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Fiche partie outil Cartographier les parties prenantes

Cartographier les parties


prenantes

Introduction
Contexte
Afin de pouvoir exercer durablement leur mtier, les entreprises doivent avoir une bonne connaissance
de lensemble des acteurs qui gravitent dans leur sphre dactivit. Identifier ses parties prenantes est
une premire tape ; Ensuite, il appartient aux entreprises de les hirarchiser pour trouver de la pertinence
dans leurs modes de relation. Cette pratique de cartographie des parties prenantes et des enjeux fait
partie intgrante des politiques de Responsabilit Socitale des Entreprises (RSE).
Dfinitions
Quest ce quune partie prenante ?
Les parties prenantes sont des individus ou des groupes dindividus qui impactent ou pourraient tre
impacts par les activits, produits ou services d'une entreprise (ou autre organisation). Les parties
prenantes comprennent une large varit dacteurs, tels que :

La communaut financire
o Actionnaires, investisseurs, agences de notation

Les clients et consommateurs

Les fournisseurs

Les communauts et autorits locales

Les autorits publiques


o Organisations professionnelles,
o Gouvernements
o Organisations publiques internationales

Socit civile
o ONG, associations, rseaux

Autres
o Mdias, organismes de formation
Aprs que les entreprises aient pris conscience des diffrents acteurs qui interagissent autour delles, il est
important de les dcliner selon les attentes, les enjeux, les zones gographiques, leurs impacts sur lactivit
et rciproquement.
Par ailleurs, on peut observer que les liens peuvent sexercer de diffrentes manires :

Pratiques dinterpellation (ou de confrontation)

Pratiques de dialogue

Pratiques dengagement contractuel (partenariats ONG, accords cadres transnationaux)


Cartographier ses parties prenantes cest identifier les attentes et le pouvoir de chaque groupe dayants
droit, ce qui permet dtablir des priorits politiques tout en ayant une vision densemble des interactions
possibles entre ceux-ci.

Cartographier ses parties prenantes pourquoi, qui, comment ?


Pourquoi faut-il savoir cartographier les parties prenantes ?
Le bon fonctionnement dune politique de RSE dpend en grande partie denjeux lis cette hirarchisation
qui permet de :
En
global :

En local :

- instaurer un dialogue constructif et une communication transparente avec toutes ses parties prenantes
- identifier les parties prenantes pertinentes selon la dclinaison des enjeux
- crer de la valeur pour tous
- partager lexpertise avec ses partenaires
- mieux cerner les attentes des parties prenantes, les interrogations des diffrents acteurs tout en conciliant les
attentes et les contraintes de chacun.
- clarifier ses engagements et ses objectifs auprs de parties prenantes au plus prs des sujets en local
- soutenir la dmarche de RSE de lentreprise tout en renforant son ancrage territorial selon un axe de
progrs continu
- mieux structurer le dialogue autour des sites : adapter un dialogue selon le besoin des diffrents sites

Fiche partie outil Cartographier les parties prenantes


Qui ?
La logique attenante aux politiques de RSE voudrait que lentreprise qui souhaite dialoguer avec les parties
prenantes choisisse celles qui ont une pertinence et/ou un impact sur leur core business. Souvent, la premire
tape consiste toutes les identifier et ensuite les hirarchiser selon les enjeux, catgories, attentes dfinies
en amont.
Suez adresse ses principes, chartes, codes de
conduite envers ses parties prenantes, aux cercles
concentriques au sein desquels elle exerce son
activit :
le premier cercle du Groupe : actionnaires,
filiales, collaborateurs,
le cercle du march : clients, fournisseurs,
concurrents,
le cercle large de notre environnement
humain - la communaut - et naturel - la
plante.

Suez :
Pour
Le
groupe,
assurer
un
dveloppement durable au plus prs du
terrain passe ncessairement par le dialogue
avec les parties prenantes. SUEZ considre
quune communication transparente avec
toutes les parties prenantes est essentielle.
Ces changes soutiennent sa dmarche de
progrs continu tout en renforant son
ancrage territorial. En effet, les valeurs et la
charte thique du groupe structure une
conduite
fonde
sur
l'intgrit,
la
responsabilit et le respect des autres. Le
premier principe est de se conformer partout
et en toute circonstance aux lois et
rglements en lien avec nos activits. Il ne
suffit pas non plus de reconnatre des
valeurs, il faut les mettre en pratique et
passer, ainsi, de lEthique en gnral notre
thique en particulier.
TOUS des administrateurs aux simples
collaborateurs, ont lobligation absolue de ne
jamais agir dune manire qui mette en
cause la rputation de SUEZ ou qui suscite le
doute sur son thique.

Communaut, plante

Fournisseurs, concurrents

Actionnaires, filiales,
collaborateurs

Carrefour distingue les instances


directes des instances indirectes :
.
Danone qualifie ses Parties prenantes selon 4 grandes sphres :
Sphre sociale

Salaris

Consommateurs et associations de consommateurs


Sphre publique

pouvoirs publics

associations et ONG sociales et environnementales


organismes de promotion de la responsabilit sociale

mdias
Sphre conomique

actionnaires

communaut financire et agence de notation sociale et


environnementale

distributeurs
Sphre industrielle et scientifique

organisations professionnelles

Principales instances
dinformation et de dialogue
Parties prenantes directes :

clients

collaborateurs

actionnaire

franchiss

fournisseurs

prestataires de services

collectivits

pouvoirs publics
Parties prenantes indirectes :

mdias

ONG/associations
sociales et
environnementales
t fi
i

La dmarche de Total, en matire de responsabilit socitale et environnementale sinscrit dans le cadre de


relations avec des parties prenantes internes ou externes, dont notamment :

96 442 salaris dans le monde (primtre consolid),


plus de 100 000 salaris et anciens salaris actionnaires,
environ 540 000 actionnaires individuels en France ; des actionnaires institutionnels dtenant 88% du
capital,
environ 50 000 fournisseurs actifs,
plus de 130 pays htes et les communauts voisines de nos sites,
nos clients : clients individuels (carburants, lubrifiants, gaz GPL, produits chimiques... ) et clients
industriels (hydrocarbures, carburants, gaz naturel, GNL, lectricit, produits chimiques...),
les ONG et institutions
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Comment ?
Une fois les catgories identifies, hirarchiser ses parties prenantes peut se faire selon diffrentes stratgies ou
processus :

Selon les degrs de relations entretenus et ou les modes de consultation:

Ceux-ci peuvent commencer sous la forme dune dnonciation, voluer vers dautres tapes comme le dialogue et, au
mieux, se solder par un partenariat. Dans ce dernier cas de figure, les partenaires se rapprochent dans la perspective dune
co construction.

Lutilisation de cette matrice peut montrer que les parties prenantes sont intgres dans le processus
dcisionnel des entreprises un degr variable selon leur catgorie.
Parties prenantes

Information

Consultation

Concertation

Codcision /
Partenariat

Selon une stratgie de dclinaison du global vers le local : dans ce cas de figure, les entreprises
mettent en place un outil ou un processus au niveau global pour accompagner les diffrents niveaux
(sites, filiales, dpartements) dans llaboration de leur propre cartographie

Total son SRM+ - La ncessit dune articulation du global vers le local

Vision interne

Les grandes tapes de SRM+


1 Constitution dune quipe
transverse au sein du
management
2 Diagnostic socital
3 laboration de la feuille de
route managriale
4 Mise en place progressive du
systme de management
socital

quipe de
management
Diagnostic socital
Feuille de route
managriale
Mise en place et/ou
monitoring du systme de
management socital

PLAN DACTION

Processus
dengagement avec les

BUSINESS

AUTORITES

SOCIETE CIVILE

Vision externe

Objectifs du SRM+ :
1- Mieux structurer le dialogue autour des sites : pour cela, nous avons mis en place en 2005 un processus de
cartographie des parties prenantes autour de nos principaux sites industriels. Baptise SRM+, cette dmarche a
vocation tre tendue. En savoir plus sur SRM+ : rubrique dveloppement local/dmarche socitale.
2. Mieux cerner leurs attentes : ce titre, nous menons rgulirement des tudes sur la perception de notre Groupe
et sur sa politique en matire de responsabilit socitale et environnementale. Elles permettent de constater que :

nos efforts sont reconnus : notamment la clart de nos engagements et nos objectifs, notre adhsion aux
grands textes de rfrence ou notre capacit d'coute sur des questions sensibles comme le Myanmar ou
le Soudan.

des critiques subsistent sur des sujets comme notre prsence au Myanmar, la formalisation de notre

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Dautres entreprises dclinent en global les parties prenantes, les hirarchise par :

groupes
attentes
outils de dialogue mis leur disposition
Il appartient ensuite aux filiales, dpartements dadapter cette dclinaison selon leurs propres besoins et
priorits.
A partir de ses parties prenantes rparties galement dans un cercle concentrique, Arcelor Mittal dcline : les
attentes rciproques, les outils dengagement et de dialogue ainsi que les enjeux affrents chacune dentre
elles :

Dautres entreprises cartographient directement leurs parties prenantes dans les localits
slectionnes (filiales)

Areva plans daction dialogue


Depuis 2003, Areva a dvelopp une mthodologie de cartographie des parties prenantes externes locales qui
permet aux sites de confronter leur perception des attentes des parties prenantes locales aux attentes relles
de ces acteurs. Elle sest applique prioritairement aux grands sites nuclaires et ceux classs Seveso. En
2007, la cartographie des parties prenantes locales a t dploye linternational et sest largie aux sites
dots dun poids conomique significatif. Au total, plus de 280 parties prenantes ont t interviewes par un
expert extrieur autour dune vingtaine de sites ; Les cartographies ralises ont permis dlaborer des plans
daction dialogue qui seront rgulirement examins par les quipes dveloppement durable du groupe.

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La cartographie selon certaines parties prenantes peut se dcliner selon les axes daction de
celles-ci dans laccompagnement de lengagement des entreprises avec leurs parties
prenantes

Selon le WWF
Parce qu'elles sont au centre d'un ensemble de parties prenantes avec lesquelles elles interagissent, les
entreprises ont un rle dterminant jouer pour la protection de la nature et la rduction de l'empreinte
cologique :

en faisant voluer leurs propres pratiques, voir leurs produits,

en faisant pression sur leurs fournisseurs et leur voisinage dans le mme sens,

en sensibilisant leurs employs et leurs clients des modes de vie durables qui passent par la
modification de leurs habitudes de consommation.
C'est ce titre que le WWF a choisi d'entrer en partenariat stratgique avec celles qui manifestent une volont
forte, au plus haut niveau, de s'engager dans la protection de l'Environnement

Dautres pratiques de classement ses parties prenantes par lentreprise consistent distinguer les
parties prenantes internes (salaris, syndicats) et externes (socit civile, fournisseurs) ou les parties
prenantes contractuelles (salaris, clients, fournisseurs) / non contractuelles (gouvernements, socit
civile)

Une manire de cartographier ses parties prenantes consisterait en un tableau crois entre toutes les parties
prenantes et toutes les thmatiques sus mentionnes :

Modes de prsentation des relations avec les parties prenantes


Parties
prenantes

Chiffre cl

Enjeux ou dfis exprims Principaux outils de - Engagement pris


par les parties prenantes dialogue
- Objectif atteindre
/ risques
(mode de relation) - Principes dactions

-Actions mises en uvre


-Rsultats obtenus
-Etat davancement

Ecueils
Bien identifier ses parties prenantes et hirarchiser les priorits selon leurs attentes ne ddouane pas forcment
lentreprise dautres problmatiques qui ne seraient pas traites.
Ex. Total des critiques subsistent sur des sujets comme notre prsence au Myanmar, la formalisation de notre
politique socitale ou la transparence financire
A linverse, certaines lgislations comme en Ecosse requirent des acteurs de lindustrie ptrolire de dialoguer
aves toutes les parties prenantes. Cela peut poser des problmes de ressources (disponibilit, RH), de
dispersion et de lgitimit pour certains acteurs dentrer dans ce dialogue.

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Mesurer lefficacit de lengagement - Choix des Indicateurs de performance / outils dvaluation
Lengagement avec les parties prenantes require des entreprises de prciser la nature des pratiques mises en
place leur gard ou leurs cts ainsi que sur les actions mises en uvre pour sassurer que les engagements
sont rels.
Parmi les initiatives les plus significatives et les plus souvent relayes dans les processus et outils de
lengagement avec les parties prenantes et qui peuvent servir dappui au reporting extra financier, on trouve :
Outils de reporting
La GRI : Initiative multipartite pour
la mise en place dun cadre
commun pour la notification
volontaire des incidences
conomiques, sociales et
environnementales de lactivit
des organisations

AA 1000 : norme cre en 1999


par une ONG et rvise en 2008 bas sur des critres qui
permettent dvaluer la relation
mise en place par lentreprise
avec ses parties prenantes.
LAA1000 comporte 3 critres :
- la matrialit,
- la conformit et
- la crdibilit

Outils spcifiques internes


Etudes de perception des PARTIES
PRENANTES
Panels (cf. fiche 2)

Outils de vrification
Normes audit pour RSE

Indicateurs
4.14 - liste des groupes de parties prenantes inclus par lorganisation
4.15 - Base didentification et slection des parties prenantes avec
lesquelles dialoguer
4.16 Dmarche de ce dialogue, et notamment frquence par type et par
groupe de parties prenantes
4.17 Questions et proccupations cls souleves via le dialogue avec les
parties prenantes et manire dont lorganisation y a rpondu, notamment
lors de ltablissement de son rapport

Cest lentreprise de prciser ce quelle entend par ces trois critres :


cest dire comment elle applique ces principes gnriques dans le cadre
de son activit propre et de ses engagements.
Les AA1000 ne proposent pas dindicateurs prdfinis mais des lignes
directrices pour amener les entreprises et leurs parties prenantes co
produire des indicateurs. Il sagit en particulier de rendre compte
(accounting) par le biais daudit et de communication sur ses
performances sociales et thiques en sintressant, en priorit, la qualit
du dialogue et la participation des parties prenantes (stakeholders).
Pour les parties prenantes :
Identifier ce qui est important pour les parties prenantes (quels
enjeux ?)
les aspects matriels (financement, moyens)
regarder la faon dont on a rpondu aux attentes (questions et
rponses)
Objectifs / Mise en uvre
Afin de mieux cerner leurs attentes Suez mne rgulirement des tudes
sur la perception de lentreprise et sur sa politique en matire de
responsabilit socitale et environnementale
Rdiger des comptes rendus, tenir des runions annuelles ou semestrielles
pour faire le bilan du dialogue voire des engagements
Certains critres comme la publication de lavis non rvis du panel
peuvent assurer que lentreprise reprend ce qua voqu le panel. Ou la
faon dont lentreprise lintgre dans ses stratgies comment elle
communique dessus.
Objectifs / Mise en uvre
Lauditeur nassiste pas ncessairement aux runions et autres rencontres
mais regarde le systme de management global, et vrifie sil y a des
traces, des comptes-rendus, des rsultats denqutes, pour tre certain de
la ralit du processus de dialogue avec les parties prenantes.
Ayant connaissance des attentes des parties prenantes du secteur
lauditeur va demander lentreprise comment elle les prend en compte,
sur la base des rfrentiels sectoriels .
Au contraire dune ONG lauditeur ne va pas juger moralement ce que fait
lentreprise, mais simplement dire si ce quaffirme lentreprise est rel ou
non.

Fiche partie outil Cartographier les parties prenantes

Certaines entreprises dclinent les

Rpartition des revenus par parties prenantes


Partie prenante

ONG

Dveloppement
conomique

Etat et collectivits
publiques

Fournisseurs

Actionnaires

Salaris

Clients

Type de revenu

-mcnat,
fonds publics
-conseil,
formation

-investissement
-recherche et
dveloppement

- impts et taxes

- Achats

- dividendes

- salaires
- charges
sociales

-chiffre
daffaire

Recommandations
- Le dialogue avec les parties prenantes sinscrit dans une dmarche de progrs continu
- Une cartographie au niveau corporate ncessite lappropriation par le management local pour une mise en
uvre concrte et adapte
- Bien connatre les parties prenantes et linstauration dun dialogue continu avec elles est garante dun
dveloppement durable de ses activits

Pour aller plus loin


Norme AA1000 : http://www.accountability.org.uk/aa1000/default.asp
GRI: http://www.globalreporting.org/