UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

ESTRATGIAS DE GOVERNANA NA EMPRESA FAMILIAR MODELO

PARA REDUO DE CONFLITOS FAMILIARES E PERPETUAO DA
EMPRESA

Armando Lourenzo Moreira Jnior

Orientador: Prof. Dr. Martinho Isnard Ribeiro de Almeida

SO PAULO
2006

Profa. Dra. Suely Vilela

Reitora da Universidade de So Paulo
Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni
Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Prof. Dr. Isak Kruglianskas
Chefe do Departamento de Administrao
Prof. Dr. Lindolfo Galvo de Albuquerque
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao

ARMANDO LOURENZO MOREIRA JNIOR

ESTRATGIAS DE GOVERNANA NA EMPRESA FAMILIAR MODELO

PARA REDUO DE CONFLITOS FAMILIARES E PERPETUAO DA
EMPRESA
Tese apresentada ao Departamento de
Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao

Contabilidade

da

Universidade de So Paulo como requisito

para obteno do ttulo de Doutor em
Administrao
Orientador: Prof. Dr. Martinho Isnard Ribeiro de Almeida

SO PAULO
2006

FICHA CATALOGRFICA
Elaborada pela Seo de Processamento Tcnico do SBD/FEA/USP

Moreira Jnior, Armando Lourenzo

Estratgias de governana na empresa familiar : modelo para
reduo de conflitos familiares e perpetuao da empresa / Armando
Lourenzo Moreira Jnior. So Paulo, 2006.
120 p.
Tese (Doutorado) Universidade de So Paulo, 2006
Bibliografia
1. Administrao de empresas familiares 2. Governana corporativa
3. Administrao de conflitos I. Universidade de So Paulo. Faculdade
de Economia, Administrao e Contabilidade. II. Ttulo.
CDD 658.041

iii

Para minha esposa Valria

e meus filhos Marcela e Pedro

iv

AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a todas as pessoas que de alguma forma ajudaram na realizao
deste trabalho e sem as quais a sua concluso seria impossvel.
Ao Prof. Dr. Martinho Isnard Ribeiro de Almeida, meu orientador do doutorado, pelo
grande apoio no desenvolvimento do trabalho.
Ao Prof. Dr. Adelino De Bortoli Neto, meu orientador do mestrado, pelo estmulo a
trabalhar com o tema de empresas familiares e pelos seus ensinamentos.
Ao Prof. Edman Althman, meu grande amigo, pela sua pacincia em ter colaborado em
toda a estruturao e reviso do trabalho.
Ao grupo de pesquisa em estratgias, coordenado pelo Prof. Dr. Martinho Isnard
Ribeiro de Almeida, pelas valiosas recomendaes feitas durante a fase de elaborao
da pesquisa.
s famlias empresrias que contriburam para o desenvolvimento do modelo, por meio
de sugestes e avaliaes.
Maria Cristina Alves, do Sebrae, por todo o seu conhecimento e observaes
inteligentes sobre gesto de empresas familiares.
Em especial, agradeo minha esposa Valria e aos meus filhos Marcela e Pedro, pela
pacincia que tiveram durante a realizao do trabalho.
Por fim, quero agradecer minha sogra Wandeth, pelo suporte que proporcionou para
minha famlia nas tantas horas de estudo.

RESUMO
O objetivo deste trabalho a proposio de um modelo de implementao de
governana nas empresas familiares de pequeno e mdio portes, de modo que mais
organizaes reduzam seus conflitos e se liberem de um dos principais obstculos a sua
perpetuao. A participao das empresas familiares no conjunto de organizaes no
Brasil muito alta e aes que tenham como objetivo a melhoria da sua sobrevivncia
tm um grande impacto na economia nacional. Os conflitos familiares permeiam grande
parte dessas empresas e so especialmente mais crticos em processos sucessrios. A
pesquisa foi realizada de forma qualitativa e como delineamento foi utilizado o estudo
de casos mltiplos. Para sua realizao, foram selecionadas trs empresas familiares
inseridas nos critrios de escolha definidos, quais sejam: serem de pequeno ou mdio
porte; estarem em processo de troca de comando da primeira para a segunda gerao, ou
mesmo t-lo concludo em um perodo de at quatro anos; possurem protocolos
familiares e conselhos de famlia ou societrio ou, pelo menos, estarem em uma fase
adiantada de implementao desses instrumentos. Como considerao final, proposto
um modelo de implementao de governana na empresa familiar, construdo a partir da
participao dos respondentes, os quais confirmaram a reduo de conflitos em
resultado da aplicao de conselhos de famlia e societrio e do protocolo familiar.

vi

ABSTRACT

The purpose of this work is the proposition of a governance implementation pattern for
small and medium sized family enterprises, so that more organizations would be able to
reduce conflicts and liberate themselves from some of the main obstacles to their
perpetuation. The participation of family enterprises in the ensemble of the Brazilian
organizations is very high and the actions taken to improve their conditions to survive
have a great impact on national economy. Family conflicts permeate a large number of
these enterprises and are especially critical during succession processes. The research
was developed in a qualitative form and the study of multiple cases was used as
delineation. To its realization three family enterprises were selected according to the
defined choosing criteria, that are: to be of small or middle size, to be in the process of
changing the command from the first to the second generation or to have finished it four
years ago at the most; to have family protocols and family or societary councils or, at
least, to be in an advanced phase of the implantation of these tools. Finally, it is
proposed a model of governance implementation in the family enterprise, built with the
participation of those involved in the enterprise who have confirmed the reduction of
conflicts as a result of the utilization of family councils, societary and family protocols.

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS E QUADROS.......................................................................... 2

1

PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................. 3

1.1 Introduo..................................................................................................... 3
1.2 Objetivos da pesquisa ................................................................................... 7
1.3 Questo de pesquisa ..................................................................................... 8

FUNDAMENTAO TERICA ...................................................................... 9

2.1 Diretriz terica da pesquisa .......................................................................... 9
2.2 Os conflitos na empresa familiar ................................................................ 32
2.3 Sucesso na empresa familiar..................................................................... 36
2.4 Principais conceitos utilizados ................................................................... 44
2.4.1 Empresas familiares........................................................................... 44
2.4.2 Governana na empresa familiar ....................................................... 44
2.4.3 Protocolo familiar .............................................................................. 45

METODOLOGIA DA PESQUISA................................................................... 47
3.1 Mtodo da pesquisa .................................................................................... 47
3.2 Delineamento e processo da pesquisa estudo de caso e pesquisaao .. 47
3.2.1 Caractersticas dos casos ................................................................... 49
3.2.2 Coleta de dados.................................................................................. 50
3.2.3 Instrumento de coleta de dados ......................................................... 52
3.2.4 Tratamento e anlise de dados........................................................... 54
3.2.5 Apresentao do relatrio: anlise de dados e modelo...................... 55

APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS .............................................. 57

4.1 Primeiro caso .............................................................................................. 57
4.2 Segundo caso .............................................................................................. 69
4.3 Terceiro caso............................................................................................... 77

APRESENTAO DO MODELO................................................................... 87
5.1 Conflitos, processo sucessrio e dimenses de poder ................................ 88
5.2 Modelo para a implementao da governana na empresa familiar........... 92
5.2.1 Diagnstico........................................................................................ 95
5.2.2 Desenvolvimento ............................................................................... 96
5.2.3 Implementao................................................................................... 99
5.2.4 Acompanhamento............................................................................ 105

CONSIDERAES FINAIS .......................................................................... 107

REFERNCIAS ...................................................................................................... 113

APNDICE INSTRUMENTO PARA A COLETA DE DADOS ....................... 119

LISTA DE FIGURAS E QUADROS

Figura 1 Estrutura de governana na empresa familiar .........................................19

Figura 2 Evoluo da estrutura de governana......................................................25
Figura 3 Modelo de formao de familiares para o papel de scios .....................41
Figura 4 Modelo terico da coleta e anlise de dados...........................................53
Figura 5 Modelo de governana na empresa familiar ...........................................92
Figura 6 Modelo de implementao da governana na empresa familiar .............94

Quadro 1 Problemas predominantes e prticas gerenciais nas diferentes

fases de crescimento ..............................................................................15
Quadro 2 Indicaes de estratgia de metodologia ...............................................48
Quadro 3 Classificao de empresas segundo o nmero de empregados..............50
Quadro 4 Pontos fortes e fracos das fontes de evidncia utilizadas ......................51

1.1

PROBLEMA DE PESQUISA

Introduo

As empresas familiares esto sendo cada vez mais estudadas pelos pesquisadores. No
Brasil, esses trabalhos esto concentrados no relato de fatos da realidade das
organizaes ou nos aspectos da troca de comando (BERNHOEFT, 1996 e 1999).
As empresas familiares esto presentes no mundo todo e, normalmente, so
identificadas apenas como pequenas empresas; no entanto, elas podem se
desenvolver e se tornar organizaes de grande porte. Em nvel mundial, existem
vrios exemplos: Wal-Mart (famlia Walton), Ford (famlia Ford), Grupo Sansung
(famlia Lee), Grupo LG (famlia Koo), Carrefour (famlia Defforey), Fiat (famlia
Agnelli), Cargill (famlias Cargill/MacMillan), Peugeot Citron (famlia Peugeot),
BMW (famlia Quandt), Banco Santander (famlia Botn), Bosh (famlia Bosh),
Motorola (famlia Galvin), Novartis (famlia Landolt), Bouygues (famlia
Bouygues), Hyundai (famlia Chung) entre outras (HSM MANAGEMENT, 2003, p.
86-87).
De acordo com o Instituto de Desenvolvimento Administrativo IMD, de Lausane,
na Sua, apresenta-se a participao das empresas familiares no total das
organizaes dos seguintes pases: Portugal 70%; Inglaterra 75%; Espanha 80%;
Sua 85-90%, Itlia 99% e Sucia 90% (GAZETA MERCANTIL, 1994). Esses
dados foram confirmados posteriormente por Neubauer e Lank (1999). Outro dado
importante, indicado pela Revista BusinessWeek (2003, p. 100), revelou que 177 das
quinhentas maiores companhias norte-americanas so familiares, muitas delas tendo
seus membros envolvidos na gesto como diretores.
Segundo Neubauer e Lank (1999, p. 39-40), 78% dos novos empregos na economia
dos Estados Unidos foram criados pelas empresas familiares no perodo entre 1987 e

1990, alm de 59% da populao trabalhadora estar vinculada tambm a esse tipo de
organizao e corresponderem a 49% do PIB americano.
Quando comparados ao Brasil, esses nmeros mostram-se semelhantes em termos de
participao das empresas familiares no conjunto de empresas. De acordo com
Trevisani Jnior (1997), 90% das empresas (grupos privados) so gerenciadas por
integrantes da famlia proprietria. De acordo com Gentil (2003), as empresas
familiares no Brasil predominam no agronegcio, comrcio e servios e esto
entrando na fase do planejamento, muito embora enfatizem mais o carter estratgico
e menos os aspectos patrimoniais e sucessrios.
Segundo Lanzana e Constanzi (1999, p. 41), vrias empresas familiares brasileiras
vm perdendo posies entre as firmas de grande porte, embora tambm se perceba a
existncia de grupos familiares se expandindo e comprando outras empresas. Os
mesmos autores mencionam que as vendas de grandes grupos nacionais estimulam a
viso de que as empresas familiares estariam condenadas extino em funo da
globalizao da economia. Para explicitar essa situao, os autores apresentam um
quadro de vendas de empresas que refora a viso de perda de posio e as
dificuldades de sobrevivncia dessas empresas em face da globalizao.
As recentes vendas de tradicionais empresas familiares nacionais de grande porte para o
capital estrangeiro, em vrios setores como, por exemplo, a indstria de autopeas
(Metal leve, Cofap, Freios Varga Stevaux), de eletroeletrnicos (Arno, Continental), de
alimentos (Lacta, Frigorfico Chapec, Perdigo, Po Pulmann e Tostines) e de
brinquedos (Estrela). (Ibid., p 41).

Um grupo de empresas familiares est conseguindo sobreviver e competir com as

grandes corporaes, na medida em que esto se organizando, abrindo o capital,
profissionalizando a gesto, fazendo protocolos familiares, planejando a sucesso,
conquistando o mercado internacional, melhorando a capacidade tecnolgica,
reduzindo o nmero de parentes na gesto e transferindo parte desses familiares para
o conselho de administrao (LANZANA; CONSTANZI, 1999, p. 49).
Lansberg et al (1996, p. 11) afirmam que 70% das empresas do mundo so
controladas, em termos de gesto e propriedade, por famlias. Ainda segundo esses

autores, o tempo mdio de vida das empresas familiares de 24 anos, com apenas
5% delas sobrevivendo alm da terceira gerao (Ibid., p. 13). As principais causas
para esse resultado, segundo apontam os autores, so as seguintes: concentrao em
um produto (tradio), falta de um planejamento estruturado e conflitos em razo da
sucesso.
Os problemas que dificultam a sobrevivncia das empresas familiares so variados,
mas normalmente esto relacionados aos conflitos familiares, sucesso ou
profissionalizao. Com relao aos conflitos, existe uma tendncia de essas
empresas procurarem ajuda tambm na questo da profissionalizao da sociedade
por meio da criao de um sistema de governana e da elaborao de um acordo
familiar, que tambm tem como denominao protocolo familiar.
Nesse processo de profissionalizao societria, cria-se um protocolo familiar entre
os scios, com a participao dos familiares, para que se possa ter um conjunto de
regras para a relao entre os scios familiares, os gestores, a famlia e a empresa
(GARCIA, 2001).
Mesmo com a existncia desse protocolo familiar, os problemas no so resolvidos
totalmente, mas com o comprometimento criado durante a elaborao participativa
deste protocolo percebe-se uma melhora nas dificuldades, alm de ocorrer um
direcionamento das empresas para a longevidade (BERNHOEFT, 1996).
Verifica-se que, no perodo da troca de comando
gerao

da primeira para a segunda

, apenas um tero das empresas conseguem realizar a sucesso de maneira

eficaz (PASSOS et al, 2006). Uma das principais causas desse resultado na sucesso
relaciona-se aos conflitos tpicos da empresa familiar, alm dos sistemas
empresa

famlia e

terem relacionamentos muito difceis. Segundo Leach (1994, p. 47), O

padro de comportamento da famlia baseado na emoo e poderosamente

influenciado pelo subconsciente, enquanto o ambiente de empresas gira em torno de
tarefas e, em geral, acarreta um comportamento que conscientemente
determinado.

necessrio que as empresas separem as instncias do poder

propriedade da gesto

ou seja, a

e assim definam, na organizao, um modelo de governana

por meio da criao de trs instncias de poder: o conselho de famlia, o conselho

societrio e a diretoria-executiva. As duas primeiras instncias permitem s famlias
detentoras da empresa ter um relacionamento que profissionalize a sociedade. A
diretoria-executiva ter como foco a gesto e ser subordinada ao conselho societrio
ou ao conselho de administrao, que ter como atribuies as grandes decises
referentes aos rumos da empresa e, como resultado, a sua perpetuao.
Esse modelo de governana na empresa familiar pouco explorado academicamente,
fazendo com que estudos sejam realizados para a consolidao de um modelo ou
mesmo sejam levantadas informaes para que outras pesquisas estudem o tema
(LANK apud LVARES, 2003).
As empresas familiares so permeadas de conflitos e o crescimento da famlia
normalmente superior aos cargos da organizao; nesse sentido, a governana tem
um importante papel na medida em que pode reduzir conflitos e criar o espao para
os familiares que no sero gestores terem contato e poder de deciso junto
empresa.
Ampliando essa separao, tambm importante um acordo entre os scios para
regularem os seus relacionamentos. Para isso, tem-se o protocolo familiar que traz ,
em termos de conflitos, os seguintes benefcios para a relao famliaempresa, os
seguintes: Gera compromissos, regula direitos e deveres, representa a vontade das
partes, antecipa conflitos, regula formas de entrada e sada de scios/ famlia e
compatibiliza interesses individuais, familiares, societrios e empresariais.
(BERNHOEFT, 1996, p. 64).
Os conflitos da empresa familiar podem prejudicar a sua sobrevivncia e a melhoria
desse quadro conflituoso importante para a economia do pas, na medida em que
existe grande participao das empresas familiares em relao s organizaes

nacionais e essas tm como caracterstica a presena de conflitos (LOURENZO,

1999).
Diante desse cenrio que esta tese se justifica, pois aes de melhoria nas empresas
familiares tm um impacto muito grande na maior parte das organizaes brasileiras.
Este trabalho trata, especificamente, de estratgias para a reduo dos conflitos nas
empresas familiares, tendo o modelo aqui proposto sido desenvolvido com a
finalidade de reduzir os conflitos relativos ao relacionamento entre a famlia, a
sociedade e a gesto.
De acordo com a literatura, os conflitos permeiam as empresas familiares e eles
podem ser considerados uma das maiores dificuldades para o direcionamento da sua
perpetuao dessas organizaes. O modelo proposto tem como objetivo a
administrao dos conflitos por meio do estabelecimento do protocolo familiar, a
implementao de conselhos e suas regras de funcionamento, o desenvolvimento da
famlia empresria e, como resultante do somatrio desses instrumentos, a aplicao
da governana na empresa familiar.
A contribuio cientfica de fato desta tese representada pela proposio do modelo
de implementao da governana na empresa familiar, que como objetivo central
procura direcionar a empresa familiar para a sua perpetuao por meio da
administrao dos conflitos e da profissionalizao societria.

1.2

Objetivos da pesquisa

Essa pesquisa, em razo das dificuldades presentes nas organizaes familiares,

principalmente no que tange aos conflitos, tem o como objetivo principal o seguinte:

Propor um modelo de implementao de governana na empresa familiar de

pequeno ou mdio porte, visando com que mais organizaes reduzam seus
conflitos e se liberem de um dos seus principais obstculos a sua perpetuao.

Com a finalidade de aprofundar os conhecimentos na rea estudada e viabilizar o

objetivo principal, tem-se o seu desdobramento nos seguintes objetivos especficos:

Levantar os principais focos de conflitos existentes na empresa familiar;

Comparar os modelos tericos de governana corporativa e protocolo familiar

com a realidade dos casos estudados na pesquisa, para formatao do modelo
pretendido.

1.3

Questo de pesquisa

Como apresentado inicialmente, este trabalho abranger o campo da empresa

familiar, procurando trazer informaes relacionadas a um aspecto fundamental para
a continuidade deste tipo de organizao: Governana na Empresa Familiar.
O sistema de governana aplicado nas empresas familiares visando separar de
maneira objetiva a propriedade da gesto para que possa levar a organizao na
direo de sua perpetuao. Nessa governana, so estabelecidos dimenses de poder
(conselhos) e um protocolo familiar.
A seguinte questo de pesquisa pretende ser respondida por este estudo: a
governana corporativa, representada pelo protocolo familiar e pelos conselhos
societrio e familiar, pode contribuir para a reduo dos conflitos das empresas
familiares?

2.1

FUNDAMENTAO TERICA

Diretriz terica da pesquisa

Normalmente, a empresa familiar conhecida como uma organizao muito frgil em

termos de sobrevivncia e sem a devida chance de maior longevidade. Porm, as
empresas familiares no necessariamente devem ser vistas como se estivessem em uma
situao em que as possibilidades de sobrevivncia so inexistentes, uma vez que estas
firmas possuem [...] caractersticas prprias que constituem verdadeiros desafios, e as
solues nem sempre ocorrem com facilidade. (LERNER, 1996, p. 153).
Vidigal (1999, p. 27) menciona que a empresa familiar no Brasil sempre foi [...]
considerada uma instituio falida. Uma coisa anacrnica, tendendo a desaparecer. Nos
Estados Unidos e na Europa esse pensamento foi abandonado desde a dcada de 1980.
A comunidade empresarial, e mesmo a acadmica, perceberam a importncia e a
vitalidade da empresa familiar. O autor constata que tanto na Europa como nos Estados
Unidos as principais faculdades de negcios criaram institutos de apoio empresa
familiar ou mesmo disciplinas voltadas para esse tema.
Como formas de conferir maiores chances de sobrevivncia para a empresa familiar,
Vidigal (1996, p. 48) aponta sete recomendaes em termos de gesto para essas
organizaes:
[...] ter dilogo e comunicao aberta e franca entre todos acionistas, ter um acordo de
famlia, o sucessor deve ter real vocao para trabalhar na empresa, ter regras para a
sucesso, evitar o cabide de emprego, ter um conselho de administrao atuante e ter no
conselho de administrao membros independentes, no da famlia.

Vrios so os problemas caractersticos das empresas familiares e Posso (2004) aponta

os seguintes:
[...] conflitos entre pais e filhos, brigas entre irmos, sucesso inadequadas ou inexistentes,
estados crticos de liquidez econmica, desmotivao dos membros familiares ou
empregados no-familiares, tenses entre membros da famlia, a empresa no cresce, pouco
compromisso dos membros ativos da empresa, conflitos com scios no familiares e
comunicao inadequada.

10

A partir do trecho mencionado, pode-se perceber que as dificuldades da empresa

familiar so complexas e Posso (2004) aponta sete ferramentas para atenuar ou reduzir
os problemas caractersticos:
[...] protocolo familiar, planejamento estratgico, planejamento da sucesso, tratamento da
relao intrafamiliar, implantao de assemblia familiar e conselho de famlia, estudo das
transies no interior do sistema famlia-empresa e conhecimento das tendncias da
empresa familiar no mercado.

Bernhoeft (1999, p. 72-74) aponta sete recomendaes que j foram eficazes em vrios
grupos nacionais que continuam com o controle familiar, independentemente de terem
ou no aberto seu capital: [...] mantenha a empresa capitalizada, cuidado com os ciclos
de vida, permita negociaes internas, internacionalize de verdade, crie diferentes
fruns, respeito mtuo, evite dependncia.
No sentido de buscar um conceito de empresa familiar, apresentam-se alguns autores e
suas definies.
Para Bernhoeft (1989, p. 35): [...] uma empresa familiar aquela que tem a sua origem
e sua histria vinculadas a uma famlia; ou ainda que mantm membros da famlia na
administrao do negcio. O autor reconhece a limitao do conceito e apresenta
caractersticas visando sua ampliao, muito embora algumas delas possam tambm
estar presentes em empresas no-familiares:
Forte valorizao da confiana mtua, independente de vnculos familiares (exemplos so
os velhos da casa ou ainda os que comearam com o velho); laos afetivos
extremamente fortes influenciando os componentes, relacionamentos e decises da
organizao; valorizao da antiguidade como um atributo que supera a exigncia de
eficcia ou competncia; exigncia de dedicao (vestir a camisa), caracterizada por
atitudes tais como no ter horrio para sair, levar trabalho para a casa e dispor dos fins de
semana para a convivncia com pessoas do trabalho; postura de autoridade seja na forma de
vestir, seja na administrao de gastos; expectativa de alta fidelidade, manifestada atravs
de comportamentos como no ter outras atividades profissionais no relacionadas com a
vida da empresa; dificuldades na separao entre o que emocional e racional, tendendo
mais para o emocional; jogos de poder, onde muitas vezes mais vale a habilidade poltica
do que a capacidade administrativa. (Ibid., p. 35).

Para Garcia (2001), o conceito de empresa familiar relaciona-se propriedade, por se

tratar de um tipo de organizao controlada por uma ou mais famlias. Inicialmente, o

11

conceito aparenta ser simples em termos de contedo, mas o autor explica essa base por
permitir que a famlia influencie os rumos da organizao. Essa influncia acontece
mesmo com a ausncia das novas geraes, pois o fundador e seu cnjuge podem ter
essa funo de interferncia.
Trazendo uma viso clssica, importante mencionar o trabalho de Donnelley (1967).
Para esse autor, empresa familiar aquela [...] que tenha estado ligada a uma famlia
pelo menos durante duas geraes e com ligaes familiares que exeram influncia
sobre as diretrizes empresariais, os interesses e objetivos da famlia. (Ibid., p. 161162).
Ainda segundo Donnelley, so vantagens e desvantagens da empresa familiar:

Vantagens: o sacrifcio familiar como instrumento para a obteno de recursos

administrativos e financeiros; imagem externa da famlia como credibilizadora
dos relacionamentos empresariais e comunitrios; lealdade e dedicao dos
funcionrios; preocupaes com questes sociais em funo do prestgio familiar;
continuidade e coerncia em relao aos objetivos e s estratgias das firmas em
funo da administrao familiar.

Desvantagens: divergncias entre os interesses da empresa e os da famlia; falta de

disciplina com relao ao uso dos lucros; dificuldade e lentido na redefinio do
posicionamento mercadolgico; excessiva contratao de parentes sem critrios
objetivos de avaliao quanto ao desempenho pessoal.

Complementando as vantagens da empresa familiar, importante mencionar que ela

voltada para a viso de longo prazo dos gestores, ou seja,
[...] enquanto os profissionais algumas vezes estaro pensando na possibilidade de trocar de
emprego, ou estaro se empenhando no resultado de curto prazo em detrimento do longo
[...] os executivos que tambm so donos daro sempre prioridade ao longo prazo, que o
que interessa quando o que est em jogo o seu patrimnio. (VIDIGAL, 1996, p. 37).

Para Bernhoeft (apud LEONE, 2005, p. 12), as vantagens e desvantagens, ou mesmo os

pontos fracos e fortes, da empresa familiar so:

12

Vantagens:
- Proximidade entre a empresa e o centro de poder,
- Possibilidade de decises geis,
- Conhecimento das caractersticas do pas,
- Facilidade para implantar mudanas estruturais e
- Agilidade para estabelecer parcerias tecnolgicas.
Desvantagens:
- Confuso entre propriedade gesto
- Ausncia de estratgias claramente definidas,
- Lutas constantes pelo poder,
- Predominncia de caprichos individuais,
- Falta de clareza sobre a vocao da empresa e
- Carncia de investimentos em recursos humanos, tecnologia e melhoria de meios e
processos.

ntido que as empresas familiares no podem ser classificadas como empresas

totalmente em desvantagem em relao s no-familiares, inclusive em dados
quantitativos, pois seus resultados em termos de retorno aos acionistas so maiores em
relao s empresas no-familiares (BUSINESSWEEK, 2003).
Bornholdt (2005, p. 34), ao perceber a dificuldade em conceituar a empresa familiar por
um nico aspecto, aponta seis caractersticas que, quando presentes isoladamente ou em
grupo em uma organizao, permitem identific-la como uma empresa familiar:
[...]
- o controle acionrio pertence a uma famlia e/ou a seus herdeiros,
- os laos familiares determinam a sucesso no poder,
- os parentes se encontram em posies estratgicas, como na diretoria ou no conselho de
administrao,
- as crenas e os valores da organizao identificam-se com os da famlia,
- os atos dos membros da famlia repercutem na empresa, no importando se nela atuam,
- ausncia de liberdade total ou parcial de vender suas participaes/quotas acumuladas ou
herdadas na empresa.

Uma outra forma de conceituar empresa familiar, ainda segundo Bornholdt (2005, p.
34), refere-se sua forma de gesto. A empresa pode ser definida em sentido amplo, no
qual ela propriedade de uma ou mais famlias e a sua direo de responsabilidade de
executivos no-familiares; e em sentido mais restrito, no qual a empresa mantida sob
comando dos scios-familiares em termos de propriedade e gesto.

13

Lourenzo (1999, p. 28), ainda dentro dos aspectos de gesto e propriedade, conceitua a
empresa familiar como uma [...] organizao em que tanto a gesto administrativa
quanto a propriedade so controladas, na sua maior parte, por uma ou mais famlias, e
dois ou mais membros da famlia participam da fora de trabalho, principalmente os
integrantes da diretoria. Esse conceito adequado para a realizao de pesquisas em
razo de sua delimitao operacional, mas acaba no levando em considerao um
aspecto fundamental: a influncia recproca exercida entre a famlia e a gesto da
empresa. Nesse sentido, o autor amplia o conceito na medida em que incorpora quatro
caractersticas de cunho comportamental:

interferncia de fatores emocionais no comportamento e nas decises da empresa,

confiana mtua entre os participantes da empresa,

dificuldade na descentralizao do poder e

dificuldade em separar a famlia da empresa.

Os conceitos de organizaes familiares restringem-se normalmente s empresas tpicas

unifamiliares, nas quais os scios pertencem a uma mesma famlia, muitas vezes uma
unio de pai e filho, irmos ou mesmo agregados. Outro tipo de empresa a sociedade
multifamiliar, na qual os scios-fundadores, sem vnculos familiares, iniciam uma
empresa e a gerenciam com base em uma distribuio de tarefas ou mesmo das
habilidades complementares.
A grande caracterstica dessa sociedade a confiana entre os fundadores, que foi
construda ao longo do tempo. Esse lao muitas vezes torna-se mais forte que os
familiares, resultante provavelmente da liberdade de escolha entre os scios
(BERNHOEFT, 1996; BERNHOEFT; GALLO, 2003; BORNHOLDT, 2005).
Em termos de caracterizao, para Lanzana e Constanzi (1999, p. 34) as empresas
familiares no so um grupo to homogneo e so divididas em dois grupos: o primeiro,
constitudo por empresas de pequeno e mdio portes; o segundo, pelas de grande
porte. O autor no define qual critrio utilizado para a definio de pequeno, mdio

14

(empresas

familiares

centralizadas)

grande

porte

(empresas

familiares

descentralizadas), mas caracteriza os grupos por diversos aspectos.

O primeiro grupo constitudo de empresas de capital fechado, concentrao da
propriedade em uma ou mais famlias, controle centralizado nos gestores familiares, os
quais normalmente ocupam os principais cargos da empresa. O segundo grupo
caracterizado por tender a abrir seu capital, existir uma menor concentrao do capital,
buscar maior descentralizao no controle, menor participao de familiares no grupo
diretivo e existir um conselho de administrao (LANZANA; CONSTANZI, 1999, p.
34).
Para a pesquisa aqui empreendida, escolheu-se o conceito de Donnelley (1967) em
funo de este autor mostrar a influncia recproca estabelecida entre famlia e empresa.
Continuando o aprofundamento no estudo de empresas familiares preciso mencionar a
profissionalizao da empresa familiar em termos de empresa e sociedade.
A profissionalizao muito difcil de ser conceituada, como ressalta Lodi (1993, p.
25): [...] esse vocbulo de fcil trnsito no passa mesmo de uma confuso semntica,
pois ao tentar explicar tudo acaba no tendo preciso. O mesmo autor tambm
apresenta outras maneiras para a conceitualizao:
[...] o processo pelo qual uma organizao familiar assume prticas administrativas mais
racionais, modernas e menos personalizadas; a adoo de determinado cdigo de formao
ou de conduta num grupo de trabalhadores; ou a substituio de mtodos intuitivos por
mtodos impessoais e racionais. (Ibid., p. 25).

Para Padula & Vadon (1996), as empresas (de portes pequeno e mdio) tm o seu ciclo
de vida e, dentro deste, a direo da profissionalizao. Na medida em que passam de
uma fase para a outra, as empresas desenvolvem os subsistemas de gesto para a
formalizao dos processos e finalizam com tcnicas mais profissionais de
gerenciamento das organizaes. Os autores sintetizam, no quadro a seguir, as relaes
entre problemas predominantes e prticas gerenciais nas diferentes fases de

15

crescimento das empresas, podendo ser verificado o movimento das prticas gerenciais
desde a fase inicial (empreendedora) at a maturidade.

Subsistema de Gesto
Organizao

Subsistema de Gesto
Finalizao

Preocupaes ou Tarefas
Predominantes

Quadro 1 - Problemas predominantes e prticas gerenciais nas diferentes

fases de crescimento
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Incio
Sobrevivncia
Sucesso
Expanso
Maturidade
- Definio dos - Organizao das - Desenvolvimento - Profissionalizao - Colaborao
mercados
atividades da
de novos produtos da administrao interpessoal para
- Desenvolviempresa
e mercados
- Aprovisionamen- a resoluo de
mento dos
- Aprovisionamen- - Desenvolvimento to dos recursos
problemas
produtos
to dos recursos
de recursos e
financeiros,
- Desenvolvimento
- Aprovisionafinanceiros,
sistemas
materiais e
e difuso da
mento dos
materiais e
operacionais
humanos para dar cultura da
recursos
humanos
sustentao ao
empresa
financeiros
- Rentabilizao
crescimento
para o incio
dos recursos
esperado
das atividades
organizacionais
- Coordenao das
atividades e dos
esforos
organizacionais
- Polticas e
- Polticas e
objetivos noobjetivos noexplcitos
explcitos
- Inexistncia de - Planificaes
planejamento
estratgica e/ou
estratgico ou
operacional
operacional
informais pelo
dirigente

- Polticas e
- Polticas e
objetivos
objetivos
explcitos,
explcitos,
estabelecidos pelo estabelecidos
empresrio
pelo grupo
- Planificaes
dirigente
estratgica e
- Planificaes
operacional
estratgica e
formais, mas no- operacional
sistematizadas
formais,
(consultivas)
sistematizadas
(consultivas)

- Fixao mtua
(empresrio e
colaboradores)
das polticas e
dos objetivos da
empresa
- Planificao
formal e
participativa
- Sistemas formais
de escuta e
avaliao do
meio ambiente

- Estrutura
- Estrutura
- Estrutura
- Estrutura
- Estrutura
informal
funcional
descentralizada
descentralizada,
descentralizada,
por grupo de
(simples)
- Centralizada em
funcional ou
matricial ou por
- Centralizadas
torno do
divisional
produtos e/ou
grupo de
em torno do
empreendedor
- Esforos para a
staff e linha
produtos
empreendedor - Separao das
definio dos
- Sistemas formais - Grupos de
para a
- Papis e
funes de
papis e
coordenao,
responsabiliproduo e
responsabilidades coordenao de
resoluo de
dades nocomercializao - Consolidao dos atividades
problemas
definidos
sistemas
- Certas funes
- Sistemas de
operacionais
ainda
tomada de
centralizadas
deciso em
- Papis e
tempo-real
responsabilidades
explicitados

Subsistema de Gesto
Animao

16

Fase 1
Fase 2
Incio
Sobrevivncia
- Estilo
- Estilo
empreendedor
empreendedor de
de comando:
comando:
diretivo
diretivo
- Ausncia de
- Sistemas de
sistemas de
controle
avaliao e
informais
recompensa
- Ausncia de
plano formal de
formao
- Recompensa
atravs da
melhoria dos
salrios e por
mrito

Fase 3
Sucesso
- Delegao de
certas
responsabilidades
(estilo diretivo)
- Sistema de
controle de gesto
fundamentado em
relatrios
espordicos e
centros de custos
- Formao no
prprio posto de
trabalho
- Desenvolvimento
no-sistematizado
dos recursos e
capacidades do
corpo gerencial
- Recompensa
individual

Fase 4
Expanso
- Estilo profissional
de administrao:
superviso,
consultivo
- Sistemas formais
de controle de
gesto
- Planos e
programas de
desenvolvimento
do corpo
gerencial
- Planos e
programas de
formao para o
pessoal
operacional
- Participao nos
lucros

Fase 5
Maturidade
- Estilo profissional
de administrao:
participativo
- Planos de
educao e
formao
continuada
- Considerao dos
aspectos sociais e
culturais nos
sistemas de
controle de gesto
- Incitao
inovao
- Participao nos
lucros

FONTE: PADULA; VADON, 1996, p. 37.

Em complemento a Padula e Vadon (op. cit.), Leach (1994, p. 85) refora o conceito de
que a profissionalizao est associada s necessidades de crescimento, resultado do
mercado, e comenta que este processo de profissionalizao somente pode ocorrer com
a mudana de estilo gerencial do proprietrio. A profissionalizao conseqncia da
mudana de um mtodo de gerenciamento instintivo para uma abordagem
profissionalizada em relao ao fundador da empresa familiar, e esta nova abordagem
[...] est baseada no planejamento e controle do crescimento por meio de tcnicas
estratgicas de administrao.
As principais dificuldades da profissionalizao apresentadas por Leach relativas
gesto da empresa so: [...] delegao de responsabilidades; posies de
responsabilidade podem ser reservadas para os membros da famlia; medo da perda de
controle por parte da famlia; falta de disponibilidade de uma vocao alternativa para o
fundador e lealdade da famlia com os empregados. (Ibid., p. 129).
Para Lourenzo (1999, p. 45), em complementao aos autores anteriores, a
profissionalizao definida no seu sentido mais amplo como [...] um processo de

17

reviso da administrao da empresa em que exista orientao para a separao entre a

propriedade e a gesto, seja realizada uma substituio de critrios gerenciais subjetivos
e implcitos por critrios objetivos e explcitos, e permita a existncia de participantes
da famlia na gesto desde que possuam qualificao adequada.
O autor reala a faceta da profissionalizao societria quando aponta conceitualmente a
necessidade em separar-se a propriedade e a gesto da empresa, indicando, assim, um
incio do sistema de governana.
Para Lourenzo (1999, p. 117), as principais dificuldades para a conduo do processo de
profissionalizao so:
[...]
- no-conhecimento, por parte dos dirigentes, para fazer a empresa transitar de uma gesto
pioneira para uma gesto profissionalizada,
- falta de funcionrios adequados para ocupar as futuras funes e
- dificuldade em descentralizar o poder por parte do fundador.

Atualmente, as empresas familiares, na direo de maior longevidade, procuram a

profissionalizao societria visando conseguir uma separao clara entre a propriedade,
a gesto e a famlia (BERNHOEFT, 1996).
Bernhoeft (1989, p. 20-21) menciona que:
[...] profissionalizar no apenas criar uma estrutura organizacional copiada de algum
manual de administrao, nem muito menos simplesmente entregar a administrao dos
negcios a um profissional. O processo de profissionalizao tem que se iniciar pela
famlia, pois ela detm, no momento ou potencialmente, todo o direito sobre a vida ou a
morte da empresa [...] o trabalho deve ser feito simultaneamente em trs pontos: Famlia,
propriedade e administrao. Nesse sentido os scios familiares devem ser preparados para
ajudar a comandar a empresa, mesmo sem estar ligados diretamente a gesto.

Avaliando-se a citao acima, a profissionalizao no deve ser vista apenas pelo lado
administrativo nem to pouco ser definida como a entrega da conduo da firma para
um profissional no pertencente ao quadro familiar. O processo de profissionalizao e
o trabalho de desenvolvimento devem ser feitos de maneira ampla e incluindo vrias
frentes, como a profissionalizao da famlia e o ajuste de funcionrios com o perfil do
prprio negcio (BERNHOEFT, 1989, p. 22).

18

Com relao famlia, o autor cita que: A famlia deve ser preparada para entender que
ela no uma famlia comum, mas que, conjuntamente com prestgio, vem a
responsabilidade inerente aos efeitos de seus atos [...] profissionalizar os acionistas da
famlia to importante quanto preparar os administradores.
Dentro do quadro de profissionalizao, seja no mbito da sociedade ou da gesto,
fundamental o trabalho em nvel de governana, que para Bornholdt (2005, p. 22) pode
ser definida como o [...] espao onde a racionalidade e a objetividade de normas e
regras entre os sistemas famlia, empresa e sociedade, e os diferentes sentimentos
podem aparecer e ser elaborados e integrados s conquistas individuais e coletivas e s
renncias pessoais. Para o autor, o [...] princpio de governana na empresa familiar
est ligado a todos os relacionamentos entre a famlia (scios e herdeiros) e a empresa
(gestores familiares ou no).
A governana pea importante para a profissionalizao das empresas familiares e no
contexto desse tipo de organizao necessrio o estabelecimento de trs nveis de
poder: famlia, controle ou patrimnio e empresa. fundamental que existam fruns
especficos para as discusses e resolues de problemas.
Dessa maneira a estrutura de governana na empresa familiar fica constituda da
seguinte forma: conselho de famlia, conselho societrio, conselho de administrao e
grupo executivo. Deve ser levado em conta que a constituio dos conselhos varia a
cada empresa, relacionando-se ao seu porte, gerao e nmero de herdeiros
(BERNHOEFT; GALLO, 2003).
A apresentao grfica da estrutura de governana na empresa familiar, segundo
Bernhoeft e Gallo (2003), definida da seguinte forma:

19

Famlia

Patrimnio

conselho
de famlia

conselho
societrio

conselho de
administrao

- Conselhos alternativos
. controle
. herdeiros
. consultivo

grupo
executivo

Empresa
Figura 1 Estrutura de governana na empresa familiar
FONTE: BERNHOEFT; GALLO, 2003, p. 27.

Para Garcia (2001, p. 255-256), a governana [...] pode ser entendida como a forma
pela qual os acionistas (investidores) se organizam para manter o controle da sociedade,
como forma de zelar para que ela atinja os objetivos para os quais se destina. Ao
contrrio de Bernhoeft e Gallo (2003), Garcia (2001) contempla a formao de apenas
dois conselhos alm da assemblia de scios: o conselho de famlia, que responsvel
pelas relaes familiares e societrias; e o conselho de administrao, que cuida da
gesto e o elo no relacionamento entre os acionistas, familiares e gestores.
Lank (apud LVARES, 2003, p. 98) conceitua a governana corporativa como [...]
sendo um sistema de estruturas e processos para dirigir e controlar corporaes e prestar
contas a respeito delas [...], destacando que o conceito se aplica
[...] tambm s famlias proprietrias. Elas precisam ser dirigidas, controladas e devem
prestar contas sobre seus procedimentos, se quisermos que permaneam saudveis e fortes.
Nesse sentido, essas famlias precisaro, exatamente como suas empresas necessitam de
conselhos de administrao, de seus prprios rgos, ou mecanismos de governana (tais
como um Conselho de Famlia ou um comit de acionistas).

20

Bornholdt (2005, p. 78-79) menciona princpios para a boa prtica de governana

corporativa (transparncia, eqidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa
e social) e os rgos relacionados ao governo das empresas familiares de maneira mais
ampla quando comparada com os autores anteriores:

Conselho de famlia,

Conselho de administrao,

Conselho superior,

Gesto executiva,

Conselho consultivo,

Conselho fiscal, auditoria independente e

Conselho de scios (propriedade) e assemblia de acionistas.

Aronoff e Ward (1996) apontam as seguintes dimenses de governana na empresa

familiar:

Famlia: prosperidade, continuidade, participao, papel na comunidade,

comunicao, educao e valores.

Empresa: operaes, finanas, relacionamento com clientes e fornecedores.

Propriedade: liquidez, alocao de capital, sucesso, direo estratgica e

performance.

Esta pesquisa trabalha com trs tipos de conselhos, mais apropriados para a gesto das
mdias e pequenas empresas, estando a reviso da literatura concentrada nestes trs
tipos: conselhos de famlia, administrao e societrio.
A transio de comando uma tarefa muito difcil e desafiadora. Na transio da
primeira para segunda gerao, a empresa deixa de ser uma sociedade do trabalho, na
qual duas ou mais pessoas renem esforos para a criao de uma empresa. Quando a
segunda gerao assume, essa sociedade perde seu vnculo anterior baseado no trabalho
e o relacionamento se dar pelo capital.

21

Essa nova sociedade precisa ser construda em termos de relacionamento, pois os novos
scios no tm compromissos mtuos em razo, tambm, de ela ser uma sociedade
compulsria. Para essa situao, um instrumento til a criao de conselhos para, com
eles, dar incio separao da propriedade e gesto executiva.
Os conselhos podem ser de scios ou herdeiros, mas o princpio de ambos deve ser que
seus membros no tenham funes executivas e, neste sentido, a realizao financeira
dos familiares deve ocorrer em atividades prprias ou ligadas a outras empresas
(BERNHOEFT, 1999, p. 57).
O Conselho Familiar originrio das empresas europias que possuem vrias geraes
no comando. Os objetivos centrais so a preservao da harmonia na famlia e a reduo
de interferncias dos problemas familiares na gesto das empresas.
Desse modo, os conselhos so criados e constitudos de um nmero reduzido de
familiares que representam a viso central dos demais membros. Dentro desses
organismos, so desenvolvidas as polticas que visam manter os interesses da famlia no
longo prazo, solicitadas as informaes sobre a performance da empresa, expressas as
necessidades familiares e elaboradas solues para os problemas internos.
Esse organismo normalmente optativo, muito embora fundamental, na medida em que
procura restringir os assuntos relativos famlia nesse conselho para reduzir sua
ingerncia e interferncia na empresa (BORNHOLDT, 2005; DAVIS, 2003).
O conselho de famlia, que constitudo por membros da famlia ou famlias
proprietrias da empresa, deve ter uma interao com o conselho de administrao e
com a diretoria-executiva. A relao com a diretoria no deve ser direta, pois neste caso
a gesto continuaria com a famlia.
Bernhoeft e Gallo (2003, p. 29-30) apresentam para o conselho familiar as seguintes
atribuies:

22

[...] manter os valores e a histria da famlia entre as geraes; administrar os interesses da

famlia em relao empresa e sociedade; elaborar e manter atualizado o acordo de
conduta e tica familiar; manter a disciplina em relao empresa; manter um sistema de
informaes sobre os negcios e a sociedade para a famlia; ser um espao de representao
da famlia na sua relao com os conselhos de administrao e societrio; administrar
programas de treinamento dos familiares para o papel de acionista; administrar as questes
de segurana pessoal dos familiares; administrar as questes de responsabilidade social da
famlia e da sociedade; cuidar de programas de orientao vocacional, profissional e
pessoal para os jovens herdeiros; administrar um escritrio da famlia para os servios
particulares, investimentos e patrimnio e elaborar assemblias e eventos familiares.

Para Bornholdt (2005, p. 99), as atribuies de um conselho de famlia so:

Desenvolver e administrar o acordo de acionistas; elaborar e administrar a cultura por meio
de reforos de ideologia, viso e misso; criar e cuidar do cdigo de tica e condutas,
princpios e valores; fomentar e proteger o memorial histrico familiar-empresarial;
promover e desenvolver o entendimento, a adeso e a coeso familiar com debates e
encontros familiares; promover e fomentar outras iniciativas de apoio e bem-estar dos
membros da famlia; administrar conflitos, divergncias, crises e desavenas entre
familiares; criar programas de desenvolvimento e acompanhamento dos herdeiros para a
gesto da empresa; desenvolver os mesmos programas para os conselheiros (de
administrao, de famlia ou fiscal) ou para acionistas; desenvolver programas de bem-estar
da famlia, principalmente na questo profissional, seja para a empresa ou para fora dela;
elaborar critrios de liquidez e de dividendos para os familiares; preparar a segurana para
o futuro, como investimentos e fundos para a aposentadoria complementar; fomentar para a
sade fsica e emocional; elaborar e acompanhar critrios do desempenho dos negcios
atuais e de novos negcios, principalmente em relao a patrimnio, imveis, partilha e
herana; elaborar critrios para as prestaes de contas do conselho de administrao, fiscal
e dos diretores; avaliar o desempenho dos conselheiros familiares e definir polticas e aes
de cunho social, como fundaes, ONGs e outras entidades com esse cunho.

Outro rgo da governana nas empresas familiares o conselho societrio, que tem
como objetivo claro gerenciar a comunicao entre os familiares, scios e
administradores da empresa. Esse conselho assume diversos papis na estrutura de
governo, podendo ser o rgo mximo de deliberao acima inclusive do conselho de
administrao e substituindo o que se considera legalmente como a assemblia de
acionistas.
comum haver certa confuso de papis e atribuies dos conselhos de famlia e de
administrao com o societrio, inclusive na prtica substituindo estes dois conselhos.
Esse formato de conselho tem sido mais adequado para empresas menores que tenham
uma famlia no controle ou poucos ncleos familiares e normalmente previsto no
acordo societrio com papis e atribuies definidas (BORNHOLDT, 2005, p. 92).

23

Para Lank (apud LVARES, 2003, p. 100-101) o conselho societrio, tambm

denominado de comit de acionistas ou proprietrios, [...] um dos pontos crticos de
ligao entre a famlia e seu empreendimento (o outro ponto o conselho de famlia).
Portanto, h necessidade em se estabelecer um frum para que os acionistas, tanto
ativos quanto no-ativos, se encontrem e possam honrar seus direitos, deveres e
responsabilidades. Dessa forma, esse conselho definir os parmetros para o conselho
de administrao e a alta administrao atuarem dentro dos limites e valores da famlia.
As atribuies do conselho societrio para Bernhoeft e Gallo (2003, p. 31-32) so as
seguintes:
[...] administrar e fazer cumprir o acordo societrio; estabelecer as diretrizes relativas ao
retorno sobre o capital; e administrar a pulverizao societria; administrar as transaes
acionrias entre os scios e com terceiros; estabelecer um sistema de informaes para os
scios; estabelecer e aprovar os critrios de distribuio dos lucros e remunerao do
capital; aprovar os critrios para fuses, vendas, aquisies, incorporaes e associaes
societrias e das empresas; representar a sociedade em instituies pblicas e privadas;
indicar os representantes no conselho; administrar o processo sucessrio; aprovar o plano
estratgico; avaliar a performance da empresa; aprovar as demonstraes financeiras, a
poltica tributria e a contratao e atuao das auditorias externas.

Bernholdt (225, p. 92) complementa esta lista de atribuies de Bernhoeft e Gallo

mencionando a possibilidade de que o conselho de scios tem em sugerir membros
profissionais para o conselho de administrao e conselheiros fiscais para a assemblia
de acionistas.
O terceiro tipo de conselho para a governana na empresa familiar o de administrao
e este assume um importante papel na medida em que fornece suporte para a gesto
executiva cumprir os seus objetivos com o melhor desempenho possvel. Nas
organizaes familiares, o conselho de administrao pode ser eleito pela assemblia de
acionistas, pelo conselho de scios ou pelo de famlia e serve como uma bssola no
processo decisrio (BERNHOLDT, 2005, p. 114).
Na criao de um conselho, importante refletir sobre a composio de seus
componentes, sendo muito comum a presena de conselheiros sem qualificao, porm
bem relacionados com o fundador.

24

fundamental a presena de conselheiros externos, pois levam para a empresa novas

vises, separam a emoo da razo (mistura tpica na empresa familiar), alm de
poderem atuar como uma fora moderadora em caso de relaes conflituosas entre os
familiares (VIDIGAL, 1996, p. 47).
Para que um conselho exera seu real papel, qual seja, o de [...] zelar para que a
diretoria aja tendo como prioridade o interesse de acionistas, e no o seu prprio,
quatro situaes so indispensveis: as responsabilidades dos conselheiros devem estar
bem claras, os conselheiros devem ter qualificao para o cargo, os conselheiros devem
ser independentes da diretoria e os conselheiros devem prestar contas aos acionistas
(VIDIGAL, 1996, p. 50).
Lorsch e MacIver (1989, p. 24) consideram trs aspectos relacionados interao do
conselho de administrao com a diretoria-executiva: [...] nvel de confiana entre os
conselheiros e os executivos, nvel de desempenho da empresa familiar e nvel de
complexidade das decises.
As atribuies do conselho de administrao para Bornholdt (2005, p. 115):
[...]
- elege e destitui o presidente (que escolhe a sua equipe de diretores),
- aprova ou no a equipe de diretores indicados pelo presidente,
- define o porta-voz da empresa (quem fala e responde sobre o qu),
- avalia o presidente e sua gesto (identificando reas ou funes a serem reforadas ou
modificadas),
- planeja a sucesso do presidente e de suas pessoas-chave na diretoria,
- define a remunerao do presidente (bnus e recompensa),
- aprova ou no a remunerao total dos diretores,
- acompanha, refora e fomenta decises eficazes,
- revoga polticas inadequadas,
- acompanha, fomenta e fiscaliza as relaes entre a diretoria e as partes interessadas,
- cumpre e faz cumprir o acordo de acionistas e
- escolhe a auditoria, aprova o plano de trabalho e negocia honorrios.

De forma geral, o autor define a misso do conselho de administrao como

[...] criar valor e liquidez e, concomitantemente, perpetuar a empresa. Para perpetuar uma
organizao, necessrio poder integrar mais elementos, alm do patrimnio e do retorno
de investimentos. preciso combinar trs perspectivas de forma integrada para essa misso
[...] o primeiro se refere a otimizar o desempenho [...] o segundo qualificar a gesto [...] o
terceiro cuidar do futuro da empresa. (Ibid., p 115).

25

Dentro da evoluo da estrutura de governana na empresa familiar, Passos et al. (2006)

apresentam graficamente essa estrutura que, de certa forma, resume as instncias de
poder indicadas, atualmente, pelos especialistas no tema:
Conselho de Famlia

Conselho
com funes:

Escritrio de Famlia
Conselho Consultivo

Conselho de Herdeiros

- familiares
- societrias

Conselho Societrio

- gesto
Conselho Consultivo

Conselho de Administrao
Conselho Consultivo

Conselho Fiscal

Diretoria Executiva

Figura 2 Evoluo da estrutura de governana

FONTE: PASSOS et al., 2006, p. 130.

A governana corporativa pode ter interferncias positivas para as sociedades familiares

na medida em que facilitam os relacionamentos das dimenses de poder presentes
nestas sociedades. De acordo com o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
IBGC,
[...] a governana corporativa em empresas de controle familiar, portanto, estabelece as
relaes no apenas no mbito da separao entre propriedade e gesto (como no caso das
empresas no-familiares), mas no mbito das relaes entre a famlia, patrimnio societrio
(propriedade) e empresa (gesto). Como conseqncia, o sucesso na questo da governana
de empresas familiares depende da capacidade da famlia definir sua atuao nessas trs
esferas, criando mecanismos formais e legais para administrar suas diferenas e conflitos.
(IBGC, 2006).

Deve ser abordada, nesse sentido, a importncia da sociedade para a empresa, pois ela
quem sustenta a gesto. As aes administrativas devem ter respaldo dos dirigentes
pertencentes famlia. O gestor no conseguir se manter sem a confiana dos
detentores do capital ou das instituies que os representem.

26

As sociedades devem estar regradas e estruturadas evitando assim reduzir os aspectos

familiares e patrimoniais no andamento dos negcios. Os fruns so uma parte
importante no processo de estruturao societria, juntamente com instrumentos que
regulem as relaes familiares e societrias. Os protocolos familiares so importantes
ferramentas nesse sentido (GARCIA, 2001).
Acordo societrio, protocolo familiar, cdigo de conduta tica, declarao de princpios,
manifesto da famlia e acordo familiar so as diversas denominaes que especialistas
usam para identificar um documento que contm os deveres e direitos dos familiares e
scios em relao a eles mesmos e a eles e a empresa.
Para Bornholdt (2005, p. 161),
O cdigo de tica um guia referencial para as atitudes e condutas dos envolvidos num
processo de governana nas empresas familiares. como um guarda-chuva protetor de
todos os rgos e acordos formais de uma organizao familiar. O cdigo de tica e de
condutas expressa os mais profundos valores de uma famlia empresria.

Para Posso (2004), o protocolo familiar tem sido mais falado nas ltimas trs dcadas
do sculo XX, pois antes trs razes no estimulavam a sua elaborao: a seriedade da
palavra, as empresas familiares no precisavam de scios externos a ela antes dos anos
70 e o conceito de famlia no transcendia a empresa.
Em suma o protocolo familiar surge para estabelecer uma carta de direo, na medida
em que os membros familiares so muitos e tambm as idias e opinies de cada um. O
mesmo autor destaca que, com a elaborao do protocolo familiar, os problemas no
desaparecero, mas afirma que existir um melhor gerenciamento das situaes difceis
e uma diminuio do aparecimento destas.
Na nova sociedade originada pela segunda gerao, a soluo de diversas situaes
como a venda, a ciso ou mesmo a continuidade do arranjo societal

o dilogo. A

premissa bsica a de que os novos scios devero aceitar que o bem coletivo est
acima dos interesses individuais.

27

Deve-se, ento, encaminhar a busca da reduo de conflitos por meio da criao de um

protocolo familiar que dever ser construdo participativamente, sendo necessrio os
membros da nova sociedade terem vontade e determinao para o estabelecimento de
entendimentos. Quando existirem muitas famlias, dever ser criado um grupo de
trabalho que represente cada uma delas. Os representantes sero indicados pela prpria
famlia, fazendo assim com que essa escolha j seja um exerccio de entendimento
(BERNHOEFT, 1999, p. 65).
Com relao aos aspectos legais, GARCIA (2001, p. 253) menciona que:
[...] o principal valor do acordo o contrato psicolgico estabelecido entre as partes.
Algumas famlias tm necessidades de formaliz-lo juridicamente, registrando-o em
cartrio
o que necessrio para sua validade legal. Porm, considerando vlida essa
preocupao, reforamos que o acordo deve ser visto como uma conquista, que deve ser
preservado por ambas as partes, pois a est a verdadeira sustentao da sociedade. Quando
ocorre de alguma parte recorrer judicialmente porque o acordo em si j deixou de ser
cumprido, portanto, de existir.

Para Bernhoeft e Gallo (2003, p. 68), o acordo pode ser entendido como [...] um
conjunto de critrios que estabelece direitos e obrigaes, coletivas e individuais, para
um grupo de pessoas que possui interesses e valores comuns atravs do vnculo
societrio.
Alm do establecimento de um acordo mtuo, os membros de uma gerao devem
esforar-se para mant-lo em vida e o transmitirem gerao seguinte. O protocolo
familiar ajuda a profissionalizar os processos de direo estratgica e institucionaliza, na
empresa, os principais valores da famlia (WARD; GALLO, 1992).
Para Gallo (1994), na realizao do protocolo familiar deve-se perceber que o aspecto
mais importante o processo de como faz-lo, no qual gradativamente vai sendo
construdo e por meio das discusses entre os participantes que se alcana o real
acordo. Visando que o processo tenha xito, trs recomendaes so feitas: no deve ser
elaborado nas pocas em que existam muitas lutas pelo poder; no se deve pensar que
no incio de sua preparao os conflitos desaparecero; e a sua elaborao deve
empregar mtodos participativos nos quais as pessoas possam dar suas contribuies
livremente, devendo contar com a presena do fundador.

28

Para o IBGC (2004), o cdigo deve ser constitudo, principalmente, dos seguintes
componentes:
[...] cumprimento das leis e pagamentos de tributos; pagamentos ou recebimentos
questionveis; conflitos de interesses; informaes privilegiadas; recebimentos de
presentes; discriminao no ambiente de trabalho; doaes; meio ambiente; assdio moral
ou sexual; segurana no trabalho; atividades polticas; relaes com a comunidade; uso de
lcool e drogas; direito privacidade; nepotismo; explorao do trabalho adulto e infantil;
poltica de negociao das aes da empresa; processos judiciais e arbitragem; mtuos entre
partes relacionadas; e preveno e tratamento de fraudes.

Para as empresas familiares, o cdigo de tica deve ser mais amplo que o indicado pelo
IBGC, em razo de entrarem nos conflitos de interesse elementos consangneos e
afetivos. Nesse sentido, o cdigo ou protocolo familiar deve envolver as trs dimenses
envolvidas

empresa, sociedade e famlia

, prevendo os possveis conflitos de

interesses no presente e no futuro.

Os pontos a serem discutidos no acordo so muitos e variam a cada famlia empresria,
mas os principais so: ingresso, promoo, remunerao e sada de familiares na gesto;
uso de bens, equipamentos, funcionrios e servios da empresa com finalidades
particulares; transaes acionrias; verbas de representao; ajuda a acionistas vivos
(as); mandatos; sucesso na sociedade e na gesto; modelo de sociedade; venda de
ativos da empresa; locao de imveis da empresa; conduta pessoal; formao de
herdeiros; relaes com a comunidade; frum para soluo de conflitos; uso da imagem
da empresa; fornecimento de avais; investimentos, reservas e distribuio de lucros;
liquidez para scios e familiares; uso e administrao de bens/patrimnio comum dos
scios e familiares; negcios pessoais; segurana pessoal dos scios e familiares e
avaliao do acordo (BERNHOEFT; GALLO, 2003; GALLO, 1994; BORNHOLDT,
2005; GARCIA, 2001).
Em complemento, Posso (2004) aponta os principais elementos para a estrutura do
protocolo: valores para serem transmitidos aos mais jovens; formas de resolver
conflitos; participao de membros familiares na direo; polticas de remunerao e
distribuio de lucros; acordos para dividir gastos com recreao; metas pessoais e
profissionais; sucesso societria; regras para fuso, venda, alianas estratgicas e joint

29

venture; preparao das futuras geraes; qualificaes exigidas aos familiares que
desejam trabalhar na empresa; entrada de capitais de pessoas de fora da famlia; criao
de fundos de liquidez; polticas para transaes acionrias; polticas de eleio e sada
dos dirigentes; conduta tica; controle de ativos, polticas para planejamento estratgico;
avaliao de qualidade e desempenho pessoal; avaliao de desempenho empresarial;
regras para membros familiares no participantes na elaborao do acordo e
consideraes sobre modificaes do protocolo familiar.
A literatura, de maneira geral, no especfica no aspecto de implantao do protocolo
familiar, restringindo-se a conceitos, vantagens e menes na realizao de protocolo de
fato. Posso (2004) apresenta uma concepo do processo de elaborao de um protocolo
familiar, que normalmente comea com o interesse de alguns membros da famlia e
deve ser aprovado pelos representantes de cada ncleo familiar. Periodicamente o
protocolo deve ser revisto pela famlia e, quando necessrio, alterado. Os passos podem
ser definidos por:

Interesse inicial: geralmente aps um evento (palestras sobre o tema, por

exemplo), alguns membros se interessam pelo assunto e o levam para o mbito da
famlia que resolve pela elaborao do protocolo.

Primeira reunio: realizada a primeira assemblia da famlia, na qual so

comunicadas a inteno da reunio, as informaes alertando sobre dificuldades
das empresas familiares, em termos de perpetuao, e so debatidos os primeiros
aspectos do protocolo. Nessa fase, so eleitos quatro ou cinco membros que
representaro a assemblia e constituiro o conselho de famlia, estabelecidos os
comits de apoio, a periodicidade dos encontros e indicado um moderador para os
trabalhos.

Segunda reunio: importante uma distncia entre a primeira e esta reunio

visando que os familiares possam pensar em como contribuiro para o desenrolar
do processo. Nesta reunio sero organizados os comits em termos de
distribuio de tarefas. Esses comits podem ser: de liquidez, de formao, de
avaliao, de remunerao e de direo. O moderador dever ser uma pessoa de
fora da famlia e que no tenha o papel de resolver problemas, mas facilitar as

30

tomadas de deciso em relao s maiores dificuldades. Caso se perceba que

existam muitos conflitos familiares, estes devem ser tratados parte para depois
retomarem os trabalhos de elaborao do protocolo familiar.

Reunies posteriores: nesta fase haver algumas reunies para a definio dos
pontos a serem discutidos e sobre quais sero os posicionamentos da famlia em
relao a cada um.

Processo final: dever ser feita uma redao do acordo para a aprovao de todos
os membros representantes mediante a consulta de cada ncleo familiar. As
reunies futuras devero ocorrer com a finalidade de informar aos membros sobre
assuntos atuais do contexto da empresa, resolver situaes pertinentes ao acordado
e fazer ajustes no protocolo.

Posso (2004) destaca-se na definio da elaborao do protocolo familiar na medida em

que aborda a questo da sua implantao e apresenta pontos principais nesta fase:
capacitao, plano de sucesso e retiro, socializao dos membros e transmisso de
valores, cronograma, financiamento e superviso do processo.
Visando maximizar a eficcia da governana, Lank e Ward indicam doze
recomendaes que podem aumentar o desempenho da governana da empresa familiar:
1. desenvolver o protocolo familiar com base no consenso;
2. definir

com

clareza

os

objetivos,

estrutura,

processo,

autoridade

responsabilidades dos rgos de governana;

3. evitar a sobreposio de papis entre os conselhos e comits e estimular o
dilogo entre os rgo da governana;
4. estimular a justia nos processos;
5. supervisionar os rgos a fim de que cumpram seus objetivos;
6. rever, sempre que necessrio, as atribuies dos rgos;

31

7. instituir um canal para os membros da famlia questionarem os rgos, inclusive

estabelecendo um comit de apelaes;
8. descentralizar o poder dos rgos na medida em que se evita a centralizao por
meio de uma nica pessoa ou grupo como responsvel pelos rgos;
9. facilitar a comunicao entre a famlia e os rgos por meio de utilizao de
mdias impressas ou eletrnicas;
10. oferecer mecanismos para a comunicao adequada e em um prazo conveniente
entre a famlia, o conselho de administrao e a administrao da empresa
familiar;
11. usar especialistas no-familiares como conselheiros;
12. aprender com outras famlias seus sucessos e fracassos.
As regras definidas em um protocolo familiar podem ser rgidas ou nem tanto. Por um
lado, a entrada de um familiar na empresa pode ser permitida somente depois de ter
experincia profissional externa ou um ttulo universitrio; por outro lado, pode-se
permitir que os herdeiros ingressem na organizao mesmo sem nenhuma experincia
ou formao acadmica. A chave do xito do processo que as regras sejam claras,
comunicadas e devidamente explicadas a todos os envolvidos, alm de terem sido
acordadas pelos familiares e scios na elaborao do protocolo familiar e de forma
participativa (DODERO, 2002; BERNHOEFT, 1996).
O protocolo familiar imprescindvel para a reduo dos conflitos e o processo da sua
elaborao mais importante que a redao final de um documento; e para que este
tenha maior probabilidade de xito, o melhor momento para a sua elaborao quando
no existam graves conflitos familiares e que a situao na empresa tambm no seja
conflituosa (CASILLAS et al., 2005).

32

2.2

Os conflitos na empresa familiar*

comum as empresas familiares serem caracterizadas pela presena de conflitos entre

os scios, que muitas vezes so os prprios irmos, pais e parentes (BERNHOEFT,
1989; LOURENZO, 1999).
possvel fazer uma avaliao precipitada sobre a existncia de conflitos nas empresas
familiares e ter como percepo a inexistncia de conflitos; mas, na realidade, os
conflitos existem e so abafados. Com o tempo, esse tipo de prtica faz com que os
conflitos aumentem e fiquem incontrolveis, fazendo com que a empresa sofra as
conseqncias at o seu desaparecimento.
Para Leach (1994) e Bonholdt (2005), os principais agentes de conflitos so:

pai versus filho,

brigas entre irmos,

relao entre cnjuges e

relao entre tio e primos.

Com relao ao relacionamento pai e filho, embora conscientemente o pai convide o

filho a entrar na empresa, de maneira inconsciente o cime aparece e as brigas tambm.
Percebe-se que discrdias entre mes e filhas so bem menores. Segundo Leach (1994),
o relacionamento entre pai e filho , muitas vezes, bom, apesar de as caractersticas a
seguir tambm serem freqentes:

existncia de cime por parte do fundador;

crescimento da influncia do filho na empresa, no aceito pelo pai;

o pai pode ver ingratido no filho quando este pede para sair da empresa;

chantagem emocional (presso para ingresso do filho na empresa);

desejo de profissionalizao da gesto por parte do filho;

incompatibilidade nos perfis de gesto entre pai e filho;

Texto parcialmente adaptado de Lourenzo (2006) no guia do educador do Sebrae.

33

falta de capacidade empreendedora do herdeiro.

Essa relao complexa e estudada por diversas reas da cincia. Esse conflito tem
como motivos disputas por espaos e sentimentos de reconhecimento, admirao e
frustrao, alm destes [...] a raiz dos conflitos est no choque de geraes. Num dado
momento, as contemporizaes, o respeito, a pacincia comeam a afrouxar, e o
confronto entre a velha gerao e a nova radicaliza-se, tornando inevitvel o conflito.
(AMENDOLARA, 2005, p. 18).
Muitas vezes os pais no vem, mas existe uma disputa muito grande entre os irmos
pela ateno dos pais. Normalmente, esses conflitos so originados em uma fase bem
jovem e criam uma dimenso grande na fase adulta, misturando o relacionamento
profissional com o pessoal. As principais caractersticas nesse tipo de relacionamento
entre irmos so:

desconfiana do irmo;

cime dos filhos pela exclusividade dos pais;

filho mais novo pode ser visto pelo mais velho como incapaz e mimado pelos
pais;

relacionamento machista, colocando as filhas em segundo plano;

luta pelo poder;

filho busca maior reconhecimento em funo de sua maior contribuio para com
a empresa (LEACH, 1994).

Como encaminhamentos para atenuar esses conflitos, Bornholdt (2005, p. 47) aponta
que
[...] clssicas solues, como rodzio de trs em trs anos na presidncia, ou um deles
assume a presidncia e o outro, a vice-presidncia, ou um assume a presidncia do conselho
de administrao e o outro, a presidncia executiva, so arranjos atenuantes com os quais se
pode conviver. Essas opes, no entanto, no caracterizam uma soluo pacfica, definitiva
e conclusiva [...] a questo de disputa de poder entre irmos requer muito dilogo,
combinaes, respeito, renncias e compensaes. Compartilhar esses sentimentos um
grande desafio.

34

Dificilmente todos os conflitos sero eliminados, mas trabalhar para reduzi-los

fundamental. Todas as famlias tm seus problemas e seus conflitos; nas famlias mais
integradas, no entanto, eles diminuem. As principais caractersticas de famlias
integradas so, de acordo com Leach (1994):

preocupao mtua dentre os membros da famlia;

espao para socializao e convivncia;

cultura familiar homognea e aprendida como modo de lidar com situaes

adversas;

comunicao como fator-chave para sobrevivncia;

existncia de um membro lder e preocupado com a integrao.

A comunicao a chave para a reduo de conflitos, contribuindo para evitar que

ocorram. Um bom instrumento para auxiliar a comunicao o acordo familiar, no qual
se regula a convivncia entre a empresa e a famlia atravs do estabelecimento de regras
de conduta (LEACH, 1994; BERNHOEFT; GALLO, 2003; BORNHOLDT, 2005).
Alm da comunicao, outros aspectos so importantes para a melhoria de conflitos
entre pai e filhos, segundo Leach (1994):

o filho deve ser convidado, e no pressionado a entrar na empresa;

a existncia de intensa comunicao entre pai e filho;

respeito no trato e nas idias;

reconhecimento, por parte do filho, da experincia do pai;

equilbrio entre a expectativa do filho e a experincia do pai;

existncia de espao para o filho crescer e amadurecer;

interveno de terceiros: empresrio amigo, mediador ou consultor.

Com relao ao relacionamento entre os irmos, eles devem esforar-se muito para no
perderem o respeito entre si. Alm desse respeito, os filhos como profissionais devem
ser tratados no de forma igual, mas segundo as suas competncias. Para a melhoria dos
conflitos entre irmos, Leach (1994) recomenda:

35

compreenso das diferenas de perfis de todos os irmos;

participao de terceiros para o equilbrio da situao;

respeito no tratamento;

estmulo ao trabalho em equipe;

remunerao no deve ter o conceito de mesada;

participao de pessoas isentas na promoo, avaliao de desempenho,

desligamento e escolha do sucessor;

comunicao intensa.

Conflitos entre os integrantes familiares podem ser identificados como os principais

obstculos continuidade desse tipo de empresa. Esses problemas aparecem quando as
dimenses famlia, empresa e sociedade tm sobreposies, sendo na interface dessas
dimenses que surgem as dificuldades mais crticas, denominadas por Miller e Rice
(1991) como fronteiras coincidentes.
As fronteiras coincidentes so espaos onde: a finalidade e as metas de um sistema se
chocam com as de outro; as regras de funcionamento e os padres de comportamento
adequados a um sistema so transferidos para o outro; diferentes papis precisam ser
desempenhados pelos mesmos atores e h conflito entre os atores dos dois territrios. (apud
LVARES, 2003).

Os conflitos, como mencionado anteriormente, so considerados algumas das principais

dificuldades no ciclo de vida das empresas familiares e, nos momentos coincidentes
com a troca de comando de uma gerao familiar para outra, podem ser potencializados.
Percebe-se que nitidamente difcil eliminar os conflitos nas famlias empresrias;
porm eles devem ser gerenciados e reduzidos a nveis aceitveis no que tange
perpetuao das empresas.
Identificar os tipos mais comuns de conflitos importante, mas conhecer suas
verdadeiras causas pode colaborar para sua reduo; somada a este conhecimento, a
comunicao intensa entre os familiares e a existncia de regras de convivncia claras e
aceitas por todos os familiares tambm podem se constituir em mecanismos de
gerenciamento de conflitos nas empresas familiares.

36

2.3

Sucesso na empresa familiar

As empresas familiares possuem muitas dificuldades intrafamiliares e estas fazem com

que a taxa de mortalidade seja alta, sobretudo na fase da troca de comando de uma
gerao para outra. A sucesso uma grande dificuldade e no deve ser percebida
apenas sob o ponto de vista objetivo, mas aspectos comportamentais interferem
substancialmente no processo sucessrio e caracterizando assim uma carga subjetiva na
troca de comando (LEACH, 1994).
Inicialmente, fundamental a definio de sucesso na empresa familiar, que para
Leone (1992, p. 2) [...] o rito de transferncia de poder e capital entre a atual gerao
dirigente e a que vir dirigir a empresa.
No suficiente treinar os herdeiros para se ter um resultado favorvel, mas diversos
aspectos devem ser gerenciados no planejamento sucessrio, como a conscientizao do
fundador, a descentralizao do poder, a profissionalizao da sociedade e da gesto, a
capacitao de scios, o plano de desligamento gradual do sucedido e a adequao de
agentes influentes.
Nesse sentido, a sucesso no deve ser vista como um evento, mas sim como um
processo. Trabalhar a sucesso como um evento um erro muito grave, pois o trabalho
de substituio deve ser feito com muita antecedncia. Diversos agentes, alm do
sucessor propriamente dito, devem ser preparados, como: fornecedores, bancos,
clientes, funcionrios e famlia empresria. Deve-se verificar que as habilidades do
fundador, que foram fundamentais para a criao e o crescimento da empresa, no
necessariamente sero herdadas pelos seus filhos, abrindo assim outros caminhos para a
troca de comando ou mesmo sendo uma das causas do baixo nvel de sucesso nos
processos

sucessrios

(ARMANGU,

1979;

BERNHOEFT;

GALLO,

2003;

MORGANTI, 1997; LEA, 1993; BERNHOEFT, 1989; LEONE, 2005).

A sucesso no realizada apenas no mbito da gesto, mas tambm deve existir a troca
de comando na sociedade. O fundador deve ser substitudo na gesto e na sociedade,

37

portanto, existem duas sucesses na empresa familiar. Normalmente, os trabalhos

cientficos tratam da sucesso no nvel da gesto e, portanto, estabelecem relaes e
aes para uma troca do comando do dirigente fundador para um dos herdeiros.
Atualmente, com o estabelecimento da governana nas empresas familiares
a criao de conselhos de administrao e de famlia

e, assim,

, fundamental que as famlias

empresrias criem planos para a substituio dos presidentes dos conselhos por
familiares ou conselheiros profissionais baseadas em critrios profissionais e de
competncia, e no somente nos laos familiares existentes (GALLO, 1995;
BERNHOEFT; GALLO, 2003).
Um dos caminhos focaliza a sucesso do dirigente-fundador para um herdeiro familiar,
mas esta no a nica alternativa. Outras alternativas existem quando a famlia
empresria no tem essa opo como o caminho mais eficaz para a sucesso
(BERNHOEFT, 1999, p. 160; LEACH, 1997, p. 192):

vender a empresa para terceiros,

separar a organizao entre os integrantes da famlia que possuam legalmente o

direito propriedade,

colocar no comando um executivo interno,

indicar um executivo externo para a direo da empresa,

um dos envolvidos adquirir a parte ou as partes dos demais controladores ou

acionistas,

liquidar a empresa.

Segundo Bernhoeft (1989, p. 154), o processo sucessrio apresenta diferentes

dificuldades conforme a viso de sucessores ou sucedidos.
SUCEDIDOS:
- deciso unilateral do sucedido, sem envolver possveis candidatos sucesso,
- desequilbrio entre formao acadmica e prtica, criando divergncias entre os
envolvidos no processo,
- dificuldade que o sucedido sente em afastar-se do negcio,
- falta de opo sobre o que fazer diante da situao de afastamento da empresa,
- choque de geraes,
- excesso de super-proteo do sucedido em relao aos sucessores,

38

- oposio ou resistncia dos velhos da casa,

- divergncias familiares,
- temor do sucedido de perder tudo e ficar pobre,
- perfil centralizador do sucedido,
- facilidades que o sucessor tem por nascer filho de rico,
- machismo do sucedido, descartando a possibilidade de ser sucedido por uma mulher,
- receio do sucedido de tomar decises que melindrem pessoas da famlia e da empresa,
- o sucedido considerar-se imortal,
- alto nvel de exigncia, com imediatismo, do sucedido em relao ao sucessor.
SUCESSORES:
- excesso de auto-confiana do sucedido,
- lutas pelo poder na estrutura familiar,
- desmotivao e despreparo do sucessor,
- resistncias na estrutura da sociedade,
- falta de conscincia do sucessor de que sua a responsabilidade de ocupar espaos,
- tentativa do sucedido de impor seu estilo ao sucessor,
- desequilbrio entre preparo intelectual e exigncias prticas,
- imagem forte do sucedido, dificultando a sua substituio,
- estrutura da empresa muito dependente de pessoas,
- muitos herdeiros sem interesses claramente definidos,
- tentativa de realizar o processo sucessrio em momento de dificuldade financeira da
empresa.

Dentro desse mesmo tema, apresenta-se o conjunto de dificuldades no processo

sucessrio para Lourenzo (1999, p. 101):
- Centralizao do poder pelo fundador,
- incompatibilidade na viso estratgica entre sucessores e fundador,
- conflitos familiares,
- resistncia do fundador em se afastar do comando,
- falta de planejamento da sucesso,
- interferncia dos clientes fornecedores ou empregados antigos,
- falta de apoio do sucedido na troca de comando,
- sucessores sem vocao ou com falta de interesse pelo negcio,
- falta de preparo dos sucessores.

As dificuldades foram levantadas a partir de duas pesquisas junto a empresrios e, em

muitos casos, so coincidentes, o que faz perceber no somente as repeties de achados
nas pesquisas, mas tambm a forte interferncia comportamental no processo sucessrio
(BERNHOEFT, 1989; LOURENZO, 1999).
Dentre os resultados da pesquisa, percebe-se claramente a necessidade de os
empresrios fazerem um plano para a sucesso.
A sucesso, alis, no uma dificuldade apenas para o mercado brasileiro, pois muitas
empresas no contexto mundial tambm a enfrentam. Percebe-se que esse quadro no

39

diferente na Inglaterra, por exemplo, onde de acordo com Leach (1997) 24% das
organizaes familiares [...] sobrevivem como tais at a segunda gerao, e somente
14% conseguem ir alm da terceira.
A sucesso deve ser planejada desde o incio da empresa e pode constituir um elementochave para a sobrevivncia do empreendimento em longo prazo, sendo muito
importante que o prprio empresrio fundador ajude a coordenar o programa de ao
preferencialmente durante o seu perodo de gesto, para que se possa utilizar o seu
poder nas relaes interpessoais. O processo sucessrio crtico para a sobrevivncia da
empresa, porm [...] a falta de planejamento ou orientao para enfrentar a sucesso
com o devido preparo est entre as mais freqentes explicaes para a derrocada de
grupos familiares. (WERNER, 2004, p. 50).
Os principais fatores a serem avaliados no planejamento sucessrio devem ser:
treinamento dos herdeiros, avaliao, escolha e monitoramento dos sucessores; nvel de
centralizao das decises pelo sucedido; profissionalizao da famlia; reviso da
estrutura organizacional; determinao da misso empresarial; avaliao de fatores
ambientais (fornecedores, clientes, funcionrios antigos, instituies, interferncia da
famlia etc.); relao do sucesso da empresa com a figura do fundador; perfil do
sucessor; aceitao, por parte do fundador, da necessidade do planejamento da troca do
comando e transferncia dos bens (LOURENZO, 1999).
Este trabalho enfatiza o aspecto comportamental da empresa, mas importante que os
empresrios tambm estudem com os profissionais especficos o lado da transferncia
do patrimnio para os herdeiros, fazendo com que tudo seja pensado de maneira
relacionada.
Dentre os aspectos a ser estudados pelas famlias empresrias, um fundamental: a
vocao/ o preparo do herdeirosucessor. No basta ser herdeiro para assumir o
comando da empresa. Deve-se respeitar a vocao de cada pessoa e no forar, por
exemplo, um dos filhos a gerenciar a empresa enquanto este deseja exercer outra
atividade (LEACH, 1997).

40

Nota-se que pode acontecer de o sucessor escolhido ter um desempenho inferior ao

fundador, embora seja tambm percebida uma situao inversa acontecer, na qual o
filho fez com que a empresa tivesse um desempenho melhor do que o dirigente anterior,
ou seja, o resultado da sucesso dependeu fortemente do sucessor (DE BORTOLI et al.
1997).
O futuro dirigente deve ser avaliado entre outras coisas quanto ao seu perfil de
comando, devendo estar adequado s exigncias mercadolgicas, pois assim a sua
chance de conduzir a empresa com uma gesto apropriada s necessidades observadas
pode ser aumentada.
Na medida em que o mercado muda, a empresa tem de adquirir novas formas de
gerenciamento, pois prticas gerenciais utilizadas no passado e que trouxeram bons
resultados para ela, podem no ser teis no presente ou futuro. Nesse sentido, uma
possibilidade de erro no processo sucessrio reside em o fundador escolher para o seu
lugar um herdeiro com o seu perfil de gestor, o qual pode no estar adequado ao
ambiente empresarial projetado para o futuro (DE BORTOLI et al., 1997).
O treinamento dos sucessores para o comando deve ser feito no apenas considerando
conhecimentos tericos, mas tambm o lado prtico que pode ser adquirido na prpria
empresa ou em outras organizaes, a fim de conferir uma capacitao ampliada ao
sucessor.
O sucessor escolhido no deve ter apenas conhecimentos prticos e tericos para
gerenciar a empresa, mas, sobretudo, perfil empreendedor, habilidade em lidar com
pessoas e vocao para o negcio. Em segundo lugar, o treinamento dos sucessores
deve ser planejado a fim de no torn-los simples observadores, dirigentes sem
consistncia em relao real situao da empresa, administradores sem viso
generalista ou pessoas sem motivao para o futuro exerccio do comando.

41

Complementando-se a preparao dos herdeiros, verifica-se em Lodi (apud

LOURENZO, 1999, p. 62-63) o erro de maior incidncia durante a fase de
preparao dos herdeiros:
1. Inexistncia ou falta de cumprimento dos critrios de ingresso para os parentes na
empresa.
2. Falta de definio prvia da carreira a ser desenvolvida e colocao do parente em
qualquer cargo disponvel, independentemente dos benefcios profissionais que esta
passagem ir agregar ao ocupante.
3. Colocar os sucessores, no incio da carreira, em rea de assessoria ao invs de
comearem a conhecer a empresa sob o ponto de vista operacional (compras, vendas e
produo) a fim de aprenderem a essncia do negcio.
4. Deixar que os sucessores faam uma carreira especializada, uma vez que a opo
generalista imprescindvel para o futuro dirigente que dever ter uma viso global da
organizao.
5. Ficar aprendendo e se preparando para o futuro comando com base em apenas uma nica
organizao, quando muitas vezes existe a possibilidade de percorrer firmas coligadas
empresa-me.
6. Colocar o treinando em um espao muito prximo do fundador (escritrio central), pois
ali est o fundador, que geralmente castra os sucessores, ali esto os funcionrios mais
velhos, que se conformaram em no ter iniciativa, e ali est um sistema burocrtico lento e
desmotivador.
7. O sucessor muitas vezes preparado apenas atravs da observao, fazendo com que no
tenha contato com a prtica real das atividades pertinentes ao comando da organizao.

Considerando-se a questo da preparao dos herdeiros e familiares, Passos et al. (2006)

apresentam um modelo de formao de familiares para o papel de scios:

mdulos
tcnicos

mdulos de
integrao
projeto
de vida

mdulos de
relacionamento
com a empresa

mdulos
complementares

Figura 3 Modelo de formao de familiares para o papel de scios

FONTE: PASSOS et al., 2006, p. 122.

42

Esses autores acreditam que todos os familiares, independentemente de seu papel na

organizao, [...] devem passar por uma preparao que inclua Mdulos Tcnicos,
Mdulos de Integrao, Mdulos de Relacionamento com a empresa e Mdulos
Complementares, os quais esto a seguir descritos:
Mdulos Tcnicos: visam preparar os familiares na perspectiva de futuros scios, por meio
do conhecimento tcnico adequado para o melhor entendimento do funcionamento da
empresa, do mercado, do sistema financeiro, da macroeconomia etc. So passos
determinantes para a profissionalizao da famlia, independentemente da formao
acadmica de cada um dos seus membros.
Mdulos de Relacionamento com a Empresa: buscam estabelecer um relacionamento
profissional com os executivos da empresa e suas unidades. Podem incluir visitas
monitoradas e palestras dadas por executivos.
Mdulos de Integrao: Exploram os temas relacionados dinmica e convivncia
familiar e societria, possivelmente envolvendo vrias geraes, com o objetivo de integrar,
desenvolver e consolidar a relao entre os scios familiares.
Mdulos Complementares: trata-se da participao de membros da famlia nos principais
programas nacionais e internacionais para desenvolvimento de scios. Tambm podem
incluir estgios na empresa da famlia, por tempo determinado, ou em empresas de outras
famlias por meio de intercmbio. (PASSOS et al., 2006, p. 122-123).

Percebe-se a abrangncia dos programas de desenvolvimento, mas que ainda devem ser
adaptados para a realidade das pequenas e mdias empresas. Muito embora seja um
quadro de referncia para o desenvolvimento de processos de educao para o segmento
de empresas estudado por esta tese.
Com relao ao tema de preparao de acionistas, Bernhoeft e Gallo (2003) indicam
onze reas de competncias para o desenvolvimento dos sucessores: empresa familiar,
governana familiar, governana corporativa, abertura de capital, economia e finanas,
tica e responsabilidade social, processos empresariais, plano de vida e carreira,
planejamento sucessrio, dinmica familiar e estruturas societrias.
Para a escolha dos sucessores, Nancy Bowman Upton (apud KREISLER-BOMBEN,
1991) apresenta sugestes visando a facilitao do processo como um todo: deve ser
feito um perfil apropriado do dirigente para os prximos dez anos; no deve ser
escolhido apenas um sucessor, pois este pode no assumir; os sucessores devem realizar
atividades em equipe para assim se conhecerem no trabalho conjunto; as pessoas de fora
podem ajudar a escolher o sucessor ao fornecerem uma outra perspectiva; os candidatos
devem ser treinados de forma objetiva, passando a eles um projeto para a criao de um

43

produto real; a famlia deve ser informada de tudo e participar de tal forma que fornea
contribuies; e as mulheres devem participar com chances iguais aos homens.
A fase da escolha do sucessor provavelmente a mais difcil no processo, sobretudo
quando a quantidade de sucessores potenciais grande. O critrio da escolha em
algumas organizaes pode ser a idade ou mesmo o sexo, embora estes no garantam
que o escolhido possua a qualificao necessria para o desenvolvimento presente e
futuro da empresa.
Portanto, a seleo deve estar ligada ao planejamento estratgico da firma. A partir dos
objetivos e metas estabelecidas, somados s qualificaes desejadas para o futuro
dirigente, pode-se escolher o sucessor sem a interferncia de aspectos emocionais e com
a possibilidade da lapidao do escolhido nos mbitos de desenvolvimento e
treinamento pessoal (SMALL BUSINESS ADMINISTRATION, 2004).
Conforme j mencionado, o processo sucessrio um dos momentos mais delicados na
vida da empresa familiar. Para melhorar o resultado da sucesso, Leach (1997, p. 221)
indica seis sugestes:
1. Fundadores precisam de uma abordagem sistemtica e bem-estruturada ao planejamento
da sucesso para superar todas as foras a favor de no fazer nada.
2. Comece a planejar cedo, envolva a famlia e colegas, e aproveite as vantagens da ajuda
de fora.
3. Faa seus filhos saberem que sero bem recebidos na empresa se essa for a escolha deles.
De igual modo, contudo, deixe claro que compreender e lhes dar apoio se optarem por
outras carreiras.
4. Se os filhos quiserem ingressar na sua empresa, encoraje-os a primeiro obter longa
experincia de trabalho em outra organizao.
5. Depois do ingresso deles em sua empresa, proporcione-lhes um programa de treinamento
que seja relevante, e que lhes permita cometer erros e atingir seu mais alto potencial.
6. Escolha o seu sucessor o mais cedo possvel, e tambm, to cedo quanto possvel,
marque uma data para a sua aposentadoria. Esta deve estar suficientemente distante de
modo que o seu futuro sucessor possa planejar e se preparar para o novo posto. Tendo
marcado a data, atenha-se a ela.

Visando tambm o trabalho sucessrio, Scheffer (1995, p. 86), indica cinco varveis
para ao encaminhamento do processo sucessrio:
1. busca de atualizao gerencial do sucedido,
2. conscientizao do sucedido sobre a necessidade de planejamento de sua sucesso,
3. contratao de consultor externo,
4. maior dedicao do sucedido para planejar sua aposentadoria e
5. criao de conselho administrativo na empresa.

44

2.4

Principais conceitos utilizados

Com o objetivo de uniformizar os conceitos, apresenta-se a seguir as definies que

sero a base deste trabalho:

2.4.1

Empresas familiares

Muitos conceitos relacionam-se somente a questo da propriedade, mas um aspecto

significativo a influncia da famlia nos objetivos organizacionais. Nesse sentido, a
escolha baseou-se na interao entre famlia e empresa existente por duas vias.
Para essa pesquisa indica-se o conceito formulado por Donnelley (1967, p. 161-162), no
qual a empresa familiar a que tenha estado ligada a uma famlia pelo menos durante
duas geraes e com ligaes familiares que exeram influncia sobre as diretrizes
empresariais, os interesses e objetivos da famlia.
Operacionalmente, para efeito de identificao no campo, a empresa familiar ser
definida como uma organizao que pertena a uma ou mais famlias, tenha familiares
na gesto ocupando cargos principalmente diretivos, e tenha realizado a implementao
de um sistema de governana com a criao de pelo menos o conselho societrio e um
protocolo familiar.

2.4.2

Governana na empresa familiar

A governana na empresa familiar um sistema que tem como objetivos a separao da

propriedade e da gesto, de modo a permitir a compatibilizao dos interesses
individuais e coletivos das pessoas envolvidas no universo das famlias controladoras .
Neste processo deve ser considerado que existem trs diferentes instncias de poder:
famlia, controle ou patrimnio e empresa. A materializao dessas trs divises um
conjunto de conselhos: conselho de famlia, conselho societrio, conselho de
administrao e grupo executivo (BERNHOEFT; GALLO, 2003, p. 26-27).

45

Operacionalmente, a governana na empresa familiar ser identificada nessa pesquisa

quando da existncia de pelo menos o conselho societrio ou de administrao, de
regras de funcionamento destes e de uma diretoria-executiva.

2.4.3

Protocolo familiar

Como protocolo familiar entende-se um conjunto de critrios que estabelece direitos e

obrigaes, coletivas e individuais, para um grupo de pessoas que possui interesses e
valores comuns atravs do vnculo societrio, seja ele herdado ou iniciado atravs da
livre escolha entre as partes (BERNHOFT; GALLO, 2003, p. 68).
Com a finalidade da pesquisa de campo, o protocolo familiar ser identificado nas
empresas por meio de um documento formal feito pelos scios da empresa, que
contenha regras de relacionamento entre eles e estabelea normas para a relao da
famlia com a empresa.

47

3.1

METODOLOGIA DA PESQUISA

Mtodo da pesquisa

Para essa pesquisa, escolheu-se o mtodo qualitativo em razo da profundidade

pretendida nos dados coletados e da complexidade e particularidade da situao. De
acordo com Richardson (1989, p. 39),
[...] os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a
complexidade de determinado problema, analisar a interao de certas variveis,
compreender e classificar processos dinmicos vividos por grupos sociais, contribuir no
processo de mudana de determinado grupo e possibilitar, em maior nvel de profundidade,
o entendimento das particularidades do comportamento dos indivduos.

Segundo Flores (2002, p. 39), os mtodos qualitativos so aplicveis em vrias

situaes, dentre as quais se destacam:
- Situaes em que se evidencia a necessidade de substituir uma simples informao
estatstica por dados qualitativos. Isto se aplica principalmente, quando se trata de
investigao sobre fatos do passado ou estudos referentes a grupos dos quais se dispe de
pouca informao.
- Situaes em que se evidencia a importncia de uma abordagem qualitativa para efeito de
compreender aspectos psicolgicos cujos dados no podem ser coletados de modo completo
por outros mtodos devido complexidade que encerra.

3.2

Delineamento e processo da pesquisa estudo de caso e pesquisaao

Como delineamento, essa pesquisa utilizou o estudo de caso, definido por Gil (1999)
como [...] um estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira a
permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente impossvel
mediante outros tipos de delineamento.
Para Yin (2003, p. 25), a utilizao do estudo de caso como uma estratgia de pesquisa
deve levar em conta trs aspectos: tipo de questo da pesquisa proposta, extenso de
controle que o pesquisador tem sobre eventos comportamentais efetivos e grau no
enfoque em acontecimentos histricos em oposio a acontecimentos contemporneos.

48

A seguir, encontram-se situaes para a justificativa da escolha pelo estudo de caso,

pois essa pesquisa est dentro das perguntas que indicam para essa estratgia.
Quadro 2 Indicaes de estratgia de metodologia
ESTRATGIA
Experimento
Levantamento
Anlise de Arquivos

EXIGE CONTROLE

PESQUISA

SOBRE EVENTOS
COMPORTAMENTAIS?

FOCALIZA
ACONTECIMENTOS
CONTEMPORNEOS?

Como, por qu

sim

Sim

no

Sim

no

Sim/no

FORMA DE QUESTO DA

Quem, o qu, onde,

quantos, quanto
Quem, o qu, onde,
quantos, quanto

Pesquisa Histrica

Como, por qu

no

no

Estudo de Caso

Como, por qu

no

sim

FONTE: COSMOSCorporation apud YIN, 2003, p. 24.

Como projeto de estudo de caso, essa pesquisa trabalhou com casos mltiplos
(holsticos) segundo Yin (2003, p. 61). Projetos de casos mltiplos possuem vantagens e
desvantagens quando comparados aos projetos de estudo de caso nico. Como
vantagens, os resultados de casos mltiplos so considerados mais convincentes e o
estudo visto como mais robusto. Por outro lado, esses projetos podem exigir tempo e
recursos amplos (Ibid., p. 68).
Nesse sentido, a escolha pelo delineamento do estudo de caso ocorreu em razo de o
autor desta pesquisa ter como um dos problemas de pesquisa descrever a implementao
dos modelos de governana na empresa familiar. Sendo assim, pode-se atingir uma
maior profundidade nas informaes e ter uma base mais slida para o alcance do
objetivo principal desta pesquisa, que o desenvolvimento de um modelo de
governana na empresa familiar.
Deve ser destacada a utilizao da pesquisaao, na medida em que tanto o autor deste
trabalho quanto os respondentes participaram do processo, tendo sido, dessa forma, uma
construo conjunta do modelo. Em uma primeira fase, o autor aplicou um tipo de
modelo nas empresas (estabelecimento de conselhos e protocolo familiar) e no final de
cada processo os membros das empresas familiares tiveram a oportunidade de discutir

49

as dificuldades e sugestes ao processo. Mesmo durante o processo em andamento,

vrias sugestes dos participantes foram ouvidas e incorporadas quando pertinentes,
sendo validadas por todos os agentes envolvidos na pesquisa.
Para Spink (apud ALMEIDA, 2004, p. 71), [...] pesquisaao um termo aplicado
pesquisa corrente com o duplo e explcito propsito de auxiliar a reflexo, formulao
ou implementao da ao e de desenvolver, enriquecer ou testar quadros referenciais
tericos ou modelos relevantes ao fenmeno em estudo [...] pesquisaao a fuso da
pesquisa e da assessoria.
A utilizao da pesquisaao neste trabalho baseia-se na indicao de Almeida (2004,
p. 70), segundo o qual
A metodologia de pesquisa-ao um instrumento pouco utilizado na administrao, mas
de grande utilidade para trabalhos acadmicos, que procurem criar o conhecimento atravs
da interao entre pesquisador e pesquisado. A interao do pesquisador, que conhece o
fenmeno a ser estudado academicamente, combinado com a experincia prtica do
pesquisado no campo de negcios, cria uma sinergia a este tipo de metodologia para os
administradores [...] a utilizao desse mtodo permite a alterao de rumo, onde as idias a
serem pesquisadas, inicialmente, podem mudar ao interagir com a realidade.

3.2.1

Caractersticas dos casos

As trs empresas estudadas foram de mdio porte, de acordo com classificao do

Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae, representando os
setores de servio, comrcio e indstria e foram selecionadas em funo da
caracterstica de processo sucessrio e da facilidade de acesso s informaes
pretendidas no estudo. Esse terceiro critrio relacionado ao motivo de as empresas
familiares dificultarem pesquisas que permeiam assuntos delicados como as relaes
conflituosas entre os membros da famlia e da sociedade.
Com relao sucesso, foram escolhidas empresas que estivessem fazendo a troca de
comando da primeira gerao para a segunda ou mesmo que j a tivessem feito at um
perodo de quatro anos. A literatura sobre empresas familiares est praticamente

50

baseada em organizaes comandadas por essas geraes, o que permitir ao autor desta
pesquisa fazer relaes com a teoria existente.
Outro parmetro necessrio para a seleo dos casos foi a presena
de implementao

efetiva ou em fase

de protocolos familiares formais e conselho societrio. A escolha

tambm estava ligada a empresas que tivessem utilizado os modelos de governana e

protocolo familiar do autor da pesquisa. Com isso, as informaes puderam ser mais
consistentes no que tange a coleta de dados.
Para o Sebrae (2003), o porte da empresa estabelecido pelo nmero de funcionrios,
conforme tabela a seguir:
Quadro 3 Classificao de empresas segundo o nmero de empregados
Classificao de empresas por nmero de empregados
Microempresa

Indstria at 19 empregados
Comrcio/servio at 09 empregados

Pequena Empresa

Indstria de 20 a 99 empregados
Comrcio/servio de 10 a 49 empregados

Mdia Empresa

Indstria de 100 a 499 empregados

Comrcio/servio de 50 a 99 empregados

Grande Empresa

Indstria acima de 499 empregados

Comrcio/servio mais de 99 empregados

FONTE: SEBRAE, 2003.

3.2.2

Coleta de dados

Segundo Yin (2003, p. 105), a coleta de dados para estudos de casos pode ser feita a
partir de muitas fontes de evidncias, das quais o autor discute seis: documentao,
registros em arquivos, entrevistas, observao direta, observao participante e artefatos
fsicos.
Duas fontes de evidncias sero utilizadas nessa pesquisa: documentao e entrevistas.
Para a documentao, sero considerados: minutas de reunies, agendas, documentos

51

administrativos, recortes de jornais e outros artigos publicados na mdia. O quadro a

seguir permite comparar pontos fortes e fracos de cada fonte de evidncia:
Quadro 4 Pontos fortes e fracos das fontes de evidncia utilizadas
DOCUMENTAO

ENTREVISTA

Pode ser revista vrias vezes, exata e

a cobertura ampla.

Enfocam diretamente o ponto a ser

estudado e so perceptivas.

Dificuldade
de
acesso,
baixa
capacidade de recuperao, seletividade
tendenciosa
e
reflete
opinies
preconcebidas
FONTE: YIN, 2003, p. 108.

Viso
tendenciosa
(questes
malelaboradas), respostas tendenciosas e
impreciso devido a limitaes de
memria do respondente.

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

A coleta de dados foi realizada em dois momentos: primeiramente, foi realizado o

levantamento de dados secundrios em relao histria da empresa, produtos,
mercados, faturamento, quantidade de funcionrios, pontos acordados no protocolo
familiar e atribuies e funcionamento dos conselhos.
Num segundo momento, a coleta foi realizada por meio de entrevistas pessoais,
acompanhadas de um roteiro estruturado. Encontram-se em Gil (1999, p. 118-119)
observaes adequadas em relao s vantagens e limitaes da entrevista:
Vantagens - a entrevista possibilita a obteno de dados referentes aos mais diversos
aspectos da vida social; a entrevista uma tcnica muito eficiente para a obteno de dados
em profundidade acerca do comportamento humano; os dados obtidos so suscetveis de
classificao e de quantificao.
Limitaes - a falta de motivao do entrevistado para responder as perguntas que lhe so
feitas; o fornecimento de respostas falsas, determinadas por razes conscientes ou
inconscientes; inabilidade ou incapacidade do entrevistado para responder adequadamente,
em decorrncia de insuficincia vocabular ou de problemas psicolgicos; a influncia
exercida pelo aspecto pessoal do entrevistador sobre o entrevistado e a influncia das
opinies pessoais do entrevistador sobre as respostas do entrevistado.

O levantamento por meio de entrevistas possibilitou um maior aprofundamento da

pesquisa e facilidades para obteno de informaes em razo de existir muita
resistncia dos empresrios em abordar assuntos relativos aos relacionamentos
conflituosos entre familiares.

52

Foi difcil o acesso s empresas para participao na pesquisa em funo do tema

tratado: conflitos familiares. Neste sentido, para facilitar a participao, o autor
estabeleceu com cada empresa um acordo de no identific-las no relato dos casos.
Portanto, a razo social das empresas no foi revelada na apresentao dos dados e
determinadas informaes foram alteradas para que se garantisse o anonimato e
atendesse solicitao dos respondentes, sem que, contudo, pudesse prejudicar o
processo de pesquisa e o alcance do objetivo central desta tese.
Foram entrevistados todos os scios e herdeiros da empresa que participaram da
elaborao do protocolo familiar e implementao do modelo de governana. As
entrevistas foram realizadas nas dependncias das empresas e tiveram durao mdia de
duas horas e trinta minutos. Foi de fundamental importncia uma introduo, antes das
entrevistas, na qual foram dadas as explicaes necessrias e foram apresentados o
objetivo e a justificativa da pesquisa.
De acordo com Richardson (1989, p. 169), as instrues para essa introduo so:
[...] explicar o objetivo e natureza do trabalho, dizendo ao entrevistado como foi escolhido;
assegurar o anonimato do entrevistado e o sigilo das respostas; indicar que ele pode
considerar algumas perguntas sem sentido e outras difceis de responder; o entrevistado
deve sentir-se livre para interromper, pedir esclarecimentos e criticar o tipo de perguntas; o
entrevistado deve falar algo da sua prpria formao, experincia e reas de interesse e o
entrevistador deve solicitar autorizao para gravar a entrevista, explicando o motivo da
gravao.

3.2.3

Instrumento de coleta de dados

O instrumento de coleta de dados e a fase de interpretao dos dados foram baseados

em Rodrigues (2005). Esse autor desenvolveu uma metodologia para estudo de casos
que representada por quatro fases distintas: descrio, diagnose, interpretao e
prescrio.
O modelo original para estudo de caso de Rodrigues (2005) foi adaptado para a coleta e
interpretao dos dados desta pesquisa, conforme apresentado a seguir:

53

MODELO TERICO DA COLETA E ANLISE DE DADOS

DESENHO
DESCRIO

ANLISE CONTEXTUAL

COLETA DE DADOS
(Observao, Entrevista, Questionrio)

DIAGNOSE

PROBLEMAS OU CAUSAS DE
SUCESSO
(Identificao do(s) problema(s) ou
das causas de sucesso que levaram
situao atual)

&

' (

&

'

&
!

)*

'

INTERPRETAO

SOLUES
(Identificao e proposta de solues
ou formas de alterar a situao)

Figura 4 Modelo terico da coleta e anlise de dados

FONTE: Adaptado de RODRIGUES, 2005.

#
$

PRESCRIO

"

+
,

(Uso de teorias e conceitos da

literatura especializada para
entendimento das relaes entre
causas e efeitos)

CAUSAS X EFEITOS

54

Para aprimoramento do instrumento de coleta de dados, foram ouvidos consultores e

empresas que j realizaram um protocolo familiar. Tal instrumento, elaborado com
enfoque qualitativo, apresentado no Apndice.
O formulrio foi dividido basicamente em trs blocos:

Bloco 1: Caracterizao das empresas e do perfil dos respondentes

Esse bloco do formulrio constitudo de tpicos que possibilitaram caracterizar
os respondentes e aspectos ligados gesto das empresas.

Bloco 2: Questes Familiares e Grupais

O segundo bloco aborda os aspectos do protocolo familiar relacionados sua
construo e a dinmica da famlia em relao aos indivduos e grupos.

Bloco 3: Organizacionais
O terceiro bloco, que aborda a governana na empresa familiar, permitiu
investigar a situao atual da sociedade/ empresa e tambm as consideraes dos
respondentes em termos de implantao dos Conselhos Familiar e Societrio.

3.2.4

Tratamento e anlise de dados

A anlise dos dados coletados deu-se por meio da comparao desses com a literatura
pertinente apresentada na fundamentao terica deste trabalho, visando verificar a
proximidade entre a realidade pesquisada e as indicaes dos autores. Os dados
coletados tambm foram analisados em relao ao modelo terico desenvolvido pelo
autor desta pesquisa, a fim de possibilitar a proposio de um conjunto de etapas para o
processo de implementao da governana na empresa familiar.
Yin (2003, p. 133-134) refora essa anlise de evidncias de estudo de caso indicando
ser prefervel essa abordagem a utilizar a descrio de caso:

55

[...] a primeira e mais preferida estratgia seguir as proposies tericas que levaram ao
estudo de caso. Os objetivos e o projeto originais do estudo baseiam-se, presumivelmente,
em proposies como essas, que, por sua vez, refletem o conjunto de questes da pesquisa,
as revises feitas na literatura sobre o assunto e as novas interpretaes que possam surgir.

Para a anlise e tratamento dos dados, trs observaes importantes so apresentadas:

Primeira: a pesquisa teve como posicionamento de abordagem o carter

exploratrio. Justifica-se, portanto, o fato de no se utilizar tcnicas estatsticas
para o tratamento dos dados.

Segunda: como foram ouvidas 16 pessoas, em 03 empresas, para realizao do

estudo de caso, optou-se pela no-apresentao de freqncias relativas dos
resultados obtidos, mas somente foram apresentados seus valores absolutos. Essa
recomendao tem o intuito de no permitir que, inadvertidamente ocorra uma
induo para a generalizao dos resultados para toda a populao, quando na
realidade eles apenas expressam caractersticas e/ou situaes presentes nas
empresas analisadas (como se tem um caso de pesquisa qualitativa, procurou-se
expressar a presena ou ausncia de determinadas caractersticas na amostra ao
invs de tentar quantific-las e extrapolar os resultados para toda a populao).

Terceira: a anlise das questes foi elaborada de forma integrativa, ou seja,

incorporaram-se s respostas fechadas informaes de questes correlatas
(abertas) mais as anotaes e percepes das entrevistas, alm de conhecimentos
provenientes da reviso da literatura.

3.2.5

Apresentao do relatrio: anlise de dados e modelo

O relatrio de apresentao da anlise foi dividido em trs partes:

1)

Apresentao e anlise dos dados que caracterizam as empresas e os respondentes.

2)

Apresentao e anlise dos dados referentes ao protocolo familiar, a governana e

a implementao.

3)

Apresentao do modelo proposto.

57

APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Foram estudados trs casos e o levantamento foi dividido em trs partes: caracterizao
da empresa e do respondente, protocolo familiar e sistemas de governana em empresas
familiares.

4.1

Primeiro caso

O primeiro caso estudado foi o de uma empresa fundada na dcada de oitenta que atua
no setor de imveis, tendo como atividades principais a construo e a comercializao
de imveis. A empresa, localizada em uma cidade do interior do estado de So Paulo,
foi criada por um profissional j atuante em cargos diretivos em outras organizaes do
mesmo setor.
A famlia atual constituda pelo casal (fundadores) e cinco filhos: trs mulheres e dois
homens. Os filhos trabalharam em outras empresas antes de ingressar nessa organizao
em cargos diretivos. Somente um dos filhos solteiro, sendo os demais casados e com
filhos, fato este que marca a terceira gerao no comando na medida em que alguns
netos do fundador j pleiteiam o ingresso na empresa estudada.
Essa famlia empresria iniciou o trabalho de profissionalizao da sociedade ainda com
o fundador vivo e no cargo de presidente da empresa, ou seja, com total autonomia
sobre a gesto do negcio e, pela sua liderana natural, tornou-se o lder da famlia.
O trabalho realizado na profissionalizao dos scios resultou em um programa de
treinamento para estes, a criao de dois conselhos (de famlia e societrio) e uma
diretoria-executiva que atualmente constituda somente pelos sucessores.
A troca do comando j foi realizada para a segunda gerao e tem os fundadores nos
conselhos de famlia e societrio, exercendo a funo de orientadores. Dois dos filhos

58

no atuam na gesto e participam exclusivamente no conselho societrio. fundamental

mencionar a existncia de conflitos em razo da mistura das funes entre scios e
gestores.
O sistema de governana na empresa est concludo sob a perspectiva de a empresa: ter
em funcionamento os conselhos e o protocolo familiar e estar realizando continuamente
treinamentos para os herdeiros. Essa concluso aqui entendida pelo aspecto de
formalizao das instncias de poder, pois a prtica de governana um exerccio dirio
realizado pelos envolvidos. Nesse exerccio, devem ser includas as demais geraes
para que, na passagem para a terceira gerao, a troca de comando seja encarada como
um processo, e no mais como um evento, e tambm para que a objetividade das
relaes seja a marca desta transio.
A empresa no teve uma quantidade grande de conflitos, mas dois tiveram impactos
muito intensos. O primeiro foi a relao dos agregados com o fundador e com os
cunhados. O conflito era causado por uma falta de regras explcitas de comportamento e
hierarquia, alm da ausncia de conversas maduras e objetivas para que este
relacionamento no se misturasse com as relaes provenientes do sistema famlia
empresa.
O segundo relacionava-se com uma das herdeiras que nunca foi formalmente definida
como uma ocupante de cargo de gesto e que, por determinados perodos, atuava como
assessora da administrao, porm com prticas distncia, na medida em que morava
na capital e a empresa localiza-se no interior (400 km de distncia aproximadamente).
Desse modo, a herdeira no conseguiu mostrar de fato a sua competncia, pois no
houve espao formal para esta efetivao. Alm da falta de oportunidade, esse fato
gerou mais conflitos em razo de ela ter colocado em prtica atividades sem o devido
respaldo da gesto e sob condies fsicas (trabalho distncia) que no favoreciam o
processo de implementao. O resultado foi a piora das relaes familiares e, em
conseqncia, a dificuldade de relacionamento na empresa entre os herdeiros que
atuavam na gesto.

59

Essas prticas eram incompatveis com a implementao dos trabalhos idealizados pela
herdeira, em razo da dificuldade do processo de aculturamento na empresa por parte da
herdeira, pois somente com sua presena fsica poder-se-ia concretizar a assimilao dos
valores organizacionais.
Os respondentes foram os pais (fundadores) e os herdeiros (filhos) da empresa. A idade
do fundador de 76 anos, da sua esposa 73 e a mdia dos filhos de 45 anos. Todos
com formao acadmica nos nveis de graduao e ps-graduao para os herdeiros e
somente graduao no caso dos fundadores.
Os fundadores ocupam cargos de membros do conselho societrio (denominado pela
empresa de conselho de administrao), trs filhos ocupam cargo na direo-executiva e
acumulam os cargos de membros do conselho societrio, e duas filhas so membros
formais do conselho, mas no tm formalmente um cargo na gesto; este fato ocasiona
conflitos permanentemente, embora sejam bem menos freqentes e intensos depois da
implementao dos sistemas de governana na empresa familiar.
A empresa hoje dirigida pela segunda gerao, porm aconselhada pela primeira
(fundadores) via conselho de administrao e tambm por meio de reunies do fundador
com os dirigentes familiares. A organizao conta hoje com 160 funcionrios na
administrao e aproximadamente 1.000 na parte operacional.
Segundo o relato dos familiares, as caractersticas marcantes desta empresa so a
confiana mtua entre os participantes da empresa e a existncia de conflitos familiares,
porm em menor intensidade e freqncia, como j exposto anteriormente. Essas
caractersticas so comuns nas empresas familiares, sendo inerentes a qualquer gesto
deste tipo de organizao, fazendo com que a empresa tenha problemas srios de
sobrevivncia quando os conflitos interferem na gesto.
Os herdeiros tm motivao na empresa em razo da profissionalizao da gesto, que
vem ocorrendo rapidamente, pelo clima organizacional e sobretudo pelas excelentes

60

perspectivas de mercado, de resultados financeiros e desempenho organizacional como

um todo. Apesar disso, percebe-se, embora no como uma posio consensual, que a
venda para grupos internacionais pode ser uma alternativa de sucesso para a prxima
gerao e, inclusive, talvez seja feita a mdio prazo, em razo das oportunidades atuais
de compra de empresas familiares com estruturas de governana e gesto
profissionalizada implementadas.
A motivao por parte dos herdeiros fundamental para que a empresa caminhe na
direo da perpetuao, mesmo que esta seja proporcionada pela venda da empresa.
A famlia tem atualmente uma liderana baseada no fundador e nenhum dos familiares
despontou naturalmente para a sua sucesso. Os conflitos existem, mas a preocupao
com a felicidade de todos constante e compartilham de muitos dos valores da famlia
de origem, mesmo depois da existncia de casamentos (dos herdeiros diretos) e de estes
sofrerem interferncias de outros valores trazidos pelos cnjuges.
A famlia de fato integrada e a presena em vida do pai direciona todos os herdeiros
da primeira gerao para valores comuns. A comunicao em momentos festivos e de
descontrao excelente; profissionalmente, porm, a preocupao em no serem
gerados mais conflitos dificulta uma melhor comunicao.
Os membros da famlia medem muito o que falam, porm deve ser observado que a
comunicao muito mais aberta quando comparada fase anterior implementao da
governana corporativa. A transparncia estabelecida pelo sistema, treinamentos,
encontros com coachs, mediadores, consultores e terapias individuais favoreceram o
processo de comunicao entre os familiares.
As famlias integradas tm mais chance de proporcionarem maior longevidade para suas
empresas na medida em que trabalham melhor a questo de conflitos familiares, como
as pesquisas indicam; porm, embora a famlia estudada tenha essa vantagem no
momento, uma segunda liderana ainda est por ser formada, e esta ausncia pode

61

provocar problemas e situaes conflituosas no futuro, prejudicando a perpetuao da

organizao.
Praticamente todos os familiares (primeira e segunda geraes), incluindo os cnjuges,
trabalham na gesto da empresa, com exceo dos fundadores, que de fato exercem
influncia na medida em que orientam as aes administrativas dos herdeiros. Tambm
ocupam o papel de harmonizadores dos conflitos entre os herdeiros, intervindo em
situaes em que interesses individuais se sobrepem a interesses coletivos.
As relaes de poder na empresa so equilibradas no conselho, porm o diretorpresidente da empresa (gesto) provoca um certo desequilbrio em razo da sua grande
competncia, confiana na sua gesto por parte dos herdeiros (primeira, segunda e
terceira geraes) e acmulo de informaes.
Como dito anteriormente, ainda no h uma liderana expressiva para o posto de
comando da famlia futuramente. Essa questo est sendo trabalhada no conselho de
famlia, que hoje presidido pelo fundador, o qual, de fato, ainda exerce o papel de lder
na empresa e na famlia.
O trabalho em equipe difcil e, como foi retratado durante as entrevistas como se
em um salo de baile a orquestra tocasse diversos ritmos simultaneamente, criando
uma situao na qual os herdeiros no se entendem profissionalmente. A emoo
tangencia muitos momentos dos relacionamentos, o que dificulta as decises com um
carter mais racional.
Os conflitos entre irmos so normais nas empresas familiares de acordo com a
literatura e o processo de profissionalizao societria em desenvolvimento nessa
famlia fundamental para que a segunda gerao se solidifique como uma sociedade
de fato.
Todos os participantes da famlia concordaram que o protocolo familiar de suma
importncia para a reduo de conflitos, pois, ao prever possveis pontos conflituosos,

62

permite a elaborao de regras comuns que impeam ou, pelo menos, diminuam sua
ocorrncia. Durante a fase de elaborao do protocolo familiar no houve votao em
nenhum momento, e sim a procura por consenso durante as situaes de divergncia.
Em algumas situaes de impasse, o fundador buscou resolv-las sem o
aprofundamento das discusses, o que ocasionou falta de comprometimento na
elaborao da regra, tendo-se percebido, posteriormente, o desrespeito a ela por parte
dos herdeiros. Esse fator foi desfavorvel para a consolidao da profissionalizao
societria, por dificultar a prpria relao entre os irmos, que precisam aprender a se
relacionar em sociedade, sobretudo em perspectiva futura, quando os pais no estiverem
mais presentes para solucionarem as situaes conflituosas entre os herdeiros.
Os participantes da elaborao do protocolo familiar foram os fundadores (pais) e
herdeiros diretos (filhos dos fundadores), alm da figura do consultor no incio do
trabalho e, posteriormente, a incluso de um especialista em mediao familiar. Esse
profissional foi colocado no trabalho pelo motivo da grande dificuldade de
relacionamento entre os familiares durante as reunies.
Com a entrada desse profissional, os conflitos foram tratados de maneira especializada e
a dupla de consultores pde, em reunies externas, refletir e estabelecer aes para a
reduo dos conflitos na medida em que instrumentalizaram a famlia para lidar com
mais eficcia nas situaes de divergncia.
Essa prtica fundamental para que a sociedade aprenda a lidar com os conflitos sem a
necessidade de apoio constante de profissionais, a no ser em situaes muito difceis de
serem equacionadas em razo do excesso de subjetividade e carga emocional envolvidas
na questo em discusso.
A prpria famlia sentiu muita diferena com a entrada desse novo profissional e
solicitou que todos os trabalhos futuros fossem feitos com a sua presena, mesmo nas
reunies do conselho de administrao.

63

No foi feito um cdigo de conduta para a realizao das reunies e este fato prejudicou
muito a disciplina nestes encontros, tendo em vrios momentos celulares sendo
atendidos, atrasos dos participantes e sadas repentinas, o que provocava lacunas de
conhecimentos nos participantes temporariamente ausentes.
A famlia respondeu nas entrevistas que seria imprescindvel ter regras claras de
funcionamento para os trabalhos e, como concluso desta discusso, o desenvolvimento
de um cdigo de conduta para o desenvolvimento das reunies.
Foram discutidos vinte e cinco tpicos no acordo familiar:
1.

Uso de bens, servios e funcionrios da empresa; despesas de viagens;

recebimento de presentes, leasing e outras despesas em nome da empresa;

2.

Negcios pessoais;

3.

Entrada, horrio, relacionamentos com agregados, conduta, frias, remunerao e

demisso de familiares;

4.

Venda de ativos da empresa;

5.

Utilizao de equipamentos;

6.

Transaes acionrias;

7.

Poltica de distribuio de dividendos, investimentos e fundos de reserva;

8.

Avaliao do negcio;

9.

Emprstimos empresa;

10.

Emprstimo da empresa para os scios;

11.

Remunerao em perodos de afastamento;

12.

Penso por morte e invalidez permanente;

13.

Capacitao dos acionistas;

14.

Registro de ativos;

15.

Mediao e arbitragem;

16.

Conduta pessoal;

17.

Aval para terceiros e para a empresa;

18.

Responsabilidade social;

19.

Participao em entidades patronais e comunitrias;

64

20.

Participao poltica;

21.

Seqestro;

22.

Oportunidades de negcios em atividades afins empresa;

23.

Afastamento da gesto;

24.

Sanes;

25.

Validade e reviso do acordo.

A construo do protocolo familiar foi um processo difcil, pois a famlia teve de entrar
em contato com regras objetivas para assuntos que, conforme informado nas entrevistas,
estavam propositadamente embaixo do tapete.
As dificuldades para o desenvolvimento do protocolo familiar foram relacionadas
comunicao fechada entre os participantes (inicialmente) e a mistura constante do lado
emocional com os aspectos racionais que as necessidades empresariais requerem para
um relacionamento mais produtivo entre a organizao e a famlia.
Outro obstculo ao processo se relacionou com a inibio dos herdeiros em relao
presena do fundador, sobretudo em decises em que todos os participantes j tinham o
conhecimento prvio da opinio do pai.
De acordo com a literatura, algumas estruturas de governana corporativa na empresa
familiar so organizadas de forma a se constituir um conselho de herdeiros para que eles
tenham um espao prprio para a construo de relacionamentos mais slidos e
profissionais entre si, na medida em que a ausncia dos pais neste espao facilita o
processo de profissionalizao, pois permite aos herdeiros que se expressem e decidam
sem a interferncia dos pais.
A maior dificuldade na implementao do protocolo familiar foi a desobedincia por
parte de determinados herdeiros em continuar a utilizar bens e servios da empresa para
finalidade particular e, sobretudo, com a anuncia relativa do fundador.

65

Segundo a famlia, ele liberava a utilizao para finalidades particulares, mas pedia
silncio desta prtica em relao aos demais herdeiros. Novamente a confuso entre
papis era ntida, pois pelo lado emocional era o pai quem autorizava e, em outros
momentos, era o dirigente que decidia determinados assuntos como membro do
conselho de administrao.
Todos os participantes concordaram com a necessidade do desenvolvimento do
protocolo familiar e apontaram como as figuras do consultor e do especialista em
mediao, uma metodologia de trabalho e o programa de conscientizao feito em todo
o processo para a famlia pelo consultor, como os maiores facilitadores para o
desenvolvimento e implementao do acordo familiar. Porm, de fato, todos
mencionaram a dificuldade emocional na realizao do processo e que, em dados
momentos, pensaram em finalizar os trabalhos.
Como vantagens do processo, apontaram a possibilidade de visualizarem possveis
conflitos e seus encaminhamentos de maneira mais objetiva, alm de criar uma unio
maior entre os irmos em face de um projeto comum, que a continuidade da empresa.
Essas vantagens esto presentes na literatura, pois o fato de as famlias empresrias
poderem antever dificuldades e encaminhamentos para essas situaes considerado
uma das maiores vantagens.
Na parte operacional, a indicao para a realizao do processo de protocolo familiar
que ele deve ser feito fora das instalaes da empresa, por meio de reunies facilitadas
por um mediador/ consultor, agendadas previamente (com possibilidades de mudanas
em razo do amadurecimento das idias), existncia de reunies prvias com os
participantes antes de iniciar o processo e tambm encontros privados durante os
trabalhos para o, segundo a famlia, desatar de ns.
Os principais conflitos existentes foram a disputa dos irmos pelo carinho e ateno dos
pais, a diversidade de opinies em relao a diversas prticas empresariais e as vises
diferentes dos agregados como influenciadores nos comportamentos dos respectivos

66

cnjuges. Os participantes apontaram a falta de dilogo e reunies como as principais

causas dos conflitos, alm das diferenas de vises entre as geraes.
A literatura aponta que a falta de comunicao provavelmente uma das maiores causas
dos conflitos e que a sua utilizao adequada pode tambm ser uma ferramenta eficaz na
conduo dos conflitos, tanto por ajudar a reduzi-los como para sua preveno.
Esses conflitos sempre interferiram em grande intensidade na gesto e, como
conseqncia, nos relacionamentos familiares. No entanto, nunca foram tratados de
maneira objetiva, com exceo de opes individuais de tratamento psicoterpico.
A famlia entende que fruns especficos para a discusso destes conflitos, regras feitas
participativamente, treinamentos, a presena de mediadores e tratamentos teraputicos
individuais podem ser o caminho tanto para a reduo de conflitos como para a sua
administrao, de tal forma que os relacionamentos familiares e empresariais fiquem
preservados. Alguns membros da famlia disseram ser impossvel eliminar os conflitos,
embora possam ser trabalhados com um foco mais objetivo.
Durante a fase de profissionalizao da famlia foi elaborado o organograma, mas ainda
com um carter emocional, de forma a achar um lugar para todos os participantes
independentemente de sua competncia.
Posteriormente implantao do conselho de administrao, profissionalizao
societria e ao amadurecimento de todos os participantes, o critrio de competncia foi
levado em considerao, muito embora os laos de consanginidade estejam, ainda,
presentes em parte do organograma atual. Todos os familiares mandavam, o que
dificultava a obedincia hierarquia, muito embora os cargos fossem delimitados
informalmente.
No seu ramo de atividade a empresa pode ser considerada um sucesso pelos indicadores
de lucro e produtividade alcanados, e este resultado conseqncia da figura do
fundador, que incentiva o bom relacionamento com os funcionrios, investimento com

67

capital prprio, viso de mercado e investimentos em tecnologia e infra-estrutura. Esses

comportamentos foram passados pelo fundador, que ainda faz questo de enfatiz-los
continuamente junto aos herdeiros e demais dirigentes da empresa.
Com base no conceito de profissionalizao apresentado aos participantes, todos
concordaram com que a empresa esteja passando por uma fase de profissionalizao da
gesto e que est bem diferente de quando comearam os trabalhos na famlia.
Atualmente a empresa tem dois conselhos: o societrio (administrao) e o de famlia. O
conselho de famlia est em uma fase embrionria quando comparado ao conselho de
administrao, que faz reunies regulares com os seus membros e delibera com certo
grau de consistncia. A famlia pretende profissionalizar este conselho de administrao
em um perodo prximo.
A governana na empresa familiar pode ser constituda por diversos conselhos, mas, de
fato, o societrio e o familiar so os mais comuns segundo a literatura na medida em
que cria fruns diferentes para a famlia e para a sociedade e, neste caso, para a gesto
tambm.
Nessa etapa, a empresa traz especialistas para o aconselhamento dos membros nos
momentos de anlise e de deciso. Mesmo em uma fase adiantada, os familiares
apontaram as principais dificuldades que enfrentaram para chegar implementao do
conselho de administrao: falta de conhecimentos em assuntos tcnicos por parte de
alguns membros, interferncia emocional, falta de preparo para atuarem no papel de
conselheiros, aceitao pelo fundador em relao a determinadas decises e falta de
comprometimento.
O conselho de administrao est amadurecendo e trs so os fatores facilitadores: a
presena de um consultor/mediador, participao de especialistas (executivos internos
ou contratados), treinamentos (de governana corporativa e tcnicos) e melhoria da
comunicao.

68

Com esses trs fatores, as reunies de conselho tm sido cada vez mais profissionais,
com discusses especficas para o frum (sem a mistura de questes familiares) e um
nmero bem menor de conflitos. Nessas reunies, apresentada, muitas vezes pelos
executivos no-familiares, a situao real da empresa e so discutidas objetivamente as
possveis direes que a organizao possa seguir dentre estratgias formuladas
consistentemente e de padres de medio especficos.
O conselho familiar teve um incio mais tardio em funo da demora do fundador,
porm j est em funcionamento sem grandes dificuldades. Existe a falta de
conhecimento do presidente em materializar o conceito deste frum para os familiares.
O conselho familiar tem como maior prioridade estabelecer um frum para todos os
familiares colocarem suas dvidas e pensamentos, promover eventos e programar
treinamentos.
O conselho de administrao tem como principais atividades a prestao de contas do
exerccio fiscal, aprovar o planejamento estratgico, avaliar o desempenho dos
dirigentes, administrar o protocolo familiar, aprovar os investimentos e vendas de
ativos/empresas. Outras atividades foram programadas na sua formao, mas estas
apresentadas so as atividades correntes. Nesse conselho, participam os pais
(fundadores) e herdeiros diretos (filhos dos fundadores), consultor e, eventualmente,
especialistas.
A famlia entende que os herdeiros devem ser preparados tanto para a gesto como para
questes relativas sociedade, e todos estes esto realizando programas in company e
individuais. Os principais temas de interesse so: gesto, jurdicos, comportamentais,
dinmica da empresa familiar e tcnicos relativos ao ramo em que atuam.
No final da entrevista com o fundador, ele disse que se o sistema de governana
realizado no tivesse tido sucesso, ele venderia as empresas e compraria uma empresa
para cada filho para resolver o problema da sucesso.

69

De acordo com a famlia, esta se sente mais segura quanto ao futuro da empresa, pois,
alm de os conflitos terem diminudo drasticamente, existem direitos e deveres
definidos e a profissionalizao dos scios tem permitido uma gesto focalizada em
resultados objetivos e pautada em uma estratgia efetiva.

4.2

Segundo caso

O segundo caso pesquisado foi o de uma empresa atuante no setor de fabricao de

alimentos que tem como atividades principais a produo e a comercializao destes
produtos para outras empresas em escala industrial. A empresa se localiza em uma
cidade do interior do estado de So Paulo.
A organizao foi fundada na dcada de oitenta por dois empreendedores que nunca
antes haviam atuado nesse setor. Ambos j tinham trabalhado em empresas de outros
setores. Os fundadores so vivos e parentes: pai e filho.
O pai tem quatro filhos (dois homens e duas mulheres) e o outro fundador tem cinco
filhos homens. Para facilitar a apresentao, o scio pai ser denominado de A e o scio
filho ser denominado de B.
Quando os fundadores gerenciavam a empresa, trs filhos do scio A trabalharam na
empresa e quatro dos cinco filhos do scio B pertenceram gesto da empresa, todos
como primeiro emprego. Atualmente, apenas um filho do scio B, e neto do scio A,
trabalha na empresa, enquanto os demais familiares foram desligados da organizao.
Esta famlia empresria iniciou o trabalho de profissionalizao da sociedade com os
fundadores vivos e j tendo feito a troca de comando para a segunda gerao. O trabalho
realizado na profissionalizao dos scios resultou em um programa de treinamento
para a famlia inteira, o estabelecimento de um protocolo familiar e a criao de um
conselho societrio. A diretoria-executiva j existia e atualmente gerida pelo filho do
scio B.

70

Os conflitos sempre estiveram presentes nessa empresa familiar, com o agravante da

falta de instrumentos prprios para resoluo das dificuldades que se apresentavam.
O sistema de governana na empresa est concludo sob a perspectiva de a empresa: ter
em funcionamento o conselho e o protocolo familiar e ter realizado um programa de
treinamento para os herdeiros. Conforme j mencionado, entende-se como concludo na
medida em que h formalizao das instncias de poder, posto que a prtica de
governana um exerccio dirio a ser realizado pelos envolvidos.
A empresa passou por uma situao financeira muito difcil, chegando muito perto da
falncia, e praticamente interrompeu suas atividades por seis meses. Nessa poca, os
fundadores estavam na gesto e diversos familiares (filhos, primos e agregados)
trabalhavam na organizao, o que significava que dependiam financeiramente da
empresa para sobreviver.
Os scios se afastaram da gesto e colocaram um dos herdeiros para comandar a
empresa e este realizou um programa de reduo de despesas, seguido por um projeto
de reestruturao e expanso das atividades. Esse novo gestor desligou diversos
funcionrios antigos e todos os familiares. O afastamento dos fundadores foi gradual e,
na medida em que visualizavam resultados positivos, delegavam mais poder ao gestor
familiar. A empresa conseguiu sair da crise financeira, mas os relacionamentos
familiares sofreram muito.
Por muitos anos, os familiares no procuraram a empresa e no tinham a menor vontade
de saber sobre o andamento da organizao; somado a isso, a situao financeira muito
ruim da empresa causou muita tristeza entre os fundadores, levando inclusive um deles
a uma crise de depresso. Muitos familiares no compreenderam a necessidade da sua
demisso, o que ocasionou um problema de relacionamento familiar entre a famlia e os
fundadores e o novo gestor familiar.

71

Os fundadores, para controlarem os conflitos, acabavam por acobertar determinadas

situaes, e estas alimentavam mais os conflitos e provocavam brigas entre os
familiares e irmos.
Com a empresa em fase de recuperao e parte da famlia restabelecida
financeiramente, os scios iniciaram um processo de profissionalizao da sociedade,
pois com a empresa agora em uma situao saudvel e a idade avanada dos fundadores
eles perceberam a necessidade de prepararem os herdeiros para uma nova etapa da
organizao.
Por meio da implementao de um sistema de governana, os fundadores pretenderam
criar regras de relacionamento entre os scios e familiares, aproximar os herdeiros e
facilitar o futuro processo sucessrio.
Os respondentes foram os fundadores e o filho gestor. A idade do scio A de 84 anos
e do B, 60 anos. O filho gestor tem atualmente 35 anos. Os fundadores no tm curso
superior e o sucessor formado em administrao e continuamente faz cursos de
atualizao.
O conselho societrio constitudo pelos scios fundadores, um familiar de cada scio e
mais o sucessor na gesto. A presidncia do conselho societrio realizada pelo scio
mais velho.
Segundo o relato dos familiares, as caractersticas marcantes desta empresa so a
existncia de conflitos familiares, porm em menor intensidade e freqncia, e a
confiana mtua entre os participantes da empresa. Essas caractersticas tambm so
comuns nas empresas familiares, fazendo desta uma empresa alinhada s demais
organizaes deste tipo de gesto.
Depois do programa de profissionalizao societria, os herdeiros tm demonstrado
motivao para trabalharem na empresa. Esse fato, inicialmente, proporcionou alegria

72

aos scios em razo da distncia existente anteriormente em relao organizao, mas

tambm preocupao em como lidar com esta nova situao.
A famlia tem no scio A a sua liderana e pode ser considerada como integrada. Na
opinio dos fundadores, existe a probabilidade de uma desagregao dos familiares com
a ausncia desta liderana. Os fundadores esto preocupados com a situao e
pretendem formalizar um conselho de famlia e procurar a formao de uma liderana
natural para a famlia.
A comunicao em momentos informais aparentemente satisfatria mas,
profissionalmente, muitas vezes com a preocupao de no gerarem mais conflitos,
muito difcil. Sendo assim, os membros da famlia medem muito o que vo falar, porm
a comunicao muito mais aberta quando comparada fase anterior da implementao
da governana corporativa.
A emoo tangencia quase todos os momentos dos relacionamentos e, como dito
anteriormente, a comunicao de difcil trnsito e, adicionada aos valores diferentes
entre os familiares, torna-se um fator contrrio aos relacionamentos.
Todos os entrevistados da famlia concordaram que o protocolo familiar fundamental
para a reduo de conflitos. Os respondentes afirmaram que o protocolo ensina a
discutir, dialogar e busca o objetivo de criar um s pensamento em relao empresa.
Com a implementao da governana, os conflitos foram reduzidos em razo de regras
claras e treinamento para os familiares. A comunicao e a transparncia entre os
familiares foram fundamentais para esta administrao de conflitos. Durante a fase de
elaborao do protocolo familiar, no houve votao em nenhum momento e sim a
procura de consenso durante as situaes de divergncia.
Os participantes da elaborao do protocolo familiar foram os fundadores, sucessor,
alm das figuras do consultor e de um especialista em mediao familiar desde o incio
dos trabalhos.

73

No foi feito um cdigo de conduta para a realizao das reunies e este fato no
prejudicou muito a disciplina nos encontros. A famlia respondeu nas entrevistas que
no seria necessrio ter feito um cdigo de conduta para as reunies em razo da
presena dos profissionais da consultoria.
Foram discutidos 17 tpicos no acordo familiar:
a)

Uso de bens, servios e funcionrios da empresa;

b)

Negcios pessoais;

c)

Entrada, horrio, remunerao e demisso de familiares;

d)

Venda de ativos da empresa;

e)

Contratao de fornecedores e distribuidores (proprietrios familiares);

f)

Transaes entre scios;

g)

Poltica de distribuio de dividendos, investimentos e fundos de reserva;

h)

Emprstimos empresa;

i)

Emprstimo da empresa para os scios;

j)

Capacitao dos scios;

k)

Mediao e arbitragem;

l)

Aval para terceiros e para a empresa;

m)

Participao em entidades patronais e comunitrias;

n)

Participao poltica;

o)

Oportunidades de negcios em atividades afins empresa;

p)

Sanes;

q)

Validade e reviso do acordo.

A construo do protocolo familiar foi um processo fcil em razo da harmonia

existente entre os fundadores, que passaram por uma fase muito difcil com a empresa e
aprenderam que desta forma que poderiam sobreviver, ou seja, por meio da busca
contnua do consenso.

74

Uma das dificuldades para o desenvolvimento do protocolo familiar foi a no-incluso

de outros herdeiros durante a fase de desenvolvimento, na medida em que estes no se
apropriaram devidamente das regras e tambm no participaram das discusses nos
encontros.
No houve uma grande dificuldade na implementao inicial do protocolo familiar,
porm os fundadores concordam que a continuidade deste ser um processo difcil. A
implementao do modelo de governana na empresa familiar pode ser uma ferramenta
valiosa para a construo da nova sociedade e, como no houve uma maior participao
dos herdeiros, o protocolo familiar no foi compreendido em termos de instrumento
para a perpetuao da empresa, e sim como um mero documento redigido pelos
fundadores.
Como mencionado anteriormente, com a finalizao do protocolo foi feito um programa
de treinamento para toda a famlia e iniciaram-se as reunies de conselho. Os
fundadores perceberam um retorno da famlia em relao empresa, pois todos os
familiares comearam a participar de encontros de famlia voltados divulgao do
balano da empresa pelo sucessor.
Nesses encontros, os familiares se interessavam pelos resultados positivos da empresa,
faziam perguntas e contribuam com idias. Porm, dois fatores dificultaram muito o
processo de governana: o sucessor comprou uma das empresas dos fundadores,
enquanto no protocolo familiar a regra era clara

nenhum gestor da empresa poderia

gerenciar dois negcios simultaneamente. Em razo da grande necessidade que a

sociedade tinha em manter este gestor, a regra foi quebrada e este fato gerou um
desconforto em alguns familiares, que passaram a no acreditar mais no protocolo
familiar.
Outro aspecto foi a falta de preparao dos scios e familiares para atuarem como
membros do conselho, pois no faziam uma relao entre os treinamentos recebidos e a
prtica das decises feitas nas reunies de conselho.

75

Os entrevistados concordaram com a necessidade de um sistema de governana na

empresa familiar, mas indicaram que os scios deveriam ser profissionalizados para
vivenciarem esta nova maneira de gesto. Essa profissionalizao, conforme
mencionado pelos respondentes, passa por um novo programa de treinamento para os
membros do conselho e por uma reviso do protocolo familiar com a participao de
mais membros das famlias dos fundadores.
Como vantagens do processo, apontaram a possibilidade de visualizarem possveis
conflitos e seus encaminhamentos de maneira mais objetiva, alm de melhorar
significativamente a comunicao entre os familiares.
Na parte operacional, a indicao para a realizao do processo de protocolo familiar
que ele deve ser feito fora das instalaes da empresa, deve ser facilitado por um
mediador/ consultor, suas reunies devem ser agendadas previamente (com
possibilidades de mudanas em razo do amadurecimento das idias) e deve ser
realizada uma reunio com os participantes antes do incio propriamente dito do
processo.
Nesta empresa no houve reunies prvias com os familiares e no puderam, dessa
forma, ser mapeadas anteriormente as relaes de poder e os principais conflitos
juntamente com as suas causas.
O principal conflito existente no decorrer do processo foi a disputa dos irmos em razo
da diversidade de opinies em relao a vrias prticas empresariais. Os fundadores
mencionaram a comunicao e o dilogo como as melhores tcnicas de gerenciamento
de conflitos e tambm a reduo destes para nveis aceitveis de convivncia familiar.
Esses conflitos tiveram incio antes da fase da implementao da governana na
empresa familiar e tiveram como uma de suas principais causas a falta de comunicao
clara entre os membros da famlia. Os conflitos existentes durante a fase em que os
familiares trabalhavam na empresa sempre interferiram em grande intensidade na gesto
e, como conseqncia, nos relacionamentos familiares.

76

A famlia entende que fruns especficos para a discusso desses conflitos, regras feitas
participativamente, treinamentos, a presena de mediadores e tratamentos teraputicos
individuais podem ser o caminho tanto para a reduo de conflitos como para a sua
administrao de tal forma que os relacionamentos familiares e empresariais fiquem
preservados.
Com base no conceito de profissionalizao apresentado aos participantes, todos
concordaram que a empresa est passando por uma fase de profissionalizao da gesto
e que est bem diferente de quando comearam os trabalhos na famlia.
Atualmente, a empresa tem um conselho societrio que promove reunies regulares com
os seus membros e delibera com certo grau de consistncia. O conselho de famlia ainda
no teve seu incio.
Mesmo em uma fase adiantada, os familiares apontaram as principais dificuldades que
enfrentaram para chegar implementao do conselho societrio: falta de
conhecimentos em assuntos tcnicos por parte dos membros, falta de preparo para
atuarem no papel de conselheiros e falta de hbito para as reunies.
O conselho societrio precisa amadurecer e a famlia entende que este fato se dar pela
preparao dos membros do conselho, pela presena de um consultor/ mediador nas
reunies, pela utilizao do planejamento estratgico como ferramenta que proporcione
mais objetividade nas discusses, por meio de treinamentos (em governana corporativa
e tcnicos) e por tcnicas de gesto de projetos e melhoria da comunicao.
O conselho societrio tem como principais atividades prestar contas do exerccio fiscal,
aprovar o planejamento estratgico, avaliar o desempenho dos dirigentes, administrar o
protocolo familiar, aprovar os investimentos e vendas de ativos, acompanhar o
andamento dos projetos estratgicos e discutir situaes conflituosas entre os familiares.

77

Segundo os fundadores, os familiares no interferem na gesto da empresa em razo de

os scios no permitirem, mas com a falta desses fundadores essa interferncia pode
existir. Devido a isso que desejam de fato a profissionalizao dos herdeiros e scios
para que possam tomar decises sobre as alternativas estratgicas da empresa. Os
fundadores no descartam a possibilidade de novos talentos familiares trabalharem na
empresa, desde que a organizao esteja profissionalizada em termos de gesto e
sociedade e de que tenham competncia para atuarem na gesto.
Os fundadores tm uma preocupao no somente com a sucesso na gesto, mas
sobretudo com o processo de transferncia de poder na sociedade. Os familiares
precisam estar preparados para exercerem o seu futuro papel de scios e direcionarem a
empresa, alm de acompanhar o sucessor na gesto independentemente deste pertencer
ou no famlia. Para eles, existe uma cultura no Brasil que os scios tm de trabalhar
na empresa em que so proprietrios, e isto dificulta aos familiares o exerccio exclusivo
da funo de scios.
A famlia entende que os herdeiros devem ser preparados tanto para a gesto como para
serem scios e todos iniciaram um novo programa de treinamento, porm com uma
aplicao mais prtica em relao aos problemas e situaes da empresa. Os temas de
interesse so: gesto, aspectos comportamentais e governana corporativa.

4.3

Terceiro caso

O terceiro caso apresentado o de uma empresa atuante no setor de brinquedos e

tambm localizada em uma cidade do interior do estado de So Paulo. As suas
atividades principais so a produo de brinquedos e a comercializao destes produtos
para varejos de pequeno e mdio portes.
A organizao foi fundada na dcada de setenta por uma fundadora com caractersticas
bem empreendedoras. O marido desta fundadora trabalhava em outra empresa e
atualmente ocupa o cargo de diretor-geral da organizao estudada. A fundadora ainda

78

est viva e atuante na rea de produo; porm, j deixa clara a sua vontade de realizar a
sucesso para os filhos.
A famlia constituda, alm dos pais, de trs filhos, sendo um homem e duas mulheres.
As duas filhas no trabalharam em outras empresas antes de ingressarem nesta
organizao, porm o filho homem (mais velho) teve experincia externa antes de
ingressar na organizao. A entrada destes filhos deu-se em cargos operacionais,
embora muito ligados e supervisionados pelo pai e que sempre ocupou a diretoria-geral
e com plena autonomia para qualquer tipo de deciso; uma pessoa de personalidade
marcante e com perfil centralizador.
Os trs filhos so casados e tm filhos destes casamentos. Os netos do fundador ainda
so novos, na fase infantil, e portanto esta famlia empresria ainda no tem projetos
para a transferncia de poder para a terceira gerao.
Esta famlia empresria iniciou o trabalho de profissionalizao da sociedade com a
fundadora viva. As decises sempre foram tomadas de forma centralizada pelos pais,
embora houvesse participao dos demais herdeiros no que tange a sugestes e anlise
da situao.
O trabalho realizado na profissionalizao dos scios resultou em um programa de
treinamento para estes, a criao de um conselho societrio e uma diretoria-executiva
que atualmente constituda pelo marido do fundador (pai) e pelos sucessores.
A troca do comando est sendo realizada para a segunda gerao e percebe-se
claramente a importncia destes nas decises da empresa, sobretudo na situao
posterior ao programa de profissionalizao societria. O marido da fundadora
presidente do conselho societrio e da diretoria-executiva.
Os conflitos sempre foram escondidos e, atualmente, com o processo de
profissionalizao societria, eles tm sido discutidos com um maior grau de abertura e

79

objetividade, em razo das aes estratgicas estarem claras, assim como os projetos de
implementao.
O sistema de governana na empresa est concludo sob a perspectiva de ela ter em
funcionamento o conselho societrio, uma diretoria-executiva, de o protocolo familiar
estar sendo implementado e da realizao contnua de treinamentos para os herdeiros.
Como j dito, esse processo entendido como concludo pelo aspecto de formalizao
das instncias de poder, pois a prtica de governana um exerccio dirio a ser
realizado pelos envolvidos.
A famlia empresria no apresentou grandes conflitos antes do processo de
profissionalizao societria, sobretudo pela maneira centralizada de gerenci-los
imprimida pelo pai e tambm por possurem caractersticas de uma famlia integrada.
Essa forma de comando acabou afastando os sucessores das decises estratgicas e
tambm no possibilitou o trabalho em equipe. Com o decorrer do desenvolvimento do
protocolo familiar, os participantes se viram perante questes sobre as quais deveriam
refletir no sentido de serem previstas regras para possveis conflitos.
As relaes em determinados momentos foram tensas e repletas de situaes permeadas
pela emoo, ficando ntida a posio do pai em no querer discutir abertamente todos
os problemas. Esse fato foi se alterando com o decorrer do processo e tendo-se como
resultado uma melhoria significativa na comunicao entre os familiares e como
conseqncia um aumento da participao de cada membro da famlia nos encontros
para a elaborao do protocolo familiar.
Os respondentes foram os pais e os herdeiros (filhos) da empresa. A idade mdia dos
fundadores de 60 anos e a dos filhos 35 anos; os herdeiros possuem formao
acadmica no nvel de graduao e os pais concluram o ensino mdio. Os pais ocupam
cargos de membros do conselho societrio e, juntamente com os filhos, ocupam cargo
na direo executiva e estes acumulam os de membros do conselho societrio.

80

A empresa hoje dirigida pela primeira gerao, porm em fase de transio da gesto
para a segunda gerao. Pelo definido no protocolo familiar, a fundadora e o marido
sairo da gesto quando atingirem a idade de 65 anos e, por meio do conselho
societrio, orientaro os filhos na gesto da empresa. A empresa conta hoje com 15
funcionrios na administrao e aproximadamente 80 na parte de produo.
Segundo o relato dos familiares, as caractersticas desta empresa so a confiana mtua
entre os participantes da empresa e a dificuldade na descentralizao do poder, esta
ltima caracterstica representada enfaticamente pela conduo do pai.
Os herdeiros tm motivao para trabalharem na empresa e a reconhecem como a fonte
de sobrevivncia para o momento de aposentadoria, alm de ser a nica fonte atual de
rendimento que suporte o padro social de cada herdeiro e sua respectiva famlia.
O trabalho em equipe possvel e, segundo a famlia, em alguns momentos os herdeiros
do espinhadas um no outro pelo fato de terem vises diferentes. Os estilos tambm
contribuem para estas dificuldades de relacionamento e a separao fsica que eles tm
por trabalharem em unidades distantes acaba reforando esse quadro conflituoso, pois
eles tm pouco tempo para conversarem sobre o trabalho. Reunies ainda no so uma
constante na gesto, com exceo das do conselho societrio.
A famlia tem atualmente uma liderana baseada na fundadora e ningum ainda
despontou naturalmente para a sucesso. A famlia de fato integrada e a presena em
vida dos pais direciona todos os herdeiros diretos da primeira gerao para valores
comuns.
A comunicao em momentos festivos e de descontrao excelente, mas
profissionalmente, muitas vezes com a preocupao de no gerarem mais conflitos, ela
deficiente. Sendo assim, os membros da famlia medem o que vo falar para evitarem
fortes conflitos. A comunicao muito mais aberta quando comparada fase anterior
da implementao da governana corporativa em razo da transparncia estabelecida
pelo sistema, treinamentos, mediao e consultor.

81

Como dito anteriormente, ainda no h uma liderana expressiva que comandar a

famlia futuramente e, na gesto, ela ainda dever ser preparada em razo do longo
perodo de centralizao do fundador no ter permitido essa formao natural da
liderana. Aparentemente os herdeiros trabalharo a gesto da empresa em equipe, sem,
portanto, um comando nico.
No decorrer do programa de profissionalizao foi desenvolvido um planejamento
estratgico de forma participativa e, como experincia em seu primeiro trabalho em
equipe, os herdeiros o avaliaram positivamente e seguramente prosseguiro desta forma
em futuros projetos.
Todos os participantes da famlia concordaram que o protocolo familiar fundamental
para a reduo de conflitos e esta foi conseqncia do trabalho feito para a elaborao
deste, na medida em que as regras foram estabelecidas.
Durante a fase de elaborao do protocolo familiar no houve votao em nenhum
momento e sim a procura de consenso durante as situaes de divergncia. Os
participantes da elaborao do protocolo familiar foram os pais e herdeiros diretos
(filhos dos fundadores), alm do consultor e de um especialista em mediao familiar.
Este profissional tratou de maneira especializada os conflitos e a dupla de consultores
pde, em reunies externas, refletir e estabelecer aes para a reduo dos conflitos na
medida em que instrumentalizaram a famlia para lidar com mais eficcia nas situaes
de divergncia.
No foi feito um cdigo de conduta para a realizao das reunies e este fato no
prejudicou a disciplina nestes encontros. A famlia respondeu nas entrevistas que seria
importante serem estabelecidas regras de funcionamento para os trabalhos, porm no
foi considerado imprescindvel, pelo menos para este grupo da famlia.

82

Foram discutidos dezenove tpicos no protocolo familiar:

a)

Uso de bens, servios e funcionrios da empresa; recebimento de presentes;

leasing e outras despesas em nome da empresa;

b)

Negcios pessoais;

c)

Entrada, horrio, relacionamentos com agregados, conduta, frias, remunerao e

demisso de familiares;

d)

Venda de ativos da empresa;

e)

Utilizao de equipamentos;

f)

Transaes acionrias;

g)

Poltica de distribuio de dividendos, investimentos e fundos de reserva;

h)

Emprstimos empresa;

i)

Emprstimo da empresa para os scios;

j)

Remunerao em perodos de afastamento;

k)

Penso por morte e invalidez permanente;

l)

Capacitao dos acionistas;

m)

Registro de ativos;

n)

Mediao e arbitragem;

o)

Aval para terceiros e para a empresa;

p)

Participao poltica;

q)

Afastamento da gesto;

r)

Sanes;

s)

Validade e reviso do acordo.

A construo do protocolo familiar foi um processo difcil, pois a famlia teve de entrar
em contato com regras objetivas para assuntos nunca discutidos. As dificuldades para o
desenvolvimento do protocolo familiar foram, inicialmente, relacionadas comunicao
fechada entre os participantes e, durante todo o processo, a interferncia entre o lado
emocional e os aspectos racionais que as necessidades empresariais requerem para um
relacionamento entre a organizao e a famlia ser profissional, dentro dos limites da
dinmica da empresa familiar.

83

Alguns pontos discutidos no protocolo familiar abrangeram situaes presentes e no

somente futuras, como a participao de uma das herdeiras em outra atividade
profissional versus uma regra constante no acordo familiar totalmente contrria a este
comportamento. Esse foi um momento delicado que o grupo teve de enfrentar e que
demorou muito para ser decidido, mesmo que de maneira transitria.
Essa situao acabou tendo como resultado um amadurecimento no relacionamento
entre os herdeiros e entre estes e os fundadores, que em determinados momentos
procuraram agir como pais e no como scios, segundo os relatos familiares.
Fatos como estes contribuem significativamente para a construo da sociedade, embora
sejam permeados de momentos difceis no que tange aos relacionamentos familiares.
Os fatores dificultadores ao processo tambm se relacionaram com a inibio dos
herdeiros em relao presena do pai, sobretudo em decises em que todos os
participantes j tinham o conhecimento prvio da opinio deste; os horrios das
reunies; falta de experincia para o desenvolvimento dos trabalhos; e a dificuldade em
prever e acordar situaes que nunca presenciaram.
Em termos de dificultadores durante o processo de implementao do protocolo familiar
foram indicados a falta de disciplina para a realizao das reunies sem a presena do
consultor e tambm a dificuldade em cobrar um familiar quando este no respeitava o
acordo em termos individuais. Com o amadurecimento do conselho, essas cobranas se
tornaram naturais e diludas por todos os membros e como a famlia disse de modo que
ningum seja rotulado como o vilo da histria.
Nos momentos iniciais do processo de implementao do modelo, a presena do
consultor fundamental para que no ocorra um retrocesso em razo de dificuldades
emocionais, falta de postura de planejamento e de falta de hbito de reunies para
discusses objetivas.

84

Todos os participantes concordaram com a necessidade do desenvolvimento do

protocolo familiar e apontaram a figura do consultor/ especialista em mediao, uma
metodologia de trabalho e o programa de conscientizao feito em todo o processo para
a famlia pelo consultor como os maiores facilitadores para o desenvolvimento e
implementao do acordo familiar.
Como maiores vantagens do processo apontaram a possibilidade de visualizarem
possveis conflitos e seus encaminhamentos de maneira mais objetiva, alm do
amadurecimento dos relacionamentos.
Na parte operacional, a indicao para a realizao do processo de protocolo familiar
que ele deve ser iniciado por uma reunio prvia com os participantes, ele deve ser feito
fora das instalaes da empresa, por meio de reunies agendadas antecipadamente, e
deve ser facilitado por um mediador/ consultor. A escolha do local fora das
dependncias da empresa para garantir a privacidade, pois, por mais cuidados que se
tomem, os funcionrios podem perceber algo e fazerem um juzo de valor equivocado.
Os principais conflitos existentes foram a disputa entre os familiares em fazerem valer a
sua posio, que em dados momentos indicava a prevalncia dos interesses individuais
aos da empresa como um todo. Os participantes apontaram a falta de dilogo e reunies
como as principais causas dos conflitos, alm das diferenas de vises entre as geraes.
A famlia entende que fruns especficos para a discusso desses conflitos, separao
entre relacionamentos familiares e empresariais, regras feitas participativamente,
treinamentos, a presena de mediadores e tratamentos teraputicos individuais podem
ser o caminho tanto para a reduo de conflitos como para a sua administrao. Dessa
forma, os relacionamentos familiares e empresariais ficam preservados, pois para a
famlia os conflitos familiares podem impactar a gesto.
Durante a fase de profissionalizao da famlia foi elaborado o organograma, mas ainda
com um carter emocional de forma a achar um lugar para todos os participantes

85

independentemente de sua competncia. Essa deciso ainda no foi tomada de forma

objetiva e ser tema de uma das reunies do conselho societrio.
Os valores passados pelos pais indicam melhores prticas em condutas ticas com
funcionrios, clientes, sociedade e fornecedores entre outros agentes influentes e a
seriedade do trato do capital da famlia de modo a no haver conflitos internos e
tambm como um instrumento de capitalizao da prpria empresa.
Esses valores somados ao amor da fundadora pelo que faz, praticidade e dedicao so,
segundo a famlia, o ingrediente de sucesso da empresa e devem ser mantidos pela
segunda gerao.
Com base no conceito de profissionalizao apresentado aos participantes, todos
concordaram em que a empresa est passando por uma fase de profissionalizao da
gesto e que est bem diferente de quando comearam os trabalhos na famlia.
Atualmente, a empresa tem apenas o conselho societrio e, em um cenrio de cinco
anos, a implementao de um conselho de famlia.
O conselho societrio est amadurecendo e trs so os fatores facilitadores: a presena
de um consultor/mediador, treinamentos (em governana corporativa e gesto) e
melhoria da comunicao.
As dificuldades para a implementao do conselho societrio so a falta de
comprometimento dos membros na sua participao das reunies, pois ainda no tm o
hbito e em determinados momentos valorizam a ao em detrimento do planejamento.
A famlia concorda que os resultados dos encontros so muito teis, mas aos poucos
esto absorvendo esta atividade dentro da sua rotina. A falta de objetividade nas
reunies tambm foi considerada um fator dificultador e ela somente pode ser reduzida
com o apoio do consultor.

86

O conselho societrio tem como principais atividades elaborar a prestao de contas do

exerccio fiscal anual e o balancete mensal, aprovar o planejamento estratgico e aes
de vendas para o ms seguinte, administrar o protocolo familiar, acompanhar as aes
estratgicas e aprovar os investimentos. Desse conselho, participam os pais (fundadores)
e herdeiros diretos (filhos dos fundadores), consultor e mediador.
A famlia entende que os herdeiros devem ser preparados tanto para a gesto como para
o papel de scios e todos estes esto realizando treinamentos individuais, alm de um
treinamento dirigido para a atuao no papel de scios. Os temas de interesse so gesto
e comportamento para o desenvolvimento de habilidades para os herdeiros e
fundadores, destacando-se contabilidade, anlise financeira, planejamento estratgico,
negociao e capacidade de deciso.
O modelo de governana na empresa ainda precisa ser aprimorado, mas a famlia
compreende que a sua base j esta estabelecida e somente com o tempo que o
aprendizado ocorrer de forma mais objetiva. Os pais acreditam na capacidade dos
herdeiros e estes no vm mais o problema de conflito entre eles como a maior
dificuldade para a futura sociedade, e sim a falta de conhecimento para a gesto como o
grande obstculo e, para venc-lo, esto se aprimorando e contratando profissionais
experientes.

87

APRESENTAO DO MODELO

Neste captulo, apresentado como resultado do esforo de pesquisa empreendido um

modelo de implementao da governana nas empresas familiares de pequeno e mdio
portes. Este modelo conseqncia da reviso da literatura, da pesquisa realizada junto
s empresas estudadas e da experincia profissional acumulada pelo autor do trabalho.
A metodologia da pesquisa foi baseada em estudo de casos, que, por meio de
entrevistas, indicou o processo de implementao da governana realizado pelas
empresas e, tambm, propiciou a colaborao dos membros das organizaes para o
aperfeioamento e proposio do modelo de implementao de governana na empresa
familiar aqui exposto.
Modelo sinnimo de representao, podendo ser encontrados modelos diagramticos,
de simulao e matemticos. Segundo Krick (1979, p. 75), [...] o modelo de algum
modo se assemelha ou descreve a estrutura, ou o comportamento, ou ambas as coisas,
do equivalente real. H, portanto, sempre uma correlao, embora evidentemente no
perfeita, entre o modelo e a realidade correspondente.
Fazendo uma relao com o planejamento estratgico, encontra-se em Bryson (apud
ALMEIDA, 2004, p. 30) o conceito para modelos:
Um modelo de PE [planejamento estratgico] a forma de sistematizar a realizao das
atividades de planejamento, dentro de uma concepo racional de execuo. Normalmente,
um modelo pode ser representado por um esquema, ou diagrama seqencial, indicando as
etapas que devem ser percorridas para se cumprir o processo.

Nesse sentido, o modelo que ser apresentado neste captulo dividido em dois nveis:
no primeiro, refere-se a uma representao grfica que identifica as dimenses de poder,
a relao destas com o ponto de conflito e a separao da propriedade e da gesto na
direo da perpetuao. No segundo nvel, que o objetivo principal desta tese,
apresentado o modelo para a implementao da governana na empresa familiar,
destacando-se as fases, os instrumentos e as finalidades por etapa do processo, dentro de
uma apresentao feita por um esquema grfico e seqencial.

88

5.1

Conflitos, processo sucessrio e dimenses de poder

As empresas familiares passam por muitos problemas, em nvel de gesto e

comportamentais, os quais acabam causando a reduo de sua sobrevivncia. Sendo
assim, apenas um tero das empresas consegue realizar a troca de comando para a
segunda gerao e, deste nmero, aproximadamente cinqenta por cento chegam
terceira.
Normalmente esses problemas so relacionados ao perodo sucessrio, mas a questo
central reside na presena de conflitos familiares e estes encontram um ambiente
favorvel para a sua ampliao durante a ausncia dos fundadores, pois estes exercem
um poder grande na medida em que controlam ou administram os conflitos. Em
determinadas situaes, porm, apenas postergam os conflitos, que chegam latentes com
a participao da segunda gerao no poder.
Os conflitos so relacionados s relaes entre irmos, pais e filhos, primos e mesmo
entre os genros e a famlia, e outros agentes influentes na gesto da empresa ou nos
relacionamentos familiares ou societrios.
Os autores do tema de conflitos familiares convergem em relao comunicao como
ferramenta para a sua reduo, na medida em que pode reduzi-los a um nvel aceitvel,
apesar de no eliminar por completo esses conflitos.
Bernhoeft e Gallo (2003) concordam que a falta de regras claras pode ser fator decisivo
para a criao de conflitos, pois os familiares perdem a referncia dos reais objetivos
das trs instncias que integram a dinmica da empresa familiar, isto , a organizao, a
sociedade e a famlia.
Essas trs dimenses tm objetivos diferentes, o que cria uma situao favorvel para o
aparecimento de conflitos na medida em que, sem regras especficas, os participantes da
dinmica familiar procuram seus benefcios pessoais em detrimento da sobrevivncia
dessas trs dimenses.

89

possvel presenciar um conflito destes entre scios ou familiares e perceber

nitidamente a falta de objetividade, fazendo com que o objeto em questo tenha uma
importncia menor do que a discusso propriamente dita. A necessidade em ter um
situao ganhadora em relao a outra pessoa maior do que de fato a resoluo do
problema em benefcio da empresa ou mesmo a sociedade.
Os problemas muitas vezes so originrios na famlia, inclusive na infncia, e se
refletem nas relaes adultas e, como conseqncia, nos ambientes societrio e
empresarial.
Somada questo dos conflitos, tem-se a falta de capacidade dos gestores na empresa
familiar, principalmente aqueles que pertencem s famlias controladoras. O critrio de
ingresso, em muitos casos, feito pelo lao familiar e no por meio de critrios de
competncia, que so comumente utilizados pelas demais empresas nos seus processos
de ingresso de colaboradores. A empresa familiar, no seu incio, no privilegia o
conhecimento por parte de seus familiares, e sim a confiana.
No ambiente competitivo em que as organizaes esto inseridas impraticvel a
manuteno de um quadro de colaboradores que teve como critrio de entrada apenas a
confiana e no a competncia para a gesto da empresa ou mesmo para a permanncia
em um conselho societrio.
A falta de preparo dos scios uma das causas de conflito na sociedade e,
conseqentemente, nas dimenses da famlia e empresa. Por melhor situao de
desempenho financeiro que a empresa tenha ela no resiste falta de preparo dos scios
e disputa de poder entre eles.
Alm da existncia de conflitos e falta de preparo dos scios, outro aspecto
fundamental ser avaliado em relao perpetuao da empresa familiar: a construo
das sociedades entre os herdeiros. Essa construo entre os novos scios (herdeiros),

90

independentemente da gerao a que pertenam, vital para a longevidade da

organizao.
Nas sociedades multifamiliares, o vnculo pelo trabalho criado pelos scios sem
parentesco muitas vezes superior aos familiares e, quando se estabelecem no poder as
geraes futuras, aparecem grandes problemas de relacionamento, pois os laos
culturais podem ser totalmente diferentes entre o fundador e os herdeiros de seus scios.
A lgica da sada da sociedade no obedece ao cronograma de entrada, portanto
provvel que um scio fundador tenha de se relacionar societariamente com os novos
scios vindos pela herana do outro scio-fundador, no mais participante da sociedade
por diversos motivos, como o falecimento, por exemplo.
Nas empresas constitudas por uma nica famlia tambm necessria a construo da
nova sociedade entre irmos, primos ou mesmo conjuntamente com os fundadores da
mesma famlia.
Na primeira gerao, muitas vezes marcada por lideranas carismticas, a deciso
praticamente toda centralizada e a formulao de estratgias feita pelo fundador,
exclusivamente, sem a participao dos herdeiros de forma expressiva. No se cria a
possibilidade de trabalho conjunto entre os herdeiros, que ficam espera das aes dos
fundadores, embora muitas vezes no concordem com as decises.
Tanto nesse caso como no das sociedades multifamiliares, a separao das instncias de
poder necessria, alm das atividades de reduo de conflitos (protocolo familiar)
mais a capacitao dos scios.
Nesse sentido que o autor deste projeto indica aes para a arquitetura do sistema de
governana na empresa familiar, visando a sua longevidade, por meio da realizao de
protocolos familiares (reduo de conflitos); estabelecimento de instncias de poder
(conselho de famlia, conselho societrio, conselho de administrao e diretoria-

91

executiva) para a separao clara entre a propriedade, famlia e gesto, e a capacitao

dos scios para a implementao da profissionalizao da empresa e da sociedade.
Dentro desse conceito de arquitetura devem ser destacados como agentes do processo os
scios fundadores ou no, os herdeiros diretos, mentores ou consultores e demais
familiares at o nvel de neto desde que tenham acima de dezesseis anos de idade.
Como mencionado anteriormente, trs so as instncias de poder no modelo de
governana da empresa familiar: famlia, propriedade (sociedade) e empresa (gesto).
Essas trs dimenses podem ter comportamentos, expectativas e objetivos diferentes e,
no seu ponto comum, surgem os conflitos. Estes devem ser administrados e reduzidos
pelo estabelecimento de um protocolo familiar e da implementao de conselhos
(societrio e familiar). Com o estabelecimento desses fruns, regulados pelo protocolo
familiar, inicia-se o processo de separao entre a propriedade e a gesto e, como
resultado deste processo, a profissionalizao societria. A gesto dos conflitos, uma
das maiores dificuldades das empresas familiares, pode proporcionar s organizaes
familiares o direcionamento para a perpetuao e, conseqentemente, a reduo da sua
taxa de mortalidade na troca de comando da primeira para a segunda gerao. Deve ser
observado que, alm da interferncia dos conflitos nas empresas familiares, outros
fatores externos (banco, fornecedores, clientes e demais agentes) tambm podem
influenciar na sobrevivncia dessas organizaes, sobretudo nas fases de troca de
comando. Portanto, o monitoramento desses agentes muito importante no sentido de
adequar as empresas familiares s condies de mercado.
A relao de todos os agentes mencionados anteriormente representada no modelo de
governana na empresa familiar, proposto pelo autor desta tese e representado pela
figura a seguir. O detalhamento deste modelo apresentado na operao das atividades.

92

Sistema famlia empresa sociedade

Ambiente
externo

Anlise interna
Relacionamentos
societrios

Protocolo
Familiar

Objetivos
empresariais

Ponto de
conflito

Governana
na empresa
familiar

Conselho
Familiar

Perpetuao

Interesse
da famlia

Conselho
Societrio

Propriedade
Gesto
Empresarial

DiretoriaExecutiva

Figura 5 Modelo de governana na empresa familiar

5.2

Modelo para a implementao da governana na empresa familiar

O trabalho de governana na empresa familiar deve ter incio no desenvolvimento do

protocolo familiar, prtica mais tradicional em pases europeus e nos Estados Unidos da
Amrica.
No Brasil, este procotolo comumente chamado de acordo familiar ou mesmo
societrio. O resultado deste trabalho a elaborao de um documento que retrata as
regras de convivncia entre a famlia e a empresa e tambm entre seus participantes,
alm do funcionamento e constituio das dimenses de poder.
Essas dimenses so os conselhos de famlia, societrio e diretoria-executiva. Vrias
so as composies de governana na empresa familiar, incluindo inclusive o conselho
de administrao, escritrio familiar e conselhos de herdeiros.

93

Para este modelo sero considerados apenas os conselhos de famlia e societrio que
esto mais adequados s empresas de primeira gerao e de no mximo mdio porte e
sociedade limitada.
O trabalho de desenvolvimento do protocolo familiar deve ser conduzido por um
consultor ou mentor com conhecimentos de administrao, especializado em negcios
familiares e com independncia profissional. Este tipo de organizao tem uma
dinmica diferente das empresas tradicionais em razo da existncia de uma famlia
interferindo na gesto e sendo influenciada pelos resultados desta empresa.
Este profissional, alm de seus conhecimentos de gesto, deve ter capacidade
desenvolvida de mediao de conflitos em razo destes praticamente permearem as
atividades do protocolo familiar.
indicado que este trabalho seja feito quando ainda no existam grandes focos de
conflitos, mas mesmo nesta situao natural seu aparecimento durante a conduo das
negociaes das regras de relacionamento. Esse acordo tem por funo reduzir conflitos
possveis por meio da percepo prvia destes e do estabelecimento de regras, embora
no elimine todas as possibilidades conflituosas.
fundamental que este mentor tenha apoio de um outro profissional ligado rea
comportamental durante a realizao dos trabalhos, ou mesmo a superviso externa
deste em relao s atividades desenvolvidas.
O modelo para a implementao de governana na empresa familiar (de pequeno e
mdio portes) dever ser dividido em quatro fases: diagnstico familiar, desenvolvimento
da estrutura, implementao do modelo e acompanhamento do modelo. O desenho
esquemtico do modelo de implementao e a descrio de cada uma dessas fases so
apresentados nas pginas a seguir.

94

F
A
S
E
S
I
N
S
T
R
U
M
E
N
T
O
S
F
I
N
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L
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F
I
N
A
L
I
D
A
D
E

DIAGNSTICO
FAMILIAR/
EMPRESARIAL

Conscientizao
Palestra Familiar

DIAGNSTICO DA
ESTRUTURA

IMPLEMENTAO
DO MODELO

Encontros Societrios

Reunies
de Conselho

Evento Familiar

Desenvolvimento
Societrio e Familiar

Reunies Privadas

- IDENTIFICAO
DOS CONFLITOS
- MAPEAMENTO DO
PODER

-ESTABELECIMENTO
DO PROTOCOLO
FAMILIAR
- CONSELHOS

- APLICAO DA
GOVERNANA
FAMILIAR

ACOMPANHAMENTO DO MODELO

Reunies de Conselho
Reunies Privadas

-MONITORAMENTO
- CORREO DE
DESVIOS

Figura 6 Modelo de implementao da governana na empresa familiar

95

5.2.1

Diagnstico

1) Conscientizao
Reunio entre os scios e sucessores com o mentor para que este possa explicar
detalhadamente o trabalho e tambm tenha a possibilidade de coletar as primeiras
informaes. Nesse encontro, devem ser estabelecidos claramente os honorrios a serem
cobrados (mesmo para a figura de um mentor), o cronograma previsto de atividades e
sobretudo a limitao do alcance dos objetivos.
imprescindvel que o mentor conscientize os clientes sobre as dificuldades do
processo, seus benefcios e como a falta deste trabalho pode prejudicar a empresa em
termos societrios e de longevidade.
2) Palestra Familiar
Palestra do mentor para todos os envolvidos familiares com a empresa, visando
descrever as atividades que sero realizadas (apresentao da metodologia) e, nessa
oportunidade, procurar esclarecer todas as dvidas e incentivar a famlia a realizar o
protocolo em funo da maior possibilidade de perpetuao que este pode proporcionar
empresa.
Todos os familiares prximos empresa devem participar desse encontro, mas somente
os herdeiros diretos e futuros scios podero ter assento nas reunies para a elaborao
do protocolo familiar. Os benefcios e as dificuldades durante o processo devero ser
apresentados enfaticamente, pois este modelo de reduo de conflitos muito difcil
para os familiares no nvel de relacionamento entre eles.
3) Entrevistas Privadas
Reunies entre o mentor e cada um dos scios (inclusive herdeiros prximos de
tornarem-se scios) acompanhados de seus cnjuges. O objetivo das reunies o de

96

levantar as necessidades de cada um e conhecer, a partir das perspectivas destes, os

possveis conflitos (latentes ou no), o panorama das relaes de poder, as suas
expectativas e os verdadeiros papis de cada participante neste ambiente.
Dever ser feito um relatrio confidencial ao trmino desta fase, pois ser til em
termos de consultas futuras para o alinhamento dos trabalhos.

5.2.2

Desenvolvimento

1) Encontros Societrios
Reunies entre o mentor e os scios para a redao do acordo, que deve atender as
necessidades da famlia empresria e estar compatvel com os valores familiares. No
existe uma redao padro, mas sim acordos sob medida para cada famlia e que
possivelmente tenham um longo alcance.
Nesses encontros o mentor deve atuar de tal modo que todos possam falar, discutir e
conclurem coletivamente o que melhor para a sociedade dentro da sua cultura e
valores.
comum que vrias dessas discusses tornem-se conflituosas e a concluso sobre
determinada regra fique muito distante do consenso. Nessa situao, fundamental que
se discuta exaustivamente o ponto conflituoso visando o consenso, podendo-se at
chegar a uma votao como recurso final para a resoluo do ponto divergente.
A votao pode ser um recurso utilizado, mas que em muitos casos pode provocar uma
falta de compromisso da parte societria que no conseguiu que a sua opinio
prevalecesse.
No primeiro encontro o mentor deve desenvolver, coletivamente, um cdigo de regras e
conduta para a realizao destes encontros e explicar novamente o processo para todos

97

os participantes. Inicialmente, os participantes normalmente no tm sugestes de temas

para serem discutidos e, nesse caso, o consultor deve, sem induzir, apresentar uma
relao de sugestes.
Posteriormente finalizao do desenvolvimento formal do acordo, os participantes
devem se reunir com seus respectivos familiares para validarem o documento ou mesmo
sugerirem alteraes. Com este passo concludo, os scios voltam a participar dos
encontros societrios para finalizarem o documento formal do protocolo familiar que
dever ter deixado claras as regras de convivncia entre os scios, empresa e famlia e
tambm a indicao e normas de funcionamento dos conselhos de famlia e societrio.
A participao dos membros da famlia que proporciona a legitimidade no
cumprimento do acordo por parte dos signatrios e no somente os aspectos jurdicos do
documento final.
2) Evento familiar
Deve ser realizado um evento familiar para a assinatura do protocolo familiar visando
demonstrar para todos os membros da famlia o real significado deste documento e que
as relaes entre a famlia e a empresa devero mudar ou mesmo continuarem iguais,
mas agora dentro de critrio formalmente estabelecidos. Antes da assinatura do
protocolo, este deve ter passado por uma anlise jurdica, muito embora o efeito moral
deva ser enfatizado.
Este aspecto fundamental, pois por mais bem juridicamente o documento esteja
redigido no elimina todos os conflitos, mas favorece em uma situao de litgio. A base
moral do protocolo adicionada sua forma de elaborao (participativa) iro contribuir
para uma possibilidade de perpetuao da famlia empresria.
O protocolo familiar deve ter como contedo as principais regras de relacionamento e o
seu incio tem como ponto de partida a discusso do objetivo da famlia em relao
empresa: mant-la na famlia ou vend-la. No incomum a famlia empresria esperar

98

o falecimento do fundador para se desfazer da empresa, pois em vida essa deciso

muito difcil devido a fatores emocionais e centralizao excessiva do prprio
fundador.
Caso a famlia empresria perceba futuras dificuldades decorrentes das novas relaes
societrias, ela tem ainda possibilidade de realizar a preparao e o planejamento da
venda da empresa.
Esse processo poder ser feito de maneira mais cuidadosa e profissional de modo que a
organizao seja de fato vendida e no meramente comprada por valores abaixo do
mercado como conseqncia dos conflitos familiares.
No existem regras comuns a todas as famlias empresrias, mas percebe-se, tanto na
pesquisa realizada quanto na literatura estudada, que os protocolos esto baseados nos
ttulos dos seguintes critrios de relacionamento.

Ingresso, carreira e desligamento dos familiares: critrio de admisso, frias,

horrios, remunerao, avaliao de desempenho, promoo e sada;

Sucesso no comando: sociedade e gesto;

Uso de bens, servios e funcionrios da empresa pelos familiares;

Negcios particulares de scios e herdeiros;

Polticas de distribuio e dividendos;

Empresas de scios e herdeiros que so fornecedoras da empresa;

Aval pessoal para a empresa;

Aval pessoal para terceiros;

Transaes de quotas entre scios;

Emprstimo: scios e empresa;

Participao na poltica;

Remunerao em perodos de afastamento;

Remunerao por aposentadoria;

Regras de segurana;

Participao em associaes patronais ou no;

99

Conduta tica dos familiares;

Multas e penalidades pelo no-cumprimento do acordo;

Sistema de negociao de conflitos: mediao, arbitragem e justia;

Capacitao dos familiares e scios (atuantes na gesto, no conselho e familiares

no ligados formalmente a gesto da empresa).

5.2.3

Implementao

1) Reunies de Conselhos
Com o protocolo concludo, pode-se dar incio formao de instncias de poder para
governana na empresa familiar. Neste documento deve constar o funcionamento dos
conselhos, seus membros, agenda de reunies, critrios de eleio do presidente,
indicao do vice-presidente, substituio temporria do presidente, regras de votao,
papis, deveres e direitos dos membros, misso do conselho e atribuies dos conselhos
de famlia e societrio.
A seguir, so apresentadas as atribuies de cada conselho, destacando-se apenas o
societrio e o familiar e no o de administrao em razo do porte da empresa e gerao
da famlia no poder. Outro fator que justifica a no-utilizao do conselho de
administrao, num primeiro momento, que a constituio inicial do conselho
responsvel pela empresa ser por scios exclusivamente e para situaes mais
polmicas, ou mesmo que requeiram maior conhecimento, podendo ser contratados
consultores especializados em cada questo a ser debatida.
Essa fase inicial fundamental para que os membros do conselho comecem o seu
amadurecimento profissional em termos de atuao mais estratgica da empresa por
meio do conselho societrio. A presena de um mentor durante a constituio do
conselho colabora com essa profissionalizao, sendo corroborada pela presena
eventual de especialistas para temas especficos.

100

Durante este processo de amadurecimento ser criado o conselho de administrao, e

dependendo de cada famlia empresria, o conselho societrio poder permanecer como
uma instncia mxima de poder e tomar as decises mais importantes posteriormente
passagem dos temas discutidos pelo conselho de administrao.
O mentor que arquitetou todo o modelo para a governana da empresa familiar deve
estar presente nas reunies iniciais. Os objetivos desta participao so: imprimir o
carter da profissionalizao societria e facilitar as reunies na medida em que
contribui para a transparncia das relaes, ensina os membros a atuarem em conselho e
concede maior objetividade, mesmo em temas em que o fator emocional est fortemente
presente.
O documento formal gerado com o processo do protocolo familiar ser constitudo pelas
regras de relacionamento entre a famlia e a empresa, o funcionamento dos conselhos e
as atribuies dos conselhos de famlia e societrio como descrito a seguir, por exemplo
(deve ser adequado a cada famlia empresria):
Conselho Societrio
Atribuies:

Aprovar o planejamento estratgico desenvolvido pela diretoria-executiva.

Aprovar e controlar o oramento de despesas e investimentos.

Definir o nvel e perfil de endividamento.

Admitir, remunerar, avaliar e destituir gestores, alm de aprovar os limites de

autonomia.

Contratar a auditoria externa.

Decidir sobre a aquisio e venda de ativos.

Decidir sobre novos negcios, parcerias, expanso, fuso e transaes entre

scios.

Acompanhar e avaliar a gesto.

Aprovar a poltica tributria.

Aprovar a admisso e demisso de colaboradores familiares.

101

Aprovar a poltica de distribuio de dividendos, investimentos e fundos de

reserva.

Administrar o processo sucessrio na gesto e na sociedade.

Controlar o sistema de informaes gerenciais.

Administrar o protocolo familiar no que tange s relaes da famlia com a

empresa.

Responsabilidades do Presidente do Conselho Societrio:

Elaborar periodicamente o programa de trabalho do conselho societrio.

Preparar a agenda e convocar os participantes.

Orientar a preparao das reunies do conselho societrio, assegurando que toda a

informao

dirigida

aos

membros

seja

cuidadosamente

pesquisada

convenientemente apresentada, chegue em at 5 (cinco) dias teis antes da

reunio.

Presidir as reunies do conselho.

Acompanhar a execuo das aes deliberadas pelo conselho.

Convocar os gestores e seus subordinados diretos quando assim for necessrio.

Responsabilizar-se pela execuo das polticas da empresa, bem como, propor

mudanas ou ajustes nas j aprovadas.

Designar a formao de comits ou comisses para temas especficos definidos

pelo conselho.

Indicar o vice-presidente.

Em determinadas situaes, exercer o voto de desempate.

Conselho de Famlia
Atribuies:

Zelar pelos valores e histria da famlia e sua transferncia entre geraes.

Manter a disciplina da famlia em relao aos negcios.

Criar um sistema formal de informaes entre a famlia e a sociedade.

Funcionar como um foro representativo da famlia junto ao conselho societrio.

102

Criar e administrar programas de treinamento dos familiares para o exerccio do

papel de scio.

Coordenar e planejar assemblias e eventos familiares.

Gerir o escritrio familiar.

Cuidar da carreira dos familiares.

Apoiar programas de liquidez para os familiares.

Observa-se pelas atribuies do conselho societrio que ainda esto ligadas a ele
atividades que se confundem entre as relaes da famlia e as da empresa e que, com a
implementao do conselho de administrao, essas atividades estaro totalmente fora
do alcance em termos de deciso deste conselho. Isso resultar no amadurecimento da
profissionalizao em direo a um caminho mais consistente.
O primeiro conselho a ser instalado deve ser o societrio e no comeo percebida uma
mistura entre atividades que esto se desenrolando em suas reunies e que deveriam ser
de fato do conselho de famlia.
Com a gradual transferncia de comando da primeira para a segunda gerao no nvel
da gesto, o conselho de famlia ser constitudo e esta dificuldade em relao s
atividades, que antes eram exercidas no mbito do conselho societrio, sero
transferidas para o conselho de famlia.
Nem todas as famlias empresrias estaro cronologicamente no perodo adequado para
esta transio de gerao no comando da gesto e, mesmo assim, o conselho de famlia
somente ser institudo quando a famlia tiver uma clara distino entre propriedade,
gesto e famlia.
No curto e no mdio prazos, provavelmente, as reunies do conselho societrio sero
tensas, haver confuso entre propriedade famlia empresa e o papel do mentor ser
fundamental para lidar com essas situaes e aproveitar o momento para educar a
famlia no sentido de profissionalizar as relaes societrias e com o amadurecimento

103

das relaes perceberem o momento adequado para a implementao do conselho de

famlia, seguido pelo de administrao.
2) Desenvolvimento Societrio e Familiar
Dentro de uma viso linear, o desenvolvimento dos herdeiros e scios para atuarem
como conselheiros deveria ter sido realizado antes mesmo da criao do conselho
societrio, porm essa preparao pode ser feita em trs nveis:
a)

Nvel de Aprimoramento: preparao dos agentes familiares (herdeiros e scios)

com temas bsicos de gesto de negcios e da dinmica da empresa familiar
incluindo, neste momento, aspectos de negociao de conflitos. Este treinamento
pode ser realizado de maneira convencional e afastado da prtica do exerccio de
conselheiros. imprescindvel que os instrutores faam constantemente uma
relao entre a teoria e a prtica da empresa, direcionando sempre as aes de
aprendizagem para que os participantes do programa tenham clareza na utilizao
dos conhecimentos com a nova funo de conselheiros. O pblico envolvido no
deve ser constitudo apenas dos futuros membros da primeira direo do conselho
societrio, mas tambm de todos os herdeiros diretos de outras geraes e que
tenham ao menos 16 anos de idade. Ser um primeiro encontro da famlia inteira
com a profissionalizao da sociedade e, portanto, um embrio do conselho de
famlia.

b)

Nvel de Execuo: esta parte do treinamento ser realizada exclusivamente com

os membros do conselho e ser conduzida pelo mentor arquiteto do programa de
profissionalizao da sociedade. Ele far uma relao direta entre todo o
aprendizado recebido na primeira fase e as situaes reais e vivenciadas pelos
conselheiros durante este perodo inicial de atuao. Poder ser complementada
esta fase de desenvolvimento com a participao dos instrutores do nvel de
aprimoramento em determinadas reunies e quando o tema a ser discutido assim
permitir. Essa fase do programa de desenvolvimento poder ser construda pelo
desenvolvimento do planejamento estratgico da empresa, com a utilizao do

104

modelo proposto por Almeida (2003), adicionado implementao das aes por
meio de gesto de projetos. Sempre deve ter como orientador o consultormentor
do programa e, assim, apoiar o grupo constantemente na superao das
dificuldades de formulao e implementao de estratgias, consenso e
dificuldades de nvel emocional.
c)

Nvel de Educao Continuada: a fase trs do treinamento ser um prolongamento

das duas primeiras e ter como propsito o desenvolvimento de maior alcance das
competncias, incluindo habilidades, atitudes e conhecimentos. No incio desta
fase os participantes devero passar por uma avaliao de competncias, a ser
repetida ao final do programa de desenvolvimento, mesmo que seja feita em
perodos diferentes. O conjunto de temas ter como ponto de partida o primeiro
nvel do treinamento e poder abranger mais contedos quando as situaes
presentes e futuras assim se fizerem necessrias. Esse nvel dever contar com
diversos tipos de aes de aprendizagem e ser complementado com
desenvolvimento individual por um conselheiro, visitas tcnicas, palestras,
estudos em programas regulares de educao e demais atividades supervisionadas
pelo mentorarquiteto do programa de profissionalizao societria.

Como temas bsicos sugeridos para o desenvolvimento das famlias empresrias na

direo da profissionalizao da sociedade, e que devam ser ampliados na terceira fase
do desenvolvimento, indicam-se os seguintes:
Desenvolvimento das famlias empresrias

Mediao e gesto de conflitos,

Dinmica da empresa familiar,

Planejamento estratgico,

Ambiente econmico,

Gesto de pessoas,

Estudos setoriais,

Gesto de operaes,

105

Gesto de finanas,

Finanas pessoais,

Contabilidade geral e gerencial,

Plano de negcios,

Profissionalizao administrativa,

Planejamento sucessrio,

Gesto Estratgica,

Aspectos jurdicos,

Governana corporativa,

Planejamento de marketing,

Gesto de mudanas e inovao,

Ambiente empresarial,

Negcios internacionais e globalizao,

Tecnologia da informao,

Liderana, delegao e gesto de equipes.

5.2.4

Acompanhamento

1) Aes de Acompanhamento
O mentor dever acompanhar o processo reunindo-se com a famlia pelo menos quatro
vezes ao ano para apresentar e discutir temas emergentes a respeito de questes da
dinmica familiar e aspectos societrios.
Nesses encontros tambm devem ser discutidos os resultados da implementao do
modelo de governana na empresa familiar, representados pelo protocolo familiar,
conselhos e desenvolvimento da famlia empresria. Com essas informaes, o mentor
dever propor aes de melhoria tanto em termos de desenvolvimento dos scios como
na garantia de participao deste mentor nas reunies dos conselhos para poder corrigir
os desvios necessrios.

106

Como ao complementar, o mentor dever convidar os herdeiros diretos para

formarem um grupo parte dos conselhos e assim orient-los nos relacionamentos entre
os irmos, quando assim houver necessidade. A grande vantagem desse grupo a
orientao direta do mentor junto aos herdeiros e sem a presena fsica dos pais, que
muitas vezes dificultam a profissionalizao das relaes entre os filhos ao limitarem a
ao dos filhos e direcionarem os herdeiros para a maneira de pensar e agir dos pais.
O retorno de informaes deste modelo visando a melhoria no processo de
implementao feito nesta fase e fundamental para que o modelo seja de fato
efetivado, pois aspectos comportamentais ligados aos conflitos podem prejudicar a
longevidade da organizao.

107

CONSIDERAES FINAIS

O modelo de profissionalizao societria desenvolvido pelo autor desta pesquisa foi

resultado da reviso da literatura apresentada nesta tese, da anlise dos dados
levantados, da experincia de especialistas na rea e tambm da prpria experincia
profissional do autor em programas de profissionalizao societria de empresas de
pequeno e mdio portes no Brasil.
O objetivo central desta tese, em razo das dificuldades presentes nas organizaes
familiares, principalmente os conflitos, foi a proposio de um modelo de
implementao de governana na empresa familiar (de pequeno e mdio portes),
visando com que mais organizaes reduzam seus conflitos e se liberem de um dos
principais obstculos sua perpetuao.
Com a finalidade de aprofundar os conhecimentos na rea estudada e viabilizar o
objetivo principal, foi necessrio pesquisar os principais focos de conflitos existentes na
empresa familiar e comparar os modelos tericos de governana corporativa e protocolo
familiar com a realidade dos casos estudados para formatao do modelo pretendido.
A seguinte questo de pesquisa foi estabelecida com o propsito de servir de diretriz
para o direcionamento desta tese: A estratgia de governana corporativa, representada
pelo protocolo familiar e pelos conselhos societrio e familiar, pode contribuir para a
reduo dos conflitos das empresas familiares?
Cumprindo seu objetivo principal, esta tese apresentou a proposio de um modelo de
implementao da governana na empresa familiar, com o benefcio central de
contribuir no detalhamento do processo de aplicao e no somente na identificao de
conselhos e seus funcionamentos.
Nesse modelo, procurou-se enfatizar aspectos de comportamento e de conhecimentos,
pois as empresas familiares no se perpetuaro, mesmo que com excelentes negcios, se

108

estiverem presentes a falta de uma estratgia de preparo dos scios e a disputa entre
estes.
importante observar que o processo de implementao da governana na empresa
familiar no pode ter foco no curto prazo apenas, pois os agentes envolvidos no
processo tero como misso principal o exerccio da profissionalizao da sociedade e o
aprendizado constante de tcnicas para lidarem com situaes novas e mesmo para
reforarem o modo de agir em relao dinmica atual, visando sempre a melhoria
contnua.
O modelo proposto diferencia-se dos demais apresentados na literatura, especificamente
no que tange ao processo de implementao. Normalmente, os sistemas de governana
na empresa familiar restringem-se indicao das instncias de poder e suas atribuies
e apresentao do protocolo familiar, sem contudo trabalhar os detalhes do processo
para a construo do modelo.
Um outro diferencial deste modelo em relao aos demais apresentados na reviso da
literatura refere-se participao de mais de um profissional para a estratgia do
sistema, com viso e domnio de tcnicas de mediao familiar, e tambm colaborando
de maneira reflexiva durante o processo.
No modelo proposto, trabalhou-se a questo de capacitao dos membros da famlia
para atuarem diretamente como scios e membros dos conselhos e no serem
preparados nica e exclusivamente para a gesto da empresa, sobretudo em razo de que
nem todos os herdeiros tm oportunidade e interesse em trabalhar na organizao
familiar.
De acordo com o levantamento das pesquisas, percebeu-se que o sistema de governana
na empresa familiar implementado pelas empresas contribuiu na reduo dos conflitos,
segundo a percepo dos participantes da pesquisa, e no direcionamento da organizao
na direo de sua perpetuao. Esse direcionamento deu-se pela reduo dos conflitos,
na medida em que estes representam um dos maiores problemas deste tipo de empresa

109

em vrios momentos do seu ciclo de vida e, principalmente, durante o processo de troca

de comando.
As empresas de origem familiar possuem uma existncia conflituosa na relao de seus
membros familiares ou scios para as organizaes unifamiliares como para as
multifamiliares. Os estudos de caso objetos desta tese tambm apresentaram situaes
conflituosas e, como resultados, foram identificados dois principais tipos de conflitos:
disputa entre familiares e dificuldade de relacionamentos entre os herdeiros e os pais.
Esses conflitos tambm aparecem na literatura, o que de certa forma mostra a aderncia
deste trabalho com o cenrio mundial retratado pelos especialistas no tema em seus
trabalhos cientficos. Deve ser observado que embora o objetivo secundrio desta tese
tenha sido a identificao dos tipos de conflitos, fundamental para as empresas
familiares conhecerem a origem destes como sendo um ponto de partida para o seu
enfrentamento e, como conseqncia, a reduo dos conflitos.
Os modelos tericos de governana corporativa e protocolos nas empresas familiares
so muito parecidos com a realidade dos casos, na medida em que estas tm as mesmas
instncias de poder instaladas e tambm com relao aos temas tratados nos acordos de
forma geral.
A diferena bsica trata das solues que as empresas indicam para os seus problemas,
que apesar de serem muito parecidos com os das demais empresas ainda so resolvidos
por encaminhamentos especficos e alinhados com as crenas daquela famlia
empresria.
Finalmente, este modelo no deve ser utilizado somente pelas empresas unifamiliares,
mas tambm pelas multifamiliares que so constitudas de vrios scios de famlias
diferentes com os valores distintos. Sobretudo nas empresas multifamiliares, a entrada
dos herdeiros no obedece rigorosamente a cronologia de sada dos fundadores e, neste
sentido, muito possvel que sucessores de um ncleo societrio trabalhem na gesto
juntamente com um scio fundador de outro ncleo e com, provavelmente, vises e

110

valores incomuns. Dentro deste quadro, o modelo proposto facilita a formao da

segunda sociedade por meio da construo do modelo de governana na empresa
familiar ter sido feita conjuntamente e participativamente.
No se pretendeu esgotar o assunto, mas criar uma sistemtica de implementao de
modelos de governana nas empresas familiares e tendo-se como pressuposto bsico
que para cada situao real o modelo sugerido pode e deve ser ajustado segundo
necessidades especficas.
Recomendaes
O autor do projeto recomenda aos agentes da famlia envolvidos no processo
repassarem todo esse aprendizado para as futuras geraes, no sentido de aumentarem a
probabilidade de xito das famlias empresrias nos prximos momentos de
transferncia de poder tanto na sociedade quanto na gesto.
As Instituies de Ensino Superior que tm na sua oferta cursos na rea de negcios
deveriam incluir nos respectivos projetos pedaggicos a competncia de gerir empresas
familiares, visando destacar estas empresas das demais organizaes tratadas nos cursos
em razo da sua relevncia econmica no pas e tambm das suas especificidades de
gesto.
Limitaes da pesquisa
A elaborao da pesquisa foi cercada de cuidados necessrios, mas caractersticas
tcnicas em relao ao nmero de casos escolhidos trouxeram limitaes aos resultados
da investigao:
A)

Os resultados no podero ser generalizados para a populao das empresas

familiares.

111

B)

As empresas escolhidas foram da primeira gerao ou que tenham feito a troca de

comando para a segunda gerao em at quatro anos. Esta escolha no permitir
concluses para as empresas que j estejam na terceira gerao e que,
provavelmente, como as diferenas culturais sejam maiores em razo da
pulverizao societria, possam ter situaes de governana bem mais
conflituosas.

C)

Os respondentes foram limitados aos scios e herdeiros da empresa que atuaram

no processo da implementao de um modelo de governana na organizao
familiar. Nesse sentido, possvel a criao de um vis em razo de outros atores
presentes no processo no terem participado da coleta dos dados.

Indicaes de futuras pesquisas

a)

Um assunto recorrente durante os estudos foi percebido pelo autor da tese como
uma das grandes dificuldades das famlias empresrias: preparao de sucessores
na gesto. Os participantes comentaram freqentemente que a participao,
exclusiva, dos herdeiros por cursos de graduao na rea de negcios no pode
garantir uma formao adequada dos herdeiros para assumirem cargos como
sucessores na gesto. necessrio o desenvolvimento de habilidades e atitudes
necessrias gesto de um tipo de empresa que esses cursos no contemplam de
maneira totalmente eficaz. Nesse sentido, o autor desta tese indica para outros
pesquisadores a necessidade da proposio de modelos de desenvolvimento de
sucessores para a gesto.

b)

Outra indicao de pesquisa seria a replicao deste modelo em outras empresas

familiares, porm que estivessem realizando a troca de comando da segunda para
a terceira gerao. Dentro de um quadro de uma sociedade mais pulverizada em
relao a sua propriedade importante verificar se este modelo deveria sofrer
alteraes na sua aplicao.

113

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119

APNDICE INSTRUMENTO PARA A COLETA DE DADOS

Perspectiva Histrica (empresa)

Histria da fundao e entrada de herdeiros.

Principais crises enfrentadas pela empresa e formas de gerenciamento de cada

uma.

Caracterizao de Empresas/Perfil do Respondente

1) Idade:
2) Sexo:
3) Formao Acadmica:
4) Cargo na empresa: direo ( ) gerncia ( ) operacional ( )
5) Setor: servios ( ) indstria ( ) comrcio ( )
6) Gerao familiar no comando: primeira ( ) segunda ( )
7) Nmero de funcionrios: ________familiares __________no-familiares
8) Com relao lista fornecida, qual a principal caracterstica de empresa
familiar que sua organizao possui?

120

a) Confiana mtua entre os participantes da empresa.

b) Fatores emocionais interferem no comportamento e nas decises da
empresa.
c) Exigncia de dedicao por parte dos funcionrios (vestir a camisa).
d) Dificuldade em separar a famlia da empresa.
e) O sucessor provavelmente pertence famlia.
f) Os valores da empresa identificam-se com os da famlia.
g) A posio que um membro da famlia ocupa na empresa reflete a sua
situao familiar.
h) Dedicao e lealdade do funcionrio como critrios para a sua
permanncia, remunerao ou promoo na empresa.
i) Dificuldade na descentralizao do poder.
j) A seleo dos empregados e a escolha do sucessor usam os mesmos
critrios: perfil parecido com o do dirigente (fundador).
k) Existncia de conflitos entre os familiares.

9) Percepo e viso em relao ao futuro da sua permanncia na organizao.

Comentar sobre a sua motivao para trabalhar na empresa.
Questes Familiares e Grupais
10) Caracterize a sua famlia em relao a: liderana preocupada com a integrao,
valores, comunicao e momentos de socializao.
11) Existe interferncia na empresa por parte de membros da famlia no
pertencentes gesto? Explique.

121

12) Como se apresentam as relaes de poder na famlia e na empresa?

13) Quem exerce o papel de liderana na famlia tambm ocupa a posio de
liderana na famlia?
14) possvel o trabalho em equipe pelos herdeiros? Como feito? Quais as
dificuldades?
15) Qual a sua opinio em relao afirmao abaixo?
O protocolo familiar importante para a reduo de conflitos entre os membros da
famlia nas empresas familiares de maneira geral.
16) Quando existiram impasses, em determinados momentos, quanto aos
encaminhamentos em relao ao protocolo familiar, qual foi a forma de deciso
adotada?
17) Quais foram os participantes da elaborao do protocolo familiar?
18) importante a elaborao de um cdigo de conduta para o desenvolvimento das
reunies?
19) Quais foram os tpicos discutidos no protocolo familiar?
20) Para cada tpico, qual foi a deciso adotada?
21) Quais foram as dificuldades na realizao do protocolo familiar?
22) Quais foram as dificuldades na implementao do protocolo familiar?
23) Quais foram os fatores facilitadores a implementao do protocolo familiar?

122

24) Quais as vantagens do protocolo familiar?

25) Qual a sua opinio em relao elaborao (reunies) do protocolo familiar/
forma realizada:
a) dentro/ fora das instalaes da empresa,
b) facilitadas ou no por um mediador,
c) agendadas previamente/funo do andamento dos trabalhos,
d) existncia de reunies prvias com os participantes/ iniciadas sem
reunies prvias com os participantes?
26) Existem conflitos pessoais relacionados com a gesto da empresa entre os
familiares?
27) Quais so as principais causas de conflitos?
28) Esses conflitos prejudicam a gesto da empresa?
29) Os conflitos familiares so tratados de alguma maneira? Qual?
30) Como os conflitos familiares ligados gesto da empresa podem ser evitados?
Questes Organizacionais
31) Existe um organograma? Ele seguido? Ele atende a critrios de competncia
ou a laos de cosanginidade?
32) A hierarquia obedecida?
33) Os cargos so delimitados?
34) Defina os valores da empresa.

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35) Existe relao entre o sucesso da empresa e a figura do fundador? Como

trabalhar esta associao no processo sucessrio?
36) Qual a sua percepo a respeito do clima organizacional na empresa?
37) De acordo com o conceito de profissionalizao mencionado pelo entrevistador,
voc concorda que os scios esto profissionalizando a sociedade familiar?

Processo de reviso da administrao da empresa, em que exista orientao para a

separao entre a propriedade e a gesto; seja realizada uma substituio de critrios
gerenciais subjetivos e implcitos por critrios objetivos e explcitos; e permita a
existncia de participantes da famlia na gesto desde que possuam qualificao
adequada.

38) Indique quais so as dificuldades na implantao dos conselhos.

39) Indique quais so os fatores facilitadores para a implementao de conselhos.
40) Quais so as atribuies de um conselho familiar?
41) Quais so as atribuies de um conselho societrio?
42) Quem so os participantes de um conselho societrio (familiares gestores ou
no/ executivos externos)?
43) Qual a sua opinio sobre preparar ou no os familiares para serem somente
scios?
44) Quais so os temas mais importantes que deveriam constar em um programa de
desenvolvimento de preparao de herdeiros para serem scios?