LIDERAZGO

Screen Analysis La Ola

Integrantes: RICARDO AGUILAR

JUAN CALDERON

Dr. Jonathan Ruiz

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De diciembre 2014

a. Segn el captulo (tres) III (Comportamiento de liderazgo y motivacin);

(Lussier-Achua), en el estilo de liderazgo de la Universidad de Iowa, desarrollado
por el Psiclogo organizacional Kurt Lewin (1935); existen tres sub estilos que son:
el autocrtico, democrtico y laissez faire (liberal/rienda suelta). Describa cada uno
1

de ellos; luego con 5 (cinco) argumentos, segn el film: La Ola demuestre, el sub
estilo de liderazgo de los tres mencionados anteriormente, que enseaba el profesor
Rainer, en la Universidad alemana Seniors; y detalle adems cinco (5)
particularidades principales del sub estilo, al que el equipo llegue como conclusin;
pgina 70.
Liderazgo
Autocrtic
o:

Estilo de liderazgo en el que hay claramente un lder que manda

y gobierna al grupo, que son subordinados a l. El poder, la
fuerza y el gobierno residen en una nica figura, la del lder. Ser
un lder de tipo Autocrtico para algunos es muy factible dentro
de la sociedad, este tipo de lder se concentra en gobernarse a s
mismo, en otras palabras que el poder ilimitado se concentre
principalmente en una sola persona, teniendo el poder de tomar
las diferentes decisiones ella sola, cumple el rol de asignar las
diferentes tareas a realizar y como estarn compuestos los
diferentes grupos a trabajar.

Liderazgo
Democrti
co

Estilo de liderazgo que prioriza la participacin de todo el

grupo. El lder promueve el dilogo entre su grupo para que
entre todos se llegue a la mejor conclusin. De ah que se
denomine liderazgo democrtico o participativo. Tiene el deber
de potenciar la discusin del grupo y agradecer las distintas
opiniones que se vayan generando, cuando se est en la
necesidad de resolver un problema, el lder ofrece diversas
soluciones, entre las cuales la comunidad debe resolver cul
tiene que ser la solucin ms apropiada. Adems, el concepto de
liderazgo democrtico ha interesado mucho a la Psicologa, ya
que es necesario el desarrollo de ciertas habilidades y
capacidades psicolgicas para que se lleve a cabo.

Liderazgo
Laissez
Faire

La frase laissez faire es una expresin francesa que significa

dejar hacer, dejar pasar, refirindose a una completa libertad
en la economa: libre mercado, libre manufactura, bajos o nulos
impuestos, libre mercado laboral, y mnima intervencin de los
gobiernos. Este tipo de liderazgo se basa en una participacin
mnima del lder, ste otorga total libertad en las decisiones
grupales o individuales, o, en todo caso, su participacin en las
decisiones es limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos de
lo que hay que hacer, y aclara que suministrar ms
informacin, slo si la solicitan.
2

Segn el film La Ola, el profesor Rainer de la Universidad Alemana enseaba a sus

alumnos el estilo de liderazgo autocrtico que tiene las siguientes caractersticas:

Adopta decisiones e imparte rdenes.

Determina los movimientos y las tareas.
La asuncin de todas las responsabilidades.
Genera menos satisfaccin y productividad que los otros estilos de Liderazgo
Cuando se necesita tomar decisiones rpidas, el lder ya ha condicionado a sus
adeptos para que acepten sin discutir sus decisiones.

b. Describa cinco (5) fortalezas y cinco (5) debilidades del sub estilo (estilo de
Liderazgo de la Universidad de Iowa), con el cual su equipo coincida como
conclusin en el screen analysis.
Fortalezas
Se obtienen resultados rpidos para
la empresa.
Ante la ambigedad clarifica las
metas.
Impera el orden (leyes,
reglamentos y cuando las personas
hacen lo que quieren).
Es un estilo en el cual se puede dar
control a los seguidores,
provocando que no existan
rebeldas ni faltas de respeto.
Permite que el lder sea
responsable y obtenga mayor
cantidades de virtudes para poder
mandar al resto.

Debilidades
El lder ejerce altos niveles de
poder sobre sus empleados
Es individual, egosta y se puede
quedar slo.
Se despreocupa por el grupo y se
ocupa en los resultados.
Las emociones son apata, enojo,
desacuerdo y descontento.
Genera enemistad.

c. Una vez que usted determin el sub estilo de Liderazgo que enseaba el profesor
Rainer en la Universidad Seniors, segn el screen anlisis; describa cinco (5)
diferencias de ste estilo, con el de la Universidad de Michigan (Rensis Likert); y
cinco (5) similitudes del estilo del Profesor Rainer, con el estilo de Liderazgo de la
Universidad de Ohio (Ralph Stogdill), pgina 72-75.

Rensis Likert enuncia que Los supervisores con las mejores marcas de desempeo
enfocan su principal atencin sobre los aspectos humanos de los problemas de los
subordinados y se esfuerzan por formar grupos efectivos de trabajo con elevados
objetivos de desempeo
Likert estudi a miles de lderes y empleados de organizaciones comerciales,
gubernamentales y mdicas para llegar a sus conclusiones. Catalog la direccin en
4sistemas, cada sistema est definido por lo menos por 7 caractersticas operativas que
incluyen: Carcter de las fuerzas motivacionales Carcter del proceso de comunicacin
Carcter del proceso de interaccin-influencia Carcter del proceso de toma de
decisiones.
Carcter de la fijacin u ordenamiento del objetivo Carcter del proceso de control
Caractersticas del desempeo Al primer sistema se le llama explotador-autoritario y es
anlogo al estilo autcrata, de tarea y alta estructura-baja consideracin tratados con
anterioridad. El temor se usa como motivo, la comunicacin es principalmente
hacia abajo, se experimenta poca interaccin, y las decisiones se toman y las rdenes se
emiten solo por el lder. Las observaciones de Likert sugieren que la productividad bajo
este sistema es mediocre. Al segundo sistema se le denomina benevolente-autoritario, es
una mejora sobre el primer sistema. Se usan las recompensas econmicas en vez del
temor o fuerzas motivacionales, la comunicacin solo es un poco mejor y la
productividad es de regular a buena. Todava hay mucho espacio para mejoras en
las otras caractersticas operativas. Al tercer sistema se le llama consultativo y es
un gran paso hacia lo que Likert considera el estilo de direccin ideal.
ESTUDIOS DE OHIO STATE (RALPH STOGDILL)
Estructura:
Define las relaciones dentro del grupo
Tiende a establecer patrones y canales de comunicacin
Explica claramente mtodos para realizar el trabajo
Consideracin:
Conducta de amistad
Confianza mutua
Respeto
Calor humano
Relacin armoniosa entre el lder y sus seguidores

COMPARACION CON LOS ESTUDIOS DE UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

(LIKERT)
Pudimos apreciar en el filme que el tipo de liderazgo del Profesor Rainer en
comparacin de dichos estudios se asemeja ms que diferenciar pero en las pocas
tenemos:
1. En primer lugar el motivo de cooperar a las exigencias del profesor no fue de
forma de miedo sino que estaba a libre eleccin de cada uno de los alumnos y as
se present hasta el final.

2. Se diferencian en que el profesor no se enfocaba en un objetivo econmico, ms

solo educativo.
3. Se diferencian en que el profesor no era totalmente autoritario sino que varias
veces hubo ms de una votacin ya sea por el tipo de uniforme, etc.
4. Se diferencian en que el profesor mantenga entusiasmada a la gente y que sus
recompensas sean en fuerzas motivacionales.
5. Se diferencian en que el profesor no soportaba las quejas o contradictorias de sus
opositores.
COMPARACION CON LOS ESTUDIOS DE OHIO STATE (RALPH STOGDILL)
Similitudes entre el Liderazgo del Profesor Rainer con los estudios de liderazgo de la
Universidad de Ohio State por Ralph Stogdill:
1. Tiende a establecer patrones y canales de comunicacin
2. Explica claramente mtodos para realizar el trabajo, es decir como claramente
iba a funcionar el proyecto que tomo, y que les estaba produciendo a cada uno
de los integrantes.
3. Define las relaciones dentro del grupo ms no con la oposicin.
4. Relacin armoniosa entre el lder y sus seguidores
5. Consideracin de Confianza Mutua.
d. Segn las escenas que usted haya considerado en el screen analysis; tomando
como argumento, el estilo de liderazgo de la Universidad de Michigan (Rensis
Likert); describa cinco (5) ejemplos de: Lder autoritario-explotador; cinco (5)
ejemplos de lder autoritario- benevolente; cinco (5) ejemplos de lder consultivo; y
cinco ejemplos de lder grupal.

Lder Autoritario Explotador

Cuando acomoda de orden diferente a los alumnos uno de notas altas y uno de
notas bajas.
Se puedo notar un claro liderazgo autoritario explotador cuando saca a uno de
sus alumnos del saln de clases.
Cuando pidi a sus alumnos levantarse para poder hablar.
Cuando pide usar camisa blanca por la semana de proyectos.
Al no hacer caso a la chica sin la camisa blanca.

Lder Autoritario- Benevolente

Al pedir un nombre para su movimiento creado.

Cuando dijo que sacara a la persona que no quisiera colaborar.
Al solicitar ideas de cmo hacer crecer el movimiento.
Cuando reclama a sus alumnos por el smbolo pintado en una construccin.
Al pedir que suban al chico al escenario tildndolo de traidor.

Lder Consultivo
5

Cuando pregunta al otro profesor sobre un posible cambio.

Al preguntar el estilo de liderazgo que deseaban tener.
Al preguntar por quin sera el lder.
Cuando pregunta si se podra llevar al cabo una dictadura en tiempos modernos.
Cuando pregunto quehacer con el traidor

e. En el film La Ola, el Profesor Rainer utiliz la motivacin; analizar e investigar

cinco (5) similitudes y cinco (5) diferencias entre las tres (3) Teoras de los
contenidos de la motivacin; pgina 80 y pagina 86: la figura 3.9.
La teora de la jerarqua
de las necesidades

La teora de los dos

factores
Diferencias

Satisfacer las necesidades Las

personas
estn
todos los empleados
impulsadas
por
los
motivadores ms que por
los
factores
de
mantenimiento.
Conocer y entender las La motivacin proviene
necesidades de las personas del entorno de la persona y
del
trabajo
mismo.
(Motivadores extrnsecos)
Solo las necesidades no Los
motivadores
satisfechas motivan
intrnsecos abarcan el
logro, el reconocimiento,
el desafo y el desarrollo
profesional
Las necesidades de las Usa el dinero como
personas estn ordenadas motivador.
respecto a su prioridad
Las personas no estarn
motivadas para satisfacer
una necesidad de nivel
superior hasta que las de
nivel
inferior
estn
satisfechas.

La teora de las
necesidades adquiridas
Las
personas
estn
motivadas por su necesidad
de logro, de poder y
afiliacin.
Asigna tareas no rutinarias y
que sean desafiantes con
objetivos
claros
y
alcanzables.
Proporcionar
retroalimentacin rpida y
frecuente en su desempeo.

Dejar a los empleados

planear y controlar sus
trabajos tanto como sea
posible.
Asignar
mayor Trata de incluir a los
responsabilidad aumenta trabajadores en la toma de
la motivacin y el decisiones.
desempeo.

Semejanzas
Buscar el bienestar de cada uno de los trabajadores.
Satisfacer las necesidades de cada uno de los mismos.
Reconocen la importancia de cada uno de los trabajadores.
Buscan mejorar el desempeo de cada uno de los mismos.

Mejoran la productividad mediante la motivacin.

f. En que escena del film La Ola; usted puede observar manifestada;

la Teora de las Necesidades adquiridas de David Clarence
McClelland (Teoras del contenido de la motivacin); adems,
argumente su respuesta con cinco (5) ejemplos didcticos de: logro;
cinco (5) de poder y cinco (5) de afiliacin; analizados en este screen
analysis (pginas 85 y 86 de Lussier/Achua).
Cuando el profesor Wenger articul una serie de clases en las que present los
elementos que intentan dar sustento a esta metodologa poltica: espritu de grupo,
sentimiento de comunidad, ideales comunes, disciplina y ayuda mutua. En apenas unos
das el experimento cobr vida propia y alumnos de toda la escuela se unieron a l. Lo
que comenz con una serie de ideas inocuas, se fue convirtiendo en un movimiento real.
EJEMPLOS LOGRO:

Cuando el profesor Wenger les cambio la forma de pensar.

Superaron sus diferencias sociales.

Se apoyaban los unos a los otros.

El poder mediante la disciplina.

El profesor Wenger logro captar la atencin de sus alumnos.

EJEMPLOS DE PODER:

Lo que el profesor Wenger deca ellos lo hacan sin dudarlo.

Cuando el movimiento creci a escalas inimaginables.

En la escena en la cual el profesor Wenger les dice que tienen que marchar hasta
derribar a sus enemigos.

Lugares exclusivos solo para los miembros de la ola.

Poder totalitario sobre los dems.

EJEMPLOS DE AFILIACION:

Cuando a los alumnos les empez a gustar la idea sobre la creacin del grupo.

En la escena que todos los miembros de la ola se visten de blanco para sentirse
parte del grupo.

Cuando realizan el saludo de la ola, que los identifica con sus ideales.

En la escena en donde Tim se dispara por el fanatismo hacia la ola.

El fanatismo de las personas por el grupo.

g. Identifique una acto del film y describa en el mismo; cinco (5)

ventajas y cinco (5) desventajas de la Ley de activacin de
Yerkes/Dodson, durante el proceso de motivacin; que usted ha
observado en la pelcula; sustentando sus respuestas, con las grficas
de la U invertida, de la mencionada ley cientfica.

Como ejemplo tenemos una escena en particular donde Rainer incentiva a sus alumnos
a involucrarse en el proyecto, Tim crea una pagina web y crean un blog, todos estn
muy felices con el grupo y empiezan a surgir varias ideas acerca de la vestimenta y
otros smbolos que los identifiquen, llego a tal punto la aficin por este grupo que para
promoverlo, los miembros del grupo hicieron vandalismo, ese fue un punto de inflexin
que al final termino por disolver al grupo ya que los mismos miembros del grupo se
dieron cuenta que este grupo se pareca a una dictadura.

Ventajas

Realizaban muchos trabajos en equipo

El grupo era abierto para cualquier clase social o economica
Exista apoyo entre miembros del grupo
Tenan a un lder fijo
Se pareca a una democracia ya que todos colaboraban y daban ideas

Desventajas

Empez a parecerse a un partido muy fantico como un partido fascista.

Discriminacin a personas que pensaban de otra manera
Solo importaba el grupo
Ideas muy apresuradas y desmesuradas para conseguir objetivos
Trataban de involucrar a otras personas de una manera muy violenta.

h. En el film La Ola del director de cine alemn Dennis Gansel, se

puede observar la utilizacin de los cuatro (4) tipos de
reforzamiento; describa e investigue cinco (5) caractersticas de
9

cada uno de ellos, adems de mencionar cinco (5) fortalezas y cinco

(5) debilidades de estos reforzamientos; pgina 93
REFORZAMIENTO POSITIVO: Otorga una consecuencia positiva despus de
presentarse un comportamiento deseado. Cabe destacar que el reforzamiento positivo no
es lo mismo que recompensa, puesto que esta ltima se refiere a un evento que la
persona considera deseable o agradable, pero sta no funciona siempre como reforzador.

Tenemos dos clases de reforzadores:

Primarios: es un suceso del que la persona ya conoce el valor.
Secundarios: es un suceso que antes tuvo un valor neutral, pero que adquiri
cierto valor especfico para una persona a causa de una experiencia.
Este tipo de reforzamiento se basa en cuatro principios:
Principio de Reforzamiento Contingente: afirma que el reforzador slo se
administrar si se realiza el comportamiento deseado.

Principio de Reforzamiento Inmediato: afirma que el reforzador ser ms

efectivo si se aplica inmediatamente despus de que ha ocurrido el comportamiento
deseado.

Principio de la Magnitud del Reforzamiento: afirma que cuanto ms grande sea

la dimensin del reforzador aplicado despus del comportamiento deseado, mayor el
efecto que tendr sobre la frecuencia.

Principio de la Privacin del Reforzamiento: afirma que cuanto ms se prive a

una persona del reforzador, mayor ser el efecto sobre la ocurrencia futura del
comportamiento deseado.
REFORZAMIENTO NEGATIVO: sucede cuando ocurre el comportamiento deseado
se elimina un suceso desagradable que lo antecede. Es importante recalcar tambin aqu,
la diferencia entre reforzamiento negativo y el castigo, el reforzamiento negativo se
utiliza para aumentar la frecuencia de un comportamiento deseado, mientras que el
castigo es usado para disminuir la frecuencia de uno indeseado.

Entre los tipos de aprendizajes negativos tenemos:

Aprendizaje de Escape: ocurre un suceso desagradable que hace que la persona
realiza un comportamiento que le ponga fin.
Aprendizaje de Evitacin: una persona evita un suceso desagradable llevando a
cabo el comportamiento apropiado.
OMISIN: se eliminan todos los sucesos reforzantes. El proceso cuenta de tres etapas:
1.

Identificar el comportamiento a reducir o eliminar.

2.

Identificar el reforzador que apoya el reforzamiento.

10

3.

Detener el reforzador.

CASTIGO: es un hecho desagradable que sigue a un comportamiento y disminuye su

frecuencia.

Cada organizacin debe programar el intervalo en que se aplicarn los reforzadores.

Existen, principalmente, dos programas de reforzamiento:
Reforzamiento Continuo: el comportamiento se refuerza cada vez que ocurre,
pero con programas ms sencillos.
Reforzamiento Intermitente: se aplica despus de la ocurrencia de algn
comportamiento deseado, pero no de todos.

Intervalos: se aplican despus de que ha transcurrido cierto tiempo.

Intervalos Fijos: cantidad constante de tiempo antes de que se proporcione un

reforzador. El primer comportamiento deseado que ocurra despus de transcurrido el
intervalo se refuerza.

Intervalos Variables: presenta cambios en la cantidad de tiempo entre los

reforzadores.

Razn: se aplican despus de que se ha realizado un cierto nmero de conductas

Razn Fija: es constante el nmero de conductas que existen entre los

reforzamientos.

Razn Variable: el nmero vara alrededor de algn promedio.

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i. Grafique y coloree didcticamente con la respectiva nomenclatura;

el locus neurobiolgico en el cerebro (Ingeniera cerebral), para la
motivacin de las conductas esenciales; en una hoja de formato A4.

j. Glosario de trminos: encuentre el significado de las siguientes

palabras mencionadas en el screen anlisis de La Ola:
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Chapero: Hombre que se prostituye con otros hombres.

Anarquismo: Doctrina poltica y social que preconiza la completa
libertad del individuo, la abolicin del Estado y la supresin de la
propiedad privada
Coazo: Persona o cosa aburrida y pesada
Chovinismo: Aprecio desmesurado de lo nacional con desprecio de lo ajeno.
Destruccin creativa: Cuando por accion del avance tecnolgico se pierden trabajos.
Fascismo: Doctrina de este movimiento y de cualquier rgimen poltico
de ideologa dictatorial derechista.
Gilipollas: Estpido, lelo.
Grid de Liderazgo: Fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en
los estudios anteriores, basndose en los estilos de "preocupacin por
la gente" y "preocupacin por la produccin", que en esencia
representan las dimensiones de "consideracin" y
"estructura inicial"de Ohio State University, o las dimensiones de
"orientacin hacia el empleado" y "orientacin a la produccin" de la
Universidad de Michigan.
Guay: Excelente, estupendo
Hipotlamo: Es una regin nuclear del cerebro que forma parte del diencfalo, y se
sita por debajo del tlamo
Motivacin: La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se
descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad,
creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio
o esa accin
Nihilismo: El nihilismo se puede considerar crtica social, poltica y cultural a los
valores, costumbres y creencias de una sociedad
Paleto: Trmino generalmente despectivo, usado para referirse a las personas de
pueblo, que responderan a un estereotipo de simplicidad y falta de sofisticacin, con
una jerga y costumbres propias.

Proceso de Motivacin:

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Teora de la activacin (Ley de Yerkes/Dodson): La ley de Yerkes-Dodson establece

que, mientras ms compleja sea una tarea, ms bajo ser el nivel de la emocin que
puede tolerarse antes de que disminuya el nivel de rendimiento.
Teora de Equidad: Intenta explicar la satisfaccin relacional en trminos
de percepciones de tarifas/ distribuciones injustas de recursos dentro
de las relaciones interpersonales.
Teora de los dos factores: Frederick Herzberg formul la llamada teora de
los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las
personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia
de dos factores que orientan el comportamiento de las personas

Bibliografa
http://www.todolabradores.com/veterinario/49-reforzamiento-negativo.html
http://xn--alejandrofaria-2nb.com/liderazgo-situacional-y-estilos-deliderazgo/#more-44
http://psicologiayempresa.com/tipos-de-liderazgo.html
http://www.liderazgo24.com/estilos-liderazgo/
http://www.wordreference.com

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