Trabajo Estrategia Del Oceano Azul

Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONMICAS Y FINANCIERAS

Escuela Acadmica Profesional De Ciencias Contables
AO DE LA DIVERSIFICACIN, FORTALECIMIENTO Y PROD
Facultad de Ciencias Econmicas, Contables y Finan

Escuela Acadmica Profesional de Ciencias Contab
La estrategia del Ocano A
CURSO: Administracin de Personal.

DOCENTE: Adm. Carreo Ramrez, Dani
CICLO: III
SECCIN: A
INTEGRANTES:
Enrquez Bazn, Yarixsa
Eugenio Fernndez, Alisson
Flores Meza, Yassel
Huertas Espinoza, Paolo
La Rosa Mora, Dannet
HUACHO PER
2015
1
Curso: Administracin de Personal
Docente: Adm. Carreo Ramrez, Danilo

DEDICATORIA
Este presente trabajo va dedicado a nuestro docente

de la asignatura de Administracin de Personal, Adm.
Danilo Carreo Ramrez por su excelente labor
profesional, y su esplndida colaboracin en nuestra
formacin profesional.
2

Tabla de contenido
DEDICATORIA......................................................................................................2
INTRODUCCIN..................................................................................................4
CAPTULO I: El Ocano Rojo...........................................................................5
CAPTULO II: Empresas en el Ocano Rojo...................................................7
CAPTULO III: El Ocano Azul.......................................................................27
CAPTULO IV: Empresas en el Ocano Azul.................................................39
CAPTULO V: Apple: De estrategia de Ocano Azul a ocano Rojo.............53
CAPTULO VI: Conclusiones..........................................................................56
CAPTULO VII: Recomendaciones................................................................58
CAPTULO VIII: Bibliografa...........................................................................60
3

INTRODUCCIN
Uno de los puntos de partida para poder estudiar y crear ocanos azules es
asumir que ni el entorno es esttico ni por supuesto tampoco lo es la posicin
de la empresa en l. Por eso es necesario crear metodologas que permitan la
deteccin de oportunidades para escapar de esos ocanos rojos quitando el
foco sobre los competidores para ponerlo sobre los clientes.
La empresa debe establecer en su estrategia un principio bsico de innovacin
en valor, sobre la que debe pivotar el cambio para alcanzar ese ocano azul
deseado. Dentro de este cambio, no hay que obsesionarse con llegar el
primero, sino que lo que hay que intentar es llegar en el momento adecuado.
Gracias a la nueva estrategia definida, la competencia ha dejado de ser el
referente, por lo que los esfuerzos ya no estarn orientados a diferenciarse en
calidad o en coste, sino que el foco se centra en crear y capturar una nueva
demanda al encontrar un nuevo sector no explorado previamente.
En muchas ocasiones, al definir las principales variables de los productos
principales la empresa se da cuenta que intenta maximizar muchas de ellas,
provocando que al final se encuentre en un trmino medio que no llegue a
satisfacer al cliente y dejando a la empresa en una posicin cuestionable
cuando menos. Por eso, y a la hora de definir un producto o servicio novedoso
conviene centrarse en unas pocas variables que puedan realmente ser
maximizadas para establecerse en una posicin de liderazgo, y plantearlo
desde el punto de vista de las aternativas existentes y de los actuales no
clientes, para poder escaparse de esos temidos ocanos rojos.
De cara a desarrollar esta estrategia tendr que hacer un ejercicio sistemtico
de observacin a la realidad, ms all de los esquemas tradicionales
preestablecidos. As podr observar las industrias alternativas y
complementarias a las actuales, tambin a los grupos estratgicos del sector
para poder descubrir nuevas oportunidades o a las ofertas que puedan ser
complementarias de productos y servicios, explotar las caractersticas
4

funcionales o emocionales para los potenciales compradores y por ltimo,

tambin explorar la dimensin del tiempo para poder anticiparse a los cambios.
5

CAPTULO I:
El Ocano Rojo
El ocano rojo representa todas las industrias existentes en la actualidad. Estas

empresas deben tener los lmites claramente marcados, as como las
competencias definidas, y su objetivo es superar al rival y ganar una posicin
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en el mercado. Estn constantemente expuestas a la aparicin de nuevos

competidores, que disminuyen sus posibilidades de crecimiento. Por lo general,
este tipo de ocano es la realidad de todo negocio.
Son caractersticas de las industrias del ocano rojo:
La competencia en espacios existentes del mercado
El reto a la competencia
Alinear su estrategia al bajo coste
Explotar al mximo la demanda que existe en el mercado
La estrategia del ocano rojo lleva a las empresas a competir en mercados ya

existentes donde se combate por ser la empresa que ms sobresalga, esta
feroz competencia tie de rojo las aguas, logran competir entre s a travs de
modificar o bajar los precios. Cada vez que aparecen ms empresas en el
mercado competitivo, las posibilidades de crecimiento y de obtener beneficios
disminuye.
Ocano Rojo es la descripcin de la alta competencia, un espacio donde lo que
se consigue es a costa de los dems, ya sea rebajando los precios o
mejorando la calidad. Ocano Azul parte del ocano rojo para llegar a aguas
desconocidas implementando nuevas ideas. En el ocano rojo existe la regla
de la competencia; en el ocano azul, la competencia no existe.
El viaje al Ocano Azul parte desde el Ocano Rojo y debe realizarse con
imaginacin. All no se lucha para mantenerse sino que se disfruta y se crece
con rapidez. Se trata de separar lo importante de lo urgente y que en la
estrategia se incluya la improvisacin. Ocano azul no ofrece lo que se
demanda ahora sino algo mejor. Ocano rojo es el sector de las ideas usadas y
de los productos o espacios conocidos, definidos y aceptados. A medida que
se llena de competidores, la ganancia baja y la lucha se torna feroz.
Ocano azul es un espacio virgen, no explorado y tiene altas perspectivas de
valor para los que ingresan en l. Representa aquello que podra ser, lo
desconocido. En sus aguas la demanda se crea.
7

Qu impide llegar al ocano azul?

A pesar de sus ventajas, no se sabe cmo convertir en ocano azul a las
herramientas y mtodos para probar, calibrar y analizar decisiones que sirven
para operar en el ocano rojo. Lo que aprendieron las empresas es a competir
pero como la oferta es cada vez mayor, la clave est en inventar demanda
poniendo la energa en ideas que salgan del crculo vicioso de ms de lo
mismo.
Del lado de los clientes la costumbre les impide imaginar nuevas formas de
consumo. Cuando se les pregunta suelen responder "quiero ms por menos
de lo conocido". Para crear demanda fresca hay que sacar el foco del
competidor, buscar alternativas y a los no consumidores de hoy.
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CAPTULO II:
Empresas en el
Ocano Rojo
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McDonalds vs Burger King

McDonalds
Inicios
El 15 de mayo de 1940, Dick y Mac McDonald abrieron el primer restaurante McDonald's
en San Bernardino (California), sobre la Ruta 66. El men consista en 20 artculos, sobre
todo a la barbacoa.
Ray Kroc, un fabricante y vendedor de mquinas de malteadas, decidi visitar
en 1955 aquel restaurante que le hizo un pedido de 8 malteadas, cuando el promedio era
1. Al llegar qued fascinado por la limpieza y la rapidez del servicio. Entonces decidi
unirse a esta empresa.
En 1975, McDonald's decidi incorporar el servicio 'Automac' para que las personas
pidieran sus alimentos sin salir del auto.
Desde 1998 el nico McDonald's Kosher que existe en el mundo se encuentra en el
llamado Abasto de Buenos Aires, Argentina, adems de los que se encuentran en Israel.
Burger King
Inicios
Nace el 4 de diciembre de1954 en Miami, cuando dos jvenes emprendedores llamados
James McLamore y David Egerton fundan este restaurante basado en un concepto
diferente al que exista y que se ha mantenido hasta hoy: The Home of The Whopper.
En 1955 es introducido como imagen de la marca el rey que hasta la fecha sigue siendo
referencia; la Whopper es el producto principal de Burger King, desde su creacin en
1957. En 1958 se lanza el primer anuncio de televisin en Miami, lo que da pie a una
campaa televisiva de ms de 50 aos.
En 1959 la marca comienza su expansin por medio de franquicias, expandiendo sus
operaciones por todo Estados Unidos y despus a nivel mundial. Esto le permiti que en el
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ao 1963 abriera el primer restaurante fuera de los Estados Unidos, en Puerto Rico. En
1974 se inicia la campaa de mercadeo HAVE IT YOUR WAY (Como t quieras)
permitiendo que los clientes personalicen los ingredientes de sus hamburguesas.
Debido a la demanda de clientes durante las primeras horas del da, en 1979, se incorpora
el men de desayunos que ofrece una gran variedad de productos para los clientes de la
maana. Otro producto clsico hoy en da son los Chicken Tenders, los cuales hacen su
debut en el men de Burger King en 1986.
Comparacin
La batalla ms importante en el mundo del fast food: McDonalds vs. Burger King. Actualmente,
McDonalds es el lder incontestable del mercado a nivel mundial. Quizs por eso, mucha gente
asocia un intento de imitacin. Pero realmente Burger King se cre unos aos antes. Aunque
bien es cierto que en varias ocasiones ha intentado imitar las estrategias que le han funcionado
a su mximo rival, para poder alcanzarlo.
Realmente tienen muchas semejanzas. Ambas tienen un alto porcentaje de franquicias, lo que
conlleva unos lderes dinmicos y muy entregados a su trabajo. As como un alto grado de
control por parte de la sede central, para que todos los productos sean exactamente iguales en
todos los establecimientos, controlar los costes y establecer unos estndares de calidad.
McDonalds tiene una filosofa de empresa ms marcada, donde es muy importante la cultura
organizacional y que todo el mundo sienta que forma parte de un equipo.
En lo que ms se diferencian es en su pblico objetivo: para Burger King son los jvenes y para
McDonalds los nios y familias, teniendo as una clara ventaja al fidelizar nios para tenerlos
ya de jvenes. Con su publicidad, McDonalds persigue asociar el gusto por el producto con la
imagen de la marca, mientras que Burger King, se enfoca en ofrecer una mayor oferta.
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De hecho Burger King ha ampliado su men para ponerse a la altura del men de su rival. Pero
esta estrategia en el pasado ya no le funcion. Es lgico pensar que si la competencia se
expande haciendo algo, habr que hacerlo tambin. Pero de hecho, varios estudios muestran
que la extensin del men en McDonalds, ha debilitado la marca, aunque continua siendo el
lder. Entonces que debera hacer Burger King? Seguramente, justo lo contrario!
Visa vs MasterCard
Visa
Inicios
La historia de las tarjetas bancarias data del ao 1914 cuando comenz con la familia
Daparga Group. Fue entonces cuando la Western Union emiti la primera tarjeta de crdito
al consumidor. Estas primeras tarjetas se otorgaban a los clientes preferidos de la
compaa y les ofrecan a stos una variedad de servicios especiales, entre ellos el pago
diferido libre de cargo.
Durante las primeras dcadas del siglo, un gran nmero de otras empresas, como hoteles,
tiendas por departamentos y compaas de gasolina emitieron tarjetas de crdito a sus
clientes. Pero no fue hasta 1950, cuando se introdujo en el mercado la tarjeta Diners Club,
que una misma tarjeta de crdito fue aceptada por una variedad de comercios.
En 1951, el Franklin National Bank de Long Island, Nueva York, emiti una tarjeta que fue
aceptada por los comercios locales y muy pronto, alrededor de 100 bancos ms
comenzaron a emitir tarjetas. No cobraban cuotas o intereses a los poseedores de tarjetas
- quienes pagaban el total de la cuenta a su recibo - pero s les cobraban una cuota a los
comercios sobre las transacciones efectuadas con la tarjeta.
El Bank of Amrica, sin embargo, tena la totalidad del estado de California como mercado
potencial, por lo que al emitir la tarjeta Bank Americard en 1958, obtuvo un xito inmediato.
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Para 1965, el Bank of Amrica haba realizado acuerdos de licencia con un grupo de
bancos fuera de California, permitindoles emitir Bank Americard. Al mismo tiempo, otro
grupo de bancos en Illinois, la costa este de Los Estados Unidos y California, se unieron
para formar Master Charge. Para 1970, ms de 1.400 bancos ofrecan tarjetas
BankAmericard o Master Charge, y el saldo total de las tarjetas habra alcanzado los
US$3,8 mil millones.
MasterCard
Inicios
El nombre Master Charge fue autorizado por el anteriormente mencionado banco de
California, una propiedad del Primer banco nacional de Louisville, Kentucky en 1967. Con
la ayuda de Marine Midland Bank (actualmente HSBC Bank USA), estos bancos se
unieron con Interbank Card Association (ICA) para crear el "Master Charge: La tarjeta
interbancaria".
En 1979 "MasterChange: La tarjeta interbancaria" fue renombrada a MasterCard.
En 1990, MasterCard compr a la britnica Access Card. En 2002 absorbi a Europay
International, otra empresa de tarjetas de crdito, que uso durante muchos aos el nombre
de Eurocard.
En 2006, MasterCard International cambi su nombre a MasterCard Worldwide, esto
fue hecho para sugerir una escala ms global de operaciones. Adems, se introdujo un
nuevo logo sumando un tercer crculo a los dos ya existentes (El logo en las tarjetas de
crdito, que representa un Diagrama de Venn, sigue intacto). Un nuevo eslogan fue
introducido al mismo tiempo: "El corazn del comercio"1
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Comparacin
Las dos compaas de tarjetas de crdito principales, tanto en Venezuela como
en el mundo, son Visa yMasterCard. Ambas compaas ofrecen tarjetas de
crdito con las caractersticas y la usabilidad similares. Las empresas cotizan
en la bolsa de valores de Estados Unidos, con Visa y MasterCard mostrando
una capitalizacin de mercado de US$ 153, 6 mil millones y US$ 94,4 mil
millones, respectivamente.
Las compaas de tarjetas de crdito como Visa y MasterCard no emiten
tarjetas de crdito directamente; lo hacen principalmente a travs de
los bancos. La institucin financiera emisora por lo general establece los
trminos y condiciones de la tarjeta de crdito, incluyendo las tasas de inters,
comisiones, premios y otras caractersticas. Cuando un titular de la tarjeta de
crdito paga su factura, la institucin financiera recibe el pago, no la compaa
de tarjetas de crdito, seala el portal Investopedia.
Visa, MasterCard y otras compaas de tarjetas de crdito, como la muy
reconocida American Express, hacen dinero mediante el cobro de una tarifa a
los comercios por la aceptacin de su tarjeta como forma de pago. Estas
empresas no se consideran financieras: en lugar, Visa se refiere a s misma
como una compaa de tecnologa de pago y MasterCard prefiere ser llamada
una empresa de tecnologa en la industria global de pagos.
Hoy en da, no slo los negocios aceptan tarjetas de crdito, sino servicios
como PayPal y el comercio electrnico realizan sus medios de pago o aceptan
cancelaciones mediante tarjeta Visa o MasterCard.
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Sony Play Station vs Nintendo

Sony Play Station
Inicios
La PlayStation fue lanzada a la venta el 3 de diciembre de 1994 en Japn,3 el 9 de
septiembre de 1995 en EE. UU. y el 29 de septiembre de 1995 en Europa. Todo empez
con un contrato roto con Nintendo a finales de la dcada de 1980. Nintendo acord
con Sony, a finales de los ochenta, desarrollar para su exitosa SuperNintendo un apndice
para incorporar juegos en CD, adems del tradicional cartucho.3 El gigante de
los videojuegos, sin embargo, rompi con la tecnolgica japonesa, nefita entonces en la
industria, porque consideraba que ceda demasiado en el control y beneficios derivados de
la venta de juegos en CD.
Ken Kutaragi, que en aquella poca era un ingeniero informtico de Sony apasionado por
los videojuegos, propuso una consola que combinaba las capacidades grficas de una
estacin de trabajo y la unidad de CD-ROM de Sony. Durante 2 aos, Ken Kutaragi busc
sin xito alguien en algn lugar del grupo audiovisual de Sony que respaldase su proyecto.
Se traslad, junto con su investigacin, de un laboratorio a otro, hasta que Teruo Tokunaka
le llev a ver al entonces presidente Norio Ohga para que expusiera su idea.
La cpula de Sony, reacia desde un principio a introducirse en el mercado de los
videojuegos, pretenda terminar aqu la aventura. Sin embargo, la obstinacin de Kutaragi
hizo que la compaa siguiera adelante. La empresa deriv el proyecto, con Kutaragi a la
cabeza, a Sony Music para no responsabilizarse de las impredecibles consecuencias de la
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apuesta. La colaboracin, a la postre, fue fundamental para la produccin de CDs. Hasta

1993, la compaa no contara con una seccin propia de videojuegos, Sony Computer
Entertaiment.
Sony lanz la PlayStation en Japn el 3 de diciembre de 1994. El xito fue inmediato. La
clave estaba en las facilidades ofrecidas por la compaa a los desarrolladores de
videojuegos, entusiasmados con las grandes posibilidades tcnicas, las tres dimensiones y
el CD. Los desarrolladores tomaban demasiados riesgos econmicos creando cartuchos
para Sega o Nintendo; Sony, por el contrario, ofreca todas las facilidades para poder
contar con un variado catlogo de juegos. Enseguida se sumaron los grandes del sector.
Ttulos como Gran Turismo, Metal Gear o Final Fantasy son historia fundamental de los
videojuegos.
El salto a Europa y Estados Unidos fue igual de exitoso. Sony opt rebajar el precio de su
consola por debajo de coste. El lanzamiento en Amrica fue a 299 dlares, muy por debajo
de los 399 de su principal competidora, la Sega Saturn, barrida por completo. Al contrario
de la tendencia de la industria, Sony pretenda obtener beneficios derivados del software,
no solo del hardware. Y lo hizo: las ganancias de Sony Computer Entertaiment llegaron a
suponer el 90% de la compaa.
La primera versin de la PlayStation super las cien millones de consolas vendidas nueve
aos despus de su lanzamiento.4
Nintendo
Inicios
Nintendo comenz como una pequea empresa japonesa creada por Fusajiro
Yamauchi en el ao 1889 bajo el nombre de "Nintendo Koppaii". Con sede
en Kioto, Japn, la empresa produca y distribua un juego de cartas llamado Hanafuda.
Estas cartas hechas a mano pronto ganaron mucha popularidad, y Yamauchi tuvo que
contratar asistentes para poder producir ms cantidades de sus cartas y, as, satisfacer la
demanda. Incluso las cartas Nintendo , aparecieron en varios programas de televisin de
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la poca, tal como la segunda franquicia de Super Sentai, J.A.K.Q. Dengekitai, en la que
su trama principal eran las cartas.21
En 1955, Hiroshi Yamauchi, bisnieto de Fusajiro Yamauchi y posteriormente presidente de
Nintendo, fue de visita a EE. UU., para mantener negociaciones con la "United States
Playing Card Company", que era la empresa dominante en el mercado de fabricantes de
cartas estadounidenses. Yamauchi qued sorprendido al ver que la compaa ms grande
de fabricantes de cartas utilizaba una pequea oficina. Esto fue un punto de quiebre, en
donde Yamauchi not las limitaciones del negocio de las cartas. Finalmente logr hacer un
trato con Walt Disney y pudo utilizar los personajes de esa empresa en sus cartas, y de
esta forma lograr ms ventas.
En 1963, Yamauchi renombr la "Nintendo Card Company Limited" como "Nintendo
Company, Limited". La compaa comenz a experimentar en otras reas de negocio
usando las ganancias obtenidas. Durante los aos que van de 1963 a 1968, Nintendo
prob suerte con pequeas experiencias empresariales, entre ellas destacan una
compaa de taxis, una cadena de "Hoteles del amor" (un hotel para que las parejas
japonesas puedan tener intimidad), una cadena de TV, una compaa de comida (que
trataba de vender arroz instantneo, similar a tallarines instantneos), y muchas otras
cosas (que incluan un juguete a control remoto que realizaba funciones de aspiradora y se
llamaba Chiritory,22 y el cual se puede ver en el juego Wario Ware para Wii, dentro de uno
de los minijuegos). Todos estos intentos fueron fracasando, excepto por uno, los juguetes,
donde la compaa contaba con experiencia previa de la venta de cartas. Pero fue hasta
los Juegos Olmpicos de Tokio, ya que posteriormente las ventas de cartas cayeron,
haciendo que las ganancias de Nintendo desaparecieran rpidamente.
Luchando con las deudas, Nintendo intent sobrevivir en la industria japonesa de los
juguetes; todava era una empresa muy pequea, y estaba superada por compaas que
ya estaban firmemente establecidas como Bandai y Tomy. A causa de que sus juguetes por
lo general tenan un corto ciclo de vida, la compaa tena la necesidad de crear
constantemente nuevos productos. ste fue sin duda el comienzo de una nueva gran era
para Nintendo.
En 1970, Hiroshi Yamauchi se encontraba en la fbrica de Hanafuda de Nintendo. Observ
un brazo extensible, que haba sido creado por uno de sus ingenieros de
mantenimiento, Gunpei Yokoi, para su propia diversin. Yamauchi le orden a Yokoi que
desarrollara su producto para poder lanzarlo en la campaa de Navidad. La "Ultra Hand"
(tal como fue su nombre de venta) fue un enorme xito, vendiendo aproximadamente 1,2
millones de unidades. Yokoi fue apartado de sus deberes de mantenimiento y ascendido al
rea de desarrollo de productos, lo cual fue un gran acierto.
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Los aos 70 tambin vieron la importante contratacin de Shigeru Miyamoto, el hombre

que (junto a Yokoi) se convirti en una leyenda viviente en el mundo de los videojuegos y
en el secreto de la longevidad de Nintendo; su visin creativa fue el instrumento definitivo
para determinar el camino que Nintendo (y con ella, toda la industria del videojuego)
transitara en el futuro. Yokoi comenz como maestro de Miyamoto durante su periodo
como desarrollador de productos, ensendole todo lo que l saba.
Hasbro vs Mattel
Hasbro
Inicios
Hasbro fue fundada por tres hermanos: Herman, Helal y Henry Hassenfeld en el ao 1923,
como "Hassenfeld Brothers", una compaa dedicada al sector textil que ms tarde se
expandi al mercado de los tiles escolares.
En la dcada de los '40, la compaa logr fabricar sus primeros juguetes: una lnea de kit
para doctores. No obstante, no fueron reconocidos sino hasta el lanzamiento del "Sr. Cara
de Papa" su juguete estrella, inventado por George Lerner en 1952. Ms tarde, los
hermanos produjeron juguetes con la licencia de G.I. Joe, especficamente durante el
ao 1964, con el objetivo de entrar en el mercado de juguetes para nios.
En 1982, Hasbro lanza lo que sera otra exitosa franquicia de juguetes: My Little Pony, que
es actualmente la franquicia ms exitosa de la compaa.
Adquiri a Milton Bradley Company dos aos ms tarde, operando desde entonces con el
nombre "Hasbro Bradley".
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Con esta adquisicin, la compaa ahora posee los derechos de diversos juegos de mesa
como Yahtzee, The Game of Life, Twister, entre otros.
Posteriormente, Hasbro decide comprar Playskool en 1986, Parker Brothers en 1991,
ganando con sta ltima los derechos del famoso juego de simulacin de compra y
ventaMonopoly. Tambin Hasbro posee Wizards of the Coast (adquirida en 1999) y Avalon
Hill (adquirida en 1998), entre otras.
Adems, Hasbro Interactive, una subsidiaria de la empresa dedicada al entretenimiento
virtual, fue vendida a la empresa Infogrames en el ao 1995, debido a las prdidas que
sta causaba a la empresa.
Tambin colabora con Discovery Communications para llevar a cabo The Hub, canal que
reemplaz a Discovery Kids en algunos pases del mundo.
Mattel
Inicios
Mattel es una empresa formada en 1945 dentro de un taller-cochera, por

Harold Matson y Elliot Handler. Los cofundadores combinaron sus nombres, y
de la fusin de apellidos surgi el nombre de la compaa (Matt-El). Los
portarretreatos constituyeron el primer producto de la empresa, sin embargo
Elliot Handler empez a fabricar muebles para casas de muecas con el
material sobrante de la fabricacin de los marcos. Poco tiempo despus,
Harold Matson vendi su parte a Handler, quien, en compaa de su esposa,
Ruth, ampli la lnea de productos de Mattel. A finales de la dcada de 1950,
Mattel realiz el movimiento que la establecera como el lder mundial dentro de
la industria de los juguetes, la creacin de Barbie.
Mattel ha tenido y resuelto con xito dos
problemas principales: Demandas por fabricar productos con alto contenido de
plomo, pintura toxica e imanes peligrosos; y demandas por espionaje, siendo
acusados de robar ideas de otras empresas a lo largo de los aos.
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Misin: La misin de Mattel es ser el conjunto de marcas de juguetes ms

importante del mundo, hoy, maana y siempre.
Visin: Ser la marca nmero uno en diversin y juguetes en el mundo.
Producto que manejan: Diseo, fabricacin y comercializacin de juguetes y
productos para la personas de todas las edades. Mattel fabrica y subcontrata
alrededor un 75% de sus juguetes en China. El 25% restos se fabrican en
Indonesia, Tailandia, Malasia y Mxico.
Comparacin
El cambio en las preferencias de los nios de jugar con figuras de accin a los
juegos virtuales en tablets y telfonos inteligentes les est pasando la cuenta a
las grandes jugueteras. Mattel, la mayor juguetera del mundo, report la
semana pasada resultados trimestrales ms dbiles a lo esperado debido a
que las ventas de la lnea Wheels que incluye las marcas de autitos Hot
Wheels y Matchbox-, cayeron 6%. Hasbro, por su parte, registr un descenso
de 35% en el negocio de muecos para nios, como G.I. Joe, lo que se
convirti en la quinta cada trimestral consecutiva.
Las utilidades de la segunda mayor juguetera de Estados Unidos cayeron a
US$ 36,5 millones desde los US$ 43,4 millones registrados en el mismo
perodo del ao anterior. A diferencia del segundo trimestre de 2012, Hasbro
tuvo este ao menos franquicias de pelculas que apoyaran sus juguetes
basados en los personajes de Marvel, como Spider-Man y Los Vengadores.
Adems, los juguetes estn compitiendo con los tablets como el iPad y otros
dispositivos mviles para captar la atencin de los nios.
Las nias an tienen un elemento maternal y juegan con muecas. Los nios
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estn gravitando hacia los juegos electrnicos a una edad ms temprana

ahora, coment a Reuters el analista de MKM Partners, Eric Handler.
Algo similar pasa con Mattel que vio un impulso de 14% en el perodo abriljunio en las ventas de American Girl, la nueva mueca estrella de la empresa
que ahora est superando a la otrora favorita de las nias, Barbie, que registr
un desplome de 12% en las ventas por cuarto trimestre consecutivo.
Barbie cay 7% en el primer semestre, y totaliz ?US$ 387 millones en los
primeros seis meses del ao. Todos los otros productos para nias (la mayora
de ellos muecas) tuvieron un alza de 33% en el primer semestre a US$ 622
millones, seal el analista de Needham & Co, Sean McGowan. Las
ganancias totales durante el segundo trimestre se desplomaron 24% a US$
73,3 millones desde US$ 93,2 millones el ao anterior. Esto hizo que los
papeles de la juguetera anotaran su mayor cada la semana pasada.
Canon vs Nikon
Canon
Inicios
Canon Inc. ( Kyanon Kabushiki-kaisha ) (TYO: 7751, NYSE: CAJ) es una
?
compaa japonesaespecializada en productos pticos y de captura y reproduccin de

imgenes, que incluye fotografa, vdeo, fotocopiadoras eimpresoras. Su sede principal se
localiza en Tokio. Es la empresa lder en fotografa actualmente.
La compaa fue fundada en 1937 por Goro Yoshida y su cuado Saburo Uchida con el
nombre de Precision Optical Instruments Laboratory. El propsito original de sta fue la
investigacin para mejorar y desarrollar la calidad de las cmaras fotogrficas.
En junio de 1934 fue creada la primera cmara de Canon, la Kwanon, llamada as en
honor a Kuan Yin, la diosa budista de la misericordia. El ao siguiente, la compaa cambi
su nombre por el de Canon con la finalidad de reflejar una imagen ms moderna. En 1987
lanzaron su lnea de cmaras fotogrficas EOS, siglas que significan "electro-optical
system", y que adems figuran en honor a la diosa griega EOS, o de la aurora. Este
21

sistema supuso un desprendimiento total del enfoque manual y dio entrada al enfoque
ultrasnico y a la estabilizacin ptica, ambos introducidos por Canon en el mundo de la
fotografa rflex y que se volvieron un estndar en la fotografa profesional y de alta
velocidad.
A pesar de ser un fabricante de una gran variedad de equipos electrnicos, su fama recae
en ser referente de fotografa por su aportacin al mundo fotogrfico y ser pionero en la
fotografa digital full frame desde el ao 2002, con la introduccin de la canon 1Ds.
Canon tambin ha entrado en el mercado de las pantallas digitales alindose con Toshiba,
desarrollando y fabricando televisores planos basados en SED, una nueva tecnologa para
pantallas.
Aunque actualmente se ha especializado en productos principalmente pticos, tambin se
le recuerda por sus aportes al mundo de las mquinas de escribir de las dcadas
posteriores a la Segunda Guerra Mundial.
Nikon
Inicios
La sociedad fue creada en el 1917, con el nombre Nippon Kgaku Kgy (
), producto de la unin de dos sociedades lderes en el sector de la ptica. La
sociedad se especializ en la construccin de lentes e instrumentos de precisin para
fotocmaras, prismticos, microscopios e instrumentos de medicin. Durante la Segunda
Guerra Mundial Nikon se convirti en proveedora de prismticos, periscopios y otros
instrumentos pticos para el ejrcito japons, y creci hasta contar con 19
establecimientos industriales y 23000 empleados. Despus del final de la guerra, regres a
la produccin civil, reducindose a una sola fbrica y 1400 empleados. En 1946 tom el
nombre Nikon, de la unin Nippon Kgaku ("ptica japonesa") con la palabra Ikon, una
referencia a la Zeiss.
22

Entre
los
principales
competidores
de
la
Nikon
se
pueden
citar Canon
Inc., Olympus, Sony, Lumix. En particular, Nikon y Canon se disputan una notable porcin
de los fotgrafos principiantes, semiprofesionales y profesionales. Aunque ahora Nikon ha
empezado a jugar duro con su nueva serie D300 y D3 que dejan a la marca en muy buena
posicin. En el caso de la D3 siendo la cmara profesional que se vende en serie que hace
rfagas de 11 fps, es la segunda ms rpida despus de la Canon 1D-X con 14 fps.
Ya desde el 2012 se encuentra en el mercado las sustitutas de estas cmaras. La Nikon
D4 y la D800. La D4 con 16 millones de pxeles y de fotograma completo, por su
capacidad para proporcionar imgenes de la ms alta calidad incluso en condiciones de
dificultad extrema. Segn las pruebas efectuadas por las revistas de la EISA, esta cmara
presenta una combinacin excepcional de alta resolucin, rango dinmico amplio, niveles
de ruido muy reducido incluso con ISO 12800, autofoco muy rpido, tiempo de respuesta
corto y alta velocidad de fotogramas que se puede mantener en secuencias muy largas.
Presenta un cuerpo robusto y bien protegido contra el polvo y la humedad. El visor
proporciona una visin definida, cmoda y muy precisa de lo que se graba. El hecho de
que la D4 se pueda manipular casi a la perfeccin, hace que sea fcil y cmoda de utilizar.
Comparacin
Nikon y Canon llevan muchos aos haciendo cmaras de fotos, pero no son los
nicos. Hay marcas que llevan ms tiempo que ellas en el mercado de la
fotografa y otras se han subido al carro recientemente, pero me gustara dejar
claro que aunque este artculo se basa en el enfrentamiento clsico entre estas
dos conocidas marcas, es extrapolable a todas las firmas que fabrican cmaras
rflex en la actualidad.
En todo caso, optar por Nikon o por Canon es recomendable porque al
repartirse la mayor parte del mercado, ste se encuentra inundado de pticas,
23

accesorios y todo tipo de elementos diseados para ambas marcas de

cmaras. Esto no quiere decir que si nos compramos, por ejemplo, una Pentax
o una Sony no vayamos a encontrar elementos para ellas, pero es evidente que
la oferta es ms limitada en el caso de estas cmaras no tan extendidas.
COCA COLA VS PEPSI

COCA COLA
Inicio
El 8 de mayo de 1886 comenzaba la historia de Coca-Cola en Atlanta. El farmacutico
John S. Pemberton quera crear un jarabe contra los problemas de digestin que adems
aportase energa, y acab dando con la frmula secreta ms famosa del mundo. La
farmacia Jacobs fue la primera en comercializar la bebida a un precio de 5 cntimos el
24

vaso, vendiendo unos nueve cada da. Era solo el inicio de una historia de ms de 120
aos.
Pemberton no tard en darse cuenta de que la bebida que haba creado poda ser un
xito. Su contable, Frank Robinson, fue quien ide la marca y dise el logotipo. Haba
nacido Coca-Cola. En 1891 se fund The Coca-Cola Company, formada por el tambin
farmacutico Asa G. Candler, su hermano John S. Candler y Frank Robinson. Dos aos
despus registraron la marca en la Oficina de Registro de la Propiedad Industrial de los
EEUU.
PEPSI
Inicio
Pepsi apareci por primera vez en 1893. Su inventor fue el qumico farmacutico Caleb
Bradham, que preparaba y venda la bebida en su botica en la localidad estadounidense
de New Bern (Carolina del Norte). Conocida al principio como Refresco De Brad, en
1898 su creador la denomin Pepsi Cola, en alusin a la enzima digestiva pepsina y
las nueces de cola usadas en la receta.1 2 El objetivo de Bradham era crear un refresco
delicioso que ayudara a la digestin y fuera un estimulante. 1
25

En 1902, solicit el registro de la marca y fund una empresa con 97 acciones de capital.
En 1903, traslad la planta embotelladora a un almacn que alquil para este propsito.
Ese mismo ao, vendi 30 162 litros de concentrado. El ao siguiente, empez a usar
botellas de 17,7 centilitros y las ventas ascendieron a 75 133 litros. En 1909, el piloto de
carreras Barney Oldfield fue el primer famoso en promocionar la bebida, describindola
como una bebida brava...refrescante, fortalecedora, un agradable estimulante para
prepararse para una carrera. El eslogan publicitario deliciosa y saludable estuvo en uso
durante dos dcadas.3
La empresa se declar en bancarrota en 1923, debido al brusco descenso del precio
del azcar despus de que Bradham y otros fabricantes compraran el ingrediente en
grandes cantidades tras aos de subida constante. Tras la quiebra, Roy Megargel form la
corporacin Pepsi-Cola y compr todos los bienes y la marca registrada a los acreedores
por 35 000 USD.2
En tres ocasiones entre 1922 y 1933, Coca-Cola tuvo la oportunidad de comprar a PepsiCola, pero siempre declin la oferta.4 Al final, la empresa pas a manos de Charles Guth,
el presidente de Loft Inc., una fbrica de golosinas con tiendas equipadas con mquinas
de refrescos. Guth deseaba reemplazar a Coca-Cola como suministrador despus que le
denegaran un descuento en el concentrado; tras la venta, Loft reformul la receta de
Pepsi-Cola para que se pareciera ms a Coca-Cola.2
Comparacin
Al comparar estas dos empresas en competencia Coca-Cola es la mayor

compaa de bebidas del mundo. A travs de 500 marcas de bebidas
26

con y sin gas, y del sistema de distribucin de bebidas ms grande del

mundo, consumidores de ms de 200 pases disfrutan de casi 1.600
consumiciones al da. A escala mundial, son el primer proveedor de
bebidas carbonatadas, zumos y bebidas a base de zumo, as como de
ts y cafs listos para tomar.
Adems de patrocinar eventos deportivos, culturales y sociales, mantiene
un compromiso con la sociedad y el medio ambiente.
Por esto estas empresas estn en competencia directa ya que estn en
el mismo rubro de satisfaccin al cliente y lo que hacen es mejorar lo que
el otro va mejorando compitiendo por los clientes utilizando estrategias
agresivas e ingeniosas contra sus rivales convirtiendo as el mercado en
el que estn en un ocano rojo.
LAIVE VERSUS GLORIA

LAIVE
Inicio
27

Hace 100 aos, en 1910 Sociedad Ganadera del Centro S. A., hoy LAIVE S.
A., se fund con la participacin de los seores Domingo Olavegoya, Demetrio
Olavegoya, Felipe Chvez y Juan Valladares con 50,000 Libras Peruanas, para
compra de haciendas Acopalca, Chamiseria y Runatullo primero, despus se
anexaron a la propiedad otras haciendas Huari, Acocra, Punto, Laive e
Ingahausi en los departamentos de Junn y Huancavelica. El propsito de la
sociedad fue lograr la excelencia en la crianza de ganado lanar y vacuno,
aprovechando para ello tierras situadas en las alturas de la Cordillera de los
Andes, tierras marginales de agreste puna. Con tcnicas avanzadas de manejo
de suelos, mejoramiento y seleccin gentica, cuidado del medio ambiente y
estmulo al trabajador mediante servicios y condiciones de vida ejemplares, se
lograron resultados tcnicos que marcaron rumbos en la ganadera nacional y
resultados econmicos que permitieron crecer y superar los vaivenes de la
economa nacional y mundial.
La empresa Laive que es adems procesadora de productos lcteos, queso
fundido, mantequillas y yogurt, Inaugura una moderna planta en Lima, en los 80
inaugura su planta en Arequipa para recoger leches de esa cuenca para
quesos de maduracin. En el 94 se cambia de razn social a Laive S.A. y la
empresa deja de llamarse Sociedad Ganadera del Centro S.A.
En 1997 Laive ingresa en el mercado de leches ultra pasteurizadas y construye
una planta en Ate. Esta Planta de ultra pasteurizacin es donde se empieza
con la produccin de jugos. Actualmente se envasa tanto en cajas Tetra Pack
como en bolsas sistema PREPAC. Los 2 sistemas permiten conservar la leche
en forma natural y asptica
GLORIA
INICIO
El 5 de febrero de 1941, la empresa General Milk Company Inc. constituy la
empresa Leche Gloria S.A. en la ciudad de Arequipa. Ese mismo ao
28

emprendi la construccin de la planta industrial e inici el 4 de mayo de 1942

la fabricacin de la leche evaporada Gloria a un ritmo de 166 cajas por da,
totalizando 52,000 cajas durante el primer ao de produccin. En ese entonces,
la fuerza laboral estaba constituida por 65 personas entre empleados y obreros.
Posteriormente General Milk Company Inc. fue adquirida por Carnation
Company y en el ao 1978 Leche Gloria S.A. cambi su denominacin a Gloria
S.A.
El crecimiento vertiginoso de la produccin tuvo como soporte la constante

labor de renovacin de los equipos de su planta de produccin y la ampliacin
de la capacidad instalada, as como la expansin de las zonas de recojo de
leche fresca, qu tenan como soporte la instalacin de plantas de acopio y
refrigeracin que servan al mismo tiempo como ncleos de promocin al
desarrollo
ganadero.
Al ofrecer un mercado seguro y brindar apoyo tcnico a los productores

proveedores, la empresa logr que la ganadera se constituyera en una
actividad productiva importante en zonas en las que slo se produca leche
para autoconsumo debido a su alejamiento de las zonas urbanas y falta de
mercado para su comercializacin. La hoy floreciente Cuenca Lechera del Sur
fue el resultado de una poltica bien estructurada a favor de la produccin
nacional de leche fresca.
29

CAPTULO III:
El Ocano Azul
30

Los ocanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados

por la creacin de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente
rentable. Aunque algunos ocanos azules se crean muy lejos de los lmites de
las industrias existentes, la mayora de ellos brota de los ocanos rojos cuando
se amplan las fronteras de esas industrias, como lo hizo el Circo del Sol,
ejemplo bandera de la estrategia del ocano azul. En los ocanos azules la
competencia pierde validez porque las reglas del juego todava no existen.
Los ocanos azules, se caracterizan por la creacin de mercados en reas que
no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de
crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay ocanos azules que no
tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayora surge de los
ocanos rojos al expandirse los lmites de los negocios ya existentes. El hecho
fundamental es que cuando aparecen los ocanos azules, la competencia se
torna irrelevante, pues las reglas del juego estn esperando a ser fijadas
Las compaas deben ir ms all de la competencia. A fin de lograr nuevas
oportunidades de crecimiento y rentabilidad tambin deben crear nuevos
ocanos. A medida de la desaparicin de las barreas comerciales y ante el
auge de la disponibilidad de la informacin sobre productos y los precios a nivel
global, los nichos de mercado y los parasos monoplicos tienden a
desaparecer.
El resultado ha sido que los productos y servicios han pasado a ser genricos,
con lo cual han aumentado las guerras de precios y se han reducido los
mrgenes e utilidades. La innovacin en valor es la piedra angular de la
estrategia del ocano azul, esta se crea en la regin en la cual los actos de una
compaa inciden favorablemente sobre su estructura de costos y sobre la
propuesta de valor para los compradores.
Las economas se logran al eliminar y reducir las variables sobre las cuales
compite una industria. El valor para los compradores se aumenta al buscar y
crear elementos que la industria nunca ha ofrecido.
El propsito de la estrategia del ocano azul es corregir el desequilibrio
existente entre los ocanos rojos y los azules ya que la balanza est inclinada
hacia las herramientas y los esquemas analticos diseados para vencer en los
ocanos rojos a pesar de la urgencia creciente de crear ocanos azules para
bien de la actividad empresarial.
Principios para desarrollar una estrategia de ocano azul:
1- Crear nuevos espacios de consumo
El proceso de descubrir y crear ocanos azules no consiste en intentar predecir
las tendencias de una industria o sector a travs de un ejercicio meramente
adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en
la mente de los gestores utilizando el mtodo de ensayo y error. El primer
principio para la creacin de una estrategia de estas caractersticas es establecer
un proceso estructurado que logre ampliar los lmites del mercado tal y como se
31

concibe hoy en da. Para conseguirlo, los autores del libro proponen los
siguientes cinco caminos:
Las empresas no solo deben luchar con la competencia, sino con

aquellas empresas que generan productos sustitutos. Por ejemplo, estn
los restaurantes, los cines, incluso almacenes de ropa; todos cumplen la
funcin de distraer al consumidor pero de diferente manera. Las empresas
por lo general se fijan en luchar contra los competidores directos, pero
dejan de lado aquellos que indirectamente estn creando alternativas para
los consumidores. Por lo tanto, es importante estudiar qu hacen las
industrias alternativas.
Entre las mismas empresas se encargan de pelear por quien lidere un

segmento del pblico o clientes; compaas de alto rango pelean entre s,
dejando de lado a empresas que pueden ser ms pequeas y omitiendo
que estas, a su vez, les estn generando competencia. Es importante
estudiar los distintos segmentos estratgicos que forman parte del
mercado, abrindole la puerta a mayor cantidad de clientes.
En muchas ocasiones, sustituir el grupo objetivo al cual se dirige la

oferta de la empresa por otro puede funcionar; modificar la estrategia
convencional puede permitir que haya una expansin en el mercado.
Estudiar y entender qu pasa antes, durante y despus de utilizar un

servicio o producto es tambin un camino para la creacin de una
estrategia de ocano azul.
La competencia no se mide solo en el precio y la utilidad que el producto

o servicio brinde al cliente, pues crear nuevos espacios en el mercado
apelando a sentimientos y emociones del consumidor puede ser una
estrategia que funcione.
2- Centrarse en la idea global, no en los nmeros
Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un ocano azul, el
siguiente paso habr de ser cmo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa
para urdir una autntica estrategia transformadora. No nos encontramos ante
un reto balad. En la mayora de las empresas, la planificacin estratgica se
basa en cmo competir en los mercados actuales (los ocanos rojos): cmo
incrementar la cuota de mercado, cmo reducir continuamente los costes, en
la elaboracin de cualquier plan estratgico, los gestores pasan gran parte de
su tiempo haciendo nmeros en lugar de salir al exterior y pensar en cmo
alejarse cada vez ms de la competencia. Adems, vistos con detenimiento,
esos planes rara vez tratan de autntica estrategia, sino que son meros
32

movimientos tcticos
que individualmente quiz tengan sentido, pero que
tomados en conjunto no muestran una direccin clara ni innovadora.
Esto nos conduce a la formulacin del segundo principio para la elaboracin de
una autntica estrategia de ocanos azules: hay que concentrarse en la
globalidad, no en los nmeros. Los autores del libro proponen una alternativa al
proceso tradicional de planificacin estratgica: en lugar de elaborar un
documento formal, resulta ms recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la
manera ms clara posible, la estrategia que queremos implementar. Realizar
este ejercicio no significa que no haya que hacer nmeros y compactar todas
las ideas en un documento final, pero eso ser ms adelante. Los detalles son
ms fciles de ubicar si primero se tiene una visin ntida de cmo queremos
distanciarnos de la competencia.
3- Ir ms all de la demanda existente
Ninguna empresa quiere aventurarse a ir ms all de los ocanos rojos para
encontrarse nadando en un ridculo charco de agua. Cmo podemos
maximizar el tamao del mercado que estamos creando? Esta pregunta
conduce a la formulacin del tercer principio de la estrategia de ocanos
azules: ir ms all de la demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo,
las empresas deberan corregir dos prcticas estratgicas convencionales: la
que consiste en centrarse nicamente en resolver las necesidades de los
clientes actuales y la que conduce a una segmentacin excesiva de los
mercados. Cuanto ms intensa es la competencia entre las empresas, ms
fuerte es el intento de personalizacin de la oferta de productos y servicios. El
inconveniente es que, cuando las empresas compiten para conquistar las
preferencias de los consumidores mediante una segmentacin excesiva, se
corre el riesgo de crear mercados objetivo, demasiado pequeos. Para
maximizar el tamao de los ocanos azules, las empresas, en lugar de
concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes;
y, en vez de extremar su atencin a las diferencias entre los clientes, deben
potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran. A pesar de que el
universo de no clientes normalmente ofrece grandes oportunidades para
instituir ocanos azules, son escasas las empresas que se preocupan por
conocer sus caractersticas con el fin de tratar de atraerlos y convertirlos en
clientes. A grandes rasgos, puede decirse que existen dos niveles distintos de
no-clientes: la diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno
mantiene en relacin a nuestro mercado actual.
El primer nivel de no-clientes est constituido por personas que en algn
momento han analizado nuestra oferta de productos o servicios, pero
finalmente han decidido que lo que les ofrecemos no cumple con sus
expectativas.
El segundo nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que consideran la
oferta actual de productos o servicios de una industria como inaceptable o
como ms all de sus posibilidades econmicas. Sus necesidades son
satisfechas por otros medios o son ignoradas. Sin embargo, acercarse a este
tipo de no clientes puede resultar muy lucrativo.
33

La orientacin estratgica natural de muchas empresas tiende a mantener la

base actual de clientes y buscar nuevas oportunidades mediante la
segmentacin progresiva. A pesar de que este mtodo puede ser vlido para
consolidar una ventaja competitiva e incrementar la cuota de mercado, no es
una estrategia que conduzca a la creacin de ocanos azules y generar una
nueva demanda. Mantenerse orientado hacia los clientes actuales no es
intrnsecamente pernicioso; sin embargo, poner en cuestin el statu quo y
lanzar una mirada abierta a las oportunidades que ofrecen los que todava no
estn de nuestro lado no ha de descartarse de antemano.
4- Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul
Acabamos de ver cmo se puede maximizar el tamao del ocano azul que
estamos concibiendo. Pero el recorrido no termina aqu: es el momento del
cuarto principio, que supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad
comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraa la
implantacin de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad
de la estrategia, habr que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes
cuestiones:
Obtendrn los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de
negocio?
El precio marcado para los productos o servicios est al alcance de la
gran masa de posibles clientes?
La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el
objetivo de precios que nos hemos marcado?
Existen obstculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer de forma consistente a las
masas debe hacer la vida de los clientes mucho ms sencilla, ms productiva,
ms cmoda, ms divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el
medioambiente. Adems, debe hacerlo en cada una de las fases que
conforman la experiencia de consumo del cliente: compra, entrega, utilizacin o
mantenimiento. La nueva propuesta no solo debe aportar una utilidad
claramente diferenciada de la ya existente, sino que debe derribar los
obstculos que impidan a los no clientes pasarse a nuestro bando.
Se determinar la viabilidad de la estrategia de ocano azul es el
establecimiento de un precio apropiado. El precio estratgico que se fije para la
oferta de productos o servicios no solo ha de atraer a los clientes de forma
masiva, sino que debe ser tambin un aliciente para retenerlos. Cuando una
utilidad excepcional se combina con un precio estratgico, la posibilidad de ser
imitado por la competencia se reduce. Para ayudar a los gestores a encontrar
el precio oportuno para una oferta irresistible, los autores presentan la
herramienta llamada el "tnel del precio".
34

Una vez aplicados los cuatro, nuestra estrategia est lista para ser implantada.
Sin embargo, dar nacimiento a un ocano azul no es un proceso esttico.
Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano
los imitadores pueden aparecer en el horizonte. Las empresas, por tanto, han
de aprender a no regocijarse en los xitos actuales. Para navegar con xito en
un mercado sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta permanente.
Barreras para llegar al ocano azul y El papel del liderazgo
Normalmente hay cuatro barreras que le impiden a una organizacin
implementar una estrategia de ocano azul en forma exitosa:
Falta de conciencia de la mayora de empleados de la necesidad de
cambiar.
Falta de Recursos.
Dificultad para que la gente deje de lado el statu quo.
Polticas internas
La clave para sortear estas barreras es tener un liderazgo enfocado en la
gente, las tareas y las actividades que ejercen mayor influencia en el
desempeo de toda la organizacin. Este liderazgo debe ser capaz de
interiorizar en los empleados (mediante charlas de inmersin y actividades
motivadoras por ejemplo) l porque es necesario el cambio en la organizacin.
Esto abarca tambin el total convencimiento y compromiso que se debe lograr
de la alta direccin para enrumbarse en una estrategia de este tipo, sin la cual,
todo intento fracasar.
El esquema de las cuatro acciones
Este marco permite construir una nueva curva de valor teniendo en cuenta los
elementos de valor para el comprador. Con el propsito de romper la tradicional
compensacin entre diferenciacin y bajo costo y crear una nueva curva de
valor, los autores proponen cuatro preguntas orientadas a desafiar la lgica
estratgica de una industria y su modelo de negocio:
1. ELIMINAR: Qu factores de aquellos que la industria concibe como
establecidos deben ser eliminados?
Responder a esta pregunta nos fuerza a considerar qu factores han

perdido vigencia o nos alejan de aquellos considerados de valor por el
cliente.
2. REDUCIR: Qu factores deben ser reducidos a estndares menores a

los aceptados por la industria?
Responder a esto nos obliga a pensar qu factores han sido

sobreestimados como consecuencia de la carrera emprendida para
vencer a un competidor.
35


3. ELEVAR: Qu factores deben ser incrementados por encima de los

niveles considerados por la industria?
Con esta pregunta, se busca eliminar todo tipo de condicionamientos

que la industria hace a los compradores de sus productos.
4. CREAR: Qu factores nunca antes considerados por la industria

deben ser creados?
Las respuestas que se obtengan crean la posibilidad de descubrir

nuevas fuentes de valor para los compradores, generando nueva
demanda y estrategias para la fijacin de precios. Las respuestas que
deriven de este cuestionario darn origen a una nueva realidad en el
lienzo estratgico.
36

El Lienzo estratgico
Es una herramienta de diagnstico y tambin de decisin que permite la
construccin de un ocano azul efectivo.
El anlisis del estado de un mercado conocido permite conocer dnde invierte
la competencia, los factores que se tienen en cuenta para competir (producto,
servicio, entrega), y, finalmente, establecer qu es lo que reciben los clientes
en dicho contexto de mercado. Sobre el eje horizontal (Y) se deben colocar los
factores con los cuales la industria compite e invierte.
Fases Lienzo estratgico
Despertar visual. Es la primera fase del segundo ciclo, donde en

principio se compara a la empresa con los competidores actuales; lo que
busca es realizar un estudio de la situacin actual. Ser la base para
analizar en qu punto la estrategia debe cambiar.
Exploracin visual. Se necesita plantear cada uno de los cinco

caminos que puedan ser tomados para crear un nuevo espacio estratgico
en el mercado; en esta fase del segundo ciclo es necesario identificar los
factores que se puedan modificar, eliminar o crear.
Trabajo de campo. Es el momento de probar si la estrategia est

funcionando. Los clientes, tanto los de la competencia como los nuevos,
debern aprobar.
Comunicacin visual. Se refleja la situacin actual y la deseable de la

empresa.
37

CURVA DE VALOR
Una curva de valor es una forma de representar grficamente la dinmica
competitiva del mercado actual, pero no centrndose en datos como la cuota
de mercado o posicin relativa, sino en la percepcin del valor que aporta
cada player desde el punto de vista del cliente. Esto que, a primera vista nos
podra parecer algo trivial, nos permite comprender de un vistazo cual es la
estrategia competitiva de cada uno de actores del mercado lo que en la
prctica implica conocer cmo compiten y seducen a los clientes, punto de
partida con el que construir una propuesta innovadora.
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la
industria actual compite e invierte, de los que hablaremos ms adelante, y en
el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los
factores competitivos, tal como podemos ver en el ejemplo.
38

INNOVACIN DE VALOR:
La innovacin en valor viene a ser la piedra angular de la estrategia de los
ocanos azules, es decir, que las compaas se alinean innovando sus
utilidades, precios y costes. Por lo tanto estamos hablando de como pensar y
ejecutar aquella estrategia, que trae como resultado de la creacin de un
ocano azul y una forma de ruptura con la competencia; ya que la mayora de
las empresas que compiten en un ocano rojo toma las condiciones de sus
industrias como dadas, consideran que las fronteras estn definidas y que las
reglas del juego se conocen y se aceptan, sin verlas con un sentido crtico e
innovador. Para los innovadores en valor no importa cmo se comporta el resto
de la industria, pues ellos son capaces de analizar y retar los supuestos segn
los cuales opera la industria, a fin de crear espacios desconocidos en el
mercado.
Esta estrategia es entendida como una eleccin entre el trmino de
diferenciacin y bajo costo al ofrecer cualquier tipo de producto en el mercado
laboral. Cabe decir que las empresas son innovadoras y por ello satisfacen las
necesidades de las personas como un mtodo de eliminar una competencia.
39

RECONSTRUCCIN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO:

Descubrimos patrones definidos para crear ocanos azules. Encontramos
concretamente seis enfoques bsicos para rehacer las fronteras del mercado. Se han
agrupado bajo el esquema de las seis vas. Estas vas son aplicables en general a
todos los sectores de la industria y llevan a las compaas hacia el corredor de las
ideas comercialmente viables para crear ocanos azules. Estas vas cuestionan los
seis supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas
compaas que, como si estuvieran hipnotizadas, las mantienen atrapadas en medio
de los ocanos rojos de la competencia. En particular, esto es lo que tienden a hacer
las compaas:
Definir su industria prcticamente en los mismos trminos y centrar sus esfuerzos en
ser la mejor en ella.
40

Ver su industria a travs del lente de los grupos estratgicos generalmente aceptados
(tales como automviles de lujo, econmicos y familiares) y tratar de destacarse dentro
del grupo estratgico en el cual compiten.
Apuntarle al mismo grupo de compradores, trtese del agente de compras (como en la
industria de equipos de oficina), del usuario (como en la industria de las confecciones)
o del lder de opinin (como en la industria farmacutica).
Aceptar la orientacin funcional o emocional de su industria.
Concentrarse en el mismo punto en el tiempo -y muchas veces en las amenazas
competitivas del momento- al formular su estrategia.
Primera va: explorar industrias alternativas. Cules son las alternativas en el caso
de su industria? Por qu las eligen los clientes? Si fija su atencin en las variables
clave que inducen a los compradores a elegir otras alternativas, y si elimina o reduce
todo lo dems, podr crear un ocano azul de un espacio desconocido en el mercado.
Segunda va: explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector. Esta expresin
se refiere a un grupo de compaas dentro de una misma industria que aplican una
estrategia similar. La clave para crear un ocano azul que abarque los grupos
estratgicos existentes consiste en corregir la visin estrecha del tnel al comprender
cules son los factores que inciden sobre la decisin de los clientes de pasar de un
grupo a otro. Cules son los grupos estratgicos de su industria? Por qu los
clientes optan por el grupo superior, o por qu prefieren buscar el grupo inferior?
Tercera va: explorar la cadena de compradores. En la mayora de las industrias, los
competidores convergen alrededor de una definicin comn de los compradores
objetivos. Sin embargo, en realidad lo que hay es una cadena de compradores que
participan directa o indirectamente en la decisin de compra. Los compradores que
pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos
casos tambin hay lderes de opinin que influyen sobre la decisin. Aunque puede
haber superposicin de los tres grupos, muchas veces son distintos, Cuando es as, la
manera como cada uno define el valor tambin es diferente. Al cuestionar las
definiciones convencionales sobre quin puede y debe ser el comprador objetivo, las
compaas logran ver maneras completamente distintas de generar valor. Cul es la
cadena de compradores de su industria? En cul grupo de compradores se
concentra por lo general su industria? Si usted cambiara de grupo de compradores,
cmo podra generar nuevo valor?
41

Cuarta va: explorar ofertas complementarias de productos y servicios. Son aislados

los productos y servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayora de los
casos, otros productos o servicios afectan su valor. Pero en la mayora de las
industrias, los rivales convergen dentro de los lmites de los productos y servicios
ofrecidos. Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin
explotar. La clave est en definir la solucin total que los compradores buscan cuando
eligen un producto o servicio. Cul es el contexto en el cual se utiliza su producto o
servicio? Qu pasa antes, durante y despus? Puede identificar los aspectos
molestos? Cmo podra eliminar esos aspectos molestos por medio de un producto o
servicio complementario?
Quinta va: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. La
competencia en una industria tiende a converger no slo hacia una nocin aceptada
del alcance de los productos y servicios, sino tambin sobre uno de dos posibles
elementos de atraccin. Algunas industrias compiten principalmente con base en el
precio y la funcin, derivados de un clculo utilitario; su atractivo es racional. Otras
industrias compiten principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es
emocional. Las compaas de orientacin emocional ofrecen muchas cosas
adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad. Si se deshicieran de esas
cosas adicionales podran crear un modelo de negocios ms simple, de menor precio y
de menor costo que atraera a los clientes. Por su parte, las industrias de orientacin
funcional podran infundir nueva vida a sus productos bsicos, agregando una dosis de
emocin y estimulando de paso la demanda. Compite su industria sobre la base del
atractivo funcional o emocional? Si usted compite con base en el atractivo emocional,
cules elementos podr eliminar a fin de darle un giro funcional? Si compite con base
en la funcionalidad, cules elementos podr agregar para darle un giro emocional?
Sexta va: explorar la dimensin del tiempo. Todas las industrias estn sujetas a las
tendencias externas del tiempo. Consideremos el rpido ascenso de la Internet o el
movimiento global de proteccin del medio ambiente. Si se miran estas tendencias
desde la perspectiva correcta es posible vislumbrar la manera de crear oportunidades
de ocanos azules. Hay tres principios crticos para evaluar las tendencias en el
tiempo. A fin de que puedan servir de base para una estrategia de ocano azul, esas
tendencias deben ser decisivas para el negocio, deben ser irreversibles y deben tener
una trayectoria clara. Cules tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su
industria, son irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria definida? Qu
42

clase de impacto podrn tener en su industria? Teniendo esto en cuenta, cmo podr
usted crear productos de utilidad sin precedentes para sus clientes?
La concepcin de espacios nuevos en el mercado: Al explorar ms all de las fronteras
convencionales de la competencia es posible ver la manera de hacer movimientos
estratgicos que se apartan de las convenciones a fin de reconstruir las fronteras del
mercado y crear ocanos azules.
43

CAPTULO IV:
Empresas en el
Ocano Azul
Cirque du Soleil
El circo naci en Canad. Gauthier y Ste-Croix se hacan cargo de un albergue
juvenil para jvenes artistas llamado Le Balcon Vert. En el verano de 1979, SteCroix ide convertir el Balcon Vert, junto a actores que vivan ah, en un grupo
de artistas callejeros. Como parte de un truco publicitario para convencer al
gobierno municipal de Quebec de que ayudara a financiar su proyecto, Ste44

Croix camin en zancos un total de 90 kilmetros (56 mi) desde Baie-SaintPaul hasta Quebec. Al final, su estrategia funcion y la administracin le dio a
los tres hombres el dinero suficiente para establecer la nueva compaa, que
pas a denominarse Les chassiers de Baie-Saint-Paul (trad. lit: Los
zanquistas de Baie-Saint-Paul). Tras contratar a varios personajes que luego
integraran al Cirque du Soleil, entre ellos bailarines, tragafuegos y dems
personajes caractersticos del circo, Les chassiers recorri las calles de BaieSaint-Paul mientras ofreca un espectculo visual a sus habitantes. Incluso,
emprendi un tour por Quebec en el verano de 1980. sin fines de lucro
denominada Le Club des talons hauts (trad. lit: El club de los tacones altos),
la cual habra de mitigar las prdidas del verano de ese ao. En 1981,
obtuvieron resultados ms prsperos; el xito inspir a Lalibert y Ste-Croix a
organizar una feria cultural de verano en su ciudad natal de Baie-SaintPaul. Este festival ambulante, conocido como La Fte Foraine de Baie-SaintPaul, tom lugar primeramente en julio de 1982, e incorpor talleres para
ensear el arte circense al pblico en general, tras los cuales los involucrados
podan participar voluntariamente en una escenificacin. A este asistieron
tambin artistas callejeros de otras regiones de Canad para recorrer las calles
de Baie-Saint-Paul. Irnicamente, el festival terminara siendo prohibido en su
propia ciudad sede, luego de que algunas personas se quejaran.
Lalibert produjo la feria por un par de aos ms, y logr convertirla en un
modesto xito financiero. En 1983, el gobierno de Quebec don 1,5
millones USD para que Le Club creara una produccin, que se habra de
estrenar al ao siguiente, como parte de los festejos por el 450 aniversario del
descubrimiento de Canad por Jacques Cartier. El msico y productor circense
llam a su proyecto Le Grand Tour du Cirque du Soleil, siendo esta la primera
vez que se utiliz el trmino Cirque du Soleil. El origen de la frase se
remonta a un da en que Lalibert admiraba una puesta de sol en su estancia
en Hawi; poco despus opt por usar el trmino en francs soleil (sol en
espaol) cuyo significado como smbolo es juventud, dinamismo y energa.
De esta manera, Cirque du Soleil surge como tal en 1984, y desde entonces
define su misin como invocar la imaginacin, incitar a los sentidos y evocar
las emociones de la gente en todo el mundo. El ideal desde un comienzo fue
crear un circo dramatizado que incorporase tcnicas del teatro callejero, que
iran desde disfraces coloridos, efectos de iluminacin y msica original hasta
movimientos acrobticos, que se caracterizara tambin de otros circos por la
ausencia absoluta de animales en sus espectculos. En su ao inaugural,
Cirque du Soleil estaba conformado de 20 artistas callejeros de Le Club, y
contaba con 73 empleados (incluidos los anteriormente mencionados).
Asimismo, la carpa original para el espectculo Le Grand Tour tena capacidad
para albergar hasta 800 personas en su interior, en comparacin a las 2500
que podra albergar en 2004.
Al ao siguiente de su debut, el Cirque se present por primera vez fuera de
Quebec, y en 1987 realiz una gira por Estados Unidos, que continu por el
continente americano en los prximos dos aos. Posteriormente, comenzaron a
realizar presentaciones en Europa, al llegar a ciudades como Londres y Pars,
y en Asia, donde visitaron Tokio. Eventualmente, se propuso crear espectculos
residentes en Las Vegas, a partir del show Mystre (1993). Para entonces, el
45

gobierno ya haba dejado de proporcionarles subsidio econmico para su

desarrollo financiero. La sede internacional de la compaa tuvo su
inauguracin en 1997, en Montreal. Previo a la conclusin del milenio, Cirque
du Soleil extendi su franquicia a las industrias del cine y la televisin a partir
de la produccin de Alegra(1998) y Journey of Man (1999). En 2004, en la
conmemoracin de sus veinte aos de fundacin, se public un libro y se
inaugur el sello discogrfico propio de la empresa. A lo largo de todos estos
aos, han surgido numerosos espectculos de diferente temtica cada uno, y el
ms reciente es Joy (2014).
Espectculos
Alegra (1994-2013)
Alegra se apart significativamente de la brillante atmsfera circense
observada
en
producciones
anteriores,
como
por ejemplo
su
antecesora Saltimbanco. Creado para celebrar el dcimo aniversario de la
compaa, el concepto del espectculo naci a partir de una conversacin entre
Dragone y Lalibert mientras cenaban. El primero quera que ste fuera oscuro
e intenso: "En un momento dado, me hallaba con Guy Lalibert en un
restaurante en uno de los casinos de Las Vegas, y le dije que el siguiente
espectculo
deba
ser
triste,
intenso
y
realmente
rudo:
' Alegra! Alegra! Alegra!' Es la palabra en espaol para el trmino 'Joy! Joy!
Joy!' De donde vengo es lo que se suele decir cuando te encuentras dolorido.
Significa que la vida contina".
Con un coste de produccin de ms de 3 millones de dlares, el tema principal

del espectculo trata sobre el abuso del poder y la subsecuente lucha por
recuperar la libertad. Adems, hace uso de iluminacin y musicalizacin ms
oscuras, a diferencia de los anteriores proyectos de Cirque du Soleil. Tanto el
escenario como la utilera utilizan arcos gticos y estridentes diseos angulares
para tratar de evocar un sentimiento de opresin.
Quidam (1996-vigente)
Estrenado el 23 de abril de 1996 en Montreal, Quidam continu con la
tendencia de Cirque consistente en exhibir espectculos ms oscuros a los
espectadores. Derivado del trmino en latn usado para un transente
annimo, Quidam se convirti en la novena produccin de la empresa;
Dragone se inspir para este nuevo espectculo en la imaginacin de una
joven disgustada llamada Zoe. A partir de elementos artsticos surrealistas, los
personajes pasan a ser las manifestaciones de los sueos fantsticos de la
joven.
46

Los diseadores de Quidam, Michel Crte y Dragone, queran encontrar una

nueva forma de incorporar equipamiento acrobtico en el escenario; una opcin
que intentaron fue disear un sistema de aparejos que permiti a los miembros
del reparto entrar y salir por arriba del escenario. Asimismo, garantizaba
seguridad en la suspensin de los actores en el aire, al usar arneses por largos
perodos de tiempo.
O (1998-vigente)
El 19 de octubre de 1998, en el Hotel y Casino Bellagio, en Las Vegas
Strip, O debut como la dcima produccin de Cirque, as como el segundo
espectculo permanente. Una vez ms, en colaboracin con el empresario
hotelero Steve Wynn, cofinanciaron un teatro en el interior del hotel que cost
100 millones de dlares. Como la compaa estaba cogiendo confianza con las
producciones teatrales, solicit crear un nuevo espectculo ejecutado en el
agua, un concepto que no se haba intentado todava en un teatro. O, cuyo
nombre se deriva de la pronunciacin fontica del trmino en francs eau que
significa agua, llev ms de 400.000 horas de preproduccin y produccin,
sin tener en cuenta el tiempo invertido en la construccin del teatro.
El teatro de 1.800 asientos se centr alrededor de un tanque de 5,7 millones de
litros de agua, en el que el elenco realizara sus acrobacias. Se construy
utilizando un sistema de bombeo de agua que resultara lo ms silencioso
posible, para evitar cualquier ruido mecnico que pudiera menoscabar la
calidad del espectculo. Adems, un total de doce altavoces subacuticos
permiten a los acrbatas escuchar y reaccionar ante ciertas seales de audio
una vez que se sumergen en el agua.
La Nouba (1998-vigente)
A finales de ese mismo ao, se inaugur el tercer espectculo permanente de
Cirque du Soleil en Orlando, Florida, especficamente en la seccin Downtown
Disney del complejo vacacional Walt Disney World Resort, como parte de un
acuerdo con el entonces director ejecutivo de Disney Michael Eisner. Para ello,
Cirque cre su primer teatro independiente permanente, de 51 metros de
dimetro, diseado para parecer una torre blanca con torretas metlicas en su
exterior; el interior, de 6.500 m2, est hecho especficamente para proyectar la
47

apariencia y atmsferas de una Grand Chapiteau (en espaol, carpa

circense) ambulante.
Conceptualmente, Dragone y Lalibert decidieron recrear en La Nouba una

especie de cuento de hadas; el diseador del decorado Michel Crte mencion
al respecto: Nos hallbamos en Disney, as que fuimos influenciados por un
universo de fbulas. El diseo del escenario est concebido de tal forma que
ofrezca la percepcin de un viejo tico en donde los artistas se hallan
contndole una historia a la audiencia. La Nouba, cuyo ttulo proviene de la
expresin francesa faire la nouba (vivir a tope), yuxtapone dos grupos de
personajes a lo largo de su representacin: uno colorido y otro monocromtico.
Dralion (1999-2015)
Tras varios aos consecutivos de trabajo sin descanso, el equipo realizador de
Cirque comenz a manifestar sus primeros indicios de cansancio, lo que
provoc tensiones en el personal; como consecuencia de lo anterior, Dragone y
Michel Crte abandonaron la compaa. Para ocupar los puestos vacantes y
comenzar a trabajar en el siguiente espectculo, Lalibert invit a su ex director
artstico, Guy Caron, con quien an mantena contacto, a pesar de la partida de
ste en 1988. As, convenci a Caron de abandonar la Escuela Nacional
Circense de Canad para volver a trabajar con Cirque du Soleil en un
espectculo inspirado en el mundo oriental.
Varekai (2002-vigente)
Zumanity (2003-vigente)
Zumanity es un espectculo permanente en Las Vegas del gnero burlesco y
cabaret. Este es el primer espectculo para adultos del Circo del Sol, su
eslogan es "El lado sensual de Cirque du Soleil". Es una exploracin imponente
de las fuerzas ocultas detrs del deseo, y una celebracin de la diversidad
humana. Es sensual y sexual.
Esta demostracin despertar los impulsos de las generaciones y las
transformar por medio de lo ertico, en danza, acrobacia experta y en cuerpos
hermosos de diferentes formas y tamaos. Y tambin estarn presentes las
48

caricias sensuales de la voz humana y pulsaciones de ritmos exticos y tonos

traviesos.
Corteo (2005-vigente)
Corteo, cortejo en italiano, es un desfile lleno de alegra, una procesin
festiva producto de la imaginacin de un payaso. El espectculo combina la
pasin de los actores con la elegancia y la fuerza de los acrbatas para que los
espectadores se sumerjan en un mundo teatral y misterioso, en algn lugar
entre el cielo y la tierra, que mezcla la diversin, la comedia y la espontaneidad.
El payaso representa su propio funeral, que se celebra en un ambiente
carnavalesco, mientras unos ngeles de la guarda vigilan en silencio. A travs
de una mezcla de lo grande y lo pequeo, lo ridculo y lo trgico, de la magia de
la perfeccin y el encanto de la imperfeccin, el espectculo pone de manifiesto
la fuerza y la debilidad del payaso, as como su sabidura y su delicadeza para
ilustrar esa porcin de humanidad que reside dentro de todos nosotros. La
msica, lrica y pcara sucesivamente, lleva a Corteo a travs de una
celebracin atemporal en la que la ilusin se burla de la realidad.
El espectculo acrobtico se representa en el Grand Chapiteau, la carpa
principal del Circo del Sol, de 17 metros de altura y 51 de dimetro. Creado y
dirigido por Daniele Finzi Pasca, cuenta con la actuacin de 65 artistas.
DELIRIUM (2006-2008)
DELIRIUM es un Cirque du Soleil caso de la msica en vivo creado en
colaboracin con Live Nation. En lugar de ser un espectculo de gira estndar,
que era una produccin de mbito multimedia / teatral que cont con remixes
de la msica actual Cirque y reinterpretaciones de las interpretaciones. Este
espectculo ha sido coreografiado por So You Think You Can Dance de Mia
Michaels. Despus de una extensa gira por Norteamrica, y una corta gira por
Europa, el espectculo se retir en el 19 de abril de 2008, en el O2 Arena de
Londres.
TOTEM (2010-vigente)
TOTEM traza el fascinante viaje de la especie humana desde su estado original
anfibio a su ltimo deseo de volar. Los personajes evolucionan en un escenario
que evoca una tortuga gigante, smbolo del origen de muchas civilizaciones
antiguas.
Inspirado en los muchos mitos fundadores, TOTEM ilustra, a travs de un
lenguaje visual y acrobtico, el progreso evolutivo de las especies.
En algn lugar entre la ciencia y la leyenda, TOTEM explora los lazos que unen
al hombre con otras especies, sus sueos y su potencial infinito.
49

Swatch
El grupo Swatch es el mayor grupo relojero mundial, y engloba, adems de la
marca Swatch que le da nombre, a numerosas e histricas firmas de relojes
como Omega, Longines, Tissot, Breguet, Blancpain, Jaquet Droz,GlashtteOriginal, Lon Hatot, Calvin Klein, Certina, Mido, Rado, Pierre Balmain,
Hamilton, Flik Flak y Endura. El grupo Swatch tambin realiza mecanismos
relojeros bajo las firmas ETA, S.A., Frederic Piguet o Valjoux, bateras (Renata)
y componentes relojeros varios (Nivarox).Por posicionamiento de firmas
relojeras, las marcas del grupo se distribuyen de la siguiente manera (en orden
alfabtico):
50

1. LUJO Y PRESTIGIO: Breguet, Blancpain, Glashtte Original, Jaquet

Droz, Lon Hatot, Omega, Harry Winston.
2. RANGO ALTO: Longines, Rado, Mido y Union Glashtte.
3. RANGO MEDIO: Certina, Hamilton, Pierre Balmain y Tissot.
4. RANGO BSICO: Endura (relojes para publicidad), Flik Flak, Calvin
Klein y Swatch.
Su origen se sita en la fusin de dos grandes grupos, SSIH y ASUAG,
comandados respectivamente por Omega y Longines.
El grupo relojero SSIH se forma en Ginebra en 1925 ante las dificultades
econmicas producidas durante la Primera Guerra Mundial en las
firmas Omega y Tissot.
Bajo el liderazgo de Brandt, presidente de Omega y, a partir de 1955 el de
Joseph Reiser, el grupo SSIH continu creciendo, creando o absorbiendo
alrededor de 50 compaas, entre las que se encontraba Lmania, la cual ha
fabricado los calibres cronogrficos ms famosos de Omega. En el periodo de
mediados de los 60's y principios de los 70's se vive la era dorada del grupo,
con los astronautas llevando el Speedmaster a la Luna. En los aos 70's, SSIH
era el primer productor suizo de relojes y el tercero a nivel mundial.
Sin embargo, la crisis de los 70's, la aparicin de la competencia japonesa con
firmas como Seiko o Citizen, y la llegada de relojes ms baratos de cuarzo y los
digitales LCD hizo que la industria relojera suiza se tambaleara y SIHH acabara
embargada por los bancos en 1981. Seiko trat de hacerse con la compaa,
pero las conversaciones fracasaron.
El otro gran grupo relojero suizo, Allgemeine Schweizerische Uhrenindustrie AG
(ASUAG), tambin andaba en dificultades. ASUAG fue fundada en 1931 y era
duea de varias marcas como Longines, Rado, Certina y Mido; simismo, duea
de bauche, el principal fabricante suizo de movimientos, hoy conocido como
ETA, S.A., tambin resultado de la fusin de varios fabricantes. Despus de
una drstica reestructuracin financiera, las dos compaas se fusionaron en el
grupo ASUAG-SSIH en 1983. Dos aos despus, el creador de
Swatch, Nicholas Hayek, tom el control de la compaa, unindola con Swatch
y formando SMH, renombrada en 1998 como Grupo Swatch.
Reloj Swatch
Comparado con relojes convencionales, un Swatch era un 80% ms barato de
producir por usar un proceso de ensamblado completamente automtico y por
reducir el nmero de partes, de las usuales 91 o ms, a tan solo 51
componentes. El diseo mecnico estaba basado en el de un reloj anterior, el
Delirium, que haba sido el ms plano del mundo, al integrar la placa base del
mecanismo en la tapa trasera del reloj.
La primera coleccin de 12 modelos Swatch fue presentada el 1 de
marzo de 1983 en Zrich, Suiza como un nuevo concepto de relojes informales,
51

divertidos y con accesorios relativamente desechables. Inicialmente el precio

oscilaba entre los 39,90 y los 49,90 francos suizos, pero fue normalizado a los
50,00 francos suizos en otoo del mismo ao. Los objetivos de venta se
establecieron en 1 milln de relojes en 1983 y 2,5 millones al ao siguiente.
Con una agresiva campaa de comercializacin y un precio muy razonable
para un reloj suizo, gan rpidamente una gran popularidad. El nombre
"Swatch" es comnmente confundido con la contraccin del trmino en ingls
"Swiss Watch" (Reloj Suizo), pero Nicholas G. Hayek, presidente de Swatch
Group, afirma que la contraccin original provena de "Second Watch"
(Segundo Reloj).
Los relojes Swatch alcanzaron su mximo de popularidad a mediados de
los 80's, cuando una serie de "Tiendas Swatch" (Swatch Stores) fueron
inauguradas con el propsito de ventas rpidas. Durante ese tiempo, Swatch
present el proyecto de asociarse con reconocidos artistas, incluyendo a Keith
Haring y otros. Los relojes de artistas le dieron un nuevo cach a lo que
anteriormente haba sido un artculo de moda para la juventud.
La marca se fue diversificando, sacando relojes de moda para cada temporada,
series especiales, relojes metlicos (la serie "Irony"), relojes de inmersin (la
serie "Scuba"), relojes delgados y de cuerpo plano (la familia "Skin") e incluso
un reloj que se puede conectar a Internet para descargar tasas de cotizacin,
encabezados de noticias, informes del clima y otros datos (la serie
"Papparazzi"). Tambin tiene relojes de lujo para coleccionistas con detalles en
diamantes o metales preciosos.
Swatch Irony "Charcoal Suit"
NetJets
NetJets Inc. anteriormente Executive Jet Aviation, fue fundada en 1964 como una de las
primeras compaas de charter privado de reactores ejecutivos y gestin de aviones. Los
miembros fundadores de la oficina de directores de Executive Jet Aviation
Corporation (EJA) incluan a los generales del ejrcito del aire Curtis E. LeMay y Paul
Tibbetts, al abogado de Washington y antiguo piloto militar Bruce Sundlun, y a los
actores James Stewart y Arthur Godfrey entre otros, Con el retirado brigada general del
aire Olbert F. ("Dick") Lassiter como presidente y director de la compaa. EJA inicialmente
52

comenz sus operaciones en 1964 con una flota de diez aviones Learjet 23. Bruce
Sundlun se convirti en presidente de EJA en 1970, y Paul Tibbetts se convirti en
presidente en 1976. A finales de los setenta, EJA tena un negocio de aproximadamente
250 contratos de vuelo con clientes y efectuaba ms de tres millones de millas al ao.
Executive Jet Aviation Corporation fue adquirida en 1984 por el antiguo ejecutivo
de Goldman Sachs Richard Santulli y se convirti en director y CEO de la compaa. En
1986 fue creado el programa NetJets por Santulli como el primer programa de propiedad
fraccionada de aviones. En 1998, tras ser cliente de NetJets durante tres aos, Warren
Buffett, director y CEO de la compaa Berkshire Hathaway, adquiri NetJets Inc.
A comienzos de agosto de 2009 Santulli dimiti como CEO y fue reemplazado por David
Sokol. NetJets Inc. ha traslado su sede central de Nueva Jersey de vuelta a su hogar natal
en Columbus, Ohio, tras la marcha del fundador de la compaa, Richard Santulli.
Servicios
NetJets vende fracciones de propiedad de determinados aviones, eligiendo
entre diversos tipos de modelos. Cuando adquiere la fraccin de un avin, el
comprador es considerado un "propietario." Ser un propietario ofrece a estos la
ventaja del acceso y en tiempo de vuelo punto a punto en reactores privados.
Esto permite adems el acceso a ms aeropuertos, especialmente los
considerados pequeos; y posibilitando viajes cortos entre el origen y el
destino. Los puntos de llegada y salida as como la hora de salida son elegidos
por el cliente para cada vuelo en particular. Los costes son mayores que si se
volase en un vuelo comercial pero inferiores que si se adquiriese, gestionase y
mantuviese un reactor ejecutivo privado idntico.
Posesin fraccionada el precio se prorratea del precio de mercado

del mismo avin tras salir de fbrica. Los propietarios tienen garantizado el
acceso al avin (50-400 horas anualmente, dependiendo del tamao de
posesin) previa peticin cuatro horas antes. Si el avin del propietario no
est disponible por alguna razn, otro avin del mismo tipo, o de mayor
tamao, es enviado. Los propietarios de aviones fraccionados pagan una
tasa mensual de mantenimiento y una tasa de ocupacin operativa
horaria. Esta ltima es solo cargada cuando el propietario o un invitado
estn a bordo, no cuando el avin est volando al punto de salida, o cuando
vuela a otra ubicacin tras completar un vuelo.
Marquis Jet Card Este plan est creado para personas cuyas
necesidades estn por debajo del mnimo de cincuenta horas de vuelo de
los planes de propiedad compartida y/o que no quieran el derecho de
propiedad de cinco aos de duracin. Todos los costes deben ser pagados
en el momento del viaje y son vendidos en bonos de veinticinco horas.
Flota
La flota de NetJets se compone de aproximadamente 340 reactores ejecutivos.
Los reactores de la flota se clasifican segn el tamao de cabina:
Cabina pequea
Cessna Citation Bravo

53


62- Cessna Citation Ultra/Encore
21 - Hawker 400/400XP
89 - Cessna Citation XLS/Excel
Cabina mediana
2 - Hawker 750
33- Hawker 800/800XP
5 - Hawker 900XP
13 - Cessna Citation Sovereign
58 - Cessna Citation X
Hawker 4000
27 - Gulfstream G200
Cabina grande
30- Dassault Falcon 2000/2000EX
Dassault Falcon 7X
Gulfstream IV/450
Gulfstream V
Gulfstream G550
Compaas NetJets
Gulfstream IV-SP N477QS de NetJets International. Los aviones ms grandes
de NetJets portan todos ellos este esquema de pintura, y aquellos que tienen
su base en los Estados Unidos poseen las letras "QS" como parte de sus
registros.
Executive Jet Management
Gestiona los servicios charter areos a demanda, los aviones de
charters, y los servicios a estos ltimos. Tiene su sede central
en Cincinnati, Ohio, Estados Unidos.
NetJets Aviation, Inc.
Opera la mayora de la flota de NetJets. Tiene su sede central
en Columbus (Ohio), EE.UU.
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NetJets International
Opera la flota de aviones Gulfstream GIV/G450 y Gulfstream GV/G550
de NetJets. Tiene su sede central en Windsor Locks, CT y Hilton Head,
SC.
NetJets Large Aircraft Company
Opera la flota de aviones Boeing Business Jets de NetJets.
Novo Nordisk
Novo Nordisk A/S es una empresa farmacutica danesa. Surge de la fusin
de las compaas danesas Novo Industri A/S y Nordisk Gentofte A/S en 1989.
Es una de las empresas lderes en el el segmento de las insulinas y cuidados
de la diabetes en general. Tambin acta en los segmentos de tratamientos
contra enfermedades como la hemofilia (control de la hemostasia), tratamientos
con hormona del crecimiento y tratamientos de terapia de sustitucin hormonal.
Se la considera la mayor empresa de Dinamarca y una de las ms grandes
farmacuticas de Europa. Cotiza en el OMX Copenhague 20, el principal ndice
burstil del pas, en el cual tiene una ponderacin o peso del 33,27%
Novo Nordisk es una empresa internacional que produce sus productos en 7
pases, con oficinas o subsidiarias en 76 pases. Emplea a ms de 31.400
personas en todo el mundo y sus productos se venden en 179 pases.
Novo Nordisk es un miembro de pleno derecho de la European Federation of
Pharmaceutical Industries and Associations (EFPIA) Novo Nordisk ha sido
considerada como la 25 entre las 100 mejores compaas a trabajar para 2010
por la revista Fortune.
Diferentes modelos de Novo Nordisk de plumas o bolgrafos de insulina

precargados
55

Cemex
CEMEX fue fundada en 1906 en la ciudad de Monterrey con la apertura de la
planta de Cementos Hidalgo. Durante sus primeros aos, se enfrenta con
diversos problemas dada la situacin poltica del Mxico de inicios de siglo XX,
e incluso llega a cerrar su planta durante un lapso de la Revolucin Mexicana.
A principios de los aos 20's, abre su planta de Cementos Portland Monterrey,
con una capacidad anual de 20,000 toneladas, lo que le permite abastecer la
demanda de cemento del noroeste de la Repblica. Gracias a la instalacin del
primer horno de un solo paso y proceso seco del pas, la empresa se coloca a
la vanguardia en tecnologa. En 1930, Cementos Portland Monterrey instala su
segundo horno e incrementa su capacidad en un 100%. Al ao siguiente,
Cementos Hidalgo y Cementos Portland Monterrey se fusionan para
formar Cementos Mexicanos S.A. El nuevo consorcio comienza la dcada de
los 40's con una produccin de 92,000 toneladas al ao, y llega hasta las
124,000 toneladas anuales a finales de 1948, casi cuatro veces ms que a sus
inicios en 1906.
A principios de 1963, CEMEX adquiere a Cementos Maya de Mrida para
satisfacer la demanda del sur de Mxico, a travs de su marca Cemento
Portland Maya. En 1966 abre sus plantas de Valles y Torren, para satisfacer el
mercado de la Huasteca y del Norte de la Repblica, respectivamente. CEMEX
adquierem Cementos Portland del Bajo en 1973, con la intencin de acceder al
mercado del centro del pas, y en 1976 comienza su cotizacin en la Bolsa
Mexicana de Valores. La compra de Cementos Guadalajara ese mismo ao,
convierten a CEMEX en el mayor productor de cemento de Mxico.
CEMEX Monterrey.
Con la firma del acuerdo del GATT en 1985, CEMEX inicia su transformacin
hacia ser un productor multinacional de cemento. Durante ese ao, el
corporativo alcanza la cifra rcord de 6.7 millones toneladas de cemento y
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Clinker, y tres de sus plantas cementeras - Monterrey, Guadalajara y Torren sobrepasan el milln de toneladas producidas. As mismo, las exportaciones de
CEMEX alcanzan las 574 mil toneladas anuales de cemento y Clinker. Para el
siguiente ao, la apertura de la nueva planta en Huichiapan con la ms alta
tecnologa, catapulta a CEMEX hasta llegar a una produccin de 10.7 millones
de toneladas al ao. As mismo, consolida su presencia internacional, con
coinversiones en cementeras norteamericanas. Adems, adquiere Cementos
Anahuac e instala su sistema satelital de comunicaciones CEMEX Net,
permitiendo comunicar todas las instalaciones de la compaa. En 1989, con la
adquisicin de Cementos Tolteca, segundo productor de cemento de Mxico,
CEMEX se convierte en una de las diez cementeras ms grandes del mundo.
Para 1992, comienza la expansin internacional del consorcio con la
adquisicin de Valenciana y Sansn, las dos cementeras ms grandes
de Espaa. En 1994, con la compra de Vencemos, la cementera ms grande
de Venezuela, y Cemento Bayano en Panam, Cemex comienza sus
operaciones en Sudamrica y Centroamrica. As mismo, adquiere Balcones,
una cementera de Estados Unidos. Ese mismo ao, comienza su estrategia
de energa alternativa con la utilizacin de coque de petrleo en sus plantas,
iniciando as, su programa de ecoeficiencia para el desarrollo sostenible. Entre
1995 y 1997 la compaa adquiere Cementos Nacionales de Repblica
Dominicana, Cementos
Diamente
y
Samper en Colombia y Rizal
Cement en Filipinas que lo convierten en la tercera cementera del mundo,
accediendo adems, a varios mercados internacionales.
En 1999, CEMEX adquiere APO de Filipinas, y aumenta su inversin en Rizal
Cement. Ese ao, al comprar Assiut Cement Company, la cementera ms
grande de Egipto, la empresa comienza operaciones en frica. Adems,
refuerza su presencia en Centroamrica, con la adquisicin de Cementos del
Pacfico, la mayor cementera de Costa Rica. El ao lo finaliza con la
introduccin de sus acciones en la Bolsa de Valores de Nueva York, bajo el
smbolo de pizarra "CX".
A comienzos del siglo XXI, se inauguran operaciones en Nicaragua, y se
adquiere Saraburi Cement Company de Tailandia, lo que refuerza su presencia
en el sudeste asitico. En el ao 2001, CEMEX abre Construrama, que en
menos de un ao se convierte en la mayor cadena mexicana de
establecimientos de materiales para la construccin. Al siguiente ao, expande
su presencia en el mercado caribeo, al comprar Puerto Rican Cement
Company. Con la adquisicin en 2004 de Southtown, hace de CEMEX la
cementera ms grande de Norteamrica. Ese mismo ao, el corporativo recibe
el "Wharton Infosys Business Transformation Award", por su uso creativo y
eficiente de las tecnologas de la informacin.
Con la adquisicin de RMC en 2005, la cementera de mayor tamao
en Inglaterra, CEMEX duplica su tamao, sumando operaciones en 20 pases
adicionales, principalmente de Europa. En junio de 2007, la compaa adquiere
el 67.8% de Rinker, compaa australiana con gran presencia en el mercado
estadounidense. Tal adquisicin le permite consolidar su presencia en los 5
continentes. Sin embargo, en junio de 2009, vende sus operaciones en
Australia a Holcim por un monto de US$ 1.75 mil millones con el propsito de
57

reestructurar una deuda de US$ 14 mil millones proveniente de la adquisicin

de Rinker.
58

CAPTULO V:
Apple: De estrategia
de Ocano Azul a
ocano Rojo
La estrategia de Apple
59

Probablemente, lo que ha conseguido la

marca de la manzana en los ltimos diez
aos es el mejor ejemplo de lo que es una
estrategia de ocano azul. Crearon el iPod,
el iPhone y el iPad y en cada ocasin se cre
un nuevo mercado. Las tabletas y los
telfonos inteligentes tctiles son hoy en da
mercados gigantescos, y Apple ha sacado
cuantiosos beneficios de haber sido el primer
barco en navegar por esas aguas.
Incluso si nos remontamos a la primera poca de Apple, nos encontramos con
una situacin similar, con el lanzamiento del ordenador personal y del interfaz
grfico con escritorio y ratn. Cuesta recordarlo, pero tambin fue un ocano
azul.
Del Ocano Azul al Ocano Rojo
El problema cuando descubres un mercado multimillonario es que el apetito de
la competencia no tarda en despertarse. Como se poda leer esos das en
un interesante artculo de El Pas, el plazo de reaccin de la competencia se ha
reducido tremendamente en los ltimos aos. Hicieron falta 5 aos antes de ver
un competidor al iPod, solo 2 aos para que saliera un producto rivalizando con
el iPhone y Samsung sac su propia tableta a los 8 meses de estrenarse el
iPad.
Apple tiene competidores importantes en el hardware (Samsung, Amazon,
Google) y ha perdido el liderazgo en sistemas operativos (frente al Android de
Google). La guerra de precios en telfonos y tabletas le ha obligado a sacar
versiones ms baratas de sus productos.
Parece dispuesta a luchar en un ocano rojo, pero no es el entorno que mejor
le conviene. Su estrategia de exclusividad condiciona el xito de su sistema
operativo a las ventas de sus aparatos propios, con el riesgo de que Android se
convierta en el estndar, como Windows lo fue en la batalla perdida por
Apple del mercado del PC.
Apple tiene una excelente imagen y productos muy buenos, y a cambio busca
mrgenes amplios con precios altos, una estrategia imposible en un escenario
de ocano rojo, donde priman el volumen y los bajos precios.
Apple: Buscar nuevos ocanos azules?

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Lo que hizo Apple esos ltimos 10 aos la convirti temporalmente en la mayor

empresa del mundo (en capitalizacin burstil). Tal xito es extremadamente
difcil y probablemente irrepetible. Porque la teora de los ocanos azules es
muy bonita, pero por cada inmensidad virgen por explotar, cuntos
aventureros acaban descubriendo un charco reseco?
Apple tiene mucho dinero y mucho talento, y eso debera ayudarla a encontrar
nuevos proyectos interesantes, y quizs inventar nuevos mercados. Pero de
momento el mundo ha dejado de estar tan pendiente de sus novedades y mira
con mayor inters proyecto como las gafas inteligentes Google Glass.
61

CAPTULO VI:
Conclusiones
62

La realidad de los negocios actualmente se ve afectada por la crisis econmica

mundial y como consecuencia los precios en el mercado han aumentado,
existe mayor desempleo y altas tasas de inters, originando que las grandes
potencias mundiales se encuentren en recesin econmica y la situacin de los
pases dependientes se agrave. Como consecuencia de la alta competitividad
empresarial, muchas compaas han invertido en pases emergentes que se
caracterizan por tener bajos ingresos y se ubican en diversas etapas de
desarrollo, para buscar incrementar su retorno a pesar de enfrentar mayores
riesgos. La competitividad empresarial se logra creando las condiciones
internas externas adecuadas para obtener una rentabilidad mayor o igual a los
rivales, elevando la preferencia del mercado en sus productos y/o servicios y
estableciendo barreras para minimizar el efecto de la competencia. La Cadena
de Valor se entiende como una herramienta que permite identificar fuentes de
ventaja competitiva mediante actividades que generen valor. Toda empresa
debe idear un plan de accin desarrollando tcticas para defenderse de la
competencia logrando una ventaja competitiva logrando as un posicionamiento
en el mercado. El anlisis del entorno externo e interno tiene como objetivo
conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del ambiente en
el que se encuentra la compaa, as tambin, conocer aquellas variables
competitivas para diagnosticar la situacin actual de la misma y luego tomar
decisiones que mejoren el funcionamiento de las organizaciones. La Estrategia
del Ocano Azul se trata de analizar la comparacin entre la competencia y la
empresa misma para conocer aquellos aspectos en los que la organizacin
puede sacar ventaja con la finalidad de ir ms all de la competencia,
centrndose en crear nuevos espacios. Las empresas actualmente deben
desarrollar una lgica estratgica basada en la innovacin en valor, restndole
importancia a la competencia para luego centrarse en crear un valor tanto para
los consumidores como para la compaa, abriendo as nuevos espacios en el
mercado.
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CAPTULO VII:
Recomendaciones
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Las empresas deben desarrollar barreras que les permitan afrontar la crisis econmica
que actualmente afecta a todos los pases. Mediante la implementacin de estrategias
a fin de salvaguardar los recursos de los negocios. Invertir en mercados emergentes, a
pesar de ser una alternativa muy riesgosa, por los ingresos de esos mercados, es
tambin una alternativa muy viable en el sentido que adems de introducir sus
productos y servicios en un mercado nuevo, trae como ventaja la rentabilidad de sus
negocios. Las organizaciones cada vez estn siendo atacadas por una competencia
agresiva, y es por ello que deben recurrir a la ejecucin de acciones mercadolgicas,
las cuales brinden mayores benficos a sus clientes en la obtencin de los productos y
servicios, siendo una mejor opcin para los consumidores. Lo cual le servir para
afrontar cualquier ataque de la competencia. Es necesario que las organizaciones
determinen su cadena de valor, para tener un panorama ms amplio de todas aquellas
actividades que se realizan, adems para visualizar aquellas que brindan mayores
ventajas o beneficios a los clientes. Para toda empresa es de vital importancia la
cadena de valor, la cual les ayuda a mejorar sus procesos internos favoreciendo
siempre a su mercado. Las tcticas desarrolladas por las empresas para enfrentarse a
la competencia, le proporcionan un mejor posicionamiento en el mercado. Dichas
tcticas deben ser diseadas de acuerdo al sector en que estas operen. El anlisis de
evaluacin del entorno interno y externo es muy importante que se elabore en todas
las organizaciones, ya que permite tener una mejor perspectiva de aquellos factores
que puede la empresa controlar y aquellos que por ende no pueden ser controlados
por la misma. Si este anlisis es elaborado por las organizaciones, le proporcionar
diversas maneras para tratar de acoplar y disminuir o aumentar factores internos y
externos de la mejor manera posible. La Estrategia del Ocano Azul debe de ser
implementada en toda empresa que este enfocada a la diferenciacin de sus
productos y servicios, pero con 75 el objetivo de no imitar a la competencia sino de
aadir todas aquellas acciones buenas que est realizando, para ofrecer algo
innovador y nico en el mercado. Dicha estrategia le permite a las organizaciones
abarcar y explotar nuevos mercados. Para implementar la innovacin en valor, se
65

recomienda que las organizaciones se enfoquen en ofrecer productos y servicios que

generen mayor valor a los clientes.
CAPTULO VIII:
Bibliografa
66

Trabajos citados
67

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