos D. Geny e Dr. Newton Coelho, Dr. Jos Eduardo Kury, Dra. Thas Cmara Maia
e Jos Henrique Coelho pelo apoio no incio dessa jornada.
secretaria do CEPEAD, em especial Edna Lcia Pereira de Souza e rica Oliveira,
sempre dispostas a ajudar.
HA DE APROVAO

RESUMO
O objetivo principal deste trabalho identificar a realidade das empresas familiares e o
processo por meio do qual seus sucessores so formados, estabelecendo um paralelo de
comparao entre as realidades brasileira e portuguesa. O referencial terico utilizado como
base para o entendimento dessas questes passa por trs eixos de anlises: 1. a origem e
definies das empresas familiares com bases histrico-econmicas, assim como os modelos
elaborados para elas; 2. caracterizao da sucesso, do sucessor e das funes estratgicas
assumidas pelos sucessores familiares a fim de identificar as competncias exigidas de cada
uma delas; 3. a delimitao das realidades histrico-culturais nos dois pases estudados,
especialmente aquelas que se relacionam diretamente com as empresas familiares. O estudo
qualitativo-descritivo conduzido por meio de entrevistas semi-estruturadas em oito empresas
brasileiras e em sete empresas portuguesas, com idades variando de 40 a 110 anos de
existncia e atuao de diferentes geraes de controladores. Os resultados encontrados
salientam as semelhanas culturais entre os dois pases, mesmo com alguns pontos de
diferena em funo das ocupaes alem, italiana e austraca no sul do Brasil. A
competncia dos sucessores e a separao entre propriedade e controle so confirmadas como
dois construtos bsicos para a racionalizao das relaes e resultados das empresas
familiares e so salientadas decises que fazem com que as empresas familiares sejam uma
base para o crescimento econmico das duas naes. Ao final, proposto um modelo que
classifica as empresas familiares como modernas ou tradicionais e a tipificao dos tipos de
sucesses s quais elas esto sujeitas.
Palavras-chave: empresas familiares, sucessores familiares, formao de sucessores, Brasil,
Portugal.

ABSTRACT
The main objective of this dissertation is to study the family firms reality and the processes
by which successors are prepared to manage and own their business. The theoretical referees
used as basis to the analysis are: 1) the family firms origins and definitions, and their models;
2) the characterization of the succession process, the successors and their strategic functions;
3) research related to the cultural-economic-historical realities in Brazil and Portugal,
especially those regarding family firms. A qualitative-descriptive study was conducted with
semi-structured interviews: eight in Brazilian family business and seven in Portuguese family
business, aged between 40 and 110 years, and with their management controllers going from
first to fifth family generation. The results show similarities between Brazil and Portugal
realities and the importance of two constructs to understand the family successors: their
competencies and the separation between property and management. The conclusions
reinforce the importance of family business to the national economies and the proposition of a
model to analyse them in a more rational way.

Key words: family firm, family successor, successor development, Brazil, Portugal.

LISTA DE ILUSTRAES

1. LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Desenho terico da pesquisa.................................................................................... 22
Figura 2 - O modelo de trs crculos da empresa familiar........................................................ 39
Figura 3 - O modelo de desenvolvimento tridimensional ........................................................ 41
Figura 4 - rvore genealgica resumida da famlia da IND-BR.............................................. 78
Figura 5 - rvore genealgica resumida da famlia da ALIBRAS .......................................... 85
Figura 6 - Futura estrutura de propriedade das empresas da famlia da ALIBRAS.................89
Figura 7- rvore genealgica resumida da famlia da MAQBRAS......................................... 95
Figura 8 - Estrutura organizacional da MAQBRAS................................................................. 99
Figura 9 - rvore genealgica resumida da TEXBRASIL.....................................................105
Figura 10 - Estrutura de propriedade da TEXBRASIL e outras empresas da famlia............ 107
Figura 11 - rvore genealgica resumida da famlia da MADEBRAS ................................. 113
Figura 12 - rvore genealgica resumida da famlia ELETROBR ....................................... 122
Figura 13 - rvore genealgica resumida da famlia da Terrabrasil...................................... 130
Figura 14 - rvore genealgica resumida da famlia PECBRAS .......................................... 138
Figura 15 - Organograma da PECBRAS................................................................................ 140
Figura 16 - rvore genealgica resumida da famlia FININPORT .......................................146
Figura 17 - rvore genealgica resumida da famlia da IND-PT ..........................................160
Figura 18 - Estrutura de propriedade da IND-PT e demais empresas do grupo..................... 162
Figura 19 - rvore genealgica da famlia da ELETROPT ................................................... 168
Figura 20 - rvore genealgica resumida da famlia VINOMASTER ..................................176
Figura 21 - Estrutura de propriedade das empresas da famlia da VINOMASTER em 1995 180
Figura 22 - Estrutura de propriedade atual das empresas da famlia...................................... 180
Figura 23 - rvore genealgica resumida da famlia VINOPLUS ........................................ 189
Figura 24 - rvore genealgica resumida da famlia da PORTOVINO ................................197
Figura 25 - rvore genealgica resumida da famlia da VINUS. .......................................... 207
Figura 26 - A importncia dos valores familiares para a longevidade das empresas.............240
Figura 27 - Classes de anlise das empresas familiares ......................................................... 252

2. LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Detalhamento terico da pesquisa..........................................................................23
Quadro 2 - Definio e descries da empresa familiar por diversos autores.......................... 30
Quadro 3 - Principais trabalhos acerca das performances das empresas familiares................. 35
Quadro 4 - Investimentos humanos e de capital para a longevidade........................................ 36
Quadro 5 - Atributos bivalentes da empresa familiar............................................................... 40
Quadro 6 - Alternativas para a sucesso................................................................................... 48
Quadro 7 - Principais grupos econmicos portugueses na dcada de 1970 .............................63
Quadro 8 - Estrutura de comparao da pesquisa.....................................................................69
Quadro 9 - Sucessores e empresas pesquisados. ......................................................................72
Quadro 10 - Percurso metodolgico da pesquisa ..................................................................... 75
Quadro 11 - Roteiro de entrevista e variveis de anlise ......................................................... 76
Quadro 12 - Pontos importantes encontrados na amostra pesquisada no Brasil e Portugal
(concluso) ..................................................................................................................... 219
Quadro 13 - competncias exigidas aos sucessores familiares............................................... 225
Quadro 14 - Os tipos de sucesso........................................................................................... 230
Quadro 15 - Tipos de sucesso na gesto ............................................................................... 234
Quadro 16 - Sistematizao das classes de anlise com o eixo comparativo......................... 241
Quadro 17 - Dados sobre companhias mundiais controladas por famlias.............................268
Quadro 18 - Guia para tomada de decises no conselho........................................................ 269

3. LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 - As curvas de gerao e destruio de valor das empresas familiares .................. 242

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Diviso das pesquisas sobre empresas familiares: os temas. ..................................17
Tabela 2 - Percentual de empresas familiares nas economias dos pases................................. 18
Tabela 3 - Classificao das empresas por porte....................................................................266

LISTA DE ABREVIAES
APEF Associao Portuguesa de Empresas Familiares
CA Conselho de Administrao
EF Empresas Familiares
IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
MPE Micro e Pequena Empresa
RH Recursos Humanos
OPA Oferta Pblica de Aes

SUMRIO
1 APRESENTAO --------------------------------------------------------------------------------- 13
2 REFERENCIAL TERICO ---------------------------------------------------------------------- 21
2.1 Origens e definies das empresas familiares ----------------------------------------------------------------------24
2.1.1 Definio e modelos das empresas familiares -------------------------------------------------------------------28
2.2 A sucesso e o sucessor na empresa familiar -----------------------------------------------------------------------42
2.2.1 Os acionistas/ scios cotistas --------------------------------------------------------------------------------------50
2.2.2 Os conselheiros ------------------------------------------------------------------------------------------------------54
2.2.3 Os gestores (estratgicos)/ direo executiva --------------------------------------------------------------------55
2.3 A empresa familiar brasileira -----------------------------------------------------------------------------------------57
2.4 A empresa familiar portuguesa ---------------------------------------------------------------------------------------61

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS---------------------------------------------------- 66
4 RESULTADOS ------------------------------------------------------------------------------------- 77

1o CASO BRASILEIRO A EMPRESA IND-BR S.A.--------------------------------------------------------------77


2 CASO BRASILEIRO ALIBRAS LTDA. -------------------------------------------------------------------------85
3o CASO BRASILEIRO MAQBRAS S.A. --------------------------------------------------------------------------95
4o. CASO BRASILEIRO TEXBRASIL S.A. ----------------------------------------------------------------------- 104
5 CASO BRASILEIRO A EMPRESA MADEBRAS LTDA. -------------------------------------------------- 112
6 CASO BRASILEIRO A EMPRESA ELETROBR S.A..------------------------------------------------------ 121
7CASO BRASILEIRO TERRABRASIL LTDA. ---------------------------------------------------------------- 129
8 CASO BRASILEIRO PECBRAS S.A. -------------------------------------------------------------------------- 138
1 CASO PORTUGUS FININPORT S.A.------------------------------------------------------------------------ 146
2 CASO PORTUGUS IND-PT S.A. ----------------------------------------------------------------------------- 159
3 CASO PORTUGUS ELETROPT S.A. ------------------------------------------------------------------------ 167
4 CASO PORTUGUS VINOMASTER S.A.-------------------------------------------------------------------- 176
5 CASO PORTUGUS VINOPLUS LTDA. --------------------------------------------------------------------- 189
6 CASO PORTUGUES PORTOVINO S.A. ---------------------------------------------------------------------- 196
7 CASO PORTUGUS VINUS LTDA.--------------------------------------------------------------------------- 206

5 ANLISE DE DADOS -------------------------------------------------------------------------- 217


5.1 Comparativo Brasil-Portugal --------------------------------------------------------------------------------------- 220
5.2 A competncia e a formao dos sucessores ---------------------------------------------------------------------- 222
5.3 Inter-relaes entre propriedade e gesto------------------------------------------------------------------------ 227
5.4 O formato da sucesso ------------------------------------------------------------------------------------------------ 229
5.5 Racionalidade econmica versus valores familiares------------------------------------------------------------- 237

6 CONCLUSES----------------------------------------------------------------------------------- 242
6.1 Sugestes para novas pesquisas ------------------------------------------------------------------------------------- 254

REFERNCIAS ------------------------------------------------------------------------------------- 257

13

1 APRESENTAO
O presente trabalho teve como objetivo principal identificar a realidade das empresas
familiares EF e o processo por meio do qual os sucessores so formados a partir de uma
perspectiva multidisciplinar, estabelecendo um paralelo entre as realidades brasileira e
portuguesa.
Sob a perspectiva econmica, a temtica das empresas familiares EF se torna
relevante at mesmo por questes histricas, uma vez que o rpido crescimento das firmas
familiares durante a fase da modernizao industrial teve contribuio vital para as economias
de diversos pases (JONES e ROSE, 1993).
Estudos mostram que, no cenrio atual, as empresas familiares continuam a ter papel
econmico importante na realidade mundial. Elas correspondem a um nmero estimado entre
65 e 80% do total das companhias mundiais (GERSICK et al, 1997). Segundo Jones e Rose
(1993), firmas familiares representam de 75 a 99% de todas as companhias europias. Sua
importncia ultrapassa as fronteiras do mundo ocidental. No Japo, as firmas familiares
continuam sendo a norma e, na China capitalista, os negcios familiares tm se mostrado
como a base da economia.
Segundo a empresa de consultoria KPMG, os grupos familiares correspondem a um
nmero de 80 a 90% do universo empresarial, cabendo a eles a maior parte de gerao de
riquezas no Brasil e no mundo. No Brasil, 54% dos grupos familiares esto frente de
empresas do setor de servios, 12% do agronegcio e 34% da indstria.
Um estudo realizado com 460 empresas exportadoras brasileiras mostrou que 60,8%
das Micro e Pequena Empresa MPEs 45,7% das mdias e 33% das grandes empresas
exportadoras so familiares (FERRAZ e RIBEIRO, 2005) . Cerca de 95% das 300 maiores

14

empresas brasileiras constantes no recente Balano Anual da Gazeta Mercantil eram


controladas por famlias (GARCIA, 2001).
Em Portugal, em 1998, cerca de 45% das 1000 maiores empresas so de negcios
familiares (REGOJO, GALLO e SILVA1 apud HOWORTH e ALI, 2001). Estima-se que, em
1994, 70% do total das empresas portuguesas sejam familiares. Esse nmero menor que a
mdia de outros paises europeus devido ao grande peso que o setor pblico tem (e j teve) na
economia daquele pas (MARTINS, 1999).
Assim, o valor de um estudo que contemple empresas familiares em diferentes naes
pode ser til para a facilitao de relaes comerciais entre elas. At mesmo porque a
Amrica Latina se torna um mercado importante nos processos relativos globalizao
europia, especialmente, no que diz respeito a Portugal e Espanha. Nesse contexto, o Brasil se
destaca pelo seu potencial de crescimento em uma localizao estratgica. Entretanto, o nvel
e a qualidade das relaes entre os dois continentes ainda esto aqum do seu potencial
(MENDONA, 2005).
Segundo Silva e Fernandes (2003), excluindo os sculos anteriores, o Brasil desfrutou
de um lugar destacado nos fluxos mundiais de investimento direto estrangeiro a partir da
segunda metade do sculo XX. Claro e Escaria (2003) registram que, especialmente na dcada
de 1990, as privatizaes brasileiras, aliadas identidade cultural que liga Brasil e Portugal e
a necessidade de internacionalizao portuguesa, foram fatores determinantes para o forte
crescimento registrado no investimento direto portugus no Brasil: 36,6% do total de
investimento externo de Portugal.
Foi nos anos 90 que houve um ressurgimento significativo nas relaes econmicas
luso-brasileiras, especialmente entre 1996 e 2001. At ento, o volume das transaes era
1

REGOJO, Pedro; GALLO, Miguel Angel; SILVA, Jorge. Family Business Succession in Portugal: an
examination of case studies in the furniture industry. Family Business Review. Vol XIV, no. 3, September.
Family Business Institute, 2001.

15

ainda pouco expressivo, sendo que Portugal ocupava o 21 lugar na lista dos maiores
investidores estrangeiros no Brasil. Entre 1999 e 2000, j estava na 3 posio, tendo cado
para a 6 posio atualmente (COSTA, 2006).
Um estudo realizado em 2001 com diversos tipos de empresas portuguesas que
investiam no Brasil indica 33 principais fatores para a escolha do Brasil como opo de
investimento. Na lista, surge, primeiramente, o potencial e a dimenso do mercado brasileiro,
seguidos pela lngua comum (5 Lugar), os laos histricos e a proximidade cultural (7 e 8),
a existncia de parceiros locais e a oportunidade de compra de empresas brasileiras (13 e 15
lugares).
Logo, a partir dos fatores importantes para o recebimento do investimento portugus
no Brasil, nota-se como as empresas familiares podem ser importantes na medida em que so
a grande maioria nos dois pases e podem vir a se tornar parceiras ou serem adquiridas em um
processo comercial.
Entretanto, especialmente no Brasil, o termo empresa familiar , muitas vezes, motivo
de resistncia por parte dos profissionais do meio empresarial. Seu significado
constantemente associado instabilidade, ineficincia e a pequenos empreendimentos, uma
vez que as relaes familiares so identificadas como comprometedoras de relaes
empresariais.
Um dos maiores fatores que contribui para uma viso de tamanha fragilidade o
momento de sucesso nas empresas familiares. Segundo Marshall (1996), comum que os
descendentes dos empresrios
no logrem [...] desenvolver a habilidade e a feio mental indispensveis para
continuar a empresa com o mesmo sucesso. O fundador da empresa provavelmente
foi criado por pais dotados de um carter enrgico, sob cuja influncia pessoal foi
educado, e entrou desde cedo em contato com as lutas e dificuldades da vida [...]. E,
ao passo que sua maior ambio talvez tenha sido ser bem sucedido nos negcios, a
dos filhos provavelmente ser distinguir-se nos estudos ou na vida social (Marshall,
1996, p. 346).

16

Alm disso, como em qualquer outro tipo de empresa, a passagem do controle das
mos de uma pessoa para outra pode causar atritos e divergncias srios. Esses atritos podem
ocorrer com relao a quaisquer dos stakeholders, envolvendo questes de aceitao das
novas formas de trabalho ou, at mesmo, de carisma.
A sucesso, seja ela familiar ou no, pode ser uma ruptura de alguns padres
operacionais, gerenciais e at morais, o que pode trazer vantagens e desvantagens. A mxima
cada cabea, uma sentena vlida para o meio empresarial, uma vez que, mesmo com uma
estrutura estabilizada, so as pessoas que constroem e direcionam a empresa via meios que,
muitas vezes, no tratam de cincia, mas de arte. Nesse sentido, a questo econmicohistorico-cultural do ponto de vista nacional e regional se torna importante na medida em que
influencia os valores e comportamentos dos indivduos.
Com relao problemtica das empresas familiares, as teorias administrativas
carecem at mesmo da definio do objeto de anlise: as empresas familiares. A sucesso
encarada como principal ponto crtico por um grande nmero de trabalhos sobre o assunto
(VENTER, BOSHOFF e MAAS, 2005; LAMBRECHT, 2005, BERNHOEFT, 2004;
BARBIERI, 1995).
Os estudos sobre esse tema tm se desenvolvido mundialmente (tabela 01) e j se
encontram trabalhos acadmicos referentes, por exemplo, a questes como os contratos e
relaes emocionais (CEPELOWICZ, 1996; KNSALA e KOVALAINEN, 2005), estrutura
de capital (ALMEIDA e WOLFENSON, 2005), profissionalizao (RISKI, 1993), confiana
e estratgia (GOMZ, 2005). Um ponto sobre o qual no foram encontrados trabalhos
acadmicos relativo s competncias dos sucessores atuantes em funes estratgicas, tais
como acionistas, conselheiros ou gestores executivos e ainda, estudos que reflitam as
estruturas e processos formais pelos quais as famlias exercem seu poder.

17

Tabela 1 - Diviso das pesquisas sobre empresas familiares: os temas.

Temas
Conceitos e definies
Conflitos internos
Cultura e valores
Financiamento
Gesto da mudana
Governana da empresa
Histria da empresa
Interao
empresasociedade
Internacionalizao
Perenidade,
sobrevivncia
Programas de ensino
Relao famlia-empresa
Papel feminino
Papel econmico
Estrutura de propriedade
Sucesso
Viso global

1936-1970
4,76%
0,00%
0,00%
4,76%
4,76%
4,76%
14,29%
0,00%

1971-1989
7,69%
1,40%
3,50%
6,99%
13,99%
4,20%
9,09%
2,80%

Depois de 1990
14,84%
3,30%
3,30%
6,04%
10,44%
4,40%
7,14%
3,30%

Total
11,27%
2,31%
3,18%
6,36%
11,56%
4,43%
8,38%
2,89%

0,00%
4,76%

0,00%
4,90%

0,55%
4,95%

0,29%
4,91%

0,00%
0,70%
1,10%
14,29%
11,89%
10,44%
0,00%
2,10%
1,10%
19,05%
5,59%
7,14%
9,52%
6,29%
10,44%
9,52%
11,19%
6,04%
9,52%
7,69%
5,49%
Fonte: ALLOUCHE e AMANN, 1999, p. 5.

0,87%
11,27%
1,45%
7,23%
8,67%
8,38%
6,65%

Entretanto, apesar dos estudos sobre as empresas familiares estarem se desenvolvendo


em todo mundo, com freqncia, elas so associadas a pequenos e mdios empreendimentos
(ALVES, 2003; ALMEIDA, 1994), como se o fator familiar fosse intrnseco ao tamanho da
empresa, ou mesmo o condicionasse; ou ainda, como se estabelecesse uma relao temporal
com o desenvolvimento empresarial, considerando que a fase familiar faz parte da curva de
desenvolvimento e deva ser superada.
Mas, devido existncia de empresas familiares de diversas idades e tamanhos, a
caracterstica familiar no pode ser considerada como uma simples fase pela qual a maioria
das empresas passa no caminho do crescimento. Existem empresas familiares que se
classificam como grandes empresas e atingiram alto grau de profissionalizao mantendo o
seu carter familiar.
Generalizaes acerca do tamanho e estrutura da empresa de acordo com o tempo
devem ser cuidadosamente abordadas. H autores que defendem que, na fase de criao, a

18

empresa no pode ser considerada familiar e, s com o seu crescimento, ela poder ser
classificada como tal. A partir da, ela pode continuar familiar, mesmo atingindo sua
maturidade (USSMAN, 2004). J outros autores levam a entender que todas as empresas
foram familiares em seu nascimento (BOTELHO, 2004). H ainda autores que colocam a
empresa familiar como um elemento antieconmico que prejudicaria o crescimento das
naes (CHANDLER e DAEMS, 1980).
Mas, conforme a tabela 2, o nmero de empresas familiares em diversos pases do
mundo bastante alto. Obviamente, a maioria delas correspondem a pequenas e mdias
empresas, mas elas tambm apresentam importante representatividade entre as grandes
(ANEXO B).
Tabela 2 - Percentual de empresas familiares nas economias dos pases
Pases
Itlia
Estados Unidos
Sua

% de empresas familiares
98%
96%
87%

Espanha
Reino Unido
Portugal
Brasil

80%
75%
70%
de 80% a 90%

Fonte - Elaborada pela autora da dissertao a partir de dados do IMD-Institute for Management

Development, 1996 (apud MARTINS, 1999) e KPMG (2006)


Entretanto, apesar de toda a representatividade das empresas familiares na economia
mundial, conforme Morikawa2 (1992) apud Colli (2003; p. 14), elas, alm de raramente terem
sucesso, tm naturalmente seu futuro comprometido.
[] My persisting view is that future prospects for family enterprises are not
optimistic. The first reason for my rather pessimistic outlook is that successful
family enterprises are the exception rather than the rule. Also, even successful
family enterprises find it difficult to have continued success over long periods of
2

MORIKAWA, Hidemasa. Zaibatsu. The rise and fall of family entreprise groups in Japan. University of
Tokyo, 1992.

19

time owing to the problem of continually finding and training new and capable top
managers from within the family enterprises. These two issues strengthen the
argument that family enterprises are intrinsically limited in their future prospects.3

Mesmo que a hiptese do desaparecimento das empresas familiares no longo prazo


ainda no possa ser considerada como um fator real, positivo ou negativo para a economia
mundial, deve-se ter o cuidado de se observar e entender a transio qual elas podem estar
sujeitas a fim de desenvolver conhecimentos que valham para reduzir os impactos negativos
das provveis mudanas.
O fato que atualmente existem grandes grupos familiares que sobrevivem ao longo
dos anos4. H ainda empresas familiares que deixam de existir com o carter familiar, mas
que continuam a se destacar no mercado na medida em que so compradas por grupos no
familiares. Essa realidade poderia indicar a atratividade do negcio em questo
independentemente do grupo proprietrio.
Em contrapartida, podem existir negcios no familiares que tambm desapaream ou
entrem em crise em funo de m gesto ou ainda da falta de entendimento e conflitos
pessoais entre os seus scios. Ou seja, analisando- se pela longevidade e sucesso, as empresas
familiares e no-familiares podem estar sujeitas aos mesmos resultados e mesma
irracionalidade, pois no existe qualquer bloqueio estrutural ou social que impea que as
empresas no familiares apresentem alguns dos mesmos problemas das empresas familiares.
O presente trabalho analisou como aspectos relacionados histria e cultura podem
impactar a formao do empresariado por geraes e como famlias e empresas familiares
3

Traduo: [...] minha viso de que as prospeces futuras para as empresas familiares no so otimistas. A
primeira razo para o meu olhar pessimista que empresas familiares de sucesso so excees e no regras.
Ainda, mesmo empresas familiares de sucesso tm dificuldade para dar continuidade ao mesmo ao longo de
grandes perodos de tempo devido ao problema de continuamente encontrar e treinar gerentes novos e capazes.
Essas duas questes fortalecem o argumento de que empresas familiares so intrinsecamente limitadas em suas
perspectivas futuras.
4
Exemplos de empresas familiares brasileiras de sucesso: Embar S.A; Cia. Cedro e Cachoeira S.A; Magnesita
S.A; Grupo Algar S.A; Grupo Asamar/ ALE; Cermicas Eliane S.A.; Klabin S.A.; Cia Industrial Cataguases
S.A.; Grupo SulAmrica; Leo Junior; Grupo Ypica; Grupo Cosan; entre outras (fontes: jornal Valor
Econmico de 11 de setembro de 2006 e sites das empresas).

20

brasileiras e portuguesas preparam seus atuais e futuros sucessores para enfrentarem a fase da
passagem do basto e darem continuidade empresa.
A estrutura dessa dissertao apresenta em sua seqncia aspectos de natureza terica
que se complementam com o construto metodolgico que permite a montagem de um quadro
de variveis de referncia sobre o tema, as quais foram aplicadas para a elaborao de um
roteiro para entrevistas semi-estruturadas.
Primeiramente, foi realizado um esforo para a delimitao da empresa familiar, da
sucesso e do sucessor. Posteriormente, contextualizam-se as realidades brasileira e
portuguesa, tanto em uma perspectiva histrica geral quanto na das culturas nacionais.
Buscou-se entender as origens do empresariado, as quais podem interferir na perspectiva
cultural e contribuir para a caracterizao das empresas familiares.
A partir dos pontos descritos, por meio de estudo qualitativo, analisou-se a formao
dos sucessores familiares ao longo de 15 estudos de casos realizados junto a empresas de
setores tradicionais no Brasil e em Portugal. As empresas escolhidas tm mais de 40 anos, so
de pequeno, mdio e grande portes5, e nelas existe a atuao da segunda gerao ou das
geraes seguintes em funes estratgicas. Essas definies esto respaldadas na
metodologia da pesquisa e visam estabelecer um escopo de anlise amplo para a compreenso
e caracterizao dos sucessores e da realidade empresarial investigada.

Para a classificao das empresas por porte, ver ANEXO A.

21

2 REFERENCIAL TERICO
O marco terico se estrutura a partir de trs eixos: 1. a origem, definio e modelos
usuais das empresas familiares; 2. o conceito e definio da sucesso e sucessores familiares
atuantes em nveis estratgicos; 3. as questes histrico-culturais no Brasil e em Portugal, as
quais marcam a formao dos empresariados nacionais. Esses trs eixos se combinam na
operacionalizao dos conceitos tendo como mote a formao profissional dos sucessores.
Eles so obtidos por meio de teorias econmicas e teorias sobre a histria do
desenvolvimento empresarial. A conceituao dos sucessores e das empresas familiares exige
um esforo extra, buscando referncias em bibliografias tradicionais e, at mesmo, noconvencionais (estudos no cientficos, aceitos mundialmente) acerca das empresas e
sucessores familiares.
Conforme a figura 1, o desenho terico da pesquisa se inicia a partir das definies e
caracterizaes das empresas familiares, um conceito ainda no consolidado nas teorias
administrativas.

22

Empresas Familiares: Definies e Caracterizao


A Sucesso nas Empresas Familiares: Definies e Caracterizao
Separao Propriedade-Controle: da teoria econmica ao Modelo de EF
Os Sucessores Empresas Familiares: Definies,
Funes e Caracterizao
Referencial Comparativo:
Marco Histrico Cultural Brasil e Portugal

Figura 1 - Desenho terico da pesquisa


Fonte - Elaborado pela autora da dissertao

Motivada pelo modelo das empresas familiares de Tagiuri e Davis (1985) utilizado
para auxiliar na definio da sucesso e das funes estratgicas assumidas pelos sucessores,
encontra-se a discusso de Berle e Means (1987) acerca da separao propriedade-controle,
um conceito discutido na dcada de 1930, mas fortemente aplicvel no contexto atual,
inclusive, reforando o modelo das empresas familiares.
A partir desses dois referenciais, foi possvel estabelecer a discusso da sucesso nas
empresas familiares de um ponto de vista estrutural e, portanto, do entendimento do sucessor
atuante em funes estratgicas da firma: acionista, conselheiro e gestor (estratgico).
Por fim, fez-se a contextualizao das duas naes nas quais as pesquisas ocorreram,
objetivando a caracterizao de um pano-de-fundo histrico-cultural no qual o objeto de
pesquisa foi inserido e a possvel identificao de semelhanas e diferenas, ainda que sem o
objetivo de generalizaes. O detalhamento do referencial utilizado se encontra no quadro 1.

23

Temticas
Empresas familiares

Sucesso
nas
familiares
Sucessores nas
familiares
Histria e cultura

Temticas, abordagens e principais referencias


Abordagens
Principais referncias
Definies
Cardoso (1972), Lodi (1978),
Jones e Rose (1993); Martins
(1999), Allouche e Amann
(1999)
Modelos
Tagiuri e Davis (1985),
Gersick et al (1997)
empresas Caracterizao do processo
Rius (2005)
Lansberg (1999)
empresas Separao
propriedade- Berle e Means (1987)
controle
Funes
estratgicas: Marsall (1986); Drucker
acionista, conselheiro, gestor (1977)
Histria e cultura brasileira
Cardoso,
1972,
Boschi
(1993)
Histria e cultura portuguesa Martins (1975); Guerreiro
(1994)

Quadro 1 - Detalhamento terico da pesquisa


Fonte - Elaborado pela autora da dissertao.

O esforo de insero das bibliografias tradicionais da economia e da administrao


visou estabelecer uma fundamentao consistente, partindo-se do princpio de que as
empresas familiares no representam um novo paradigma nos estudos de administrao e
podem ser compreendidas a partir de teorias gerais. Entretanto, como as mesmas no se
articulam especificamente no sentido de esclarecer completamente a problemtica das
empresas e sucessores familiares, a complementao com autores mais recentes e
especialistas no assunto se faz fundamental.
Enfim, a partir da ligao entre os estudos acerca de propriedade e gesto, de empresas
e sucessores familiares, de histria e culturas regionais e de competncias para os nveis
estratgicos, buscar-se- elaborar um quadro de referncia sobre a formao dos sucessores a
fim de se realizar a anlise dos casos.

24

2.1 Origens e definies das empresas familiares


A empresa particular, enraizada na instituio da propriedade privada, moldou a vida
econmica de diversas naes desde a Idade Mdia. Seu predecessor foi o sistema feudal, no
qual
[...] a organizao econmica brotou das obrigaes mtuas e dos privilgios
derivados por muitas pessoas de sua relao com a propriedade que no pertencia a
nenhuma delas. A empresa particular, por outro lado, apropriou-se dos meios de
produo com direitos totais de propriedade sobre esses meios. [...] a organizao
surgida sob o sistema de empresa privada baseava-se no interesse prprio do dono
da propriedade um interesse prprio s restringido pela concorrncia e pelas
condies de oferta e procura. Durante muito tempo, esse interesse prprio foi
considerado a melhor garantia da eficincia econmica. Supunha-se que se fossem
protegidos os direitos do indivduo, tanto de usar sua propriedade da forma que lhe
parecesse conveniente, quanto de receber todos os frutos de seu uso, seu desejo de
ganho e de lucro, atuaria como um incentivo para o uso eficaz de qualquer
propriedade industrial (BERLE e MEANS, 1987, p.37).

Assim, a empresa particular, conforme descrita pelos autores, pode ser entendida
como sendo a origem da empresa familiar na medida em que a famlia ou um representante
dela se apropria dos meios de produo e exerce seus direitos de propriedade.
Entretanto, os [...] moldes da moderna capitalizao quebraram o controle acionrio
total das empresas pelos grupos familiares (CARDOSO, 1972, p. 21). Isso pode ser
verificado na medida em que o crescimento empresarial necessitou da pulverizao da
propriedade como forma de financiamento. De acordo com Ambrose (1967, p.171),
[...] a moderna empresa teve origem nos anos de 1850 com a rpida expanso da
rede ferroviria e do sistema fabril nessa mesma dcada. As estradas de ferro,
primeiras grandes empresas do pas, acabaram por fornecer o nico modelo
disponvel para o financiamento e a gesto das gigantescas empresas industriais.

Conforme Allouche e Amann (1999), as empresas familiares foram marginalizadas e


consideradas durante muito tempo uma forma ultrapassada de empreendimento, deixadas no
fosso da histria econmica e smbolo de um declnio anunciado em face de um capitalismo
gerencial triunfante. Seis possveis explicaes para esse fato seriam:

25

1. a coincidncia causada a partir do sculo XIX nos Estados Unidos pela afirmao
daquela nao como a maior economia mundial e pela ascenso do capitalismo gerencial
marcado pela prtica de abertura de capital das empresas;
2. os trabalhos de historiadores da economia, tais como Landes6 (1951), os quais
explicavam o relativo retardo econmico francs em comparao com a Inglaterra, a
Alemanha e os Estados Unidos em funo da predominncia de empresas familiares
tradicionais;
3. existncia de uma tradio antiga de estudos estritamente microeconmicos
organizados em torno de um tema genrico: a home economics ou family economics
(BECKER7; BRYANT8 apud Allouche e Amann, 1999) e que se utilizavam de fundamentos
posteriores aos modelos de comportamentos econmicos aplicveis ao domnio da empresa
familiar (BLAU9; EVANS e LEIGHTON10; WORTMAN11 apud ALLOUCHE e AMANN,
1999). Esses trabalhos, entretanto, encontraram suas limitaes pela deficincia de
embasamento nas contribuies com vises comportamentais.
4. caractersticas dos primeiros pesquisadores acerca do tema, os quais se tratavam
geralmente de consultores comumente conselheiros financeiros ou terapeutas familiares.
Esse fator seria responsvel por um grande nmero de publicaes com carter fortemente
prescritivos, pouco propcias estruturao de um campo consolidado de pesquisas;

LANDES, D.S. French business and businessmen in social and cultural analysis. In: MEAD E. Modern
France. Princeton, 1951.
7
BECKER, G.S. A treatise on the family. Cambridge: Harvard University, 1981.
8
BRYANT, W.K. The economic organization of the household. New York: Cambridge University, 1990.
9
BLAU, D.M. A time series analysis of self-employment in the United States. Journal of Political economy,
1987.
10
EVANS D.S. LEIGHTON, L.S. Some empirical aspects of entrepreneurship. American Economic Review,
1989.
11
WORTMAN, M.S. Theoretical foundations for family-owned business: a conceptual and research-based
paradigm. Family Business Review, 1994.

26

5. a falta de homogeneidade das prprias empresas familiares, as quais podem ser


representadas por empresas de propriedade de uma nica famlia, por grandes empresas
multinacionais mundiais ou por empresas com capital difuso entre diversas famlias;
6. uma questo ideolgica de banalizao que vem de longo tempo a considerar que a
empresa familiar algo ultrapassado, um local onde os lucros so mal vistos e de depreciao
dos indivduos. Nessa viso, a empresa familiar passaria a ser percebida, no como sua
expresso empresarial ltima, mas como a representao de um conflito estrutural que se ope
a ela mesma, como o seio das classes sociais. Mais tarde, entretanto, ela passaria a ser vista
como um local de pacificao social, fundado sobre a mobilizao interna dos grupos que a
compem para reduzir os conflitos do trabalho e beneficiar a coletividade nacional, ou seja,
com maior responsabilidade social.
Chandler12 apud Church (1993) considera a empresa familiar dentro da classe de
empreendimento pessoal, a qual seria responsvel pelo declnio da indstria britnica no
sculo XIX. Ainda, Church (1993) argumenta que o negcio familiar foi inapropriado para as
condies impostas pela segunda revoluo industrial e que os britnicos perderam
competitividade na medida em que continuaram aderentes s firmas familiares.
A sucesso pode ser tambm uma das principais causas das crticas. Segundo Etzioni
(1967), a crise da sucesso nas empresas pode trazer sua renovao assim como sua
dissoluo. J para Lodi (1978), esse o pior conflito enfrentado por uma empresa familiar.
O problema parece ter mais chances de ser potencializado ao se eleger um sucessor
interno famlia. Nesse momento, vrios pilares que garantem o andamento de uma
organizao podem ser rudos, especialmente o da legitimidade da autoridade que passar a
ser exercida pelo profissional familiar no obrigatoriamente competente para tanto. Morck e
12

CHANDLER, A.D. Scale and Scope, Cambridge, MA, 1990.

27

Yeung (2003) consideram que quando o controle corporativo passa de um empreendedor


competente para a gerao sucessora, o herdeiro ser provavelmente menos capaz e seus
herdeiros menos capazes ainda. Assim, grupos familiares que so vantagens at mesmo
nacionais podem ter seu valor reduzido quando assumidos pelas novas geraes.
Para Cardoso (1972), a prtica dos proprietrios das empresas familiares exercerem
forte atuao administrativa, impacta a racionalidade nas tomadas de deciso e a expanso dos
empreendimentos, uma vez que o excesso de controle pessoal restringe a eficincia. Segundo
ele, via de regra, nas empresas familiares, exclui-se a delegao de autoridade, o que
prejudica a burocratizao e o aproveitamento de profissionais competentes. Entretanto, o
prprio autor admite que esses fatores estariam comeando a sofrer mutaes visando
melhoria nos setores industriais mais desenvolvidos.
Mas, para Katz e Kahn (1976), para se compreender uma organizao, deve-se
consider-la simplesmente como a sinopse das finalidades de seu criador, de seus lderes ou
de seus membros essenciais. Com essa afirmao, os autores podem servir de base para a
validao da importncia do fundador da empresa, a qual pode, posteriormente, ser mais
facilmente representada e propagada pelos sucessores famliares.
Independentemente das crticas, conforme visto nos nas tabelas 1 e 2, as empresas
familiares resistem mundialmente e existem familiares que representam grupos acionrios
importantes os quais controlam a liberdade de deciso dos gestores profissionais. Outro fator
que demonstra a resistncia desse tipo de empresa o grande nmero delas que sequer
utilizam a propriedade como forma de financiamento para o crescimento e continuam
sobrevivendo com estrutura de capital fechada, ou seja, o capital familiar somado s prticas
bsicas de obteno de crdito e de autofinanciamento tm sido suficientes para suportar a
competitividade e o crescimento.

28

Sua importncia econmica atual e passada pode ser justificada a partir de Jones e
Rose (1993), os quais defendem que a rpida formao de novas firmas familiares contribuiu
para dar dinamismo vital s fases iniciais de modernizao industrial em muitos pases.

2.1.1 Definio e modelos das empresas familiares


Para que se entenda como os elementos do estudo esto inseridos na empresa familiar,
necessrio um esforo para delimit-la, validando sua definio. At mesmo para se
desenvolver um estudo sobre sucessores em empresas familiares, faz-se necessrio definir o
que ela .
A literatura sobre o tema apresenta definies variadas, muitas vezes at conflitantes.
Isso pode ser um dos fatores pelos quais esse tipo de empresa seja tratado, frequentemente,
sobre o pano de fundo da ineficincia e incompetncia. Assim, ao se definir o escopo da
empresa familiar, contribui-se para o esclarecimento dos mitos e dvidas que a rodeiam.
Mas, para Jones e Rose (1993), o termo empresa familiar no pode ser utilizado de
forma genrica abrangendo estratgias e estruturas de todas as firmas que so gerenciadas por
famlias. Ao encontro dessa linha de pensamento, autores como Guerreiro e Rock apud
Martins (1999) vo contra uma caracterizao muito estereotipada de empresas familiares, por
consider-las pouco enriquecedoras e limitativas de sua diversidade.
Ainda assim, na falta de uma definio formal e universalmente aceita, opta-se,
primeiramente, por identificar as caractersticas apresentadas por essas empresas para s
depois arriscar o estabelecimento de uma nova definio, a qual guiar a delimitao da
amostra a ser estudada.

29

Encontram-se na literatura, definies de empresas familiares que variam de um


escopo amplo e genrico a um escopo focalizado. O quadro 2 se destina a esclarecer os
autores e a descrio que os mesmos do empresa familiar.

30

Autores
Cardoso (1972)

Definies e/ou caracterizao da empresa familiar


- Perfeitamente compatvel com altas possibilidades de lucro
- Padro de controle implica na intromisso dos proprietrios em
decises que ultrapassam o limite natural de ingerncia dos acionistas nas
empresas dos paises desenvolvidos (p. 103).
Chander (apud
- Classificada como um tipo de empreendimento pessoal;
CHURCH, 1993)
- A partir do autor, o empreendedor e seus associados (e seus familiares)
Chander (1977 )
que construram o empreendimento continuam a reter a maioria das
aes. Eles mantm relaes pessoais e prximas aos gerentes e retm
maior poder de voz nas decises gerenciais.
- Considerados em um sistema chamado de capitalismo empreendedor ou
familiar
Donnelley (apud LODI, - Empresa familiar aquela que se identifica com uma famlia h, pelo
1978)
menos, duas geraes de modo que se estabelea uma influencia
recproca empresa-famlia
Lodi (1978)
- Empresa familiar aquela em que a considerao da sucesso da
diretoria est ligada ao fator hereditrio e onde os valores institucionais
da firma identificam-se com um sobrenome de famlia ou com a figura de
um fundador
Tagiuri e Davis (1985)
- Empresas controladas por familiares, nas quais dois ou mais indivduos
so simultaneamente membros da famlia proprietria, proprietrios e
gerentes
Jones e Rose (1993)
- Natureza de pessoalismo.
- O termo empresa familiar no pode ser utilizado como um termo
genrico que abranja a estratgia e estrutura de todas as firmas que so
gerenciadas por famlias
Gallo e Ribeiro (1996) - Coincidncia de valores entre empresa e famlia.
(apud Martins, 1999)
- A proporo da propriedade uma varivel de anlise, especialmente se
for majoritria com os familiares.
- A famlia tem poder de deciso, sendo relevante que um ou vrios
elementos da famlia trabalhem em regime de quase exclusividade na
empresa.
- A passagem da posse para sucessores familiares, especialmente se
alguns desses j estiverem envolvidos em funes da empresa.
Martins (1999)
- Propriedade e gesto encontram-se freqentemente ligadas, existindo,
por vezes, confuso entre as duas vertentes.
Garcia (2001)
- Controlada por uma ou mais famlias
- Influenciadas pela dinmica das famlias controladoras
Colli (2003)
- No fcil definir suas fronteiras.
- um conceito longe de ser estandardizado.
- uma forma de organizao produtiva cuja origem no se consegue
localizar precisamente no tempo e local.
- Atualmente, o conceito de empresa familiar tem perdido sua associao
com fatores negativos como atraso, paternalismo, tecnologia primitiva,
estrutura simples e fraqueza comercial e de distribuio.
Souza-Silva e Davel - Administrao e dinmica empresariais so influenciadas pelos
(2005)
membros de uma ou mais famlias atravs de aspectos como propriedade,
administrao, tradio, cultura e simbolismo.
Quadro 2 - Definio e descries da empresa familiar por diversos autores
Fonte: Elaborado pela autora da dissertao.

31

Apesar dos autores que defendem definies amplas do que se possa considerar como
empresa familiar, percebe-se que quatro variveis esto presentes nas diversas discusses:
propriedade, gesto, sucesso e profissionalizao.
A fim de servir definio da amostra pesquisada, o presente trabalho busca uma
conceituao que propicie maior delimitao do universo de pesquisa, mas que valha para
qualquer porte de empresa familiar. Para tanto, apenas dois dos critrios listados acima so
utilizados: a gesto e a propriedade.
A sucesso no eleita como critrio uma vez que situacional, ou seja, no se aceita
a afirmao de que, pelo fato de no haver, ou nunca ter havido, um processo sucessrio na
empresa, ela no seja familiar. J a profissionalizao a qual engloba fatores de pessoalismo
e valores utilizada de forma intrnseca quando se trata da gesto. Ela no entendida
como a simples substituio de familiares por profissionais no familiares, mas, sim, como o
nvel de busca racional e de aes objetivas visando o bom resultado organizacional.
Assim, aproximando-se de Garcia (2001), considera-se a empresa familiar como
aquela na qual os interesses das famlias proprietrias impactam fortemente as aes de
gesto, ou seja, so capazes de direcion-las com maior freqncia e intensidade do que os
interesses dos demais scios, caso existam.
Entretanto, se a famlia , acima de tudo, um grupo social, os interesses citados acima
devem refletir as necessidades e interaes intragrupais e no de um nico lder familiar
perante a empresa. Caso a definio no seja assim encarada, o termo empresa familiar poder
ser aplicado para qualquer tipo de empresa e, portanto, perder seu sentido.
Outro fator analisado para a conceituao que qualquer empresa cujos scios tenham
famlias poderia ser considerada familiar, o que faria com que o termo perdesse sua

32

importncia e deixasse de expressar o que realmente interessa do ponto de vista ontolgico


sobre esse determinado tipo de empresas: a influncia do grupo familiar na gesto.
Pela definio adotada, o contrrio tambm poderia ser dito: empresas nas quais os
proprietrios jamais repassam interesses dos grupos familiares para dentro da fronteira da
empresa no poderiam ser consideradas familiares. Extremando essa idia, uma empresa na
qual parentes sejam os scios gestores poderia ser considerada como no-familiar se a atuao
dessas pessoas fosse completamente indiferente da histria de vida que eles teriam em comum
e da influncia do restante da famlia, fatos que no podem ser isolados, por mais que essas
pessoas se esforcem para bloquear suas decises.
Da mesma maneira, pode-se fazer o contraponto de que uma empresa com dois scios
no familiares, mas extremamente prximos e que tiveram uma convivncia pessoal forte,
poder ser considerada uma empresa familiar. Se a influncia da histria e das famlias for
considervel, isso poder ocorrer. Entretanto, a identificao dessa realidade por um
observador externo pode ser difcil.
Enfim, a complexidade das organizaes sua gesto e propriedade tal que se
compreende a dificuldade e o nmero de definies da expresso empresas familiares.
Tentou-se aqui delimitar a realidade com a qual essa definio pode ser contestada, mesmo
com o risco de falta de elementos de anlise, uma vez que nenhuma discusso forte nesse
sentido foi encontrada.
Independentemente do esforo em inserir as empresas familiares nas teorias das
organizaes, relevante identificar suas diferenas em comparao com empresas no
familiares, especialmente no que tange aos resultados que elas geram, a fim de entender se as
crticas a elas so fundamentadas. Allouche e Amann (1999) citam os principais trabalhos
nessa linha, conforme o quadro 3.

33

Referncias Tema

Monsen,
Chiu e
Cooley D.
(1968)

Efeito da
separao da
propriedade e
controle sobre a
performance da
grande empresa

Charreaux Estruturas de
(1991)
propriedade,
relaes de
agencia e
performances
financeiras

Hipteses adotadas

Metodologia

Essa separao leva a


pensar que as
motivaes dos
proprietrios so
diferentes das dos
gestores

Amostra de 2 x 36 empresas da
classificao das 500 da Fortune
em 1964. Perodo de 1952-63
incluidos
Comparao da peformance de 2
sub-amostras classificadas por
tipo de controle.
O efeito dessas
Anlise de varincia.
diferenas leva a
Razes:
diferentes performances
Vendas/ativos totais
Resultado lquido/ ativos totais
Resultado lquido/ vendas
Dbitos a LT/ capitalizao
Resultado liquido/
investimentos
A analise se inscreve
dentro do enfoque da
teoria da agencia. O
primeiro esforo consiste
em testar se efetivamente
existem diferenas de
performance entre os
grupos de sociedades
identificados. O segundo
consiste em eliminar a
incidncia de outras
variveis (efeito das
exigncias causadas por
mercados externos...)

A amostra compreende 102


sociedades francesas:
-

Tipos de informao
Distino de controle: controle
do proprietrio (individual,
familiar, holding familiar, etc)
e controle gerencial

A presena de um grupo de
proprietrios leva a um aumento da
ateno da gesto aos interesses dos
proprietrios
A hiptese que parece mais aceitvel
Uma diferena significativa foi
aos autores a existncia de dois
encontrada entre os dois tipos
sistemas de motivaes simultaneas.
de empresas com a taxa de
Assim, se a hiptese de
retorno sobre investimentos.
maximisacao de lucro pelos
Essa taxa mostra que as
proprietrios negada. Ele parece
empresas controladas pelos
proprietrios possuem essa taxa no ser aplicado no caso de
75% superior a empresas de
empresas de controle gerencial
controle gerencial

A analise da performance
comparada se faz sobre a
base de medidas de
18 firmas gerenciais sem fundamentos prprios
acionistas majoritrios
avaliados a partir dos
valores de mercado e de
o grupo composto de
valores contbeis (por
sociedades nas quais o
motivo de comparao)
capital controlado por
outra empresa
compreende 47
empresas
o grupo de sociedades
familiares constitudo
de 37 empresas

Resultados

Os estudos conduzem rejeio da


hiptese de relao entre
performance e estrutura de
propriedade e a acreditar na tese da
neutralidade, salvo com relacao da
performance financeira
(maximizao da riqueza dos
acionistas fundamentada sobre os
prprios fundos) mais a da
performance econmica pela qual se
observa uma diferena significativa
entre as sociedades familiares e as
outras

34

Referncias Tema

Hipteses adotadas

Metodologia

Tipos de informao

Resultados

Daily C., Pesquisa


Dollinger empirica sobre a
M. (1992) estrutura de
propriedade e as
empresas
familiares

1 as empresas gerenciais
sero maiores que as
empresas familiares

Os dados foram coletados com a


ajuda de um survey de 486
pequenas empresas
manufatureiras.

Estrutura de propriedade
binria: a empresa como
detida e gerenciada ou
profissionalmente gerida a
fim de caracterizar a questo
dos acionistas

Relao positiva e significativa entre


o tamanho e utilizao de controle
interno

2 as empresas gerenciais
seguem uma estratgia
mais agressiva do que as
empresas familiares
3 as empresas gerenciais
sero mais antigas

4 as gerenciais
privilegiam o controle
interno
As diferenas entre as
Kleinsorge Diferenas
(1994)
financeiras e de empresas familiares e no
eficincia dentro familiares so observadas
de acordo com o estudo de
dos
Donckels e Frohlich sobre
estabelecimentos
os valores, atitudes,
de cunho
objetivos e comportamento
familiar e no
estratgico: o autor se
familiares: um
questiona se essas
estudo realizado diferenas se traduzem nas
em Oregon
diferenas de performance
e de eficincia que so
mensuradas pelas
instituies financeiras, de
investimentos e agencias
federais

Questes sobre a propriedade


colocadas por telefone.

Diferenas significativas sobre as


idades das firmas confirmam a
hiptese no. 3 da anterioridade da
firma gerida profissionalmente.

Testes estatsticos significativos

Seleo de estabelecimentos de
60 a 120 leitos (tipo de
propriedade, tipo de ocupao,
ativos, passivos, salrios,
nmero de dia de ocupao,
tamanho dos leitos)
Data Envelopment Analysis/
DEA, tcnica de medida relativa
da eficincia utilizada pelas
organizacoes que no visam o
lucro.
A amostra foi reduzida a 10
pares

Relao negativa entre o


crescimento de vendas e a idade da
firma

Os estabelecimentos sob
controle familiar apresentam
um nvel de ocupao
superior mdia

Parece que mais estabelecimentos de


carter familiar foram identificados
como ineficientes. Ainda, seriam
mais endividados que os
estabelecimentos no familiares

35

Referncias Tema

Hipteses adotadas

Metodologia

Tipos de informao

Resultados

Allouche e Performances
Amann
econmicas e
(1995)
sociais das
empresas
familiares

Estudo exploratrio
descritivo:
- poder-se-ia observar no
sistema produtivo francs
uma evoluo significativa
do peso das empresas
familiares no perodo de
15 a 20 anos anteriores?
- seria possvel evidenciar
as diferenas significativas
de performances
econmicas e financeiras?
- seria possvel em um
domnio de performance
dos negcios na gesto de
recursos humanos
evidenciar as diferenas
significativas?

- sobre o sistema produtivo,


observao das mil maiores
empresas industriais em 1982 e
1992.
- sobre as diferenas de
performance econmica e
financeira duas amostras de 47
empresas cada uma foram
construdas e 53 indicadores
econmicos e financeiros foram
agrupados
- sobre as diferenas de
performances, da gesto de RH, 2
amostras paralelas de 24 empresas
cada uma foram construdas e 60
indicadores de gesto de RH foram
utilizados

Agrupamento em funo de
oito categorias de controle:
familiar, gesto,
estrangeiras, tcnicoindustrial, tcnico-bancria,
cooperativa e salarial

- O peso das empresas familiares


dominante na atividade das 900
maiores empresas privadas;
- a rentabilidade mdia das empresas
familiares largamente superior;
- elas sinalizam restries em funo
do endividamento;
- indicadores significativos de
diferenas entre as firmas familiares
e no familiares enquadradas pela
exprorao so evidenciados

Estudo exploratrio
descritivo

Envio de questionrios a
diretores financeiros: 104
respostas recebidas

As firmas selecionadas
cumpriam as seguintes
condies: mais de 50% das
aes detidas por uma
famlia; pelo menos um
Anlise de correlao a fim
membro da famlia
de identificar as relaes
participante da direo e
entre tamanho, idade, posio total de vendas anuais
no mercado, estrutura de
superior a 40 milhes de
capital, poltica financeira,
pesetas

As empresas familiares tm uma


frao dvidas/ capital prprio pouco
elevada

Gallo e
Vilaseca
(1996)

Finanas e
empresas
familiares na
Espanha
Estrutura de
capital,
comportamento
frente ao risco e
investimentos,
poltica de
dividendos

Entretanto, pode-se
pensar que os autores
supuseram diferenas
de pesos entre
variveis financeiras
que impactam na
performance da firma

variveis de performance

Anlise desses
elementos com a
performance
Quadro 3 - Principais trabalhos acerca das performances das empresas familiares.
Fonte: traduzido de Allouche e Amann (1999), p. 20.

Existe uma relao significativa


entre o tamanho da empresa e a
diversidade de prticas financeiras
Na medida em que as empresas
familiares atacam uma parte
importante do mercado sua
performance diminui (nvel de
margem)

36

Em um estudo sobre as estratgias adotadas por grandes empresas familiares de


sucesso, Miller e Breton-Miller (2005) identificaram comparaes do ponto de vista de
prticas relacionadas a recursos humanos, conforme o quadro 4. Todos os estudos listados
indicam que as empresas familiares realizam maiores investimentos nos seus processos
internos, em especial, naqueles relativos aos recursos humanos.
Investimentos humanos e de capital para a longevidade
Estatsticas e comparaes entre empresas Amostra
Definio de empresa
familiares e no familiares
familiar
Envolvimento dos familiares no longo prazo: 1000 empresas familiares Firma
controlada
por
94% das empresas familiares so dirigidas por americanas (1997-2002)
membros da famlia
membros das famlias; 85% dizem que o
sucessor ser um membro familiar; 90%
planejam manter o negcio na famlia
Mais investimentos em mquinas e sistemas de Empresas txteis americanas Se um dos cinco grandes
informtica nas empresas familiares
de capital aberto, 1983 a 1992. acionistas

familiar;
Amostra = 595 anos de fortalecida pelo fato do
empresa
proprietrio ser o CEO
Pesquisa e Desenvolvimento nas empresas S&P 500, 2002
Firmas
com
famlia
familiares igual a US$ 618 milhes versus US$
fundadora no conselho, em
539 milhes para empresas no familiares
papeis executivos ou como
acionistas significativos
Treinamento correspondente a 4% dos custos 24 pares ajustados por Firmas
sobre
controle
de staff versus 3% nas empresas no familiares. tamanho e indstria das 1.000 familiar
Horas/ ano de treinamento: 56 hs versus 43 hs maiores indstrias francesas,
em empresas no familiares. Despesas de 1982-1992
treinamento por empregado: 7,4 mil francos
versus 4,7 mil francos
Comprometimento com funcionrios: sem 1000 empresas familiares Firmas controladas por
reduo no nvel de staff em pocas de crises americanas, 1997-2002
membros familiares, sendo
econmicas
94% dirigidas por eles
Benefcios: 15 versus 9.4 mil francos, sendo 24 pares ajustados por Firmas
sobre
controle
que nas empresas familiares 34% menos tamanho e indstria das 1.000 familiar
investimentos
de
curto
prazo
(ex: maiores indstrias francesas,
entretenimento) e 60% mais investimentos de 1982-1992
longo prazo (planos de sade, incapacidade)
Mandatos dos CEOs seis vezes maiores do que 1000 empresas familiares Firmas controladas por
em empresas no familiares
americanas, 1997-2002
membros familiares, sendo
94% dirigidas por eles
Menor freqncia de pagamentos de CEOs S&P 500, 1992-1999
CEO o fundador ou
baseados em resultados
descendente do mesmo
Pagamento dos 10 maiores executivos: 70 24 pares ajustados por Firmas
sobre
controle
versus 87 mil francos nas empresas no tamanho e industria das 1.000 familiar
familiares; mdia gerncia: 12,4 versus 11.4 maiores industrias francesas,
mil francos nas empresas no familiares
1982-1992

Quadro 4 - Investimentos humanos e de capital para a longevidade


Fonte: Miller e Breton- Miller, 2005, p. 26.

37

Esses autores ainda definiram os aspectos que marcam a caminhada das empresas
familiares de sucesso:

COMANDO Os lderes dessas empresas e seus executivos insistem na liberdade


para decidir, maior rapidez e inovao no percurso e na renovao da organizao.
Eles servem aos seus acionistas por se tratarem de pessoas de ao.

CONTINUIDADE Esses lderes buscam a continuidade dos negcios e sua


contribuio para o mundo. Perseguem um sonho uma misso substantiva e as
competncias necessrias para ating-lo.

COMUNIDADE Outra prioridade o desejo de unir a tribo, ou seja, fazer com que
todos estejam psicologicamente imbudos com o objetivo de atingimento da misso.

CONEXO Trata-se de um elemento que se refere relao da firma com os


externos. Muitas dessas firmas aplicam polticas de boa vizinhana, obtendo vantagens
no longo prazo, tais como o prolongamento das relaes com clientes, fornecedores,
parceiros e comunidade ao seu redor.
A partir deles e de suas combinaes, os autores comparam as empresas familiares de

sucesso com as demais, concluindo que os proprietrios atuantes como administradores tm


mais comprometimento e envolvimento com o negcio. Alm disso, a filosofia do negcio
dirige o nvel estratgico de gesto por meio de uma misso substancial da orientao para
resultados de longo prazo. J a filosofia social da empresa familiar de sucesso orientada pelo
coletivismo, valores compartilhados, incentivos intrnsecos e relaes durveis com externos,
ocasionando maior comprometimento dos empregados, altos nveis de motivao e
colaborao e baixo turnover (MILLER e BRETON-MILLER, 2005).
Segundo GERSICK et al (1997), os estudos acerca das empresas familiares foram
iniciados nas dcadas de 1960 e 1970 e diversos autores trabalhavam com um modelo de

38

empresas familiares a partir de um duo de subsistemas: a famlia e a empresa. Entretanto, no


incio da dcada de 1980, Tagiuri e Davis (1985) dividiram o subsistema da empresa em dois:
a propriedade e a gesto. A empresa familiar, para eles, era ento explicada atravs da
sobreposio de trs grupos sociais: a famlia, a propriedade e a gesto.
Essa viso se assemelha definio da moderna sociedade annima de Berle e Means
(1987), significando que um mesmo indivduo pode ser dono, mas, no necessariamente,
gestor e vice-versa. Ao discorrerem sobre a moderna sociedade annima, apesar de no
abordarem a problemtica da empresa familiar diretamente, Berle e Means (1987) trabalham
com fatores relacionados a ela, tais como a questo do poder de um nico indivduo e a
coletivizao da propriedade. Eles abordam uma questo que aproximadamente 50 anos mais
tarde foi vista como uma das abordagens para problemas inerentes s questes familiares: a
separao entre propriedade e controle.
Para esses autores, a propriedade das aes da empresa, assim como de imveis e
outros, pode ser transferida por meio de relaes de herana familiar. Mas, no caso da
sociedade annima, o direito de atuar na gesto empresarial no necessariamente herdado.
Tagiuri e Davis (1985) estendem essa lgica a qualquer tipo de empresa familiar,
frisando que deve ser feita uma distino crtica entre os trs grupos sociais que a compem,
como se v na figura 2. Nesse modelo, qualquer indivduo que participe de uma empresa
familiar pode ser encaixado em um dos sete setores delineados. Indivduos que se ligam ao
negcio por meio de mais de um dos subsistemas se encontram nas reas de interseco entre
eles.

39

Ownership

Family

Business

Figura 2 - O modelo de trs crculos da empresa familiar.


Fonte: GERSICK et al, 1997, p. 6.

Segundo Gersick et al13 (1997), essa anlise serve para a identificao de origens de
problemas de conflito, prioridades e fronteiras da empresa familiar. O modelo de trs crculos
tem sido largamente utilizado nos estudos acerca das empresas familiares, refletindo uma
questo-chave para a sobrevivncia das mesmas a compreenso da separao entre a
propriedade e a gesto ao mesmo tempo que demonstra de forma esquemtica todos os
atores que impactam a dinmica especfica da empresa familiar.
Segundo Costa (1999, p. 4), esse modelo teve uma aceitao to ampla por ser [...]
teoricamente elegante e imediatamente aplicvel. uma ferramenta muito til para a
compreenso da fonte de conflitos interpessoais, dilemas de papis, prioridades e limites em
empresas familiares.
Tagiuri e Davis (1985) propem que, em funo da estrutura de sobreposio dos trs
grupos sociais que compem as empresas familiares EF elas tm vrios atributos inerentes

13

Aparentemente, Gersick et al (1997) adaptaram o modelo inicial de Tagiuri e Davis (1985) o qual era
composto por trs grupos: family, ownership and management. No artigo de 1985, Tagiuri e Davis no
utilizavam no termo modelo de trs crculos, tratando-o apenas como sobreposio dos grupos famlia,
propriedade e gesto.

40

especficos e cada um deles uma fonte de benefcios e desvantagens para famlias


proprietrias e funcionrios, sejam eles familiares ou no. Como resultado do potencial
positivo e negativo dos mesmos, os autores os definiram Atributos Bivalentes (quadro 5), os
quais so originrios diretamente da sobreposio dos trs crculos do modelo. Segundo os
autores, o sucesso ou fracasso das empresas familiares depender de como esses atributos so
trabalhados.

Atributos Bivalentes da Empresa Familiar


Desvantagens
Atributo
Vantagens
Confuso e ansiedade. Questes da Papis simultneos Grande
lealdade
familiar
e
gesto familiar e propriedade podem se
empresarial. Decises rpidas e
misturar. Falta de objetividade
efetivas
gerencial
Senso de ser vigiado. Ressentimentos Identidade
Grande
lealdade
familiar
e
entre famlia e negocio
compartilhada
empresarial. Forte senso de misso.
Decises gerenciais mais objetivas
Membros familiares podem apontar Longa
histria Familiares podem delinear as foras
fraquezas.
Desapontamentos comum
dos
demais
familiares
e
prematuros podem reduzir a confiana
complementar suas fraquezas. Bases
na interao no trabalho
fortes podem encorajar a famlia a
enfrentar adversidades
Falta de objetividade na comunicao. Envolvimento
Expresso de sentimentos positivos
Ressentimentos e culpa podem emocional
e cria lealdade e promovem confiana
complicar as interaes no trabalho. ambivalncia
Hostilidades encobertas podem surgir
Pode disparar reaes sensveis que Linguagem prpria Permite
maior
eficincia
na
podem distorcer comunicao e
comunicao com maior privacidade.
encorajar condies para o conflito
Pode levar os familiares a se sentirem Conhecimento
Comunicao melhorada e decises
vigiados e encurralados
mtuo
e de gesto que suportam gesto,
privacidade
famlia e propriedade
Rivalidades
ferozes
podem
se Noo de empresa Simbolismo na empresa pode
desenvolver entre os familiares
familiar
desenvolver um forte senso de misso
para os empregados
Quadro 5 - Atributos bivalentes da empresa familiar.
Fonte: TAGIURI e DAVIS,1985, p. 207.

Entretanto, para Gersick et al (1997, p. 17), o modelo de trs crculos no fornece uma
viso da empresa familiar no tempo. It is easy to see how each of the circles changes when
people enter and leave it over time. Families are an endless series of entries through

41

marriage and birth and departures through divorce and death. Devido a isso, proposto o
modelo de desenvolvimento das empresas familiares, como se mostra na figura 3.

Eixo dos negcios

Maturidade

Expanso/
Formalizao

Start-up

Apoio figura

Empresrio
controlador

Jovem
famlia
empresaria

Entrada nos
negcios

Trabalho
em
conjunto

Passagem
do basto

Eixo da famlia
Sociedade de
irmos
Consrcio de
primos
`

Eixo da propriedade

Figura 3 - O modelo de desenvolvimento tridimensional


Fonte: GERSICK et al, 1997, p. 17.

O modelo de desenvolvimento visa articular o eixo do crescimento das organizaes


em funo de sua gesto com o desenvolvimento da famlia nos negcios, incluindo questes
de sucesso, com o crescimento do nmero dos membros familiares das diferentes geraes
que possuem aes ou cotas da empresa. O eixo da propriedade reflete uma seqncia
previsvel de estrutura societria orientada conforme a idade e crescimento da famlia; o eixo
dos negcios reflete o crescimento da empresa e o eixo da famlia dirigido pela idade
biolgica dos membros familiares (GERSICK et al, 1997). Mesmo que se questione a

42

aplicabilidade do modelo para qualquer empresa, ele cumpre um papel de sinalizar as


mudanas que podem ser previstas para o sistema empresarial familiar.
A partir dos modelos acima, validada a idia de que as aes de propriedade
impactam a gesto, caso os atores sejam acionistas representativos e tenham acesso a ela.
Essas aes so refletidas no valor da prpria empresa e se tornam mais importantes a cada
dia no cenrio empresarial, especialmente, na medida em que as discusses acerca da
governana corporativa ganham maiores espaos.
Alm disso, aes de gesto e propriedade impactam diretamente as possibilidades de
financiamento do crescimento da empresa, o qual pode ocorrer a partir dos recursos da famlia
ou de recursos externos e pode determinar sua continuidade.
Enfim, a partir da discusso da origem e da definio ampla das empresas familiares,
somadas abordagem oferecida pelos modelos, pode-se perceber que a discriminao entre
propriedade-gesto-famlia pode servir como base para a definio e caracterizao do
sucessor familiar.

2.2 A sucesso e o sucessor na empresa familiar


O termo sucesso ambguo por natureza, uma vez que designa, ao mesmo tempo,
tanto o patrimnio transmitido, quanto o processo de transmisso (GOLLAC, 2005).
Na teoria das organizaes, o conceito de sucesso est mais fortemente relacionado
gesto, especialmente ligado substituio de lderes. Para Levenson (1971, p. 352),
[...] durante vrios sculos, a palavra sucesso foi empregada para significar o
processo pelo qual um lder religioso ou poltico substitui outro. Quando a palavra
foi convertida em conceito sociolgico, principalmente por Max Weber no princpio
desse sculo, reteve a nfase que ganhara atravs da histria da substituio de
homens nas esferas mais altas da vida institucional. Foi assim que Weber debateu a
sucesso como parte da rotinizao do carisma, concentrando-se nas conseqncias
da morte de um determinado tipo de lder. Posteriormente, quando Alvin Gouldner

43

estudou a sucesso numa organizao industrial, ainda se dava nfase mudana da


alta administrao.

Mas, para a delimitao do termo nas empresas familiares, outros fatores devem ser
considerados. Nas empresas familiares, alm do patrimnio (o bem transfervel da empresa)
h o fruto da utilizao desse bem, ou seja, a possibilidade de utiliz-lo no para o consumo,
mas para a produo: a possibilidade de atuar diretamente na gesto.
Nesse contexto, existe ainda um outro tipo de bem que tambm transferido e que
pode ser considerado como uma fonte de especificidade da sucesso na empresa familiar: o
capital simblico definido por Bordieu (1994). Segundo o autor, trata-se de uma espcie de
capital econmico, cultural, escolar ou social que perpassa a percepo, os princpios de viso
e diviso, os esquemas de classes, os esquemas cognitivos. Para Gollac (2005, p.3), [...] le
capital symbolique peut finalement tre dfini comme une configuration de capitaux qui
assure un individu ou un groupe une position sociale donne dans un champ social donn.
Enfim, na empresa familiar, a sucesso deve ser analisada de maneira mais ampla, em
funo dos bens e direitos transferidos: o capital simblico, o patrimnio e a gesto. Define-se
como sucesso familiar, no presente trabalho, o processo pelo qual bens e direitos relativos
empresa so transferidos a membros familiares.
Enquanto o capital simblico tem seu incio desde o nascimento do indivduo na
medida em que j experimenta o ambiente e os valores familiares e empresariais, ele
determina os outros dois, oferecendo orientaes de comportamentos.
Para Marshal (1996, p. 345), o sucessor familiar leva vantagens sobre os demais
indivduos na medida em que parte do que ele aprende
[...] se aplica apenas ao negcio do pai, mas a maior parte lhe ser til em qualquer
negcio semelhante, enquanto as faculdades gerais de discernimento e de iniciativa,
de esprito de empresa, de empreendimento e de cautela, de firmeza e de cortesia
exercitadas na convivncia com os que dirigem grandes empresas de qualquer tipo.

44

Alm disso, os filhos de um homem de negcios bem-sucedido tem, de incio, um


capital material maior do que qualquer outro individuo, exceto os filhos de famlias
ricas; estes, porm, por nascimento ou por educao, geralmente no gostam muito
da vida comercial, nem tm aptides para ela. Os filhos de empresrios, se
continuam o trabalho do pai, possuem ainda a vantagem de ter relaes comerciais
j estabelecidas.

Sobre os outros dois aspectos da sucesso, pode-se concluir que a sucesso na


propriedade ocorre na medida em que o sucessor recebe o montante total ou parcial das cotas/
aes dos antecessores. Pode ocorrer no caso das heranas ou doaes em vida. Isso no
pressupe automaticamente a interferncia na gesto da empresa, podendo indicar apenas um
fato simblico, uma diviso de bens ou a possibilidade de recebimento de dividendos.
Nota-se que esse tipo de sucesso pode ser passivo, ou seja, pode ocorrer mesmo que o
novo acionista no tenha qualquer interesse na empresa alm dos dividendos, comportando-se
como um acionista de qualquer outra empresa. Por outro lado, essa sucesso tambm pode
implicar uma interferncia na empresa, nos casos em que os sucessores recebem um
percentual de cotas ou aes que proporcione direito de interferncia na gesto. Na sucesso
na gesto, o sucessor assume cargos de funo gerencial independente da quantidade de aes
recebidas ou sequer recebidas.
Segundo Lansberg (1999), a sucesso na empresa familiar um processo e no um
evento. Ele ocorre no momento no qual o basto passado para um novo lder ou lderes.
Entretanto, o termo passagem de basto correntemente utilizado pelos especialistas no
consegue delimitar sozinho o momento histrico da sucesso.
Para o autor, trata-se de uma jornada com a escolha de destino determinada pelo sonho
compartilhado da famlia, e seus desafios so pautados no s pela mudana de guarda, mas
por uma mudana fundamental na estrutura de liderana e propriedade. Para a sucesso, ela
deve manter seus objetivos em mente e entender as necessidades para ating-los e questionar-

45

se sobre a disponibilidade de recursos, a satisfao das aspiraes dos principais familiares e


sobre a capacidade de se trabalhar em conjunto em um cenrio futuro.
Segundo Rius (2004), o fenmeno da sucesso, do ponto de vista prtico, se inicia a
partir da concepo dos filhos do fundador. Desde pequenos, os jovens se interessam pelo
trabalho de seus pais e aprendem com eles a cada momento compartilhado e desde ento o
processo para assumir o controle da empresa est iniciado. No h um claro ponto de partida,
mas coincide com as primeiras experincias profissionais dos filhos.
Essa lgica pode ser complementada por Marshall (1996, p. 345).
[...] evidente que o filho de um homem que j est estabelecido num negcio tem
grandes vantagens sobre os demais. Desde a juventude, possui facilidades especiais
para adquirir certos conhecimentos e para desenvolver as faculdades necessrias
direo da firma paterna. Aprende, calma e quase inconscientemente, o que h a
aprender sobre indivduos que fazem parte da firma do pai e sua maneira de agir, bem
como tudo quanto possvel saber sobre as firmas com as quais transaciona; aprende
a importncia relativa e o significado real dos diferentes problemas e preocupaes
que ocupam a mente do pai, e adquire um conhecimento tcnico dos processos de
fabricao e do maquinrio da indstria.

A necessidade de planejamento da sucesso justificada por Levenson (1971) na


medida em que se trata de um processo normal e contnuo da vida das organizaes. Quando
ela prevista, o pessoal treinado para ocupaes de nvel mais alto, enquanto aquelas
posies so ocupadas por outras pessoas. Se, conforme o autor, mesmo nos nveis menos
estratgicos necessrio que ela seja planejada, fica salientada a necessidade de planejamento
no nvel estratgico.
Em uma lgica que visa proposta de aes, Rius (2004) define um processo ideal
para que a sucesso ocorra com maiores chances de sucesso, o qual deve ser composto pelas
etapas de diagnstico, planejamento, treinamento, transferncia e culminao.

Fase I diagnstico O fundador observa ao seu redor e questiona como ser a sua
organizao no futuro, considerando a possibilidade de os filhos se interessarem pelo

46

negcio, quantos deles caberiam na empresa ou mesmo se vale a pena continuar o


negcio. Nessa fase, poderia ser estabelecido o perfil ideal dos sucessores e como se
configurara a futura propriedade.

Fase II planejamento Clarificao da estrutura de propriedade e direo da


empresa no futuro e elaborao do plano de sucesso envolvendo os possveis
sucessores e sucedidos. Esse plano exige o compromisso da alta direo, o desenho da
organizao desejada e a definio dos perfis dos futuros diretores, suas formas de
envolvimento na empresa e capacitao para tanto e as decises que podero ser
gradualmente tomadas. As fases seguintes ocorrem de acordo com ela. Ward (2003),
Gersick et al (1997), entre outros, so autores que salientam a importncia do
planejamento da sucesso nas empresas familiares.

Fase III treinamento Busca da capacitao necessria aos sucessores, tais como
tomar cursos, realizar estdios de posgrado, desarollarse en diversos puestos y
llevar a cabo mltiples actividades e, incluso, trabajar fuera da la compaia. (Rius,
2004, p. 191). Ao final dessa fase, o sucessor dever se encontrar altura para os
postos que ir assumir, mas, o trabalho cotidiano que acaba por ser o melhor
treinamento. A experincia de trabalho em outras empresas encarada com
importncia especial, na medida em que propicia um maior sentimento de segurana, a
incorporao de novas idias e ainda o aprendizado de dar ordens.

Fase IV transferncia Perodo no qual diversas geraes compartilham as decises,


mas s uma delas sustenta o cargo de diretor geral. uma fase critica, uma vez que
gera tenses a todos aqueles que se relacionam com a empresa e, por isso, deve-se
elaborar um plano de comunicao que deixe clara as intenes do processo de
sucesso.

47

Fase V culminao O processo de sucesso s termina quando o sucedido entrega


as chaves. Esse caminho pode ser conturbado e comprometer todo o processo.
Exemplos comuns de problemas que podem ocorrer so: o retorno do sucedido
direo da empresa e problemas de adaptao do sucessor.
Contudo, o processo descrito apresenta grande complexidade, e alguns fatores podem

compromet-lo:

as relaes familiares entre sucessores so ms;

os interesses dos descendentes e possveis sucessores no esto relacionados


empresa;

nenhum dos possveis sucessores na famlia tem caractersticas necessrias para


assumir o controle da empresa;

o negcio arriscado, est em declive ou pode participar de um segmento econmico


que pouco se desenvolver;

existe uma oferta interessante de compra da empresa;

melhores alternativas profissionais para os sucessores, mesmo que eles se interessem


pelo negocio e tenham competncia para dirigi-lo;

necessidade de liquidez da famlia, seja para a aposentadoria dos pais, gastos dos
filhos ou investimentos.
Assim, o autor prope algumas alternativas para a empresa familiar realizar a

sucesso, como mostra o quadro 6.

48

Alternativa
Continuar
com
operao cotidiana

Transferir a propriedade
e a direo a membros da
famlia
Conservar a propriedade
na famlia e contratar
diretor externo
Vender parcialmente a
empresa e conservar uma
parte dela
Vender a outras pessoas
ou instituies

Alternativas para a sucesso


O que significa
Trata-se de uma alternativa perigosa, mas que ocasionalmente pode funcionar. O
empresrio levado por inrcia, entretanto, s vezes impossvel que se faa outra
coisa
Normalmente, o sonho da famlia, pois se dar continuidade ao negocio familiar.
Se as decises sobre a sucesso so bem tomadas e os sucessores tem a preparao
requerida para seus postos, as possibilidades de xito aumentam. Pode tambm
causar o distanciamento entre familiares se o processo se complica
Caso a famlia julgue conveniente contratar um diretor geral externo famlia, pois,
provavelmente, no h um familiar que possa exercer esse papel ou se queiram
evitar controvrsias familiares. Geralmente, no factvel em empresas muito
pequenas
Alternativa mista, na qual o empresrio obtm liquidez pela venda de parte de seus
ativos e continua com a operao de um negcio menor

A empresa familiar pode ser interessante para outros investidores, competidores,


empregados ou organizaes. Para estimar o preo adequado conveniente avaliar a
empresa conhecendo seu valor de mercado para firmas similares
Liquidar a empresa
Quando no h sucesso na empresa e ningum oferece um preo adequado para sua
venda, parece a opo de liquidao, na qual se vendem os ativos e cumprem os
compromissos para o seu fechamento
Abrir capital em bolsa de o sonho de muitas organizaes que tem alcanado um tamanho importante.
valores
Representa uma importante fonte de financiamento e um mecanismo eficaz para a
transmisso de aes entre familiares. possvel que a famlia ainda mantenha o
controle da organizao, na medida em que conserva para si a maioria das aes e se
emitem aes sem direito a voto para os externos famlia
Outras
Exemplos: contratar diretor interino, fusionar a empresa e ceder a direo; doa-la a
instituies filantrpicas; transform-la em uma fundao; assim como a
combinao de vrias opes; etc
Quadro 6 - Alternativas para a sucesso
Fonte: Rius, 2004, traduzido e adaptado pela autora da dissertao.

Segundo Rius (2004), o legado deixado aos sucessores tem uma componente subjetiva
que o sonho de fazer o negcio seu e lhe dar continuidade. J a parte objetiva do legado
pode dividir-se em trs partes: capital humano (o sucedido deixa uma estrutura em
funcionamento operada por colaboradores sob determinada cultura organizacional); ativo
fsico (equipamentos, prdios, matria-prima, inventrios e outros bens materiais de valor) e
ativo imaterial (patentes, marcas, crdito mercantil, imagem, clientes, provedores e
prestadores de servio).
O sucessor familiar pode ser beneficiado na medida em que [...] as organizaes
familiares fornecem um repertrio de significados, idias partilhadas e experincias

49

emocionais que modelam processos sociais, entendimentos, prticas gerenciais e condies de


trabalho (SOUZA-SILVA e DAVEL, 2005, p.50), uma vez que a cultura da famlia
desenvolvida dentro dessas organizaes incorpora e explica as prticas gerenciais e aes
organizacionais. Assim, por meio do aprendizado informal, processual e prtico que o
novio apropria-se do conhecimento tcito (p.48), o qual de difcil transmisso por meio de
exposies tericas.
O sucessor familiar deve ser encarado de uma maneira ampla, envolvendo questes
simblicas, de propriedade e de gesto. O presente trabalho o considera como todo aquele que
recebe a propriedade por razes de herana ou doao e/ou aquele que recebe o poder de
gesto devido ao fato de fazer parte da famlia controladora. Alm disso, ele deve ser receptor
do capital simblico da famlia e reconhecido pela organizao como parte integrante da
mesma.
Para se identificar as funes que ele pode assumir, nota-se que a empresa familiar no
pode ser definida apenas pelo seu tamanho, faturamento ou modelo acionrio. Podem existir
empresas familiares com caractersticas diferenciadas: pequenas, mdias, grandes, limitadas
ou sociedades annimas, de capital aberto ou fechado.
Assim, do ponto de vista estrutural e processual, no existem funes exclusivas s
empresas familiares, sendo que as atividades existentes na gesto das firmas familiares so as
encontradas na teoria administrativa, aplicvel a qualquer empresa. A nica especificidade
relativa a questes de propriedade na medida em que podem ser criados rgos especficos
para atender as necessidades da familia, tais como o conselho familiar (BORNHOLDT,
2005).
A diviso entre propriedade e controle permite a validao de duas das funes da
firma: a de acionista e de gestores. As dicotomias existentes entre elas abrem espao para uma
terceira funo: a de conselheiro.

50

Essa terceira funo pode ser clarificada a partir de Jensen e Meckling (1976). Os
autores chamam a ateno para uma questo corrente nos casos em que existem proprietrios
e gestores: o conflito de agncia. Ou seja, quando os proprietrios (acionistas) colocam um
agente (gestor) para administrar a empresa, um conflito ocorre na medida em que os objetivos
dessas duas figuras podem se tornar discrepantes.
Enfim, parece bvio observar que, para que a sucesso em empresas tenha sucesso,
preciso que se entenda o papel do sucessor e que se busquem maneiras de desenvolver sua
competncia para atingir os resultados necessrios para a empresa.
Para compreender o papel dos sucessores familiares por meio das funes mais
significativas que assumem, nota-se que as responsabilidades e cargos estratgicos14 que
podem ser assumidos por eles no se diferenciam da realidade das demais empresas. Assim,
so discutidas as funes dos acionistas, conselheiros e gestores, s quais os mesmos esto
sujeitos.

2.2.1 Os acionistas/ scios cotistas

A funo dos acionistas considerada a de mais difcil delimitao, talvez pelo fato de
o acionista poder optar por receber as vantagens ou sofrer as desvantagens desse papel de
forma passiva caso no deseje se aproximar gesto da empresa. Nesse sentido, o
conhecimento do ideal de governana corporativa15 pode ajudar na delimitao de seus
direitos e obrigaes.

14

Como cargos estratgicos na empresa familiar, abordam-se as funes de acionista, conselheiro, presidente,
diretor e gerente (sendo que os trs ltimos sero tratados simplesmente como gestores e tm cargos que variam
de empresa a empresa). A opo dessa pesquisa pelos cargos estratgicos se d pela importncia e abrangncia
das decises tomadas nesse nvel, as quais podem impactar toda a organizao.
15
Para discusso aprofundada da governana corporativa em empresas familiares, ver: Bornhold, 2005 e IBGC,
2005.

51

Os acionistas so reconhecidos por terem interesses bem definidos no funcionamento,


na distribuio de renda e nos mercados pblicos de aes (BERLE e MEANS, 1987, p. 124).
Eles buscam [...] o usufruto da propriedade dos ativos e lucros assim acumulados e
realizados, depois de pagos os impostos pela empresa (BERLE e MEANS, 1987, p.9).
O conflito de agncia identificado por Jensen e Meckling (1976) um dos problemas
mais reconhecidos ao qual o acionista est sujeito. Esse conflito se d na medida em que
gestores (agentes) e acionistas buscam de maneira tima atingir seus prprios objetivos, os
quais, muitas vezes, no so congruentes.
Para Berle e Means (1987, p. 9), enquanto o proprietrio tambm tem o controle sobre
a empresa, pode moviment-la em funo de seus prprios interesses.
Essa suposio chegou at os nossos dias e ainda se espera que uma empresa seja
movimentada em funo dos interesses dos proprietrios. Mas ser que h alguma
razo para supor que os indivduos que controlam uma sociedade annima moderna
tambm queiram moviment-la no interesse dos proprietrios?

Segundo Silveira et al (2004), a forte concentrao das aes com direito a voto uma
caracterstica marcante no modelo de governana das companhias abertas brasileiras. Como a
estrutura de propriedade concentrada, a separao entre gesto e propriedade no o maior
dos problemas de agncia, mas, sim, a questo da proteo dos acionistas minoritrios
(SCHIEHLL e SANTOS, 2004). Os autores abordam o efeito-entrincheiramento que ocorre
quando os grandes acionistas buscam benefcios privados, que no so extensivos a todos os
acionistas, os quais podem ter sua riqueza expropriada.
Por esses motivos, entre outros, um acionista ativo desejvel para as empresas que
pretendem alcanar altos nveis de governana. Para Silva (2006), ele pode ser visto como o
fiscal da governana corporativa das empresas. O presente trabalho considera que essa funo
pode ser extensiva aos scios das empresas do tipo ltda.

52

Segundo Procianoy (1994), h uma diferena entre controle e gesto da empresa.


Entende-se por controle as aes ordinrias (com direito a voto) oriundas do capital aportado
pelos scios e por gesto o trabalho contributivo dos administradores. Ou seja, para que o
acionista tenha direitos que aproximem a gesto o controle via voto necessrio que ele
possua aes ordinrias.
Em uma sociedade annima, o controlador, ou grupo controlador, aquele que detm
a possibilidade de governar e comandar a companhia ao eleger os membros do conselho de
administrao e, em decorrncia, nomear a diretoria para realizao da gesto
(PROCIANOY, 1994, p. 34).
A existncia desses grupos bem definidos uma forte caracterstica do mercado
brasileiro16 o que faz com que a ltima deciso sempre caiba aos controladores, enquanto em
pases com o mercado de capitais mais desenvolvidos, a eleio dos membros do conselho de
administrao feita por milhares de acionistas reunidos em assemblia geral.
Pela prpria definio das empresas familiares adotada, ao se falar de acionistas
familiares, trata-se daqueles que fazem parte do grupo controlador das empresas, ou seja,
aqueles que tm direito a voto preponderante sobre os demais e que, portanto, impactam as
decises estratgicas da empresa.
Segundo Morck e Yeung (2003), nos grupos familiares, a maior preocupao
causada pelo fato de que os gestores ajam em defesa dos interesses da famlia controladora e
no para os acionistas em geral. Essa preocupao suplanta aquela sobre o conflito de
agncia, uma vez que se considera que [...] managers who own larger equity blocks in their

16

Conforme ser visto a seguir, as caractersticas brasileiras de concentrao de aes ordinrias so tambm
fortes em Portugal.

53

firms are less likely to take actions that reduce the value of their shares (MORCK e
YEUNG, 2003, p.367).
Ou seja, nas empresas familiares, a maior preocupao com o efeito
entrincheiramento dos acionistas controladores, e o conflito de agncia geralmente faz sentido
apenas quando se consideram os acionistas minoritrios. Mas, segundo Schultz et al (2001),
os conflitos de agncia nas empresas familiares podem ocorrer entre os prprios membros
familiares.
Os acionistas familiares devem ser considerados em uma perspectiva dinmica,
conforme o modelo de Gersick et al (1997) expresso na figura 2. Assim, os primeiros
herdeiros da propriedade da empresa tendem a deter maior concentrao da mesma. Com o
aumento do nmero de acionistas e o distanciamento de alguns deles da gesto, pode-se gerar
um conflito entre o grupo dominante e os minoritrios, os quais podem ser excludos de
informaes importantes.
Outra questo aparente que a empresa pode continuar a corresponder ao nico meio
de gerao de riquezas para um grupo de pessoas que cresce, sem que, entretanto, ela mesma
evolua na proporo da famlia. Segundo Bernhoeft (2004), cabe aos herdeiros agregar valor
empresa e reduzir o grau de dependncia dela. Parte das competncias do acionista familiar,
portanto, saber lidar com esse tipo de conflito e buscar sua reduo e outras fontes de
sustento prprio.

54

2.2.2 Os conselheiros

Segundo Rudge e Cavalcante (1996), a administrao das companhias abertas


formada por um conselho de administrao (facultativo nas empresas fechadas) e uma
diretoria executiva, sendo que o conselho de administrao deve ser formado por um mnimo
de trs pessoas e
[...] compete-lhe fixar a orientao geral dos negcios da companhia, fiscalizar a
gesto da diretoria executiva, convocar as assemblias de acionistas, manifestar-se
sobre as demonstraes financeiras e o relatrio de administrao, manifestar-se
sobre atos e contratos, deliberar sobre emisso de aes, debntures e bnus de
subscrio da companhia, escolher e destituir auditores independentes, autorizar
alienao de bens permanentes, a constituio de nus reais e a prestao de
garantias por parte da companhia (RUDGE e CAVALCANTE, 1996, p. 92).

Junior e Saito (2004, p. 386), argumentam que o conselho de administrao tem como
tarefa monitorar o desempenho gerencial de uma empresa e disciplinar a ao de seus
executivos. Eles relacionam trs fatores com a eficincia do conselho: sua independncia, o
nmero de conselheiros e a separao entre o principal executivo e o presidente do conselho.
Um fator que influencia positivamente o papel de um conselheiro seu grau de
independncia com os resultados da empresa (JUNIOR e SAITO, 2004). Ou seja,
recomendvel que o conselheiro no seja nem acionista nem gestor. Entretanto, de
conhecimento geral que existe a prtica de nomeao de conselheiros familiares e questionase at que ponto essa recomendao pode ser quebrada, uma vez que, conforme visto, ele
pode estar ligado profissional e emocionalmente empresa e famlia.17
Fazendo um paralelo do perfil de conselheiro profissional com os conselheiros
familiares, a primeira observao a salientar que o fato de ser um familiar no pressupe que
se trate de um conselheiro no profissional. Os conselheiros familiares podem ser
profissionais na medida em que tenham competncias para exercer seu papel. Entretanto, no
17

Como complemento sobre o papel do conselho de administrao ver ANEXO C.

55

podem obter o ttulo de conselheiros independentes, pois tm um grau de relacionamento com


a empresa que ultrapassa as questes de conselho.
Como salientado por alguns autores (MILLER e BRETTON-MILLER, 2005;
TAGIURI e DAVIS, 1985), o fato de os familiares estarem prximos gesto propicia
unidade, continuidade (os conselheiros independentes podem e so at motivados a se
retirarem do conselho depois de certo perodo) e viso de longo prazo.
Para esses autores, conclui-se que pode passar a ser interessante que existam
conselheiros familiares, mesmo que no sejam to competentes quanto os conselheiros
independentes, visando trazer empresa as vantagens do fator familiar. Alm disso, esse
conselheiro estar aprendendo com os demais e ter condies de repassar s prximas
geraes os conhecimentos adquiridos.

2.2.3 Os gestores (estratgicos)/ direo executiva

Segundo Gonalves (2000, p. 252),


[...] A gesto da empresa familiar, direito dos controladores, exercida pela prpria
familia, no podendo obviamente ser delegada nem mesmo partilhada, uma vez que
a sua caracterizao no se faz apenas pela forma e situao jurdicas, mas pela sua
cultura. Pelo mesmo motivo, necessrio que, sob qualquer um dos muitos modelos
possveis, a administrao seja exercida pela famlia.

O autor considera que o proprietrio da empresa, o empresrio, no pode ser


considerado um gestor profissional ou um executivo. Motta e Pereira (1986) vo ao encontro
dessa idia na medida em que defendem que o empresrio no pode ser considerado um
profissional burocrata.
No caso especfico das empresas familiares, segundo Gonalves (2000, p. 136),
comum que o ncleo familiar de controle seja representado por uma figura marcante que

56

ter sido inicialmente o fundador, quem imprime empresa seus traos de personalidade
carismtica, [...] mas que pode surgir a qualquer momento, numa segunda ou terceira
geraes.
Mas o presente trabalho considera que essa abordagem vlida apenas para uma
determinada classe de empresas familiares, no podendo ser generalizada, afinal a prtica tem
demonstrado que empresas familiares longevas tm sido conduzidas por membros da famlia.
Argumentos como aqueles s reforam o carter pejorativo da empresa familiar.
Lethbridge (2005, p. 2) vai ao encontro desse raciocnio, na medida em que cita que as
EF tm problemticas prprias que impactam sua sobrevivncia, envolvendo questes como
sucesso, gesto e abertura de capital, mas
[...] A necessidade de reformas, porm, no invalida o princpio da participao
familiar, destacando a contribuio que pode ser dada por uma famlia dedicada
sobrevivncia da empresa no longo prazo, o que contrasta com o comportamento dos
fundos de investimento guiados principalmente por resultados trimestrais.

De forma genrica, sobre a funo do gestor estratgico, as teorias administrativas


renem extenso referencial, que perpassam questes objetivas (BARNARD, 1971; SIMON,
1975; DRUCKER, 1977; BOYATZIS, 1982) e subjetivas (MOTTA, 1991).
Ruas (2000) defende que a atividade gerencial no sculo XXI deve estar adequada a
um ambiente de mudanas e incertezas, internacionalizao, s dinmicas de fuso e
centralizao dos capitais, descentralizao das unidades produtivas, desregulamentao e
privatizao,

volatilidade

interdependncia

dos

mercados

financeiros

ao

desenvolvimento e socializao da tecnologia da informao.


Segundo Rudge e Cavalcante (1996), nas empresas de capital aberto, a diretoria
executiva (gesto estratgica) eleita pelos acionistas e constituda de executivos
profissionais, quase sempre no-acionistas, respondendo pelos negcios da companhia. A sua
composio deve levar em conta o objeto social da companhia, administrando, entre outras, as

57

seguintes reas: presidncia, operaes, finanas, tesouraria e contabilidade, vendas e


marketing; administrao, tecnologia, relaes industriais, controladoria e assessorias. A
diretoria responde diretamente ao conselho de administrao. Essa descrio pode ser
extendida tambm realidade das empresas de capital fechado.

2.3 A empresa familiar brasileira


A histria econmica brasileira demonstra a importncia dos negcios familiares. Para
se entender o desenvolvimento das empresas familiares brasileiras atuais, faz-se necessrio
abordar a origem do empresariado brasileiro.
Segundo Gonalves (2000, p. 157), tendo Portugal definido o papel econmico da
Colnia Brasileira, [...] fatalmente os primeiros empresrios nacionais estiveram dedicados
atividade agrrio-exportadora, durante muito tempo e em grande parte como scios da
Coroa. Assim, a primeira figura do empresrio foi a do senhor de engenho, o qual
apresentava caractersticas aristocrticas, terras, escravos e poder militar.
Da mesma forma, vieram os fazendeiros de caf (GONALVES, 2000). Segundo
Pereira (1996), foram as atividades cafeeiras, comandadas pelas famlias aristocrticas, que
geraram condies para o crescimento industrial, por meio do excedente econmico e das
divisas geradas, as quais possibilitaram a construo de infra-estrutura essencial
industrializao, notadamente em So Paulo, a partir do final da dcada de 1880.
A sociedade e a economia brasileira jamais foram feudais (PEREIRA, 1996, p.155).
A classe dominante nas fases de Colnia, Imprio e Primeira Repblica foi a burguesia
mercantil. Entretanto, at antes de 1930, a incipiente indstria nacional estava intimamente
ligada ao caf e foi s a partir dessa data que se formou uma burguesia nacional sem distino
de interesses da aristocracia cafeeira e dos industriais.

58

Uma pesquisa realizada com empresrios paulistas em 1962 demonstrava que sua
origem social se dava da seguinte maneira: 3,9% se originaram das famlias aristocrticas
ligadas ao comrcio e produo de caf; 21,9% eram oriundos de famlias ricas, mas no
relacionadas aos bares de caf; 7,8% eram provenientes de famlias de classe mdia superior;
50% provenientes de famlias de classe mdia enquanto 16,7% se originaram de famlias
pobres, nas quais o pai tinha, geralmente, uma profisso braal (PEREIRA, 1996).
A presena de imigrantes europeus e orientais (japoneses e rabes) teve grande vulto
na regio Sudeste. Especialmente na regio Sul, os imigrantes alemes, italianos, poloneses e
aorianos se destacaram fortemente. Nessa regio h ainda a existncia de russos, franceses e
ingleses, mas em menor proporo. Assim, pode-se identificar no Sul uma cultura de gringos
(europeus no portugueses), de matutos (aorianos) e gacha (prxima cultura do Uruguai e
Argentina) (PEREIRA, 1996).
Para Boschi (1979), quela poca, o capital para a expanso industrial no Brasil veio
de trs fontes: recursos transferidos da atividade cafeeira, setor importador e credito obtido
em empresas e bancos estrangeiros. Entretanto, a proporo da importncia dos mesmos no
foi estabelecida em termos empricos.
Gonalves (2000, p. 159) afirma que o sculo XIX foi o tempo perdido pelo Brasil,
pois o pas ficou margem do grande processo provocado pela Revoluo Industrial e, s
aps eliminadas as distores da Monarquia e da escravido, ele comearia a tomar as
configuraes do seu tempo, ainda assim mantendo-se at a dcada de 1950 com a sua [...]
pseudo-vocao de pas agrrio-exportador encarnada pelos cafeicultores (p. 159). Segundo
Pereira (1996), s em 1950, se deu a entrada efetiva das indstrias multinacionais no Brasil,
reforando a participao do capital estrangeiro na economia.

59

Segundo Suzigan (1995, p. 4),


antes da dcada de 30 [1930], no havia uma preocupao sistemtica da poltica
econmica com a promoo do desenvolvimento industrial. [...] Uma ao mai
persistente e crescentemente articulada, deliberada e abrangnte tendo em vista a
industrializao comea de fato nos anos 30. Mas apenas na segunda metade dos
anos 50 atinge-se um grau de coordenao (poltica e de agentes econmicos,
instituies, instrumentos e polticas auxiliares) que e aproxima de uma poltica
industrial lato sensu.

Mas
[...] a modernizao representou para a indstria nacional, quase sempre familiar,
um duplo desafio [...]. Implicava, ao mesmo tempo, grandes volumes de produo,
exigindo unidades industriais modernas, representando a necesssidade de
investimentos pesados, e a utilizao intensiva de tecnologia, tambm cara,
desenvolvida com o objetivo de poupar a aplicao de mo de obra (PEREIRA,
1996, p. 170).

Esse problema foi potencializado ao mesmo tempo em que, at a metade dos anos de
1960, o sistema financeiro inadequado era um dos entraves ao rpido crescimento industrial
no Brasil. Constitudo quase exclusivamente de haveres monetrios e dbitos bancrios, no
oferecia alternativas no inflacionrias para expanso do crdito (SUZIGAN et al, 1974, p.
24), o qual, devido aos juros, limitave-se ao financiamento de capital de giro a curto prazo
pela rede bancria comercial e a mdio prazo pelas sociedades financeiras (SUZIGAN et al,
1974). Assim,
[...] a necessidade de capitalizao constante nunca foi atendida por completo,
mesmo quando praticadas sistematicamente polticas de reinvestimento dos lucros.
Seria ento necessrio que houvesse um sistema financeiro adequado e que pudesse
financiar as empresas dispostas a investir, o que no existiu. Por muito tempo os
bancos comerciais nacionais atenderam exclusivamente s necessidades de capital
de giro. Essa barreira s comearia a ser rompida com a criacao do BNDE e, depois
dele, de diversos bancos regionais de desenvolvimento (PEREIRA, 1996, p. 171).

Ou seja, o empresrio brasileiro no contava com possibilidade de ir ao mercado de


capitais para captar recursos necessrios para o seu desenvolvimento, o qual era exclusivo das
grandes corporaes, sem movimentao expressiva e se voltou ao [...] mundo da
especulao sem limites (PEREIRA, 1996, p. 172). O nmero de lanamentos de novas
aes no mercado foi sempre superior aos sucessos obtidos, porque muitas empresas foram

60

atradas apenas pela possibilidade de arrecadar recursos a custos extremamente baixos,


comparecendo ao mercado uma nica vez para realizar seu objetivo imediatista, sem a
pretenso de voltar a ele.
Sobre o aspecto cultural, na sociedade brasileira se destaca o nepotismo no mundo do
trabalho, sendo que os critrios de propriedade ou de pertinncia a determinado grupo social
tm grande relevncia na luta pelo espao social ou por um espao nas empresas. Mesmo em
instituies no familiares, pode ser encontrado o modelo de grande famlia. O prprio
jeitinho brasileiro se remete busca da afetividade via personalizao das relaes (MOTTA,
1997).
Segundo Motta e Caldas (1997), no Brasil, os valores aristocrticos e o
tradicionalismo ainda impactam as organizaes e mesmo com as diferentes culturas
formando a cultura brasileira, [...] o que parece marcar profundamente a cultura brasileira o
aristocratismo ibrico, que passa s outras etnias, como marca de sucesso e ascenso social
(MOTA e CALDAS, 1997, p.18).
Essa caracterstica pode ser refletida para o ambiente organizacional na busca
irracional pelo controle por parte dos grupos familiares, quando, inclusive, oportunidades de
desenvolvimento podem ser perdidas (CARDOSO, 1972). Os empresrios brasileiros
enfrentam um dilema entre manter o controle e maximizar o valor econmico da empresa.
Isso se d, pois eles continuam a perceber suas empresas como propriedade pessoal a ser
pessoalmente gerida (GORGA, 2004).
Segundo Valadares (2002), os pases anglo-saxes se caracterizam por corporaes
com propriedade difusa. Ao contrrio deles, pases como Franca, Itlia e Alemanha, entre
outros, caracterizam-se por uma forte concentrao de propriedade e controle. No Brasil, o
resultado mais semelhante a pases da Europa continental, ou seja, uma alta concentrao no
capital.

61

Para Lethbridge (2005), um nmero considervel de empresas familiares nos pases


emergentes expandiu-se em um contexto de economias altamente regulamentadas, proteo
alfandegria, subsdios e crditos oficiais, mercados com produtos estreitos e baixo
desenvolvimento do mercado de capitais.
De modo geral, esses fatores conduzem a empresas com pouca eficincia operacional,
se comparados com padres de mercados abertos. Com a queda desse tipo de regime
econmico, como ocorreu no Brasil a partir do inicio da dcada de 1990, essas empresas
foram foradas a buscar formas de competir em um mercado global, o que pode ser feito a
partir do aumento da utilizao dos mercados de capitais e acionrios.

2.4 A empresa familiar portuguesa


Segundo dados da Associao Portuguesa das Empresas Familiares APEF mais de
80% do tecido empresarial portugus constitudo por empresas familiares. Dessas, estima-se
que apenas 30% sobrevive primeira gerao e 10% a 15% segunda.
Segundo Botelho (2004), no se conhece em concreto a realidade das empresas
familiares em Portugal, uma vez que h muito poucos estudos e os dados estatsticos so
inexistentes. Sabe-se que em 1989, 97% das empresas tinham menos de 100 trabalhadores e
as que possuam menos de cinco funcionrios representavam

mais de 50%. Em 1994,

admitia-se que 99.5% de todas as empresas existentes seriam PME empregando cerca de 70%
da fora de trabalho e que as microempresas com menos de nove trabalhadores representavam
cerca de 95% do tecido empresarial portugus, a maior proporo de toda a Unio Europia.
A maioria dessas empresas seriam familiares.
Segundo o mesmo autor, todas as empresas que no foram originalmente constitudas
pelo Estado tiveram um ou mais fundadores, que eram os seus donos e mesmo as que j no

62

sejam controladas pelas famlias continuam a ter cultura e valores que permitem afirmar que
so, de fato, empresas familiares. A interveno da famlia na empresa seria considervel, e
as suas participaes seriam herdadas posteriormente. Assim, praticamente todas as empresas
foram um dia familiares na sua origem.
Segundo Martins (1975), a economia portuguesa se caracterizava por um baixo grau
de desenvolvimento e elevado grau de concentrao, realidade causada tanto pelo
desenvolvimento das foras produtivas quanto por uma interveno estatal possibilitada pela
condio poltica do Pas. O condicionamento industrial, as reorganizaes industriais, as
isenes fiscais e outros apoios do estado fizeram acelerar o processo de concentrao
(MARTINS, 1975).
Em 1971, 168 sociedades (0,4% do total de sociedades existentes) detinham 53% do
capital total de todas as sociedades. Destas, muitas estavam ligadas entre si, muitas
dependiam de um nico centro, muitas formavam um s grupo (MARTINS, 1975).
A partir do exposto e partindo-se da premissa de que o fator familiar pode
simplesmente ocasionar a formao de grupos econmicos ou tornar um grupo mais forte uma
vez que h maior unidade e que os valores esto alinhados em seu interior, pode-se concluir
que a condio poltico econmica favoreceu o fortalecimento econmico de importantes
grupos familiares. Alguns deles esto representados no quadro 7.

63

Grupo

Setor

1 Melo
(www.josedemello
.pt)

Mais de 100 empresas


fortemente coesas dos
setores: Qumico,
supermercados, imobilirio,
hoteleiro

2 Esprito Santo
(www.bes.pt)

Esprito Santo
Banco, Seguros, Explorao
de terras na frica, petrole,
industria de papel, cimento,
cerveja, pneus, imobiliria, Pereira
comunicaes

3 Champalimaud
(ver:
www.visaoonline.c
lix.pt Exame, 20
de Dezembro de
2006)
4
Grupo
Portugus
do
Atlntico

Famlias
Proprietrias
Melo
Portela
Calheiros Lopes

Champalimaud
Cimento, ao, banco,
seguros, papel

Observaes
Grupo familiar atual

Grupo familiar atual


Em 1970, cerca de 40 cargos nas
empresas do grupo eram ocupados por
familiares
Os Pereira se uniram ao grupo devido
aquisio do Banco Comercial de
Lisboa
Grupo familiar atual
Aps a morte do representante da
segunda gerao, seus familiares
continuaram a investir em diversos
setores. Entre eles: imobilirio,
turismo, golfe, etc
No identificadas evidncias de
influncia das famlias na gesto nem
referncias atuais sobre o grupo

Cupertino
Miranda
Feteira-Bordalo
Banco
Brando Miranda
Comundo
Domingos
Barreto
Albano
de
Magalhaes
Manuel Vinhas
5 Borges e Irmo
Borges
Grupo familiar
Bancos, seguros, sociedades
Grupo chefiado por Miguel Quina,
de investimentos
sucessor do sogro Conde da Covilh.
No identificadas referncias atuais
sobre o grupo
6 BNU
Banco, seguros, minerao,
No identificado o controle familiar a
industrializao de produtos
partir dos diversos grupos que o
agrcolas
compe
7 - Fonsecas e
Irmos Souza
Grupo familiar
Burnay
Banco
No identificadas referncias atuais
Figueiredo
sobre o grupo.
Quadro 7 - Principais grupos econmicos portugueses na dcada de 1970

Fonte: elaborado pela autora da dissertao.

Ou seja, dos sete maiores grupos portugueses na dcada de 1970, cinco deles podiam
ser caracterizados como familiares e desses cinco, foram encontradas referncias de que trs
deles se mantm at hoje como fortes grupos familiares.

64

Segundo Lima (1999, p. 89), at 1974, os mais importantes grupos econmicos


portuguesas eram de propriedade familiar:
[...] a vida econmica portuguesa era dominada por um pequeno nmero de
emprios econmicos, tendo a maior parte deles uma base familiar. As famlias que
controlavam estes grupos econmicos tinham um enorme prestgio social e uma
interveno significativa, ainda que indirecta, na poltica nacional [...]. [Entretanto,]
os processos de nacionalizao do sector financeiro, e de outros sectores de interesse
pblico, iniciados em 1975, tiraram a estas famlias o controlo que tinham sobre os
seus negcios. Ao mesmo tempo, as condies privilegiadas em que viviam antes da
revoluo colapsaram. A nova ordem social e as novas condies polticas do
perodo ps-revolucionrio foraram a maioria dos membros destas famlias a sair
do Pas (a maior parte para o Brasil, Gr-Bretanha e Sua), deixando para trs a
maior parte dos seus bens materiais. No estrangeiro, reiniciaram as suas actividades
empresariais e depressa conseguiram reconstruir os seus imprios econmicos. No
final dos anos 80, quando o Partido Social Democrata iniciou os processos de
reprivatizao, eles regressaram a Portugal para comprar as suas antigas empresas.
Desde ento, temos assistido a um rpido crescimento destas empresas, reflectindo o
grande dinamismo das novas geraes destas famlias que, tendo conseguido
comprar de novo as suas empresas e reconstruir os seus emprios econmicos,
conseguiram tornar-se de novo parte do ncleo da elite econmica portuguesa.

Do ponto de vista cultural, os grandes grupos familiares portugueses so marcados por


uma conscincia prpria, no constituindo uma classe claramente definida. Lima (1999, p. 90)
cita que
[...] os seus membros partilham interesses, ideais, formas de vida, atitudes,
comportamentos, maneiras de ser, de agir e de vestir, constituindo uma rede de
relaes fechada, na qual uma pessoa de fora teria dificuldade em ser aceite. O
principal contexto de produo destas caractersticas de grupo a rea das relaes
domsticas, pois fundamentalmente no seu interior que se perpetuam os cdigos,
valores, atributos e atitudes que lhe so especficos. De uma maneira geral, os
membros deste contexto social fazem um investimento consciente nas suas relaes
familiares. Vivem juntos, trabalham juntos e passam os seus tempos livres juntos. A
famlia permeia, portanto, a sua existncia de uma forma muito intensa, criando um
forte sentimento de que partilham algo em comum: um nome de famlia, uma
histria, antepassados, casas de famlia e quintas, ttulos nobilirquicos, brases,
uma rede de empresas e, o que mais importante, um objectivo comum: perpetuar
tudo isto.

Relativamente ao restante da sociedade portuguesa, esses grupos em especial


classificam suas crenas e comportamentos como conservadores. Os elementos que levam a
essa concluso so a autoridade patriarcal, a autoridade patriarcal, a importncia da
senioridade e da ordem de nascimento, do gnero e uma profunda adeso ao catolicismo.
Esses fatores se devem s [...] razes do modelo ideolgico do Estado Novo, regime poltico

65

apoiado por estas famlias, e onde alguns dos seus membros eram importantes personalidades
pblicas (LIMA, 1999, p. 89). O prprio Salazar era um homem profundamente conservador
e religioso.
Entre as estratgias que so utilizadas para as famlias dos grandes grupos financeiros
garantirem a continuidade do seu papel social est a endogamia. As alianas matrimoniais so
uma forma para manter as relaes econmicas, logo no incomum o casamento entre
familiares. Segundo Lima (1999, p. 96), [...] a continuao do sangue atravs de geraes
sucessivas , em Portugal, um importante smbolo cultural. Sobre o gnero, ntida a idia
de que a empresa um assunto dos homens enquanto a famlia um assunto das mulheres.
Enfim, existem semelhanas marcantes entre as culturas das duas naes,
especialmente pela fase colonial brasileira. Os valores aristocrticos marcantes oriundos dessa
poca podem impactar fortemente os valores das famlias empresrias nos dois pases e, em
especial em Portugal, um forte pessoalismo focado na valorizao e autoproteo dos grupos
familiares existe at os dias de hoje.
Do ponto de vista econmico, enquanto o Brasil s iniciou seu processo de
modernizao industrial a partir de 1950, as empresas portuguesas sofreram com a
nacionalizao de 1975. Ou seja, ambas as naes sofreram impactos fortes em anos recentes.
Mas, no Brasil, a situao ainda foi agravada pelo cenrio de instabilidade macroeconmica
at o incio da dcada de 1990, enquanto Portugal foi beneficiado pela insero na Unio
Europia em 1986.

66

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Segundo Laville e Dione (1999), um problema no merece uma pesquisa se no for
um problema verdadeiro, ou seja, um problema cuja compreenso oferea novos
conhecimentos para o tratamento de questes a ele relacionadas.
O presente trabalho visa contribuir para o aumento dos conhecimentos acerca das
questes importantes aos sucessores familiares, em especial, s necessidades de formao de
competncias exigidas para que possam promover a longevidade de suas empresas utilizando
um eixo comparativo entre Brasil e Portugal.
Arrisca-se afirmar que se trata de um estudo exploratrio. O termo arrisca-se reflete a
cautela da autora, na medida em que se reconhece que [...] nenhum socilogo poder afirmar
ter em mente todas as teorias j formuladas a respeito de um determinado problema
(SCHRADER,1978; p. 22).
Entretanto, conforme Selltiz e Jahoda (1965, p. 62), esse tipo de estudo trata de [...]
um passo inicial num contnuo processo de pesquisa e possibilita adquirir familiaridade com
um fenmeno ou obter novos discernimentos sobre ele, dando maior nfase descoberta de
idias.
Segundo os autores, as funes de um estudo exploratrio, so:

Formulao de um problema para investigao mais exata ou desenvolvimento de


hipteses;

Intensificar a familiaridade do pesquisador com o fenmeno que ele deseja investigar


em estudos subseqentes de complexidades mais elevadas ou com o ambiente em que
ele pretende realizar tal estudo, estabelecer prioridades para pesquisas posteriores;

67

Colher informaes sobre possibilidades prticas para realizar pesquisas em ambientes


da vida real;

Fornecer recenseamento de problemas considerados urgentes por pessoas que


trabalham em um determinado setor de relaes sociais.
Salientam-se os subtemas que do suporte a essa pesquisa e sobre os quais no foram

encontrados no referencial acadmico:

Comparativo das estruturas de propriedade e gesto Brasil e Portugal;

As funes que podem ser assumidas pelos sucessores familiares em funo da


separao propriedade-controle. No foram encontradas tipologias que propiciassem a
classificao dos sucessores familiares;

As competncias necessrias aos acionistas e conselheiros;

As competncias necessrias aos sucessores familiares.


Alm disso, trata-se tambm de um trabalho descritivo, uma vez que algumas questes

foram baseadas em conhecimento prvio fornecido pelos referenciais tericos, tais como as
classes de anlises dos sucessores e a separao propriedade controle. Alm disso, tem como
objetivo representar com exatido as caractersticas dos indivduos entrevistados e determinar
a freqncia com que algo ocorre (SELLTIZ e JAHODA, 1965).
Portanto, pelo seu carter exploratrio e descritivo, o trabalho no visa generalizao
de suas concluses, nem no mbito do comparativo Brasil-Portugal nem no das concluses
acerca das realidades da propriedade e gesto das empresas familiares e da formao dos
sucessores familiares. Como estudo exploratrio, visa conhecer mais sobre um tema ainda

68

pouco explorado nas teorias administrativas e contribuir para a formao de uma base de
anlise mais forte e consistente da problemtica dos sucessores familiares.
Alm dessa caracterstica, um outro fator impossibilita que se tenha intenes
generalizantes: a pesquisa via multicasos. Para Yin (2005), o estudo de caso nico e o estudo
de casos mltiplos so variantes dentro de uma mesma linha metodolgica, sendo que o
primeiro se destina principalmente a casos raros, casos crticos ou casos reveladores. Por no
se encaixar nessa caracterizao, o estudo de casos mltiplos mais indicado para a temtica
em questo.
Dessa forma, quinze estudos de caso servem tanto para verificar as teorias de
separao propriedade-controle com a realidade das empresas estudadas quanto para
identificar as competncias necessrias aos sucessores e ferramentas por meio das quais o
processo de formao dos mesmos ocorre no interior das famlias e empresas.
Por se tratar de um estudo de multicasos com fins de comparao, especial
importncia foi dada comparao entre Brasil e Portugal, em funo do referencial terico
utilizado. Como no foram encontrados referenciais diretamente relacionados formao de
sucessores familiares a partir de uma argumentao que passa pela separao propriedadecontrole, o estudo oferece diversos pontos de anlise antes de se chegar ao entendimento do
problema principal. Esses pontos foram replicados para o instrumento de coleta de dados,
propiciando uma fonte de comparao secundria entre as realidades dos dois pases. Assim,
duas bases de anlises foram consideradas, conforme o quadro 8.

69

Brasil
Portugal

Comparao Primria Comparao Secundria


Competncias
e Estruturas
de
formao dos sucessores propriedade e controle das
familiares
empresas familiares

Quadro 8 - Estrutura de comparao da pesquisa


Fonte: Elaborado pela autora da dissertao.

A opo por um trabalho qualitativo deve-se ao fato de ainda se conhecer pouco da


problemtica da empresa familiar e seus sucessores. Conforme Wilson (1987, p. 402),
[] mathematics cannot play the same role as a vehicle for expressing fundamental
concepts and propositions in the social sciences as it does in the natural sciences.
The reason for this is that the basic data of the social sciences, descriptions of social
phenomena, are inherently intensional in character: the social sciences cannot insist
on extensional description without abandoning their phenomena, [de forma que]
mathematics plays a heuristic rather than a fundamental role in the study of social
phenomena.

Segundo Laville e Dione (1999), para coletar informaes sobre um fenmeno


humano, o pesquisador pode consultar documentos sobre a questo, encontrar a informao
observando o prprio fenmeno ou interrogar pessoas que o conhecem. O presente trabalho se
utiliza dessas trs possibilidades para responder ao problema de pesquisa.
Sobre o instrumento de coleta dos dados, Jahoda e Selltiz (1965) defendem que a
entrevista a tcnica mais adequada para coletar dados quando os assuntos so complexos ou
emocionalmente carregados. Na vida real, raramente o comportamento ocorre em situaes
livres de presses sociais (SELLTIZ e JAHODA, 1965, p. 272). O assunto tratado neste
estudo se encaixa nessa descrio uma vez que trata no apenas questes empresariais, mas,
muitas vezes, problemas de relacionamentos pessoais entre familiares.
A escolha do mtodo utilizado pode, portanto, ser justificada na medida em que o
problema de pesquisa se relaciona a questes relacionais famlia-empresa-sucessor, as quais
remetem a questes culturais e individuais ainda no previstas e padronizadas no que tange ao
assunto das empresas familiares. A preocupao analtica do estudo considera a importncia

70

do indivduo e de suas reaes e isso faz com que o estudo dos casos seja o mtodo por meio
do qual se possa perceber as nuances e variaes entre as pessoas envolvidas.
Uma vez que o estudo trata fatores familiares freqentemente delicados e famlias
importantes do ponto de vista social e econmico, no foi possvel utilizar o mtodo de
observao participante devido ao receio das famlias da percepo de questes particulares e
da exposio dos familiares aos funcionrios.
Assim, para a coleta de dados, foi utilizado o mtodo de entrevista parcialmente
assistemtica clnica, pois no era do interesse da pesquisa analisar os resultados de qualquer
experimento, mas, sim, conhecer os fatos relativos formao dos sucessores e os problemas
que permeiam esses fatos. O instrumento de coleta adotado ideal, pois ajuda a revelar os
aspectos afetivos e carregados de valor. Ele foi aplicado junto a sucessores familiares que
atuam na gesto das empresas. Em alguns casos, foram tambm entrevistados funcionrios
mais antigos que puderam visualizar o processo sucessrio do qual aqueles foram
protagonistas18.
As entrevistas foram buscadas considerando as expectativas do entrevistado para o
qual o entrevistador encarado como um forasteiro. Para Schrader (1978, p. 126),
[...] esse fato no precisa necessariamente conduzir recusa da entrevista. Pode,
inclusive, ser considerado como agradvel quebra de rotina. Todavia, desejvel
que a entrevista seja aceita, sendo que expectativas muito negativas ou positivas em
relao ao comportamento do entrevistador podem fazer malograr a mensurao.

Devido a essa dificuldade, foram procurados sucessores que no apresentaram


resistncias no momento da proposio do trabalho. Durante as entrevistas, observaram-se as
reaes do entrevistado e o ambiente externo, a fim de aproveitar o seu carter semiestruturado para se obter informaes no previstas.

18

Inicialmente, havia o objetivo de entrevistar funcionrios de todas as empresas visitadas. Entretanto, isso no
foi possvel em funo da indisponibilidade de alguns deles e dificuldades logsticas da pesquisadora.

71

Foram utilizadas a anlise de documentos das empresas e de famlias pesquisadas e a


entrevista de pessoas relacionadas com a problemtica da empresa familiar. Para se
estabelecer um estudo comparativo entre empresas familiares brasileiras e portuguesas,
analisam-se a histria e a cultura dos dois pases impactando as empresas pesquisadas, a fim
de buscar fatores que contriburam e contribuem para a formao do empresariado nos dois
pases.
Entretanto, sobre o que diz respeito formao de sucessores familiares, pouco se
encontra nas teorias da administrao, tratando-se de um campo dominado por anlises de
consultorias, sem respaldo cientfico. Por isso, foi tambm realizada uma entrevista com um
conselheiro no familiar profissional que atua em empresas familiares e, portanto, se relaciona
com acionistas, conselheiros e gestores familiares. Essa entrevista serviu como mecanismo de
controle para as anlises dos dados (APNDICE A).
As entrevistas principais foram realizadas com oito sucessores familiares de diferentes
empresas brasileiras e sete sucessores de sete empresas familiares portuguesas. O quadro 9
esclarece as caractersticas dos mesmos.

Idade da
Empresa

Gerao
Entrevistada

Funes
ocupadas
pelo
Sucessor

INDBR

Industrial

45

mais de R$ 60 Portuguesa
milhes
(entrevistado= bisneto)

3a.

Diretor
Conselheiro
Acionista

ALIBRAS

Industria
Alimentcia

42

mais de R$ 10 Alem (entrevistado =


milhes
neto)

2a.

Presidente
Acionista

MAQBRAS

Industria
Mecnica

45

2a.

Presidente
Acionista

TEXBRASIL

Indstria Textil

45

MADEBRAS

Indstria de
Caixas de
Madeira

107

mais de R$ 10 Alem (entrevistado =


milhes
neto)

2a.

Presidente
Acionista

88

mais de R$ 10 Austraca (entrevistado =


milhes
neto)

4a.

Presidente
Acionista

Origem
Familiar

Setor

Faturamento
anual*

Nome da
empresa

Pas

72

3
4

Brasil

5
ELETROBR
6
TERRABRASIL

PECBRAS

8
1

5
6
7

44

mais de R$ 10
milhes
mais de R$ 60
milhes
mais de 60
milhes

Alem (entrevistado =
bisneto)
Italiana (entrevistado =
neto)

3a.
2a.

Financeiro

100

INDPT

Industria
Mecnica

40

mais de 10
milhes

2a.

ELETROPT

Indstria
Eletrodomstico
s

95

mais de 10
milhes

3a.

VINOMASTER

Vinicola

60

VINOPLUS

Vinicola

100

PORTOVINO

Vinicola

110

VINUS

Vinicola

20

Portugal

74

2a.

FININPOR

Indstria de
Eletrodomstico
s
Indstria de
Cermicas
Industria
Mecnica

Italiana e Alem
mais de R$ 10
(entrevistado = neto de
milhes
alemes)
mais de R$ 60 Italiana (entrevistado =
milhes
neto)

mais de 60
milhes
mai s de 1,2
milhes
mai s de 10
milhes
mai s de 1,2
milhes

4a.

Portuguesa
3a.
4a.
4a.
1a.

Diretor

Presidente
Acionista
Diretor
Acionista
Diretor
Acionista
Diretor
Conselheiro
Acionista
Vice-presidente
Acionista
Diretor
Acionista
Diretor
Acionista
Diretor
Acionista
Presidente
Acionista

Quadro 9 - Sucessores e empresas pesquisados.


Fonte: Elaborado pela autora da dissertao.

A primeira parte das entrevistas buscou entender o histrico e a realidade das


empresas baseados nos fatores histrico-culturais familiares e, a segunda parte, como se d a
formao dos sucessores via competncias que os mesmos (os gestores, conselheiros e
acionistas familiares) desenvolvem, ou seja, quais os conhecimentos, habilidades e atitudes
so necessrios para que eles atinjam seus objetivos e a forma pela qual esse processo
realizado.

73

Nota-se que diversos dados fornecidos pelos entrevistados no mostram a exatido que
se pode esperar, mas isso se deve preocupao salientada fortemente por eles com o no
reconhecimento das empresas e das famlias. Isso reflete a criticidade do assunto para seus
atores. Apesar dessa deficincia, a metodologia utilizada no deve ser invalidada. Conforme
Foddy (2002, p. 11),
[...] a informao verbal tem sido a pedra angular da cincia social contempornea e
no h sinais de que possa ser de outro modo. Apesar disso, existem muitas razes
para questionar a fidelidade e a validade dessa informao recolhida no quadro dos
processos de pesquisa. Para alm disso, igualmente clara a ausncia de uma
adequada compreenso das causas desse insucesso. No que os outros tipos de
informaes utilizados pelas cincias sociais sejam metodologicamente menos
dbeis. De facto, se as atenes se tm dirigido sobretudo para os problemas
relativos informao verbal, isso deve-se muito simplesmente ao seu papel
insubstituvel enquanto fonte de matria-prima.

A fim de compensar essa deficincia, a anlise de contedo se torna uma etapa


fundamental do estudo. Yin (2005) recomenda alguns requisitos para a conduo de uma
anlise de dados com qualidade:
1.

mostrar que a anlise est baseada em todas as evidncias relevantes;

2.

incluir todas as maiores interpretaes rivais na anlise;

3.

enderear o aspecto mais significativo do estudo; e

4.

utilizar

os

conhecimentos

anteriores

do

pesquisador

(conhecimento

especialista).
Trata-se, portanto, de um trabalho exploratrio-descritivo-qualitativo de estudo de
multicasos por meio de entrevistas semi-estruturadas. A escolha dos casos foi intencional,
buscando sucessores de empresas familiares de diversos tipos e geraes, em especial, aquelas
que podem ser consideradas de sucesso (a definio de sucesso empresarial no sedimentada
nas teorias organizacionais): empresas com caractersticas variadas, de pequeno, mdio e
grande portes; do tipo limitada ou sociedade annima, mas com mais de 40 anos. A

74

delimitao da idade da empresa serve para facilitar a identificao daquelas nas quais j haja
a atuao da segunda gerao em diante.
A lgica que est por trs da amostragem proposital justificada, conforme Selltiz et
al (1987, p. 184), uma vez que [...] com um bom julgamento e uma estratgia apropriada,
podemos escolher com cuidado os casos que devem ser includos na amostra e, deste modo,
desenvolver amostras que so satisfatrias de acordo com as nossas necessidades.
A escolha de empresas do tipo S.A. justificada por dois motivos: o primeiro deles o
fator maturidade e a possibilidade de abertura de capital. De acordo com Berle e Means
(1987), a abertura de capital significa uma evoluo de maturidade empresarial. Em empresas
mais maduras, as idias e valores dos entrevistados podem estar mais solidificados.
Um outro motivo a anlise aprofundada feita do modelo de trs crculos de Gersick
et al (1987) e da separao propriedade-controle na empresa familiar. Uma vez que as
empresas do tipo S.A tm essa separao mais clara, tornam-se matria de estudo fundamental
para se entender essa relao e ainda serem comparadas com as estruturas de propriedade das
empresas ltda.
Alm disso, fez-se a opo por setores tradicionais das economias portuguesas e
brasileiras, sendo todas elas de setores industriais, exceto uma instituio financeira. A
escolha dos setores tradicionais se deve ao fato de que nesses podem ser encontradas
empresas mais antigas e, portanto, com, maiores chances de j terem atravessado um ou mais
processos de sucesso. Nesse grupo de empresas pode-se mais facilmente encontrar algumas
que esto nas mos do mesmo grupo empresarial h dcadas, fortalecendo a identificao
cultural famlia-empresa.

75

A anlise dos dados de cada caso foi feita de acordo com a anlise do contedo das
entrevistas individuais e de documentos sobre a empresa e o sucessor, tais como informaes
institucionais e matrias jornalsticas na internet. Ao final da descrio de cada caso, foram
listados os pontos mais relevantes identificados em cada um deles, em funo do referencial
terico utilizado e de percepes que vo alm do mesmo.
A partir disso, em funo da multiplicidade dos casos, foi utilizado o recurso de
cruzamento dos dados, a partir das anlises individuais de todos os casos, verificando
possveis padres e tendncias na amostra.
Enfim, a estrutura da pesquisa est de acordo com a realidade de um estudo que visa
intensificar a familiaridade do pesquisador com o fenmeno que ele deseja investigar,
esclarecer conceitos e estabelecer prioridades para pesquisas posteriores, dando maior nfase
descoberta de idias e discernimentos por meio de um plano de pesquisa suficientemente
flexvel, para permitir a considerao de muitos outros aspectos de um fenmeno (SELLTIZ
e JAHODA, 1965, p. 60). O quadro 10 sistematiza essas caractersticas.
Percurso metodolgico para a pesquisa
Qualitativa-exploratria- descritiva
Empresas familiares portuguesas e brasileiras de diversas
idades e portes, em especial aquelas com mais de 20 anos, do
tipo S.A ou Ltda. e/ou onde haja atuao dos sucessores a
partir da segunda gerao
Sucessores familiares que atuam em funes estratgicas:
Objeto de anlise
acionistas, conselheiros e gestores. Um objeto secundrio de
anlise pode ser considerado na medida em que o estudo
exploratrio permitir a investigao acerca das estruturas de
propriedade e controle das empresas
Intencional
Amostra
Acima de 40 anos
Idade das empresas
Entrevista: sucessores de geraes variadas
Coleta de dados
(em alguns casos, entrevistas com funcionrios que
presenciaram o processo de sucesso)
Fontes documentais de dados Site da empresa, matrias de jornais e revistas
Anlise das entrevistas e anlise documental
Anlise dos dados
Natureza da pesquisa
Universo da pesquisa

Quadro 10 - Percurso metodolgico da pesquisa


Fonte: Elaborado pela autora da dissertao.

76

As variveis de anlise a serem abordadas no roteiro de entrevista esto relacionadas


no quadro 11. O roteiro de entrevistas semi-estruturadas se encontra no APNDICE B. As
entrevistas foram realizadas com os sucessores das empresas familiares em sua maioria no seu
local de trabalho e com durao mdia de trs horas. Foram solicitados documentos que
demonstrassem algumas respostas, mas muitas delas no dispunham dos mesmos. Sites de
busca na internet foram utilizados para levantar informaes relevantes sobre cada empresa.

Roteiro de Entrevista

Variveis de anlise

1 Caracterizao do
respondente

Nome, idade, posio na linha de sucesso, tempo de


empresa, trajetria profissional, formao profissional
formal e informal

2 Histria e estrutura familiares Estrutura familiar, histrico empresarial da famlia.


3 Histria e estrutura da
empresa

Cargos ocupados por familiares; histria da empresa;


tamanho; faturamento; prticas de gesto; fundador;
arquitetura acionria, atuao de sucessores e suas
caractersticas

4 Cultura da famlia e da
empresa

Presena ou ausncia de caractersticas culturais observadas


no referencial terico

5 Processo de formao do
sucessor

Formao profissional informal e formao pessoal do


respondente e dos demais familiares que trabalham na
empresa

Quadro 11 - Roteiro de entrevista e variveis de anlise


Fonte: Elaborado pela autora da dissertao.

77

4 RESULTADOS
Os casos estudados foram apresentados seguindo o roteiro descrito no quadro 11. Uma
apresentao incial da empresa foi inserida para facilitar o entendimento do leitor. Para todas
as famlias proprietrias, foi desenhada uma rvore genealgica resumida, considerando os
atores principais da realidade estudada. Os entrevistados esto indicados nessas rvores pela
cor cinza e uma seta. Algumas informaes foram alteradas, sem comprometer a anlise dos
casos, para evitar o reconhecimento das empresas estudadas. As histrias das empresas so
tanto mais detalhadas quanto mais elas impactam a propriedade e a gesto dos familiares.
CASOS DE EMPRESAS FAMILIARES BRASILEIRAS

1o CASO BRASILEIRO A EMPRESA IND-BR S.A.


Indstria mecnica com mais de 45 anos de existncia, faturamento superior a R$ 60
milhes e atuao da quarta gerao de familiares.
SUCESSOR ENTREVISTADO: Sr. Armnio (3 gerao)

O Sr. Armnio tem 55 anos, casado e tem dois filhos. Ele no tem curso superior e
atua na empresa h mais de 20 anos, sendo hoje o vice-presidente do conselho de
administrao e diretor. Ele neto do fundador e segundo filho do presidente anterior. A
rvore genealgica resumida de sua famlia se encontra na figura 4.
Trata-se de uma famlia com origens longnquas portuguesas marcada por
simplicidade e forte unio entre os membros da terceira gerao. A segunda gerao j foi
unida, mas essa unio foi rompida em funo de um desentendimento relacionado
propriedade da IND-PT.

78

Fundador

Filho 1

Neto 1

Filho 2

Neto 2

Filho 3

Neto 3

Filha 4

Neta 4

Genro

Neta 5

Apoio
figura

Bisneto 1

Bisneto22
Bisneto

Bisneto 3

Bisneto 4

Bisneta
5

Bisneta
6

Bisneta
7

Bisneto 8

Figura 4 - rvore genealgica resumida da famlia da IND-BR


Fonte: Elaborado pela autora da dissertao.

O empreendedorismo na famlia originrio do FUNDADOR, o qual criou trs


empresas de setores diferenciados, as quais foram controladas desde cedo pelos seus trs
FILHOS homens.
A IND-BR foi a empresa que ficou sob o controle do brao familiar do Sr. Armnio.
Trata-se de uma grande indstria mecnica criada na dcada de 1940. Hoje, ela conta com
mais de 3.000 funcionrios e faturamento superior a 60 milhes de Reais.
A empresa atua em toda a cadeia de valor de seu produto principal, desde sua extrao
das matrias-primas at a industrializao. Atualmente, ela tem se lanado ainda na prestao
de servios aos seus clientes.
A histria da liderana na empresa comeou quando seu FUNDADOR, ao constituir a
empresa, inseriu o GENRO para control-la. Entretanto, o mesmo no apresentou
competncia suficiente, e ela entrou em crise. mesma poca, o FILHO 1 se graduava em
engenharia e foi convidado para dirigi-la.
O FILHO 1 era tambm um empreendedor, tendo trabalhado duramente e promovido
forte crescimento da empresa, liderando-a durante mais de 50 anos, at a sua morte. Prezava a

79

tica, a qualidade e a tecnologia, valores que disseminou a seus herdeiros. ele a grande
referncia de liderana na empresa e, no, o fundador.
Ele tinha profundo conhecimento tcnico sobre o negcio e tambm uma enorme
habilidade de gerenciar pessoas, sabendo retirar delas o que elas tinham de melhor. Conforme
as palavras do NETO 2, ele era um gnio. Para financiar seu crescimento, promoveu a
abertura do capital19 de maneira que a famlia continuasse com a maioria da propriedade e o
direito a voto.
Um grave conflito familiar se iniciou no comeo da dcada de 1980, quando os
FILHOS 2 e 3 se uniram para iniciar um ataque ao controle do FILHO 1. Apesar de os
NETOS alertarem o FILHO 1 para comprar mais aes da empresa, at ento, ele no
acreditava que seus prprios irmos pudessem tentar prejudic-lo, o que reflete o carter de
pessoalismo intrnseco famlia.
D-se incio a uma luta [...] muito triste que duraria cerca de 20 anos. Os FILHOS 2
e 3 comearam a adquirir nmero significativo de aes a fim de assumir o controle da INDBR e geri-la com novo enfoque. O FILHO 1 foi forado a reagir da mesma maneira para
garantir que continuasse no controle e mantivesse seu legado de trabalho rduo e tica.
Por ser uma pessoa muito admirada e respeitada no mercado, ele foi ajudado
financeiramente por empresrios e por algumas instituies financeiras e conseguiu se manter
no controle, demonstrando o pessoalismo presente na sociedade regional.
Em funo dessa crise, ele viu que seus filhos precisariam participar mais ativamente
dos negcios. Seu estilo de gesto era bastante centralizador, sendo que pouco conversava
com eles sobre a empresa. Mas, a partir da, ele se tornou uma pessoa mais aberta aos NETOS

19

O entrevistado no sabe ao certo a data em que essa deciso foi executada.

80

e os colocou no conselho de administrao. Entretanto, a gesto continuaria centralizada na


sua figura, inclusive, com grande proximidade operao.
A unio da famlia foi fortalecida, o que se tornou um fator crtico de sucesso
sucesso e manuteno do controle atual. A herana emocional negativa continua at o nvel
dos BISNETOS, os quais no tm relacionamentos representativos com descendentes dos
FILHOS 2 e 3.
Aps a morte do FILHO 1, suas aes foram divididas de maneira que os cinco
NETOS juntos mantivessem o controle da empresa, sendo que o NETO 3, o atual presidente,
adquiriu maior parte delas. Os irmos valorizam profundamente unio entre eles e sabem que
ela a responsvel por garantir o controle familiar. Eles buscam transferi-la aos seus
descendentes, salientando que devem ser amigos entre si e dos primos. Durante a entrevista, o
Sr. Armnio repetia ao seu filho a importncia do bom relacionamento com os primos. Voc
no vai brigar com ele no, viu?! Voc e o BISNETO 3 tem que ser brao dado!.
O valor dado ao desenvolvimento tecnolgico se reflete na poltica de remunerao
dos acionistas: o FILHO 1 j havia estabelecido que, no mximo, 25% dos lucros poderiam
ser distribudos aos scios e que o restante deveria ser reinvestido na empresa. Essa regra se
mantm at hoje. A atividade de pesquisa sempre esteve em primeiro lugar, de maneira que
grande parte desses lucros destinada a ela.
O conselho de administrao formado por oito pessoas, sendo sete pertencentes
famlia: os cinco NETOS, o GENRO e o FILHO 2 (o qual no d pitaco). O oitavo
conselheiro se trata de um acionista no familiar que tambm tentou adquirir o controle da
empresa. O presidente da empresa o presidente do conselho de administrao e no existe
conselho de famlia.

81

Ao ser questionado sobre a governana na empresa, o entrevistado respondeu: esse


negcio de governana est enterrando muita gente. Ele no admite a possibilidade de
implantar a governana considerando que quanto menos o acionista minoritrio interferir,
melhor para a gesto da empresa.
Em recente matria jornalstica referente cobertura das aes da IND-BR, o
jornalista responsvel faz questo de deixar claro que se trata de uma empresa familiar, que a
famlia detm a maior parte das aes e que no divulga muitas informaes. Isso pode ser
percebido pela anlise do prprio site da empresa, onde h apenas uma pequena quantidade de
informaes.
Um fator que demonstra a subjetividade dos relacionamentos pessoais mesmo no
mbito da empresa o fato de um diretor no familiar no exercer funo alguma, sendo
mantido no cargo at idade elevada como uma forma de reconhecimento de sua participao
nos anos iniciais da empresa.
As duas NETAS, apesar de terem cargo e salrios de diretoras, no exercem qualquer
funo de gesto. Elas sequer participam das reunies do conselho de administrao,
encaminhando representantes. Seus cargos so simblicos, mas elas so assalariadas (seus
salrios so menores do que os dos demais diretores). Esse arranjo visa garantir o poder e
influncia da famlia sobre a gesto da empresa, impedindo que pessoas externas famlia se
aproximem da gesto estratgica.
Os herdeiros esto sendo preparados para assumir funes estratgicas, mas, segundo
o sr. Armnio, no so privilegiados dentro da empresa. Pelo contrrio, so mais cobrados. O
BISNETO 2, para se inserir no programa de trainees da empresa, passou por testes para ser
aprovado, e quem no mostra servio est fora da empresa. Entretanto, ao ser questionado
sobre uma das bisnetas ter assumido um cargo de gerente, o entrevistado admite que o fato se

82

deu devido a fatores de competncia ela cursou MBA no exterior mas tambm a fatores
familiares.
No h ainda um direcionamento sobre qual dos bisnetos ir assumir o cargo de CEO
ou a presidncia do conselho, a vice-presidncia ou diretorias. No h disputas nesse sentido
e, no momento da sucesso, isso ser decidido de acordo com as competncias de cada um.
Como a sucesso ocorreu recentemente, pouco se pensa sobre a sucesso para a gerao
seguinte. No h planos ou aes estruturadas de formao dos sucessores. Como os futuros
sucessores esto sendo formados, no se cogita a possibilidade de se ter o principal executivo
substitudo por um profissional externo famlia. Admite-se que os filhos tero competncia
para liderar a empresa.
Sobre a formao do sr. Armnio, ele nunca chegou a cursar uma universidade. Sua
atuao na IND-BR foi iniciada como membro do conselho de administrao e foi facilitada
por conhecimentos adquiridos na infncia sobre a empresa: Eu conheo a IND-BR desde
criana; por dentro e por fora. Conta que visitava a empresa e conhecia todas as reas, a
gente roubava caneta demais.
Alm desse tipo de participao, com a idade, os NETOS trabalhavam nas frias e
passaram por vrios setores, inclusive o de oficina mecnica. Mas, ao mesmo tempo, o
FILHO 1 no incentivava a atuao dos mesmos na empresa, nem abria a eles informaes
relevantes. Mesmo assim, conseguiram aprender com a convivncia com ele.
Ao sair do segundo grau, seu interesse era trabalhar com aes na bolsa de valores e
realizou alguns cursos relacionados corretagem e mercado financeiro. Seu pai no interferia
nas escolhas profissionais dos filhos.

83

Em 1973, ele assumia uma nova empresa mecnica que seu pai havia fundado, mesmo
sem quaisquer conhecimentos de mecnica. Segundo ele, estudou muito e aprendeu na
prtica. Tratava-se de uma empresa que produzia ferramentas agrcolas e no tinha qualquer
relao com a IND-BR.
Quando tinha cerca de 35 anos, iniciou-se a crise familiar descrita anteriormente e s
ento o sr. Armnio assumiu um cargo formal na IND-BR: uma cadeira no conselho de
administrao. Entretanto, isso se deveu no a suas competncias, mas para colocar os
NETOS a par da situao da empresa e fortalecer a famlia em torno dela, aumentando sua
representatividade e evitando que os outros FILHOS a adquirissem.
Ele mesmo, assim como seus irmos, j se sentiam interados empresa e desejavam ir
para o conselho uma vez que a IND-PT estava muito vulnervel. Nessa altura, j tinham
liberdade para dar boas idias ao pai, especialmente sobre a compra de aes e novos
empreendimentos. Mas, segundo o sr. Armnio, assumir a cadeira no conselho exigiu bastante
estudo, sendo muito facilitada pelo fato de ele j conhecer a empresa completamente desde
muito jovem.
Ele se preocupa com a formao da nova gerao. Sobre a educao rgida que
recebeu do seu pai, comparada educao que d a seus filhos, o sr. Armnio comenta: Papai
era meio duro na queda, viu?! o que eu tento ser com esses meninos aqui, mas difcil!.
Entretanto, ele assume que a nova gerao no preparada ainda para atuar como
acionistas, mas confirma o interesse em iniciar um programa para form-los. Atualmente, no
h nenhuma ao estruturada nesse sentido, nem mesmo a contratao de consultorias.
Futuramente, haver um treinamento para acionistas e conselheiros, mas focado na prtica.
Alm disso, prev um curso sobre empresas familiares.

84

Hoje, h cinco membros da quarta gerao atuando na empresa. Duas mulheres e trs
homens. As primeiras se iniciaram na empresa sem passar por um processo de seleo formal
e atuam na rea administrativa. Os trs homens esto passando por programas de trainees e se
formando

tecnicamente,

inclusive

realizando

ps-graduao

nos

Estados

Unidos

especificamente sobre os produtos da empresa.


Toda a terceira gerao deseja que seus filhos e sobrinhos assumam a empresa.
Entretanto, apesar da preparao atual e prevista, ainda no sabem quem assumir a
presidncia da empresa, contando com um processo emergente: Quem estiver mais bem
preparado vai assumir. No h at hoje nenhum tipo de disputa entre eles. Conforme o Sr.
Armnio, reforando a necessidade de unio da quarta gerao: Juntar todo mundo l, meu
filho e ser um s.
PONTOS ESPECIAIS NA INDBR

A participao prematura na empresa, mesmo de forma no estruturada facilitou na


atuao posterior em cargos estratgicos.

A unio familiar um fator muito valorizado, mesmo sem garantias de que isso o
que beneficia os resultados.

Capacitao dos sucessores aps a tomada dos cargos ao invs da contratao para os
cargos mediante competncias j existentes.

Profissionais familiares com cargos e remuneraes de diretoria, mas sem atuao.

Velocidade com a qual o sr. Armnio assumiu cargo estratgico (na nova empresa
mecnica fundada pelo seu pai e tambm na IND-BR) .

85

2 CASO BRASILEIRO ALIBRAS LTDA.


Indstria alimentcia com 42 anos de existncia, faturamento superior a R$ 10 milhes e
atuao da segunda gerao de familiares

SUCESSOR ENTREVISTADO: Sr. Luciano (2 gerao)

O sucessor entrevistado, o sr. Luciano, tem 37 anos, solteiro e trabalha na empresa


fundada por seus pais h mais de 20 anos. Atualmente, o presidente da empresa, tendo
recuperado-a de uma grave crise. administrador de empresas e toda sua experincia
profissional se deu na ALIBRAS LTDA. A rvore genealgica de sua famlia se encontra na
figura 5.

Fundador

Genro 1

Filha
1

Filho 2

Funda
dora

Filho 3

Filho 4

Filho 5

Filho 6

Apoio figura

Figura 5 - rvore genealgica resumida da famlia da ALIBRAS

FONTE: Elaborada pela autora da dissertao.

A famlia proprietria tem razes alems e religiosidade protestante marcante. O valor


do empreendedorismo vem desde a gerao do pai da FUNDADORA, o qual fundou uma
empresa de artigos de papelo que foi posteriormente comprada pelo FUNDADOR da
ALIBRAS.

86

A cultura da famlia sempre foi de trabalho duro e simplicidade, sendo que o incio do
negcio se deu quando o casal fundador, alm de trabalhar na empresa de produtos de papelo
do pai da FUNDADORA, produzia e vendia temperos por toda a cidade at constiturem a
ALIBRAS LTDA e poderem aumentar e estruturar esse negcio.
Com o crescimento de ambas as empresas, o fundador acumulava dois cargos de
presidente: da ALIBRAS e da empresa de papelo. Entretanto, para ele, o lucro era um tabu e
no se preocupava seriamente com a rentabilidade das mesmas. Pode-se inferir que seu foco
era o trabalho pelo trabalho, argumento que pode ser fortalecido pelo fato de ele nunca ter tido
um salrio.
A famlia sempre foi profundamente envolvida com a empresa, a ponto at mesmo de
misturarem o caixa de empresa e famlia. Os fundadores no tinham sequer casa prpria at
2004, uma vez que todo o capital prprio era destinado ao negcio. A residncia onde
moravam estava em nome da empresa, o que poderia ter prejudicado a estabilidade familiar,
especialmente com o risco srio de falncia enfrentado duas vezes: na dcada de 1980 e em
2001.
Todos os filhos, exceto a FILHA 1, foram educados para se tornarem empresrios e
darem continuidade s empresas da famlia. Assim, sempre trabalharam na empresa, desde
crianas e com a idade de 11 ou 12 anos, j tinham funes especficas. Eles sempre
respeitaram muito as decises do FUNDADOR que os obrigava a trabalhar na empresa. O
desejo do FUNDADOR era de constituir uma empresa para cada um dos filhos, e esse ideal
era to forte que ele chegou a se negar a pagar faculdade de medicina para um dos seus
sucessores, sob o pretexto de que deveriam todos ser empresrios.
Entretanto, o pai nunca definiu quem seria o seu sucessor principal, deixando que
todos trabalhassem at que um sobressasse. Segundo o entrevistado, essa no foi uma boa

87

maneira de conduzir a sucesso, pois todos os filhos tinham perfil de lderes e


empreendedores e isso fez com que a gesto da ALIBRAS se segmentasse por um perodo.
Mas sempre foi claro para toda a fora de trabalho que a presidncia seria de um de
seus filhos, de maneira que nenhum funcionrio chegou a aspirar tal cargo. Esse um fator
que facilitou a atuao dos sucessores.
O conflito entre os irmos pode ser percebido, apesar de o entrevistado afirmar que
no h brigas entre eles. A impresso causada (mas, no afirmada) de que o seu sucesso
incomoda a ele e aos irmos. Alm disso, h fatos concretos: por exemplo, em 2000, quando o
irmo mais velho assumiu a empresa, demitiu um dos irmos, e esse conflito notvel at
hoje. Alm disso, ao demitir o GENRO 1, este cortou relaes com o sr. Luciano20.
Quando o sr. Luciano assumiu a empresa, ela j estava na segunda concordata e foi
obrigado a fazer muitas as mudanas. As aes a serem tomadas para sua recuperao
deveriam ser drsticas. Entretanto, elas foram conduzidas por ele de maneira participativa
com os demais funcionrios. Ele descartou todas as consultorias externas, chamou 12 de seus
funcionrios de maior confiana e disse com voc, eu conto. Enfim, montou uma equipe
interna focada na recuperao, assumindo todas as responsabilidades para si, sem, entretanto,
ser centralizador. Ele comeou a dar poderes a eles e a ouvi-los, pois, todos sabiam o que
deveria ser feito. Segundo ele, se der errado, a culpa minha. Se der certo, o grupo.
Um de seus primeiros atos foi reduzir drasticamente o mix de produtos da empresa: de
aproximadamente 700, apenas 70 foram mantidos. A marca prpria foi priorizada, em funo
da tradio e respeito que tinha no mercado. A partir dali, estratgias de valorizao da marca
foram adotadas.

20

A FILHA 1 continua mantendo relaes com o irmo, admitindo que o marido no tinha as competncias
necessrias para continuar na empresa, o que salienta a amizade entre os irmos.

88

Os credores da empresa foram convocados, e a situao foi colocada de forma


transparente: durante os dois anos de durao da concordata, os resultados eram abertos a eles
e eram apresentadas as medidas que estavam sendo tomadas para a reverso dos problemas.
O quadro de funcionrios foi reduzido em 50%. Segundo ele, essa foi a atitude mais
difcil: reuniu todos eles e explicou que cerca de 200 pessoas seriam demitidas para que outras
200 pudessem continuar trabalhando. Apenas uma ao trabalhista foi movida contra a
empresa.
Alm disso, uma de suas primeiras aes ao assumir a empresa foi estabelecer uma
regra de remunerao para os seus pais. Atualmente, os fundadores recebem um pro labore
mesmo no atuando na gesto da empresa. Foi s a partir dessa ao que o casal fundador
pde adquirir a casa prpria onde habita.
Hoje, a empresa exporta para todos os continentes, em especial, a Amrica do Sul.
Prova da recuperao dirigida pelo sucessor e do crescimento contnuo da empresa que
recentemente foi aproveitada a oportunidade da compra de uma nova empresa no mesmo
setor, a qual estava em processo de falncia. Tratava-se tambm de uma empresa familiar que
se encontrava na segunda gerao de gestores familiares.
Com a ajuda de uma consultoria societria, est sendo criada uma holding que
controla no s a ALIBRAS como a antiga empresa de embalagens fundada pelo av e a
empresa recentemente adquirida. Sendo que a configurao final de propriedade se dar
conforme a figura 6.

89

Fundador

Funda
dora

Filho 2

Filha
1

Filho 3

Filho 4

Filho 5

Filho 6

Holding
Conselho de
Famlia

Nova Empresa S.A

ALIBRAS
S.A

Empresa Av Ltda

Conselho de
Administrao

Conselho de
Administrao

No familiar =
Presidente

Filho 3 =
Presidente

No familiar =
Presidente

Figura 6 - Futura estrutura de propriedade das empresas da famlia da ALIBRAS


Fonte: Elaborado pela autora da dissertao.

A holding surgiu como uma estratgia para bloquear os problemas de empresa para
empresa e administrar seus passivos independentemente, especialmente porque a nova
empresa adquirida estava em processo falimentar. Alm disso, ser utilizada para resolver as
questes familiares que j apontam.
Para o futuro, esto sendo desenvolvidas aes concretas de governana corporativa,
tais como:

J est sendo constituda a holding familiar que ser proprietria de todas as empresas;

J est planejada a elaborao de um conselho de famlia na holding, o qual eleger o


conselho de administrao das empresas;

Planeja-se quem poder nomear o conselho de administrao e quais os critrios a


serem exigidos dos futuros gestores;

90

Conselho de famlia ainda em fase de planejamento, mas atualmente, j realizam


reunies de famlia para discutir assuntos relacionados empresa. Futuramente, a
famlia ir definir o conselho de administrao e se distanciar da gesto.
O Sr. Luciano no considera a empresa como familiar, mas sim de capital familiar e

profissionalizada. As questes familiares no so mais tratadas na empresa, mas em casa. E,


trimestralmente, so realizadas reunies de cotistas, nas quais ele apresenta relatrios
gerenciais com os resultados gerados.
Entretanto, a famlia ainda reconhecida pela organizao de maneira que por
exemplo, os irmos poderiam entrar e utilizar alguns bens. Entretanto, nem eles o fazem , nem
o sr. Luciano permitiria. Os bens de famlia e empresa esto completamente separados.
No se admitem funcionrios familiares na empresa, a menos que demonstrem
competncia fora dela. J deixou at de contratar um filho de um primo para manter essa
questo bem equacionada.
Entretanto, considera-se que o fator familiar traz vantagens importantes como o grau
de comprometimento daqueles que gerem a empresa. Como desvantagem, citado o fato de
algumas pessoas serem tratadas como apadrinhadas ou agirem com arrogncia e
superioridade, como no caso do cunhado que se demonstrou imaturo ao jogar tudo para o
alto e comprometer as relaes familiares.
Sobre a formao do sr. Luciano, ele sempre foi visto como a ovelha-negra da
famlia. Uma criana inquieta, expulsa de um dos colgios onde estudava, um jovem que s
gostava de pegar-onda e pular de para-quedas. Essa imagem era percebida por toda a
sociedade da regio, o que demonstrado pelo fato de um dos credores da empresa ter

91

confessado recentemente ao sr. Luciano que quando viu que o mesmo a assumiria pensou:
agora que perdi o meu dinheiro!
Aos 17 anos, alistou-se no exrcito porque no agentava mais conviver na casa de
seus pais. Segundo ele, o servio militar foi uma grande lio que o ajudou a encarar os
problemas no como derrotas, mas como forma de aprendizado. Aprendeu que podia agentar
as dificuldades sozinho e a ficar esperto L eles te passam a perna... se o primeiro ou o
ltimo, toma porrada... voc aprende a se virar. Segundo ele, essas foram lies muito
importantes para, posteriormente, enfrentar a concordata da ALIBRAS.
Desde a sua infncia, ele passou por diversas reas na empresa: aos 14 anos, comeou
a exercer uma atividade formal: office-boy. Aos 17, foi atuar como auxiliar na rea financeira,
tendo sido transferido depois ao laboratrio, uma vez que o gerente financeiro a quem estava
subordinado deu um ultimato ao FUNDADOR: ou ele, ou eu.
J com os operrios sempre teve bom relacionamento, inclusive para questes
pessoais. Ele nunca se sentiu como o filho do dono. Aos 18 anos, foi auxiliar na chefia da
fbrica, uma vez que seu irmo mais velho, gerente de produo, saiu em viagem. Sua atuao
foi elogiada, mas, mesmo assim, demorou para assumir um cargo de gerncia.
O primeiro deles foi na empresa de papelo, na rea de vendas. Depois, voltou para a
ALIBRAS para atuar como gerente regional de vendas. Sempre demonstrou um bom trabalho.
Entretanto, ao ser encaminhado pelo pai para a rea internacional, sentiu-se jogado a
escanteio. Ficou magoado, mas, seu mpeto em mostrar sua competncia o fez realizar um
bom servio: fiz acontecer.
Quando assumiu a presidncia da empresa, convidado pelo pai, em 2001, a empresa j
estava em concordata. Seu pai aceitou se retirar completamente da operao. Isso causou no

92

sucessor um sentimento estranho de pegar a herana do pai, mas foi fundamental para
garantir sua legitimidade. Futuramente, o pai ser o presidente do conselho de administrao.
Para o sr. Luciano, a maior funo de um presidente montar um time que faa e
vender sonhos para a equipe. Seus funcionrios no sentem medo dele, pelo contrrio, dizem
que poderia ser mais duro com as pessoas. Ele nunca planejou ser presidente da empresa. Seu
irmo sim e chegou a faz-lo. Entretanto, na gesto do irmo, o pai continuava a atuar no
oficialmente na operao o que dificultava sua legitimidade, especialmente pela caracterstica
carismtica do pai.
Mesmo com todo o sucesso e competncia demonstrada na prtica, ele considera que
sua remunerao no compatvel com as funes que executa, quando comparada prtica
de outras empresas. Assim, ele no consegue construir um capital prprio relevante ao mesmo
tempo em que tem certo receio de que os seus prprios irmos o demitam.
Mesmo tendo sido obrigado a trabalhar na empresa, encarado projetos difceis e
recebendo salrio menor que o praticado pelo mercado, considera que a famlia nunca o
influenciou negativamente do ponto de vista profissional.
Segundo ele, uma caracterstica que o levou ao sucesso foi o fato de no se consumir
ou estressar com os problemas (apenas no momento de execuo). Segundo ele, nunca perde
o raciocnio, est sempre lcido e no se apavora, por exemplo, quando sofreu um acidente de
avio (ele gosta de esportes radicais). Assim, ele sempre dorme tranquilamente,
independentemente do problema que esteja enfrentando. Muito diferente de seus familiares,
costuma dizer: se um problema tem soluo, para que se preocupar? Se no tem, para que se
preocupar?.

93

Alm disso, lista quatro razes que o motivam a trabalhar. A primeira a formao
crist da famlia que prega o valor do trabalho. A segunda o desejo de dar conforto aos pais
eles j sofreram muito. Depois, est o prazer de construir e s em quarto lugar est o retorno
financeiro obvio que no trabalho para fazer doao.
Ele no faz questo do reconhecimento do seu trabalho. Diz apenas, emocionado, que
foi Deus quem o ajudou, que no foi mrito dele. Apesar de no expressar isso, parece
carregar uma certa culpa pelo menor sucesso dos irmos. Ao comparar a sua gesto com a de
um outro irmo, cita que ele fez as mesmas coisas que o irmo fazia, entretanto, para o outro,
elas simplesmente no deram certo.
Mas o entrevistado valoriza muito a famlia e salienta que no quer perder a relao
familiar por causa do lado profissional. Frisa que no gosta de ser o centro das atenes e
procura sair de todas as brigas que possam se iniciar. Ao mesmo tempo, parece buscar a
compreenso dos irmos: quanto melhor eu me der, melhor para todos.
Ele ainda conclui que, se tivesse total independncia familiar no controle da empresa,
seria mais arrojado. Entretanto, diz que bom ter outras pessoas para fre-lo e possibilitar
melhores anlises de risco a serem assumidos.
Segundo ele, as competncias desejveis aos familiares como scios/acionistas so
conhecimentos econmico-financeiros para avaliar seus investimentos a partir do balano do
negcio. Ainda, devem ter maturidade para separar a gesto da famlia e da propriedade. Seus
olhares devem ser de investidores, avaliando a hiptese de venda da empresa.
J como gestores, entende que devem ser visionrios, ousados e no paternalistas.
Devem ser focados em resultado e ter conhecimento tcnico de gesto, habilidade de
negociao, racionalidade e assertividade. Como conselheiros, devem ter experincia em

94

gesto, mas, no necessariamente, do negcio. Devem ter capacidade para avaliar os gestores,
sem, entretanto, dizer o que deve ser feito; devem questionar. Tm que ser independentes (da
famlia e da gesto) e dar independncia aos gestores. No caso da ALIBRAS, o conselho de
administrao no ter familiares. Portanto, como ele aspira continuar como presidente da
empresa, prestar contas a esse grupo.
PONTOS ESPECIAIS NA ALIBRAS LTDA.

Desenvolvimento profissional gradual do sr. Luciano, tendo passado por vrias reas e
demorado a atingir um cargo de gesto.

Mulheres com pouco interesse na empresa: a me ajudou a fund-la, mas depois foi se
dedicar aos filhos, sem ter trabalhado na empresa e a irm nunca se interessou.

Demisso do genro, contrapondo a empresas maiores que no conseguem demitir


sequer funcionrios antigos no familiares.

Culpa pelo sucesso: o sucessor entrevistado parece sentir que o seu sucesso incomoda
os irmos e at ele mesmo. Isso pode indicar uma competio velada entre os outros
irmos.

O distanciamento da famlia proposto no novo modelo de propriedade: ela atuar


apenas no conselho de famlia e o sucessor continuar como CEO prestando contas ao
conselho. Entretanto, pode-se questionar, no longo prazo, caso ele saia da gesto da
empresa, a famlia poder estar muito distante da gesto para poder influenciar a
empresa.

95

3o CASO BRASILEIRO MAQBRAS S.A.


Indstria mecnica com 45 anos de existncia, faturamento superior a R$ 10 milhes e
atuao da terceira gerao de familiares
SUCESSOR ENTREVISTADO: o sr. Vicente (3 gerao)
O sucessor entrevistado, o sr. Vicente tem 49 anos e ocupa o cargo principal na gesto
da MECBRAS. Formado em engenharia mecnica e administrao de empresas com psgraduao em gesto; desde sua formao, j sabia que sua vocao no estava na engenharia.
Ele faz parte da terceira gerao de gestores familiares, tratando-se de um agregado
famlia principal, tendo se casado com uma neta do FUNDADOR. A rvore genealgica da
famlia est descrita na figura 7.

Fundador

Genro 1

Genro 3

Neta
1

Esposa

Filha
1

Neto 2

Filha
2

Neto 4

Genro 2

Neto 5

Neto 6

Apoio figura

Figura 7- rvore genealgica resumida da famlia da MAQBRAS


Fonte: Elaborado pela autora da dissertao.

O FUNDADOR tinha origens italianas e se casou com uma descendente de alemes.


At os 80 anos de idade, comandou a empresa com pulso forte, e suas filhas e genros
ajudavam na gesto. Tratava-se de um homem simples, sem formao superior, o qual se

96

encaixaria no perfil de um self-made-man. Ele era reconhecido pelos funcionrios como um


homem duro na cobrana de resultados e muito trabalhador.
A empresa MAQBRAS foi fundada em 1940. At a dcada de 1970, era uma empresa
de pequeno porte, quando o FUNDADOR, observando a industria alem, teve a idia de
fabricar um determinado tipo de produto ainda pouco utilizado no Brasil. Com esse produto,
sua empresa passava a ser uma das maiores do setor em todo o Pas.
Seus dois GENROS trabalhavam com ele. O GENRO 1 atuava na rea de produo e
o GENRO 2, na rea comercial. Como conhecido no meio administrativo, as empresas esto
sujeitas a conflitos entre gestores dessas duas reas e, na MAQBRAS, os GENROS tinham
grandes atritos no mbito profissional, apesar de serem bons amigos no aspecto familiar.
Segundo o funcionrio entrevistado, esses conflitos eram perceptveis por todos.
No inicio da dcada de 1980, com a morte repentina do FUNDADOR, j com 80 anos
e, at ento, liderando a empresa, as duas famlias de suas filhas decidiram amigavelmente
separar a sociedade e dividir empresas e propriedades. Isso se devia ao fato das diferenas de
estilo profissional entre os genros, as quais foram potencializadas pelas reas em que
trabalhavam e pelo pensamento de que no seria eficiente ter tantos familiares trabalhando em
conjunto.
A sucesso nunca fora planejada nem do ponto de vista da gesto nem da propriedade
e ele parecia ser o elo de unio profissional das famlias das duas FILHAS. Com a sua morte,
houve a primeira ciso das empresas, as quais se dividiam na poca em cinco negcios
distintos:

MAQBRAS

MAQImobiliria

97

MAQAgronegocios

MAQVeculos

MAQEletro
Para a ciso foi realizada uma avaliao de todos os negcios do falecido

FUNDADOR, o que levou formao de dois grupos de valores correspondentes:


1. no primeiro grupo, estava a MAQBRAS;
2. no segundo grupo, estavam as empresas de veculos, imobiliria, agropecuria e
materiais eletrnicos.
A famlia da FILHA 2, brao que teve o direito de escolha, optou pelo segundo grupo
de empresas. Ao assumir a herana, seus trs filhos (os NETOS 2, 3 e 4) assumiram cargos
nas empresas, substituindo os gestores no-familiares existentes. Em oito anos, essas
empresas se encontravam, assim como esto at hoje, em estado prximo da falncia.
O sucessor entrevistado resume a causa dessa falncia em falta de competncia dos
gestores. Ao ser questionado sobre a causa disso e a formao dos mesmos, comenta que
aqueles primos de sua esposa tiveram uma vida de facilidades, pois tinham quantia
considervel de dinheiro e no investiram em seus estudos.
J a famlia da FILHA 1 assumiu a MAQBRAS. Os funcionrios da MAQBRAS se
sentiram inseguros, pois, segundo o colaborador entrevistado, esse era o brao mais frgil de
todas as empresas. Alm disso, o momento para a ciso no era ideal, uma vez que vrios
colaboradores antigos foram retirados da MAQBRAS e levados para as empresas do outro
grupo.

98

Nessa poca, o sucessor sr. Vicente, j trabalhava na empresa, mas foi o casal FILHA
1 e GENRO 1 quem dirigiu a empresa de 1980 a 1995. O sucessor admite que naquela poca
no era uma gesto moderna. Entretanto, foi a base para o sucesso atual. Em 1995, o casal
queria se aposentar, e conhecendo a competncia do sr. Vicente,

nomearam-no diretor

superintendente. J o NETO 2 se tornou diretor comercial, pois, aparentemente, era a funo


que ele executava bem. Atualmente, com mais de 200 funcionrios e faturamento acima de
R$ 50 milhes, a MAQBRAS liderada pelo sr. Vicente h mais de 10 anos.
Aps sete anos de gesto do Sr. Vicente, ele havia dividido a empresa em quatro
unidades independentes, de acordo com os produtos. Mas o NETO 2 apresentava dificuldades
para gerir a sua rea na empresa, e a situao foi esclarecida para toda a famlia: avaliaram a
possibilidade de retirar o NETO 2 da gesto da empresa, mas essa opo no era bem vista
pela famlia. Outras opes eram a ciso da empresa em dois blocos ou a retirada de todos os
familiares.
A opo foi pela ciso a segunda na histria da empresa. O evento foi aproveitado
ainda para que a FILHA 1 e seu marido fizessem a doao de todas as cotas da empresa para
os NETOS, mantendo seus direitos de usufruto. O NETO 2 e o GENRO 1 assumiram cada um
deles duas unidades da empresa.
Entretanto, as duas unidades que foram mantidas com o NETO 2 por escolha dele
esto atualmente apresentando mau desempenho financeiro, a ponto de a FILHA 1 e GENRO
1 disporem do usufruto das cotas da empresa assumida pelo Sr. Vicente para isolarem
qualquer tipo de interferncia das empresas do NETO 2.
Atualmente, nas unidades mantidas pelo sr. Vicente, chamada simplesmente de
MAQBRAS, a estrutura profissionalizada. Existem relatrios e polticas definidas, com
acompanhamentos estruturados. Quando ele comeou a atuar na empresa, a estrutura era

99

bastante informal e centralizada na figura do GENRO 1 e da FILHA 1. Ele reestruturou a


empresa de forma moderna e fica no centro das decises, cobrando resultados de seus dois
gestores principais.
A estrutura da empresa est na figura 8 e demonstra o achatamento dos nveis
hierrquicos. H grande preocupao com a formao dos funcionrios, sendo instaladas salas
de aula at o 2o grau para os mesmos, alm de cursos tcnicos internos, ministrados pelos
prprios funcionrios com mais experincia.

Gestor
Diviso
1

Diretor
Superintendente

Gestor
Diviso
2

Apoio figura

Figura 8 - Estrutura organizacional da MAQBRAS


Fonte: Elaborado pela autora da dissertao.

Ele admite que, na histria da empresa, houve grande dificuldade pela falta de
racionalizao das aes via estudos de viabilidade econmica. As aes eram tomadas
porque os proprietrios queriam.
Mesmo assim, o Sr. Vicente aceita que o fato de ser uma empresa familiar benfico,
especialmente por ser uma EF profissionalizada. Para ele, a maior parte do seu sucesso
devida ao bom senso, o qual um recurso para a cobrana dura de metas, a compensao do
trabalho com capital e a criao de mecanismos de punio. Para ele, o problema da insero

100

da famlia na gesto da empresa o fato de contratar uma pessoa que, provavelmente, nunca
poder ser demitida. Alm disso, importante que o planejamento estratgico da empresa seja
independente dos interesses da famlia.
Outras vantagens do fator familiar so: confiana, segurana e o fato de gerenciar o
que seu. Sobre a primeira delas, ele considera que qualquer empresa desconfia da
honestidade e tica das pessoas e na EF esse problema reduzido. Sobre a segurana, ela se
d uma vez que o gestor familiar dever permanecer na empresa por maior perodo. Sobre o
terceiro fator, ao mesmo tempo que motivante, necessrio que se tenha capacidade de
auto-avaliao para aceitar um mal resultado. Para isso, considera necessrio realizar estudos
comparativos com outras empresas.
Sobre a viso dos funcionrios da empresa, parece existir uma unio forte com a
empresa e com a famlia. Vrios deles trabalham na empresa h 20 ou 30 anos. Esses puderam
perceber a transio dos gestores e dizem que o fundador era um homem focado na produo,
sacrificando qualquer investimento em gesto em funo de novos equipamentos. Isso fez
com que a empresa atingisse alto nvel tecnolgico. Assim, sua gesto era simples e pesada
(era um homem duro).
Sobre GENRO 1, o comentrio principal relativo aos atritos que ele manifestava com
o GENRO 2. Os funcionrios percebiam isso e se sentiam inseguros. Eles reconhecem que
so amigos, mas que no do certo profissionalmente. Sobre a gesto do GENRO 1, apesar de
ser um gestor presente, havia poucas noes de gesto de rotinas.
Hoje, h aes para preservao da cultura familiar, em especial para a utilizao
como marketing uma imagem positiva causada pela idade, respeitabilidade e tradio da
empresa. Para promover a histria e os valores da empresa, foi criado um pequeno museu

101

interno em 1999, no qual h mquinas fabricadas pela empresa, equipamentos e quadros com
notcias antigas sobre a empresa.
A remunerao dos sogros uma das preocupaes do Sr. Vicente e est prevista no
pacto de gesto da empresa. Antes de assumir a gesto da empresa, era normal que os scios a
descapitalizassem, retirando diretamente do caixa valores para serem destinados a interesses
pessoais. Hoje, est definida toda a utilizao do capital: do lucro gerado, 70% reinvestido
na empresa, 13% destinado a bnus anuais dos acionistas, 10% destinado participao
nos resultados para todos os nveis e 7% destinado participao nos resultados para os dois
gestores principais das duas unidades.
Sobre a formao profissional do Sr. Vicente, aps a graduao em engenharia, havia
sido convidado pelo sogro a atuar na rea de fundio da fbrica. Mesmo sem gostar daquela
especialidade, ele enxergou o potencial daquela empresa e aceitou trabalhar como
programador de fbrica, atuando na rea tcnica de fundio.
Sua carreira na empresa seguiu o seguinte percurso, atuando de dois a trs anos em
cada cargo: engenheiro programador responsvel chefe da fundio gerente de
programao e controle gerente comercial diretor administrativo industrial diretor
superintendente (de 1995 at hoje, para as duas unidades aps a segunda ciso). Ou seja, de
maneira gradual e profissional, fortalecendo seu conhecimento do negcio.
H sete anos atrs, ele inscreveu sua empresa em um programa de formao de gestores
de uma renomada instituio de ensino brasileira. Depois de quatro anos participando, deu um
intervalo de trs anos e retorna nesse ano de 2007. Os conhecimentos oferecidos pelo
programa o ajudaram a promover a ciso, estruturar a empresa, racionalizar decises e
estabelecer regras de conseqncias para seus funcionrios. A partir de ento, as metas eram
definidas e cobradas individualmente.

102

Ao ser questionado sobre as dificuldades de assumir a liderana frente aos sogros, ele
diz que h muita diferena entre seus estilos. Enquanto os sogros eram autoritrios, mas
tambm carismticos por conseguirem realizar bons negcios, o Sr. Vicente um lder
participativo que compartilha decises com seus colaboradores. Alm disso, ele no se
envolve na operao do dia-a-dia empresa, cumprindo seu papel estratgico. Como o GENRO
1 at hoje tenta atuar na empresa oferecendo idias nem sempre bem fundamentadas, adota o
estilo de lev-lo a concluir por si prprio a necessidade de melhores estudos das questes.
Um funcionrio confessa que, quando o sr. Vicente assumiu a empresa, houve por
parte de alguns empregados brincadeiras maldosas do tipo o genro do patro.
Especialmente, porque ele estava promovendo mudanas profundas na empresa. At mesmo
as mudanas nos jardins eram motivos de crticas. Entretanto, ele mostrou que suas aes
eram boas para a empresa e passou a ser logo admirado, especialmente quando implantou e
recebeu certificao ISO em apenas um ano.
Os funcionrios o vem como um lder organizado, competente, simples e
participativo. Eles, hoje, recebem informaes sobre o futuro da empresa e se sentem seguros
com sua gesto. H 11 anos, desde sua entrada na empresa, o Sr. Vicente promove
mensalmente o caf da manh com o presidente, quando ouve os funcionrios e explica as
condies da empresa.
O Sr. Vicente tem uma noo forte de que atua como um profissional e no como um
familiar, o que salientado pelo fato de explicitar seu desejo de sair da empresa dentro de
quatro ou cinco anos. Seus sogros no entendem essa posio, pois no tm a viso de que a
empresa no a famlia.
Ele j preocupado com a formao de seus sucessores e a favor de que, se seus
filhos (uma jovem de 19 e um jovem de 17 anos) desejarem atuar na empresa, devero faz-

103

lo. Ele no impe a eles a necessidade de gerir a empresa, mas reconhece que sero acionistas
e como tal devero ser formados. Para form-los como acionistas, est inclusive atuando junto
a uma instituio de apoio s empresas locais para montar um curso de formao de acionistas
para 2007.
Segundo ele, para que o sucessor assuma cargos de gesto na empresa, necessrio
que conhea a fundo o negcio e o sistema de gesto. Ainda, que avalie o histrico de
desempenho anterior. A honestidade, a tica e a caracterstica empreendedora so outras
caractersticas fundamentais para o gestor familiar.
J, para um conselheiro familiar, necessrio o conhecimento acerca dos sistemas de
informaes gerenciais que permita o acompanhamento do desenvolvimento em detalhes e de
condies para interveno por meio de advertncias ao gestor.
Atualmente, a hiptese de venda da empresa no considerada. Ele confessa que,
mesmo sendo um profissional, o valor sentimental pelo negcio pesa nessa deciso. Em 2005,
foi realizada a abertura de capital da empresa, no visando a venda da empresa, mas, sim a
governabilidade e uma possvel abertura de capital.
Sobre o NETO 2, o qual no tem conseguido resultados to bons, ele trabalha na
empresa desde os 15 anos. Nunca se dedicou aos estudos e, quando ia mal na escola, o pai o
colocava para trabalhar pesado na MAQBRAS.
Nunca houve brigas pelo poder. Mesmo com a situao na qual o NETO 2 estava
inserido, ele nunca foi muito ambicioso e, portanto, nunca desejou assumir o lugar do Sr.
Vicente. Esse fato demonstra que o fato de trabalhar na empresa desde criana no o
determinante para o sucesso do sucessor.

104

PONTOS ESPECIAIS NA MAQBRAS S.A.

A concentrao acionria em torno de uma s pessoa competente parece potencializar


essas competncias. O fato de o Sr. Vicente gerir as duas unidades sem a atuao de
outros familiares benfico a ele, especialmente, pelas diferenas com o NETO 2.

O valor ao trabalho pesado por parte do GENRO 1 ao levar o seu filho para realizar
trabalhos duros quando ia mal nos estudos ao invs de orient-lo a estudar mais.

O destaque da educao formal do sr. Vicente versus a falta de formao do NETO 2.

4o. CASO BRASILEIRO TEXBRASIL S.A.


Indstria txtil com 45 anos de existncia, faturamento superior a R$ 60 milhes e
atuao da segunda gerao de familiares
O SUCESSOR ENTREVISTADO: o sr. Dalton (2. gerao)

O sr. Dalton, o sucessor entrevistado, tem 33 anos e diretor industrial de uma das
plantas da TEXBRASIL, alm de participar do conselho de administrao de outra empresa
da famlia e do conselho de famlia da holding que controla as empresas.
A TEXBRASIL uma indstria txtil do tipo S.A de capital aberto. Atualmente ela
conta com mais de 3.000 funcionrios e faturamento acima de R$ 60 milhes. O sucessor
entrevistado no sabe quando nem por que se deu a abertura de capital da empresa, mas, hoje,
apenas 10% das aes se encontram dispersas no mercado.

105

A famlia do FUNDADOR, um descendente de italianos, organizada conforme a


figura 9. Mas ele no contava com seus familiares (pais e irmos) para dirigir o negcio at a
dcada de 1990. Seu irmo mais prximo, o IRMAO 1, tinha importante cargo em uma
grande empresa mecnica.

Pai

Esposa

Fundador

Filha
1

Filha
2

Me

Irmo 1

Sobrinho 1

Esposa 1

Irm
2

Cunhado

....

Sobrinho 2

Figura 9 - rvore genealgica resumida da TEXBRASIL


Fonte: Elaborada pela autora da dissertao.

Ao ter duas filhas, o FUNDADOR percebeu que ambas no desejavam tocar aquele
negcio (na poca em que elas saram da adolescncia, a empresa j tinha cerca de 3.000
funcionrios e elas consideravam um negcio muito grande a ser conduzido). Assim, ele
passou a considerar a sua venda. Na mesma altura, o IRMAO 1 se desligava da empresa
mecnica onde trabalhava havia 30 anos. O FUNDADOR decidiu oferecer a empresa ao
irmo.
O IRMAO 1, antes de se decidir pela compra, convocou uma reunio familiar
questionando a sua esposa e filhos sobre o interesse em ajud-lo a dirigir a nova empresa.
Todos eles concordaram com essa misso. Ento, em 1991, ele adquiriu a empresa e a

106

transao se deu de tal forma que ele poderia utilizar o lucro futuro da empresa para pagar as
dvidas para o FUNDADOR durante anos.
A partir da venda, o FUNDADOR e suas filhas eliminaram gradualmente qualquer
vnculo com a empresa. Ele se manteve no conselho de administrao at 1995 e depois se
retirou completamente tanto dessa empresa quanto de outras, vendendo at aes que possua.
O IRMAO assumiu a empresa em 1991, numa poca em que um dos acionistas,
principal concorrente da TEXBRASIL e dono de outra empresa familiar, comeou a
concentrar aes da empresa, a fim de assumir o controle. Especulava-se que ele desejava
deixar um negcio para cada um de seus filhos e por isso gostaria de controlar a
TEXBRASIL.
Esse foi um perodo de grande preocupao, o qual foi superado quando a famlia do
IRMAO 1 passou a deter 67% do capital votante e o concorrente detinha 23%. O conflito
entre esse acionista e a famlia do IRMAO 1 ocorreu, mas de forma civilizada. At pouco
tempo atrs, esse concorrente participava do conselho de administrao da TEXBRASIL.
Hoje, com a nova lei das S.A.s a qual delibera que um scio de uma empresa
concorrente no pode participar do conselho de administrao, o acionista se afastou da
gesto da TEXBRASIL. Entretanto, pde indicar um conselheiro de sua confiana para
assumir uma cadeira no conselho de administrao.
A estrutura de governana da TEXBrasil se d conforme a figura 10. Desde 1980, foi
estabelecida uma holding para concentrar os negcios da famlia e estruturar a separao entre
propriedade e controle. Nela, a ESPOSA 1 a presidente e junto ao seu esposo, o IRMAO 1,
detm a maioria das cotas. Os SOBRINHOS 1 e 2 tm minoria. So realizadas reunies
trimestrais da holding para tratar dos assuntos particulares dos quatro scios. Essas reunies

107

acontecem formalmente, com os quatro familiares presentes, mas nas instalaes da


TEXBRASIL.
Na TEXBRASIL, h um conselho de administrao composto por 5 membros, o qual
presidido por um conselheiro independente (no tem aes nem gestor da empresa). ,
entretanto, um familiar concunhado do IRMAO 1, um homem de reconhecida competncia
em todo o Brasil. O vice-presidente o IRMAO 1 e h trs outros conselheiros, sendo que um
deles foi sugerido pelo acionista concorrente.

E sp osa
1

S o b rin h o 1

Irm o 1

S o b rin h o 2

H o ld in g
C o n s e lh o d e
F a m lia

F A C T O R I N G S .A .

T E X B R A S I L S .A .

C o n s e lh o d e
A d m in is tra o

C o n s e lh o d e
A d m in is tra o

Irm o 1 =
P re s id e n te

Irm o 1 =
P re s id e n te

Figura 10 - Estrutura de propriedade da TEXBRASIL e outras empresas da famlia


Fonte: Elaborado pela autora da dissertao.

H uma preocupao na empresa acerca do carter familiar. Algumas consultorias


nacionais e internacionais j foram contratadas para equacionar questes e que ajudaram a
trazer

conhecimentos.

Mesmo

sendo

reconhecida

como

profissionalizada, h questes que ainda so resolvidas em casa.

uma

empresa

familiar

108

Foram doadas poucas aes aos SOBRINHOS 1 e 2. A doao no foi maior para
aguardar as formaes das famlias da gerao mais nova, indicando a preocupao com as
cnjuges, ou seja, com a dinmica da famlia: os filhos esto ainda em processo de formao
familiar. Eu sou casado h pouco tempo, meu irmo ainda est naquele momento de namoro e
pensando no futuro de sua famlia... sendo bem responsvel e racional, nunca se sabe quem
vai ser e como vai ser esse agregado e como vai influir na famlia. Ento, a gente trata de uma
forma muito firme... at como vai ser a relao do casamento. Vai ser diviso, como que vai
ser o formato desse negcio?
Nota-se tambm a existncia de um outro negcio da famlia. Uma empresa de
factoring foi adquirida especialmente para aproveitar os clientes e propiciar facilidades para a
TEXBRASIL. Atualmente, o IRMAO 1 o presidente dessa empresa e seu faturamento
fortemente relacionado TEXBRASIL.
No h disputas pelo poder na empresa. H uma relao harmnica entre os familiares
e entre familiares e demais funcionrios. Entende-se que o IRMO 1 competente para
assumir o cargo de presidente e que os SOBRINHOS so tambm competentes nos cargos nos
quais atuam.
Esses, assim que passaram o perodo de formao universitria, iniciaram a carreira na
empresa. A esposa do IRMAO 1 tambm assumiu funes na empresa, dentro do setor de
marketing: ela quem cuida da ambientao e do refeitrio da empresa, sendo reconhecida e
prxima aos demais funcionrios. O fato de toda a famlia trabalhar na organizao, segundo
um funcionrio entrevistado, propicia um clima familiar. Para ele, os funcionrios so
integrados famlia (utilizam o termo Famlia TEXBRASIL) e isso traz vantagens para as
operaes. Segundo Dalton, esse fator faz com que as pessoas vistam a camisa.

109

Essa vantagem pode ser materializada: um novo contrato com uma renomada marca
de vesturio brasileira trouxe certa dificuldade na execuo, em funo da sua especificidade.
A equipe responsvel pela execuo das peas tem trabalhado aos sbados e aceitou a reduo
das frias coletivas de 20 para 10 dias a fim de vencer o desafio. Segundo Dalton, o carter
familiar estendido aos funcionrios possibilita esse maior comprometimento. J as
desvantagens do fator familiar citadas por ele so o risco de confuso entre empresa e famlia
e a possvel existncia de colabores mais acomodados.
O sr. Dalton graduado em engenharia eltrica e administrao de empresas, alm de
ter formao em 2o. grau tcnico em eletrnica. Alm disso, cursou MBA nos Estados
Unidos. Sua formao foi influenciada pelos pais na medida em que o pai trabalhava em uma
empresa eletromecnica fundada por um tio, a qual poderia ser uma opo de trabalho para
Dalton. O pai ainda deixava claro que a formao tcnica no seria suficiente, influenciando-o
a cursar administrao de empresas.
Sua entrada na empresa se deu, no oficialmente, desde os 15 anos. Nessa poca, pode
atuar tanto na TEXBRASIL quanto na empresa mecnica do marido da IRMA 2. Ele atuava
em microestgios forma pela qual ele define seus estgios de frias pouco estruturados
atuando em miniprojetos. Esses pequenos trabalhos serviam para iniciar o conhecimento do
negcio. Nota-se aqui a facilidade que o fator familiar lhe trouxe para fazer estgios em duas
grandes empresas.
Durante o final da graduao, realizou ainda dois estgios em uma empresa de
engenharia e outro em consultoria de gesto, sendo que esse ltimo, com durao de seis
meses e tendo proporcionado bons aprendizados empresariais. S depois de graduado foi que
assumiu oficialmente um cargo na empresa. Nela, formalmente, a carreira se deu da seguinte
maneira:

110

chefe de equipe de telemarketing (cinco meses) auxiliar de controladoria (oito meses)


gerente de novos negcios (18 meses) interrupo de quatro meses para curso de ingls nos
EUA gerente de rea tcnica (cinco meses) interrupo para preparao para realizar os
applications do MBA (trs meses) MBA (18 meses) gerente de novos negcios (18
meses iniciado durante o MBA) diretor industrial (onde est h dois anos) e conselheiro.
Ao fazer a opo de cursar um MBA nos EUA, foi patrocinado financeiramente pelo
pai. Alm desse, havia o patrocnio da prpria empresa em lhe propiciar um ano de
distanciamento remunerado. Com exceo dele, apenas um outro diretor no familiar recebeu
o beneficio de MBA no exterior (o qual, ao retornar do curso, deixou a empresa, fazendo com
que o investimento fosse perdido). Ao mesmo tempo em que se nota o privilgio de um
familiar para utilizar recursos da empresa, v-se como investimentos como esses em no
familiares podem ter mais chances de serem mal aproveitados.
Para cursar o MBA, Dalton foi aprovado em trs escolas americanas. Entretanto,
escolheu aquela que, mesmo com conceituao mais baixa no ranking dos MBAs, quando
comparada s outras duas, era a que mais tinha disciplinas e conhecimento acerca de empresas
familiares. Isso denota a preocupao que o sucessor tem com esse fator, mesmo enquanto a
famlia e os problemas so reduzidos.
o candidato natural sucesso do pai na presidncia da empresa, por ser o filho mais
velho, mas assume que no tem essa pretenso. At mesmo por ter buscado informaes e a
capacitao formal no tema das empresas familiares, acredita que a famlia no deveria sequer
estar frente dos negcios: tenho pretenso de assumir a presidncia? No. [...] No vejo
problema em sair da gesto. Mas, valoriza a manuteno do capital familiar: se, num
futuro, o pai deixando a presidncia [...] e a empresa seja conduzida por um executivo:

111

problema nenhum. Provavelmente iro para o conselho. O normal : um irmo para um


conselho, outro para outro. J se pensa nisso, mas ainda no est formalizado.
Para o entrevistado, para ser um acionista de uma empresa como a TEXBRASIL,
necessrio que se tenha a noo da separao entre capital e trabalho e entender as questes
familiares. a educao em casa assim como a educao formal e o aproveitamento de
empresas de consultoria so bem vistos para tanto. Ele enxerga que no necessrio focar em
alguma disciplina da administrao, como finanas, marketing etc, mas necessrio que o
acionista conhea gesto, pelo menos, a ponto de entender os balanos da empresa.
Para a atuao como conselheiro, ele cita que so necessrios conhecimentos
considerveis de gesto, conhecimento de finanas, contabilidade e balanos, capacidade de
ler os sinais da empresa, experincias em outras empresas.
Para o gestor, o entrevistado salienta que se o mesmo for familiar, necessrio
compreender a separao entre propriedade e controle, entender sua parte no negcio, mas de
maneira sistmica, ou seja, compreender como a sua rea ou departamento impactam o
resultado e balano da empresa, compreender relacionamentos humanos e tomada de
decises. Ele salienta que, para os sucessores familiares, necessrio que se faam cursos
especficos para cada conhecimento descrito acima.
Ele considera que, dentro de cinco anos, poder mudar de cargo, assumindo a diretoria
financeira da empresa ou, at mesmo, ir para a empresa de factoring da famlia, deixando a
TEXBRASIL. Ele j prepara outro funcionrio para suced-lo na diretoria industrial.

112

PONTOS ESPECIAIS NA TEXBRASIL S.A.

Desenvolvimento profissional gradual e alta capacitao formal do sr. Dalton.


Entretanto, pode-se questionar a idade com a qual assumiu uma diretoria.

Formao de redes de famlias empresrias entrelaadas e que se ajudam.

Preocupao do entrevistado em discutir as questes da famlia e da sucesso.

Distncia do entrevistado ao discutir questes familiares promove maior


racionalidade.

5 CASO BRASILEIRO A EMPRESA MADEBRAS LTDA.


Indstria de embalagens de madeira com 107 anos de existncia, faturamento superior a
R$ 10 milhes e atuao da segunda gerao do segundo familiar proprietrio

SUCESSOR ENTREVISTADO: o sr. Newton (1a. gerao da 2a. famlia que controla a
empresa)

O sr. Newton tem 57 anos e ocupa hoje o cargo mximo na empresa MADEBRAS.
Sua insero como sucessor dessa empresa na amostra estudada requer consideraes
especiais. Ele adquiriu a empresa de uma outra famlia em parceria com seu sogro e seu
concunhado. Posteriormente, o sr. Newton assumiu tanto as cotas quanto as atividades dos
mesmos. Em funo do sogro, poderia at mesmo ser considerado como um sucessor de
segunda gerao. A rvore genealgica da famlia se encontra na figura 11.

113

Atualmente, dois dos filhos do sr. Newton trabalham como gestores na empresa e isso
confere a ela o carter familiar. Como ser visto, nesse caso, a percepo do sr. Newton sobre
os seus sucessores torna-se uma das principais contribuies para o estudo.
Comprador 1

Comprador 2

Filho 1

Esposa

Filho 2

Filha 3

Sogra

Cunhada

Comprador 3

....

Filha 4

Figura 11 - rvore genealgica resumida da famlia da MADEBRAS


Fonte: Elaborada pela autora da dissertao.

A MADEBRAS foi fundada em 1899 pela famlia que d nome a ela at hoje. uma
empresa na qual j atuaram seis geraes de duas famlias diferentes, ambas com origens
alems. Na terceira gerao da primeira famlia gestora, em 1983, a empresa apresentava
srios problemas financeiros. O neto do fundador dirigia a empresa e desejava vend-la, pois
sabia que no conseguiria continuar a conduzi-la. A empresa havia perdido seu principal
cliente, do qual dependia, e acumulava dvidas. Ele tambm tinha outros negcios e estava
dividido entre eles.
Ele visualizou que a empresa poderia interessar a um jovem engenheiro da regio, o
Sr. Newton. Aproveitando a amizade que tinha com o sogro do Sr. Newton, ofereceu ao sogro
a empresa para o genro.
Seu sogro, o COMPRADOR 1, era empresrio formado em contabilidade com grandes
conhecimentos de gesto e proprietrio de umas das maiores empresas da regio. Mas essa
empresa tambm era familiar e marcada por conflitos (intrafamiliares e entre familiares e no

114

familiares) to fortes que o sogro optou por se retirar, vendendo suas aes. Ele viu a
oportunidade de se iniciar em um novo negcio e decidiu oferecer sociedade ao genro. Um
concunhado do Sr. Newton, scio do sogro em um negcio imobilirio, tambm entrou na
sociedade. Iniciava-se, portanto a quarta gerao de gestores, mas j a segunda famlia
proprietria da empresa.
Durante o processo de compra, no houve transao em moeda, mas apenas o
compromisso com as dvidas contradas, inclusive no nvel pessoal. J no incio da nova
gesto, o Sr. Newton e seu concunhado apresentavam algumas diferenas de estilo gerencial
sendo que, trs anos aps a compra, o segundo decidiu vender sua parte da propriedade a ele.
Paralelamente a isso, o sogro do Sr. Newton tambm optou por deixar a empresa. No
meio-tempo, os trs j tinham constitudo uma segunda empresa no setor de turismo e, por
meio da troca das cotas mediante avaliao realizada pelos prprios interessados, o Sr.
Newton e sua esposa adquiriram a totalidade das cotas da MADEBRAS, mantendo-a at os
dias de hoje.
A situao financeira da empresa foi rapidamente revertida: o produto principal foi
aprimorado, e novos mercados foram abertos. Entretanto, o sr. Newton observava que seus
concorrentes diretos no conseguiam acumular riquezas e comeou a suspeitar do prprio
negcio e a buscar novas possibilidades.
Os conhecimentos relacionados engenharia do Sr. Newton foram teis no
desenvolvimento de novos produtos e novas tecnologias. Os conhecimentos tcnicos e os
contatos de que j dispunham com possveis clientes possibilitaram o lanamento de um novo
tipo de produto, destinado a grandes clientes, cujo mercado foi eficazmente trabalhado por ele
e que acabou por substituir completamente o produto anterior em 1993.

115

Gerindo sozinho a empresa, percebeu ainda que o novo produto principal estava muito
dependente de poucos clientes principais um dos clientes chegou a ser responsvel por 65%
do faturamento da empresa buscou um novo rumo: um terceiro produto foi lanado, ainda
com os mesmos tipos de matrias-primas. Esse, inclusive, foi o fator que preponderou sobre
todas as trs linhas de produtos que sustentaram a empresa, at mesmo porque era do domnio
do sr. Newton. Nos demais fatores como clientes e utilidade dos produtos, nenhuma das linhas
tinha qualquer semelhana. O sr. Newton coordenou todas as linhas de produo, at mesmo
quando ocorreram em paralelo de maneira muito prxima operao do dia-a-dia. Em suas
prprias palavras: eu no sou um administrador de administrar. Eu participo muito da
operao. Eu sou muito industrial nessa hora.
Devido mudana nos processos e exigncias dos clientes, o segundo produto foi
gradualmente perdendo escala at que acabou por dar todo o espao a um terceiro produto, de
funo e clientela completamente diferente dos anteriores.
A sobreposio de curvas de produtos foi a estratgia emergente que garantiu a
sustentabilidade da empresa at o ano de 2004, quando a empresa comeou a apresentar
dficits. O faturamento sofreu fortemente com a queda do valor da moeda americana, o que
causou a forte reduo das exportaes, correspondentes a 65% do faturamento da empresa
(em uma determinada poca, as exportaes chegaram a ser equivalentes a 90% do
faturamento da empresa). Na altura, no havia um novo produto que pudesse complementar o
faturamento e, gradualmente, substituir o anterior.
Uma empresa que acumulava uma mdia de crescimento anual de 44% nos sete anos
anteriores comeava a passar por uma crise, a segunda dos 107 anos da MADEBRAS,
considerando-se que a primeira delas causara a troca de controle da famlia fundadora para a

116

famlia do sr. Newton, quem foi responsvel pela rpida recuperao da empresa e incio de
um longo ciclo de crescimento de quase 30 anos.
De 2004 at hoje, foram perdidos quase todos os clientes internacionais. De cerca de
650 funcionrios, apenas 213 resistem. O mercado interno ainda fraco para absorver o tipo
de produto da empresa enquanto o mercado chins um concorrente muito forte a ser
enfrentado. As demisses ainda causaram decepes fortes ao sr. Newton devido ao alto
nmero de reclamaes trabalhistas, mesmo de alguns bons funcionrios: ns nos doamos
para os empregados... eles no reconhecem... Sou amigo, mas o empregado no gosta disso
Mesmo assim, a empresa continua com trabalho social com os empregados. Faz visitas
a suas casas e acompanha as famlias. Em casos mais graves, os proprietrios se envolvem. O
valor s pessoas demonstrado, por exemplo, por um funcionrio que l mantido mesmo
apresentando um srio problema e baixa eficincia, fato que reconhecido por toda a empresa
e que aumenta o sentimento de valorizao dos funcionrios. Segundo o entrevistado, aes
como essas no prejudicam os resultados da empresa.
O sr. Newton est promovendo aes para a recuperao. Est certo de que ela vir
logo, mas no conta com o mesmo esprito empreendedor das outras mudanas que
promoveu. Segundo ele, se os filhos quiserem, podero retomar o crescimento, pois ele se
encontra decepcionado: No acredito mais na instituio Brasil.
Ao mesmo tempo, quando considera a possibilidade de vender a empresa, sabe que
seus familiares concordariam, mas s o faria por um preo excelente. Especialmente porque
a empresa vem se recuperando e, em 2006, j foi superavitria. Levando para o lado pessoal,
o entrevistado afirma: vou vencer de novo.

117

Hoje, a MADEBRAS uma empresa profissionalizada no sentido de buscar


fortemente os resultados e trabalhar racionalmente. Entretanto, bastante centralizada na
figura do Sr. Newton, caminhando conforme a sua viso.
Existem prticas voltadas empresa e contra a famlia, como em pocas de problemas
financeiros, ocorre um fluxo do caixa pessoal para o caixa da empresa: eu sei que no
deveria, mas, fao. Minha vida a empresa. Alm disso, os salrios dos cargos dos
familiares so reduzidos, o que pode facilitar na negociao com os demais funcionrios para
a reduo da carga de trabalho que possibilita a diminuio da remunerao.
Ao mesmo tempo em que as aes acima descritas vo em funo da racionalidade
empresarial, existe tambm o fato contrastante de a esposa do Sr. Newton trabalhar na
empresa esporadicamente, sem uma funo bem determinada ou horrios a cumprir ela d
palpites e sendo remunerada para tanto.
Sobre o desenvolvimento e a formao profissional do sr. Newton, ao sair da
universidade de engenharia, atuou alguns anos na rea de construo civil. Posteriormente,
assumiu um cargo de gerncia industrial na empresa do sogro durante oito anos e s depois
foi para a MADEBRAS.
Foi s aps a morte do seu pai que concordou em deixar a construo civil e atuar na
indstria. Ele se sente parcialmente responsvel pelo desaparecimento da empresa de sua
prpria famlia, uma indstria txtil que foi extinta em 1972: ningum deu continuidade.
Naquela poca, houve grandes brigas na famlia para que a nova gerao desse continuidade a
ela, mas o sr. Newton desejava ser engenheiro e, no, um industrial. Ao pensar que hoje o
dono de uma indstria, sente remorsos. Quando o sogro o convidou para trabalhar na sua
grande indstria na qual era majoritrio, o Sr. Newton no pde aceitar: eu nunca iria
trabalhar na empresa [do sogro] se meu pai estivesse vivo.

118

Sobre a MADEBRAS, ele tem muito claras as questes de um futuro processo de


sucesso, quando ele mesmo ser substitudo pelos seus filhos homens. Uma de suas filhas21,
com 25 anos, apesar de se formar em design e trabalhar especificamente com os produtos da
empresa, no deseja conduzi-la e isso encarado com naturalidade. Hoje, ela atua como freelancer, fazendo trabalhos para a MADEBRAS e no ser sucessora na gesto. Mesmo assim,
ainda no recebeu qualquer tipo de capacitao para ser acionista.
O filho mais velho se formou em engenharia civil e logo foi trabalhar na empresa,
atingindo rapidamente a gerncia industrial. O filho mais novo se graduou em administrao
de empresas com enfoque em marketing. Aps a faculdade, trabalhou por dois anos em uma
grande multinacional na rea comercial. Aps esse perodo, ao encarar a necessidade de se
mudar para outra cidade, optou por sair da multinacional e trabalhar formalmente na empresa
do pai.
O Sr. Newton tem muito claro qual dos filhos ser o seu sucessor no cargo de principal
executivo e condutor da empresa: o filho mais novo. Desde muito cedo, ele sabe que esse o
filho mais adequado para essa funo, por suas caractersticas de empreendedorismo, carisma,
facilidade em tratar com as pessoas e capacidade decisria.
Entretanto, ele sabe que seu FILHO 1, o mais velho, desde muito jovem, almeja tal
importncia. Mas, segundo o Sr. Newton, ele no tem todas as competncias necessrias para
tal, especialmente por ser demasiadamente tcnico. Ele tem receios de que o FILHO 1 no
aceite a sua deciso, mas diz que, se ele no aceitar, dever se retirar da empresa. Com um
agravante de que um bom tcnico, mas um pouco comodista e poder enfrentar
dificuldades para encontrar um outro emprego com o status que ele almeja.

21

A filha mais nova ainda criana.

119

Ao mesmo tempo, confia que a empresa no ser prejudicada por esse possvel
conflito entre os filhos, pois a capacidade de relacionamento do filho mais novo somada ao
conhecimento que tem do irmo o ajudar a resolver a questo da melhor maneira: sendo to
pragmtico, [O FILHO 2] vai afastar o FILHO 1.
Essa uma conversa muito delicada para ele. Esse assunto nunca foi discutido em
famlia, e isso no ser feito to cedo. Segundo ele, ficar ainda muito tempo na empresa e
deixar que isso se resolva depois. J se preocupou muito com esse assunto, mas, hoje, no
deseja se concentrar nele. Em suas palavras, aprendeu que isso no problema meu. Seus
planos so recuperar a empresa, sem previso de aposentadoria. Antes da crise, havia iniciado
a elaborao de um plano de sucesso com advogados, mas isso se encontra paralisado.
O Sr. Newton nunca pressionou nenhum dos filhos a atuarem na empresa. Segundo
ele, ofereceu a oportunidade e eles aceitaram. Ele fica satisfeito com esse fato, mas,
principalmente, porque reconhece as competncias de seus filhos para realizarem os trabalhos
que tm realizado. Mas confessa ainda que, veladamente, est capacitando o FILHO 2 para
assumir o seu lugar.
Ele os define da seguinte maneira:
Filho 1

Filho 2
- capacidade de liderar pessoas
- meticuloso
- com jogo de cintura para relaes
- organizado
- com pouco jogo de cintura para relaes profissionais
- capacidade de decidir rapidamente e
profissionais
- com ambies para atuar em cargos de corretamente
direo
- com chances reduzidas para atingir os
objetivos que almeja

Quando o FILHO 2 comeou a atuar na empresa, pde contribuir fortemente,


especialmente com os conhecimentos adquiridos na multinacional onde trabalhara. Segundo o
pai e funcionrios, trouxe inovaes e conseguiu implantar as mudanas. Inicialmente, os

120

demais funcionrios enxergavam as inovaes como ameaas a seus empregos e tinham


receio de que a atuao custasse o emprego de alguns deles. Entretanto, com o tempo,
perceberam que suas propostas eram coerentes e benficas empresa. Nas palavras de uma
funcionria que l trabalha h 15 anos, sendo trs deles com o Filho 2 e que observou de perto
sua entrada na empresa, aprendi muito com ele...
A trajetria do FILHO 1 foi menos variada do que a do irmo. Ao se formar em
engenharia civil, fez um estgio na rea durante seis meses e, logo aps, foi trabalhar na
empresa do pai. Suas caractersticas de organizao e mtodo possibilitaram que ele realizasse
bem os trabalhos na rea industrial.
Entretanto, percebe-se que a atuao dos filhos no orientada por um plano de
desenvolvimento dos mesmos, mas devido a suas capacidades atuais. Isso pode prejudicar que
ambos desenvolvam conhecimentos plenos sobre o negcio e sobre o setor no qual atuam.
Eles no participam de outros programas de desenvolvimento de outras competncias nem
para atuarem como acionistas nem como gestores.

PONTOS ESPECIAIS NA MADEBRAS LTDA.

Remorsos do sr. Newton pela extino da empresa do pai.

Relaes pessoais potencializam as aes empresariais: desde a compra at o desenho


inicial da sociedade e os relacionamentos com o mercado.

O patrimnio familiar sustenta a empresa em pocas de crise, servido de base para sua
futura recuperao ao mesmo tempo em que coloca em risco a sade econmicofinanceira da famlia.

121

O alto envolvimento pessoal do sr. Newton ao tratar dos problemas com os


funcionrios demitidos. No h a postura de um profissional independente, mas sim
um sentimento de traio pessoal.

6 CASO BRASILEIRO A EMPRESA ELETROBR S.A..


Indstria de eletrodomsticos com 88 anos de existncia, faturamento superior a R$ 10
milhes e atuao da quinta gerao de familiares
SUCESSOR ENTREVISTADO: o sr. Roberto (5 gerao)
O sr. Roberto faz parte da quinta gerao de gestores da ELETROBR. Ele tem 50
anos, solteiro e no tem filhos e trabalha na empresa h mais de 35 anos. graduado em
administrao de empresas, tendo realizado cursos tcnicos profissionalizantes antes de entrar
na faculdade. Atualmente o diretor superintendente, cargo executivo mximo da empresa. A
rvore genealgica da famlia se encontra na figura 12.

122

Fundador

Genro

Neto 1

Bisneto 1

Trineta
1

Tatara
neta
1

Neto 2

....

Bisneto 2

Trineto 2

Filha 1

Neto 3

Bisneta
3

Bisneto 4

....

Trineta
3

Tataraneto
2

....

Neta 4

Neta 5

Bisneto 5

Bisneto 6

Trineto 4

Bisneto 5

....

Bisneto 6

Tataraneto
3

Figura 12 - rvore genealgica resumida da famlia ELETROBR


Fonte: Elaborado pela autora da dissertao.

A empresa foi fundada em 1918 por um descendente de alemes como uma sociedade
limitada. Foi parcialmente herdada e, posteriormente, (em 1937) comprada pelo GENRO 1,
um austraco. Tratava-se de um homem simples com baixo nvel de educao formal, mas
muito inteligente. Lia muito e se envolvia no meio poltico da regio. Ele teve 12 filhos.
O FUNDADOR e seu GENRO, assim como seus diversos filhos eram, em sua
maioria, homens e mulheres simples, os quais, apesar de serem donos de uma empresa,
trabalhavam, muitas vezes, como operrios. J as mulheres eram, em sua maioria, domsticas
uma caracterstica da poca e trabalhavam na casa da famlia, onde alguns dos
funcionrios habitavam.

123

O GENRO 1, ao adquirir a empresa, adotava uma prtica de formao e atrao de


profissionais: eles trabalhavam na empresa durante dois anos e aprendiam o ofcio e, ao invs
de salrios, recebiam moradia e alimentao. Ou seja, o empresrio trazia para dentro de sua
casa os seus colaboradores, misturando claramente fatores empresariais e familiares.
A proximidade da famlia proprietria com os colaboradores da empresa pode ser
notada at hoje. Conforme o TRINETO 2 entrevistado, ele tambm convivia junto s
moradias dos colaboradores, dentro do terreno da empresa, e o valor de trabalho duro e
simplicidade sempre foi fortemente cultivado.
Ao adquirir a empresa, o GENRO 1 j se preocupava com questes societrias.
Segundo o BISNETO 1, o qual tambm contribuiu para a entrevista, j reconhecia que o fato
de ter muitos filhos poderia comprometer a empresa. Ele se manteve com 90% das aes e
doou o restante para seus filhos. Segundo o BISNETO 1, hoje, o pessoal est voltando com
S.A. mais fcil porque se for vender parte qualquer coisa difcil. [Na S.A] s tem que
vender as aes.
O fato de ter sido alterada para sociedade annima, indicativo de modernidade, no
esteve ligado necessidade de financiamento do seu crescimento, uma vez que no h aes
negociadas at hoje, mas manuteno do controle familiar da empresa.
Se at nos dias atuais, muitas empresas sequer conhecem ou consideram a hiptese da
organizao como em sociedade annima, foi questionada a forma pela qual aquele simples
trabalhador identificou ganhos nesse tipo de empresa, j distribuindo aes aos seus filhos.
Segundo o entrevistado, ele era um homem com extenso convvio social, sendo amigo de
vrios polticos e empresrios, dos quais, provavelmente recebeu algum tipo de orientao.

124

Atualmente, a estrutura de governana conta com um conselho de administrao


informal composto pelos BISNETOS 1, 2 (o qual advogado) e 6. O conselho no
formalizado para impedir que um familiar distante, o BISNETO 7, o qual tem aes
suficientes para ocupar uma cadeira no conselho, se aproxime da empresa. Ele se desentendeu
com a famlia e a empresa, sendo que hoje tem uma ao trabalhista contra ela.
Mesmo atuando como conselheiros, os dois primeiros ainda atuam muito prximo da
gesto da empresa, comparecendo a ela com freqncia e observando a ao do TRINETO
entrevistado.
Durante a sua histria, a empresa mudou completamente o seu setor de atuao.
Iniciou-se como uma indstria mecnica: passou da produo de implementos agrcolas at a
produo de peas para a indstria txtil e assim ficou at a dcada de 1960. Nessa poca, o
ramo de atuao foi alterado, no em funo de uma estratgia planejada, mas por um
problema causado por um dos clientes.
Ao se encontrar em dificuldades financeiras e sem capacidade para saldar uma dvida
com a ELETROBR, esse cliente foi obrigado a pagar o seu dbito com parte do estoque de
peas que seriam utilizadas para fabricao de seus eletrodomsticos. Ao receber aquele
pagamento, a nica possibilidade de utilizao do material seria fabricar aqueles mesmos
produtos de seu cliente.
Inicialmente, o objetivo seria vender os eletrodomsticos acabados aos prprios
funcionrios da empresa. Entretanto, essa acabou se tornando uma segunda linha de produtos
da empresa, a qual se sobreps aos servios e peas anteriores e se tornou seu produto
principal.

125

Atualmente, com apenas um tipo de produto eletrodomstico, a empresa visa superar


os concorrentes e disputar o primeiro lugar nesse mercado. Atualmente, ela se situa em 4 ou
5 lugar em vendas dos seus produtos. Seu faturamento de R$ 25 milhes e seu quadro de
colaboradores de 140 pessoas. Atualmente, analisa-se a hiptese de importar alguns
produtos da China para inserir a marca ELETROBR e compor o mix de produtos da empresa,
o que indica a inteno de expanso associada viso de mercado e custos.
Apesar de ter quase 90 anos de fundao, a empresa pouco explora sua histria e sua
contribuio cidade. Tendo doado, no passado, vrias terras vizinhas para igrejas e
instituies, ela sofre hoje com certa presso para sair de sua sede, uma vez que a cidade
cresceu ao seu redor e uma indstria no centro da cidade provoca inconvenientes.
Atualmente, o TRINETO 2 no est satisfeito com os patamares atingidos pela
empresa, mas est elaborando um plano de reaproveitamento dos recursos da famlia. Ele
considera que uma das vantagens da melhoria que est promovendo na gesto transformar a
empresa em um alvo atraente para possveis compradores.
Para ele, o fator familiar apresenta vantagens e desvantagens. Entre as primeiras, esto
a tica, o valor s pessoas e s aes sociais para a cidade (ainda que no sejam exploradas
com fins comerciais para a empresa). A maior desvantagem considerada por ele o
paternalismo e a resistncia a mudanas. Segundo o sr. Roberto, nunca houve incentivo para
buscar informaes sobre outros negcios, focalizando internamente: aqui, ns sabemos
tudo, aqui est bom.
A viso que os familiares anteriores tinham da empresa resumida pelo entrevistado
na frase: aqui no se passa fome, mas tambm no fica rico, ou seja, uma posio comodista
e pouco desafiadora. isso que, atualmente, o entrevistado deseja mudar e tem conseguido,
uma vez que a empresa comea a incomodar os concorrentes principais.

126

Outras vantagens so a maior agilidade e a menor burocracia que esse tipo de empresa
apresenta. Em contrapartida, o fator familiar no caso da ELETROBR propicia resistncia s
mudanas. Ele preferiria que o nmero de familiares fosse reduzido, pois acredita que a
participao de uma instituio e de pessoas externas famlia traz legitimidade ao processo e
aumenta a credibilidade. por isso que utiliza consultorias especializadas e ainda participa de
grupos de discusso com executivos de uma grande empresa da regio, os quais apresentam as
prticas de gesto adotadas.
Atualmente, o sucessor entrevistado comea a expandir sua viso da empresa familiar
para os negcios da famlia, considerando que, com a sada da empresa do centro da cidade,
pensa em utilizar o imvel onde ela est situada para empreender no setor imobilirio.
Sobre o desenvolvimento e a formao profissional do Sr. Roberto, ele considera que
o curso de graduao que fez foi fraco e mais voltado para outro setor de negcios. A
deficincia que mais sentiu ao assumir cargos na ELETROBR foi relacionada ao baixo
conhecimento de informtica.
Sua entrada na empresa aconteceu de forma natural para a famlia e a empresa. Tendo
vivido dentro da ELETROBR desde criana, sempre esteve muito junto dos funcionrios, at
mesmo porque sua casa era ao lado da empresa e diversos funcionrios tinham moradia dentro
da prpria empresa.
Segundo ele minha vida a empresa e admite que foi educado para l trabalhar.
Encara com naturalidade o fato de ser empresrio no Brasil, apesar das dificuldades, pois
afinal, no se enxerga de outra maneira no mercado de trabalho, salientando seu esprito de
luta e de melhoria. Os valores que recebeu do pai so relacionados simplicidade e trabalho,
inclusive utilizando como exemplos os sucessores de outras empresas familiares
malsucedidas.

127

Mas considera que as prximas geraes devero ser mais bem preparadas e devero
cumprir mais exigncias, tais como realizar estgio em outras empresas, ter formao superior
e conhecimentos comprovados para assumirem seus cargos.
Para ele, a vantagem por trabalhar em uma empresa familiar refletida na sua carreira,
uma vez que tem maiores chances de crescimento profissional. Mesmo assim, considera que
assumiu cargos na empresa sem ter as competncias necessrias, as quais foram adquiridas
com a prtica e o tempo. Ele j chegou a ouvir comentrios maldosos por parte de
colaboradores, sobre o filho do dono ou l vem mais um. Isso, porm, no o incomodou e
foi superado. Hoje, ele considera que tem suas competncias comprovadas. Ele foi escolhido
por oito familiares para liderar a empresa, principalmente, em funo de suas habilidades
pessoais.
Desde criana, o sr. Roberto conhecia e fazia trabalhos espordicos na empresa,
atuando como office-boy. Aos 17 anos, assumiu o cargo de auxiliar administrativo. Aos 18,
retirou-se para prestar servio obrigatrio no exrcito, onde aprendeu a ter disciplina. Na
juventude, era escoteiro, o que lhe ensinou a gerenciar pessoas.
Aos 19 anos, seu pai o designou como tcnico de segurana. Aos 20, j na
universidade, atuou durante dois anos como desenhista tcnico, tendo criado um departamento
tcnico, desenhado todas as mquinas22, organizado os arquivos e padronizado alguns
processos.
Aos 26 anos, assumiu o cargo de auxiliar financeiro e, para tanto, realizou cursos
rpidos sobre o tema. Aos 30 anos, assumia o primeiro cargo gerencial: a Gerncia

22

Naquela poca, todos os projetos estavam ou na cabea das pessoas ou anotados no verso de calendrios
antigos.

128

Financeira. Entretanto, quem mandava era o meu pai e, ao questionar as decises do pai,
havia atritos. Ele conta que aprendeu muito com isso.
Ao receber autonomia para mudar a gesto, a empresa passou a ter um lder que
delegava e integrava tarefas. Anteriormente, cada gestor cuidava da sua parte, e a sensao era
de que havia trs empresas distintas dentro da ELETROBR, alm de engessar os processos.
Hoje, ele rodeado de uma equipe que se formou sozinha e que o auxilia nas decises (a
equipe de planejamento estratgico conta com 20 pessoas de diversos cargos e setores).
Outras medidas que ele tomou em funo da profissionalizao foi a implantao de
oramento, o controle dirio do fluxo de caixa e de projetos em andamento e as reunies de
acompanhamento mensal, a qual conta com 16 pessoas. Alm de estabelecer que todos tm
direito a tirar frias: antes, ningum tirava frias.
Para ele, as competncias exigidas de um conselheiro so o conhecimento do mercado
e de seu comportamento, a viso de futuro e a capacidade de cobrar os resultados. J um
acionista deve ser competente para atuar como investidor, ou seja, buscar resultados.
Ele admite que, ao herdar aes, o indivduo no est geralmente preparado a esperar
o retorno do capital. A postura ideal para ele ou comprar aes para assumir o controle da
empresa ou para obter retorno financeiro. Ou ainda, vend-las, caso o retorno no seja o
esperado.

PONTOS A SEREM DESTACADOS NO CASO DA ELETROBR S.A

Simplicidade, humildade e proximidade do presidente com os colaboradores.

Mudanas de setor de atuao durante a histria da empresa.

129

Empresa inicialmente vista como forma de trabalho e de sustento para a famlia, sem
preocupao em maximizar a riqueza dos acionistas.

Vontade e coragem para promover as mudanas a partir do TRINETO 2.

Apesar da idade da empresa, apenas aps o TRINETO 2 assumir o controle a


profissionalizao comeou a se acentuar.

Sucessores crescem dentro da empresa e no enxergam outra opo alm daquela para
o trabalho.

7CASO BRASILEIRO TERRABRASIL LTDA.


Indstria de cermica com 74 anos de existncia, faturamento superior a R$ 10 milhes
e atuao da terceira gerao de familiares
SUCESSOR ENTREVISTADO: o sr. Alberto (3 gerao)
O sr. Alberto, o sucessor entrevistado, tem 41 anos, neto do fundador da empresa e
nela atua h aproximadamente 25 anos. Funcionalmente, hoje o principal executivo e
responsvel por ela, mas ocupa o cargo de diretor financeiro.
A empresa foi fundada em 1932 por um descendente de alemes. A rvore
genealgica da famlia se encontra na figura 13.

130

Fundador

Filho 1

Filho 2

Neto 1

Esposa

Esposa 1

Filha
3

Filha
4

Neta 2

Figura 13 - rvore genealgica resumida da famlia da Terrabrasil


Fonte: Elaborado pela autora da dissertao.

Durante seus primeiros 30 anos, foi uma pequena empresa de artigos de cermica,
mas, a partir da dcada de 1960, na gesto dos filhos do fundador (os quais sempre
trabalharam na empresa), iniciou um salto de faturamento e de estrutura.
O fundador da empresa faleceu aos 80 anos, e as cotas foram divididas entre os quatro
filhos, sendo que as duas filhas venderam suas cotas para os irmos e nunca atuaram na
TERRABRASIL. Mas, em 1969, o fundador j havia passado a gesto da empresa para seus
dois filhos homens. O FILHO 1, por ser o irmo mais velho, assumiu o cargo principal na
gesto. O FILHO 2 tinha cargo executivo muito prximo do irmo, mas mais orientado para a
rea industrial.
Na gesto do FILHO 1, a qual durou at sua morte em 1982, a empresa havia crescido,
mas ainda em um ritmo no muito forte. Ela chegou a contar, em mdia, com 40 funcionrios,
mas os produtos no tinham grande diferenciao para o cliente, de modo que a competio
com empresas informais era grande.

131

Nesse perodo, uma importante deciso estratgica foi tomada: a especializao em


um s determinado tipo de produto. A escolha foi feita em funo do conhecimento adquirido
durante a histria da empresa, o qual salientava maior competncia da empresa (e da famlia,
como ser visto a seguir) para apenas um dos dois produtos quela poca.
Com a morte do FILHO 1, o FILHO 2, pai do sucessor entrevistado, comprou todas as
cotas herdadas pela viva e concentrou toda a propriedade da empresa junto dele e da esposa.
Em geral, a venda dessas cotas era efetuada devido a dificuldades financeiras apresentadas
pelos familiares, os quais encontraram liquidez para aqueles bens com um familiar.
Entretanto, um trabalho crtico de avaliao da empresa para a compra das cotas nunca foi
realizado.
Na sua gesto, at a dcada de 1990, a empresa apresentou forte crescimento,
passando o quadro de pessoal para 300 funcionrios. Um fator importante que propiciou esse
crescimento foi a introduo de uma nova especificao do produto na dcada de 1980, a
qual, posteriormente, dominaria toda a produo. Tratava-se de uma diferenciao, a qual
agregava valor ao produto inicial e atendia as necessidades dos clientes ao mesmo tempo em
que reduzia as barreiras de entradas dos concorrentes da regio.
Entretanto, a empresa enfrentava problemas. At o final da dcada de 1980, a
economia no Brasil era marcada por altas taxas de inflao. A gesto da empresa era voltada
para aumentar seu capital aproveitando aquela condio. Assim, no houve preocupao em
desenvolver tcnicas de gesto. O que havia era um caixa que era controlado pelos dois
irmos.
Aps esse perodo, com o incio do Plano Real, a empresa comeou a passar por vrias
dificuldades, uma vez que as prticas antigas no geravam mais retorno. A gesto estava
defasada, e os resultados eram piorados em funo da concorrncia desleal empresas

132

irregulares que fabricam o mesmo produto. As baixas barreiras de entrada no negcio


geravam um ambiente propcio para o surgimento de concorrentes na informalidade, os quais
existem at hoje.
Mas a TERRABRASIL sempre apostou em qualidade e, a partir de 1995, passou a
diferenciar seus produtos, por meio do conhecimento de modelos e tcnicas alems. A partir
da, o produto passava a ter maior valor agregado, e as barreiras de entrada para a competio
estavam aumentadas.
Essas novas especificaes, apesar de atingirem o mercado com preo muito mais alto,
estavam de acordo com as necessidades do cliente final e acabaram por substituir os produtos
com as especificaes anteriores.
Prova de que a empresa entregava produtos com qualidade e aceitao no mercado
foram as quatro tentativas de compra, inclusive por alemes. Nessas ocasies, a famlia estava
muito disposta a vender j enfrentavam dificuldades. Essa disposio fazia com que fossem
reduzidas as suas operaes para se concentrar na provvel transao, o que acarretava
problemas na programao de produo quando a mesma no era concretizada.
Uma das ofertas mais significativas foi a possvel venda para o segundo esposo da
NETA 2. Alemo, chegou a vir para o Brasil para fechar a negociao. Entretanto, com a
condio de que o FILHO 2 e o NETO 1 no participassem mais da empresa e que todos os
imveis fossem vendidos. A condio no foi aceita, e ele retornou para a Alemanha.
A profissionalizao da gesto foi iniciada com o sr. Alberto, h aproximadamente
cinco anos. Antes disso, a NETA 1, a qual havia concludo um curso de administrao de
empresas e entrado na empresa, j havia tentado inserir iniciativas de melhorias, mas muitas
delas barradas pelo seu pai, o qual era muito influenciado pelos executivos da empresa.

133

Essas pessoas no eram familiares, mas eram fortemente consideradas pelo FILHO 2 e
altamente remunerados, especialmente se comparados com o baixo desempenho da empresa.
Visualizando a inteno dos NETOS assumirem a direo da empresa e de eliminar seus
cargos, sempre influenciaram o pai a no aceitar as idias do Sr. Alberto e de sua irm. A
situao se agravou tanto que o Sr. Alberto teve um srio atrito com seu pai, a ponto de ele
sair da empresa durante sete anos. Apesar desse fato, segundo ele, no houve um grande abalo
no aspecto pessoal da relao pai-filho.
Nesse perodo fora da empresa, o Sr. Alberto mantinha contato direto com os
funcionrios do 2 escalo, os quais j estavam inseguros com a situao para a qual a
empresa caminhava e concordavam com suas idias de eliminar os funcionrios do 1 escalo.
Eles desejavam que ele voltasse a atuar na empresa, mas ele s faria isso se o pai demitisse
aqueles outros funcionrios.
Em 2002, seu pai concluiu que as mudanas deveriam ser feitas. Dispensou todos os
funcionrios do 1 escalo e colocou o Sr. Alberto como seu nico diretor, e afastando-se das
operaes, e o Sr. Alberto passou a figurar como o principal gestor da empresa.
Mesmo assim, o FILHO 2 ainda insistia em intervir junto aos funcionrios, criando
problemas para a administrao. Aos poucos, percebeu que isso era prejudicial empresa e
passou a se afastar da operao. Segundo o sr. Alberto: o caminho da roa dele, no tem
como tirar. Atualmente, ele tem uma sala na empresa e est presente todos os dias,
especialmente se informando pelos jornais e levando informaes importantes ao filho: mas
no usa do poder dele para impor (...) ele tem conscincia que no pode.
Mesmo assim, tanto ele quanto a ESPOSA 1 (a qual cuida do jardim da empresa) tm
remunerao, mesmo sem assumirem um cargo formal na gesto. O sr. Alberto compreende

134

que essa no uma prtica ideal, mas o que deve ser feito no momento, pois, se no fosse
assim, seus pais no teriam como se sustentar.
Atualmente, a empresa est em fase de crescimento, com a profissionalizao da
gesto, ou seja, a busca de tcnicas modernas visando o resultado e elaborao de novos
planos que so diretamente relacionados aos novos conhecimentos do sucessor, o qual assume
h cinco anos o controle da empresa com a participao reduzida do pai.
Houve uma capitalizao em 2002 para sanear questes financeiras. O capital
aportado veio em funo da venda de um imvel da famlia. Enquanto o NETO 1 destinou
todo o seu capital para a empresa, a NETA 2 recebeu o valor correspondente em moeda. Em
uma futura redistribuio de cotas da empresa, j planejada, esse fato far com que a NETA 2
fique sem cotas da empresa, ocasionando uma nova reconcentrao em torno da famlia do
NETO 1.
A hiptese de venda da empresa, principalmente a empresas europias, ainda
ventilada. Entretanto, agora so os provveis clientes que no parecem estar dispostos a
investir no Brasil, conforme informao de um especialista francs que atua por um curto
perodo na empresa. Mas, nas palavras do Sr. Alberto, ele est certo de que receber uma boa
oferta no futuro e esse um dos motivos pelo qual busca melhorar a gesto da empresa para
torn-la atrativa aos possveis compradores.
Atualmente, com investimentos constantes em tecnologia, conta com 241 funcionrios
e faturamento R$ 15 milhes. Cerca de 10% de sua produo exportada para os Estados
Unidos e frica. Tem certificao NBR e pretende certificar-se em ISO 9001 e ISO 14000 no
ano de 2007.

135

Sobre o desenvolvimento e a formao profissional do Sr. Alberto e sua atuao na


empresa, desde criana, sempre esteve muito prximo a ela seu pai morava ao lado da
fbrica e ele convivia muito prximo aos funcionrios e o dia-a-dia da operao. Aos 15 anos,
j trabalhava como tratorista: menino novo, doido para dirigir, era o que tinha que fazer.
Ele passou por todas as reas da empresa, s no tendo atuado como operrio. De
tratorista, foi trabalhar no laboratrio e comeou a desenvolver melhorias na rea industrial,
at que se tornou responsvel por ela: tudo naturalmente. Mas, nota-se a vantagem que
obteve no desenvolvimento de seus cargos por se tratar de um familiar: o elo de ligao entre
eles [os operrios] e o meu pai era muito longo e precisava ter algum no meio. A eu criei o
espao e entrei.
Nunca gostou de estudar e os pais viam isso de maneira natural, at mesmo porque
eles tambm no tinham formao superior. Logo, concluiu o 2 grau e optou por no dar
continuidade aos estudos, dedicando-se sempre empresa.
Teve uma nica experincia profissional fora da TERRABRASIL, mas em uma
empresa da sua irm. Na poca em que teve o atrito com seu pai, a NETA 2 acabara de ficar
viva e herdara uma loja de materiais de construo civil que se encontrava em situao muito
crtica. O NETO 1 assumiu a gesto dessa loja e tentou recuper-la durante sete anos.
Aps esse perodo, ao retornar empresa em 2003, afirma que atua no que tem
competncia. Segundo ele, se no tivesse podido retornar a ela, acabaria por comprar outra
empresa de cermica e a atuar no mesmo ramo, mas no como concorrente do pai.
Seu estilo de gesto participativo. Ele aprendeu a delegar tarefas e a confiar no
trabalho dos seus colaboradores, os quais valoriza muito. Mas ele nem sempre foi assim. Por
morar ao lado da empresa, quando estava em casa, a qualquer hora da noite e da madrugada,

136

se escutasse um barulho estranho ia at l para ver o que estava acontecendo. Segundo ele,
isso no era bom nem para a empresa nem para a sua vida pessoal.
Segundo ele, a falta de um curso superior no impactou os resultados gerados na
empresa, uma vez que desde criana est familiarizado com o negcio. Entretanto, ele admite
que h aproximadamente dois anos sentia necessidade de conhecer novas tcnicas de gesto
para conseguir recuperar a empresa e coloc-la em um patamar competitivo. Os cursos que
havia feito no SENAI ainda no eram suficientes. Foi ento que conheceu um dos programas
de uma renomada instituio de ensino brasileira, voltado para a formao de empresrios.
Mesmo com os problemas financeiros, decidiu ingressar no programa e foi recompensado.
Com esse programa, ele tem aprendido tcnicas antes desconhecidas a filosofia a
mesma, mas a prtica.... Em especial, aprendeu sobre planejamento e controle e 2007 ser o
primeiro ano no qual a empresa ter um oramento. J foi instalada a prtica de reunies
mensais de acompanhamento de resultados, com a participao de diversos funcionrios.
Os principais conhecimentos adquiridos durante os nove meses que participa desse
programa so oramento, controle por meio de reunies de acompanhamento e planejamento
estratgico.
Mesmo sendo o cargo mximo na empresa, sua remunerao igual a de seus
gerentes. Ele no ir corrigir seu salrio at que a situao financeira da empresa se estabilize.
Segundo ele, essa a melhor forma de dar o exemplo e demonstrar o esforo que est sendo
feito. A situao chega a ser to crtica que ele afirma que, se no fossem os rendimentos de
sua esposa, no poderia pagar escola particular para as filhas.

137

PONTOS ESPECIAIS DA TERRABRASIL LTDA.

O desinteresse das mulheres na segunda gerao de familiares, as quais,


mesmo scias em igualdade com os irmos, nunca se envolveram com a
empresa. Isso motivou a venda de suas aes, pois no enxergavam a empresa
como um investimento.

Reconcentrao das aes com o FILHO 2, o que ocorrer futuramente com o


NETO 1 encarada como benfica para a gesto.

Remunerao incompatvel do sucessor.

A escolha do investimento em funo da competncia laboral do sucessor e,


no, pelo retorno do mesmo. O Sr. Alberto no se entende em outro negcio e
sequer se preparou para tal. Se ele no tivesse retornado para a empresa do pai
teria comprado outra empresa menor do mesmo ramo, pois o que eu sei
fazer!. Como em qualquer empresa que passa por fases crticas, essa
caracterstica do sucessor pode prejudicar a sua vida pessoal, dificultando obter
trabalho em outros setores.

A proximidade das residncias do FILHO 2 e do NETO 1 com a empresa, fato


que pode dificultar a separao do trabalho e vida pessoal.

A simplicidade do dirigente da empresa e a proximidade com os funcionrios.

138

8 CASO BRASILEIRO PECBRAS S.A.


Indstria mecnica com 44 anos de existncia, faturamento superior a R$ 60 milhes e
atuao da segunda gerao de familiares
SUCESSOR ENTREVISTADO o sr. Marco (2 gerao)
O sucessor entrevistado, o sr. Marco, tem 47 anos, engenheiro civil e administrador
de empresas e faz parte da segunda gerao familiar na PECBRAS. Atualmente, ele diretor
financeiro da empresa, nela atuando h aproximadamente 20 anos.
A PECBRAS foi fundada em 1960 por dois irmos descendentes de italianos o pai e
um tio do sr. Marco sendo que hoje uma das maiores empresas de peas para a indstria
de automveis no Brasil, na qual se inicia a participao de membros da terceira gerao
familiar. A rvore genealgica da famlia se d conforme a figura 14.

Pai

Me

Fundador 1

Filho 1

Filha 2

Fundador 2

Genro 1

Filho 3

Genro 2

Filha 4

Filho 5

Filho 6

....

Figura 14 - rvore genealgica resumida da famlia PECBRAS


Fonte: Elaborado pela autora da dissertao.

Os FUNDADORES tm de 70 a 80 anos, sem curso superior e atuam at os dias de


hoje na empresa, mas, agora, via um conselho de administrao. Eles sempre foram muito

139

ligados operao do dia-a-dia. Conduziam a empresa com excelncia, sendo que ela sempre
esteve em rota de crescimento. Sempre houve o ideal de profissionalizao por parte dos
fundadores. Ideal este que se tornaria mais crtico com o crescimento das duas famlias.
Do inicio de suas operaes at a dcada de 1990, a estrutura da empresa era informal,
sem cargos bem definidos e com forte centralizao nas mos dos dois FUNDADORES e
com a participao de todos os filhos homens da segunda gerao da famlia durante os seus
primeiros anos. As mulheres da primeira gerao nunca atuaram na empresa, e as filhas
mulheres da segunda gerao no tiveram participao significativa, exceto uma filha do
FUNDADOR 2, a qual esteve na empresa por 10 anos.
H aproximadamente 20 anos, a empresa passou de sociedade limitada para sociedade
annima. O entrevistado no pode responder claramente o motivo dessa mudana, mas diz
que foi realizada, provavelmente, por oportunidades de vantagens tributrias.
As aes (e, anteriormente, as cotas) sempre foram divididas entre eles
igualitariamente: 50% para cada um, sendo que eles alternavam os mandatos de presidente e
vice-presidente. Segundo o entrevistado, esse o pior tipo de diviso, uma vez que nenhum
deles pode concentrar poder de ao como principal controlador da empresa. Mas, h vinte
anos, eles j doaram suas aes aos filhos, mantendo apenas o usufruto das mesmas.
Sobre a estrutura de propriedade da empresa, foram criadas duas holdings
controladoras, uma para cada ramo familiar. Essas so do tipo sociedade limitada e detm,
cada uma, 50% das aes da PECBRAS. Cada uma tem seu prprio acordo de acionistas e
serve para deter o capital de outras empresas de cada ramo familiar.

140

O capital continua fechado, mas j comeam a considerar a possibilidade de abertura.


At hoje, seu crescimento foi autofinanciado e entendem que necessrio primeiramente
melhorar a gesto da empresa para depois torn-la uma S.A aberta.
A partir de 1990, os fundadores iniciaram movimento de afastamento da operao da
empresa e foram criadas trs diretorias que atuavam de forma colegiada e eram ocupadas por
trs familiares da segunda gerao: o FILHO 1, o GENRO 1 e um sobrinho de outro ramo
familiar (no citado na arvore genealgica acima). Essa estrutura durou 10 anos.
Aps esse perodo, seguindo o ideal de profissionalizao, com a ajuda de uma
empresa de consultoria, foi definida uma nova estrutura organizacional, como se v na figura
15. Nessa nova estrutura, criou-se o conselho de administrao e os cargos de CEO e 4
diretorias.

Conselho de
Administrao

CEO

Conselho
Diretivo

Diretoria 1

Conselho de
Primos

Diretoria 2

Figura 15 - Organograma da PECBRAS


Fonte: Elaborada pela autora da dissertao.

Diretoria 3

Diretoria 4

141

O conselho de administrao tem sete cadeiras, sendo que os fundadores ocupam o


lugar de presidente e vice-presidente. Um filho de cada um deles ocupa uma cadeira, os quais
no atuam na gesto da empresa. Outros trs conselheiros so independentes, executivos e
proprietrios de trs grandes empresas regionais (tambm familiares) preenchem os lugares
restantes.
O cargo de CEO ainda aguarda uma definio. At 2002, o GENRO 2 do
FUNDADOR 2 atuou como CEO da empresa. Ele tinha grande conhecimento da rea
comercial e, segundo o entrevistado, foi uma escolha acertada. Entretanto, comearam a
surgir conflitos fortes entre genro e sogro, relacionados duplicidade de comando, e o genro
abandonou a empresa.
Busca-se agora para esse cargo um profissional no familiar, seguindo o ideal de
profissionalizao dos fundadores e familiares. Sua contratao se dar por meio de um
contrato de quatro anos com possibilidade de renovao. Este dever prestar contas famlia
via conselho de administrao.
Uma vez por semana, h uma reunio do conselho diretivo, o qual rene diretores e
posteriormente, o CEO. Das quatro diretorias existentes, duas so ocupadas pelos FILHOS 1
(o sr. Marco) e 6. Existe ainda um conselho de primos, o qual visa reunir os integrantes da
segunda e terceira geraes em discusses acerca do negcio.
Entretanto, mesmo nessa nova estrutura definida em conjunto com os fundadores, o
afastamento da gesto no se d de forma tranqila. Segundo o entrevistado, eles falam que
saem, mas tm recada. Esses senhores so extremamente ativos e no pensam em se
aposentar.

142

A empresa sempre foi orientada ao mercado e, desde o inicio de suas operaes, j


vendia para todo o Brasil. Atualmente, 65% do seu faturamento originrio de exportaes
para mais de 60 pases.
Sobre a formao e percurso profissional do sr. Marcos, ele no escolheu seus dois
cursos (engenharia civil e administrao de empresas) para trabalhar na empresa de seus
familiares. Entretanto, aps formado, foi convidado a atuar na rea comercial, na qual passou
18 anos. Com a primeira reestruturao da empresa, passou a diretor comercial e, com a
segunda, se tornou diretor administrativo-financeiro.
Sua participao na empresa foi gradual e se iniciou desde criana, quando fazia
trabalhos espordicos e simples, como por exemplo fechar caixinha. Posteriormente, mas,
antes da faculdade, realizou um estgio em uma distribuidora do grupo. Depois, formou-se em
desenho tcnico e foi atuar como desenhista industrial. Nessa poca, aos 20 anos, teve sua
carteira assinada pela empresa, o que dura at os dias de hoje.
Depois desse perodo, inseriu-se na rea comercial, em que passou 18 anos primeiro
gerente, depois diretor comercial. Ele considera que uma dedicao to longa a uma mesma
rea prejudicou sua formao para atuar hoje como CEO. Admite que deveria ter participado
tambm da rea de produo, mas nunca o fez porque nunca aprendeu a gostar dessa rea. Em
1991, assumiu a diretoria administrativo-financeira.
Em geral, esteve preparado para as responsabilidades em que atuava. Entretanto,
considera que isso no aconteceu no caso da gerncia comercial. Foi aprendendo o que fazer
durante o trabalho. Para chegar ao cargo de diretor, no havia novas demandas, mas apenas
um novo cargo. Portanto, ele continuaria executando as mesmas tarefas e no enfrentou
dificuldades.

143

Na segunda reestruturao, ainda no estava preparado para assumir o cargo de diretor


administrativo-financeiro, mas o encarou como um desafio e aprendeu no prprio cargo a
exerc-lo. Com a sada do GENRO 1 do cargo de CEO, surgiu a oportunidade de o sr.
Marcos preencher essa vaga.
O FUNDADOR 1 encorajava o filho a assumir a funo, enquanto o FUNDADOR 2
enxergava essa hiptese com restries. Entretanto, o Sr. Marcos tomou uma iniciativa
racional e participativa exemplar: demandou ao gerente de Recursos Humanos RH uma
avaliao junto aos demais gerentes para julgar a sua entrada no cargo principal na empresa.
A resposta dos gerentes foi negativa, e ele nunca tentou e nem tem hoje a ambio de se
tornar CEO.
Ao ser questionado se se sentia incomodado com aquela opinio vinda dos
profissionais, respondeu que no, e que, na verdade, esperava que essa fosse a resposta dos
gerentes e que estranharia se fosse o contrrio.
As competncias que ele considera que lhe faltam para assumir aquela posio so
principalmente ligadas ao fato de ele no conhecer a empresa a fundo, tendo sacrificado
alguns perodos que deveria ter passado por outras reas. Isso se deveu ao fato de que ele
mesmo, seu pai e tio no planejaram a carreira de um sucessor familiar para o cargo principal
na empresa. Alm disso, ele no apresenta traos de empreendedorismo to marcantes quanto
os do pai e tio.
Entretanto, deve-se admitir que foi um ato de racionalidade e inteligncia buscar a
opinio dos demais gerentes e encarar isso de uma maneira adulta e madura, reconhecendo
que seria um erro assumir o cargo mximo da empresa, mesmo com o apoio do pai.

144

Esse tipo de comportamento e compreenso parece estar relacionado aos cursos e


consultorias dos quais participou acerca das empresas familiares. Freqentou cursos de
empreendedorismo do Babson College nos Estados Unidos e contratou consultorias
especificas para empresas familiares.
Mas ele admite que suas decises so impactadas pelo pai e tio em funo de eles
estarem muito ligados operao. Alm disso, concorda que as funes que assumiu se
deviam, principalmente pelo fato de ser um familiar. Por exemplo, quando interrompia sua
atuao e voltava posteriormente empresa, sabia que isso s se dava pelo fato de ser um
familiar. O paternalismo familiar ainda demonstrado. Seu pai sempre deixou claro ao filho
se estiver difcil e quiser sair, pode sair. Essa posio denota a proteo dos interesses
pessoais.

PONTOS ESPECIAIS NA PECBRAS S.A.

Preocupao com as empresas dos herdeiros. Ou seja, empresas cujos proprietrios


sejam tambm relacionado PECBRAS.

Papel do consultor fundamental: no conseguiriam passar pelo processo sem a ajuda


de um externo para credibilidade.

Irmo comprovou falta de preparo para atuar na empresa e em outro pequeno negcio.
Mesmo assim, foi alocado no conselho de administrao.

Atuao do sucessores em funo do carter familiar.

Paternalismo do fundador.

145

Falta de avaliao do quadro diretor. Nesse ano, foi introduzida a avaliao 360 graus
pelo RH da empresa, mas essa rea no tem fora para recomendar a demisso ou
outros critrios de punio para os diretores. Mas, segundo o entrevistado, isso no faz
diferena, pois no dia-a-dia se vem os problemas dos diretores e gestores e existem
aes de conseqncia em caso de resultados insatisfatrios.

146

CASOS DE EMPRESAS FAMILIARES PORTUGUESAS

1 CASO PORTUGUS FININPORT S.A.


Empresa do setor financeiro com 100 anos de existncia, faturamento superior a 60
milhes e atuao da quarta gerao de familiares

SUCESSOR ENTREVISTADO: o sr. Cludio (4 gerao)


O sucessor entrevistado tem 33 anos, administrador de empresas ps-graduado em
finanas e trabalha formalmente na FININPORT S.A h cinco anos23, atuando como diretor
de investimentos. A rvore genealgica resumida de sua famlia se encontra na figura 16.

Fundador

Filho 1

Filho 2

....

....

Filho 3

Esposa 1

Neto 1

Neto 2

....

Bisneto 1

Figura 16 - rvore genealgica resumida da famlia FININPORT


Fonte: Elaborado pela autora da dissertao.

23

Cinco anos no total, dividido em dois perodos.

Filho 4

Neto 12

Bisneto 2

Bisneto 3

Filha
5

....

....
Bisneta
4

Bisneta
5

147

A FININPORT uma grande instituio financeira portuguesa fundada no final do


sculo XIX. Atualmente, a empresa faz parte de um grupo familiar que possui tambm um
brao no financeiro, o qual tem atuao nas reas de agropecuria, imobiliria e hotelaria.
De posse de uma famlia desde a fundao, a FININPORT foi nacionalizada em 1975,
em funo do contexto poltico-econmico nacional, e a famlia foi impedida de exercer essa
atividade em Portugal tendo tentado refazer seus negcios em outros pases, tais como o
Brasil. Aps os meados da dcada de 1980, com a reabertura das atividades para a iniciativa
privada, o controle foi readquirido por uma parte do mesmo grupo familiar.
Essa reaquisio s foi possvel devido colaborao de uma das esposas dos antigos
proprietrios (a ESPOSA 1), cuja famlia tinha posses fora de Portugal e conseguiu mant-las
na poca da nacionalizao. A famlia fundadora da empresa havia perdido grande parte de
seus bens e no poderia recompr-la sem o financiamento facilitado por essa familiar noconsangnea, cuja famlia se tornaria tambm acionista do negcio. A recompra da empresa e
sua alavancagem por parte da famlia e de alguns poucos scios demonstra o conhecimento
que o grupo tinha e manteve naquele ramo de atuao.
Sobre a estrutura de propriedade, em 1920, a empresa se tornou uma S.A. Hoje, existe
uma holding familiar que detm a maioria do capital votante de uma segunda companhia e
essa que tem o controle da FININPORT. So dois os motivos dessa estruturao: a
manuteno do controle dentro do grupo familiar e a alavancagem financeira: a estrutura
piramidal existe para garantir o controle l em cima para, depois, o controle para baixo e para
conseguimos ter leverage, ter alavancagem. Porque, tudo isso, preciso de muito dinheiro
quando temos que reinvestir em baixo. Eu, para pr c dinheiro, se em baixo $ 100, se
calhar s preciso pr $ 2 c em cima. Quando chega l acima, ns no vemos rendimento,

148

todo rendimento reinvestido no prprio negcio, que est sempre a precisar de mais capital,
o negcio est a crescer
A governana corporativa do grupo conta com prticas exigidas pelo mercado, o que
fundamental para a negociao de suas aes em bolsa. Uma grande empresa de consultoria
mundial foi contratada para format-la, inclusive no que tange s questes de famlia. Hoje,
h um conselho de famlia e um protocolo familiar, o qual prev a separao total da
propriedade e da gesto da empresa.
H, ainda, um acordo parassocial, o qual no divulgado para no comprometer os
interesses daqueles que o assinam. Entretanto, o sucessor entrevistado salienta que nele
constam questes bsicas que visam a manuteno do controle na famlia, tais como
negociaes de aes dos familiares s so permitidas se realizadas dentro do prprio grupo
familiar. Enfim: o b-a-b de uma empresa tendo como objetivo garantir o controle
A separao entre propriedade e gesto permeia todo o discurso do entrevistado: as
pessoas acham que so muito ricas; realmente tenho banco, tenho prdios, agora, todos ns
vivemos do nosso trabalho. Temos patrimnio, mas s no dia que vendermos o patrimnio
que ele se tornar lquido, pois toda riqueza que gera ns reinvestimos no negcio... A
empresa familiar, o grupo, recolhe dividendos, mas depois reinvestimos porque preciso
capitalizar as empresas, ns tambm temos dvidas.... isso tudo uma escada. Se nos
tivssemos diretamente as aes, no teramos dinheiro (para capitalizar a empresa).
Ainda, ele assume a possibilidade de crises familiares futuras, as quais so causadas
pelo crescimento da famlia e aguadas pelo fato de no haver distribuio de dividendos nas
holdings familiares: Tem patrimnio, mas no temos dinheiro para comprar o patrimnio.
Quanto que isso vale? discutvel, pois um ativo com pouca liquidez e s tem valor se
todo o controle vendido... H quatro anos, contrataram, criaram regras demorou tempo,

149

custou muito, um processo difcil, mas foi importante, mas para ns importante pois temos
uma viso de que tem que haver uma dinmica dentro dos ramos familiares. Porque hoje a
estrutura de acionistas pode mudar. Tenho que dar rendimento queles que no trabalham ou
no tm boa capacidade empresarial tem que haver alguma liquidez. No lhes serve nada ter
um ativo que no lquido e que no ganha rendimento. um bocado difcil gerar isso... esse
equilbrio no fcil de gerir, mas estamos criando mecanismos para criar liquidez e
rendimentos. Agora, o que difcil o que vou te explicar: ns achamos que as aes valem
$100, imagine, mas como no tm liquidez e o nico comprador que fizemos no acordo sou
eu (o prprio grupo familiar), e isso uma viso de controle que s tem valor se eu vender, e
isso nem sequer tem rendimento, ento, o valor patrimonial, se calhar, era $ 100, mas eu, para
comprar essa ao, como eu sequer vou ter rendimentos para pagar, s estou disposto a pagar
$ 50. Isso difcil explicar.
A fala acima demonstra certa impotncia dos demais acionistas em gerir o seu
patrimnio. algo herdado, que tem um valor de mercado. Mas, em funo dos arranjos e
acordos para a manuteno do controle, muitos herdeiros no podem tirar proveito de seus
bens e direitos. Sobre isso, pode-se questionar at que ponto as pessoas que assinaram o
protocolo de famlia entendiam como aquilo impactaria os seus direitos. Nesse caso, nota-se a
importncia de uma consultoria de renome mundial para conduzir o processo de estruturao
e acordos relativos propriedade.
O entrevistado diz que no h brigas familiares em funo dessa falta de rendimentos
para os diversos familiares. Entretanto, admite que h conflito de interesses e tentam
minimizar a situao para evitar que problemas se agravem. Por exemplo, o grupo empresarial
chegou a comprar bens imveis dos familiares para propiciar rendimentos. Em um imvel
especfico, os membros que o venderam querem continuar a freqent-lo para o seu lazer,
desconsiderando os interesses do grupo de acionistas externos. Nesses casos, tentam utilizar

150

bom senso e regras muito transparentes. Uma das maneiras alocar pessoas externas famlia
para controlarem os projetos que sofrem com esse tipo de problema.
A abertura de capital vista como uma vantagem para o negcio, mesmo que possa
impactar o controle familiar futuramente. Segundo o entrevistado, ela puxa para cima a
gesto, uma vez que obrigada a utilizar prticas de mercado e ainda abre oportunidades de
novos negcios.
O nome da famlia visto como uma forte vantagem estratgica: O prprio nome s
vale por ser ligado a uma famlia e que essa marca representa. Isso comea na figura do
fundador: filantrpico... e isso, mantemos e cultivamos porque ns temos conscincia de que,
se no mantivermos esses valores, nosso patrimnio vale menos, porque a marca vale isso.
Mas o sr. Nuno admite que os prprios familiares no consideram hoje a FININPORT
como uma empresa familiar. Entretanto, reconhecem que os stakeholders o fazem e esse o
motivo dessa vantagem: A famlia, por ter conscincia de que os stakeholders pensam que
empresa familiar, aproveita isso para desenvolver os valores da famlia e usar isso para
competir. O fato de membros familiares se apresentarem perante os clientes um diferencial:
Eles dizem: no final do dia h algum que d a cara; nos momentos bons e maus. Mas,
assume que h lealdade e unio familiar e que resolvem problemas em casa para a partir da
darem uma cara s. Alm disso, o presidente da empresa enxergado pelos demais
familiares como um protetor da famlia, tendo que socorrer as tias. Ou seja, as relaes de
trabalho fogem s fronteiras da empresa e as relaes familiares, s fronteiras da famlia.
Uma outra vantagem do aspecto familiar o fato de funcionrios e familiares
visualizarem um ideal de continuidade no longo prazo, o que os motiva especialmente por
verificarem que h jovens sucessores familiares com competncias suficientes para gerir a
empresa.

151

Mas o entrevistado acredita que, por se tratar de uma empresa familiar, o valor das
aes tem um desconto ao mesmo tempo em que as chances de outro investidor assumir o
controle so menores: difcil ser opvel24. Entretanto, pode-se questionar se essa uma
caracterstica devido famlia ou devido a um grupo forte de controle, o qual tambm pode
surgir em empresas do tipo no familiar.
Ao ser questionado sobre a possibilidade de a famlia vender a empresa, diz que no
faz parte dos seus objetivos, mas admite que ela no tem mais capacidade de manter essa
proporo da propriedade, pois no dispe de tantos recursos quanto a empresa necessita para
seguir sua trajetria de crescimento25.
A preocupao com os recursos humanos forte, especialmente no brao financeiro:
Temos conscincia de que se no conseguirmos profissionalizar, no conseguimos atrair
melhores recursos humanos e no conseguimos competir. Para atrair, tem que dar mesmas
condies de carreira e dizer que no final do dia o que interessa competncia e no o nome.
Prova disso que temos hoje funcionrios de primeira linha; conseguimos contratar e atrair
pessoas muito competentes porque eles acreditam que a propriedade separada do
management. Inclusive, formalmente, j est previsto que o presidente atual ser substitudo
por um presidente no familiar.
Mesmo com esse discurso de RH pautado pela lgica econmica, admite que a
empresa muito complacente com a maioria dos seus funcionrios: aceitamos a culpa para
ns e no pem a culpa em terceiros. Mas o sr. Cludio no a favor dessa posio: somos
quase incapazes de despedir algum. Eu no tenho essa viso. Tenho viso mais pragmtica.
24

OPA = Oferta Pblica de Aes


Esse caso possa ser interpretado como um caso de desfamiliarizao natural de uma empresa. Ele no ocorre
pelo fracasso da famlia, mas, ao contrrio, por uma prova de competncia familiar na gesto desse negcio.
Assim, pode-se concluir que, quando alguns autores criticam a empresa familiar, desconsideram que elas podem
ser a base para grandes empresas futuras de capital pulverizado, conforme ser melhor discutido no captulo de
concluses.
25

152

Alm disso, h a prtica de se aceitar familiares sem competncia suficiente no brao no


financeiro do grupo. Segundo ele, essas pessoas so encostadas: tm escritrio, secretria,
mas no atuam em questes de grande importncia. At hoje no houve um caso de demisso
de familiares por falta de competncia dos mesmos, apenas encostamentos.
Entretanto, entende que, atualmente, a cultura de valorizao da postura assertiva e
da busca de competncias e no se importa se o profissional arrogante ou modesto. O que
conta a sua competncia. Afinal, a empresa pretende estar na condio de fast mover, ou
seja, precisa criar suas vantagens competitivas e, para tanto, a velocidade de inovao a qual
depende das competncias individuais e organizacionais muito importante.
Apenas sete familiares atuam no brao financeiro do grupo familiar (a FININPORT).
Trata-se de uma pessoa da terceira gerao e seis da quarta-gerao a qual no total tem 49
primos. Dentre esses seis, esto o sr. Cludio e seus dois irmos homens e ainda um marido
de uma prima cuja famlia j saiu da estrutura de propriedade.
Ou seja, mesmo com a impresso das pessoas que esto de fora da empresa de que
muitos familiares l atuam, a maior parte deles no trabalha no grupo, principalmente na rea
financeira. Entretanto, o entrevistado admite que existe uma poltica de disponibilizao de
empregos para todos os familiares, contanto que tenham experincia e competncias mnimas.
Isso se d especialmente no brao no financeiro do grupo, no qual no h tanta exposio e
menos competncias so exigidas. Enfim, h familiares que atuam nas empresas, mas em
cargos menos significativos. As regras para essas questes esto descritas no Protocolo
Familiar. Ele ainda complementa: ns garantimos emprego para toda a gente, mas no
garantimos carreira.
Aqueles parentes que trabalham na empresa so admirados pelos demais. Ao mesmo
tempo, so responsabilizados por coisas irrelevantes, as quais incomodam o entrevistado e

153

demonstram a interferncia da famlia no dia-a-dia dos gestores: muito difcil lidar com
famlia muito grande... eu no tenho pacincia com minhas tias que pedem coisas chatas. Meu
irmo mais velho j tem essa pacincia... pedem bilhetes no sei pra que... coisas chatas, sem
valor... mas, a minha famlia tem orgulho de que alguns estejam c, porque as pessoas de fora
da famlia quando contactam familiares falam bem de ns.
Alm disso, muitos dos familiares tm seus negcios prprios, os quais so facilitados
pelo fato de pertencerem a uma famlia proprietria de uma instituio financeira. Isso pode
demonstrar uma rede de interesses e vantagens tecida em torno da empresa familiar.
A famlia bastante unida com fortes valores catlicos e tradicionalistas, na qual as
mulheres das geraes passadas eram destinadas a funes do lar e, por isso, no participaram
da histria da empresa.
A unio foi potencializada pela existncia de casas de campo onde eles se
encontravam. Desde criana, a convivncia familiar muito forte. Conforme o entrevistado,
seus melhores amigos so seus primos, e os valores familiares esto muito presentes. H uma
noo de respeito s questes familiares, as quais, para ele, devem ser tratadas em casa.
Entretanto, o brao familiar do sucessor entrevistado mais unido que os demais. Essa
unio pode ajudar a criar os bons reflexos nas aes de propriedade. H uma holding familiar
exclusiva para o grupo que rene seus irmos, e questes sobre a empresa e o patrimnio so
discutidas formalmente. Independentemente das questes de amizade e da crena de que isso
ajuda o grupo, existe um ideal de formalidade, o qual fortalecido em funo do tamanho da
famlia: Mas, agora que j somos muitos preciso fazer protocolo para pr regras.
At mesmo porque alguns assuntos potenciais causadores de conflitos, mesmo aqueles
que no podem ser formalizados, tm que ser discutidos por questes polticas: Porque so

154

poucos os que trabalham da famlia, no h rendimento para famlia. Existe um patrimnio,


valor que s vai ser palpvel no dia em que ns vendermos. E como nosso objetivo no
vender... Precisamos cada vez mais de capital externo para continuar a fomentar e criar essa
riqueza e para isso foi preciso implementar regras de transparncia. E complementa: o que
precisamos mesmo era de rendimentos.
Sobre a formao e atuao profissional do sr. Cludio, ele no participou desde
criana da empresa, como os sucessores dos demais casos analisados. Seu pai era o nico
dentre vrios filhos que jamais havia atuado na FININPORT, tendo sempre trabalhado no
setor de agricultura. Entretanto, ele sempre desejou que seus filhos atuassem nela.
Assim, o sr. Cludio no foi beneficiado pela transferncia de conhecimentos
explcitos e tcitos quando jovem a partir do seu pai. Entretanto, a proximidade com os tios e
primos pode t-la propiciado, mesmo que de forma reduzida.
Desde seu nascimento, no havia passado pelas pocas ureas de riqueza da famlia,
como havia sido com a maioria de seus primos: na dcada de 60, meus primos tiveram uma
vida rica, luxo, todos eles... Eu j apanhei uma gerao em que as bananas eram para minha
irm mais nova, manteiga era s para me e pai. Nunca nos faltou nada, mas no foi uma vida
de excessos. Outros primos mais velhos, se calhar, no do tanto valor s coisas. Eu hoje vivo
vida melhor, mas melhor em funo dos meus rendimentos. Meu pai deixou muitos
patrimnios, mas no deixou liquidez.
Essa argumentao pode ser levada discusso do Dilema do Samaritano26, uma
vez que a oferta de muitos bens materiais aos primos pode ter sido revertida na falta do

26

O Dilema do Samaritano foi descrito por Buchanan em 1975 e definido por Bruce e Waldman (1988) da
seguinte forma: considerando uma situao na qual uma pessoa altrusta transfere seus recursos para um
receptor, caso o segundo saiba que receber aqueles recursos, tomar decises que aumentam a probabilidade de
ele empobrecer.

155

desenvolvimento de suas competncias e da disposio para o trabalho. O sr. Cludio e seus


dois irmos, no tendo sido personagens de um dilema do samaritano so aqueles que hoje
trabalham na empresa em posies estratgicas, com competncia comprovada, mesmo que
seu pai nunca tivesse l atuado (fato que surpreende toda a famlia).
Foi atleta durante anos era essa a sua principal atividade, sobrepondo-se inclusive
aos estudos universitrios e era o patrocnio das empresas (a empresa da famlia no o
patrocinava) sua atividade esportiva que o sustentou at os 21 anos. Desde os 15 anos, no
dependia financeiramente do pai. Ao perder o patrocnio e deixar sua atividade esportiva,
passou a trabalhar na segurana de eventos, bares e em restaurantes para manter sua
independncia financeira enquanto terminava sua faculdade.
Essa atitude perante o pai era uma opo prpria. Sabia que, se pedisse, ele o
sustentaria, mas no queria ser dependente. Vivia em uma casa confortvel, era o filho mais
novo: sempre tive muita autonomia no seria aos 22 anos que eu ia passar a pedir uma
mesada.
Sua carreira profissional j se iniciou em instituies financeiras. No 4o. ano da
faculdade, realizou estgio em um banco no qual seu cunhado trabalhava e o informou da
vaga. L ficou durante seis meses, trabalhando na rea de investimentos. Aps esse perodo,
no 5o. ano, poderia ter sido contratado. Entretanto, seu sobrenome era um problema srio a ser
enfrentado. As instituies sabiam de que famlia ele fazia parte e entendiam que seria um
investimento perdido, pois ele logo migraria para a empresa familiar: com meu nome no
conseguia arranjar trabalho em lado nenhum... me diziam: Desculpe, mas o sr. vem pra c 2
anos, durante 2 anos ns vamos investir, e depois o sr. vai-se embora... acabou por ser mais
prejudicial do que benfico, na maior parte das vezes [o sobrenome]. As pessoas acham que:

156

ou um menino rico incompetente no faz nenhum ou ento at uma pessoa capaz que
voc vai investir mas, estamos a formar uma pessoa durante dois anos pra depois mudar
Ao sair da faculdade, tinha uma proposta para trabalhar na rea de investimentos do
banco da famlia, outra para uma empresa distribuidora nacional e outra para empresa na rea
de telecomunicaes. Como seu foco era em finanas, optou pela primeira oportunidade, sem
enfrentar qualquer presso de parentes, trabalhando no banco da famlia por dois anos.
Aps esse perodo, foi aos EUA para cursar o mestrado e, ao retornar a Portugal, tinha
propostas interessantes de grandes instituies financeiras e consultorias. Optou pela ltima e
foi trabalhar em uma grande consultoria internacional: queria ter alternativas para sua carreira.
Entretanto, em funo do excesso de viagens, decidiu deixar esse trabalho para ter mais tempo
para conviver com a famlia e se rendeu s presses de seus irmos e um primo, entrando na
empresa familiar, dessa vez com uma proposta salarial mais atrativa.
Trabalhou em trs reas distintas. No incio, enfrentou dificuldades para ganhar seu
espao, mesmo tendo demonstrado sua competncia em projetos de grande dificuldade, nos
quais outras pessoas haviam fracassado. O principal problema era o seu estilo assertivo e
direto: Logo quando cheguei, me deram empresas [contas] muito grandes e difceis...
ningum acreditava e ganhei respeito de toda a gente. Eu sou muito transparente. Digo que
bom, mas digo que mal; e digo frente de toda a gente. Esse meu jeito de trabalhar com as
pessoas trouxe problemas. Vieram me dizer: o sr. chegou, no assim que nos trabalhamos...
mas eu disse desculpe l, mas quando me contrataram foi para eu ter com essas
responsabilidades portanto a minha forma de trabalhar assim... as pessoas que c estavam,
estavam a tentar me encostar um bocadinho... mas eu, derivado de minha formao de atleta,
sou uma pessoa que no desiste; no costumo atirar a toalha ao cho. E ento no desisti, as
pessoas pensavam que eu fosse embora, mas fiquei. Mas pensei: o que vim fazer aqui?.

157

Ele sentia que tinha que provar s pessoas que era capaz. E provar em dobro. Lembrase de ouvir piadas de corredores com relao ao fato de ser acionista familiar. Entretanto,
superou essa fase e conseguiu ajudar a levar sua rea a uma posio de destaque na empresa.
Anteriormente, ela era puxada para baixo em funo da falta de competncias individuais.
Assim, ele no tem qualquer dvida de que seu cargo e mrito no so devidos ao seu
sobrenome, mas, sim, a sua competncia.
Um fator a se notar o seu potencial de promover inovaes e mudanas, talvez em
funo da sua idade, refletido na seguinte afirmao: odeio status quo, no aceito nada como
um dado adquirido, pergunto tudo. Em contrapartida, nota-se a orientao familiar antieconmica da gesto anterior a sua: Hoje, temos que prestar contas. Temos que ser
transparentes e ganhar dinheiro. No podemos ser flexveis. Temos que melhorar todos os
dias. Chegamos aqui, era um vazio de competncias tinha que melhorar enquanto trabalhava e
motivar pessoas. O antigo gestor era um senhor que havia passado toda a vida no banco, havia
48 anos, muitos valores, mas j no dava pra realidade de banco atual.
Hoje, com pouco mais de 30 anos, ele acumula dois cargos estratgicos, alm de ser
acionista. graduado em gesto de empresas com ps-graduao em finanas. Cursou um
MBA nos Estados Unidos e, posteriormente, ainda realizou dois cursos no exterior:
empreendedorismo nos EUA e curso executivo intensivo no INSEAD. Ainda tem um plano
de cursar um doutorado em finanas em 2010, tambm nos EUA, pelo seu prazer pessoal, o
que denota sua busca por conhecimentos.
Atualmente, seu superior um diretor no familiar, o qual trata com indiferena o fato
de o sr. Cludio fazer parte da famlia controladora. Esse funcionrio o qualifica como um
excelente profissional e considera que foi uma grande vantagem terem conseguido lev-lo
para a empresa.

158

Entretanto, segundo o Sr. Cludio, seu salrio sempre esteve defasado em funo ao
que o mercado lhe ofereceria. Em 2005, recebeu uma proposta de um banco internacional e
com isso, pde negociar um aumento. Segundo ele, h uma cultura de que os familiares
devem dar o exemplo e por isso devem trabalhar mais e ganhar menos. Mas a remunerao
dos familiares discutida no Protocolo Familiar (o que contraria a idia de separao
propriedade-gesto). Ele no concorda com essa viso e constantemente traz esse
questionamento nas reunies, mas entende que o nome da famlia e da empresa o mais
importante.
Atualmente, no h pessoas da quinta gerao familiar sendo preparadas para atuarem
no banco. Entretanto, o entrevistado percebe que h competncias j formadas e em formao.
A nova gerao considerada por ele como bem formada, passando por boas escolas,
trabalhando em empresas de primeira linha e ainda tem o facilitador de no ostentar um
sobrenome que se remeta a uma famlia to forte na economia portuguesa. A maior vantagem
que visualiza para um familiar que trabalhe na empresa que ao ganhar respeito pode atingir
os nveis mais altos da organizao e, alm disso, ser valorizado por familiares.
Ele admite que gostaria que seus filhos o sucedessem na propriedade e na gesto da
empresa e que se mantivesse na famlia a tradio de atuao nesse ramo. Entretanto, v essa
possibilidade distante em funo do processo de reduo de controle j visualizado e do
grande nmero de familiares. Faz questo de transmitir aos seus filhos parte de seu legado,
mas est certo de que as condies sero bem diferentes das que existem hoje em termos de
contedo e de condio acionria. Cr ainda que pode haver uma reconcentrao acionria
futuramente.

159

PONTOS ESPECIAIS NA FININPORT S.A.

Indicativo de um processo de desfamiliarizao a partir da afirmao de que a famlia


no conseguir gerar tantas riquezas quanto o negcio exige.

Estrutura piramidal de propriedade como forma de garantir o controle.

A liquidez da riqueza familiar reduzida em funo da manuteno do controle


familiar. Os familiares no podem tirar proveito de seus prprios bens da maneira que
mais lhes agrada.

Dilema do samaritano: o fato dos primos do sr. Cludio receberem benefcios de seus
antecessores pode estar relacionado baixa capacitao dos mesmos.

2 CASO PORTUGUS IND-PT S.A.


Indstria mecnica com 40 anos de existncia, faturamento superior a 10 milhes e
atuao da segunda gerao de familiares

O SUCESSOR ENTREVISTADO: o sr. Andr (2 gerao)

O sr. Andr tem 45 anos, economista e atua na IND-PT h aproximadamente 22


anos. Atualmente, responsvel pela parte industrial do grupo familiar, atuando como diretor
e conselheiro de administrao. Atualmente, ele est em fase de concluso de um mestrado
cujo tema de dissertao sobre empresas familiares e, por isso, pode falar com propriedade
sobre o assunto. Ele casado com a filha mais velha do FUNDADOR da empresa e tem dois
filhos, dos quais um j demonstra interesse em atuar na empresa. Trata-se do sucessor que
provavelmente, no futuro, ir assumir o cargo e todas as funes do FUNDADOR.

160

Atualmente, ele j o que mais concentra responsabilidades dentre todos os componentes da


segunda gerao e representa o FUNDADOR em caso de sua falta.
A empresa IND-PT uma indstria mecnica fundada h mais de 40 anos. Seu
fundador muito presente no dia-a-dia da empresa e ocupa atualmente o cargo de presidente
do conselho de administrao. Ele iniciou suas atividades em nome individual na dcada de
1960. Dez anos depois, fundou a empresa-me do grupo empresarial que dirige atualmente e
vinte anos aps, o capital social da empresa foi alargado participao dos filhos (e, por
conseguinte, dos genros).

Fundador

Genro 1

Filha
1

Filho 2

Esposa

Filho 3

Filha
4

Genro 2

Figura 17 - rvore genealgica resumida da famlia da IND-PT


Fonte: elaborada pela autora da dissertao.

Em 1993, a empresa-me passou de uma sociedade por cotas (limitada) a uma


sociedade annima. Ela teve sua estrutura reorganizada mediante a constituio de uma
empresa holding de cpula a qual concentra todas os negcios do grupo e uma subholding para controle de todas as empresas com atividade comercial relacionadas IND-PT,
como se v na figura 18.

161

Em 1995, deu-se o incio do processo de internacionalizao comercial, por meio da


insero no mercado espanhol. Ocorreu a diversificao das atividades do grupo, iniciando
participao no setor de turismo. Dois anos depois, a empresa comeou produo e
comercializao na frica, aproveitando vantagens da lusofonia. Alm disso, passava a atuar
no setor de produo de maquinrio para agricultura. Em 1999, principiou a explorao
agropecuria na frica.
Com a diversificao das empresas e a estruturao, os filhos e genros do fundador
assumiram os cargos principais na estrutura de controle. A famlia faz parte do conselho de
administrao da holding e da sub-holding, mas cada empresa tem diretores gerais nofamiliares.
A qualidade tcnica sempre foi uma preocupao da empresa, inclusive nos seus
negcios de diversificao. Certificaes de qualidade e boas classificaes em ratings de
avaliao dos produtos tm sido obtidas no setor metal-mecnico e no de turismo.
Ainda, trata-se de uma organizao com valores mais humanistas do que as demais
empresas portuguesas entrevistadas. Segundo o entrevistado, esse fator se salienta
especialmente se comparados a algumas grandes corporaes que promovem downsizing,
reengenharias e cortam quaisquer tipos de gastos. A empresa cuida da comunidade ao redor e
mantm academia e ginsio esportivo para todos os funcionrios, alm de patrocinar
atividades regionais como campeonatos de futebol e eventos folclricos.
ainda valorizada a contratao de familiares dos prprios funcionrios, o que
demonstra o tratamento humano que visa garantir melhores condies de trabalho para os
funcionrios e, ainda, o reconhecimento da comunidade em que a empresa se insere.

162

IND-PT SA
Holding

Empresa 1
SA

Empresa 2
SA

IND-PT SA
Sub-holding

Empresa 3
SA

Empresa 4
SA

Empresa 5 SA

Empresa 10 Ltda.

Empresa 6 Ltda.

Empresa 11 Ltda.

Empresa 7 Ltda.

Empresa 12 SA

Empresa 8 Ltda.

Empresa n Ltda.

Empresa 9 Ltda.
Empresa n Ltda.

Figura 18 - Estrutura de propriedade da IND-PT e demais empresas do grupo


Fonte: Elaborado pela autora da dissertao.

Segundo o entrevistado, a estruturao em Sociedade Annima S.A. permite a


governabilidade e profissionalizao, uma vez que, em teoria, propicia a separao entre
propriedade e controle. Ela favorece a autonomia maior aos diretores gerais, funcionrios
externos famlia. Entretanto, nota-se que a arquitetura atual protege a propriedade familiar, e
o controle no desvinculado da propriedade na prtica.
Outra vantagem o fato de ela servir como uma preparao para que a empresa passe
a ter suas aes cotadas em bolsa futuramente, o que pode garantir maior velocidade de
crescimento. Mas, atualmente, a preocupao em manter a famlia com a propriedade
bastante forte, como pode ser percebido por meio das palavras do FUNDADOR de que ela
nunca ser cotada em bolsa enquanto ele estiver vivo. Talvez, tambm, devido a isso,
nenhum dos familiares expresse qualquer opinio acerca da venda da empresa.

163

A empresa considerada pelo sr. Andr como profissionalizada, uma vez que todos os
familiares so cobrados pelos resultados gerados. No entanto, os fatores pessoais tradicionais
ainda so fortes e vo contra o profissionalismo: por exemplo, todos eles so remunerados
igualmente, mesmo que alguns acumulem maiores responsabilidades ou gerem melhores
resultados. As responsabilidades so dadas aos filhos e genros de acordo com suas
capacidades e uns so reconhecidamente mais capazes que outros. Mas, segundo o
entrevistado, as remuneraes dos herdeiros so compatveis com a realidade do mercado.
Com relao s competncias dos herdeiros, o entrevistado cita uma desvantagem do
fator familiar: ocasionalmente, o nvel de competncia do sucessor limitador do
crescimento, fazendo com que o nvel de exigncia tenha que ser reduzido. Alm disso, essas
insuficincias nas competncias podem levar ao estabelecimento de relao menos
profissional com os subordinados: relaes de amizade que potencializam os problemas na
medida em que eles perdem a capacidade de crtica quando h decises incorretas.
A partir da, conclui-se que a falta de competncia do familiar que atua em cargos
estratgicos mais crtica por ter um efeito multiplicador se o mesmo no tem postura,
conhecimento e no pode cobrar dos colaboradores uma competncia que ele mesmo no
domina.
O sr. Andr, reconhece que os demais sucessores podem passar por dificuldades
perante os funcionrios por poderem no apresentar nveis de competncia desejados. Como
ele quem contrata os executivos principais da empresa, imagina que alguns deles possam no
reconhecer bem a liderana dos demais familiares que l atuam.
Na IND-PT, O FUNDADOR o atual presidente do conselho de administrao, mas
ainda atua fortemente na gesto. Os familiares so como conselheiros e no h outros
familiares em outros cargos. Tambm no existem profissionais no familiares exercendo

164

algum cargo nesse mesmo nvel, ou seja, a famlia ocupa sozinha os lugares mais altos da
administrao.
O fator familiar visto como positivo. Ele garante maior rapidez na capacidade de
respostas, solidariedade, facilidade para atingir consensos e um maior empenho dos
envolvidos. Entretanto, h um contraponto a essa realidade: para a atuao dos filhos como
acionistas e conselheiros, o fator mais importante foi o pessoal. Apesar de afirmar que o
fundador no daria funes a filhos se eles no tivessem competncias para assumi-las, o
fator confiana o mais importante para essa deciso. O fundador se sente mais confortvel
tendo pessoas da famlia trabalhando junto a ele.
No trabalho, no h qualquer tipo de constrangimento entre sogro e genros, sogro e
filhos ou entre cunhados. O fundador tem uma capacidade de evitar conflitos a partir da
intuio e percepo das motivaes de cada um. Ele trata a propriedade como nossa e
nunca como minha e deseja que todos os familiares venham nela trabalhar.
A unio da famlia um fator marcante. Seus representantes almoam todos os dias
juntos (o que leva a crer que o conselho de administrao tenha atividades que extrapolam o
nvel da estratgia). Ainda, no mnimo, uma vez a cada semana, promovem jantares e almoos
em que todos os demais familiares esto presentes.
Nesses momentos, discutem questes familiares e empresariais. A unio fortalecida
pelo papel que o FUNDADOR exerce, o que explicado como uma capacidade nata para
lidar com situaes pessoais, tratando cada indivduo de maneira diferenciada. Entretanto, o
entrevistado no descarta a possibilidade de haver atritos pelo poder ou dinheiro na falta do
fundador.

165

Apesar disso, no h qualquer planejamento para a continuidade da gesto aps a


sada do FUNDADOR. Atualmente, aos poucos, ele j procura reduzir suas responsabilidades,
passando-as aos filhos e genros. Mas ainda atua fortemente junto queles que precisam mais
de seu apoio e se mantm ligado s grandes decises.
O fundador deseja e promove a tranquilidade financeira dos seus herdeiros por meio
da empresa. Conforme palavras do entrevistado, seu pensamento se resume s palavras de que
vocs no precisam esperar que eu morra para poderem ficar ricos. Ele descrito como um
homem muito empreendedor e generoso, que veio de baixo e que sempre procurou fazer os
outros felizes.
A importncia da cultura familiar e da disseminao de conhecimentos e valores
percebida quando se questiona a participao dos netos na empresa. Segundo o entrevistado,
caso queiram participar da empresa, o pai transmitir seus valores e prticas por meio do seu
prprio exemplo e, no, por discursos, salientando a transmisso de conhecimentos tcitos.
Sobre o desenvolvimento e a formao profissional do sr. Andr, ele foi contratado
ainda recm-formado pelo FUNDADOR para contribuir com seus conhecimentos tcnicos de
gesto e auxiliar na estruturao do crescimento da empresa. Mais tarde, ele conheceria a filha
mais velha do fundador e, trs anos depois, fazia parte da famlia.
Nos 30 anos de atuao na empresa, comeou como tcnico em economia e trouxe
modernizaes de gesto, as quais foram fundamentais para o sustento do crescimento e foi
adquirindo posies gradualmente at chegar posio atual de conselheiro.
Ele nunca enfrentou dificuldades na empresa em funo de ser um familiar. Percebe
que sua competncia reconhecida, at mesmo porque foi contratado antes de entrar para a

166

familia e pde demonstrar suas habilidades e conhecimentos em diversas ocasies, tendo


conscincia de que ajudou a construir tudo o que a empresa tem hoje.
Atualmente, ele assume mais responsabilidades e tem maior carga de trabalho do que
os seus cunhados, mas isso se d em funo das competncias que ele tem e que fazem com
que ele se destaque. Entretanto, todos eles recebem o mesmo salrio, independentemente das
funes assumidas. Esse fator no um motivo de problemas para ele, pois, como dono da
empresa e responsvel pelo seu crescimento, com isso que se preocupa: [ assim] porque
assim, porque resulta das competncias que eu tenho e que as outras pessoas no tem... se me
sentisse prejudicado por isso, se calhar j no estava aqui. Porque, a partir do momento em
que reuni condies para poder eventualmente desenvolver atividade por conta prpria, teria
dito no to aqui agora a trabalhar para outros e vou me embora... e no o fiz. Porque para
mim o respeito que os trabalhadores merecem muito grande. Porque se h alguma coisa que
me sensibiliza eu passar pelos colaboradores e ter o carinho deles, o respeito deles, a
concentrao deles, a estima deles e isso naturalmente que me d responsabilidade
acrescida.... mais pela responsabilidade que eu prprio incorporo quando sinto que tenho
1.000 famlias que dependem de mim e que dependem do meu trabalho. essa a
responsabilidade que vejo e no tanto quanto ganho, quanto os outros ganha, quanto os outros
fazem, quanto no fazem... Naturalmente, fcil dizer isso quando sabemos que a famlia est
bem, que as empresas esto bem e o problema financeiro, mais $10 ou menos $10 no isso o
que vai fazer felizes s pessoas e as pessoas sentem mais felizes contribuindo para o grupo...
olhar para stakeholders e no tanto para detentores do capital. Essa fala refora o valor ao
prprio trabalho muito mais que a remunerao.
Ele reconhecido por um colaborador entrevistado como um bom e firme lder.
Enquanto o fundador reconhecido como um lder carismtico, com alto tom de voz e

167

tendncia a empolgar-se, o Sr. Andr visto como aquele que se ele diz vamos por aqui que
melhor, toda a gente vai.

PONTOS DE DESTAQUE NO CASO DA IND-PT

O efeito multiplicador da competncia dos sucessores em cargos estratgicos: se os


mesmos assumem funes estratgicas sem competncias suficientes para tanto, o gap
nesse nvel ser multiplicado at os nveis inferiores.

A lgica familiar se sobrepondo lgica empresarial: o sacrifcio de algumas


competncias em funo da confiana e o descompasso das remuneraes.

Mesmo ocupando cargos de conselheiros, os familiares se encontram muito prximos


gesto do dia-a-dia.

3 CASO PORTUGUS ELETROPT S.A.


Indstria de eletrodomsticos com 95 anos de existncia, faturamento superior a 10
milhes e atuao da quarta gerao de familiares

SUCESSOR ENTREVISTADO: o sr. Mrio ( 3. gerao)


O sucessor entrevistado tem 60 anos e vice-presidente do conselho de administrao
da ELETROPT e diretor industrial. Ele neto do fundador e tem duas filhas, as quais j atuam
na empresa em cargos gerenciais. A rvore genealgica resumida da famlia descrita na
figura 19.

168

FUNDADOR

FILHO 2

FILHA 1

NETO 1

NETO 2

AV

....

NETO 3

BIS
NETA 1

BIS
NETA 2

FILHO 3

....

NETO 4

BISNETO
3

....

Figura 19 - rvore genealgica da famlia da ELETROPT


Fonte: Elaborada pela autora da dissertao.

A ELETROPT uma empresa de eletrodomsticos fundada no final da dcada de


1910, na qual j atuam hoje membros da quarta gerao em cargos gerenciais. O
FUNDADOR era um homem de origens simples, o qual estudou apenas at a primeira srie, e
aprendeu a fabricar componentes eltricos a partir do trabalho em uma empresa de bondes
eltricos portuguesa. No incio de sua vida empresarial, a indstria era instalada dentro de sua
casa, envolvendo, assim, toda a famlia no negcio desde muito cedo.
O av sempre foi centralizador tanto nas questes da empresa quanto da famlia. Era
ele quem cuidava pessoalmente da educao e formao dos seus netos, mesmo sem
aprovao dos filhos. Era, claramente, o lder. O NETO 3 entrevistado se refere a ele como o
homem da bengala. Esse fato era potencializado por toda a famlia morar em uma mesma
residncia. Apesar de muito firme, em especial com os filhos, o av protegia muito seus 10
netos, mas sempre valorizando o trabalho.

169

A cultura do av cultivada at os dias de hoje. H, na entrada da empresa, seu busto


em bronze e, na sala de reunies, so guardados fotos e aparatos construdos por ele, os quais
so considerados relquias. Seus valores perante a empresa eram da forte busca de elevados
padres de qualidade. Ele desejava produzir os melhores eletrodomsticos, e prova disso a
existncia atual de aparelhos fabricados por ele que duram por mais de 50 anos.
O apreo tradio importante para a empresa e para os familiares que a conduzem.
Entretanto, parece haver uma mudana nos referenciais. O FILHO 2 salientava os valores do
FUNDADOR como guia para o trabalho, fato que forte at hoje: meu av ainda o lder
para ns. Mas ele admite que seu irmo e quarta gerao visualizam a referncia do FILHO 2
para a conduo dos trabalhos, talvez pelo fato de que foi a imagem que conheceram melhor.
O FUNDADOR geriu a empresa praticamente sozinho at a sua morte com 75 anos.
Mesmo tendo formalmente entregue ao FILHO 2 o cargo de presidente da empresa, ele
continuaria mandando, fato que era do conhecimento de todos.
Nota-se a preferncia que o FUNDADOR tinha para trabalhar com seus netos e no
com seus filhos. Desses FILHOS, apenas o FILHO 2 atuou na empresa, fato iniciado quando
ficou adoentado e foi obrigado a deixar o emprego em uma fbrica de candeeiros, passando a
trabalhar em casa. A importncia dos familiares na empresa justificada pelo entrevistado
pelo fato de que em um perodo de sua histria, no havia prticas de contabilidade exatas e
era a responsabilidade dos familiares nos quais se confiavam que visava garantir a retido do
caixa.
Na poca da revoluo de 1974, o FUNDADOR, receoso de perder seu patrimnio,
tentou proteg-lo por meio da distribuio de cotas da empresa aos seus filhos e funcionrios.
Assim, doou 1% das cotas a dois funcionrios, 10% ao FILHO 2 e 10% aos filhos da FILHA
1. Os 78% restantes manteve em seu nome como cota indivisvel, o que trouxe grandes

170

problemas aps a sua morte: depois do inventrio, quem comandava a empresa era a herana,
ou seja, todos os FILHOS e NETOS juntos.
Nessa altura, os BISNETOS 1 e 2 se uniram aos dois funcionrios e, tendo 12% das
cotas, mais a parte proporcional na herana, comearam a mandar na empresa, mesmo sendo
o FILHO 2 o presidente. No satisfeito com aquela situao, o FILHO 2 traou uma estratgia
para assumir o controle: foi para o exterior atuar na assistncia tcnica para se distanciar. Aos
poucos, foi comprando a parte dos outros FILHOS na herana. Alm disso, orientou o NETO
3 a comprar a marca da empresa, o que foi conseguido uma vez que os demais no a
valorizavam. Avaliou as contas da empresa e viu que a situao no era favorvel, o que fez
com que os demais familiares e at um funcionrio vendessem suas cotas por um preo baixo.
Quando tinha reunido a maior parte das cotas e a marca, chamou os BISNETOS 1 e 2
e o funcionrio acionista para propor que assumisse o controle efetivo da empresa, chegando
at a ameaar a construo de outra fbrica concorrente. Como a situao econmicofinanceira da empresa no era favorvel, todos aceitaram. Entretanto, o FILHO 2 manteve
tanto seus primos como os funcionrios trabalhando na empresa, o que, segundo o
entrevistado, foi favorvel harmonia familiar.
Na verdade, quem apresentou maior restrio nova situao foi o funcionrio que
possua 1% da empresa, pois queria mandar. Mas depois a questo foi equalizada at
mesmo porque o FILHO 2 props que todos tivessem a mesma retirada de lucros,
independentemente da quantidade de cotas que possuam. Passados alguns anos, foram
definidos salrios para aquelas que atuavam na gesto de maneira proporcional s suas
atividades.
Hoje, os NETOS 3 e 4,

detm hoje 52 % das aes da companhia e so,

respectivamente, vice-presidente e presidente. O funcionrio acionista continua com 1% das

171

aes, os BISNETOS 1 e 2 juntos possuem 14,5%, sendo que um deles j sinaliza a venda da
sua parte.
J houve propostas para a compra da ELETROPT por um grupo de empresas
portuguesas. Mas, segundo o entrevistado, sempre muito desagradvel para uma famlia
vender uma parte do capital a estranhos... principalmente, para o meu pai. Para ns no,
porque ns temos uma mentalidade mais desenvolvida, mas para o meu pai, era mais difcil
compreender uma sociedade.
Mesmo assim, em 1996, foram vendidas 30% das aes a uma empresa de
eletrodomsticos italiana. Essa operao justificada na empresa no s pela busca de novos
mercados para comercializar seus produtos, mas tambm de tecnologia e design. A scia
italiana tambm uma empresa familiar que no interfere na gesto da ELETROPT. Segundo
o Sr. Mrio, o fato de as duas empresas terem cultura familiar ajuda a manter o equilbrio da
sociedade. H indcios de que ele esteja correto ao fazer essa afirmao, uma vez que,
segundo ele, a empresa italiana no questiona pontos crticos da gesto.
Em funo da venda de 30% da empresa para a empresa italiana, foi criada uma
holding que detm, alm da ELETROPT, uma imobiliria e uma indstria de prestao de
servios tcnicos (ambas, tambm holdings). Nota-se uma mistura entre as funes de
presidente da empresa e de presidente do conselho, sendo que o NETO 4 o presidente do
conselho, mas visto com presidente da empresa, at mesmo porque no h esse segundo
cargo no organograma da gesto.
Atualmente, no h disputas pelo poder. Mesmo quando elas ocorreram, na poca da
reconcentrao das cotas com o FILHO 2, foram de forma velada e sem atritos diretos. Ao
contrrio, h, at hoje, uma unio familiar que preservada: eu nunca me zanguei com meu
irmo nem meus primos e at mesmo prticas de proteo ligadas a um alto nvel de

172

autonomia: o que ns fizssemos na parte fabril, ningum dizia, ningum me falava... e


quando estava mal, ramos acarinhados tentvamos encontrar uma soluo, indicando alto
nvel de paternalismo at os dias de hoje.
A valorizao do fator familiar pelo entrevistado expressa, por exemplo quando se
discutem questes de crescimento, na medida em que sempre que formos para fora, tem que
ir algum da famlia; porque se no for algum de famlia, a empresa no vai vingar. Primeiro,
os outros no ligam, os outros no vivem a empresa, os outros no sabem o que custou fazer
essa empresa ou outra. Os outros s querem uma coisa: um carro, dinheiro e uma casa.
Enquanto que a pessoa que est l com um objetivo: de dar continuidade a empresa daqui; ns
sempre com o objetivo de que a fbrica daqui nunca feche. Essa a minha teoria.
Sobre a formao e atuao profissional do sr. Mrio, ela se iniciou aos 15 anos de
idade, quando comeou a trabalhar como estagirio em uma empresa de produtos
eletrotcnicos. Aos 17 anos, ingressou na Fora Area, onde aprendeu mecnica. Quatro anos
depois, ao deixar a Fora Area, retornou empresa anterior, atuando como desenhista
tcnico. Durante o perodo na empresa de produtos eletrotcnicos, ele j estava ligado
ELETROPT, pois desenhava os eletrodomsticos da empresa do av durante a noite.
Logo, apesar de seu envolvimento com a empresa desde criana, sua formao tcnica
foi realizada primeiramente fora da empresa, e sua competncia foi posteriormente
aproveitada na empresa do av. J a sua competncia gerencial foi solidificada dentro da
prpria empresa gradualmente. Entretanto, foi com a prtica da gesto e do negcio que
desenvolveu as habilidades que utiliza hoje.
A convivncia com o av desde muito cedo teve grande importncia na sua formao.
Quando ele era criana, no havia riqueza em casa, mas tambm no lhe faltava comida. O
av no os remunerava pelo trabalho, mas, sim, dava uma mesada aos filhos. Sempre houve

173

grande mistura entre empresa e famlia, inclusive no caixa (hoje em dia, ele admite que isso
no acontece mais). Segundo o sr. Mario, a entrada das geraes posteriores na empresa se
deu de forma natural, uma vez que tnhamos o vcio da indstria. Alm disso, como
nascemos nisso, gostvamos de trabalhar aqui.
O av sempre foi muito rgido na disciplina dos netos. Por exemplo, o Sr. Mrio no
se esquece da noite de natal, na qual o av o fez sair da mesa e ir consertar o fogo de um
cliente. Seu pai tambm era rgido no que era relacionado ao trabalho, mas era mais carinhoso
e preocupado com a famlia, o que significava uma diferena de carter significativa entre os
dois.
Com todo esse percurso de vida, o sr. Mrio denota um senso de responsabilidade com
a manuteno da empresa: temos que dar continuidade empresa pela parte familiar. Para
ele, muito importante o fato de o nome da famlia dar o nome empresa. E todas as
geraes pensaram ou pensam assim.
Ele se considera realizado profissionalmente, mas, ao mesmo tempo, admite que sua
real vocao para o design e a criao; no tanto para a gesto. Segundo ele, sou um pouco
mais sonhador do que gestor. Talvez por reconhecer isso, tenha fortalecido a figura do irmo
mais novo como sucessor no cargo de presidncia da empresa: eu no tenho caractersticas
de lder. Tenho caractersticas para mandar, mas se h um problema grave, eu assumo muito,
eu sou um pouco exagerado e ele no. frio, calculista, pensa como um gestor. Ele tem
conscincia de que formou a liderana do irmo, na medida em que reforava a ele suas
qualidades para tanto e tambm s outras pessoas.
O fato de o irmo 10 anos mais jovem ter sido escolhido para a presidncia pelo
FILHO 2 no o perturbou. Segundo ele, isso se deveu ao fato de seu irmo iniciar seus
trabalhos na empresa muito cedo (aos 19 anos) e ter atitude mais assertiva. Ele assume que o

174

pai dizia que seu irmo mais novo teria maior capacidade de liderana, enquanto o Sr. Mrio
seria um profissional mais voltado a conhecimentos tcnicos.
Sobre a futura gerao de gestores, as filhas do sr. Mrio, BISNETAS 1 e 2, tm
respectivamente 33 e 26 anos de idade. A mais velha graduada em cincias da computao e
trabalhou em uma grande empresa atacadista portuguesa antes de entrar na empresa da famlia
para assumir o lugar do pai na rea de produo. Entretanto, no se identificou com aquela
funo e migrou para a rea de compras. A mais nova graduada em dois cursos:
contabilidade e direito. Ela j trabalhou em uma grande empresa de consultoria internacional
e hoje atua na gesto financeira da empresa.
Enfim, ambas se capacitaram formalmente para atuarem nos cargos nos quais esto:
em especial, a BISNETA 2, cujo curso de graduao e a atuao em consultoria esto
diretamente ligada sua funo atual.
Entretanto, essa formao parece no ter sido suficiente para garantir uma boa atuao
na empresa, segundo a viso de um funcionrio entrevistado, o qual tem queixas significativas
da atuao das mesmas, especialmente a BISNETA 2. Os funcionrios ainda comentam de o
excesso de benefcios que elas gozam: horrios diferenciados, menor carga de trabalho,
vantagens para cuidar do filho (sobre esse ltimo benefcio para a filha mais velha, o prprio
sr. Mrio admite que no conseguiu resistir, afinal trata-se de seu prprio neto). Segundo os
colabores entrevistados, o problema to crtico que, caso elas assumam a gesto da empresa,
h o risco de alguns funcionrios se retirarem. Entretanto, o sr. Mrio no tem essa viso
sobre a atuao das filhas, elogiando-as constantemente durante a entrevista.
Ao discutir a futura liderana, ele considera que o destacamento do lder deve ocorrer
de forma natural, independentemente da idade dos sucessores, mas o ideal que isso ocorra
enquanto os antecessores estiverem na gesto, para haver uma preparao acompanhada: se

175

no definirmos logo quem a pessoa indicada para assumir a liderana, podemos vir a ter
problemas. Para ele, o lder deve surgir e no ser escolhido.
Incomoda-lhe o fato de sua filha mais velha, apesar de ser reconhecida como a que
tem maior capacidade de liderana na nova gerao, no poder se tornar a presidente da
empresa. Ele considera que ela j perdeu esse direito uma vez que teve um filho recentemente
e dever se dedicar a cuidar dele. Assim, um dos seus sobrinhos, filhos do atual presidente, se
tornar o principal executivo da empresa. No h conflitios quanto a isso.

PONTOS ESPECIAIS NA ELETROPT S.A.

Resistncia enfrentada pelas sucessoras por parte dos funcionrios da empresa e falta
de viso do pai sobre a atuao das mesmas.

Sucessora impossibilitada de assumir a liderana uma vez que dever cuidar dos seus
filhos; o que denota o papel tradicional da mulher na sociedade portuguesa.

Mudana no referencial de liderana. Apesar de a segunda gerao valorizar a imagem


do fundador, a terceira e quarta tendem a valorizar mais a gerao imediatamente
anterior, ou seja, a segunda-gerao. Isso justificado pelo fato da oportunidade de
convivncia com os lideres imediatamente anteriores. Genericamente, pode indicar
como se pode comprometer os valores iniciais do fundador ao longo do tempo.

176

4 CASO PORTUGUS VINOMASTER S.A.


Indstria vincola com 60 anos de existncia, faturamento superior a 60 milhes e
atuao da terceira gerao de familiares
SUCESSOR ENTREVISTADO: o sr. Nuno (3 gerao)
O sucessor entrevistado, o sr. Nuno, tem 37 anos, administrador de empresas e neto
do fundador da VINOMASTER, na qual trabalha h 11 anos. Atualmente, participa do
conselho de administrao da empresa, da comisso executiva (rgo intermedirio ao
conselho e diretoria) e da diretoria de gesto e patrimnio da empresa. A rvore genealgica
resumida da famlia se encontra na figura 20.

FUNDADOR

FILHO 1

NETO
1

NETO
2

FILHO 2

FILHO 3

FILHO 4

FILHA
5

FILHA
6

FILHA
7

NETO
3

Figura 20 - rvore genealgica resumida da famlia VINOMASTER


Fonte: elaborado pela autora da dissertao.

A VINOMASTER uma empresa portuguesa fundada no incio da dcada de 1940


por um grupo de 16 scios. Tratava-se de uma sociedade limitada cujo percentual individual
de cotas de cada scio variava de cerca de 27 a 2%. Entretanto, foi um scio minoritrio o
mais entusiasta deles e aqui denominado FUNDADOR. Com apenas cerca de 4% das aes,

177

ele, quem havia entrado no negcio pela influncia de um irmo mais velho, assumiu a
direo da empresa. Em 1952, o capital social da empresa j havia se alterado de forma que a
famlia do FUNDADOR j detinha mais de 88% das cotas. Mas, mesmo assim, at 1963, seria
um externo a famlia o presidente do conselho de administrao.
Naquela poca, o FUNDADOR criou o principal produto (at os dias de hoje) da
empresa um vinho de paladar e apresentao diferenciados. Ele era um empreendedor com
muitas idias e viso de internacionalizao (processo que foi iniciado no Brasil). J no final
da mesma dcada, seu fundador corria os Estados Unidos fechando contratos de
comercializao. A atuao internacional da empresa era marcada por parcerias com grandes
distribuidores.
Na segunda metade da dcada de 1950, seus produtos se destacaram no mercado
ingls. Nessa poca, j ingressava na empresa o primognito do fundador (FILHO 1) com
apenas 22 anos de idade. Ele havia abandonado o curso de economia para se dedicar
empresa do pai, comeando nos servios mais simples, como lavar pisos. Depois, foi a Frana
para estudar enologia, retornando em 1956, quando passaria a assumir a diretoria tcnica da
empresa. Trabalhava muito, era meticuloso e prtico de maneira que o FUNDADOR o
enxergava como seu sucessor, como de fato aconteceu.
Ele j visualizava que a empresa precisava mudar e por isso dava cada vez mais
liberdade ao seu filho. A partir da, a empresa comeou a passar por transformaes tanto na
propriedade quanto na gesto.
A dcada de 1980 marcou uma revoluo acionria da VINOMASTER. No incio da
dcada, as cotas da empresa j se dividiam entre 56 acionistas, em funo do crescimento das
famlias e de outras transaes. Um grupo que reunia cerca de 52% das aes se disps a

178

vender suas partes e diversas empresas estrangeiras se interessaram, ameaando seriamente o


controle do FUNDADOR e de seus descendentes.
Entretanto, o grupo liderado pelo FUNDADOR, o qual presidia o conselho de
administrao, no se conformou com a idia de perder o controle da empresa e chegou a
pedir apoio governamental para impedir a venda a estrangeiros. O apoio foi concedido. O
grupo do FUNDADOR se comprometeu ento a comprar as aes pelo mesmo valor
anteriormente proposto por uma empresa inglesa, mas pagando a prazo.
Foram intensas e complexas negociaes de maneira que s no ano seguinte,
conseguiram comprar as posies dos seus parentes. Foi criada uma holding composta por
sete familiares e dois no familiares, a qual passaria a deter 50% do total de aes.
Em 1989, dois anos aps a morte do FUNDADOR, seis dos seus filhos decidem
vender suas aes ao FILHO 1, o qual passara a ter o controle da holding e seria, em breve,
acompanhado de seus prprios filhos. O mais velho deles, o NETO 1, assumiu um assento no
conselho de administrao (da holding) em 1990: ele havia se formado havia 10 anos em
administrao de empresas em uma importante escola europia e havia ingressado na empresa
naquela poca mediante prestao de um concurso. Seu outro irmo, o NETO 2, tambm j
havia comeado a trabalhar na empresa havia trs anos, quando se graduou.
Paralelamente s modificaes acionrias, a empresa ainda enfrentava uma crise no
mercado americano: seu principal produto (o qual dominava quase completamente as vendas
em todo o mundo) havia perdido mercado, e essa crise exigiu o lanamento de novos
produtos.
Uma consultoria internacional foi contratada para apoiar os estudos e promover uma
reorganizao interna e a redefinio da estratgia empresarial. Essas mudanas fizeram com

179

que: 1. os investimentos fossem diversificados; 2. se apostasse em novos vinhos e novas


regies; 3. fosse criada uma imagem de empresa voltada qualidade; 4. modernizao da
organizao, especialmente, a racionalizao e qualificao de recursos.
Foi fundada ento uma sociedade de investimentos (bancos e sociedades de risco),
passou-se a se investir no setor imobilirio, eliminou-se a participao no setor de embalagens
de vidro, fortaleceu participao em empresa do setor imobilirio, investiu-se no setor de
servios, setor de cervejas, e outras vincolas foram constitudas.
Em uma dcada, a empresa havia sofrido fortes alteraes, enfrentando a dificuldade
de se desprender de seu produto emblemtico e elaborando um portflio completo (do vinho
verde ao porto) o qual a faria se afirmar como uma empresa global no mundo dos vinhos.
Entretanto, em 1992, quando a empresa completava 50 anos, uma nova crise a afetava.
O volume de vendas havia cado consideravelmente, traduzindo-se em resultados negativos.
Somado a isso, ainda havia o alto endividamento resultante da estratgia de diversificao de
investimentos nos anos anteriores. Em resposta, a empresa lanou um programa de reduo de
custos e reorganizao e requalificao dos seus recursos, alienando as participaes nos
demais setores para se concentrar no seu core-business.
Concentrou os servios em apenas uma de suas unidades, o que reduzia custos e
liberava imveis. J no ano de 1993, os resultados voltavam a ser positivos. O FILHO 1,
presidente da empresa, aproveitou essas aes, no s para responder conjuntura, mas
tambm para arrumar a casa, preparando-a para novos desafios.
Em 1995, a empresa alterou a estrutura de propriedade, organizando-se em um grupo
liderado por uma holding e composto de trs empresas independentes conforme visto na
figura 21, o qual foi posteriormente reformado para conforme a figura 22. A estrutura em

180

holdings teve dois motivos, segundo o entrevistado: possibilitar o arranjo dos diversos tipos
de negcios e impedir que acionistas tentassem adentrar gesto da empresa sem que
tivessem competncias suficientes. Hoje, os netos detm algumas aes da holding,
entretanto, a maior parte continua de propriedade do FILHO 1.

Holding
SGPS

Vinhos
SGPS S.A

Imobilirio
SGPS

Servios
SGPS

Figura 21 - Estrutura de propriedade das empresas da famlia da VINOMASTER em 199527


Fonte: adaptado do livro VINOMASTER.

Holding
VINOMASTER
S.A.

VINOMASTER
Investimentos S.A.

Imobilirio e
Turismo S.A

Servios comerciais
Ltda

Servios tursticos
S.A

Figura 22 - Estrutura de propriedade atual das empresas da famlia


Fonte: adaptado do livro VINOMASTER.

Em 2003, os conselheiros de administrao da empresa eram cinco: o FILHO 1, os trs


NETOS e um descendente de um fundador minoritrio que sempre esteve muito prximo ao
27

SGPS = Sociedade Gestora de Participaes Sociais

181

FUNDADOR. Ou seja, os sucessores familiares, alm de acionistas, so tambm conselheiros


e gestores.
Conforme o livro da famlia, nota-se a importncia dada ao direito de controle: a
passagem da liderana para a nova gerao foi acompanhada por um pacto de preferncia
entre os irmos, obrigando-se os que quiserem abandonar a empresa a vender a sua parte aos
que ficarem. Para a transferncia do patrimnio, podem tomar partido da holding central e
holdings familiares.
Com relao profissionalizao, o diretor no familiar entrevistado cita a
estruturao da empresa, a qualificao e remunerao da mo-de-obra e ao foco em
resultados. Hoje, a empresa ostenta certificao ISO 9001. Os operrios recebem participao
nos resultados em caso de anos excepcionais. H uma descrio clara de funes, s quais os
familiares tambm estaro sujeitos.
Alm disso, existe desdobramento de metas; feita a formulao estratgica com viso
de cinco anos e atualizao anual. Estratgia e misso so seguidas. A empresa gosta de
oxigenar as idias e se utiliza da contratao de consultorias para tanto. Segundo ele, na
gesto do FUNDADOR, j havia a diviso de reas, mas o lucro no parecia ser o mais
importante, mas, sim, o patrimnio, o qual traduzido nas marcas da empresa. Sempre houve
um grande enfoque no marketing como forma de buscar o sucesso no longo prazo. Passando
pela propriedade, os dividendos so sempre pagos, e a formao dos futuros sucessores no
passa pela empresa, mas, sim, uma responsabilidade da famlia.
Nunca ocorreu em nenhum momento da empresa a mistura dos caixas da famlia e da
empresa, em qualquer dos sentidos. Essa situao pode ser reforada at mesmo pela
existncia constante de tantos acionistas durante a sua histria, mesmo mantendo o capital
fechado.

182

Mas um exemplo de como a famlia se sobrepe aos interesses econmicos citado: a


marca de seu vinho principal pode ter seu valor mensurado. Entretanto, para a empresa e para
a famlia, ela no tem valor, pois ela jamais seria vendida.
Nas palavras do colaborador entrevistado, um diretor com 37 anos de empresa, a
gesto marcada por profissionalismo, mas com humanismo. No como as multinacionais
que so de fato, s lucro: orientao ao lucro e aos resultados e aos resultados de curto prazo...
e porque estou aqui h dois anos... e portanto vou ser medido por dois anos... estou a trabalhar
para o meu currculo, porque daqui a 2 anos tenho que arranjar outro emprego e importante
que isso aqui d-me muito resultado... [Se for assim] Daqui a trs ou quatro anos a marca
estar queimada ou prejudicada por estarem a fazer coisas que vo prejudicar a empresa atrs.
Aqui h sempre viso de longo prazo. Sempre, sempre.
Demonstraes desse humanismo podem ser percebidas a partir dos funcionrios
antigos, as festas de final de ano organizadas pelos funcionrios, o almoo na cantina e o jogo
de domin, do presidente a qualquer outro funcionrio, todos juntos. Esses fatos do a idia
da partilha de um ambiente familiar, e isso traz um respeito muito grande por parte dos
funcionrios. Um sentimento de admirao pelos familiares.
Apesar disso, segundo o colaborador entrevistado, a sociedade, fornecedores e clientes
que interagem com a empresa no enxergam a famlia, mas, sim, a empresa, a qual tem uma
relao pblica e com mercado de forma profissional e institucional e no como famlia.
Do ponto de vista da liderana dos trs presidentes que a empresa j teve,
FUNDADOR, FILHO 1 e NETO 1, os estilos so diferentes: o primeiro tinha um charme e
capacidade de motivao especiais. No livro publicado pela empresa, seu carter destacado
como generoso, com personalidade forte, afvel tolerante e jovial. Era um homem
dinmico, com origens aristocrticas, o qual dominava a lngua inglesa e francesa e tinha

183

experincia na rea comercial. Suas aptides o fizeram conduzir a VINOMASTER e mais


outras duas vincolas, com dinamismo e grande foco nas exportaes, atuando ainda em
instituies relacionadas vinicultura. Trabalhou at o fim da vida comparecendo
VINOMASTER todos os dias. Ele foi at a sua morte, aos 84 anos, o presidente da empresa,
sempre ladeado pelo FILHO 1 e por um dos outros fundadores minoritrios da empresa, seu
inseparvel colaborador.
J o estilo de liderana do FILHO 1 mais duro e assertivo, admirado por sua
capacidade de realizao espantosa. Mesmo assim, encontra-se prximo aos funcionrios. O
NETO 1 um misto do FUNDADOR e do FILHO 1, grande realizador, mas mais humano,
muito ambicioso e apaixonado. Quando entrou, j comeou a trabalhar como gestor de rea, e
j demonstrava uma competncia notvel e tinha vocao especial para essa rea. Segundo o
diretor no familiar entrevistado: ele foi para mim o melhor diretor de marketing que passou
pela VINOMASTER (...) Nenhum (dos outros) teve tanta garra, tanto valor e fez tanto quanto
o NETO 1. Segundo ele, foi o NETO 1 o responsvel por mudanas importantes na empresa,
as quais os profissionais no familiares no tiveram capacidade para conduzir.
A empresa se autodefine como uma empresa familiar internacional, como forma de
buscar um regresso s origens, empresa erguida pelo FUNDADOR e a seus valores. Ela
admite que a base do seu sucesso e do modelo empresarial so os laos familiares que uniam e
unem os scios e a extenso do sentimento de famlia a toda a forca de trabalho,.
Refora-se que esse fator torna ainda maior a responsabilidade das novas geraes,
uma vez que dever articular a tradio e a identidade da empresa com os desafios da
modernidade e da globalizao. Segundo o livro da empresa
o caracter familiar, no s ao nvel do controlo accionista e da gesto mas tambm
da cultura da empresa e do ambiente laboral, teve, obviamente, de adaptar-se s
novas condies de trabalho e, sobretudo, dimenso do grupo [VINOMASTER] ,

184

que cresceu muito nas duas ultimas dcadas, integrando empresas com uma histria
e cultura prprias. Tais valores, se constituem em si mesmos, um enriquecimento do
patrimnio intangvel da [VINOMASTER] suscitam, tambm, problemas novos,
obrigando articulao, interpenetrao ou assimilao de culturas diferenciadas das
vrias empresas do grupo. J no possvel conhecer todos os empregados pelo seu
nome, como nos tempos de [FUNDADOR] , saber dos problemas pessoais e
familiares de cada trabalhador, assumir com cada um deles a relao familiar e de
proximidade (...) mas, manter essa cultura familiar da empresa, a par de um esforo
do profissionalismo e da qualificao de todos os colaboradores, continua a ser uma
das preocupaes da actual estratgia de gesto.

No h conflitos entre os familiares e isso confirmado pelo funcionrio entrevistado.


Segundo ele, a fora de trabalho percebe e admira a unio da famlia e no visualiza conflitos.
O fato de o NETO 1 assumir a presidncia ocorreu de forma tranqila, natural e preparada.
Sobre a gesto atual, o diretor no familiar entrevistado enxerga todos os NETOS
como profissionais especializados nas suas reas e afirma que no h dvidas na empresa
quanto competncia dos mesmos e no se discute que so privilegiados ou protegidos. Para
ele, a famlia teve preocupao em formar as pessoas para ocuparem os cargos estratgicos e
ainda sabe contratar colaboradores no familiares para complementar as competncias28.
O sr. Nuno cr que a empresa deve buscar o melhor dos dois mundos: a
profissionalizao e a famlia. Segundo ele, o fator familiar se reflete nas diretorias que so
mais humanas e isso uma vantagem mas isso no pode ser extremado. Para ele, uma
estrutura muito rgida ou a moda antiga familiar no tem possibilidade de sobreviver no
mundo atual. E a VINOMASTER tem conseguido manter o esprito familiar
profissionalizando-se. Segundo os entrevistados, existem processos internos rgidos tanto de
operao quanto de gesto e no se sentem menos profissionais que as demais empresas.
Sobre a formao e atuao profissional do sr. Nuno, sempre desejou, desde criana
quando visitava as vindimas e a empresa, vir a trabalhar na VINOMASTER. Ao concluir sua
28

Na comisso executiva, existem cinco profissionais no familiares e apenas dois familiares.

185

graduao, trabalhou durante dois anos e meio em um banco portugus, na rea de finanas
corporativas. Depois, mais dois anos e meio em um banco espanhol, mais comercial,
diretamente com clientes de varejo. Aos 26 anos, decidiu seguir seu sonho e trabalhar na
empresa do pai. No por necessidade, nem por presso de qualquer familiar, mas, sim, pelo
desejo de atuar naquela empresa que sempre fez parte da sua vida, todo o tempo: porque era
familiar; desde cedo ela faz parte do meu dia-a-dia, desde que eu nasci... ela faz parte da
famlia... desde menino comecei a sentir a VINOMASTER de uma forma especial.
Comeou a trabalhar como supervisor no departamento de gesto, como um
funcionrio normal, batia seu ponto. Atuou nesse cargo durante um ano e meio. Aps esse
perodo, passou a atuar em um projeto de expanso para o exterior, no qual seus
conhecimentos obtidos nos bancos ajudou na busca de financiamento.
Em 1997, houve a oportunidade de assumir um cargo de gesto, uma vez que a
empresa visava a compra da outra na Argentina. Como no havia outra pessoa para fazer o
trabalho, foi designado a se mudar para a Argentina por quatro anos e acompanhar o projeto
na fase inicial. Era o primeiro projeto de internacionalizao da produo.
Em 2001, voltou a Portugal, j assumindo um cargo de diretoria de gesto, patrimnio
e agrcola. Em 2003, se tornou tambm administrador29, ou seja, assumiu uma cadeira na
comisso executiva da empresa e no conselho de administrao. Ele est satisfeito com os trs
cargos que acumula e no tem ambio de assumir o lugar do irmo, o presidente da comisso
executiva (a qual presta contas para o conselho de administrao, cujo presidente seu pai, o
FILHO 1). Mas visto na empresa como o homem mais importante na empresa depois de seu
irmo.

29

Em Portugal, usa-se comumente o termo Administrador para fazer referncia aos membros do conselho de
administrao.

186

Entretanto, ainda no se encontra realizado profissionalmente, uma vez que no


enxerga que essa realizao se deve a cargos, mas em funo dos desafios vencidos: deseja
fazer muitas outras coisas e visualiza na empresa a capacidade de realizar suas
potencialidades. isso o que busca.
Ao ser questionado sobre os motivos que o levaram a adquirir os valores de trabalho e
famlia, no soube identificar fatos pontuais, mas acredita que no s uma questo de
sucesso de geraes. (...) As geraes vo se habituando tambm ao bem estar das anteriores
e por isso vo exigindo mais. Como tal, so mais exigentes na questo econmica financeira.
Para l de uma questo de educao e de passagem de valor de gerao em gerao tambm
um problema da gerao de hoje, ou seja, hoje, o mundo onde vivemos (...) mais
consumista, mais, se calhar, no to associado a valores do passado, como... coisas to
simples como o valor do bom nome... hoje em dia (...) a sociedade muito mais ambiciosa
nos aspectos financeiros que em valores tradicionais, portanto, a passagem de gerao no
s uma questo de passagem de valores mas tambm da prpria convivncia atual do mundo
de hoje (...).
Entretanto, ele admite que suas decises j foram influenciadas pelo fator familiar,
especialmente decises que so tomadas no mbito global da empresa. Compreende que isso
pode se tornar uma desvantagem: por vezes, a famlia se confunde em decises que no tm
unicamente carter econmico financeiro racional. Mas conclui com o que parece ser um
dilema constante para as empresas familiares: mal para empresa, mas pode ser bom para
acionistas.
Atualmente, ele tem o objetivo de elaborar um protocolo familiar. Ele entende que este
se trata mais de um documento sociolgico do que econmico, at mesmo porque,
juridicamente, no tem valor nenhum. Entretanto, percebe que tem a funo de evitar

187

possveis conflitos futuros e, por se tratar de um assunto delicado no pode ser elaborado por
um ou outro familiar, mas, sim, conduzido por um profissional externo com o qual a famlia
tenha empatia.
O sucessor tem claras as noes de separao entre acionista e gestores. Atualmente,
no se preocupa com a formao dos filhos (de sete e 10 anos) para nenhum desses papis.
No faz sequer a questo de repassar aos filhos os valores que ele possui. Cr que se forem
pessoas capazes, vero o que eu fao, julgaro se eu fao bem ou no e seguiro seus
caminhos. Um bisneto filho do NETO 1 j est em idade para atuar profissionalmente.
Entretanto, o NETO 3 no tem conhecimento sobre a sua forma de capacitao, a qual no
ocorre na empresa.
Sobre os demais sucessores, O FILHO 1, mesmo estando hoje apenas no conselho de
administrao, vai empresa duas ou trs vezes por semana. Ele conversa com as pessoas,
conhece-as pelos nomes e, se encontra algo de que no goste na planta, explicita. Os
funcionrios, especialmente os mais antigos, o admiram muito: h casos de funcionrios que
adoeceram e o FILHO 1 se envolveu diretamente com o problema, interferindo, at mesmo,
com os mdicos no hospital. Alm disso, a empresa sempre remunerou melhor a sua fora de
trabalho, inclusive distribuindo lucros a todos os nveis, nos anos mais excepcionais de
resultados, o que faz com que todos se envolvam e se sintam integrados s metas da empresa
e absorvam a filosofia de ser a melhor, a mais perfeita e a mais capaz,existindo ainda o
esprito de vestir a camisola. Conforme o funcionrio entrevistado: esse ambiente familiar
no so retrica, pratica (...) a VINOMASTER uma paixo de toda a famlia e dos
funcionrios que aqui trabalham.
O NETO 1 tem hoje cerca de 50 anos e j assumiu a presidncia da empresa. Formado
por uma renomada universidade inglesa, fez estgio nos EUA. Ao retornar a Portugal,

188

trabalhou em uma empresa no familiar como inspetor do mercado nacional. Em 1980, aos 23
anos, ingressou na rea de marketing da empresa familiar, mediante um concurso. Nesse
mesmo ano, passou a gestor de mercado interno e 4 anos mais tarde, gestor do mercado da
comunidade europia.
Em 1989, assumiu o cargo de diretor de marketing e, no ano seguinte, aos 33 anos,
ocupava uma cadeira no conselho de administrao da empresa. Participou de negociaes
complexas, incluindo as novas aquisies e parcerias. Em 2000, aos 43 anos, sucedeu o pai na
presidncia da empresa. Ainda assim, as decises estratgicas eram tomadas em consenso e
com a participao ativa do FILHO 1 (desde 2000 o presidente do conselho de
administrao). Segundo o livro da famlia, ele herdou do pai uma grande capacidade de
trabalho e do av uma apurada noo de marketing. Ele admirado por sua capacidade de
gesto e viso estratgica.

PONTOS ESPECIAIS NA VINOMASTER S.A.

No ano de 1980, o fato de terem que solicitar apoio governamental para impedir a
venda do controle da empresa para uma multinacional demonstra o interesse da
famlia em atuar na gesto e no apenas receber dividendos.

A marca dos vinhos no tem preo. A famlia e a empresa prezam as suas marcas e
jamais as venderiam, o que demonstra uma lgica irracional como forma de
manuteno e criao de ativos intangveis que garantem o sucesso no longo prazo.

189

5 CASO PORTUGUS VINOPLUS LTDA.


Vincola com 100 anos de existncia, faturamento superior a 1,2 milhes e atuao da
quarta gerao de familiares
SUCESSOR ENTREVISATADO: O sr. Allan (4. gerao)
O sucessor entrevistado, o sr. Allan, tem 36 anos, curso superior incompleto e trabalha
na empresa familiar h 11 anos. Atualmente, o responsvel por praticamente toda a empresa,
atuando na rea de compras, produo e vendas.
A VINOPLUS uma vincola portuguesa que se encontra na quarta gerao de
gestores. A rvore genealgica da famlia se encontra na figura 23. A Quinta datada do sculo
XVII de posse da famlia atual h mais de 100 anos, momento que ser utilizado para o
entendimento da mesma como uma empresa familiar.

FUNDADOR

FILHO 1

GENRO
1

NETA
1

NETA
2

BIS
NETA
1

BISNETO
2

BISNETO
3

FILHO 2

NETO
3

Figura 23 - rvore genealgica resumida da famlia VINOPLUS


Fonte: elaborada pela autora da dissertao.

....

190

O FUNDADOR, ao retornar do Brasil no incio do sculo XX, adquiriu a Quinta onde


produzia vinhos com o seu prprio nome. Com sua morte, no incio da dcada de 1920, um de
seus filhos assumiu a empresa, dando continuidade produo de vinhos do porto. Entretanto,
seus filhos, os NETOS no se interessaram pela empresa a ponto de assumi-la.
Foi o GENRO 1, o qual era apaixonado pela regio onde ela se situa, quem decidiu
,com o apoio da esposa, em 1981, comprar a maior parte do capital da mesma e geri-la, ao
que, posteriormente, seria complementada com o apoio de seus filhos. Naquela poca, havia
retornado recentemente do Brasil, onde se refugiou por seis anos em funo de perseguies
aps do fim do governo Salazar. Ele havia sido um dos fundadores de um banco portugus.
Em 1996, ele iniciou a modernizao e revitalizao da Quinta, por meio de um
projeto audacioso de renovao da produo. Foi elaborado um business plan com viso de 10
anos, o qual foi apresentado a bancos em busca de financiamentos. O seu conhecimento do
setor financeiro o ajudou para tanto. Foi essa a grande contribuio do GENRO 1, sem,
entretanto, nunca ter dedicado 100% do seu tempo empresa.
A capacidade de gesto do GENRO 1 foi o que propiciou um bom plano de negcios.
Alm disso, o seu acesso aos bancos proporcionou maior velocidade e facilidade para obter
financiamentos e negociar as condies de crditos. Se no fosse assim, a velocidade do
projeto para a Quinta seria muito menor. Ainda assim, saldaro os emprstimos antes do
previsto.
No incio do processo, at que as mquinas fossem compradas e as rotinas
estabelecidas, utilizaram a empresa de um outro familiar para o engarrafamento e a empresa
de um amigo do GENRO 1 para a etiquetagem. Esses servios eram pagos, mas a relao de

191

amizade ajudava. Esse tipo de relao notvel at hoje. Por exemplo, a distribuio dos
vinhos no Brasil feita por uma empresa de um tio do entrevistado.
Atualmente, a empresa caminha para o objetivo de mecanizao total da parte
agrcola, uma vez que a mo-de-obra europia tem alto custo. Entretanto, mantm a tradio
da fabricao do vinho, produzindo vinhos de alta qualidade e valor, mesmo em escala
reduzida. Cerca de 70% da produo destinada exportao, sendo que, em 2002, a famlia
se uniu a outra famlia amiga francesa para criar uma nova empresa para a produo conjunta
de um vinho na regio portuguesa. As relaes de amizade tambm foram marcantes para esse
fato.
Atualmente, 90% das cotas da empresa so de propriedade da NETA 1; 7% com o
NETO 2 e outros 3% esto com dois ou trs outros familiares, os quais no tm qualquer
participao na empresa, no recebem distribuio de lucros e sequer questionam essa
posio. O mximo que fazem visitar a quinta uma vez ao ano.
Os BISNETOS ainda no receberam qualquer ao. Entretanto, em pouco tempo, se
far a atualizao da sociedade. J se sabe que o estatuto ser revisto, mas ainda no se
decidiu se os bisnetos recebero cotas. Mas se reconhece que a doao em vida em Portugal
muito mais barata para as famlias. Enfim, do ponto de vista da sucesso na propriedade, essa
ainda no ocorreu.
Atualmente, apenas integrantes da famlia nuclear do GENRO 1 e NETA 1 atuam na
empresa, exceto o filho do FILHO 2, quem atua na rea comercial. O sucessor entrevistado
admite que sua contratao foi por motivos que excediam a sua competncia, ou seja, em
funo do seu parentesco. Entretanto, ele acredita que, por ser familiar, enxerga a empresa de
uma forma diferente, mais positiva. Alm disso, a famlia est satisfeita com o seu trabalho.

192

A FILHA 1 nunca assumiu qualquer cargo. Atualmente, seus trs filhos (BISNETOS
1, 2 e 3) atuam na empresa. A BISNETA 1, a qual nunca havia atuado na empresa e
trabalhava com uma tia na administrao de um restaurante, entrou recentemente no quadro
de funcionrios para conduzir um projeto especial com uma empresa parceira francesa.
A estrutura pequena e com baixa hierarquizao. Todos os funcionrios se reportam
diretamente ao BISNETO 3, diretor de produo, e, embora todos tenham uma funo
estabelecida, no raramente fazem os servios dos outros, inclusive os diretores. Essa uma
estratgia aprovada por eles, pois permite maior velocidade especialmente pelo fato de que os
BISNETOS 3 e 4 so forados a viajar muito para o exterior. Portanto, um estrutura
deliberadamente flexvel.
Ele admite que as funes mais crticas de uma vincola a dos enlogos e dos
tcnicos em viticultura no so ocupadas nem tm o conhecimento dominado por familiares.
Entretanto, no entende isso como problema. Para ele, a empresa no pode ficar em mos de
tcnicos, e o importante que tenham a capacidade de manter uma estrutura, especialmente
comercial.
O caixa da empresa sempre foi muito bem separado do caixa da famlia e, apesar de
no haver nenhum documento que formalize essa regra, todos temos conscincia de que no
podemos sacrificar a empresa para nosso ganho pessoal. Todas as despesas so muito bem
controladas por ele prprio.
A empresa faz questo de valorizar a imagem da famlia e a longevidade com a qual se
encontra nesse negcio. Para o entrevistado, atrs de uma vinha, bom que haja uma
histria. Especialmente no Brasil, as pessoas apreciam a questo histrica, sendo que ele

193

bastante questionado sobre a tradio familiar, impressionando os clientes por pertencer


quarta gerao.
Entretanto, reconhece que se no fosse a vontade do pai, a empresa j teria sado da
propriedade da famlia, ou seria apenas uma propriedade de lazer, pois os irmos e sobrinhos
da NETA 1 e ela mesma jamais tiveram o esprito de conduzi-la com fins comerciais.
Todos eles receberam as cotas da empresa igualmente, mas todos tinham seus prprios
interesses e negcios (at mesmo no setor vincola) e empregos, mas no viam a VINOPLUS
como uma fonte de riqueza. Esse fator facilitou que a reconcentrao da propriedade fosse
feita em torno da NETA 1.
Para um funcionrio entrevistado, quem trabalha na empresa h mais de 30 anos, a
fora de trabalho enxerga a famlia de forma positiva, preferindo trabalhar para a VINOPLUS
do que para as demais empresas vizinhas. Ela respeitada em toda a regio, e os filhos so
reconhecidos por responderem s responsabilidades altura. H ainda, por parte daqueles que
trabalham constantemente na empresa, um sentimento de pertena famlia. Uma prtica
adotada pela empresa a extino de uma antiga tradio na regio de os homens receberem
mais do que as mulheres. A VINOPLUS aboliu essa prtica e, alm disso, conta com mais
mulheres em seu quadro de funcionrios.
Atualmente, a empresa fatura aproximadamente trs milhes de Euros. Apesar do
GENRO 1 e da NETA 1 contriburem para a gesto da empresa, eles no recebem qualquer
remunerao. Entretanto, salientam que, mesmo assim, jamais retirariam capital da empresa,
mesmo que para montar um outro negcio. Mesmo assim, nas palavras do sucessor
entrevistado, o meu pai faz aquilo que ele quiser com a Quinta, o que denota uma empresa
familiar de controle altamente concentrado.

194

Fato que demonstra o crescimento da empresa o plano atual de desenvolver uma


nova Quinta, mais prxima da fronteira com a Espanha. Nessa Quinta, haver o controle total
sobre a matria-prima, com 100% das vinhas do melhor tipo.
Sobre a formao e atuao profissional do sr. Allan, foi convidado pelo pai a
trabalhar na empresa quando tinha apenas 22 anos. Ele abandonou um curso superior de
marketing e foi para a Inglaterra para aprender ingls, o que fundamental para a sua atuao.
Posteriormente, fez um curso de marketing tambm na Inglaterra. Nunca obteve diploma de
nvel superior, mas, segundo ele, no faz falta alguma. Assim como no lhe faz falta um curso
de enologia talvez a principal competncia de uma vincola. Aprende aos poucos com seus
prprios funcionrios e com amigos que so especialistas no assunto.
quela poca, ficou indeciso quanto a aceitar o convite do pai, mas, visualizando suas
possibilidades de crescimento, aceitou. Hoje, segundo um site especializado, ele faz parte de
um grupo de jovens empreendedores que est revolucionando a regio onde a quinta se
localiza, especialmente pelos vinhos de mesa.
Desde criana, sempre participou da realidade da empresa, a qual na poca operava em
escala reduzida. Muito cedo j ia visit-la com o pai e aprendia na prtica sobre alguns
processos. J havia vivenciado todas as fases da empresa e da produo, tomando
conhecimento da viticultura como um todo.
Isso facilitou muito sua entrada como funcionrio efetivo, pois, mesmo conhecendo
pouco na ocasio o prprio pai no tinha o conhecimento tcnico do negcio facilitou seu
processo de aprendizado. Alm disso, esses conhecimentos da empresa como um todo
facilitaram que um BISNETO substitua o outro em caso de viagens, ou seja, facilita a
flexibilidade dos cargos. Segundo ele, a melhor escola a escola da vida.

195

O sr. Allan muito realizado com seu trabalho, assim como os outros BISNETOS.
Mesmo atuando em diversas funes, da plantao ao comercial, est realizado. Em um dia de
trabalho, resolve, em um ritmo acelerado, tanto questes sobre as vinhas quanto sobre rtulos
quanto comerciais. Ele considera como fundamental para a empresa o conhecimento
estendido de todos os que trabalham com ele, especialmente devido ao grande nmero de
viagens dele e de seu irmo. Ele viaja pelo menos durante um ms todos os anos para o Brasil,
e os negcios continuam acontecendo da mesma maneira, inclusive, com decises tomadas
pelo telefone.
Entretanto, mesmo com os bons resultados apresentados, ele considera que seu salrio
no est ajustado ao mercado e que se trabalhasse em uma empresa no familiar, receberia
melhores vencimentos. Mas a compensao de se tratar de uma empresa familiar faz com que
esse fato seja reduzido. O negcio uma das suas maiores ambies na vida e ele se sente
muito desafiado.
Ele no encara seu pai como um chefe, mas sabe que ele tem objetivos claros e que
os cobra diariamente. Esses objetivos so constantemente discutidos entre eles. Ele se sente
como um empregado da empresa, por considerar que o pai pode demiti-lo, se quiser.
Sobre o BISNETO 2, diretor comercial e est constantemente viajando pelo mundo
para apresentar seus produtos em 20 pases. graduado em gesto especializada em
marketing em uma universidade americana. Antes de entrar na VINOPLUS, trabalhou em
uma grande empresa que tambm comercializava vinhos, diferente do sr. Allan cujo primeiro
emprego foi na empresa da famlia.

196

PONTOS ESPECIAIS NO CASO VINOPLUS S.A.

Concentrao de tarefas sobre o sucessor entrevistado centralizao das tarefas e


responsabilidades.

Pessoalismo.

Organicidade.

O tempo de existncia da empresa no preconiza a profissionalizao.

6 CASO PORTUGUES PORTOVINO S.A.


Vincola com 110 anos de existncia, faturamento superior a 10 milhes e atuao da
quarta gerao de familiares

SUCESSOR ENTREVISTADO: o sr. Daniel (4 gerao)


O sucessor entrevistado tem 46 anos e faz parte da quarta gerao de gestores
familiares que controlam a PORTOVINO. administrador de empresas, trabalha na empresa
formalmente h dez anos e, atualmente, responde pela funo de relaes pblicas. A rvore
genealgica da famlia a partir do seu fundador se encontra na FIG. 24.

197

A PORTOVINO uma empresa produtora de vinhos do porto comprada de


companhias inglesas em 1889 e re-fundada com o nome atual PORTOVINO. A gerao atual
de controle composta por seis bisnetos, sendo que apenas trs dos homens se interessaram
por trabalhar na empresa.

FUNDADOR
1

BISNETO
1

BISNETO
2

MAE

FILHO 1

FILHO 2

...

NETO 1

NETO 2

...

BISNETO
3

BISNETO
4

BISNETA
5

BISNETA
6

Figura 24 - rvore genealgica resumida da famlia da PORTOVINO


Fonte: Elaborada pela autora da dissertao.

Na gerao anterior, houve uma reconcentrao da propriedade com o NETO 1 de


modo que ele e sua esposa (que nunca atuou na empresa) tinham todas as cotas da empresa.
Entretanto, como a tributao sobre herana muito alta em Portugal, antes de morrerem
foram transferindo suas aes aos poucos aos trs BISNETOS que hoje trabalham na
emrpesa. Esses pagaram a diferena do patrimnio recebido aos outros trs irmos, pois
aqueles j atuavam em outros setores. Esse pagamento foi realizado em moeda ou em imveis
da famlia.
Os BISNETOS mais velhos nunca atuaram na empresa uma vez que o pai no permitia
que os filhos entrassem enquanto ele detinha o poder. Logo, foram se organizando em outras

198

carreiras e negcios. J os mais novos no estavam to estruturados no momento no qual o pai


resolveu transferir a gesto para a famlia, em funo de uma doena grave.
No setor de vinhos do Porto, at meados do sculo XX, a maioria das empresas era
familiar, mas foram compradas por empresas multinacionais, restando poucas naquela
condio. Segundo o entrevistado, as famlias proprietrias foram foradas a venderem suas
empresas, por no conseguirem mais manter uma pequena produo e, ao mesmo tempo,
conquistar mercados. Os prprios clientes internacionais teriam ganhado tanto vulto que no
compravam pequenas produes.
At hoje, fuses e aquisies so comuns nesse setor. A PORTOVINO j foi sondada
por outras empresas e j sondou outras para a compra. Esse movimento reflete a realidade do
mercado, o que pode significar falta de viso de longo prazo no setor: H pocas, em que
est todo mundo venda.
Nesses casos, o valor familiar sobre esse tipo de empresa confirmado quando ele
afirma que as multinacionais que compraram as empresas da regio pagavam mais do que o
valor real das mesmas, pois essa era a forma de convencer os familiares a venderem suas
empresas.
A posio do entrevistado critica em relao a empresas familiares que se negam a
serem vendidas, uma vez que a busca por clientes pode passar por esse tipo de transao.
Segundo ele, esto receptivos venda da empresa e compra de outras. Entretanto, em caso
de venda, assume que venderiam apenas as instalaes e no as patentes.
A prpria PORTOVINO se viu forada a vender 25% de suas aes a um scio no
familiar em funo de uma crise enfrentada na gesto do NETO 1. Tratava-se de um antigo
representante comercial francs. Como a empresa estava focada no mercado francs e

199

precisava de recursos financeiros e de aumentar suas vendas, aquele scio foi a melhor
soluo encontrada por j ser conhecido e responder bem ao nvel de exigncia e a dificuldade
de penetrao naquele mercado.
Para o entrevistado, a maior competncia organizacional atual necessria a uma
empresa como esta a grande capacidade de distribuio e, sem aquele scio, isso estaria
comprometido na PORTOVINO.
Ao ser questionado sobre o receio de venda para um scio no familiar, o entrevistado
demonstra certo desprendimento pela empresa comenta: A histria da famlia muito bonita
at o dia em que algum chega com um cheque. Mas, ao mesmo tempo, ele admite que os
25% vendidos no causaram qualquer impacto na gesto da empresa.
Atualmente, surge a necessidade de vender mais uma parte do capital ao scio francs.
O entrevistado admite que no a vontade da famlia, mas no h outra escolha, uma vez que
ele responsvel por toda a comercializao dos produtos: preciso vender e ele controla o
mercado, controla as vendas, logo, o scio que tem maiores interesse em manter na empresa
se ele vai para outra cava, leva empresas para l. Entretanto, afirma que h um acordo
tcito de que ser vendido um montante menor do que 50% das aes, ou seja, o controle ser
mantido na famlia.
Mesmo tendo se mantido como uma empresa familiar at os dias de hoje, essa
empresa apresentou, em certas pocas, um desempenho e modernidade superiores s suas
concorrentes. Sua gesto, desde meados do sculo XX era mais moderna do que a da maioria
das concorrentes, tendo sido uma das primeiras a adotar prticas de gesto de estoque.
Ainda, foi pioneira por comear a ter foco no cliente e visar lucro enquanto as demais
no tinham a mesma racionalidade. Elas buscavam o envelhecimento de seus vinhos, algo

200

admirvel, raro (que pode at ter ajudado a construir o valor de suas marcas), mas pouco
lucrativo. J a PORTOVINO foi uma das primeiras a eliminar os vinhos velhos e se
preparar deliberadamente para o mercado francs. Atualmente, uma empresa fortemente
voltada para o cliente e j pode produzir o vinho por demanda, ou seja, os pedidos so
realizados antes mesmo da produo.
Entretanto, o objetivo principal manter os clientes que j existem, tratando a
possibilidade de novos clientes de forma passiva: Os novos so bem vindos. Esse discurso
pode significar falta de viso de longo prazo e a forte dependncia dos clientes atuais. Se
perdssemos clientes que temos, voltaramos idade da pedra e s restaria a possibilidade de
vender [a empresa]. Segundo ele, atualmente, muito difcil entrar em novos mercados e,
por isso, quando entram, no gostam de mudar e investem na qualidade e pontualidade para
manter a relao. Em uma das Quintas da famlia, foram obrigados a realizar investimentos
para atender as exigncias rgidas de um grande cliente.
O volume de produo indicado por ele como um fator de sucesso das vincolas da
regio e tem levado ao desaparecimento de microempresas familiares de vinho do porto, as
quais no conseguem suprir as demandas: h clientes que pedem 1 milho de litros ou mais e
vo comprando empresas.
Sobre questes que podem se relacionar profissionalizao, o entrevistado considera
que a empresa profissionalizada. Afirma que no h restrio a mudanas, uma vez que o
mercado quem manda e a empresa est atenta para sempre responder a novas demandas.
Com relao aos objetivos, admite que objetivo objetivo, como algo que simplesmente
ocorre. No se definem os responsveis pelos grandes objetivos da empresa e eles tambm
no so desdobrados em objetivos menores com responsabilidades definidas. Parte da

201

justificativa para tanto que o negcio baseado em exportao e, por isso, no ligado em
pessoas, a casa que faz.
Ao ser questionado sobre o planejamento estratgico da empresa, o sr. Daniel
responde que ele existe, pois, ao final de cada ano, so feitas analises e se definem metas para
o ano seguinte. Ou seja, o que h, na verdade, um planejamento ttico e no um plano
elaborado com viso de longo prazo.
A situao econmico-financeira da empresa no parece ser satisfatria aos
sucessores. Ao ser questionado sobre isso, o entrevistado respondeu: isso est mais que pago;
o que fizemos j esta feito, muito ou pouco, d pra nos vivermos. Essa fala leva ao
entendimento de que a empresa j passou por perodos de maior crescimento e ganhos.
A formao da mo-de-obra no se demonstra como uma preocupao forte. Mas, ao
ser questionado pela cobrana dos familiares por metas, o entrevistado admite que eles tm
poucas metas e que as metas dependem dos clientes.
Atualmente, a empresa conta com profissionais administrativos no familiares. O
entrevistado enfoca um reconhecido economista contratado que considerado pelo lado das
competncias e da importncia pessoal na regio. H inteno tcita de evitar novos
familiares na gesto.
H um conselho de administrao cujo presidente o BISNETO 1. Os BISNETOS 1 e
2 tambm participam do conselho junto ao scio francs e aos seis funcionrios que possuem
aes. Entretanto, esses ltimos no participam de todas as decises, em especial, daquelas
relacionadas aos objetivos do negcio so acionistas no papel. A impresso causada de
que o conselho se envolve em questes tambm operacionais, uma vez que os BISNETOS,
alm de conselheiros, trabalham no dia-a-dia.

202

A estrutura da empresa bastante orgnica, sendo que, apesar de haver a definio


formal de cargos e dos BISNETOS responsveis pelos mesmos, eles se misturam nas suas
autoridades. Todos buscam, entretanto, manter as autoridades dos outros perante os
funcionrios. Assim, o BISNETO 1, o mais velho deles, responsvel pela exportao e
administrao e o BISNETO 2, por relaes pblicas, ou seja, por receber os clientes na loja
da empresa. a empresa que sustenta as trs famlias uma vez que os irmos no tm outros
negcios.
Sobre as vantagens do fator familiar, ele admite que, ao mesmo tempo que alguns
clientes preferem comprar de uma empresa familiar, outros optam por uma empresa grande
no familiar. Entretanto, a empresa toma aes contraditrias no sentido de valorizar ou no a
famlia. Ao mesmo tempo em que se utiliza da imagem do FUNDADOR, salienta a atuao
da famlia ao receber os clientes turistas e oculta que j possui participao de capital
estrangeiro, internamente no se utiliza desse fator.
A cultura do ancestral no existe nas prticas internas e, segundo o entrevistado, os
funcionrios no se envolvem pessoalmente com a famlia ou com a empresa. mesmo uma
relao patro-empregado: o funcionrio vem de manh e sai noite, sem se envolver com a
empresa e o que lhes interessa o pagamento. Do total de aproximadamente 30 funcionrios
fixos, nenhum se encontra prximo aos objetivos da empresa. para o entrevistado, a empresa
continua familiar porque ainda no apareceu o valor certo nos cheques.
Nesse ponto, denotada a importncia do capital sobre o valor simblico da empresa.
Para ele, a venda melhor do que o trabalho, uma vez que considera que terei que trabalhar
minha vida toda e nunca terei esse dinheiro caso ela no ocorra. Talvez as crises j ocorridas,
somadas idia de que a empresa deve promover o bem-estar da famlia, o tenham levado a
pensar dessa maneira. A empresa lucrativa h alguns anos, mas houve momentos difceis, de

203

maneira que o patrimnio prprio da famlia j teve que socorrer a empresa algumas vezes.
Em contrapartida, admite que o caixa da empresa tambm ajudou a famlia, pois houve
momentos nos quais a empresa emprestou dinheiro aos filhos para comprarem residncias,
quando os juros nos bancos estavam muito altos.
Sobre os estilos de liderana da gesto anterior comparado atual, o sr. Daniel afirma
que cada pessoa tem seu estilo. Na empresa, a diferenciao foi tambm estrutura. Enquanto o
NETO 1, apesar de no ser autoritrio, mandava em tudo e sozinho, hoje, a estrutura de
propriedade e a atuao dos filhos fazem com que haja quatro pessoas para pensar nas
decises: trs filhos e um scio francs.
Mesmo assim, no h disputas pelo poder. Nem mesmo com o novo scio. Mas ele
salienta que isso pode ser momentneo e que poder vir a ocorrer. Segundo ele, a empresa
sequer pode ser considerada famlia, uma vez que caminha com profissionalismo, com
contabilidade muito organizada, gerida por gestores, economistas, advogados, contabilistas
no familiares.
Sobre a formao e atuao profissional do sr. Daniel, desde crianas, ele e seus
irmos visitavam a empresa nas frias e foi assim que a gerao atual comeou a assumir a
empresa. Mas eles assumiram completamente a empresa no incio da dcada de 1990, quando
ele tinha 30 anos.
Antes de assumir formalmente um cargo de gesto na empresa, havia trabalhado em
outros setores no relacionados ao vinho, por exemplo, no setor de automveis (o pai tinha
uma ligao com empresas desse tipo). Tambm havia trabalhado em uma outra empresa do
mesmo ramo, a qual pertencia ao atual scio francs. Sua funo foi estruturar a venda dessa
empresa. Entretanto, seu discurso no demonstra uma carreira solidamente construda. Podese concluir que toda a sua vida profissional girou em torno da empresa. Se desde criana j

204

fazia trabalhos simples e mesmo depois de formado trabalhando em outras empresas ainda ia
olhar a empresa, provvel que sempre tenha se sentido como um dos sucessores de seu pai.
A empresa j estava preparada para receber cada um dos BISNETOS, ou seja, j havia
vagas para eles. Mas a entrada deles ocorreu por presso do pai, o NETO 1. Ele tinha uma
doena bastante grave e poderia morrer a qualquer momento, de modo que buscou preparar a
sucesso. Antes de falecer, ele j havia abandonado a empresa, e os BISNETOS conduziam.
Ele comparecia eventualmente para dar palpite. Mas, mesmo assim, ele passou a seus filhos
a idia de que, se houvesse uma boa proposta, a empresa poderia ser vendida.
Seu irmo mais velho, o BISNETO 1, atual presidente da empresa, formado em
administrao de empresas e atuava em empresas de outros setores. Ele era o nico da quarta
gerao que detinha conhecimentos em finanas, o que considerado de grande importncia
para a gesto da empresa. Antes de entrar na empresa, j havia atuado em uma empresa
metalomecnica e no setor caladista. J o BISNETO 3 no graduado e a nica experincia
profissional foi diretamente na empresa da famlia.
Enfim, ao olhar para trs, ele considera que ele, assim como todos os irmos, sempre
foram preparados gradualmente para assumirem a empresa e que, quando comearam a
trabalhar formalmente na PORTOVINO, j estavam preparados. O pai havia feito isso
informal e progressivamente. Entretanto, no tinham conhecimentos administrativos e fiscais
e, por isso, contrataram administradores e contadores no familiares. A experincia em outras
empresas serviu para que eles percebessem que a empresa da famlia no era um mar de rosas.
O pai sempre foi duro com os filhos do ponto de vista do trabalho, o que, no passado,
gerava insatisfao. Quando jovens, atuavam na empresa sem remunerao (mas o pai no
deixava que lhes faltasse nada em casa). Por exemplo, no incio da atuao do entrevistado na

205

empresa, ele era quem fazia os piores trabalhos, como varrer o armazm: havia o co, depois
eu.
Desde os 14 anos, executava alguns trabalhos espordicos na empresa. Mas, mesmo
afirmando que no teve vantagens na empresa por ser um familiar, admite que, em
determinado momento, passou a se destacar perante os outros funcionrios: depois de certo
ponto, era eu, no os outros. O que indica um salto de cargos e responsabilidades, passando
rapidamente a um estgio superior aos demais.
Atualmente, os BISNETOS que atuam na empresa esto realizados profissionalmente,
e o fator familiar potencializa a satisfao. O entrevistado no visualiza que haver mudanas
nos cargos ocupados pelos familiares, ou seja, todos devero manter as suas posies.
Sobre a insero da gerao futura na gesto da empresa, o entrevistado concorda que
j tem sobrinhos com idades para trabalhar, mas h uma regra informal de que eles no
entraro na empresa. Eles podem visit-la ou atuar pontualmente nas frias escolares, mas no
para serem contratados pela empresa. Quando eventualmente forem necessrios e
demonstrarem competncias, podero l trabalhar.
Segundo ele, se a entrada da quinta gerao ocorresse, haveria uma diviso dos
poderes e isso no seria benfico. A formao dessa gerao contnua e informal: em casa,
se discute tudo. Os familiares explicam aos poucos a realidade da empresa para os filhos.
Mas o momento de passar as pastas ainda no ocorreu.

206

PONTOS ESPECIAIS NO CASO PORTOVINO S.A.

A reconcentrao benfica para o sucessor no sentido de aumentar seus poderes


para gerir.

Talvez pelas dificuldades encontradas, o capital simblico da empresa para a


famlia reduzido, sendo que o sucessor est pronto para vend-la.

7 CASO PORTUGUS VINUS LTDA.


Vincola com 20 anos de existncia, faturamento superior a 1,2 milhes e atuao da
segunda gerao de familiares
SUCESSOR ENTREVISTADO: o sr. Silvio (1. gerao)
A insero dessa empresa e do sucessor entrevistado nesse caso deve ser justificada. O
sr. Slvio o fundador da VINUS, portanto, no sucedeu familiares na gesto. Entretanto, ele
sucedeu familiares na propriedade na Quinta onde instalou a empresa. Alm disso, os
sucedeu nos conhecimentos, uma vez que eles j cultivavam vinhas nessas terras. Nesse
sentido, a VINUS um negcio familiar que foi completamente remodelado e, portanto, com
idade superior aos 20 anos de registro da empresa.
O sucessor entrevistado tem 46 anos, administrador de empresas e enlogo e um
dos FUNDADORES da VINUS. Desde sua fundao, em 1986, ele exerce o cargo executivo
mximo. Ele tem duas filhas, sendo que a mais velha j trabalha formalmente na empresa.
Os pais do FUNDADOR no tm formao superior, mas a me era de famlia
abastada. Ao se casar com um homem pobre, foi reprovada pela famlia, abandonou seus bens

207

e foi construir sua vida com seu marido. Tiveram seis filhos, conforme a figura 25, os quais
receberam educao formal e so hoje engenheiros, gestores, doutores ou professores.
Av

Pai

....

Fundador 1

Irmo 2

Av

Tio

Me

Fundador 2

Irm 3

Filha
1

Tia

Fundador 3
Irm 4

Irm 5

Filha
2

Figura 25 - rvore genealgica resumida da famlia da VINUS.


Fonte: Elaborada pela autora da dissertao.

A histria da empresa se iniciou a partir das quintas da famlia. Os pais do sr. Slvio (
FUNDADOR 2) possuam trs quintas. Um primo, o FUNDADOR 3, era dono de uma
quinta, mas tinha dificuldade de escoamento de seus produtos.
Como o sr. Silvio tinha uma competncia reconhecida no setor vincola, tendo
trabalhado em grandes produtoras, foi chamado pelo FUNDADOR 1 e pelo FUNDADOR 3
para estabelecerem uma sociedade da qual ele seria o principal gestor. Seu irmo e seu primo
entrariam apenas com o capital para os investimentos e ele se tornaria scio pelo seu trabalho.
Ento, conforme o entrevistado, o fator familiar facilitou a criao da sociedade: achamos
por bem, como ramos primos, vamos juntar as quintas. Alm disso, conheciam bem o

....

208

primo, conviviam com ele, o que demonstra a importncia da confiana e do entendimento


entre os scios.
Em 1992, foi promovida a expanso das terras plantadas por meio da compra de uma
nova Quinta. Em 1994, a empresa passa por um processo de modernizao caracterizado pela
construo de uma nova sede e um aumento da planta industrial, a qual passa a ter uma
capacidade de dois milhes de litros de vinho. Em 1999, novas terras so compradas, e a rea
plantada de vinhas novamente expandida. Nesse momento, a plantao de vinhas totaliza 42
hectares, 27 hectares alm da rea inicial da famlia, demonstrando o interesse e sucesso do
gestor em fazer com que a empresa crescesse.
Atualmente, as cotas da empresa esto distribudas entre eles da seguinte forma: o
FUNDADOR 3 tem 40%, o FUNDADOR 1 tem 33% e o FUNDADOR 2 tem 27% delas. Os
dois primeiros recebem apenas dividendos, enquanto o Sr. Silvio recebe um salrio por ser o
principal gestor e dividendos, os quais so proporcionais s cotas de todos.
As cotas dos sr. Silvio foram adquiridas com o tempo, pois ele no tinha o capital para
aportar na poca da fundao da empresa. Mas o montante destinado a ele j havia sido predefinido por meio de uma negociao que ele fez com seus familiares. Essa foi uma anlise
fortemente racional que realizou comparando as vantagens que tinha na grande empresa onde
j trabalhava com as possibilidades futuras da VINUS: tem que ser assim.
O Sr. Silvio cobrado pelos scios pelo capital empregado, mas admite que essa
cobrana no forte. Alm disso, os outros scios s so chamados a reunies na empresa
para discutir questes relacionadas a grandes decises que necessitam de novos
investimentos. Por exemplo, a compra de novas quintas e o acompanhamento do avano dos
investimentos.

209

Dessa maneira, a gesto do dia-a-dia marcada pela sua autonomia, mas com limites
o que, para o entrevistado, configura o profissionalismo de sua gesto: uma sociedade
familiar s funciona sendo profissional. Um outro fator que marca essa caracterstica a
formalizao da utilizao dos bens da empresa. Foi feito um pacto entre os trs que define os
limites de cada um. Por exemplo, os scios pagam pelos vinhos que consomem, pagam
diretamente pela utilizao de trabalhadores da empresa (por exemplo, os jardineiros).
Segundo o entrevistado: mesmo sendo familiar, uma empresa que no deles
As autoridades na empresa so bem definidas. O sr. Silvio conta com um staff que o
ajuda nas decises via elaborao de relatrios que so discutidos e acompanha todos os
processos de perto: no por desconfiar do meu colaborador, mas tambm gosto de estar
prximo ao negcio.
Atualmente, a empresa conta com 15 funcionrios fixos, quadro que aumentado
durante as vindimas. Segundo uma funcionria entrevistada, a qual est h 13 anos na
empresa, todos esto satisfeitos com a empresa e com a liderana: penso que ningum diria
ao contrrio. No h distanciamento hierrquico, ou seja, o presidente participa do dia-a-dia
da empresa, vai a todos os setores da mesma maneira e bastante acessvel. Isso faz com que
a empresa seja entendida como uma prpria famlia.
A mesma colaboradora demonstra a valorizao dos funcionrios da possibilidade de
relacionamento direto e dirio com o Sr. Silvio: ele trata muito bem toda a gente e por isso
recebe respeito especial. Segundo ela, o presidente da empresa consegue conciliar amizade e
exigncia. Amizade no a ponto de se envolver profundamente com a vida pessoal de todos,
mas, sim, para fazer convvio na empresa no final da vindima o que denota o valor que os
funcionrios do a esse tipo de evento. Com relao aos demais scios, confirma seus
afastamentos da gesto, na medida em que os v na empresa semanalmente ou at menos.

210

Sobre prticas de gesto, a empresa realiza planejamento estratgico com uma viso
de cinco anos, pois, segundo o entrevistado, trata-se de uma indstria lenta. Alm disso, no
incio ou final de cada ano, realizado um planejamento para o ano seguinte. No se trata de
um oramento, mas, sim, a listagem de alguns projetos como renovao de casas antigas,
planejamento do corte das vinhas ou plantao de novas castas. O entrevistado tem foco no
mercado, atento s modas e inovaes nos vinhos. Sabendo que nesse ramo modificaes
demoram de quatro a cinco anos para serem materializadas, as tendncias so importantes
indicadores.
Sobre a contratao de familiares, no h qualquer impedimento formal para que ela
ocorra. Entretanto, muito claro que no sero criados cargos para encaixar familiares, ou
seja, s sero contratados se houver a necessidade do profissional e o mesmo tiver as
competncias necessrias. Mesmo a filha do presidente que atua na empresa s foi contratada
porque a empresa recebeu certificao ISO 9001 e exigia uma pessoa como ela, com
formao na rea alimentar para trabalhar em uma rea de qualidade.
No existe na empresa disputa pelo poder entre os scios. O entrevistado confessa que
talvez fosse bom que os demais se interessassem pela gesto para que ele pudesse descansar
um pouco, mas isso no ocorre. muito claro que o profissional o FUNDADOR 2 e no os
demais. Mesmo em algumas questes estratgicas como as castas das uvas a serem plantadas,
os scios no interferem.
A empresa no e a nica geradora de sustento para nenhuma das famlias. No caso do
FUNDADOR 2, a famlia conta com os rendimentos da empresa de sua esposa. Sobre uma
possvel mistura do caixa da empresa com o caixa das famlias, o entrevistado conta que no
ocorre. Entretanto, algumas aes j foram tomadas sem prejuzo da empresa. Por exemplo,
para comprar um novo bem para os scios, pode-se fazer um arranjo, sem descapitalizar a

211

empresa, por meio de retirada de dividendo adiantada, mantendo-se a proporo com os


demais scios. O mesmo j foi feito para um dos outros scios que precisava socorrer outra
empresa, apenas adiantamentos.
Ele no identifica vantagens por se tratar de uma empresa familiar. Pelo contrrio,
admite que por vezes, com a famlia, h alguns abusos por parte dos scios, uma vez que so
mais rgidos com alguns posicionamentos. Ele acredita que, sem o fator familiar, o
relacionamento seria mais profissional, sem questes sentimentais. Ocorrem situaes
prejudiciais devido a isso, especialmente com relao ao irmo mais velho que interfere de
maneira inadequada. Esse discurso reflete a herana emocional existente entre os
FUNDADORES.
A empresa considerada por eles como familiar, uma vez que as decises so tomadas
por familiares e j h uma nova gerao atuando. Alm disso, porque alguns colaboradores,
apesar de no serem da famlia j fazem parte da casa. O tratamento amigvel com os
funcionrios pode ser materializado no caso de um deles que era amigo do FUNDADOR 2,
mas apresentava um grave problema de alcoolismo. Ele trabalhou na empresa durante 19
anos, junto ao presidente, o qual se envolvia com o problema e tentava ajud-lo, fato que
excede lgica empresarial. Ao final desse perodo, a tolerncia teve que ser reduzida e ele
foi demitido. Segundo o Sr. Silvio foi a coisa que mais me custou.
At hoje mantm relao de amizade, mas a ao foi to sria que sequer o
FUNDADOR 1 e o FUNDADOR 3 acreditaram na sua coragem. Entretanto, ele concorda
que esse funcionrio estava trazendo problema para os demais e foi isso que orientou sua
deciso.
Do ponto de vista da relao com a vizinhana, a famlia mais percebida do que a
empresa. At pouco tempo atrs, as pessoas reconheciam a empresa pelo nome dos donos e,

212

no, pelo nome da empresa (foi feita uma campanha para que o nome da quinta se
destacasse). At porque a famlia contribuiu muito para a formao da cidade. Alm de o Sr.
Silvio trabalhar voluntariamente no servio de segurana da cidade, seu irmo muito
influente na regio, pois atua fortemente em outras reas de atividade, em especial, nos
setores imobilirio e de materiais de construo.
Segundo o entrevistado, a venda da empresa no algo descartado. Entretanto sua
resposta denota o valor dado ao capital simblico: j fiz ameaas disso, agora, quem me
conhece diz que eu no era capaz. No sei. Dizem que eu no era capaz porque tenho algum
carinho de tal maneira em termos sentimentais disso que um bocado difcil. Uma simples
planta, uma roseira, est em um local que eu escolhi. Essa pergunta muito difcil.
Sobre a formao de atuao profissional do Sr. Silvio, ele graduado em gesto com
enfoque em relaes humanas. ainda formado em enologia. Seu incio de carreira se deu
independentemente dos negcios da famlia, em uma grande sociedade vincola portuguesa,
onde comeou atuando como relaes pblicas. Em seguida, foi direcionado ao setor de
compras de uvas. Passou, posteriormente a diretor do departamento de matrias-primas, no
qual tinha contato com toda a empresa. Atuou nesse cargo por dois anos, concluindo nove
anos nessa empresa, e foi convidado pelos familiares para a montagem da VINUS.
Paralelamente aos trabalhos formais, ainda atuou e atua como diretor de associaes vincolas
e como voluntrio para a prefeitura da cidade.
A famlia nunca precisou lhe dar apoio financeiro para o desenvolvimento da sua
carreira. Entretanto, ele admite que aquele emprego na vincola foi arranjado por
relacionamentos da mesma. Segundo ele, nem que fosse muito bom no conseguia entrar
sem a ajuda e influncia da famlia; comentrio que denota o pessoalismo e influncia na
sociedade portuguesa.

213

Mas, ao ser convidado para a VINUS, foi responsvel por tudo, desde a estrutura fsica
at a organizao geral. Para ele, sem a sua competncia e a confiana que a ele atribuda
pelo fator familiar, provavelmente os envolvidos no teriam montado a empresa. Essa
impresso pode ser complementada por um fato ocorrido h 18 anos. Houve uma boa
oportunidade de compra de outra empresa no mesmo ramo, mas ela no pode ser aproveitada
porque no havia ningum para tomar conta daquilo, ou seja, com competncia necessria.
Tratava-se de uma empresa muito maior, com 200 funcionrios, e haveria a
participao de um outro grupo de empresrios. Entretanto, a condio para a compra era de
que o Sr. Silvio gerisse o novo negcio. Como ele e os scios consideravam que j no
tinham fora para tocar todo aquele barco, optaram por sair da transao.
Segundo ele, o que justifica o valor que sempre deu ao trabalho so mesmo suas
caractersticas prprias e a combinao do seu esprito de luta com desejo de consumir.
Segundo ele: Sou lutador, gosto de viver bem, mas sou escravo do trabalho.
Mas, para ele, so os valores dos pais que o influenciaram. Como eles comearam do
zero, em funo do casamento a contragosto dos pais da me, lutaram para demonstrar aos
mesmos que seriam capazes e queriam ser mais ricos do que os irmos da me e esse desejo
funcionou como um veneno na busca do sucesso. Hoje, os filhos dos meus pais so os que
esto melhores em termos de vida do que os outros primos de todos os outros irmos. Alm
de terem mais facilidades na poca, s que tambm destruram tudo... H excees, mas em
ternos de arranjo de negcios, nenhum deles teve competncia. Isso para explicar como os
valores familiares podem ter influenciado sua famlia. Em comparao com os primos ricos
da parte da me, esses gozaram muito dos bens que receberam, mas no puderam continuar a
ger-los. J os primos da parte do pai, todos foram bem-sucedidos em suas empresas.

214

Uma provvel sucessora familiar foi apresentada no momento da entrevista: a filha do


Sr. Silvio, uma jovem de 23 anos, formada h dois anos, que atua na empresa na rea de
qualidade. Sua atuao e o planejamento futuro de sua carreira profissional foram tambm
discutidos no intuito de encontrar novas informaes importantes para a questo da empresa
familiar.
Quando ela entrou na empresa, como estagiria, os scios no questionaram, afinal, a
escolha dos funcionrios uma competncia do Sr. Silvio. Nem se aperceberam, e s depois
ele deu conhecimento a eles do seu estgio profissional pela universidade. Ela j havia
estagiado no laboratrio da universidade catlica. Quando foi para o estgio na empresa,
havia realmente a necessidade de uma pessoa com as suas caractersticas. O engenheiro da
empresa a avaliou, viu que tinha competncia, e sua contratao foi aprovada.
A filha no se reporta diretamente ao Sr. Silvio, cumprindo a hierarquia e seu papel
como qualquer funcionrio. Entretanto, ele admite que, provavelmente, a filha ser mais
cobrada por ele tambm. Buscar ser racional para saber o limite de cobrana, para entender
que no minha filha, a responsvel pelo controle de qualidade. Segundo o Sr. Silvio,
esse o mal das empresas familiares: protegem e privilegiam os familiares.
Honestamente, sente orgulho pelo fato de ela trabalhar na empresa com ele. Mas sente
mais orgulho ainda por se tratar de uma jovem esforada e sria. Mas, assume que h alguma
situao sentimental quando as coisas no esto a correr bem (...), mas tem ou no
competncia. Indicando que problemas emocionais podem acontecer entre eles.
Entretanto, admite que ainda cedo para se dizer que ela ser sua sucessora e no se
preocupa com isso. Para ele, mais importante ter bons profissionais do que ter a filha na
direo da empresa sem ter competncia para tanto. Prefere que ela fique em casa e tenha um

215

vencimento mesmo sem trabalhar, do que t-la na empresa para estragar tudo o que foi
construdo.
Para que ela assuma o lugar do pai, ele cita algumas competncias que ela dever
desenvolver. Primeiramente, deve conhecer muito da parte tcnica e comercial, pois, segundo
ele, para a dimenso dessa empresa, no basta ser bom gestor, uma vez que cr que uma
empresa desse porte no comporta vrios gestores. Portanto, para substituir o pai, ela teria que
acumular competncias variadas, tanto tcnicas, como de gesto financeira e ter feeling
comercial.
Mas confessa que tem receio por ela: o orgulho que tenho nela, (...) porque no tive
influncia nenhuma para que ela visse para essa rea... pelo contrrio... at gostava que ela
no tivesse vindo para esse ramo... para proteger. Segundo ele, trata-se de um ramo
complicado e h uma certa selvageria e ela vai passar por aflies mais tarde quando tiver
capacidade para assumir a empresa.
Entretanto, no quer responsabilizar muito a filha nessa fase. Quer que ela cresa
gradualmente. Ele conhece todo o processo de produo, pois comeou de baixo: eu penso
que meu sucesso est nisso... que comecei por baixo e fui subindo degrau a degrau para
chegar onde cheguei.
Prefere que a filha ande e que seja ela a demonstrar o interesse, a fazer perguntas, sem
que ele precise fazer presso sobre ela. Cr que deve ser um processo lento para que o
interesse surja naturalmente e que o sucesso relacionado ao esforo que se faz para
conseguir: minha filha tem as coisas mais facilitadas. Se calhar, tem emprego seguro [...],
demonstrando seu receio de que ela no tenha a mesma capacidade de esforo que ele teve.
Entretanto, v que ela e responsvel, que entra no horrio e sai no horrio, percebe que ela
tem interesse, mas ela que tem que demonstrar que pode fazer mais.

216

Segundo a colaboradora entrevistada, a postura da filha adequada: ela nossa


colega, no a filha do dono. nossa colega [...] Provavelmente tem a ver com bases
educacionais que ela tem e ela aqui no esta a exercer uma atividade de filha do scio. Ela
chegou como nossa colega... no tem postura que nos faa a ver como diferente dos outros.
O sr. Silvio ainda tem uma filha caula, a qual est na universidade, em um curso no
relacionado viticultura. Mas ele j tem mapeadas todas as opes de carreiras possveis para
ela, inclusive planejando a criao de uma empresa na sua rea especfica para que ela atue na
parte tcnica e ele faa a parte gerencial, demonstrando como os pais podem influenciar a
carreira de seus sucessores.

PONTOS ESPECIAIS NO CASO VINUS LTDA.

A sucesso no patrimnio propiciando a criao de uma nova empresa.

Preferncia por manter uma empresa pequena e profissionalizada ao invs de optar


por uma grande empresa, o que pode indicar o ideal pessoal e familiar de no
expandir e no ter que compartilhar o controle empresarial.

Ter coragem para demitir um funcionrio que apresenta problemas.

217

5 ANLISE DE DADOS
Os dados obtidos permitiram um estudo que perpassa diferentes dimenses. Com a
qual, essa anlise apresentada considerando, em um primeiro momento, a comparao entre
as empresas pesquisadas no Brasil e em Portugal. Posteriormente, destaca-se o processo de
formao dos sucessores familiares seja via nvel de educao formal dos mesmos, das formas
pelas quais eles buscam suas capacitaes e modo de desenvolvimento de suas carreiras na
empresa familiar. Ainda analisada a estrutura de propriedade e o impacto dos familiares na
gesto. O quadro 12 apresenta sistematicamente as caractersticas das empresas estudadas nos
dois pases.

H holdings?

Houve reconcentrao
acionria?

- imobilirio

sim
(G)

- oramento
- planejamento estratgico
- gesto participativa

S*

- industrial

no * *

- imobiliria

no

- factoring

sim (C
e G)

- imobiliria
- turismo

no

INDBR

ALIBRAS

aproximad
psamente 20
graduo
anos

- Programas
aplicados de gesto

MAQBRAS

aproximad
psamente 25
graduo
anos

- Programas
aplicados de gesto

TEXBRASIL

ps10 anos
graduo

- Programa
especfico para
empresas familiares
no exterior

33 anos graduao

- Programas
aplicados de gesto
- curso de alemo
e ingls para os
jovens sucessores

5 Brasil

MADEBRAS

aproximad
ELETROBR amente 30 graduao
anos

- mercado
financeiro

- Programas
aplicados de gesto

aproximad
TERRABRASI
2o.grau
amente 25
L
completo
anos

- Programas
aplicados de gesto

aproximad
psamente 25
graduo
anos

- Coaching
- Curso sobre
empresas familiares
nos EUA
- Consultorias

PECBRAS

No fam iliares no m esm o nivel de


fam iliares no(s) cargo(s) m ais alto(s)?

P rticas de gesto que tendem


m odernizao

S*

- programa de trainees
estruturado;
- foco no cliente e em
qualidade.

aproximad
2o.grau
amente 20
completo
anos

- foco em metas
- oramento
- planejamento estratgico
- gesto participativa
- avaliao dos gestores

S etores de outras em presas e


investim entos relacionadas (s)
fam lia(s)

C ursos/ P rogram as especficos


para E F?

C ursos/ program as/ outras


form as de capacitao

N vel de educao form al do


sucessor entrevistado

Tem po de atuao do sucessor

N om e

P as

218

- foco no cliente e em
qualidade
- certificaes nacionais e
internacionais

- foco no cliente e em
qualidade
- certificaes
- oramento
- acompanhamento mensal
- planejamento estratgico

- imobilirio
(plano futuro)
S
no
- comrcio de
peas

- oramento
- planejamento estratgico
- gesto participativa

investimentos
S
no
pessoais em
imveis

- oramento
- planejamento estratgico
- reunies mensais de
acompanhamento
- avaliao dos executivos
(inclusive familiares)

- turismo
sim (C
- restaurantes e G)

C = conselho G = gesto
* Ao j planejada
** Para essa empresa, no h ainda conselho, mas ser montado com externos. Ainda, as decisoes do
gestor principal so tomadas com participao de outros funcionrios
Quadro 12 - Pontos importantes encontrados na amostra pesquisada no Brasil e Portugal (continua)
Fonte - Elaborado pela autora da dissertao.

INDPT

- turismo

- turismo
no
- agropecuria

- plano de funes por


competncias
- remunerao por resultados
para todos os nveis

- turismo
- imobilirio

sim

- cursos de ingls e
superior
11 anos
marketing na
N
incompleto
Inglaterra

- organicidade
- mecanizao da colheita(em
fases iniciais)
- business plan
- comrcio internacional

- turismo

no

- padronizao de processos
- mecanizao da produo
- controle de qualidade

- imobilirio

no

- imobilirio

no

S* ---

aproximad
psamente 22
graduo
anos

VINOMASTER 11 anos graduao

NI

- consultorias

- padronizao de processos
- reunies de acompanhamento
S
- oramento
- planejamento estratgico

Portug
al

VINOPLUS

VINUS

6
7

N o fa m ilia re s n o m e s m o n iv e l d e
fa m ilia re s n o (s ) c a rg o (s ) m a is a lto (s )?

H o u ve re c o n ce n tra o
a cio n ria?

- oramento
- forte internacionalizao
- busca da excelncia em
competncias individuais

S eto re s d e o u tra s e m p re s as e
in v e stim e n to s re la c io n a d a s (s )
fam lia (s )

H h old in g s ?

C u rs os / p ro g ram a s / o u tras
fo rm a s d e c ap a c ita o

N v e l d e e d u ca o fo rm a l d o
s u ce s s o r e n tre v is ta d o

T e m p o d e atu a o d o s u c es s o r
3 anos

- curso intensivo no
INSEAD

P rtic a s d e g es to q u e te n de m
m o d ern iza o

FININPOR

psgraduo

C u rs os / P ro g ra m as es p e cfic o s
p a ra E F ?

Nom e

P a s

219

20 anos graduao

- enologia

aprox. 40
tcnico
anos
aprox. 25
PORTOVINO
graduao
anos
ELETROPT

NI

NI

- comrcio internacional (via


sociedade)
- comrcio internacional (via
sociedade)

sim

sim

* Houve uma concentrao em apenas um descendente da 3a. Gerao, uma vez que os demais receberam outros bens.
NI = no identificado. Ocorre tambm quando os entrevistados no conseguem pontuar a questo, oferecendo respostas muito genricas.

Quadro 12 - Pontos importantes encontrados na amostra pesquisada no Brasil e Portugal (concluso)


Fonte: Elaborado pela autora da dissertao.

220

5.1 Comparativo Brasil-Portugal


Em ambos os pases, nota-se que a realidade das empresas esteve sujeita a crises
econmicas e polticas recentes: em Portugal, a nacionalizao de organizaes de alguns
setores em 1975, situao que s foi normalizada a partir de meados da dcada de 1980. No
Brasil, a instabilidade econmica que perdurou at o incio da dcada de 1990. Com a
estabilizao, as empresas brasileiras foram foradas a rever sua gesto, uma vez que os
resultados passavam a vir efetivamente das operaes principais e, no, de operaes
financeiras.
Outro ponto comum a prevalncia dos representantes do sexo masculino na gesto
das empresas, o que marca todos os casos. Todos os entrevistados foram homens e, naquelas
famlias em que as sucessoras de propriedade eram mulheres, eram os seus maridos que
assumiam a sucesso na gesto. Apenas nas empresas ELETROPT, ELETROBR e PECBRAS
mulheres tiveram participaes relevantes (mas, ainda em cargos secundrios). No caso da
ALIBRAS, a fundadora teve papel crucial no incio da empresa, mas se distanciou quando a
mesma se estruturou formalmente.
Alm disso, nota-se uma importncia especial dada aos funcionrios em todos os
casos, exceto na empresa PORTOVINO, uma das menores e a mais antiga. Essa prtica
menos intensa na FININPORT, a maior de todas elas, atuante em um mercado fortemente
competitivo.
Essa caracterstica ainda mais forte nas sete empresas brasileiras de origem alem,
austraca e italiana, as quais oferecem, alm de cursos tcnicos profissionalizantes, cursos de
primeiro e segundo graus, possibilidades constantes de lazer e convivncia, e grande respeito
no tratamento da fora de trabalho, a qual tem proximidade com a alta direo. At mesmo
nas menores delas, esse valor salientado, inclusive, nas informaes institucionais.

221

Nas empresas portuguesas, foi identificado que esse tipo de oferta relacionado
formao tcnica, a festas de fim de ano (VINOMASTER, VINOPLUS, PORTOVINO,
VINUS), a melhores salrios comparados s demais empresas da regio (VINOPLUS),
proximidade dos gestores principais aos funcionrios (VINOMASTER, VINOPLUS, VINUS)
e equidade no tratamento das mulheres (VINOMASTER e VINOPLUS).
Com relao formao dos funcionrios, no foi identificado o nvel de escolaridade
da maioria deles nas empresas portuguesas, mas o fato de esse tipo de investimento ser mais
marcante nas empresas brasileiras pode se dever s deficincias das polticas pblicas
nacionais para a educao bsica.
A maior das tendncias em ambos os pases se deu sobre a diversificao dos
investimentos das famlias fora da empresa estudada. A grande maioria, tanto no Brasil
quanto em Portugal, opta pelo setor imobilirio, seguido por turismo e agropecuria (sendo
que esses ltimos tambm se baseiam em imveis). Isso reflete um perfil de preferncia por
investimentos de menor risco e liquidez. Esse fator pode demostrar at mesmo que o objetivo
final desses investidores seja relacionado gerao de heranas seguras para os seus
sucessores, com menos riscos do que as prprias empresas.
No foram encontradas diferenas significativas entre as empresas portuguesas e as
brasileiras do ponto de vista da profissionalizao e separao propriedade-controle. O nico
ponto de destaque so os contratos chamados para-sociais em Portugal, elaborados entre
grupos especficos de acionistas. No Brasil, pode haver documentao semelhante, mas no
levam um nome especial; so chamados apenas de acordo de acionistas.
H total semelhana entre as estruturas de propriedades que utilizam holdings que
visam proteger a empresa de questes familiares negativas e de sociedades annimas com
esse mesmo fim ao invs do objetivo de abertura do capital social a no familiares. Sobre as
sociedades annimas, na PORTOVINO e na ELETROPT, elas foram teis no momento de

222

entrada de novos scios, promovendo maior tranqilidade ao controle familiar. As estruturas


de governana em ambos os pases so tambm semelhantes, refletindo exatamente o
referencial terico sobre o tema.
Em ambos os pases, nota-se a preocupao com a temtica das empresas familiares e
a busca de informaes sobre o assunto. Entretanto, os executivos entrevistados no Brasil se
mostraram mais geis na realizao de cursos especficos para empresas familiares, inclusive
no exterior (PECBRAS, TEXBRASIL), o que no ocorreu na amostra portuguesa (apenas no
caso da INDPT, o entrevistado realiza mestrado sobre o assunto). Em ambos os pases, as
empresas utilizam consultorias especializadas para atualizar conhecimentos e prticas
(TEXBRASIL, FININPORT e PECBRAS).
Foram encontradas maiores evidncias de relaes comerciais das empresas
portuguesas com o Brasil do que o contrrio. Na amostra portuguesa, todas as empresas j
tiveram ou mantm atualmente algum tipo de relao com o Brasil, desde exportao at a
existncia de filiais.
Nas entrevistadas brasileiras, nenhuma tem filial em Portugal, e as relaes comerciais
com esse pas no so destacadas. A nica delas que estabeleceu filial na Europa, o faz na
Espanha. Em contrapartida, daquelas cinco empresas cujas famlias so de origem alems, trs
salientaram as relaes de troca com a Alemanha, em especial, de tecnologia, indicando que
as origens pessoais impactam as relaes empresariais.

5.2 A competncia e a formao dos sucessores


Sobre a educao formal dos sucessores, o momento histrico parece influenciar mais
do que a gerao a qual pertencem. Na amostra estudada, os sucessores atuais com menos de
50 anos parecem marcar uma nova era de formao: a maioria tem graduao e ps-

223

graduao. De forma geral, o nvel de formao entre a maioria deles no alto. Dos quinze
entrevistados, apenas seis possuem ps-graduao. Essa realidade ainda pior em Portugal,
uma vez que l apenas dois dos sucessores atingiram esse nvel.
O sucessor da FININPORT se destaca fortemente. O fato de seu pai ser distante da
empresa fez com que ele no tenha podido contar com aprendizado direto com ele sobre
aquela realidade. Em contrapartida, ele buscou sua educao formal de alto nvel, a fim de se
preparar para qualquer empresa do mercado. Ele foi o entrevistado mais desenvolvido, tem
obtido bons resultados e tem sua competncia provada pela atuao em instituies
renomadas. Esse fator pode indicar que os indivduos que no tm certeza de poderem
trabalhar na empresa da famlia podem buscar mais fortemente sua melhor capacitao.
A preocupao com novos conhecimentos e com o fator familiar perceptvel em
todos os casos. Ao listar as competncias exigidas aos sucessores, nota-se que so complexas
e multidisciplinares e requerem, alm de conhecimentos de administrao, conhecimentos de
direito, contabilidade e atitudes diferenciadas.
Trata-se de um conjunto de conhecimentos mais complexo do que os requeridos a um
executivo no familiar de mercado, uma vez que perpassa questes de famlia, propriedade e
gesto e, portanto, justifica-se a preocupao que motivou o estudo sobre a maneira pela qual
os sucessores so formados.
Nas empresas de menor porte, como a MADEBRAS, VINUS, TERRABRAS e nos
primeiros anos da VINOMASTER, as necessidades de conhecimentos so ainda mais
variadas, uma vez que elas no comportam diversos executivos de especificidades diferentes e
os sucessores so obrigados a conhecer disciplinas variadas.

224

Em contrapartida, as carreiras dos sucessores so impulsionadas mais fortemente


quando comparadas a um profissional no familiar de mercado, uma vez que atingem cargos
de alta responsabilidade mais cedo em geral, por volta dos 28 ou 30 anos especialmente,
pelo fator confiana.
Notou-se ainda que a preocupao acerca da formao dos sucessores se remete
famlia e ao indivduo e no empresa. Entretanto, a empresa um meio utilizado pela
famlia para form-los. As reas de RH jamais so envolvidas para participar da programao
e acompanhamento do desenvolvimento dos mesmos.
O tema empresas familiares parece ser moda no cenrio da educao superior nos
ltimos quinze anos. Esse tipo de formao foi utilizado pelos sucessores da TEXBRASIL,
PECBRAS, MAQBRAS e FININPORT (nessa empresa, via trabalho de consultorias) e visa
complementar questes que no so discutidas em programas voltados s empresas em geral,
tais como conflito de interesses entre parentes e famlias e estruturas de propriedade. Nota-se
ainda a existncia de questes relativas legislao e governana corporativa.
O motivo da criao de programas especficos para empresas familiares pode ainda
estar ligado exatamente falta de cobertura dessas questes por parte dos cursos de
administrao de empresas. Por exemplo, as temticas governana, estruturao de
sociedades, legislao e propriedades no constam do currculo convencional dos cursos de
administrao de empresas, o que pode indicar uma deficincia desses programas, uma vez
que essa a realidade de qualquer organizao.
A convivncia empresarial e familiar foi percebida como um aspecto importante na
formao

dos

sucessores,

mesmo

porque

parte

deles

(IND-BR,

VINOPLUS,

TERRABRASIL) tm apenas o curso de 2. grau, mas tm demonstrado competncia na


empresa. Esse fator vai ao encontro de Souza-Silva e Davel (2005, p. 46), para os quais

225

o treinamento um mecanismo de formao com eficcia limitada, uma vez que o


conhecimento tcito dificilmente transmitido por meio dessa forma tradicional de
aprendizagem. O conhecimento de natureza tcita [...] necessita da interao social
cotidiana e informal entre as pessoas durante a realizao de suas atividades
profissionais.

A capacidade de os sucessores aprenderem e ainda expandirem os negcios em funo


do que aprenderam e herdaram da famlia foi verificado no caso da VINUS e ALIBRAS,
demonstrando o fator multiplicador do empreendedorismo.
A partir do referencial terico e dos casos analisados, percebe-se que os sucessores
familiares devem lidar com as questes que se vem no quadro 13.
Funo
Acionista

Conselheiros familiares

Gestores familiares

Competncias e capacidades relacionadas


- Questes legais da sociedade
- Avaliao de investimentos
- Caso no atuem na gesto devem se preparar para a cobrana dos
resultados a conselheiros (quando existem) ou diretamente aos
gestores
- Mercado de capitais caso as aes sejam cotadas em bolsa
- Interferncia de participao significativa na propriedade de outras
sociedades
- Oferecimento de diretrizes estratgicas para o negcio
- Definio e estabelecimento de regras para a participao da
famlia no negcio
- Conhecer o valor do negcio e avaliar propostas de vendas
- Avaliar possibilidades de compras de outras empresas
- Separao propriedade controle com fins de remunerao
- Separao propriedade controle com fins de autoridade
- Entendimento e julgamento dos interesses dos familiares
- Comportamento poltico para se relacionar com familiares
- Defender os interesses da empresa no longo prazo
- Compreender as prticas e aes de gesto para que possa avaliar
seu impacto estratgico
- Avaliar os gestores e o prprio conselho
- Avaliar os resultados da empresa
- Fornecer e validar diretrizes estratgicas para o negcio
- Internacionalizao
- Transparncia para os acionistas
- Inovao
- Avaliao dos resultados da empresa
- Avaliao dos demais gestores e auto-avaliao em funo das
necessidades para a empresa
- Viso de futuro
- Liderana
- Conhecimento tcnico da sua rea de atuao

Quadro 13 - competncias exigidas aos sucessores familiares


Fonte: elaborado pela autora da dissertao.

226

Dessas, as que parecem apresentar maior deficincia na amostra estudada so relativas


funo de acionistas. Em alguns casos (FININPORT e IND-BR), foram relatados casos de
acionistas que pouco se interessam pela empresa, confiando sua sorte aos demais familiares.
H casos nos quais alguns acionistas so remunerados mesmo sem executar funes na
empresa, tal como na IND-BR e MADEBRAS. Ou casos nos quais acionistas no recebem
remunerao alguma pelo capital, tal como na FININPORT, VINOPLUS. H casos nos quais
no se compreende que a criao de um conselho de administrao deveria agregar novos
conhecimentos empresa, sendo escolhidos apenas conselheiros internos, como na IND-BR,
IND-PT e a PORTOVINO.
Em contrapartida, algumas das empresas estudadas apresentam estrutura deliberada
para resolver questes relativas a acionistas familiares via conselho de famlia, como a
FININPORT, a PECBRAS, a ALIBRAS (planejado), a TEXBRASIL. J na IND-PT, o
conselho de administrao composto apenas por familiares ocasionando que as questes
pessoais do grupo sejam discutidas nesse frum.
No foi estabelecida qualquer relao entre as competncias genricas exigidas aos
acionistas e o tamanho das empresas. H empresas de pequeno porte que se estruturam como
S.A, tal como a PORTOVINO. Outras, mesmo de mdio porte, se mantm como ltdas pelo
receio de perderem o controle, o que pode demonstrar tanto uma falta de conhecimento de
mecanismos que o garantam, quanto questes culturais de resistncia gesto compartilhada.
Entre as de grande porte, todas as empresas pesquisadas j se estruturam com S.A., na maioria
no com fins de financiamento, mas, sim, com objetivos de reduzir conflitos familiares de
maneira estruturada, evitando a interveno de familiares no interessantes na gesto.
Mesmo sendo todos os entrevistados atuantes como acionistas e gestores, para todos
existia a preocupao com o crescimento do nmero de membros familiares ou com a

227

satisfao das necessidades dos acionistas no participantes da gesto. Questes de conflitos


com acionistas familiares minoritrios foram notadas na IND-BR e FININPORT.
J questes relativas ao interesse de bloqueio de acionistas minoritrios no controle
foram notadas na IND-BR, ELETROPT e TEXBRASIL, sendo que na IND-BR, os conflitos
foram ainda mais srios por envolverem a prpria famlia.

5.3 Inter-relaes entre propriedade e gesto


A partir do referencial terico, a dificuldade em se separar efetivamente a propriedade
da gesto to ntida que Berle e Means (1987) afirmam que a mesma s existe no caso de
alta concentrao da propriedade (realidades brasileira e portuguesa) para os acionistas
minoritrios. Entretanto, nas teorias das empresas familiares, esse o fator que tem sido
utilizado para fazer com que as famlias mantenham a harmonia e proporcionem a
longevidade da empresa. Por isso, essa foi uma relao a ser destacada na anlise.
A prtica encontrada tanto em empresas portuguesas quanto brasileiras foi mesmo a de
grande inter-relao entre os dois mbitos, o que leva s seguintes percepes:
1. os familiares se utilizam da propriedade como forma de garantir o controle;
2. os familiares se utilizam da gesto como forma de garantir a propriedade.
O primeiro caso se d por meio da formao de fortes grupos que renem a maioria
das aes votantes. Tanto no Brasil como em Portugal, so previstos contratos entre eles para
a manuteno dessa unio via regras para negociaes de aes dentro do prprio grupo. Em
Portugal por acordos parassociais formais e, no Brasil, acordos internos entre os acionistas ou
scios, os quais parecem ser equivalentes.

228

Na verdade, qualquer grupo de acionistas ou scios de qualquer tipo de empresa


poderia adotar a mesma postura. Entretanto, a existncia de um grupo natural a famlia
como majoritria favorece o mesmo. Nesse grupo, o capital simblico tem extrema
importncia para a sua fora e talvez seja por isso que se encontre na amostra estudada
grandes empresas nas quais os acionistas no recebem dividendos ou no tm qualquer
liquidez sobre as aes, como no caso da FININPOR. A participao como acionistas
minoritrios familiares dentro do grupo controlador parece ser a de pior espcie se no h
recursos formais para promover a remunerao dos mesmos nem eles tm direitos ou liquidez
para simplesmente deixarem de ser acionistas.
A proximidade dos gestores principais (mesmo daqueles que assumem cargos de
conselheiros) operao da empresa , na maioria dos casos, to grande que eles participam
diretamente na gesto do dia-a-dia e no s de decises estratgicas. Isso est relacionado
dificuldade com a qual os antecessores da TERRABRASIL, PECBRAS, ALIBRAS e
PORTOVINO tm para se distanciar da operao.
No segundo caso, para se utilizarem da gesto como forma de garantir a propriedade e
o controle, duas formas foram identificadas. Um modo de faz-lo limitando o tamanho da
empresa proporcionalmente capacidade do grupo familiar de manter a proporo do capital
social, ou seja, reduzindo as chances de que a empresa necessite do capital de novos scios ou
acionistas.
Ao manterem o interesse do grupo familiar dessa maneira, podem estar limitando a
empresa e, at mesmo, levando-a crises fatais. Novamente, nesse caso, o capital simblico a
cola para essa lgica, fazendo com que os familiares prefiram manter o direito do trabalho em
detrimento do retorno do capital empregado.

229

Uma outra maneira de utilizar a gesto da empresa para manter o controle familiar a
destinao de recursos para a recompra de aes/cotas. Se o gestor familiar opta por isso,
estar destinando recursos que poderiam ser destinados melhoria da gesto, para a
manuteno do status quo da propriedade. Ou seja, no esforo de garantir a gesto por meio
da utilizao da propriedade, as medidas so negativas para o resultado empresarial.

5.4 O formato da sucesso


O estudo demonstrou que, em ambos os pases, a sucesso um conceito mais amplo
do que os descritos nos referenciais bibliogrficos. Neles, o tema tratado como autosignificante, ou seja, como um conceito bvio que no requer detalhamentos ou reflexes.
Entretanto, as nuances percebidas nos casos possibilitaram a concluso sobre alguns tipos de
sucesso.
O quadro 14 uma tentativa de ilustrar os tipos de sucesso que podem ocorrer nas
funes estratgicas da empresa e impactar diretamente seus resultados. A sucesso em cargos
externos cpula da empresa tambm pode existir (tais como em conselhos de famlia ou de
primos), mas no preocupao deste trabalho.

230

Tipo

Informal
Voluntria
Involuntri
a
Vertic
al
Horiz
ontal
Apenas na
propriedade
Apenas na gesto
Propriedade e
gesto

Atuao na Propriedade e /ou Gesto


Estratgica

Sentido da
Sucesso

Interesse do sucessor

Formal

Preparao da sucesso

Repentina

Asp
ecto

O que

Pontos crticos e exemplos

Sucesso em funo da morte ou


retirada sbita do familiar.

O sucessor pode estar em idade e estgio de formao


insuficientes para assumir qualquer responsabilidade na
gesto. No caso da propriedade, ele tambm necessitar de
uma preparao para compreender suas responsabilidades e
direitos. Ele pode ainda ter planos paralelos para a sua vida
Como no caso PECBRAS, o percurso profissional do sucessor
pode no ser suficiente para atingir maiores responsabilidades
na empresa. J no caso da MADEBRAS, a falta de
explicitao de quem o sucessor principal pode fazer com
que se desperdicem chances de novos aprendizados e causar
conflitos futuros em um momento que o pai no puder mediar
a passagem do basto

A preparao do sucessor se d de
forma emergente, sem um plano
concreto que direcione sua carreira
na empresa ou sua atuao como
sucessor. Algum tipo de preparao
sempre existe se o sucessor convive
com a realidade da empresa desde
cedo
O sucessor preparado tanto para
receber a propriedade quanto a
gesto. Sua educao formal
direcionada
para
o
maior
aproveitamento de suas competncias
Os sucessores fazem a opo real de
assumirem os bens e direitos. No
caso de acesso gesto, essa
possibilidade propicia a renovao e
continuidade da empresa. O capital
simblico determina o grau de
interesse
Os sucessores herdam as cotas ou
aes da empresa por obrigao da
lei e podem ser levados a assumir
tambm a gesto, mesmo que no
tenham esse real interesse
Uma gerao mais nova (em geral)
assume os cargos e responsabilidades
dos sucedidos
Membros da mesma gerao do
sucedido assumem responsabilidades
na empresa
Os sucessores assumem apenas cotas
ou aes da empresa, sem direito ou
opo de influenciar a gesto
Os sucessores no recebem aes ou
cotas das empresas, atuando como
gestores. Mesmo que no sejam
oficialmente donos, o capital
simblico herdado pode fazer com
que o sucessor seja reconhecido
como tal
Os sucessores assumem cotas ou
aes da empresa, e ainda assumem
cargos
e
responsabilidades
estratgicas

Quadro 14 - Os tipos de sucesso


Fonte - Elaborado pela autora da dissertao.

Como no caso da INDBR, os sucessores esto sendo


preparados tanto no nvel educacional quanto nas experincias
s quais esto sendo expostos. Mesmo que o lder principal
seja emergente, h boas competncias sendo formadas dentro
da famlia
Os sucessores devem ser racionais no sentido de
compreenderem que devem estar preparados para assumirem
as responsabilidades. A falta de competncia dos mesmos
pode destruir a empresa

Caso sejam levados a assumir a gesto da empresa, esta pode


ser prejudicada pela falta de interesse. Ainda, a carreira
individual dos sucessores pode ficar prejudicada. Esse tipo de
sucesso pode ser fonte de frustrao profissional
Em ambos os casos, a competncia dos sucessores o que
parece ser mais importante. Ainda, mecanismos de bloqueio
da entrada de sucessores menos competentes ou no
interessados na gesto so teis assim como nos casos da
IND-PT, FININPORT, ALIBRAS, etc
A remunerao do capital constantemente marginalizada em
funo do fator familiar. Scios e acionistas podem no
receber qualquer rendimento e ainda serem impedidos de
negociarem seus ttulos, como acontece na FININPORT
Esse tipo de sucesso foi encontrado na amostra estudada
como um fator situacional. Todos os sucessores entrevistados
que ainda no detinham aes da empresa as receberiam
futuramente, tal como nos casos da ALIBRAS, TEXBRASIL
e TERRABRASIL
A entrada dos sucessores na gesto deve ser validada pela
comprovao da competncia dos mesmos para assumirem as
funes desejadas. No devem ser criados novos cargos ou
funes desnecessrios, apenas para a alocao de familiares,
como acontece na INDBR

231

Como visto no quadro 14, a sucesso nos casos estudados foi percebida por meio de
quatro variveis: gesto ou propriedade, o interesse do sucessor, a preparao e o sentido no
qual ela se d.
1. Preparao da sucesso A sucesso pode ser planejada formalmente,
informalmente ou pode ser repentina No caso da morte de um gestor que ocasione a
substituio por um familiar, ela ser repentina se nunca houve nenhum tipo de preparao do
sucessor para assumir qualquer funo estratgica na empresa.
Mas, na maioria dos casos analisados, a sucesso foi de alguma forma planejada, uma
vez que a maioria dos sucessores sempre esteve envolvida com a realidade da empresa. Em
casos como a VINOMASTER, a INDPT e a PECBRAS, os sucessores foram ou esto sendo
deliberadamente preparados para assumirem cargos estratgicos. Uma forma para tanto a
sucesso simultnea, ou seja, o sucessor comea a assumir funes estratgicas gradualmente,
enquanto o futuro sucedido ainda est na empresa para conduzir o processo.
2. Interesse do sucessor Trata-se do interesse do sucessor em receber o patrimnio
ou a gesto da empresa. Afinal, ao receber a propriedade e a gesto da empresa, h
responsabilidades at mesmo legais que devem ser assumidas. Nas histrias das empresas
estudadas, aparecem pessoas que perderam o interesse por uma ou por outra, uma vez que a
propriedade no oferece qualquer beneficio (na FININPORT, no h dividendos nem
liquidez).
Da mesma maneira, poderia ser a gesto a no oferecer qualquer vantagem. Ao
assumir uma empresa em condies difceis (assim como no caso do sucessor da ALIBRAS),
at que ponto interessante para o gestor lidar com esses problemas e quais so os custos de
oportunidade pela responsabilidade assumida? O capital simblico tambm est ligado a essa
resposta.

232

Analisando outros casos, como a ALIBRAS, a PORTOVINO e a ELETROBR, nos


quais a sucesso foi realizada tambm na gesto, nota-se que, em alguns deles, o sucessor no
tem uma opo de escolha real alm de trabalhar na empresa da famlia.
Nas pequenas empresas estudadas, a separao propriedade-gesto dificultada uma
vez que a famlia se insere mais fortemente na gesto por dois motivos:

A famlia o recurso mais barato para cuidar da gesto estratgica, uma vez
que um profissional capacitado de mercado que tenha a viso do negcio tem
altos custos e pode no ser facilmente encontrado.

Havendo

poucos

scios

poucos

cargos

estratgicos,

todas

as

responsabilidades so assumidas pelos scios, dificultando que a gesto seja


compartilhada com um externo.
3. Sentido da sucesso Pela anlise, em funo das geraes familiares, a sucesso
pode ocorrer em dois sentidos: vertical e horizontal. A vertical se d no momento em que a
nova gerao assume o papel da gerao anterior. A horizontal acontece no momento em que
membros de uma gerao substituem membros da mesma gerao, como no caso de irmos
substituindo irmos e primos substituindo primos;
4. Sucesso na gesto ou na propriedade Na viso de sucesso de Lansberg (1999), o
entendimento do fluxo do poder na empresa s pode ser feito a partir da propriedade. a
concentrao ou a diviso da propriedade que determina o tipo de estrutura vivel na futura
gerao.
Na medida em que a empresa cresce, torna-se fundamental que haja a separao entre
esses dois tipos de sucesso. Em caso contrrio, haver um grande nmero de funcionrios

233

familiares a serem alocados na empresa, sem que haja a necessidade dos mesmos ou sem que
tenham a competncia para tanto.
A separao propriedade-controle formal, por meio da criao de holdings e S.As
especialmente eficiente para evitar que sucessores indesejados se aventurem na gesto da
empresa, principalmente com o crescimento da famlia. Entretanto, em empresas como a INDBR, IND-PT, ELETROPT e ELETROBR, a estrutura de administrao ainda fortemente
ocupada por familiares, atuantes como gestores ou como conselheiros (muitas vezes
responsveis pela gesto). Esse fator demonstra que no h na prtica a separao propriedade
controle.
A sucesso na administrao (conselheiros e gestores) merece destaque especial, uma
vez que ela impacta mais diretamente os resultados da empresa. O quadro 15 tem o objetivo
de detalh-la.

234

Tipo

Sucesso na gesto - funes estratgicas


Definio
Fatores crticos

Conselho

O conselho o rgo que faz a


intermediao entre os interesses
dos acionistas e os gestores.
Portanto,
ele
tem
grande
influncia na gesto, fornecendo
diretrizes
e
aprovando
o
planejamento estratgico. Em de
capital fechado, esse rgo
facultativo

Sucesso
principal

Sucesso no(s) cargo(s) mais


importante(s) da empresa

Sucesso
Secundria/
Perifrica

Sucesso em cargos de diretoria


ou gerncia, subordinados a um
cargo superior

Equivalente

Todos os poderes e decises do


antecessor so transmitidos a um
sucessor

Poderes

Cargos Assumidos

Asp
ecto

Compartilha- Os poderes do antecessor so


da
divididos entre os seus diversos
sucessores

Atuao do antecessor

Completa

Incompleta

O antecessor deixa
completamente suas funes e
cargos na empresa a serem
executadas pelo(s) sucessor(es)
O sucessor atua enquanto o futuro
sucedido ainda exerce influncia
direta. Ou ainda, o sucedido se
retira
de
suas
funes
formalmente,
mas,
informalmente, continua atuante

Quadro 15 - Tipos de sucesso na gesto


Fonte: Elaborado pela autora da dissertao.

O conselho deve conjugar competncias complementares


para contribuir com a gesto da empresa. Alm disso, no
deve defender os direitos dos acionistas no curto prazo,
tendo como maior responsabilidade o sucesso da empresa
no longo prazo.
Esse rgo pode proteger familiares que no possuem
plenas competncias, afastando-os da execuo, mas,
garantindo-lhes poder de deciso. Isso pode dificultar a
renovao das competncias na gesto. Decises
colegiadas do conselho poderiam propiciar mudanas e
melhorias, mas quando h unio familiar, podem ser
criadas aes de proteo dos membros atuantes, mesmo
que eles no tenham competncias suficientes
Um fator de criticidade que o sucessor no ter
necessariamente os mesmos valores e objetivos do gestor
anterior. Estando no topo da administrao, poder
comprometer a misso compartilhada em todos os nveis
da organizao
Varia de acordo com a importncia do cargo na estratgia
da empresa. Deficincias demonstradas pelos sucessores
em cargos mais altos podem ser multiplicadas na estrutura
inferior
Concentrao de toda autoridade anterior no sucessor,
logo, as competncias devem ser equivalentes ou
superiores. A concentrao da propriedade pode auxiliar
na legitimizacao do sucessor. Na TERRABRASIL, na
VINOMASTER, na ALIBRAS e na MADEBRAS, os
sucessores atuais receberam todas as responsabilidades
dos familiares que atuavam anteriormente.
A criao de conselhos de administrao para inserir os
antecessores pode fazer com que, na prtica, seus poderes
no sejam completamente transmitidos, como no caso da
TERRABRASIL e ELETROBR
Pode causar uma crise de liderana caso no se defina e
legitime um lder principal. Mesmo que ele seja escolhido,
os demais sucessores podem questionar sua legitimidade
uma vez que detm parte do poder simblico do
antecessor. Por questes polticas, pode ocasionar a
criao de novos cargos para encaixar outros sucessores, o
que origina um crescimento desnecessrio da estrutura
Pode ser negativa caso no haja a preparao do sucessor.
O caso da ALIBRAS talvez seja o melhor exemplo: o
filho foi preparado para diversas funes da empresa e s
assumiu a presidncia da empresa quando seu pai se
retirou completamente, garantindo sua legitimidade
Pode ser encarada de um aspecto positivo ou negativo. No
primeiro, propicia uma preparao mais segura do
sucessor, promovendo tambm o aprendizado das prticas
e crenas do sucedido. Do lado negativo, pode se dar
conforme o caso da ELETROPT e PECBRAS nas quais os
sucedidos tm dificuldades para delegar suas
responsabilidades e oferecer autonomia aos sucessores,
dificultando a aceitao dos mesmos

235

Conforme o quadro 15, algumas variveis impactam a sucesso na gesto e exigem


maiores discusses. A compreenso das mesmas por sucessores e sucedidos pode promover
maior racionalidade e objetividade ao processo. Primeiramente, os cargos e poderes
assumidos na administrao so impactados a partir das mudanas nas estruturas de
propriedade e governana. Deve-se considerar que, nas geraes posteriores, em funo do
crescimento familiar, comum que haja maior nmero de pessoas interessadas em entrar na
empresa, o que pode causar uma elasticidade na estrutura que possibilite a criao de novos
cargos no nvel estratgico a fim de alocar familiares.
Empresas que antes tinham simplesmente o nvel de scios e gestores, como a
ELETROBR, a PECBRAS, a INDPT, a TEXBRASIL e a INDBR, passaram por mudanas
que fizeram com que, entre esses dois nveis, fosse criado o nvel de conselheiros. Na
TERRABRAS, foi criado um cargo simblico de presidente para a acomodao do lder
anterior e na ELETROBR, a antiga gerao tambm recebeu um status simblico de
conselheiros. Esses fatos fizeram com que a sucesso deixasse de se dar de forma direta, ou
seja, com a substituio de um familiar por outro em um mesmo cargo, mas, sim, em novos
cargos com estrutura de poder menos centralizada30. Alm disso, causaram o aumento da
estrutura organizacional.
Essa relao no apenas direta aos cargos, uma vez que eles podem ter seus poderes
alterados. Por exemplo, ao suceder um CEO centralizador, o qual conduzia sozinho a
empresa, caso tenha sido implantado um conselho de administrao ou mesmo se altere a
estrutura da relao entre os cargos de diretoria, o sucessor mesmo que assuma o mesmo
cargo de CEO no ter o mesmo poder que o antecessor, uma vez que, na nova situao, ele

30

Alm do conselho de administrao, conselhos de famlia foram identificados como possibilidade de gerao
de ocupaes para membros familiares, ocasionando possibilidades de maior distanciamento ou aproximao dos
familiares a assuntos relativos empresa.

236

estar condicionado a prestar contas a um conselho que ter o poder para destitu-lo ou tomar
decises que orientaro a sua gesto.
Portanto, as conseqncias e condies para a sucesso no tratam apenas da
substituio de antecessores familiares na proporo de 1:1 (um para um). Ela pode, at
mesmo, causar a criao de novos cargos ou preenchimento de cargos por sucessores no
competentes para possibilitar a participao de familiares que representariam o antecessor. Ou
seja, por uma questo de diviso de poder ou de representatividade familiar, a sada de um
familiar pode ocasionar a entrada de um ou mais familiares. Essa deciso especialmente
relacionada ao objetivo de manter um equilbrio de poder entre os ramos familiares que tm
direito de propriedade.
A sucesso na gesto ainda pode acontecer relacionada distribuio de poderes, ou
seja, envolvendo um ou mais sucessores para um nico antecessor e no se d apenas no nvel
do principal executivo da empresa. O sucessor um herdeiro dos direitos de atuao na
empresa, e a forma como o faz demonstra a sua competncia. Considerando qualquer funo
estratgica de interesse no presente estudo, qualquer familiar que a assume pode ser tratado
como um sucessor, uma vez que ele geralmente trar os valores e crenas de seus
antecessores, e a sua posio familiar um fator importante para definir o seu papel social na
organizao.
Outro fator pode ser utilizado para se justificar que todos os familiares que assumem
funes estratgicas no intuito de substituir um antecessor possam ser considerados
sucessores: a questo estrutural que tem se desenvolvido nas empresas em funo das
mudanas na governana, ou seja, da criao de novos rgos/cargos de importncia
estratgica para acomodar sucedidos e sucessores. A sucesso no conselho merece ateno
especial. Esse rgo tem como uma das funes reduzir os conflitos de agncia. Nas empresas

237

familiares pesquisadas, esses conflitos so minimizados, uma vez que proprietrios e gestores
familiares (agentes) esto geralmente mais prximos e alinhados pelos mesmos valores.
Entretanto, para o caso de haver conflitos negativos latentes provenientes do convvio
familiar, os conflitos de agncia podem ser potencializados dependendo dos atores que
participam, podendo ganhar, inclusive, dimenses irracionais.

5.5 Racionalidade econmica versus valores familiares


A partir das teorias que criticam a empresa familiar como responsveis pelo atraso
econmico e de outras que salientam as vantagens que esse tipo de empresa apresenta, foi
analisado at que ponto as primeiras e as segundas podem ser verificadas nos casos estudados.
As observaes e concluses de Miller e Breton-Miller (2005) sobre as empresas de
sucesso controladas por familiares so notveis na maioria das empresas entrevistadas, muito
mais do que as caractersticas de burocratizao e profissionalizao. Entretanto, em alguns
casos pesquisados comeam a se salientar valores e prticas que se assemelham mais a
empresas no familiares.
No caso da PORTOVINO, as relaes de trabalho no vo alm dos objetivos de
remunerao dos funcionrios, no se encontrando mais os valores simblicos por parte dos
mesmos e, sequer, dos herdeiros. Essa nova configurao dos valores parece estar ligada s
realizaes profissional e financeira dos sucessores. A impresso causada de que as crises
financeiras e familiares enfrentadas pelos sucessores podem reduzir os valores simblicos que
vo a favor da sustentabilidade e as vantagens especficas da empresa familiar no longo prazo.
Em contrapartida, entre as entrevistadas como ALIBRAS, MAQBRAS, MADEBRAS,
ELETROPT e TERRABRASIL a impresso causada de que justamente os valores

238

preconizados pela famlia ajudam na superao das crises, a favor da longevidade. Todas elas
passaram ou passam por crises que foram enfrentadas de frente pelos familiares, os quais
podem, inclusive, sacrificar os seus rendimentos em funo de melhorar o fluxo de caixa da
empresa.
Enquanto em uma empresa no familiar os executivos principais podem simplesmente
pedir demisso ou ser demitidos em funo de crises; nas empresas familiares, os executivos
familiares e aqueles que passaram a se sentir parte da famlia se submetem a maiores esforos
para manter o negcio.
Ou seja, em empresas familiares, mais fcil que funcionrios familiares e no
familiares se sujeitem a cortes de custos, at mesmo, de seus prprios salrios para viabilizar a
recuperao da empresa. Nas empresas no familiares, o mais natural que simplesmente
abandonem o barco levando ainda altas remuneraes.
Isso

claramente

materializado

pelo

momento

enfrentado

pela

empresa

TERRABRASIL. Nela, o sucessor trabalha em troca de baixos rendimentos a fim de destinar


mais recursos recuperao da empresa. Esse fato ainda refletido no comportamento dos
demais funcionrios, uma vez que o exemplo dado. Esse valor compartilhado pelos
executivos familiares pode ser um motivo para a recuperao de uma crise fatal, favorecendo
a longevidade desse tipo de empresa.
Assim, mesmo sendo relacionadas questes de difcil racionalizao, o tratamento
pejorativo das empresas familiares infundado. Pelo contrrio, o fator familiar pode ser
determinante da longevidade das organizaes e do sucesso perante crises. Logo, a retirada de
familiares da gesto ou do conselho das empresas familiares pode no ser o melhor caminho
de profissionalizao, uma vez que pode eliminar valores que podem estar diretamente

239

ligados ao sucesso, ou seja, eliminar a disseminao do capital simblico na gesto da


empresa.
Refora-se portanto a idia de que os sucessores devem estar fortemente preparados
para assumirem a(s) empresa(s) da famlia e fazer com que alguns de seus valores que, a
princpio podem ser considerados como contrrios lgica econmica, sejam levados adiante.
Em alguns casos, pode-se mesmo concluir que se deve evitar a utilizao de prticas de gesto
de empresas no familiares agressivas no mercado (como downsizing e reestruturao), sob o
risco de desmantelar algo subjetivo no qual se baseia o sucesso de diversas empresas
familiares.
Esta se mostra a maior competncia exigida dos sucessores relacionados
administrao (conselheiros e gestores). Entretanto, um risco discutir uma competncia
baseada em questes to subjetivas. O argumento racional para as mesmas est ligado ao
resultado global da empresa no longo prazo, mas o mapeamento dessas questes e o
encadeamento com esses resultados no de fcil concluso.
Outro elemento dificultador o fato de que essa competncia se baseia em
aprendizados realizados em famlia, antes mesmo da entrada na empresa, os quais so
responsveis pela elaborao dos valores individuais. Entretanto, o discurso objetivo e
matemtico apregoado pelas escolas funcionalistas oferece um porto mais seguro do que a
defesa de vantagens que no podem ser objetivamente mapeadas e que contrariam a tica da
racionalidade econmica.
Por exemplo, as resistncias encontradas pelas novas sucessoras da ELETROPT
sinalizam que as prticas discutidas nas escolas formais no so suficientes para o sucesso na
organizao. Torna-se necessrio entender o contexto da empresa e os fatores que levaram ao

240

seu sucesso at o momento. Anlises e registros histricos podem ter grande valor. A figura
26 esquematiza essa discusso.

Misso
Resultados
EconmicoFinanceiros

Valores
Familiares/
Individuais

Longevidade

Desenvolvimento
de competncias

Figura 26 - A importncia dos valores familiares para a longevidade das empresas


Fonte - Elaborada pela autora da dissertao.

Os resultados reforam a importncia dos indivduos envolvidos no processo


sucessrio. Se essas empresas no so orientadas por nmeros, mas, sim, por sua misso, as
competncias de liderana e foco na misso parecem oferecer ambiente favorvel ao sucesso.
Nessa lgica, a racionalizao das aes ainda mais complexa e pode ser permeada pela
dificuldade de avaliao das aes tomadas e seus impactos no longo prazo.
Em algumas empresas estudadas, como TERRABRASIL, PORTOVINO e
ELETROBR, mecanismos de avaliao, por exemplo, oramento e reunies de avaliaes,
simplesmente no existiam ou estavam comeando a ser praticados. Em contrapartida, nas
maiores delas, esses mecanismos eram existentes, o que pode indicar sua necessidade e
aplicao de acordo com o porte da empresa.
As classes de anlises discutidas individualmente complementam o estudo do eixo
comparativo entre os dois pases. Assim, as percepes descritas acima so apresentadas
resumidamente no quadro 16.

241

Classe de anlise
Comparativo Brasil - Portugal
Ambiente econmico e Ambos os pases tm sua histria empresarial recente marcada por
poltico
instabilidades econmicas e polticas. Enquanto Portugal teve grandes
empresas nacionalizadas em 1975, o Brasil se iniciou sua modernizao
industrial apenas em 1950 e sofreu at o inicio da dcada de 1990 com a
instabilidade econmica
Cultura
As empresas analisadas em Portugal apresentam maiores caractersticas
de pessoalismo com a sociedade em geral. Os grandes grupos familiares
so assunto de discusso nacional, especialmente associados ao ambiente
poltico
Relaes
com
os As empresas entrevistadas no Brasil oferecem maiores benefcios sua
funcionrios
fora de trabalho tanto no aspecto educacional quanto lazer
Internacionalizaca
Todas as empresas portuguesas apresentam relaes comerciais com o
Brasil-Portugal-Brasil
Brasil. J entre brasileiras, as relaes comerciais com Portugal no se
destacam
Competncia e formao Semelhantes nos dois pases, seguindo os referenciais tericos relativos
dos sucessores
separao famlia-propriedade-gesto e salientando a racionalidade
exigida ao sucessor na compreenso das especificidades familiares
Formato da sucesso
Semelhante nos dois pases
Interrelaes
Em ambos os pases a propriedade utilizada para a obteno do controle
propriedade-gestao
e o controle tambm pode ser utilizado para a manuteno da propriedade
Racionalidade
Nos dois pases o fator familiar traz vantagens e desvantagens. Entretanto,
econmica
versus segundo os entrevistados, os primeiros so preponderantes, propiciando
valores familiares
maior comprometimento da fora de trabalho e estabilidade na gesto
estratgica
Quadro 16 - Sistematizao das classes de anlise com o eixo comparativo
Fonte - Elaborado pela autora da dissertao

242

6 CONCLUSES
A partir das teorias discutidas e dos casos estudados, o discurso de que as empresas
familiares so organizaes antieconmicas demonstra-se infundado. Entretanto, dois
aspectos podem ser cronologicamente percebidos para que elas apresentem crescimento e
continuem gerando riquezas reduzindo, ao mesmo tempo, a participao da famlia. A anlise
baseada na necessidade de competncias (individuais, organizacionais) e de recursos
financeiros que podem estar alm da fronteira da famlia, conforme os casos reais e est
descrita esquematicamente no grfico 1.

Valor
gerado
pela
empresa
Vlim
V2
V1

Empresa de criao
de valor econmico
D
CP
CG

t1

EF de destruio de
valor

t2

tlim

tempo

Grfico 1 - As curvas de gerao e destruio de valor das empresas familiares


Fonte - Elaborado pela autora da dissertao.

1. Competncias - Do ponto de vista da anlise das competncias das empresas


familiares, ela pode se dar no nvel individual ou organizacional. No primeiro caso, a empresa
precisa compreender o momento no qual a famlia no pode fornecer todas as competncias

243

necessrias ao negcio, ou seja, no h na famlia, indivduos que possam supri-la com as


competncias necessrias.
Nesses casos, pessoas no familiares so exigidas e devem ser contratadas, mesmo que
isso signifique o sacrifcio de vagas que poderiam ser destinadas a familiares. No grfico 1,
esse momento marcado como t1. A partir dele, se a empresa toma uma atitude introspectiva
em defesa da famlia, ela estar fadada reduo do volume de riqueza gerada, podendo no
longo prazo ser extinta.
Esse problema poder ser relacionado ao caso da ELETROPT, caso seja comprovado
que as sucessoras realmente no demonstram todas as competncias necessrias para os
cargos assumidos, conforme citado pelos funcionrios. Quando os sucessores atuam em
cargos estratgicos, esse problema pode ser fatal para a organizao.
Tambm, no caso da PECBRAS, esse problema foi identificado na medida em que
existe um conselheiro ainda pouco preparado para tanto. Entretanto, o motivo da permanncia
dessa pessoa nesse cargo tem outra importncia: a transmisso dos valores e conhecimentos
aos familiares, ou seja, a transmisso do capital simblico no mbito dos negcios.
Nas demais empresas, no se identificou claramente que os familiares ocupam lugares
para os quais no apresentam as competncias necessrias (o tipo de entrevista realizada um
limitador desse tipo de resultado, pois no avalia as competncias e resultados gerados pelos
mesmos).
Pode-se deduzir que esse fator s causar o declnio da organizao na medida em que
as faltas de competncias de uns no puderem ser compensadas com as competncias de
outros e quando as competncias essenciais da organizao forem fragilizadas.

244

Uma vez que essas aes no impactam a propriedade da empresa, no so to crticas


para as famlias quanto as que seguem. Mas, apesar de se ter a idia de que as prticas de
contratao de funcionrios no familiares para cargos estratgicos facilmente encontrada,
na amostra analisada, tanto no Brasil quanto em Portugal, nota-se que as decises estratgicas
ainda so fortemente dominadas por familiares, uma vez que apenas trs empresas em
Portugal e trs no Brasil contam com a atuao de pares externos famlia nos cargos
estratgicos mais elevados.
Esse resultado salienta a importncia da formao dos sucessores familiares. Ou as
famlias preparam bem seus componentes para assumirem responsabilidades variadas, ou
aceitam a contratao convencional de profissionais externos em funes estratgicas, ou as
empresas estaro com competncias comprometidas.
Tratando-se das competncias organizacionais, o crescimento passa pela inovao e
pela busca de novos mercados. Empresas como a IND-BR e VINOMASTER conseguem pela
prpria estrutura estabelecer esses processos. Eventualmente, outras no tm a mesma
condio, o que pode se dever tanto falta de competncias individuais quanto de capital para
financiamento do crescimento na velocidade necessria.
Nesses casos, a busca de novas empresas com competncias complementares pode ser
uma sada (no grfico 1, esse memento est tambm associado a t1). Se essa melhoria feita
por meio de contratos de parceria como no caso VINOPLUS ou de compra parcial ou
integral de outras empresas, no h qualquer impacto na propriedade.
Entretanto, se a soluo encontrada a fuso com outras empresas, atravs da venda
de cotas ou aes, como na ELETROPT e PORTOVINO, o controle pode ser afetado
(momento t2) e o caso pode ser analisado em conjunto com a necesidade de recursos
financeiros a seguir.

245

Nessas duas empresas, nota-se a utilizao dessa estratgia para a ampliao da


atuao no mercado externo, mesmo sendo obrigados a compartilhar o controle da empresa
com no familiares. Mesmo assim, nesses casos especificamente, esses parceiros no podem
ser considerados como totais estranhos, uma vez que foram buscados aqueles com os quais
j tinham relaes comerciais e, no caso da ELETROPT, era tambm uma empresa familiar
(conforme o entrevistado, esse fator impactou a deciso).
2. Recursos financeiros Se o crescimento e a procura de novas competncias
necessitam de capital para o seu financiamento e a famlia proprietria no dispe do mesmo
(via obteno de crdito ou reservas prprias), a soluo utilizada pode ser a insero de
novos scios na estrutura de propriedade.
Esse arranjo ainda pode se dar em funo de presses dos parceiros estratgicos, de
boas ofertas de compra de parte da empresa ou mesmo a partir da necessidade financeira
pessoal de alguns scios que resolvam se utilizar da liquidez das suas aes para se
capitalizar.
O recurso mais moderno para a resoluo dessa problemtica seria a abertura de
capital e o lanamento de aes no mercado financeiro, assim como na IND-BR, IND-PT e
TEXBRASIL. O ato pode ser realizado mantendo-se o controle da organizao, na medida em
que a famlia pode manter a maioria das aes com direito a voto.
Entretanto, essa proposta tem um alto custo e exige tempo para ser programada e
executada (CVM, 2007). Talvez por isso, algumas empresas como a ELETROPT e a
PORTOVINO optam por realizar a venda direta de suas aes, dando ao comprador o direito
de interferncia no controle.

246

Essa deciso mais crtica para a empresa familiar, uma vez que o controle poder ser
fortemente afetado. Enquanto, na busca de competncias individuais, um problema com um
funcionrio pode ser resolvido com a sua demisso, no caso de competncias organizacionais,
via parcerias, as mesmas no podem ser to facilmente extintas. No caso de haver aquisio
de cotas ou aes da empresa, os novos scios podero no se retirar com tamanha facilidade,
como demonstrou o caso da IND-BR.
Em uma situao limite na qual a empresa necessita crescer, a empresa precisa de
recursos financeiros. Entretanto, o volume de riqueza gerado pela famlia controladora e por
alguns scios a ser reinvestido na empresa pode no ser suficiente, conforme evidenciado no
caso FININPOR. Segundo o entrevistado, o negcio cresce tanto e com tanta velocidade que
ele j visualiza a possibilidade de a famlia perder o controle da empresa por no conseguir
aportar capital na velocidade que o crescimento exige.
O momento no qual a famlia no consegue manter a situao de controle e o ritmo
crescimento aqui chamado de situao limite de propriedade e est representado no grfico
1 como tlim. Nele, os atuais proprietrios devem optar por abrir mo do controle em funo do
crescimento garantindo, assim, maiores chances de sucesso para a empresa ou por manter
o controle, mas sacrificar o crescimento.
Mas talvez o mais difcil no seja sequer fazer essa opo, e, sim, identificar o
impasse. Esse momento pode ocorrer em empresas de qualquer porte, uma vez que
relacionado capacidade de gerao da riqueza da famlia e variao de capital exigida pelo
negcio. Se as famlias e suas empresas no perceberem seu potencial de crescimento e
compreenderem que, ao manter o fator familiar esto deixando de realiz-lo, podero entrar
numa curva de resultados negativos sem perceberem o porqu. Como a maioria das pequenas

247

e mdias empresas no se utiliza de prospeces para identificar o potencial de crescimento,


podero tambm no identificar a situao limite.
Enfim, o grfico 1 demonstra esquematicamente todos os momentos descritos acima31
da necessidade de busca de competncias externas famlia e empresa at a perda do
controle familiar, ou seja, a desfamiliarizao.
Os pontos CG, CP e D so pontos de deciso, nos quais as famlias devem optar por
reduzir suas participaes na empresa e continuar crescendo. Caso a opo seja de manter a
maior interveno familiar, as empresas tendero a entrar em crises futuras, uma vez que s a
famlia no capaz de gerar tantas riquezas quanto o crescimento da empresa exige.
O Compartilhamento da gesto CG indica o momento no qual a famlia comea
a reduzir sua participao na gesto da empresa familiar, uma vez que se devem buscar novas
competncias individuais ou organizacionais, as quais no podem ser supridas pelos
familiares. Ele simboliza a reduo da atuao da famlia na gesto da empresa, mas no na
propriedade. Parece difcil que haja resistncia a essa ao, mas isso pode acontecer na
medida em que se tratam dos nveis estratgicos, e o fator confiana crtico para a entrada de
novas pessoas nesses nveis.
O compartilhamento da propriedade CP indica o momento no qual a famlia
tem a necessidade de abrir parte da sua propriedade a outras pessoas ou empresas. Em tese, a
resistncia a essa atitude dever ser maior do que s anteriores. Eventualmente, pode ocorrer
que a ordem de CP e CG seja invertida.

31

As funes traadas no grfico so apenas esquemticas. As empresas tendem a enfrentar diversas crises e no
manter crescimentos constantes, conforme a reta principal. Entretanto, apenas para materializar as idias
expressas acima, o grfico tem um carter de resumo ilustrativo.

248

J o momento tlim,o ponto de desfamiliarizao D indica que a famlia no dispe


mais de volumes de riquezas suficientes para investir na empresa, mesmo com estratgias de
alavancagem por meio da estrutura de propriedade como no caso da FININPOR. Ele pode
ocorrer de maneira no desejada, como nos casos de compras hostis e pode significar at
mesmo a manuteno do carter familiar, uma vez que outros grupos familiares mais
capitalizados podem assumir o controle.
Do ponto CP at o ponto D, o tempo percorrido pode ser bastante longo, dependendo
da capacidade da famlia de investir seu capital em volumes suficientes para manter a mesma
proporo de controle. Todos esses momentos so a favor do aumento da profissionalizao,
uma vez que o carter de pessoalismo entre os parentes que marcava os processos decisrios
perde sua fora, pois, a partir deles, as decises sero compartilhadas com indivduos ou
grupos estranhos famlia.
Enfim, a tendncia no tempo de que se reduza a participao das famlias nas
empresas, na medida em que as mesmas crescem, uma vez que no se pode garantir que os
familiares tero todas as competncias necessrias ao desenvolvimento nem que disporo do
capital necessrio a altos nveis de crescimento. Logo, no longo prazo, proporo em que h
a concentrao em grandes corporaes setoriais, tornar-se- mais difcil para as famlias se
manterem no controle das mesmas.
Sobre essa lgica, diversos futuros estudos podem ser sugeridos: o primeiro deles
sobre quantas e como as empresas avaliam suas capacidades de crescimento e comparam com
o capital necessrio para financi-lo. O segundo, sobre a relao entre trs variveis: o
crescimento do nmero de membros familiares, o crescimento da riqueza familiar e
crescimento da empresa, estabelecendo uma relao entre esses trs fatores de maneira a
identificar o ritmo de crescimento da riqueza das famlias necessrio para que elas possam se

249

manter com a mesma proporo do capital da empresa. Um terceiro sobre as formas e


condies de financiamento das empresas brasileiras e portuguesas.
De forma ampla, essa primeira parte da concluso visou esclarecer a importncia das
empresas familiares como base de crescimento da economia. Alm de estarem em maior
nmero, podero propiciar grandes desenvolvimentos futuros, caso as decises sejam
acertadas nos pontos CG, CP e D. Essa concluso evidencia a necessidade de promover
programas de formao de membros familiares e de divulgao da importncia que suas
decises tm para as economias nacionais.
Estudos longitudinais de empresas como a FININPORT, PORTOVINO E ELETROPT podero ser importantes para identificar se os valores familiares se sobreporo aos valores
econmicos causando a reduo do seu desenvolvimento. Se isso no ocorrer, servir para se
confirmar a importncia desse tipo de empresa como a base do arranjo empresarial atual. Em
contrapartida, se a manuteno do controle familiar impedir o aporte de capital e, por
conseguinte, o seu crescimento, esse ser um tipo de empresa familiar que poder ser
encarada como uma barreira ao crescimento econmico e que estar ameaada de extino no
mdio e longo prazo.
Alm desses pontos crticos no desenvolvimento das empresas familiares, o estudo de
empresas de idades, geraes e portes to diferentes nos dois pases, levou concluso de que
as empresas familiares tm se desenvolvido assim como as demais. As caractersticas que as
acompanhavam at o incio do sculo XX e as apresentadas em algumas empresas atuais
permitem que se trace um contnuo de desenvolvimento entre a empresa familiar tradicional e
a empresa familiar moderna, mesmo que essas convivam paralelamente na realidade
econmica atual.

250

A modernidade das empresas estaria relacionada profissionalizao e separao


propriedade-controle. Quanto mais desenvolvidas forem essas duas caractersticas, melhores
os resultados e mais eficiente ser o acesso a fontes de financiamento diferenciadas para
sustentar o crescimento.
Os fatores percebidos como relacionados profissionalizao so: 1. adequao da
estrutura organizacional para o aumento da eficcia dos processos; 2. descentralizao do
comando; 3. busca e formao dos melhores recursos humanos para cada trabalho; 4. viso de
longo prazo; 5. existncia de metas e de planejamento integrado e controle (via oramentos e
acompanhamento de projetos); 6. conhecimento e foco no cliente; 7. remunerao do capital
investido; 8. impessoalismo; 9. multidepartamentalizao; 10. horizontalizao com enfoque
de pesquisa e desenvolvimento visando o aumento da qualidade; 11. predominncia da
racionalidade instrumental.
J a separao entre propriedade e controle um fator que possibilita diversas
empresas a financiarem o seu crescimento de maneira sustentvel, alm de forar o
impessoalismo na busca de resultados, na medida em que as sociedades tm acionistas com
interesses diversos32. Ao contrrio do que se poderia pensar, a separao propriedadecontrole, sugerida como um fator de modernizao, no aqui tratada simplesmente como a
no participao de familiares na gesto da empresa33. Na amostra estudada, todas as
empresas longevas e com sucesso tm gestores familiares. Portanto, esse no pode ser
encarado genericamente como um fator negativo. Assim, a separao propriedade-controle
que favorece as empresas familiares est aqui relacionada compreenso da diferenciao
entre os bens, direitos e deveres da empresa e os da famlia.
32

Evidentemente, para o caso das empresas familiares, o nmero e organizao de acionistas deve ser tal que o
grupo familiar detenha o controle. Em caso contrrio, ela deixaria de ser familiar.
33
Alguns referenciais podem levar concluso de que em uma empresa onde h a separao entre propriedade e
controle no pode haver a participao de proprietrios na gesto, sendo que os nveis estratgicos no so
ocupados por acionistas/ scios. Se essa premissa for adotada, pela prpria definio da empresa familiar
sugerida, uma empresa s poder ser considerada moderna quando ela deixar de ser familiar.

251

Assim, a partir dos casos descritos e trazendo as idias dos diversos autores estudados
para o contexto da empresa familiar, ela pode ser definida como tradicional, se nela no h
separao entre propriedade e controle e se apresenta baixos nveis de profissionalizao.
H diferentes nveis de separao propriedade-gesto. H aqueles nos quais a
propriedade arquitetada criando uma estrutura que pode distanciar certos grupos familiares
(atuais e futuros) da gesto mantendo outros, assim como na VINOMASTER e na
MAQBRAS. H outros nos quais a separao propriedade-gesto tem a funo de buscar
financiamentos via capital prprio dos acionistas para a manuteno do carter familiar, como
no caso da FININPOR. J na PECBRAS e IND-PT, essa estrutura de propriedade tambm
utilizada para proteger a gesto de possveis conflitos familiares34.
Sobre a profissionalizao, nota-se nos casos estudados que no h um tipo nico de
organizao profissionalizada. Existem estruturas modernas e relativamente orgnicas que
promovem velocidade gesto, como na MAQBRAS. H ainda organizaes que tm
planejamento estratgico, mas, no, estruturas de planejamento e controle de mdio e curto
prazos, como a TERRABRAS, a MADEBRAS e a PORTOVINO. H outras que sequer
remuneram o capital investido como a TERRABRAS e a ALIBRAS35 e outras cujos
familiares assumem cargos e responsabilidades no por sua competncia, mas pelas relaes
de sangue e pessoais, as quais pressupem uma relao de confiana.
Portanto, notam-se nuances dentro da separao propriedade-gestao e dentro da
profissionalizao. Nas prprias teorias das organizaes, no h uma definio clara do que
seja uma empresa moderna ou tradicional. Entretanto, como forma de diferenciar os diversos
tipos de empresas familiares e reduzir as discriminaes contra as mesmas, prope-se uma

34

Outros arranjos de propriedade existem, nos quais o objetivo a vantagem tributria (no estudada nesse
trabalho, mas citada pelo sucessor da TEXBRASIL e PORTOVINO).
35
Esta prtica existiu na ALIBRAS at o ano de 2001.

252

tipificao que busque a conciliao desses dois fatores, conforme a figura 27. Trata-se de
uma tipificao pura que no reflete as nuances descritas acima, mas que pode servir como
uma base para futuros estudos.

Alta profissionalizao

Profissionalizao

Empresa Familiar
Profissionalizada

Empresa Familiar
Moderna

Empresa Familiar
Tradicional
Baixa profissionalizao

Inexistente

Empresa Familiar
Arquitetada
2
Formalizada e praticada

Separao propriedade - controle

Figura 27 - Classes de anlise das empresas familiares


Fonte - Elaborada pela autora da dissertao.

Na figura 27, a empresa familiar moderna (rea 4), aquela que segue os conceitos de
modernidade empresarial descritos acima: h separao entre propriedade e controle e
burocracia que permite a formalizao da estrutura de poder, ou mesmo uma organicidade
deliberada, racionalmente construda, como no caso da MAQBRAS. Uma empresa familiar
pode se ajustar a essas caractersticas, sendo os familiares envolvidos por sua prpria
competncia e, no, por questes biolgicas ou de parentesco, devendo atuar de acordo com a
burocracia existente em busca dos melhores resultados para a organizao. Assim, a
racionalidade dominante deve ser a empresarial e, no, a familiar.
J empresa familiar tradicional (rea 1) pode ser definida como aquela na qual no h
separao entre propriedade e controle e que marcada pela falta de profissionalismo, no
existindo uma hierarquia gerencial formal que possibilite a descentralizao do poder da

253

figura do familiar. Nela, os familiares so envolvidos no por sua competncia, mas pelas
relaes de sangue e pessoais, as quais pressupem uma relao de confiana. Pode-se, ainda,
notar falta de burocracia, de hierarquia e de um fluxo orientado do poder.
Na empresa familiar moderna, a influncia dos familiares no controle da organizao
reduzida, enquanto na empresa familiar tradicional, ela dominante. Obviamente, ambas as
tipologias podem ser aplicadas tambm a empresas no familiares uma vez que as
caractersticas de profissionalizao e separao propriedade-controle podem ser encontradas
em qualquer organizao.
Existem empresas no familiares que se comportam como as empresas familiares
tradicionais. Ou seja, nelas, os proprietrios tm total interveno na gesto da empresa e
ainda atuam de maneira parcialmente racional uma vez que podem estar baseados em relaes
de amizade e confiana. Uma sugesto para pesquisas futuras acerca da racionalidade que
percorre esse tipo de empresa, a qual parece ser o tipo dominante, em especial nas sociedades
limitadas geridas por scios que muitas vezes se baseam nas relaes pessoais para criarem e
manterem seu negcio.
J na empresa familiar denominada arquitetada (rea 2), a arquitetura societria
elaborada de forma a possibilitar, em teoria, uma separao entre propriedade e controle.
Entretanto, na prtica, provavelmente por questes culturais, os familiares podem ultrapassar
essa fronteira, atuando como controladores e acionistas. Esse fato pode ser percebido pela
evidncia de que as pessoas se repetem tanto no grupo famlia quanto no grupo empresa, e
isso dificulta que a interferncia da racionalidade familiar seja bloqueada. Todas as empresas
do tipo S.A. estudadas parecem adotar essas prticas, exceto a FININPORT, cujos acionistas
no familiares criam presses para que a gesto seja desvinculada dos interesses familiares.
Mesmo podendo sofrer com o impacto de questes familiares, esse tipo de estrutura trata de

254

um avano uma vez que reduz as chances de interaes prejudiciais futuras e possibilita maior
planejamento da ao dos familiares.
Na empresa familiar profissionalizada (rea 3), a arquitetura acionria/ societria
impossibilita a separao propriedade-controle. Entretanto, os familiares agem racional e
impessoalmente, visando os objetivos organizacionais. A profissionalizao segue os critrios
reconhecidos de meritocracia, competncias, autoridade e responsabilidade.
Nota-se que a modernidade pode no ser fonte de vantagens estratgicas para todas as
empresas, de maneira que a empresa familiar moderna no deve ser considerada como sendo
melhor que os demais trs tipos. De acordo com o tamanho da empresa, idade, famlia e
faturamento, qualquer um dos quatro tipos pode ser ideal para o atingimento dos resultados.
Outro fator a se considerar que esses quatro tipos so tipos puros e dificilmente se
encontraro empresas que se encaixem perfeitamente em um ou outro. O mais provvel que
a maioria das empresas se encaixe nas fronteiras entre os quadrantes. Os prprios limites da
profissionalizao podem ser questionados em funo dos critrios que a definem, uma vez
que as organizaes tratam de pessoas, o que pressupe, obrigatoriamente, uma racionalidade
limitada.

6.1 Sugestes para novas pesquisas


Uma srie de sugestes de problemas a serem estudados em futuras pesquisas esto
aqui elencadas:

Definio de sucesso empresarial - Quais fatores correspondem ao sucesso de uma


empresa uma vez que, em relao aos interesses dos acionistas, muitas vezes, o valor

255

econmico no o nico existente e podem existir interesses familiares intangveis


que vo alm da racionalidade econmica?

O alto nvel de mortalidade das empresas brasileiras at os cinco anos estaria mais
relacionado ao fato de se tratar de pequenas e mdias empresas ou de serem empresas
familiares?

Aprofundamento acerca das formas de propriedades que podem ser utilizadas pelas
empresas em geral e quais as vantagens elas propiciam para scios e acionistas.

Identificao e mapeamento de mecanismos por meio dos quais se d a interferncia


entre a propriedade, o controle e a gesto da empresa.

Avaliao das irracionalidades presentes em empresas no familiares e familiares.


Uma vez que dentro de empresas no familiares de qualquer porte, pblicas ou
privadas, pode haver a formao de grupos de poder, at que ponto existe a diferena
entre elas? As irracionalidades e idiossincrasias identificadas nos casos descritos
podem se repetir em qualquer tipo de empresa. Se isso for demonstrado, o estudo
servir para desmistificar a empresa familiar e seus membros.

Identificao de como o fator familiar favorece a criao de redes de negcios intra e


extra-familiares que se complementam ou se associam.

Avaliao dos montantes e das causas dos investimentos realizados por empresrios
familiares e no familiares tanto nas empresas principais quanto em setores de
imveis, turismo e agropecuria e quais as vantagens para a empresa e para a
economia regional de se ter esses montantes destinados prpria empresa para
promover seu crescimento.

256

Avaliao de melhorias causadas pela desfamiliarizao - Sugere-se estudo de


empresas familiares cujas famlias perderam ou venderam o controle acionrio para
grupo no familiar e quais as vantagens promovidas pelo novo grupo de controle e
impactos na fora de trabalho e na gesto.

At que ponto o mercado de capital brasileiro prejudicado pela predominncia de


empresas fmailiares na economia brasileira? o fator familiar que as impacta mais
fortemente no sentido de impedir a abertura de capital ou mesmo a deficincia na
gesto dessas empresas familiares ou no que gera impedimentos para a
preparao e concluso da abertura?

Do ponto de vista da formao dos sucessores, sugere-se um estudo comparativo do


nvel de educao formal dos executivos e conselheiros de empresas no-familiares e
familiares.

J relacionado velocidade de acensso na carreira, sugere-se um estudo comparado


do tempo necessrio a executivos familiares e no familiares atuantes em empresas
familiares para atingirem nveis estratgicos. Esse estudo pode ser extendido
comparao com as carreiras de executivos de empresas no familiares.

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266

ANEXO A
De acordo com o SEBRAE, a classificao das empresas pelo nmero de funcionrios
como se v na tabela 3.
Tabela 3 - Classificao das empresas por porte

INDSTRIA

No. de empregados

Micro

1 a 19

Pequena

20 a 99

Mdia

100 a 499

Grande

Acima de 500

COMRCIO E SERVIOS
Micro

1a9

Pequena

10 a 49

Mdia

50 a 99

Grande

Acima de 100

Fonte: Sebrae Nacional (apud DOLABELA, 1999).

J a classificao de porte de empresa adotada pelo BNDES e aplicvel indstria,


comrcio e servios, conforme a Carta Circular n. 64/02, de 14 de outubro de 2002, em
funo do faturamento das empresas, conforme segue:

Microempresas - Receita operacional bruta anual ou anualizada at R$ 1.200 mil (um


milho e duzentos mil reais).

Pequenas empresas - Receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$


1.200 mil (um milho e duzentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 10.500 mil (dez
milhes e quinhentos mil reais).

267

Mdias empresas - Receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$


10.500 mil (dez milhes e quinhentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 60 milhes
(sessenta milhes de reais).

Grandes empresas - Receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 60


milhes (sessenta milhes de reais).

(Fonte: http://www.bndes.gov.br/clientes/porte/porte.asp)

268

ANEXO B

Percentual de companhias controladas por famlias


Predominncia
Amostra
Definio de Empresa Familiar
de
Empresas
Familiares
35%
S&P 500 (2003)
Famlia fundadora no corpo executivo ou como
proprietrios significativos
32%
S&P 500 (1992- Membros da famlia fundadora no conselho e retentores
1999)
de aes na ausncia de outros grupos com mais de 5%
de participao acionria
37%
Fortune 500 (1992) O gestor principal um membro familiar ou
descendente do fundador
35%
Fortune 500 (1987) Famlia fundadora na gesto executiva ou no conselho
47%
Fortune 500 (1965) 5% de propriedade familiar, representao no conselho
e mltiplas geraes envolvidas
21%
Business
Week O gestor principal um membro familiar ou
CEO 1000 (1993)
descendente do fundador
60%
54.000 companhias Empresas sobre controle familiar
abertas nos EUA
(1996)
20%
Estados 20 maiores firmas Famlias controlam mais que 20% das aes e so os
acionistas majoritrios por um fator maior que 2
negociadas
Unidos
publicamente
25% Canad
(1990s)
55% Italy
70% Hong Kong
44%
Europa 5.232
firmas Famlias controlam mais do que 20% dos votos
Ocidental
negociadas
65% Alemanha
publicamente
na
65% Frana
Europa Ocidental
56% Espanha
57%
Maiores 250 firmas Famlias controlam mais do que 10% das aes
na bolsa de valores
de Paris (19931998)
Quadro 17 - Dados sobre companhias mundiais controladas por famlias
Fonte: Traduzido de Miller e Breton-Miller, 2005, p. 3.

269

ANEXO C

O CONSELHO DE ADMINISTRAO
Segundo Ulssem (2006), essa segunda classe funcional identificada na firma deve
agrupar as seguintes funes:
Guia para tomada de decises no conselho

Processos

Criar calendrio anual que defina grandes


temas a serem examinados pelo conselho
Preparar estatutos de comits para definir
que decises devem ser tomadas pelos
comits do conselho

Norma
Cultural

Usar protocolo de deciso para definir


que decises levar aos conselheiros
Enviar decises estratgicas ao
conselho

Muitos conselheiros e executivos crem que "decises de alto


impacto" ou capazes de "mudar o futuro" da empresa so da
alada do conselho

Seguir atento a decises secundrias


provenientes de decises estratgicas
primrias

A presidente de uma grande firma de gesto de investimentos


pediu ao conselho que decidisse se um fundo de aplicaes em
diamantes de acelerado crescimento deveria ser fechado, apesar
da demanda (neste exemplo, e no seguinte, os fatos foram
alterados para preservar o sigilo)
O conselho da firma de gesto de investimentos pediu uma
anlise detalhada dos investidores e do mercado para poder
chegar a uma deciso sobre o fundo de investimentos em
diamantes.
O conselho da Boeing dividiu em trs a importante deciso de
investir ou no no 787: autorizar o desenvolvimento, dar incio
s vendas e comear a produo.
Mesmo depois de autorizar o projeto, o conselho da Boeing
seguiu monitorando o progresso da produo e das vendas para
que o programa no se desviasse da rota.

Manter dilogo contnuo entre presidenteexecutivo e presidente do conselho ou o


principal conselheiro

Ao se desfazer de diversas divises de operaes, o presidente


da Tyco, Ed Breen, e o principal conselheiro, Jack Krol,
determinaram juntos que decises caberia ao conselho tomar.

Solicitar e avaliar justificativas e


premissas por trs de decises propostas
por executivos

O conselho da Tyco questionou a lista de divises a serem


vendidas que a equipe executiva apresentou, modificando a
relao final.

Levar ao conselho decises ligadas aos


valores bsicos da empresa, ainda que o
impacto financeiro delas seja modesto
Estudar e avaliar as opes disponveis
antes de aprovar um plano de ao
Princpios

Exemplos
Calendrio anual do conselho de uma grande empresa sugere
seis tpicos, um para cada reunio do conselho (de
planejamento estratgico em janeiro a planejamento da sucesso
em novembro)
Estatutos do comit de remunerao da Health-South exigem
que conselho empregue consultores externos sobre o tema e
aprove planos de remunerao, outorga de aes e contratos de
trabalho de executivos
Em sua lista de "assuntos reservados ao conselho" a HBOS
especifica que itens como remunerao, outorga de aes e
contratos de trabalho de executivos

Dividir decises estratgicas grandes em


decises menores, seqenciais

Quadro 18 - Guia para tomada de decises no conselho


Fonte: Ulseem, 2006, p. 82.

270

APNDICE A
ENTREVISTA COM UM CONSELHEIRO DE EMPRESAS FAMILIARES

Em funo da dificuldade da delimitao terica da empresa familiar e dos seus


sucessores, optou-se por contar com o conhecimento de especialistas no assunto reconhecidos
pelo mercado a fim de utiliz-los como instrumento de controle da pesquisa. Essa entrevista
foi realizada com um conselheiro e consultor de empresas familiares brasileiro, o qual no faz
parte das famlias das empresas para as quais trabalha e tem uma distncia suficiente para
discutir o assunto racionalmente.

ENTREVISTA
Entrevistado - Celso Giacometti
Idade - 63 anos
Atuao - Conselheiro de administrao, conselheiro fiscal e membro de comits de auditoria
de grandes empresas familiares e no-familiares. Atual membro do IBGC. Durante 15 anos,
foi CEO da Arthur Andersen.
Formao profissional Administrador de empresas e contabilista

O Sr. Celso Giacometti, durante a sua carreira, teve contato profissional atuando
como conselheiro ou consultor de empresas com acionistas/scios, conselheiros e
executivos familiares. Nos ltimos trs anos, calcula que tenha estabelecido esse tipo de
relao com 12 empresas, no mnimo.
Nessas empresas, ele tem encontrado sucessores com competncia suficiente para
assumirem seus cargos, mas tambm o contrrio, em especial, quando os familiares assumem
papis nos conselhos de administrao e na gesto da empresa.
As maiores deficincias citadas pelo conselheiro ocorrem nos mbitos profissionais e
pessoais.

271

Profissionais - Falta de preparo e motivao para a funo, capacitao tcnica,


desconhecimento do negcio, falta de experincia profissional como empresrio ou
gestor, desatualizao, incapacidade para articular ou desenvolver estratgia de
negcios, falta de interesse em aprendizado contnuo.

Pessoais - Limitaes como lder, dificuldade em tomar decises e assumir


responsabilidades, falta de motivao para a funo, excessivo individualismo,
desconhecer os prprios limites, comunicao e trabalho em equipe.
As principais dificuldades que os mesmos enfrentam e que so potencializadas por

essas deficincias so, principalmente, relacionadas aceitao pelo grupo de liderados e


pelos superiores, necessidade de mostrar que capaz e a habilidade para lidar com
peers (outros acionistas/familiares). Ele salienta que deficincias de relacionamento pessoal
podem prejudicar a atuao profissional.
Para ele, o papel esperado dos familiares nas empresas no deve ser muito diferente
dos demais profissionais ou investidores que poderiam estar na posio dos mesmos. A regra
geral a competncia, sendo ou no familiar. Entretanto, admite que essas competncias
so variveis de empresa para empresa, o que no impede que cite alguns exemplos, conforme
ser visto.
Sobre as trs funes estratgicas assumidas pelo sucessor familiar, ele conclui que
aos acionistas, as competncias exigidas ao sucessor so relacionadas capacidade de ler e
entender relatrios financeiros; avaliao de empresas, taxas de retorno, custo de capital,
mercado financeiro

e de capitais (investimentos e moedas); economia global; direitos e

deveres societrios; tributao e processos de deliberao e votao.


J o conselho de administrao tem os objetivos de proteo do patrimnio;
maximizao do retorno do investimento e agregao de valor ao empreendimento. Segundo o
entrevistado, depois dos scios, o CA que deve representar a autoridade mxima para
conduo dos negcios da empresa. Da a importncia de sua configurao com profissionais
que realmente estejam bem preparados e motivados para assumir esta responsabilidade. Ele
ainda salienta que, do ponto de vista legal, conselheiros so caracterizados como
administradores, com responsabilidades iguais s dos componentes da Diretoria Executiva.
As competncias requeridas para qualquer conselheiro, familiar ou no so relativas a:

272

Conhecimento da empresa e do setor onde atua no Brasil e no Exterior;


Conhecimento e vivncia com finanas, contabilidade, relatrios gerenciais
(tcnicas com BSC, EVA, etc.) processo oramentrio e demonstraes
financeiras;
Conhecimento e vivncia sobre desenvolvimento e execuo da estratgia e
dos riscos inerentes;
Postura independente nas deliberaes;
Participao e qualidade de atuao nos comits;
Ter sido conselheiro ou executivo de outras empresas;
Participao e contribuio efetiva para empresa e para os scios;
Motivao e dedicao ao trabalho de conselheiro;
Atuao em equipe, capacidade de ouvir e tolerncia para pontos de vistas
contrrios;
Preparar-se bem para as reunies (leitura antecipada do material, estudo dos
temas a serem abordados, conhecimento do que outras empresas fazem,
alinhamento com estratgia da empresa etc.;
Atendimento e pontualidade nas reunies;
Atitude de aprendizado continuo.
Alm disso, os acionistas esperam que o CA os represente na empresa e que o atue de
acordo com os poderes a ele outorgados, conforme objetivos definidos e alinhados com o
pensamento dos scios. Entretanto, existem diferentes expectativas em relao aos conselhos,
mesmo em empresas com reduzido controle familiar.
Sobre os problemas acerca dos conselhos de administrao, principalmente nas
empresas familiares fechadas, nas quais os processos so mais informais, so raros os
regimentos e a existncia de comits do conselho. A articulao estratgica mais intuitiva e
as mtricas utilizadas exprimem desejos pessoais. Ainda, existe dificuldade em estabelecer
claramente os poderes (o que gera conflitos) entre scios/conselho de famlia, conselho de
administrao e gesto executiva. Existem situaes em que o CA no atua como grupo e
conselheiros entram em contato individual com executivos para esclarecimento de dvidas.
Outro fator negativo para os conselhos de administrao o fato de no ser comum a
existncia de avaliao formal do CEO pelo CA e muito menos do prprio CA. Um exemplo

273

dado de mal funcionamento do CA em empresas familiares a acumulao da


responsabilidade sobre encaminhamento e resoluo de conflitos na base societria, inclusive
nos processos de separao ou excluso de scios.
Quanto estrutura, comum um grande nmero de familiares em posies de
conselho e poucos independentes. Executivos participam das reunies e so membros do CA
e, quando existem comits, executivos participam tambm de comits. Mesmo empresas
listadas nos nveis de governana da Bovespa ainda tm conselhos dominados por familiares e
com poucos conselheiros independentes.
Para ele, a simples existncia do fator familiar no significa que a atuao do sucessor
como conselheiro ser um fracasso. Contudo, esse fator pode comprometer a atuao desse
sucessor, especialmente quando no existirem regras transparentes e as expectativas no
forem bem trabalhadas e regras estabelecidas. Nesse caso, se o sucessor for removido, o
impacto ser positivo para a organizao. Se no for, o impacto ser negativo.
Ao ser questionado sobre a realidade das empresas do tipo ltdas, ele salienta que as
mesmas devem ter conselhos de administrao. Ele no v limitaes para tanto, apesar do
rgo no ser mandatrio.
Para ele, os conselhos de administrao esperam que os executivos cumpram e
excedam positivamente nos papeis a eles outorgados. No caso de executivos familiares este
papel demanda maior jogo de cintura, pois o conselho tem normalmente pais, tios e outros
familiares e mais desafiador para um executivo principal (mesmo sendo da famlia) conviver
com esta situao e separar bem os papis. Por exemplo: J tive situaes em que, numa
reunio de conselho, tanto conselheiros como o executivo principal se puseram a discutir
sobre finanas dos scios de forma inadvertida, na presena de conselheiros independentes.
Isto acontece com maior freqncia em situaes recm criadas onde o Conselho foi
recentemente implementado.
J para os sucessores atuantes como executivos, o entrevistado inclui s competncias
anteriores os requisitos de competncia tcnica para a funo que ir exercer, experincia
bem-sucedida na funo em outras empresas, liderana, habilidades interpessoais, capacidade
de desenvolver pessoas, conhecimento tecnolgico, raciocnio criativo, boa formao
acadmica (graduao, ps, MBA) e capacidade de aprendizado contnuo.

274

Os conselhos de administrao esperam que os executivos cumpram e ainda excedam


positivamente nos papis a eles outorgados. No caso de executivos familiares esse papel
demanda maior jogo de cintura, pois o conselho tem normalmente pais, tios e outros
familiares e mais desafiador para um executivo principal (mesmo sendo da famlia) conviver
com essa situao e separar bem os papis. Ele ainda cita um exemplo: j estive situaes em
que, numa reunio de conselho, tanto conselheiros como o executivo principal se puseram a
discutir sobre finanas dos scios de forma inadvertida, na presena de conselheiros
independentes. Isto acontece com maior freqncia em situaes recm criadas onde o
Conselho foi recentemente implementado.
Sobre o processo de formao do sucessor, ele considera que o futuro sucessor deve
ser preparado para qualquer um dos papis que poder vir a assumir e quanto antes isso for
iniciado, melhor ser. A preparao deve incluir:

Valores da famlia e conduta inerente;

Conhecimento da empresa e do setor onde atua. Por exemplo, no caso de uma


indstria, interessante que o sucessor conhea todas as fases da cadeia
produtiva fornecedores, gesto de pessoas, processos, controle de qualidade,
controles internos, polticas, produo, marketing, preos de vendas, clientes,
tesouraria, contabilidade, relatrios financeiros, financiamentos, etc. Ele
acredita que o aprendizado deve refletir o tipo de empresa que controlada
pela famlia, qualquer que seja ela.

Conhecimento do ambiente de negcios de forma geral como se formam os


empresrios, os empreendedores, os gestores e os lderes.

Conhecimento e integrao com seus pares na famlia, considerando atuais e


futuros scios.

No caso de empresas familiares, ele julga necessrio que, alm das competncias
profissionais, os agentes conheam os perfis pessoais e profissionais de seus interlocutores
familiares, que consigam antecipar-se em assuntos que podem transformar-se em rumores
indesejveis e mesmo conflitos e que tenham apoio inequvoco para seu exerccio profissional
(quando conselheiros ou gestores). Ainda conseidera que tambm so necessrias doses
adicionais de Pacincia, Perseverana e Persistncia (3 Ps).
Para ele, o Brasil tem instituies que se destinam a preparar esses sucessores,
notadamente FDC, IBGC, FGV, IBMEC e FBN. Ainda, devem ser consideradas as

275

possibilidades de alguns desses sucessores buscarem cursos no exterior e outros oferecidos


por instituies financeiras.
Um fator positivo salientado pelo Sr. Celso Giacometti que, no caso de empresas
com controle familiar, existe um alinhamento mais consistente entre os acionistas e os
diversos rgos de administrao, uma vez que a distncia a ser percorrida entre eles
facilitada pelos valores comuns e viso de longo prazo compartilhada. Em algumas situaes
esse aspecto facilita e d maior velocidade s decises. Relacionando essa fala s teorias
anteriores, esse fator pode estar relacionado reduo dos conflitos de agncia.

276

APNDICE B

ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA SUCESSOR FAMILIAR


Identificao
rvore genealgica das famlias (com idades):
Organograma da empresa
Carreira e Famlia
Formao educacional
Formao profissional
Tempo na empresa
Trajetria profissional (cargos assumidos, atividades e perodo)
Tempo no cargo atual
Tempo previsto para mudana de cargo
Realizao profissional
Relao com a famlia em funo dos cargos assumidos
Enfrentou presso dos antecessores para que entrasse na empresa?
Sua carreira foi influenciada negativamente pela famlia?
Sua carreira foi influenciada positivamente pela famlia?
Suas decises nos cargos assumidos foram influenciadas pela famlia?
Qual o seu estilo de liderana?
Empresa
A figura do fundador reconhecida e admirada?
Voc a enxerga como uma empresa familiar?
Voc a enxerga como uma empresa profissionalizada?
a nica fonte geradora de sustento para a famlia? H outras empresas?
influenciada por brigas familiares pelo poder?

277

Admite funcionrios da famlia? Em quais nveis? A famlia faz exigncias sobre isso?
Os familiares passam pelo mesmo processo de seleo dos demais funcionrios?
Os familiares passam pelo mesmo processo de desenvolvimento de carreira dos demais
funcionrios?
Os familiares tm qualquer tipo de privilgio ante os demais funcionrios? So cobrados pelos
mesmos indicadores?
Os demais funcionrios aceitam bem os familiares?
A presena de familiares atrapalha o exerccio da autoridade dos funcionrios que no so da
famlia?
H alguma dificuldade causada pela relao da empresa com a famlia?
Quais as vantagens causadas pelo fator familiar?
Quais as desvantagens causadas pelo fator familiar?
H procedimentos formalizados que devem ser cumpridos por todos, inclusive os familiares?

Sucesso
Deseja que um familiar assuma seu cargo atual?
Est preparando seu sucessor para tal?
O que julga necessrio para que seu sucessor possa assumir seu cargo?
Ao iniciar sua carreira na empresa, estava apto a assumir seu cargo?
Seu processo de formao profissional foi adequado aos cargos que ocupou at hoje?
Seu processo de formao profissional est sendo adequado aos cargos que pretende ocupar?

Propriedade
Se houver uma boa proposta, venderia suas aes?
Quando houve a abertura de capital?

278

Qual o sentimento dos familiares com relao abertura de capital?


H conflito de acionistas familiares?
H conflito entre acionistas familiares e no familiares?
Existe o risco de a famlia perder o controle da empresa ou se adotou uma posio defensiva?

ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA FUNCIONRIO DE EMPRESA FAMILIAR

Como os funcionrios enxergam a famlia?


Como os funcionrios enxergam os sucessores atuais e futuros?
Qual a maior dificuldade enfrentada pelo sucessor durante os processos de sucesso que
presenciou?
O que considera importante para a aceitao do sucessor perante os funcionrios?
Quais deficincias voc identifica no processo sucessrio que presenciou?
Os familiares que trabalham na empresa so competentes?