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Introduction
Contexte
Afin de pouvoir exercer durablement leur mtier, les entreprises doivent avoir une bonne connaissance
de lensemble des acteurs qui gravitent dans leur sphre dactivit. Identifier ses parties prenantes est
une premire tape ; Ensuite, il appartient aux entreprises de les hirarchiser pour trouver de la pertinence
dans leurs modes de relation. Cette pratique de cartographie des parties prenantes et des enjeux fait
partie intgrante des politiques de Responsabilit Socitale des Entreprises (RSE).
Dfinitions
Quest ce quune partie prenante ?
Les parties prenantes sont des individus ou des groupes dindividus qui impactent ou pourraient tre
impacts par les activits, produits ou services d'une entreprise (ou autre organisation). Les parties
prenantes comprennent une large varit dacteurs, tels que :
La communaut financire
o Actionnaires, investisseurs, agences de notation
Les fournisseurs
Socit civile
o ONG, associations, rseaux
Autres
o Mdias, organismes de formation
Aprs que les entreprises aient pris conscience des diffrents acteurs qui interagissent autour delles, il est
important de les dcliner selon les attentes, les enjeux, les zones gographiques, leurs impacts sur lactivit
et rciproquement.
Par ailleurs, on peut observer que les liens peuvent sexercer de diffrentes manires :
Pratiques de dialogue
En local :
- instaurer un dialogue constructif et une communication transparente avec toutes ses parties prenantes
- identifier les parties prenantes pertinentes selon la dclinaison des enjeux
- crer de la valeur pour tous
- partager lexpertise avec ses partenaires
- mieux cerner les attentes des parties prenantes, les interrogations des diffrents acteurs tout en conciliant les
attentes et les contraintes de chacun.
- clarifier ses engagements et ses objectifs auprs de parties prenantes au plus prs des sujets en local
- soutenir la dmarche de RSE de lentreprise tout en renforant son ancrage territorial selon un axe de
progrs continu
- mieux structurer le dialogue autour des sites : adapter un dialogue selon le besoin des diffrents sites
Suez :
Pour
Le
groupe,
assurer
un
dveloppement durable au plus prs du
terrain passe ncessairement par le dialogue
avec les parties prenantes. SUEZ considre
quune communication transparente avec
toutes les parties prenantes est essentielle.
Ces changes soutiennent sa dmarche de
progrs continu tout en renforant son
ancrage territorial. En effet, les valeurs et la
charte thique du groupe structure une
conduite
fonde
sur
l'intgrit,
la
responsabilit et le respect des autres. Le
premier principe est de se conformer partout
et en toute circonstance aux lois et
rglements en lien avec nos activits. Il ne
suffit pas non plus de reconnatre des
valeurs, il faut les mettre en pratique et
passer, ainsi, de lEthique en gnral notre
thique en particulier.
TOUS des administrateurs aux simples
collaborateurs, ont lobligation absolue de ne
jamais agir dune manire qui mette en
cause la rputation de SUEZ ou qui suscite le
doute sur son thique.
Communaut, plante
Fournisseurs, concurrents
Actionnaires, filiales,
collaborateurs
Salaris
pouvoirs publics
mdias
Sphre conomique
actionnaires
distributeurs
Sphre industrielle et scientifique
organisations professionnelles
Principales instances
dinformation et de dialogue
Parties prenantes directes :
clients
collaborateurs
actionnaire
franchiss
fournisseurs
prestataires de services
collectivits
pouvoirs publics
Parties prenantes indirectes :
mdias
ONG/associations
sociales et
environnementales
t fi
i
Comment ?
Une fois les catgories identifies, hirarchiser ses parties prenantes peut se faire selon diffrentes stratgies ou
processus :
Ceux-ci peuvent commencer sous la forme dune dnonciation, voluer vers dautres tapes comme le dialogue et, au
mieux, se solder par un partenariat. Dans ce dernier cas de figure, les partenaires se rapprochent dans la perspective dune
co construction.
Lutilisation de cette matrice peut montrer que les parties prenantes sont intgres dans le processus
dcisionnel des entreprises un degr variable selon leur catgorie.
Parties prenantes
Information
Consultation
Concertation
Codcision /
Partenariat
Selon une stratgie de dclinaison du global vers le local : dans ce cas de figure, les entreprises
mettent en place un outil ou un processus au niveau global pour accompagner les diffrents niveaux
(sites, filiales, dpartements) dans llaboration de leur propre cartographie
Vision interne
quipe de
management
Diagnostic socital
Feuille de route
managriale
Mise en place et/ou
monitoring du systme de
management socital
PLAN DACTION
Processus
dengagement avec les
BUSINESS
AUTORITES
SOCIETE CIVILE
Vision externe
Objectifs du SRM+ :
1- Mieux structurer le dialogue autour des sites : pour cela, nous avons mis en place en 2005 un processus de
cartographie des parties prenantes autour de nos principaux sites industriels. Baptise SRM+, cette dmarche a
vocation tre tendue. En savoir plus sur SRM+ : rubrique dveloppement local/dmarche socitale.
2. Mieux cerner leurs attentes : ce titre, nous menons rgulirement des tudes sur la perception de notre Groupe
et sur sa politique en matire de responsabilit socitale et environnementale. Elles permettent de constater que :
nos efforts sont reconnus : notamment la clart de nos engagements et nos objectifs, notre adhsion aux
grands textes de rfrence ou notre capacit d'coute sur des questions sensibles comme le Myanmar ou
le Soudan.
des critiques subsistent sur des sujets comme notre prsence au Myanmar, la formalisation de notre
Dautres entreprises dclinent en global les parties prenantes, les hirarchise par :
groupes
attentes
outils de dialogue mis leur disposition
Il appartient ensuite aux filiales, dpartements dadapter cette dclinaison selon leurs propres besoins et
priorits.
A partir de ses parties prenantes rparties galement dans un cercle concentrique, Arcelor Mittal dcline : les
attentes rciproques, les outils dengagement et de dialogue ainsi que les enjeux affrents chacune dentre
elles :
Dautres entreprises cartographient directement leurs parties prenantes dans les localits
slectionnes (filiales)
La cartographie selon certaines parties prenantes peut se dcliner selon les axes daction de
celles-ci dans laccompagnement de lengagement des entreprises avec leurs parties
prenantes
Selon le WWF
Parce qu'elles sont au centre d'un ensemble de parties prenantes avec lesquelles elles interagissent, les
entreprises ont un rle dterminant jouer pour la protection de la nature et la rduction de l'empreinte
cologique :
en faisant pression sur leurs fournisseurs et leur voisinage dans le mme sens,
en sensibilisant leurs employs et leurs clients des modes de vie durables qui passent par la
modification de leurs habitudes de consommation.
C'est ce titre que le WWF a choisi d'entrer en partenariat stratgique avec celles qui manifestent une volont
forte, au plus haut niveau, de s'engager dans la protection de l'Environnement
Dautres pratiques de classement ses parties prenantes par lentreprise consistent distinguer les
parties prenantes internes (salaris, syndicats) et externes (socit civile, fournisseurs) ou les parties
prenantes contractuelles (salaris, clients, fournisseurs) / non contractuelles (gouvernements, socit
civile)
Une manire de cartographier ses parties prenantes consisterait en un tableau crois entre toutes les parties
prenantes et toutes les thmatiques sus mentionnes :
Chiffre cl
Ecueils
Bien identifier ses parties prenantes et hirarchiser les priorits selon leurs attentes ne ddouane pas forcment
lentreprise dautres problmatiques qui ne seraient pas traites.
Ex. Total des critiques subsistent sur des sujets comme notre prsence au Myanmar, la formalisation de notre
politique socitale ou la transparence financire
A linverse, certaines lgislations comme en Ecosse requirent des acteurs de lindustrie ptrolire de dialoguer
aves toutes les parties prenantes. Cela peut poser des problmes de ressources (disponibilit, RH), de
dispersion et de lgitimit pour certains acteurs dentrer dans ce dialogue.
Outils de vrification
Normes audit pour RSE
Indicateurs
4.14 - liste des groupes de parties prenantes inclus par lorganisation
4.15 - Base didentification et slection des parties prenantes avec
lesquelles dialoguer
4.16 Dmarche de ce dialogue, et notamment frquence par type et par
groupe de parties prenantes
4.17 Questions et proccupations cls souleves via le dialogue avec les
parties prenantes et manire dont lorganisation y a rpondu, notamment
lors de ltablissement de son rapport
ONG
Dveloppement
conomique
Etat et collectivits
publiques
Fournisseurs
Actionnaires
Salaris
Clients
Type de revenu
-mcnat,
fonds publics
-conseil,
formation
-investissement
-recherche et
dveloppement
- impts et taxes
- Achats
- dividendes
- salaires
- charges
sociales
-chiffre
daffaire
Recommandations
- Le dialogue avec les parties prenantes sinscrit dans une dmarche de progrs continu
- Une cartographie au niveau corporate ncessite lappropriation par le management local pour une mise en
uvre concrte et adapte
- Bien connatre les parties prenantes et linstauration dun dialogue continu avec elles est garante dun
dveloppement durable de ses activits