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Maestra

Nombre: Juan Antonio Feria Luna


Nombre del curso:

Matrcula: AL02782424
Nombre del profesor:

Direccin Estratgica
Ana Andrea valos San Juan
Mdulo: 2. La estrategia en accin
Actividad: Evidencia 2
Fecha: 6 de Julio de 2016
Nombre: Juan Antonio Feria Luna
Ttulo: Restructuracin de reas productivas en Steelcase Reynosa

Maestra

Tema:
Restructuracin de reas productivas en Steelcase Reynosa

Introduccin

En el presente documento, se tiene como actividad principal, la investigacin


de informacin referente a una problemtica actual en una empresa
establecida. El tipo de problemtica est relacionada con la direccin
estratgica que se lleva a cabo para la correcta asignacin de recursos,
principalmente humanos. La direccin estratgica de la empresa de acuerdo a
Arano, Espinosa y Arroyo (2011) nos dice que es un fenmeno complejo ya que
se estudia la forma en que una organizacin se intenta adaptar al entorno,
compitiendo con otras organizaciones de forma constante, de tal forma que
puedan contribuir al logro de metas de la organizacin y del grupo.
Se presentara el objetivo general que representa la finalidad de este
proyecto, informacin relevante a los temas referidos, y una estructura del
trabajo en general.

Maestra

Planteamiento del problema

La problemtica presentada est en la empresa Steelcase Reynosa, del giro


manufacturero, con la especialidad en fabricacin y ensamble de sillas de
oficina y sillones en general para salas de espera. La empresa a nivel local
tiene una plantilla laboral de 1100 empleados, y a nivel mundial con ms de 10
mil (LinkedIn, 2016). La empresa compite con otras marcas reconocidas como
lo es Herman Miller, HNI, Haworth, entre otras pequeas empresas en general
a nivel nacional e internacional.
En la actualidad, 6 plantas de Estados Unidos han sido cerradas y su
produccin transferida a la planta de Reynosa en Mxico. Inicialmente el
proyecto en general contemplaba el cierre de 3 de sus plantas americanas. Por
lo que en los siguientes 2 aos a su transferencia, por estrategia corporativa,
se decidi mover el resto de las 3 plantas, as que se inici una expansin del
100% en la planta de Reynosa siendo que no haba suficiente personal para
poder administrar la totalidad de la manufactura de los nuevos modelos.
As que, qu es lo que ser necesario para cubrir la demanda referente a
recursos para los nuevos productos? Siendo que la plantilla actual est ya de
por si al lmite de carga de trabajo.

Maestra

Anlisis de Estrategia actual.


Para comprender ms el tipo de estrategia actual, hacemos un pequeo
anlisis FODA en combinacin (FO, DO, FA, DO) con base a la informacin
obtenida de la empresa, el cual queda como sigue:

Oportunidades
-Productos innovadores
-Mercado online
-Uso de tecnologa
Amenazas
-Mala economa
-Mucha competencia
-Alza de precios de materias
primas

Fortalezas
-Productos nicos, frescos y
modernos
-Aplicacin de ergonoma
-Lealtad de clientes
-Reconocimiento de la Marca
-Costo de labor bajo
FO
Productos que son nicos,
con el uso del internet,
pueden expandir el mercado
que abarca.
FA
Aprovechar la lealtad de los
clientes
frecuentes,
para
apaliar la baja en ventas.
Mejorar la ergonoma para
sobresalir
entre
la
competencia.

Debilidades
-Precios altos
-Baja productividad
-Costos administrativos altos
-Cambios
estructurales
constantes
DO
Evitar los cambios frecuentes
por una mejor administracin
por medio de software
administrativo.
DA
Mejorar la administracin para
evitar baja productividad y
que esta sea impactada por
alza en precios de materias
primas o ocurra una situacin
econmica global que afecte
las ventas.

Entendemos que hay 3 estrategias genricas de acuerdo a Garrido (2006), una


de liderazgo en costos, de diferenciacin y otra de enfoque o segmentacin.
La primera nos dice que est fundamentada en la venta de productos a
precios muy bajos, lo cual se obtiene con base a produccin de grandes
volmenes, fabricacin de productos estndar, empleando nuevas tecnologas
as como identificar los desperdicios, esto para poder obtener un mejor control
de gastos y costos.
Con la de diferenciacin, como su nombre lo indica, hace referencia a
tener un producto que es nico y original, esto para ser diferenciado de la
competencia, y que este no se pueda copiar o imitar, buscando as la
preferencia de los consumidores finales.

Maestra

En la ltima, se concentra en la atencin en cierto segmento de mercado


ya sea muy especfico o especializado. Lo que hace que la empresa se
enfoque en un grupo determinado, especializndose, siendo ms eficiente.
La empresa en cuestin, tiene una mezcla de las ltimas 2 estrategias,
descartando la primera, ya que a pesar de tener altos volmenes de produccin
de un producto similar, estos no son baratos. Estos se enfocan en ser
diferentes de los dems, en su caso particular de las sillas de oficina, con
diseos coloridos y ergonmicos. Lo que nos lleva a la estrategia de
diferenciacin, pero tambin al enfocarse nicamente a sillas de oficina y
sillones de salas de espera, se enfoca en ese segmento de mercado y se
especializa en tener los mejores diseos con funciones ergonmicas.
Modelo de la cadena de valor
Con base a los datos obtenidos de la empresa, podemos entender de acuerdo
a Garrido (2006), que el modelo de la cadena de valor en Steelcase Reynosa,
debe tener por lo menos las siguientes actividades:
Principales:
Diseo, logstica, operaciones, comercializacin, marketing y ventas, as como
servicio.
De apoyo:
Recursos humanos, contabilidad, abastecimiento y almacn, mantenimiento,
desarrollo de tecnologa.
Y comparando con cada uno de los departamentos actuales, se confirma la
existencia de cada uno de estos, pero con nombres similares, por lo que nos
dice que la empresa cuenta con el modelo de cadena de valor, lo cual facilitar
en implementar una estrategia en el futuro, al ya tener las bases.

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Objetivo:

Analizar la informacin proporcionada por la empresa para desarrollar una


estrategia y definir los recursos necesarios para poder implementarla en la
misma.

Se dar una descripcin de la situacin actual de la empresa.

Se evaluar el tipo de estrategia que se aplica actualmente.

Se realizar un anlisis para detectar las reas de oportunidad.

Se desarrollar una estrategia a partir de dicho anlisis.

Se proporcionar informacin relevante para sustentar la problemtica

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Marco terico

Para entender un poco ms los temas principales del proyecto, expondr en


qu consisten los ms relevantes:
Proceso de planeacin estratgica
Tal como nos menciona David (2013), la administracin estratgica es el arte y
ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que
permiten a la empresa alcanzar sus objetivos. Entonces, lo que nos sugiere
bsicamente es que la administracin estratgica integra administracin,
marketing, finanzas, contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y
desarrollo, sistemas de informacin entre otros, para lograr el xito. El termino
administracin estratgica, es sinnimo de planeacin estratgica.
Tal proceso consiste en 3 etapas bsicamente (David, 2013), que es la
formulacin, implementacin y evaluacin de estrategias.
1. Formulacin de estrategias
a. Consiste en desarrollar una visin y misin, identificar las
oportunidades y amenazas de externas de

la empresa,

determinar fortalezas y debilidades internas, establecimiento de


objetivos a largo plazo, generar estrategias alternas y eleccin de
estrategias particulares.
b. Bsicamente se decide en que negocios se incursionar, cuales
abandonar, como asignar los recursos, expansin de operaciones
o diversificacin, ingreso a mercados internacionales, fusionarse
en una sociedad y evitar adquisicin hostil.
2. Implementacin de la estrategia

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a. Esta es la etapa de accin principalmente, ya que es donde se


moviliza a los empleados como a directivos para poner en
prctica las estrategias formuladas.
b. Esta etapa es la ms difcil, ya que se necesita mucha disciplina,
compromiso y sacrificio por cada uno de los miembros de la
organizacin. Por lo que una implementacin exitosa, ira de la
mano con la habilidad de los directivos para motivar a los
empleados en el logro de los objetivos.
3. Evaluacin de estrategias
a. Esta es la ltima etapa. En esta etapa, los directivos necesitan
saber si efectivamente alguna estrategia es funcionando o no, y la
evaluacin es el principal medio para conocer esta informacin.
b. La evaluacin se resume en 3 actividades fundamentales que
consisten en:
i. Revisar factores externos e internos en funcin de los
cuales se formular las estrategias
ii. Medir el desempeo
iii. Aplicar acciones correctivas.
Cultura organizacional
Investigando un poco ms respecto a este tema, DAlessio (2008) nos dice que
la cultura organizacional es un patrn de comportamiento desarrollado por una
organizacin, mientras aprende a hacer frente a su problema de adaptacin
externa e integracin interna.
Las caractersticas culturales incluyen:

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Valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas,


idioma, smbolos y hroes.

Puede representar una fortaleza o una debilidad en una organizacin.

Puede ofrecer resistencia al cambio o ser un factor proactivo al mismo.


Por lo que la cultura organizacional puede tener consecuencias favorables

o desfavorables en el proceso estratgico.


Puede inhibir a la gerencia estratgica:

Se deja de hacer cambios debido a que estn sesgados por fuertes


creencias.

Cuando una cultura ha sido efectiva en el pasado, la tendencia natural


es apegarse a ella en el futuro, incluso en tiempos de mayor cambio.

Resulta ser estratgico.

Liderazgo
Existen 2 tipos de lderes bsicos (Garrido, 2006), el formal e informal. Quien
son los que se encuentran en diferentes partes estratgicas, los cuales ayudan
a que se realice la visin y misin de la empresa, por tanto, los directores son
los que se aseguran de que las organizaciones utilicen adecuadamente el
proceso de gestin estratgica.
As cada uno de estos lderes sabemos que el formal es el designado en
una organizacin, y puede ser un gerente, supervisor, jefe de rea, etc. En
cambio un lder informal, emerge de un grupo el cual ve por sus seguidores.
Cada lder puede tener sus caractersticas o estilos que los definen, de los
cuales dependiendo de lo ya conocido o tradicional, tambin sobresalen
nuevas teoras de tipos de liderazgo.
Los tipos de lderes tenemos al autoritario, al democrtico y al liberal.

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El autoritario:

Hay poca o ninguna asignacin para la colaboracin.

Es inflexible y le gusta ordenar.

Impone sus propias ideas, no permite que sus colaboradores sean


independientes.

No hay creatividad en el grupo.

La comunicacin es del lder al subordinado.

El grupo no es involucrado.

El democrtico:

El lder involucra a su grupo, hay comunicacin y saben el porqu de las


diferentes situaciones que se presentan.

Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece diferentes


soluciones, y as el grupo puede elegir qu hacer.

Agradece las opiniones de sus subordinados.

El liberal:

Delega a sus subordinados toda la autoridad, para la toma de


decisiones.

Solo se estipulan un mnimo de reglas, para la realizacin de las


actividades.

La motivacin, gua y control dependen de cada persona, sin la


necesidad del lder.

Este estilo se utilizar cuando el equipo de trabajo est en los niveles


altos de madurez, que tengan la capacidad y disposicin para tomar
responsabilidades.

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As como estos tipos tradicionales, las nuevas ideas y teoras nos dicen que
hay tambin carismticos, transaccional y transformacional.
El carismtico:

Plena confianza en su juicio y habilidad.

Capacidad para articular la visin. Son capaces de aclarar y afirmar la


visin en trminos comprensibles para los dems.

Demuestra un entendimiento de las necesidades de los seguidores y,


por lo tanto, acta como una fuerza motivadora.

Son percibidos como un agente de cambio radical. Sensibilidad


ambiental.

El transaccional:

Recompensa contingente: promete recompensas por buen desempeo;


reconoce el logro.

Busca desviaciones de las reglas y normas, adopta las medidas


correctoras.

Interviene solo si las normas no se cumplen.

El transformacional:

Carisma: proporciona visin y sentido de misin, inculca el orgullo, la


confianza con respecto a las ganancias.

Inspiracin: comunica altas expectativas, utiliza smbolos para enfocar


los esfuerzos, expresa los propsitos importantes de manera sencilla.

Estmulos intelectuales: promueve la inteligencia, racionalidad y solucin


cuidadosa de problemas.

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Consideracin individualizada: da atencin personal, trata a cada


empleado individualmente, los motiva, aconseja.

Con esto, entendemos que se requiere un plan de accin para lograr una meta,
pero se ocupa de un lder quien guie, que tenga el conocimiento y visin de
crear dichos planes y tomar las decisiones correctas para lograr dicha meta.

Desarrollo de proyecto

De acuerdo a lo identificado en la empresa Steelcase, desarrollaremos una


estrategia para combatir la falta de recursos para aminorar los problemas que
se encuentran en las lneas de produccin, que originan una baja
productividad.
Clima organizacional
Nos preguntamos si el clima organizacional ayuda para la introduccin de
nuevas estrategias? En efecto, una de las debilidades de la empresa, es que
constantemente est cambiando su estructura organizacional, pero no debido a
despidos, sino que debido a la introduccin masiva de productos, se ha
sobrepasado la capacidad administrativa de nuevas reas, lo cual permite
intentar nuevas soluciones a los problemas, al cambiar de supervisores y
lderes, lo cual se traduce como debilidad al no estar solida su estructura, pero
abierta a ideas nuevas.
Liderazgo
Qu tipo de liderazgo ejerce en la empresa? Es congruente para el alcance
de metas y objetivos de la estrategia? Actualmente el tipo de liderazgo que se
nota en la empresa, aunque depende de cada persona, pero es el de tipo

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liberal, ya que lo que se puede apreciar, es que los gerentes delegan los
subordinados toda la autoridad, para la toma de decisiones, existen algunas
reglas para la el cumplimiento de las actividades, pero no hay un entrenamiento
formal. Existe motivacin debido a los incentivos que ofrecen, pero de igual
forma se requiere de un lder que los apoye. A pesar de que la empresa es
relativamente joven en la ciudad, este tipo de liderazgo se debe usar cuando
hay una madurez y se puedan tomar mayores responsabilidades a los
empleados, lo cual en el caso de la empresa se soporta en la experiencia de la
gente contratada, lo cual permite la introduccin de nuevas ideas y estrategias.
Planteamiento de la estrategia.
La cuestin principal de este documento es, cul es la mejor estrategia a
seguir

para

mejorar

la

productividad

los

constantes

cambios

organizacionales?
La propuesta de solucin o estrategia gua, basndonos en que la empresa
como tal es reconocida a nivel mundial y cuenta con productos nicos y
modernos, haciendo que los clientes sigan comprando, mantiene un gran
volumen de ventas, pero a pesar de que el costo de la mano de obra es barata,
el alto precio de las materias primas y la posible alza de los mismos, siempre
pone en riesgo la productividad debido a una mala administracin.
As que la estrategia a seguir, siguiendo el modelo de cadena de valor,
vemos que la empresa como tal tiene todos los departamentos dedicados con
sus roles respectivos, cuenta con su misin, visin y 7 valores que
constantemente son recordados para ser seguidos, por lo que el exceso de
carga laboral para un solo gerente de produccin, parece casi imposible, ser
necesario hacer una restructuracin por unidades de negocio, y de los cuales

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cada unidad cuente con su gerente de produccin y continuar con una


estructura organizacional de las reas de soporte como tal se propone en el
modelo de cadena de valor.
Con esta propuesta, se pretende tener una mejor administracin del
personal productivo, por tanto se podr hacer una mejor medicin por unidades
de negocio y a su vez, por las reas de cada uno por tanto se podr tener la
gente necesaria, aprovechando que la mano de obra es relativamente baja y se
evita tener un cambio constante en la estructura organizacional y a su vez,
enfocndose en mejorar an ms las fortalezas de la empresa.
Evaluacin de ambiente externo
Revisando los factores que afectan el entorno de la empresa, nos basamos en
el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter para determinar dichos
factores en base al siguiente proceso:
1. Definicin de los lmites de la industria:
a. Alcance horizontal. Los productos que ofrece la empresa
fcilmente

pueden

ser

encontrados

en

cualquier

lugar

prcticamente, ya que son muebles que son ofrecidos por


muchos competidores. Por lo que hay productos sustitutos para
los cuales la empresa se dedica, considerndose como una
amenaza.
b. Alcance

vertical.

Revisando

la

cadena

de

suministro

proporcionada por la empresa, la materia prima empleada abarca


desde madera, cartn, papel y tela, hasta metales y plsticos,
como acero, aluminio, acero inoxidable, por mencionar algunos, y
estos vienen de diversas fuentes, por lo que algunos productos

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podran verse afectados en su produccin, pero fcilmente de


conseguir en cualquier otro lugar y sustituir proveedores de los
mismos.
c. Alcance

geogrfico.

Debido

que

la

empresa

tiene

estratgicamente al menos una planta manufacturera en cada


continente, su presencia le permite llegar a todo el mundo
literalmente, por lo que esto se traduce en una ventaja
competitiva.
2. Identificacin de participantes:
a. Debido a la amplia gama de competidores, es casi imposible
crear una matriz de los participantes, por lo que especficamente
para Steelcase, se puede localizar a en el eje Y (gama de
productos) como ancho, ya que adems de sillas y sillones,
cuenta con otras divisiones de muebles, como mesas, escritorios,
muebles porttiles, mamparas, espacios de oficina, etctera,
contando con una amplia gama de productos. En cuanto al eje X
(medio geogrfico) se ubicara en la posicin de Global, al surtir
toda su gama de productos a todo el mundo, por lo que la
empresa tiene bien definida su estrategia de alcance de negocios.
3. Destacar impulsores de la rentabilidad a largo plazo (cinco fuerzas)

Maestra

a. Basndonos en la siguiente tabla, la cual aplica tal cual a la


empresa:

Tenemos que la estrategia que ms le puede afectar es la


rivalidad entre competidores existentes, ya que por el tipo de
producto,

las

tendencias

en

los

muebles

cambian

muy

rpidamente y los modelos y/o diseos tienen que estar al da

Maestra

para

poder

competir

evitar

ser

sobrepasados

por

la

competencia.
Factores de Macro ambiente
De acuerdo a Garrido (2006), el anlisis PEST, que incluye los factores
Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos, podemos considerar que
elementos ms crticos que pueden afectar alcanzar la estrategia propuesta.
Polticos:

Polticas comerciales, al ser una empresa americana con planta en


Mxico, si hay algn cambio en algn tratado de libre comercio, puede
impactar negativamente.

Guerra y conflictos, al estar en la ciudad de Reynosa, Tamaulipas,


debido a la violencia actual, algunas plantas de otras empresas se han
visto en la necesidad de mover sus operaciones a otra ciudad ms
segura, por lo que afecta directamente a los empleados, los cuales
pueden lograr hacer cumplir la estrategia.

Econmicos:

Economa interna, debido a las actuales reformas del sexenio, algunas


ya han afectado en los bolsillos de los empleados actuales, lo cual
puede obligar a cambiarse a otra empresa a laborar y abandonar los
planes de la empresa y que queden en manos de otras personas que
puedan o no tener la capacidad de realizarlo..

Intereses/tipo de cambio, a pesar de ser una empresa americana, el


incremento del tipo de cambio peso-dlar, ha afectado en cuanto a
impuestos por pagar, as como el incremento en los precios de materia

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prima por dicha conversin en ciertos productos, poniendo en riesgo la


rentabilidad.
Sociales:

Las tendencias de estilo de vida, ya que muchos de los muebles siguen


las tendencias y modas, si no se continan, el negocio perdera ventas
por tanto, el objetivo de la empresa, que es generar ingresos.

Tecnolgicos:

Financiacin de la investigacin, porque si no hay diseos nuevos, que


tengan que requerir procesos nuevos de fabricacin, este no generar
nuevos productos, por tanto tantos cambios ya no ocurrirn y
potencialmente perder ventas, o dicho de otra forma, perder el negocio.

Maestra

Propuesta de mejora

As pues, con base al planteamiento propuesto y las evaluaciones de las


estrategias actuales as como el planteamiento de la estrategia preliminar,
podemos complementar que si bien, hace falta dividir por unidades de negocio
con su respectiva cantidad de recursos, en este caso humanos, para poder ser
ms eficientes y productivos, generando ms dinero contra las actividades
realizadas, esto permitir a la empresa, poder mantenerse como uno de los
lderes en el mercado mundial de venta de muebles de oficina, capaz de
subsistir ante la gran competencia que hay actualmente, as como el poder
tener la capacidad de produccin y satisfacer la demanda actual de productos.
Por lo que si no se consideran los factores del macro ambiente en un corto
plazo, puede hacer que dicha estrategia sea un poco ms tardada en
alcanzarse.
El tiempo estimado para poder cumplir dicha estrategia, deber no ser
mayor a 6 meses, as que al menos 6 unidades de negocio requieren ser
creadas, dando un total de al menos 5 gerentes de produccin ms, adems
del soporte extra (llmese mantenimiento, ingeniera, calidad, materiales, hasta
produccin misma) necesario para cubrir la demanda actual por la transferencia
reciente de tantos productos. Esta informacin es basada en fuente
confidencial, lo cual no se puede publicar en dicho documento.

Maestra

Conclusiones

En cuanto a los objetivos planteados inicialmente puedo decir que se cumpli


en describir a modo general la situacin de la empresa, donde se mencion
que hubo un incremento de reas productivas debido a nuevas transferencias.
Se evalu la condicin de la empresa y se determin la estrategia que se
aplica actualmente, as como las reas de oportunidad de la misma mediante
un anlisis FODA.
Se propuso una propuesta con base a los resultados obtenidos del anlisis
FODA combinado, y del cual, con otros anlisis de los factores externos, se
mejor dicha propuesta. Informacin fue sostenida de acuerdo a los conceptos
vistos en el curso, as como de otras fuentes de informacin confiables.
Reflexin personal
Muchos de los conceptos vistos en el curso, fueron aplicados en este
documento, los cuales considero yo, fueron los indicados para su realizacin.
Pero adems sirvi como prctica, que tal vez no fue suficiente, pero fue un
factor para entender ms como funciona una empresa y todo lo que se requiere
considerar para su existencia, que est basado principalmente por su definicin
de misin, visin y valores.
Esto me sirve como base para la futura creacin de una empresa personal,
lo cual me da la informacin necesaria a considerar y no fallar en la estrategia o
forma en la que girara la empresa, por lo cual se buscara ser rentable
enfocndome en los conceptos claves de este curso, los cuales podre ir
indagando ms a fondo y dominarlos.

Maestra

En general batalle para comprender algunos conceptos, pero


documentndome un poco ms, pude lograr aplicar aun fue de manera muy
general, cada uno de ellos. Me queda como una buena experiencia el haber
entendido la razn del porque se fijan objetivos y mtricos en las empresas, los
cuales determinan la continuidad o futuro del negocio.

Maestra

Bibliografa:

Garrido, S. (2006). Direccin estratgica (2a ed.). Madrid: McGraw-Hill.

David, F. (2013). Conceptos de administracin estratgica. (14. ed.).


Mxico: Pearson Educacin.

DAlessio, F. (2008). El proceso estratgico: un enfoque de gerencia.


Mxico: Pearson Educacin.

Steelcase (2016). Company profile. LinkedIn. Recuperado el 17 de Junio


de 2016 de: https://www.linkedin.com/company/steelcase

Arano, R., Espinosa, F. y Arroyo, G. (2011). El rol de la direccin


estratgica en las empresas. Universidad Veracruzana. Recuperado el
17

de

Junio

de

2016

http://www.uv.mx/iiesca/files/2012/11/005direccion2011-1.pdf

de: