394 1 Manual Metod Microcredito

MANUAL METODOLGICO DE
MICROCRDITO INDIVIDUAL PARA

COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRDITO
(CACs)
Gustavo Vsconez E.
DGRV-QUITO
MATERIALES DE CAPACITACION
Estos materiales de capacitacin constituyen un esfuerzo de la
DGRV para aportar en la formacin del Recurso Humanos de las
Cooperativas con el fin de mejorar constantemente la funcionalidad
y operatividad de las instituciones en favor de los asociados.
Quito, 2005
www.dgrv-quito.org
MANUAL METODOLGICO DE MICROCRDITO INDIVIDUAL
Introduccin .................................................................................................................... 4
UNIDAD TEMTICA 1.................................................................................................... 7
Definicin y justificativos tcnicos y financieros ............................................................. 7
1.1 Definiciones de microfinanzas y microcrdito........................................................... 8
1.2 Razones para apoyar a la microempresa............................................................... 11
1.3 Mitos y realidades................................................................................................... 13
1.4 Razones para crear una unidad de microfinanzas al interior de una CAC............. 15
1.5 Diferentes metodologas de microcrdito ............................................................... 19
1.5.1. Metodologa de Microcrdito Grupal ................................................. 19
1.5.2. Metodologa de Microcrdito Individual ............................................ 23
UNIDAD TEMTICA 2.................................................................................................. 24
Fundamentos de la Metodologa de Microcrdito Individual ........................................ 24
2.1 Principales parmetros a considerar y definir previo a la implementacin de una
unidad de microcrdito individual ................................................................................. 25
2.1.1. Condiciones de la economa nacional y regional ........................................... 26
2.1.2 Aspectos regulatorios ...................................................................................... 30
2.1.3 Definiciones ............................................................................................... 30
2.2 Principales caractersticas de la metodologa de microcrdito Individual............... 32
2.3 Determinacin de mercado objetivo y anlisis de mercado ................................... 35
2.3.1 Definicin y descripcin del mercado objetivo (clientes) ............. 36
2.3.2 Definicin de tamao y tendencias del mercado ............................ 39
2.3.3 Anlisis de la competencia .................................................................... 39
2.3.4 Estimacin de volmenes ...................................................................... 41
2.4 Desarrollo de productos y servicios........................................................................ 42
2.5 Mercadeo y ventas ................................................................................................. 46
2.5.1 Mercadeo .................................................................................................... 47
2.5.1.1 Producto ................................................................................................... 48
2.5.1.2 Precio........................................................................................................ 48
2.5.1.3 Promocin................................................................................................. 48
2.5.1.4 Plaza ......................................................................................................... 49
2.5.1.5 Personas................................................................................................... 50
2.5.1.6 Presencia.................................................................................................. 50
2.5.1.7 Proceso..................................................................................................... 50
2.5.2 Ventas .......................................................................................................... 51
2.5.3 Costo total, tasas, comisiones, y otros costos ............................... 52
2.5.3.1 Tasas y comisiones .................................................................................. 52
2.5.3.2 Depsitos obligatorios............................................................................... 53
2.5.3.3 Otros costos.............................................................................................. 54
2.5.3.4 Costo total................................................................................................. 54
2.5.4 Garantas adecuadas .............................................................................. 54
2.6 Estructura organizacional de la unidad de microcrdito ......................................... 56
2.6.1 Conformacin de la Unidad ................................................................... 57
2.6.2 Perfiles y funciones ................................................................................. 57
2.6.2.1 Coordinador de Microcrdito..................................................................... 57
2.6.2.2 Oficial de Microcrdito (o Asesor)............................................................. 58
2.6.2.3 Asistentes de Negocios y Administrativo ................................................. 60
2.6.3 Mecanismos de compensacin variable ............................................ 61
UNIDAD TEMTICA 3.................................................................................................. 64
Tecnologa Crediticia Aplicada ..................................................................................... 64
3.1 Identificacin de potenciales clientes ..................................................................... 66
3.2 Venta ...................................................................................................................... 68
3.3 Calificacin de clientes ........................................................................................... 69
3.3.1 Recoleccin de datos para la evaluacin ........................................ 69
CONFEDERACION ALEMANA DE COOPERATIVAS

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3.3.2 Validacin de la informacin ................................................................. 70

3.4 Aprobacin de la solicitud....................................................................................... 72
3.4.1 Evaluacin de la solicitud ...................................................................... 72
3.4.1.1 Carcter .................................................................................................... 74
3.4.1.2 Capacidad................................................................................................. 74
3.4.1.3 Capital....................................................................................................... 75
3.3.1.4 Condiciones .............................................................................................. 76
3.3.1.5 Colateral ................................................................................................... 77
3.4.2 Recomendacin del crdito: El memorando de crdito ................. 77
3.5 Desembolso de la operacin .................................................................................. 79
3.6 Seguimiento y cobranza ......................................................................................... 80
3.7 Reprstamo ............................................................................................................ 82
UNIDAD TEMTICA 4.................................................................................................. 83
Implementacin de una Unidad de Microcrdito .......................................................... 83
4.1 Prueba piloto........................................................................................................... 85
4.2 Lanzamiento ........................................................................................................... 86
UNIDAD TEMTICA 5.................................................................................................. 87
Sistema de Informacin Gerencial................................................................................ 87
5.1 Informes de cartera................................................................................................. 88
5.2 Indicadores de calidad de cartera........................................................................... 90
5.3 Indicadores de productividad.................................................................................. 91
5.4 Indicadores de costos............................................................................................. 91
5.5 Indicadores de rentabilidad..................................................................................... 92

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Introduccin
IInnttrroodduucccciinn
Se estima que en el mundo 500 millones de personas ganan su sustento diario y
mantienen a sus familias con el producto de su trabajo independiente. Tejedores,
carpinteros, comerciantes, cerrajeros, mecnicos, costureras, jardineros, pintores y
muchos otros generan la mayor parte de la fuerza laboral de los pases en desarrollo.
Un porcentaje muy alto de estos trabajadores son mujeres y una gran mayora son
personas de bajo nivel educativo y muy poco capital. Generalmente no tienen acceso
a crdito y en muchos casos ni siquiera tienen facilidades para mantener su dinero en
una institucin confiable. Estas condiciones repercuten en que su trabajo a duras
penas sea un medio de supervivencia.
Para muchas de estas personas un crdito, an de valores tan pequeos como 50 o
100 dlares, puede permitirles adquirir un stock de mercadera,
o una caja de
herramientas,
bien, el equipo
o fertilizantes para una hectrea de terreno,
necesario para su negocio, generando as ingresos suficientes para mantener a su

familia.
El interrogante que surge es quin est dispuesto a prestar dinero a estas personas, si
su formacin en muchos casos no les permite ni siquiera llenar los documentos
requeridos para abrir una cuenta, menos an para solicitar un prstamo; si no tienen
acceso a garantas que puedan ofrecer en respaldo ni cuentan con documentos que
prueben su solvencia financiera. Hasta hace poco tiempo, en realidad nadie prestaba a
este grupo de personas, salvo los agiotistas, cuyas altsimas tasas de inters hacen
imposible desarrollar un negocio con esos crditos.
El desarrollo de instituciones de microfinanzas ha abierto una puerta
a estos
microempresarios a sistemas modernos y adecuados de crdito y ahorro. Se estima

que son ya 10 millones de personas las que acceden a estos servicios por medio de
una gama de instituciones, bancos, y ONGs que trabajan en microfinanzas. Sin
embargo, quedan fuera an cientos de millones de personas.

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Existe conciencia que la mayor limitacin para conceder prestamos a este segmento
no es el
capital sino la falta de capacidad institucional y humana
para entregar
servicios de microfinanzas. Por esta razn, invertir en el desarrollo de instituciones y

reas especializadas es una manera efectiva de desarrollar esa capacidad y apoyar
efectivamente al desarrollo social y econmico de nuestros pases.
Este manual busca facilitar el proceso de desarrollo del personal, reas e instituciones
especializadas en microfinanzas y en implementar las competencias necesarias para
administrar con xito una institucin microfinanciera. Para cumplir cabalmente con
estos objetivos, el presente manual ha sido divido en cinco Unidades Temticas.
La Unidad Temtica 1 abarca las definiciones fundamentales para una ptima
comprensin del Manual, as como los justificativos tcnicos, financieros y sociales
de los programas de Microfinanzas. Tambin se tratan los mitos y realidades sobre las
Microempresas y las diferencias entre la Metodologa de Microcrdito Grupal y la
Metodologa de Microcrdito Individual.
Siendo la Metodologa de Microcrdito Individual
el eje del presente manual, la
Unidad Temtica 2 aborda los fundamentos de la misma en cuanto a las condiciones

de la economa nacional y regional como contexto del accionar de una cooperativa de
ahorro y crdito (CAC), las regulaciones que condicionarn el funcionamiento de la
Unidad de Microcrdito y las definiciones respecto al alcance y direccionamiento del
programa de Microcrdito. Posteriormente, se aborda las principales caractersticas de
la Metodologa as como otros temas fundamentales: la determinacin del mercado
objetivo y anlisis de mercado, el desarrollo de productos y servicios, y mercadeo y
ventas. Finalmente, se tratarn las directrices para una adecuada
Estructura
organizacional de la Unidad de Microcrdito.

En la Unidad 3, Tecnologa Crediticia Aplicada, se identifica el ciclo que sigue un
proceso de Microcrdito desde la identificacin del mercado objetivo hasta el
reprstamo, poniendo nfasis en la perspectiva del Oficial de Crdito. Por esta razn,
se abarcan las siguientes etapas: Identificacin de potenciales clientes, Venta,
Calificacin, Aprobacin, Desembolso, Seguimiento y cobranza, y Reprstamo

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La Unidad 4 explica el proceso de implementacin de una Unidad de Microcrdito

con nfasis en las etapas de Prueba Piloto y Lanzamiento.
En la Unidad Temtica 5 se expone la importancia de un Sistema de Informacin
Gerencial que permita un seguimiento pormenorizado de la gestin y los resultados. A
travs de los siguientes reportes e indicadores: 1. Informes de Cartera, 2. Indicadores
de calidad de cartera, 3. Indicadores de productividad, 4. Indicadores de costos y 5.
Indicadores de rentabilidad.

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UNIDAD TEMTICA 1
Definicin y justificativos tcnicos y

financieros
1.1 Definiciones de Microfinanzas y Microcrdito

1.2 Razones para apoyar a la Microempresa
1.3 Mitos y realidades
1.4 Razones para crear una Unidad de Microfinanzas al
interior de una CAC
1.5 Diferentes metodologas de Microcrdito

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La presente Unidad Temtica trata los conceptos y definiciones fundamentales para

una ptima comprensin del presente Manual, as como los justificativos tcnicos, para
la implementacin de programas de Microfinanzas al interior de las CACs. Tambin se
tratan los mitos y realidades sobre las Microempresas y las diferencias entre las
principales metodologas de Microcrdito: la Metodologa de Microcrdito Grupal y la
Metodologa de Microcrdito Individual
1.1
ynnmicrocrdito
11..11Definiciones
D
zzaass yy M
eessmicrofinanzas
ddee M
Miiccrrooccrrddiittoo
Deeffiinniicciioonnde
Miiccrrooffiinnaa
Se debe empezar por diferenciar Microcrdito de Microfinanzas. Las Microfinanzas
tienen un alcance mucho mayor que el crdito por s slo.
El concepto Microfinanzas refiere a todo un enfoque de

desarrollo econmico dirigido a beneficiar a hombres y
mujeres de bajos ingresos.
Siendo las Microfinanzas, una forma de apoya al desarrollo de los microempresarios,

debe ser vista como una herramienta de desarrollo social.
Como enfoque global, las Microfinanzas incluyen la prestacin de los siguientes
servicios financieros:
Pequeos prstamos
Servicios de ahorro
Acceso a seguros
Tarjeta de Crdito
Servicios de Pago
Microleasing
Educacin
Capacitacin Tcnica y empresarial.

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En consecuencia,
El Microcrdito es el rea de un programa de

Microfinanzas que se concentra en la generacin de una
cartera de crdito dirigido a financiar actividades de
Microempresa.
Siendo el acceso a crdito una de las mayores necesidades que tienen los
microempresarios, es el eje del programa, sobre el que se podr ir desarrollando todos
los dems servicios.
Educacin
Capacitacin
tcnica y
comercial
Microleasing
Eje
principal
Prstamos
MICROFINANZAS
Servicios de
ahorro
Servicios de
pago
Tarjeta de
crdito
Acceso a
seguros
Grfico No. 1. Servicios de Microfinanzas
Desde el punto de vista de su destino y caractersticas, el Microcrdito puede

definirse en base a los siguientes parmetros:

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Otorgado por entidad financiera

Otorgado a persona natural o
jurdica dedicada a actividades
microempresariales
Caractersticas
del Microcrdito
Base del anlisis: carcter

(voluntad de pago) y capacidad
de pago
No (necesariamente) respaldado
con documentacin ni registro de
ingresos, capacidad de pago ni
garantas formales
Grfico No. 2. Caractersticas bsicas del Microcrdito
Es un crdito otorgado por una entidad financiera

Es un crdito otorgado a una persona natural o jurdica cuya fuente principal
de ingresos proviene de la realizacin de actividades microempresariales
de produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios.
No necesariamente cuenta con documentacin o registros formales de

respaldo sobre los ingresos y la capacidad de pago del solicitante ni con
garantas reales registradas.
Es otorgado sobre la base de un anlisis centrado en carcter (voluntad de

pago) del solicitante y su capacidad de pago, mediante un anlisis del flujo
de caja combinado de su negocio y de su hogar.
Esta definicin deslinda al Microcrdito de parmetros establecidos por regulaciones y
leyes locales o de instituciones de supervisin. De la misma manera, no se lo debe
definir por el nivel de ingresos o activos del microempresario o por el nmero de
empleados. Si se lo debe limitar, sin embargo, por el monto mximo y los plazos

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mximos y, sobre todo, por la tecnologa aplicada para su mercadeo, evaluacin,

desembolso y recuperacin.
1.2 Razones para apoyar a la microempresa

11..22 R
mpprreessaa
Miiccrrooeem
Raazzoonneess ppaarraa aappooyyaarr aa llaa M
Las microempresas son la mayor fuente de empleo e ingresos para la gente en
condiciones de pobreza de los pases en desarrollo. Apoyar a su desarrollo ha
demostrado ser una estrategia efectiva mitigar la pobreza debido a las siguientes
razones:
Las microempresas son simples de administrar y no requieren personal

administrativo capacitado.
Utilizan habilidades tcnicas locales y disponibles.

Son intensivas en mano de obra, generando as fuentes importantes de
empleo.
Mejoran los ingresos de los trabajadores pobres y sobre todo de mujeres

pobres.
Pueden servir como base para la participacin de la comunidad.

Tienen capacidad de pagar tasas de inters de mercado, permitiendo cubrir
costos y hacer autosostenibles a los programas de crdito.
A continuacin se presentan algunas cifras publicadas por el BID que permiten
comprender la magnitud del mercado insatisfecho para microcrdito, as como el
efecto que el acceso a estos crditos puede tener para los microempresarios:
En Amrica Latina, a mediados de la dcada del 90, de un total de 145,6

millones de personas que conformaban la poblacin econmicamente activa,
aproximadamente 71,2 millones tena empleos o estaba autoempleada en la

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microempresa. Esta cifra muestra que la microempresa generaba un 47,6% del

total de empleos.
De un total de 58,8 millones de microempresas en Amrica Latina, solamente

1,5 millones, el 2,6% tienen acceso a crdito.
Estudios en Per muestran que el acceso a crdito hace que el

microempresario incremente su ingreso total anual de USD 6.000 a USD
9.300, el ingreso per cpita de USD 1.316 a USD 1.900 dlares y que el
porcentaje por debajo de la lnea de pobreza se reduzca del 41% al 28%. Al
mismo tiempo, su gasto en educacin crece de USD 191 a USD 227 y sus
gastos en alimentacin bajan del 56% al 41% de sus ingresos.
Es por lo tanto obvio que existe un mercado escasamente

atendido, con una urgente necesidad de crdito, en el cual
el impacto de tener acceso al mismo es alto, puesto que
permite a los beneficiarios mejorar ostensiblemente su nivel de
vida.
Al analizar la razn de existir de las cooperativas de ahorro y crdito y el origen de las

mismas, se encuentra que estas instituciones estn ligadas al deseo de las personas
de unirse para apoyarse mutuamente y que han sido siempre un eje fundamental en el
desarrollo de los microempresarios en sus zonas de influencia. En efecto, la
orientacin de las cooperativas ha estado histricamente dirigida hacia el apoyo al
pequeo productor, comerciante, o agricultor. Tienen, por tanto, un fin social implcito,
siendo siempre un importante apoyo a la comunidad.
La pregunta que surge es por qu, a pesar de lo expuesto, las cooperativas no han
tenido una mayor penetracin en el sector microempresarial. La respuesta es
ampliamente conocida:

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Las cooperativas no han tenido una mayor penetracin entre

los microempresarios por no haber adoptado tecnologas
modernas de crdito microempresarial con la velocidad de
respuesta necesaria o con la decisin y empuje requeridos
para desarrollar reas fuertes y autosuficientes en la
especializacin de Microcrdito.
1.3 Mitos y realidades

11..33 M
Miittooss yy rreeaalliiddaaddeess
Muchas cooperativas de ahorro y crdito (CACs) tienen inters en iniciar programas de
microcrdito y se limitan o detienen el intento por ciertos paradigmas errneos que se
han formado en el mbito financiero.
En muchos casos, estas errneas concepciones se originan en los frustrados intentos
de los bancos tradicionales de entrar en el mercado de microcrdito o en los fracasos
de programas estatales en este mbito.
Llama a la atencin el hecho de que muchos de estos fracasos se han debido a que
directivos y funcionarios han detenido la implementacin de los programas de
microcrdito, basados en esas concepciones errneas. A continuacin se examina
algunas de de ellas:

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Tabla No. 1. Mitos y Realidades del Microcrdito
MITO
REALIDAD
Los microempresarios necesitan mucha

ayuda porque son pobres.
Los microempresarios son personas que

generalmente tienen mucha experiencia en su
negocio, saben como administrarlo y conocen
muy bien el medio en el que se desenvuelven. El
principal apoyo que necesitan est centrado en el
acceso a crdito.
La mayora de las microempresas son viables y
desarrollan actividades importantes y necesarias.
Si logran mejorar su nivel de desempeo y
calidad, generalmente seguirn su proceso de
desarrollo y se mantendrn rentables.
El Microcrdito debe realizarse en condiciones de
autosostenibilidad, con tasas que permitan cubrir
los altos costos que pueden representar los
procesos requeridos para mercadear, evaluar,
desembolsar y recuperar muchos crditos de
bajos montos. An as, las tasas aplicadas sern
sustancialmente menores a las impuestas por
agiotistas y otras fuentes de crdito a las que los
microempresarios se ven forzados a recurrir.
Si bien capacitacin y otros servicios podran ser
de mucha utilidad, el concederlos sin recuperar el
costo de implementarlos, puede hacer que el
programa se vuelva excesivamente costoso y por
lo tanto no sea autosostenible. El principal
objetivo deber ser mantener la rentabilidad del
programa en el tiempo para garantizar su
existencia futura.
La
importancia
que
tiene
para
los
microempresarios mantener su acceso a crdito
los convierte en buenos sujetos de crdito. La
baja morosidad de programas efectivos de
Microcrdito es prueba fehaciente de esto.
Las microempresas son ineficientes y

sern
desplazadas
por
grandes
empresas con tecnologa moderna.
Las tasas de inters para los pobres

deben ser subsidiadas.
Solo crdito es insuficiente, se debe

adems
dar
capacitacin,
apoyo
tecnolgico y otros servicios.
No se puede confiar en los pobres para

darles crdito. La urgencia de cubrir sus
necesidades bsicas los llevar a
desviar los fondos a actividades de
consumo y no podrn repagar los
crditos otorgados.
Los pobres no pueden ahorrar.
La pobreza es tan extrema que no

permite a los pobres superarse.
El pobre est acostumbrado a ahorrar porque su

nica forma de adquirir activos es mediante el
ahorro ya que no tienen acceso a crdito. Los
altos niveles de ahorro que muestran las
cooperativas de ahorro y crdito demuestran esta
capacidad.
El xito de muchos programas de Microcrdito en
facilitar a sus clientes la oportunidad de mejorar
de nivel de vida, as como los resultados medidos
demuestran que la adecuada utilizacin de los
crditos, da al microempresario la capacidad de
mejorar paulatinamente su nivel de vida.

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1.4 Razones para crear una unidad de microfinanzas al

11..44 R
ss ppaarraa ccrreeaarr uunnaa U
Unniiddaadd ddee
zoonnee
R
interior
deaazuna
CAC
M
Miiccrrooffiinnaannzzaass aall iinntteerriioorr ddee uunnaa C
AC
C
CA
Segn CGAP (Consultative Group to Assist the Poor), existen once principios bsicos
en Microfinanzas:
1. Los pobres necesitan una variedad de servicios, no solamente crditos.
Como todos, los pobres necesitan una variedad de servicios que sean
convenientes,
flexibles
de
precio
razonable.
Dependiendo
de
las
circunstancias, requieren prstamos, ahorros, seguros y servicios de

transferencia de fondos, entre otros.
2. Microfinanzas es una poderosa herramienta para combatir la pobreza.
Cuando los pobres tienen acceso a servicios financieros, pueden generar ms
ingresos, acumular activos y protegerse contra impactos de la economa. Los
hogares pobres utilizan las Microfinanzas para pasar de la supervivencia a la
planificacin del futuro puesto que pueden invertir en mejor nutricin, vivienda,
salud y educacin.
3. Microfinanzas quiere decir desarrollar sistemas financieros que sirvan a

los pobres. En muchos de los pases en desarrollo, la gente pobre constituye
la mayora de la poblacin y no est atendida por el sistema financiero.
Tradicionalmente se considera a ste un segmento marginal que debe ser
atendido por donantes, agencias de beneficencia y por el Estado. Sin embargo,
las Microfinanzas slo alcanzarn un mayor nmero de clientes si estn
integradas al sistema financiero.
4. Las Microfinanzas deben ser rentables y autosostenibles para poder

alcanzar un gran nmero de clientes. En la mayora de los casos, la gente
pobre no tiene acceso a servicios financieros porque no hay suficientes
instituciones slidas de Microfinanzas que ofrezcan estos servicios. Las
instituciones slidas deben cobrar tasas que permitan cubrir sus costos y
generar utilidades razonables. La recuperacin de costos no es un objetivo por
s solo, es la nica forma en que se puede alcanzar sostenibilidad y generar un

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crecimiento que permita expandir sus servicios en el largo plazo. Alcanzar

sostenibilidad
significa
bajar
costos
transaccionales,
ofrecer
servicios
adecuados y encontrar ms caminos para atender a los pobres.

5. Microfinanzas
significa
construir
instituciones
financieras
locales
permanentes. Financiar a los microempresarios requiere de instituciones

financieras
locales
slidas
que
ofrezcan
estos
servicios
de
manera
permanente. Estas instituciones necesitan atraer ahorros de la zona, reciclar

estos fondos en crditos y proveer otros servicios. En la medida que las
instituciones maduren, sern cada vez menos dependientes de donaciones y
fondeo externo.
6. El Microcrdito no es siempre la solucin; no es la mejor herramienta en
toda situacin. Las personas sin ingresos o cuyos ingresos son tan pequeos
que no les permiten cancelar sus crditos, es decir, la poblacin considerada
indigentes, deber ser atendidas por otro tipo de programas antes de que
puedan acceder a crdito. Existen muchas otras herramientas de apoyo para
este segmento de poblacin, mismas que debern ser aplicadas por
organismos especializados.
7. Las tasas de inters controladas por el Estado afectan a los pobres,
haciendo que les sea ms difcil obtener crdito. Es mucho ms costoso
conceder muchos crditos pequeos que unos pocos grandes. Si las
instituciones de Microcrdito no pueden aplicar tasas de inters superiores a
las normales bancarias, no podrn cubrir sus costos. Su crecimiento se ver
limitado por la falta de dinero subsidiado producto de donaciones privadas o del
Gobierno, que sera el nico que podran destinar al Microcrdito. Cuando los
gobiernos fijan techos a las tasas de inters, generalmente lo hacen en niveles
tan bajos que el Microcrdito no puede cubrir sus costos. Por esta razn, estas
regulaciones, tanto estatales como internas a la institucin, deben ser evitadas.
Sin embargo, las instituciones de Microcrdito deben ser eficientes para no
afectar a sus clientes con los costos de su propia ineficiencia.
8. La tarea del gobierno es facilitar servicios financieros, no proveerlos
directamente. Los gobiernos deben definir polticas que estimulen la

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generacin de servicios financieros para los pobres, que a la vez protejan sus
depsitos. Los gobiernos deben mantener la estabilidad econmica, evitar la
fijacin de techos a las tasas de inters, y abstenerse de distorsionar los
mercados con programas subsidiados, de alta moratoria que no son
autosostenibles. Deben, adems, parar la corrupcin y mejorar el ambiente
econmico para las microempresas, incluyendo su acceso a mercados e
infraestructura.
9. Los fondos de donantes deben complementar el capital privado, no
competir con l. Los fondos provenientes de donantes, otorgados para
crditos y activos para las Microfinanzas deben proveer un apoyo temporal que
permita el desarrollo de la capacidad de las instituciones microfinancieras, en
cuanto a: infraestructura, sistemas de calificacin de crdito, burs de crdito y
una mayor capacidad de autocontrol. Los donantes deben contribuir a integrar
las Microfinanzas al resto del sistema financiero. Cada proyecto debe tener, por
tanto, un plan realista para alcanzar el punto en el cual el apoyo del donante ya
no es necesario.
10. El principal cuello de botella es la falta de buenos gerentes y empresas
slidas. Las Microfinanzas son un campo especializado que combina banca
con objetivos sociales. Este conocimiento especializado debe desarrollarse en
todos los niveles gerenciales y de informacin de las instituciones
microfinancieras, bancos centrales y agencias de control gubernamentales. Las
inversiones pblicas y privadas en Microfinanzas deben enfocarse en
desarrollar esta capacidad, no solamente en mover el dinero.
11. Las Microfinanzas tienen un mejor desempeo cuando miden y publican
sus resultados. Contar con informacin precisa y estandarizada de resultados,
tanto de los financieros (tasas de inters, repago, utilidad, morosidad) como de
los sociales (nmero de clientes, niveles de pobreza), es una necesidad
imperativa. Los administradores, inversionistas, socios, supervisores bancarios
y clientes necesitan esta informacin para juzgar y determinar su riesgo, costo
y retorno sobre la inversin.

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Al leer con detenimiento estos once puntos, todas las dudas y preguntas se aclaran
puesto que estos evidencian que las Microfinanzas van de la mano con el objetivo
social de las cooperativas de ahorro y crdito.
Es claro que para implementar Microcrdito se requiere herramientas y conocimientos
nuevos que deben ser desarrollados y aprendidos por todos los niveles de la
cooperativa, desde los directivos y gerentes hasta los oficiales inferiores. El
Microcrdito requiere desaprender lo aprendido, para volver a aprender una nueva
metodologa de hacer banca. La mayora de las veces, los grandes fracasos que han
ocurrido en programas de Microcrdito, han tenido como causa, el tratar de aplicar a
los mismos metodologas tradicionales de venta, calificacin y cobranza.
Se puede, por tanto, concluir que es crtico para el crecimiento futuro de las
cooperativas de ahorro y crdito el participar en este mercado de Microfinanzas, tanto
por su rentabilidad como por su afinidad con sus objetivos y razn de existencia.
Rentabilidad
Afinidad con
objetivos y razn
de ser
Importancia
fundamental de
Microcrdito
para CACs
Grfico No. 3. Razones de la importancia del Microcrdito para las CACs
Sin embargo, es tambin claro que para hacerlo,
es necesario desarrollar habilidades y conocimientos

nuevos, rompiendo viejos paradigmas bancarios y
cooperativos, generando nuevas competencias y
creando una Unidad especializada en este campo.

DGRV
18 de 92
1.5 Diferentes metodologas de microcrdito

11..55 D
Diiffeerreenntteess m
meettooddoollooggaass ddee M
La principal clasificacin de Metodologas de Microcrdito las divide en dos: las
Metodologas Grupales y las Metodologas Individuales.
Este manual se concentra en la Metodologa Individual, sin embargo es importante
conocer las principales caractersticas de la Metodologa Grupal para poder identificar
las diferencias y semejanzas entre ambas, adems de las fortalezas y debilidades de
cada una, para as estar en capacidad de determinar cundo aplicar la una o la otra.
Grfico No. 4. Principal clasificacin de las Metodologas de Microcrdito
Metodologas de
Microcrdito
Metodologas de
Microcrdito Grupales
Metodologas de
Microcrdito Individuales
11..55..11.. M
Grruuppaall
Meettooddoollooggaa ddee M
Miiccrrooccrrddiittoo G
El crdito grupal est dirigido a las microempresas en
categora de Subsistencia
y a las ms pequeas de
Acumulacin Simple.
Las principales caractersticas de estas empresas son:

1 empleado (el dueo)
Activos de hasta USD 500
Destino de las utilidades a la subsistencia del microempresario y su familia

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Sin capacidad de reinversin o crecimiento con el producto de su negocio

Sin acceso a crdito en instituciones financieras formales (generalmente uso
de crdito de agiotistas)
Sin cultura de ahorro ni de pago formales.
El Microcrdito Grupal se centra en el principio de la solidaridad grupal. Individuos que
debido a su debilidad financiera, falta de informacin y experiencia adecuadas son
bloqueados del acceso a crdito formal, pueden mediante el trabajo en grupo,
constituirse en sujetos de crdito grupales bajo ciertas condiciones.
El modelo de solidaridad grupal es aquel en el que un grupo de individuos garantizan
solidariamente los crditos productivos de todos ellos y se apoyan en el control y
seguimiento, compartiendo una sola imagen frente a la institucin financiera.
En todo el mundo se implementan diferentes metodologas grupales de microcrdito
que difieren en menor o mayor grado entre s. Sin embargo, existen algunas prcticas
que se aceptan de manera global como crticas para el xito del microcrdito grupal:
Grfico No. 5. Prcticas recomendadas para Metodologas de Microcrdito Grupal

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Los Grupos ms efectivos son de 5 a 15 miembros. Se utilizan, sin

embargo, esquemas que permiten trabajar con grupos mayores de hasta 25 e
incluso 50 individuos. Para ello, se suele formar grupos de 5 miembros cada
uno e integrarlos a bancos comunales conformados por 5 o hasta 10 de estos
grupos.
Un solo miembro del hogar en cada grupo. Esta prctica conlleva el eliminar
el riesgo de concentracin de crdito dentro de cada grupo, convirtiendo a cada
integrante del grupo en un riesgo no relacionado, reduciendo as la posibilidad
de falla del grupo total.
Los grupos nominan sus directivos y crean sus propios estatutos. La
autonoma grupal, si bien se apoya en las sugerencias y soporte del oficial de
la cooperativa, permite que desde el inicio el grupo asuma el control de su
futuro y sea responsable de los resultados. Los directivos deben ser
reconocidos dentro de sus grupos por el liderazgo y respeto que emanan y ser
elegidos por estas razones para dirigirlos.
Toda la relacin del grupo con la cooperativa se realiza por intermedio de
los directivos del grupo. Los representantes de cada grupo son los nicos
interlocutores con la cooperativa. Esto permite que mantengan su liderazgo y
reduce los costos operativos para la cooperativa al manejar a todo el grupo
como si se tratara de un solo socio.
Creacin de un fondo colchn. Se fomenta en los grupos el ahorro
obligatorio, parte del cual servir de colchn para casos de mora de algn
individuo integrante del mismo.
Solidaridad. Esta se refleja a lo largo de todo el proceso: En la conformacin,
en la cual cada integrante es invitado y aceptado por todos los dems
miembros; en la firma de los documentos legales de deuda, en la que
participan todos los integrantes del grupo, ya sea como deudores solidarios o
como garantes; en el desembolso del crdito en un solo acto a todo el grupo y
con una nica tabla de amortizacin para todos; y finalmente, en la restriccin
en el acceso a un nuevo de crdito a todo miembro del grupo si algn
compaero se encuentra en mora.

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La aprobacin de cada crdito individual la da el grupo. En sesin

conjunta, el grupo analiza y aprueba los crditos individuales. Nadie mejor que
ellos para conocer la capacidad y responsabilidad de cada uno de los
miembros. Adicionalmente, al constituirse en garantes solidarios entre s,
ejercen el derecho a negar aquellos crditos que consideren de alto riesgo y en
caso de mora por parte de alguno de los miembros, ejercen la presin
necesaria para la recuperacin total de los valores adeudados. Estn incluso
en el derecho de expulsar del grupo a cualquier miembro que lo consideren no
sujeto de su confianza ni merecedor de su garanta. Por parte de la
cooperativa, la aprobacin se realiza como un solo crdito grupal, no
individualizada a cada miembro, concentrndose as en la en la calidad moral y
experiencia de pago de cada grupo.
Escalonamiento. Es sumamente importante mantener un escalonamiento, con
un crdito inicial de montos reducidos (desde USD 50 o 60 para primer crdito)
y plazos cortos y pagos frecuentes (semanales, generalmente), y un
crecimiento paulatino que llegue a un lmite mximo determinado y controlado
(se recomiendan niveles de USD 300 a 500). Una vez alcanzado estos niveles
mximos, el grupo decidir si sigue unido o pasa a metodologas de crdito
individual para el cual deberan estar ya calificados por su experiencia y
trayectoria grupal.
Seguimiento. Requiere un seguimiento intensivo, al menos para cada pago,
por parte del oficial de crdito. El oficial o promotor se constituye tambin en un
asesor permanente para el grupo, tanto en los procesos de control de las
reuniones y de manejo del grupo como en la administracin financiera.
Manejo Interno. En cada grupo, los directivos (Presidente y Tesorero,
generalmente) llevan controles internos en cuanto a: ahorros individuales de
cada miembro, pago de las cuotas, asistencia y cumplimiento del reglamento
interno.

DGRV
22 de 92
11..55..22.. M
Meettooddoollooggaa ddee M
Miiccrrooccrrddiittoo IInnddiivviidduuaall
La Metodologa de Crdito Individual es ms adecuada

para Microempresas de Acumulacin Simple y de
Acumulacin Ampliada.
Las diferencias principales consisten en que cada individuo responde por s mismo, la
calificacin del crdito es individual, y los montos, plazos y condiciones son
determinados para cada socio de manera particular dentro de los lmites y polticas de
la CAC.
En el presente manual se aborda con mayor profundidad y extensin el anlisis de
esta metodologa.

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UNIDAD TEMTICA 2
Fundamentos de la Metodologa de
Microcrdito Individual
2.1 Principales parmetros a considerar y definir previo a la

implementacin de una Unidad de Microcrdito Individual
2.2 Principales caractersticas de la Metodologa de
Microcrdito individual
2.3 Determinacin de mercado objetivo y anlisis del mercado
2.4 Desarrollo de los productos y servicios
2.5 Mercadeo y Ventas
2.6 Estructura organizacional de la Unidad de Microcrdito

DGRV
24 de 92
Siendo la Metodologa de Microcrdito Individual el eje del presente manual, sta

Unidad Temtica aborda los fundamentos de la misma.
En
cuanto a las definiciones previas
a la implementacin de un Programa de
Microcrdito se trata tanto la necesidad de analizar las condiciones de la economa

nacional y regional como contexto del accionar de la CAC, como la de establecer las
regulaciones que condicionarn el funcionamiento de la Unidad de Microcrdito y las
definiciones respecto al alcance y direccionamiento del programa de Microcrdito.
Posteriormente, se aborda con detalle las principales caractersticas de la
Metodologa de Microcrdito Individual as como otros fundamentos importantes para
la correcta aplicacin de la Metodologa de Microcrdito individual: la determinacin
de mercado objetivo y anlisis de mercado, el desarrollo de productos y
servicios, y Mercadeo y Ventas. Finalmente, se abordar las directrices para una
adecuada Estructura organizacional de la Unidad de Microcrdito.
2.1 Principales parmetros a considerar y definir previo a la

22..11 P
yy ddeeffiinniirr
m
ccoonnssiiddeerraarrindividual
ss pp
aarrunidad
meettrroossdeaamicrocrdito
Prriinncciippaalleede
implementacin
una
pprreevviioo aa llaa iim
mpplleem
meennttaacciinn ddee uunnaa uunniiddaadd ddee
M
Miiccrrooccrrddiittoo IInnddiivviidduuaall
Cuando se est analizando un proyecto para implementar una Unidad de
Microfinanzas y especficamente de Microcrdito, es fundamental considerar aspectos
macroeconmicos, regulatorios y, por supuesto, los riesgos involucrados en el
proceso.
Una Unidad de Microcrdito debe tener claramente definidos sus objetivos y el entorno
en el que se desenvuelve, por lo que se deben tener en cuenta los
siguientes
factores: el mercado potencial, el mercado objetivo, la economa nacional y regional en

que se desenvuelven y las regulaciones que puedan limitar o apoyar el desempeo de
esta Unidad. Este anlisis es necesario pues permitir definir los mecanismos para
controlar los costos y medir riesgos.
Como lo demostraron las cifras expuestas anteriormente, en muchas de las
economas latinoamericanas el sector microempresarial experimenta una expansin.

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25 de 92
Sin embargo, es necesario analizar cada economa nacional y regional por separado
para determinar la factibilidad y las necesidades especficas que se presentan.
22..11..11.. C
Coonnddiicciioonneess ddee llaa eeccoonnoom
maa nnaacciioonnaall yy rreeggiioonnaall
Es necesario conocer el contexto especfico del pas y la

regin en que el proyecto se llevar a cabo. En el caso
cooperativo, es comn que estas tengan un mbito de
cobertura geogrfica regional, con oficinas concentradas
en una zona reducida o al menos no muy extensa.
Es importante que este anlisis busque identificar factores tales como:

Densidad poblacional. Conocer las zonas de mayor densidad poblacional,
permitir destacar ms personal en las mismas. La distribucin adecuada del
personal es importante considerando que las Microfinanzas son intensivas en
mano de obra por lo que resulta necesario controlar costos, minimizando los
desplazamientos y movilizacin necesarios.
Nmero de microempresarios. Es requerido cuantificar el nmero actual y el
proyectado de microempresarios en el rea geogrfica previamente delimitada
para poder determinar el tamao del proyecto, fijar presupuestos y evaluar los
recursos econmicos y personales que sern necesarios para cubrir la
demanda proyectada.
Niveles econmicos de la poblacin. El microcrdito no es para todos.
Conocer la composicin socioeconmica de la poblacin, permitir hacer una
proyeccin ms realista del tamao de mercado y, adems, especificar las
condiciones y caractersticas de los productos que se ofertar, de tal manera
que cumplan con los requerimientos de los socios.
Principales actividades microempresariales. La metodologa ser uniforme
para la gran mayora de las actividades microempresariales. Sin embargo, en

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ciertos casos podra ser necesario proporcionar al equipo de oficiales

conocimientos especficos que les permitan evaluar de mejor manera los
riesgos y hacer seguimientos ms eficaces. Existen ciertas actividades tales
como la agricultura o la crianza de animales (aves, ganado vacuno, etc.). que
quizs debern ser excluidas o atendidas con metodologas y productos
diferentes. Ser tambin necesario, en algunos casos, obtener informacin de
mercados internacionales que podran ayudar a prevenir cadas o descubrir
oportunidades en
el mercado artesanal local (por ejemplo turismo,
confecciones, etc.).
Tasas de migracin a ciudades principales o al exterior. La movilidad de la
base de socios, las tendencias de cambio de actividad, los ingresos
extraordinarios por remesas provenientes de los migrantes, los cambios en las
costumbres o en la capacidad adquisitiva, la reduccin de nmero de
consumidores, entre otros, son algunos de los factores relacionados con la
migracin interna y externa que debern ser conocidos y evaluados.
Polticas estatales. La presencia de polticas de apoyo al microempresario o
quizs de control de pago de impuestos sern factores que podran apoyar o
afectar al sector. Por otra parte, los programas estatales de financiamiento
podran generar una competencia desleal si se han implementado con una
orientacin de subvencin. En muchos casos, sucede que luego de la
aplicacin de programas de ayuda estatal, el socio que ha recibido esos
beneficios, se ha acostumbrado a una cultura de subsidio o de no pago de sus
obligaciones; en estas situaciones, es recomendable abstenerse de ingresar a
estos mercados o hacerlo con extremas medidas de precaucin.
Competidores en el mercado. Ser necesario analizar la competencia, sus
productos y sus estrategias. El plan de negocios deber contemplar los
diferentes niveles de la competencia existente as como de la competencia
potencial. Hay que considerar dentro del anlisis de la competencia a
cooperativas, bancos, financieras, organismos gubernamentales, organismos
no gubernamentales, agencias nacionales o internacionales de crdito,
usureros y cualquier otro tipo de persona o institucin que actualmente est

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proveyendo o que podra convertirse en proveedor de crdito para el sector

microempresarial.
Regulaciones y organismos de control. Se hace necesario un anlisis
detallado de las leyes que regulan el sector cooperativo, de microcrdito y
financiero. Identificar regulaciones que puedan limitar tasas de inters, cobro
de comisiones, ejecutabilidad de las garantas personales o reales, plazos de
crdito, tipos de contrato de prstamo, entre otros, ser necesario para disear
los productos adecuados.
Estabilidad poltica y social. Un razonable nivel de estabilidad es necesario
para llevar adelante un programa de microcrdito. Se debe garantizar la
seguridad de los promotores de crdito de nuestra cooperativa, as como
contar con un control legal que permita cobrar deudas y esforzar garantas
dentro de marco de la justicia. Es recomendable, adems, evitar sectores
donde existan movimientos sociales que podran apoyar a la conformacin de
grupos de deudores o movimientos tendientes al no pago de sus obligaciones
con la cooperativa.

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Grfico No. 6. Condiciones de la Economa Nacional y Regional
PROVEEDORES
DE
MICROEMPRESARIAL
ELEMENTOS EXTERNOS
Polticas y Regulaciones de Organismos de
control
1. Regulaciones y controles de tasas y
comisiones
2. Normas contables y de provisiones
3. Leyes que regulan contratos de crdito y
garantas
4. Normas jurdicas para efectivizacin de
garantas
5. Controles estatales a empresas reguladas y
no reguladas
CREDITO
Instituciones
financieras
formales:
Cooperativas, Bancos, Financieras
Instituciones Gubernamentales o No
Gubernamentales
Personas o instituciones Informales
Leyes y regulaciones que controlan al

Sector Financiero
Situacin Poltica y Social
1. Estabilidad Econmica
2. Estabilidad Poltica
3. Estabilidad Social
4. Seguridad Pblica
5. Niveles de pobreza
6. Niveles de Criminalidad
7. Movimientos
migratorios
internacionales
CLIENTES
Clasificados por actividad empresarial
Determinacin de Edades y Sexo
internos
Concentracin poblacional
Niveles socioeconmicos
Migracin

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29 de 92
22..11..22 A
Assppeeccttooss rreegguullaattoorriiooss
Es necesario aqu definir las regulaciones que condicionarn el funcionamiento de la
Unidad de Microcrdito. Se recomienda tener en cuenta los siguientes aspectos:
Determinacin de: un mercado objetivo, productos y servicios, estrategias de
mercadeo, tasas y costos, garantas adecuadas, entre otros.
Estructura organizacional de la Unidad, parmetros de conformacin de la
misma; perfiles, competencias, y capitacin requeridos para el personal.
Determinacin de mecanismos de compensacin variable.
22..11..33 D
Deeffiinniicciioonneess
La institucin deber desarrollar un marco de referencia para el trabajo de la Unidad
de Microcrdito, requirindose la toma de ciertas decisiones referente al alcance y
direccionamiento del programa.
Entre las principales determinaciones a tomar estn:
rea de influencia del programa. Es necesario delimitar las zonas
geogrficas a las que atender el programa.
Definicin de microempresa y su clasificacin de acuerdo a sus
caractersticas. La clasificacin de las microempresas de Accin Internacional
puede resultar muy til. Como se dijo, esta distingue tres grupos de
microempresas: las de Subsistencia, las de Acumulacin Simple y las de
Acumulacin Ampliada

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Tabla No. 2. Clasificacin de las Microempresas

Microempresas de
Subsistencia
Numero de
Empleados
Valor de
Hasta USD 500
Activos
totales
Microempresas de
Microempresas
Acumulacin
de Acumulacin
Simple
Ampliada
13
3 10
USD 500
Ms de
USD 2.000
USD 2.000
Ventas
Hasta
USD 1.000-
Ms de
mensuales
USD 1.000
USD 10.000
USD 10.000
No
No
Si
No
Si
Si
No
No
Parcial
Reinversin
de utilidades
Distribucin
de utilidades
Acceso a
servicios
financieros
Definicin del segmento a atender. Es importante reiterar que la Metodologa

de Microcrdito Individual es adecuada para las Microempresas de
Acumulacin Simple y de Acumulacin Ampliada, pero no es la ms indicada
para Microempresas de Subsistencia. Adicionalmente, deber restringirse a
unidades de servicios, comercio o industriales, ya que la metodologa para
evaluacin de microempresas agrcolas es muy diferente y deber ser
desarrollada independientemente.
Servicios complementarios que ofrecer la institucin. Hay casos en que la
institucin opta por ofrecer servicios de asesora, fomento al ahorro u otros
adicionales para sus socios. Estos se debern definir, cuantificar y estimar en
costo y requerimientos de personal e infraestructura.

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2.2
metodologa
rriinncciippaalleess ccaacaractersticas
rraacctteerrssttiiccaass ddee lde
22..22 P
ttooddoo
llooggaa ddee
Meela
laa M
PPrincipales
microcrdito
IInnddiivviidduuaall
M
MiiccrrooccrrddiittooIndividual
de
Las diferentes Metodologas de Microcrdito Individual pueden ajustarse segn el

mercado en el que se aplique. Sin embargo, las siguientes
son caractersticas
bsicas que deben estar presentes en dichas Metodologas para garantizar el xito:
Grfico No. 7. Caractersticas bsicas de las Metodologas de Microcrdito Individual
Determinacin de mercado objetivo. El crdito debe estar dirigido a un

mercado objetivo definido y determinado puesto que las desviaciones generan
cartera con riesgos diferentes a los determinados, cuantificados y aceptados
por la institucin.
Importancia de acceso al crdito para clientes. Los socios debern ser
personas o empresas con poco o ningn acceso a crdito formal y que
presenten la necesidad del mismo. El acceso al crdito debe identificarse como
su mayor requerimiento -y la restriccin al mismo como su mayor limitantepara su crecimiento y desarrollo.
Concordancia entre necesidades de clientes y caractersticas de
productos. Los productos a ofrecer sern uniformes, por lo tanto, deber

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identificarse
aquellos
microempresarios
cuyas
necesidades
son
adecuadamente cubiertas con los productos ofertados.

Capacidad de crecimiento de clientes. Los clientes debern tener la
capacidad de crecimiento y desarrollo, la experiencia y el mercado adecuados
para su expansin, y el potencial de generacin de riqueza y empleos en un
futuro.
Plazos
cortos,
prstamos
sucesivos
escalonados.
Un
requisito
fundamental para el desarrollo de una cartera sana est en la generacin de

crditos de corto plazo, sucesivos y escalonados en su monto. El conocimiento
del cliente y el desarrollo de una cultura de pago en el mismo ser necesario
para poder incrementar paulatinamente montos y plazos de crdito. Los
crditos escalonados crecientes en monto irn en relacin al incremento de su
negocio y por ende de su capacidad de pago.
Destino adecuado del crdito. El inicio de toda relacin crediticia deber ser
para el financiamiento de capital de trabajo, ya sea ste inventario o cuentas
por cobrar. Solo en casos especiales se financiar consolidacin de deudas.
No se debe comenzar por financiamiento de activos fijos; stos se podrn
financiar en ciclos posteriores de crdito y una vez que el socio haya
demostrado un slido carcter y capacidad de pago.
Oferta de asistencia tcnica. El oficial de crdito deber apoyar al socio a
manera de asesor, asistindolo
permanentemente para una adecuada
administracin de su negocio, manejo de sus recursos y flujo de caja. Este

proceso podr ser formal si la institucin desarrolla programas de capacitacin
o informal durante las visitas peridicas que se realicen para seguimiento del
crdito.
Garantas adecuadas al tipo de clientes. Los microempresarios, por su
condicin econmica y social, suelen tener reducido acceso a ofrecer garantas
slidas, por lo cual todo programa eficiente de microcrdito debe contemplar el
manejo de garantas personales con garantes calificados. La posibilidad de
tomar hipotecas sobre bienes inmuebles o prendas de maquinaria debe ser

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33 de 92
considerada para ciclos avanzados de crdito, cuando se manejen plazos y

montos mayores.
Aseguramiento de autosostenibilidad. Las tasas de inters, comisiones y
costos a cobrarse deben estar dentro de lmites razonables de mercado sin
generar subsidio alguno, generando para la cooperativa una adecuada
rentabilidad que asegure la autosostenibilidad del programa. No se deber
implementar polticas paternalistas ni en las condiciones del crdito, ni en su
aprobacin, ni en los procesos de cobranza. Todo costo involucrado deber ser
cubierto por los socios receptores del crdito. Las actitudes paternalistas
degeneran en abusos y falta de responsabilidad, y ocasionan costos que
debern ser pagados con los recursos de los dems socios, afectando as la
rentabilidad global de la cooperativa y la sostenibilidad del programa.
Manejo restringido de excepciones. Las excepciones debern limitarse a un
mnimo cercano a cero. Un programa exitoso de microcrdito requiere
adhesin total a procedimientos, aunque estos en ocasiones puedan parecer
injustos para casos especiales de ciertos socios. Pese a esto, se deber
mantener una poltica que limite estrictamente las excepciones, concentrando
la aprobacin de las mismas en altos niveles gerenciales y sujetos a
procedimientos exhaustivos de explicacin y justificacin de sus motivos.
Sancin de morosidad. La impuntualidad en pagos deber ser tratada con
mucha dureza. Retrasos en pago de cuotas (aun de pocos das pero de forma
repetitiva) debern ser sancionados limitando el acceso de los socios a
incrementos en su monto de crdito, e incluso eliminndolo como sujeto de
crdito si los retrasos son mayores o excesivamente frecuentes. El prstamo y
acceso a mayores montos ser producto del cumplimiento estricto de las
condiciones de pago pactadas y de la capacidad de pago analizada. Por
ningn motivo se deber otorgar crditos justificados por las garantas
ofrecidas.
Veracidad de la informacin. El microcrdito basa su anlisis en el Carcter
y Capacidad de Pago del socio. Un indicador clave para la evaluacin de
Carcter es la veracidad de la informacin proporcionada y su transparencia y

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34 de 92
disposicin para entregarla. Por este motivo, la validacin integral de la

informacin recibida es necesaria y cualquier falsedad detectada deber ser
motivo para la negacin del crdito (si detectamos alguna mentira, no tenemos
ninguna seguridad que el resto de la informacin sea veraz). Igualmente se
deber detectar desvos de destino del crdito, que en casos de ocurrir
debern ser razn suficiente para la negacin de posteriores crditos al socio.
Es necesario recordar que el Microcrdito sustenta su repago en la generacin
de recursos producida por los fondos prestados; en ausencia de la inversin de
los mismos, se presenta la factibilidad de prdida de flujo de caja para el
repago de los prstamos.
2.3
de mercado
objetivo y anlisis de mercado
22..33Determinacin
D
miinnaacciinn ddee m
meerrccaaddoo oobbjjeettiivvoo yy aannlliissiiss
Deetteerrm
ddee m
meerrccaaddoo
Elementos cruciales en el desarrollo de un proyecto de microcrdito son el anlisis del
mercado y la determinacin del mercado objetivo. Sin estos elementos no se puede
iniciar procesos de planificacin ni de presupuestacin. Es, por lo tanto, fundamental
realizar un anlisis detallado que cubra al menos los siguientes elementos:
Grfico No. 8. Elementos fundamentales de la determinacin y anlisis del mercado

objetivo

DGRV
35 de 92
22..33..11 D
meerrccaaddoo oobbjjeettiivvoo
Deeffiinniicciinn yy ddeessccrriippcciinn ddeell m
((cclliieenntteess))
En el caso de las cooperativas, se tratar de socios ya que por poltica no se debe
prestar a personas que no sean socios de la cooperativa.
Es importante ser muy concreto y especficos al realizar la descripcin del mercado
objetivo para nuestros productos o servicios. Es necesario tener en cuenta que no
vendemos productos, vendemos soluciones.
As,
Si no se conoce bien al cliente, no se puede identificar
claramente sus necesidades ni desarrollar, por tanto, los
productos que ofrezcan la solucin a las mismas
Es fundamental diferenciar claramente al grupo de socios para el cual se desarrollan e

implementan estos productos y servicios. Sus necesidades debern ser determinadas
en cuanto a:
Montos mnimos y mximos
Plazos
Forma y frecuencia de pago
Tiempo de respuesta a la solicitud
Tipo de garantas que puede ofrecer
Informacin requerida
Tasas y costos, etc.
Solamente conociendo todas estas particularidades, se

podr desarrollar productos que cumplan con las
expectativas de los socios y, a la vez sean atractivo para
la cooperativa en el largo plazo

DGRV
36 de 92
Para crear una definicin de cliente- socio, describa a sus clientes objetivos en
trminos de caractersticas comunes e identificables, que los diferencien del resto de
la poblacin y del resto de sus socios.
Ejemplo: Descripcin de Mercado Objetivo

Personas y/o empresas industriales, comerciales o de servicios,
que desarrollen su actividad en la zona metropolitana de la ciudad
de Quito, con activos no superiores a USD 20.000, con ventas
iguales o mayores a USD 500 mensuales, en reas de negocios
estables o en crecimiento, con experiencia mnima de 1 ao en el
negocio y al menos 6 meses en el local actual, con poco o ningn
acceso a fuentes formales de financiamiento, que requieren de
financiamiento de capital de trabajo (inventarios o financiamiento
a clientes) para la expansin de su negocio.....
Se recomienda delimitar el campo describiendo a los clientes a los que no se quiere

llegar, ya sea por su alto nivel econmico o por encontrarse por debajo de los mnimos
a los que se enfocarn los programas.
Ejemplo: Clientes a los que no se quiere llegar

Socios cuyos activos superen los USD 20.000, o tengan
ms de 10 empleados, o mantengan crditos en otras
instituciones financieras formales.
Siguiendo estas directrices se evitar caer en la trampa de describir al mercado

objetivo como socios que necesiten crdito para produccin, una descripcin tan
general no permitir un enfoque adecuado en el desarrollo del producto ni menos an
en la labor de la fuerza de ventas.
Siempre se debe incluir en la definicin del Mercado Objetivo la zona geogrfica en la
cual se trabajar. Es necesario recordar que se debe hacer visitas frecuentes a los

DGRV
37 de 92
clientes, desde el mercadeo, durante el plazo del crdito y, algunas veces, para
presionar al pago de la obligacin. Por esta razn, se debe tener en cuenta que
penetrar en zonas geogrficas que no se pueda atender adecuadamente, incrementa
los costos del seguimiento y reduce la calidad de la supervisin.
Es necesario, por tanto, responder a dos preguntas:
La zona geogrfica en la que se trabajar ser local, regional o nacional?
Hasta qu distancia de las oficinas se atender a los clientes?
En suma, para una correcta definicin del Mercado Objetivo se hace necesario definir
claramente las caractersticas que identifiquen al tipo de microempresario que se est
dispuesto a financiar, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
Nivel econmico o nivel de pobreza al que se quiere llegar.
Experiencia mnima requerida en su negocio y estabilidad mnima en la
ubicacin actual de su establecimiento.
Requerimientos mnimos de garantas que deber estar en capacidad de
ofrecer.
Niveles mnimos y mximos de ventas, activos y empleados.
Ubicacin geogrfica y cobertura. Es recomendable que las reas geogrficas
a cubrir no estn ubicadas a una distancia mayor a dos horas de viaje en
autobs desde la oficina operativa de la cooperativa.
Si existe, limitacin o preferencia por sexo, raza, origen tnico, religin, etc.
(Existen programas que se desarrollan dirigidos a ciertos grupos en
exclusividad)
Limitacin en cuanto a su ubicacin: rural, urbano, semi urbano
Tipos de actividad apetecidas y tipos de actividad excluidas.

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Destino del crdito. Financiamiento de capital de trabajo es un concepto

demasiado
amplio,
delimitar
inventarios,
cuentas
por
cobrar,
reestructuracin de pasivos o cualquier combinacin de estos. Igualmente, es

necesario definir las condiciones en las cuales se podra financiar activos fijos
si se elige estos como un destino aceptado.
22..33..22 D
Deeffiinniicciinn ddee ttaam
meerrccaaddoo
maaoo yy tteennddeenncciiaass ddeell m
En esta seccin se debe definir el tamao total del mercado y del segmento al cual
vamos a acceder con nuestro programa.
Presentar las cifras de tamao total del mercado en nmeros, as

como las tendencias de crecimiento a mediano y largo plazo,
permitir determinar el potencial de los productos y los recursos
que la cooperativa deber destinar para el efecto.
Al definir tamao de mercado y sus tendencias, es necesario mencionar factores que

podran afectar el crecimiento como: tendencias de la industria, tendencias socioeconmicas, polticas gubernamentales, cambios poblacionales, efectos migratorios
internos e internacionales, entre otros. Es necesario tambin especificar cmo estas
tendencias podran influir positiva o negativamente en el negocio especfico de
microcrdito.
22..33..33 A
Annlliissiiss ddee llaa ccoom
mppeetteenncciiaa
En el anlisis de la competencia, se debe identificar en que parte del ambiente
competitivo encajan los productos y servicios de la cooperativa. En el caso especfico
del Microcrdito, cules son los productos o servicios con los que ste competir
crdito y quin los provee.
El analizar y presentar el mercado competitivo en que se va a desenvolver la
cooperativa demuestra su conocimiento de la industria y su capacidad para estar
preparada para responder frente a las acciones de la competencia.
Los siguientes son factores crticos al realizar un anlisis de la competencia:

DGRV
39 de 92
Breve anlisis de las actuales fuentes de financiamiento con que cuentan los
potenciales socios, usuarios de los productos de Microcrdito.
Identificacin de barreras de entrada y salida
Anlisis de las ventajas competitivas de las que se dispondr para ganar la
porcin de mercado que se espera captar, identificando las deficiencias que
existe actualmente la oferta de crdito actualmente y la manera en que los
productos de la cooperativa superarn esas deficiencias
para que los
potenciales socios los prefieran.

Evaluacin de fortalezas y debilidades propias y de la competencia, en varias
categoras diferentes: capacidad, cobertura, condiciones, costo, participacin
de mercado, tecnologa, entre otros.
Guas para el proceso:
Nunca se debe decir no hay competencia, porque no es cierto. Si existe la
necesidad, esta estar siendo cubierta aunque sea de una manera imperfecta
por algn actor del mercado: agiotistas, proveedores, familiares, mayoristas,
fabricantes o distribuidores de equipos, etc.
Los competidores no siempre son evidentes, quizs no proveen exactamente el
mismo producto que la cooperativa. Es necesario que buscar quienes pueden
ser los proveedores de productos sustitutos: Si no hay bancos o cooperativas,
quizs existen casas de empeo o personas que por un descuento importante
adelantan fondos a los artesanos como ONGs, entidades gubernamentales,
entre otros.
Para evaluar las fortalezas de los competidores, hay que analizar los motivos
por los cuales los clientes utilizan sus servicios: Precio? Agilidad? Facilidad
de
Acceso?
Pocos
requisitos?
No
requieren
garantas?
Plazos?
Reputacin? En muchos casos se trata de fortalezas percibidas y no

necesariamente de fortalezas reales.

DGRV
40 de 92
22..33..44 E
Essttiim
maacciinn ddee vvoollm
meenneess
Para estimar volmenes de cartera total, se debe tomar en consideracin los
siguientes factores:
La capacidad de colocacin de crditos de la cooperativa, determinada por la
capacidad financiera, la fuerza de ventas asignada, los procesos y tecnologa,
los tiempos de proceso, los reprstamos, el escalonamiento de los montos de
prstamo, y la tasa de abandono de clientes.
El repago, determinado por los plazos de los crditos, la morosidad y el
prepago anticipado.
El perodo inicial de arranque, que incluye un perodo de difusin de la
cooperativa y un proceso de aprendizaje en el manejo del producto antes de
alcanzar niveles normales de generacin.
Los ciclos de negocios, contemplando los perodos de alta demanda (tales
como los anteriores a navidad y da de la madre para muchos negocios) y
aquellos de baja demanda.
Las siguientes son recomendaciones a tener en cuenta:
Es ms fcil realizar proyecciones si se estima el nmero de clientes y se
utiliza un promedio de crdito por cliente. La estimacin de clientes se realizar
considerando la fuerza de ventas asignada, nmero de visitas a realizar
diariamente y un porcentaje de xito en las visitas.
Es mejor ser conservador en las proyecciones para no generar expectativas
demasiado altas al arranque de las operaciones. Una vez arrancado el
programa se puede realizar ajustes (basados en las primeras experiencias)
para reflejar con mayor exactitud las metas a alcanzar.

DGRV
41 de 92
2.4 Desarrollo de productos y servicios

22..44 D
Deessaarrrroolllloo ddee pprroodduuccttooss yy sseerrvviicciiooss
En el momento de desarrollar un producto, se debe recordar siempre que no
vendemos productos ni servicios sino soluciones a necesidades. Los socios
necesitan los beneficios que les brindar el producto, no el producto en s ni sus
caractersticas.
El que los clientes compren beneficios - es decir lo que les

brindar el producto y no sus caractersticas- tiene un
efecto crtico sobre las comunicaciones orientadas a los
clientes. Es necesario, por tanto pasar de la comunicacin
de las caractersticas de un producto a la comunicacin de
sus beneficios.
Una forma fcil de pasar de las caractersticas a los beneficios es preguntar y qu

con eso?
Ejemplo: Como pasar de las caractersticas a los beneficios de

un producto
- Este detergente posee enzimas (caractersticas)
-Y qu con eso?
- Esto har que su ropa quede ms limpia (beneficio).
Para aclarar este concepto, pensemos que la gente no necesita taladros de de

pulgada, si no huecos de de pulgada. En el momento que se invente alguna
manera ms eficiente de hacer huecos, dejarn de comprar taladros. Otros ejemplos:
Las empresas Fab y Ariel no venden detergente, si no ropa limpia; Ford y Chevrolet no
venden autos si no transportacin.

DGRV
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Si seguimos la misma lnea de razonamiento, las cooperativas no venden dinero ni

prstamos sino inventarios, maquinaria, etc., que son las necesidades de sus socios.
A su vez, los socios no buscan dinero sino lo que con l podrn adquirir.
Por ello, lo primero que se debe establecer es:

1. Cules son las necesidades financieras de mis socios dentro
del mercado objetivo que defin?
Luego, se debe determinar:
2. Cules de esas necesidades queremos y estamos en la
capacidad de satisfacer?
Una vez contestadas estas preguntas, se pueden disear los
productos o servicios que satisfagan adecuadamente las
necesidades. La determinacin de las caractersticas de los
productos se contesta tambin en ese proceso.
Suena sencillo, sin embargo para contestar las dos preguntas planteadas, puede ser
necesario realizar encuestas entre los potenciales socios-microempresarios para
conocer el mercado, sus hbitos, la competencia. En muchos caso, puede requerirse
tambin realizar grupos focales, en los que se presenta a pequeos grupos de
microempresarios una propuesta de productos con caractersticas especficas para
recibir sus opiniones.
Se debe recordar que la venta solo se dar cuando se logre el acople de tres
elementos:

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Necesidades
Objetivos
Recursos
Grfico No. 9 Elementos que deben conjugar los productos de Microcrdito
Necesidades. Qu necesita mi mercado objetivo?

Objetivos de la Cooperativa. Qu quiero como institucin?
Recursos de la Cooperativa. Qu puedo hacer?
En el caso de los productos de Microcrdito, las principales

caractersticas a definir sern:
Monto
Plazo
Frecuencia de Pago
Destino
Garantas
Precio ( tasa, comisiones)
Tiempo de proceso (Desde la
documentos hasta el desembolso)
recepcin

DGRV
de
44 de 92
Como se dijo antes, los productos de microcrdito deben tener escalonamiento en

cuanto a: montos, plazos cortos y pagos frecuentes.
Se recomienda el arranque con montos no superiores a los USD 2.500 como
mximo, incrementando en cada ciclo en un 30% a 50% para clientes con pagos
puntuales (No ms de 1 a 3 das mximo promedio de retraso en pagos mensuales y
no ms de 1 a 2 das en pagos quincenales). El monto mximo deber llegar a
niveles no mayores a USD 15.000. Solo es posible superar esta cifra en el caso de
entrar en crditos con garanta hipotecaria, en los cuales se podra llegar hasta los
USD 25.000.
En cuanto a plazos, se recomienda iniciar con un plazo de entre 6 y 12 meses para
crditos destinados nicamente a financiamiento de componentes del capital de
trabajo, especficamente para inventarios o cuentas por cobrar. Para ciclos posteriores
y en financiamiento de activos fijos, se ir ampliando a plazos de 18, 24 y hasta 36
meses.
En cuanto a la frecuencia de pago, se debe buscar pagos quincenales o
mensuales, nunca ms de un mes entre vencimientos ya que se debe mantener un
seguimiento muy cercano al cumplimiento.
El esquema de tablas de amortizacin podr ser con dividendos iguales o tambin
con tablas que incluyan pagos extraordinarios en fechas de comprobado crecimiento
del nivel de ventas y liquidez.

DGRV
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2.5
22..55Mercadeo
M
yy vveennttaass
Meerrccaaddeyeooventas
Es importante en este punto aclarar la diferencia entre Mercadeo y Ventas. En cuanto
al Mercadeo, la Asociacin Americana de Mercadeo lo define as:
El Mercadeo es el proceso de planeacin y ejecucin de la

concepcin, de las polticas de precios, de las estrategias de
promocin y de los mecanismos de distribucin de ideas, bienes y
servicios con el fin de crear intercambios que satisfagan metas
individuales y organizacionales.
Se entiende que el alcance del Mercadeo va ms all de los productos. Es visto,

entonces, como:
Un proceso que se encarga de realizar la conexin entre las

necesidades del cliente y los productos y servicios que la
cooperativa tiene para ofrecer.
Los resultados ptimos se alcanzan cuando las compaas tratan de identificar las
necesidades del cliente que mejor satisfacen sus propias fortalezas.
De lo dicho se expuesto se desprende que Ventas es solo una parte del Mercadeo.
A continuacin se exponen las diferencias fundamentales entre Mercadeo y Ventas:

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Tabla No. 3. Diferencias fundamentales entre Mercadeo y Ventas
MERCADEO
VENTAS
Investigacin de Mercados
Cotizaciones
Proyecciones
Visitas de Negocios
Anlisis Competitivo
Actividades de Seguimiento
Anlisis de Rentabilidad
Propuestas
Planeacin Estratgica y de
Solucin de Problemas
Mercado
Servicio al Cliente (Operacional)
Desarrollo de Nuevos
Productos
Estrategias de Precios
Publicidad y Promociones
Procesamiento de Pedidos
Distribucin
Servicios Tcnicos
Servicio al Cliente (Estratgico)
entre otros
22..55..11 M
Meerrccaaddeeoo
Grfico No. 10. 7 Ps del Mercadeo
Producto
Precio
Promoci
Promocin
7 Ps del Mercadeo
Plaza
Personas
Proceso
Presencia
DGRV
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Tradicionalmente se habla de las 4 Ps de Mercadeo: Producto, Precio, Promocin y

Plaza. Sin embargo, muchos autores han visto necesario aadir 3 Ps ms: Personas,
Procesos y Presencia.
2.5.1.1 Producto
Este tema ha sido tratado ya extensamente en los acpites anteriores
2.5.1.2 Precio
Su fijacin depender de la estrategia de Mercadeo. Deber incluir todos los costos
relacionados con la concesin del crdito:
Tasa
Comisiones
Trmites
Otros costos relacionados (depsitos obligatorios, apertura de cuenta, afiliacin
como socio, etc.).
Su valor total deber ser competitivo frente a la competencia y al mercado, resultando
atractivo a los socios. A la vez, deber generar una utilidad razonable que permita la
sostenibilidad del programa
2.5.1.3 Promocin
Es el uso de variados mecanismos de comunicacin entre la cooperativa y el
mercado, es decir, sus socios actuales y potenciales. Puede clasificarse en cuatro
reas fundamentales:
1. Venta Personal. Es la ms costosa pero la ms efectiva. Permite:
Dirigir la comunicacin exactamente al mercado objetivo
Vender los beneficios tal como los espera el cliente
Dar respuesta inmediata a las interrogantes puntuales de nuestros

socios ya que es interactiva.

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2. Relaciones Pblicas. Es la forma ms barata de comunicacin con el

mercado, aunque muchas veces poco explotada. Consiste en difundir el
mensaje deseado utilizando los medios de comunicacin formales de la
comunidad como:
Reuniones barriales
Prensa o informativos locales
Entrevistas en radio y TV
Reuniones
de
asociaciones
de
comerciantes
pequeos
empresarios, entre otros.

3. Promociones. Involucra exposiciones, espectculos, ofertas, sorteos, entre
otros.
4. Publicidad. Es la comunicacin a travs de medios de prensa, radio o TV
pagados. Al utilizar estos medios, se debe estar seguro de saber:
Quin leer, ver o escuchar el mensaje?
Son estas personas mayoritariamente parte de mi mercado

objetivo?
Cul es el alcance geogrfico?
Estar invirtiendo en llegar a personas que no me interesa?
Cul es el beneficio frente al valor invertido?
Casi todos estos mecanismos pueden ser apoyados con otros dos medios:
1. Folletos informativos y publicitarios
2. Perifoneo en las zonas de influencia y mayor concentracin de socios.
2.5.1.4 Plaza
Est relacionada con los canales de distribucin y los puntos de venta a travs de los
cuales se ofertarn los productos de Microcrdito. Requiere definir si se llegar a los
clientes travs de las agencias de la cooperativa, o a travs de fuerzas de venta
externas, o por medio de alianzas con organismos de promocin de microempresa,
entre otros.

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2.5.1.5 Personas
Se refiere al contacto personal con el cliente. Se debe definir los siguientes aspectos
respecto al perfil del personal que atienda al socio microempresario:
Formacin
Trato con la gente
Entrenamiento y capacitacin
Forma de vestir, entre otros.
Respecto al ltimo punto, es importante, por ejemplo, que un oficial de microcrdito
est vestido adecuadamente para trabajar el 80% de su tiempo en la calle, visitando
talleres, establecimientos y locales, donde no podr vestir de terno y corbata. A pesar
de esto, deber proyectar una imagen de respeto y buen trato. El cliente, siendo una
persona humilde, deber sentirse tratado como un igual y con el respeto que todo
socio se merece.
2.5.1.6 Presencia
Trata sobre la imagen institucional que proyecta la cooperativa, a travs de
los
edificios, muebles, colores, papelera, etc. Debe proyectarse la imagen de una

institucin seria, formal, slida y confiable, pero nunca de un lugar de lujo donde un
socio de escasos recursos no sea tratado adecuadamente. No debe haber lujos que
hagan pensar en altos costos. Se debe alcanzar un sano equilibrio: No verse pobre,
pero tampoco ostentoso.
2.5.1.7 Proceso
El proceso es todo lo que sucede durante la prestacin del servicio, desde el
primer contacto con el socio (o socio potencial) hasta el desembolso y el posterior
seguimiento. Es necesario definir qu tan fciles y giles sern los procesos, as
como el tiempo que
transcurrir
hasta la respuesta (aprobacin o negacin) y
tambin, hasta el desembolso.

DGRV
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22..55..22 V
Veennttaass
La venta de productos de Microcrdito se debe hacer de manera directa, con oficiales
de campo cuya funcin es salir a promocionar puerta a puerta.
La labor de los
Oficiales de Crdito se inicia con la identificacin del mercado
objetivo, la zonificacin del rea a cubrir y la delimitacin de rutas para su trabajo

diario.
Es necesario que las zonas sean respetadas estrictamente y que se tracen rutas para
las visitas y recorridos diarios para evitar que se traslapen zonas entre dos o ms
oficiales.
Las rutas debern ser recorridas peridicamente, para realizar el

mercadeo a clientes nuevos y para la supervisin a los socios
antiguos.
As, estas visitas permitirn:

Generar nuevas colocaciones
Mantener la cartera vigente
Programar la recolocacin de nuevos crditos a los socios que estn cercanos
a la culminacin de un ciclo de crdito y a la terminacin de su plan de pagos.
Realizar la visita de inspeccin a garantes
Obtener referencias para nuevos posibles socios
Realizar ventas cruzadas a garantes y referidos.
En el proceso de venta, los Oficiales de Crdito se apoyarn en material publicitario
para ofrecer informacin en sus zonas, afiches para pegar en locales de socios que
hayan recibido crdito, y en material que debern distribuir en ferias y festividades de
los barrios y poblados que atienden.

DGRV
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22..55..33 C
Coossttoo ttoottaall,, ttaassaass,, ccoom
miissiioonneess,, yy oottrrooss ccoossttooss
Grfico No. 11. Determinacin del costo total del crdito
Tasas y comisiones
Depsitos obligatorios
Costo total del

crdito
Otros costos
Para la definicin del costo total de los crditos, se debe tomar en cuenta todos sus
componentes: Tasas y Comisiones, Depsitos Obligatorios y otros costos.
2.5.3.1 Tasas y comisiones

En lo posible, se debe evitar el cargo de comisiones, generando todo el ingreso
financiero de la CAC a travs de la tasa de inters. Sin embargo, existen casos en que
las regulaciones legales limitan el monto mximo de las tasas a cobrar. En estos
casos, se puede complementar el ingreso con el cobro de comisiones por cuatro
conceptos:
1. Por desembolso. A cobrarse como un porcentaje al momento del desembolso,
que ser retenido del valor entregado. Sirve para cubrir costos de
procesamiento de los desembolsos, inscripcin de contratos y otros.
2. Por administracin de cartera. Se cobra generalmente en cada dividendo y
se la calcula sobre saldos, de la misma manera que los intereses. Esta
comisin se utiliza generalmente para compensar el nivel de ingresos
necesario para cubrir los costos de fondos, los costos administrativos, las
provisiones y el margen de rentabilidad esperado.
3. Por asesora. Puede ser cobrada igual que la de Administracin o de una sola
vez al momento del desembolso.

DGRV
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4. Por evaluacin y anlisis. Generalmente se trata de un valor fijo (aunque

puede ser porcentual al monto del crdito), que es cobrado a todos los socios y
que sirve para cubrir los costos incurridos por la cooperativa en el proceso de
anlisis y verificacin del crdito, tales como: material publicitario, comisiones a
los oficiales, costo de bur de crdito y otros costos relacionados.
2.5.3.2 Depsitos obligatorios

La costumbre de requerir a los socios el depsito de un porcentaje del valor del crdito
en una cuenta congelada o en aportes de la cooperativa es de uso generalizado en el
sistema cooperativo americano. En la prctica se constituye en una de las grandes
limitantes para el desarrollo de los sistemas de microcrdito. El microempresario est
en capacidad de pagar el costo del crdito, pero la urgencia con que necesita el dinero
hace que le sea casi imposible el mantener dinero congelado a la espera de calificar
para un crdito.
El efecto real de estos valores congelados es el de incrementar el costo total del
crdito, ya que se retiene una parte del monto total otorgado, generando una tasa de
inters inferior a la que paga por el crdito.
Es recomendable prescindir de esta prctica en programas de Microcrdito, o
minimizar los requerimientos de saldos (por ejemplo, reducindolos del 25% al 5%) y
eliminar el tiempo de permanencia de los fondos antes que el socio pueda calificar
para el prstamo. Para lograr el xito en un programa de Microcrdito, se deber
modificar los reglamentos para permitir un acceso inmediato al crdito a todo socio
nuevo que califique.
Si se exige mantener saldos inmovilizados, estos se debern retener del monto del
crdito al momento del desembolso, calculando para ello un valor mayor de crdito, de
manera que el dinero que pueda retirar el socio sea el necesario para cubrir su plan de
inversin.

DGRV
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2.5.3.3 Otros costos

Otros costos se debern reducir al mnimo indispensable, limitndolos a aquellos
correspondientes a inscripcin de contratos, reconocimiento legal de firmas u otros
gastos relacionados con los trmites legales. Tambin se
incluirn los aqu los
impuestos de ley y otros relacionados.
2.5.3.4 Costo total
Para determinar el costo total del crdito para el socio y, a

fin de poder comparar contra la competencia, se debe
desarrollar un flujo de caja que contemple el valor total del
crdito restado los valores retenidos considerados como
valor presente.
Los flujos futuros sern aquellos correspondientes al pago de cada dividendo hasta la
extincin de la deuda. Si existiera algn reconocimiento de intereses sobre los valores
depositados retenidos, se considerar estos dentro del flujo como ingreso para el
socio.
A este flujo, se le calcula la Tasa Interna de Retorno, siendo esta la que se podr
comparar contra otros programas de crdito de la competencia.
22..55..44 G
Gaarraannttaass aaddeeccuuaaddaass
Una de las debilidades por la que los microempresarios no suelen tener acceso al
crdito en instituciones financieras corrientes es su imposibilidad de otorgar garantas
a satisfaccin de la institucin prestamista.
Uno de los pilares para el desarrollo de un programa de microcrdito es la
sustentacin del crdito no en garantas sino en un anlisis exhaustivo del carcter
y la capacidad de pago del deudor.

DGRV
54 de 92
Por tanto, el respaldo de garantas requerido ser menor y

generalmente consistir en garantas personales otorgadas por
individuos allegados al socio.
Por otra parte, no se debe considerar a los depsitos de ahorro como una forma de
garanta porque -como ya se mencion antes- estos depsitos en realidad lo que
hacen es incrementar el monto solicitado y, por lo tanto, la diferencia entre el valor de
la deuda y el del depsito sigue siendo un crdito descubierto.
Garantas hipotecarias de bienes inmuebles o prendarias de muebles o equipo son
generalmente difciles de obtener y lentas para su constitucin, por lo que no es
recomendable requerirlas, sobre todo en los primeros ciclos de crdito.
Es factible utilizar hipotecas y prendas como garanta, pero

en los ciclos avanzados de crdito, cuando ya hay
estabilidad en la relacin con el socio y se dispone de
suficiente tiempo de antelacin para realizar las
inspecciones, avalos de peritos, firma de documentacin y
registro legal de las garantas.
Por lo tanto, las garantas con las que iniciarn los primeros ciclos de microcrdito
debern ser garantas personales de garantes (o codeudores) calificados, con
estabilidad financiera y moral.
Generalmente se requiere un garante, aunque en casos en que el socio no pudiera
presentar uno a satisfaccin de la cooperativa, se puede justificar la presentacin de
dos garantes que conjuntamente conformen una garanta adecuada.
Pese a ser un esquema informal y generalmente inejecutable bajo el amparo de la ley
en la mayora de pases, se suele tomar como una garanta moral, en el caso de
crditos de muy bajo monto y cortos plazos, un documento firmado por parte del
deudor en el cual acepta que todos sus bienes personales se constituyen en garanta
de la obligacin asumida. A este documento se anexa un detalle de sus principales
activos, tanto aquellos del negocio como los de propiedad familiar (herramientas,
equipos, cocina, refrigeradora, TV, etc.). Se debe tener claro que estos documentos

DGRV
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solo son ejecutables ante un tribunal de justicia si cumplen con requisitos legales como
la suscripcin ante notario pblico y/o registro en el registrador mercantil. Al utilizar
este mecanismo, se debe saber que es solamente un elemento de presin sicolgica y
no necesariamente legal.
22..66Estructura
E
oonna
nniimicrocrdito
ddee llaa uude
ddaadd ddee
raa oorrggaanniizzaacciide
all unidad
Essttrruuccttuurorganizacional
2.6
la
M
En una Unidad de Microcrdito, al estar conformada dentro de una organizacin

cooperativa ms grande que atiende a una gran gama de socios diversos, debe
existir diferenciacin en cuanto a: procedimientos, productos, metodologas de
prospeccin, venta, aprobacin, desembolso y seguimiento de los socios.
La Unidad deber, por tanto, funcionar con autonoma ya que es difcil encajar
dentro de la organizacin de una cooperativa financiera tradicional los procedimientos
y controles requeridos para desarrollar un programa exitoso de Microcrdito.
La Unidad de Microcrdito deber contar con la suficiente

independencia para poder desempearse eficientemente. Sin
embargo, deber tambin contribuir positivamente a los resultados
globales de la cooperativa.
Su nivel de reporte deber ser a la alta gerencia, ya sea directamente al Gerente

General o al Gerente de Crdito, si esta posicin es desempeada por un funcionario
tcnico de alto nivel que tenga la capacitacin adecuada para liderar el rea.
El esquema que se presenta a continuacin es una propuesta de estructura
organizacional para una Unidad de Microcrdito en una cooperativa de ahorro y crdito
ya establecida.

DGRV
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22..66..11 C
Coonnffoorrm
maacciinn ddee llaa U
Unniiddaadd
La Unidad de Microcrdito estar conformada por equipos de hasta 8 personas. Cada
uno de estos equipos tendr bajo su la responsabilidad un rea determinada. Los
equipos estarn liderados por un Coordinador que reportar al Gerente de Crdito o al
Gerente General, en casos de cooperativas ms pequeas con estructuras menores.
Coordinador de
Microcrdito
Oficiales de
Microcrdito (hasta
5 en cada equipo)
Asistente de
Negocios
Asistente
Operativo
Grfico No. 12. Composicin de una Unidad de Microcrdito
22..66..22 P
Peerrffiilleess yy ffuunncciioonneess
2.6.2.1 Coordinador de Microcrdito
El Coordinador es el funcionario responsable del adecuado cumplimiento de todo el
equipo. Supervisa a sus subordinados y responde ante el Gerente General o el
Gerente de Crdito por los resultados.
Su formacin deber ser universitaria, con un Perfil similar al del Asesor, pero
debiendo haber culminado su carrera. El Coordinador debe tener, adems, dotes de
liderazgo y amplia experiencia en las funciones de Oficial.
Sus funciones debern ser las siguientes:
Coordinar la aplicacin correcta de todos los procedimientos controles, y del
cumplimiento individual y grupal de su unidad.

DGRV
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Trazar rutas y delimitar las zonas asignadas a cada uno de sus oficiales,
asegurando el adecuado cumplimiento y respeto a la zonificacin.
Apoyar a los oficiales en labores de mercadeo complejas y sobre todo en la
cobranza de socios que presenten mayor riesgo para la cooperativa.
Realizar aprobaciones de crdito para operaciones de niveles bajo y medio (Se
le asignar un cupo de aprobacin para este efecto). En caso de operaciones
que
superen
su
nivel
de
aprobacin,
deber
presentarlas
con
su
recomendacin al Gerente de Crdito y tramitar su aprobacin.

Manejar los contactos grupales, con asociaciones, instituciones y autoridades
de su zona.
2.6.2.2 Oficial de Microcrdito (o Asesor)

El Oficial o Asesor, como se denomina en algunas instituciones, es la posicin medular
del programa, ya que se constituye en el representante de la institucin ante los
clientes. Realiza todo el proceso: desde el mercadeo, la venta, la evaluacin, la
recomendacin, hasta la recuperacin total del crdito, y luego, repite el ciclo con el
reprstamo.
El contacto directo con los socios se realiza a travs de los oficiales, quienes deben
establecer lazos de confianza con estos, pero sin perder nunca de vista los intereses
de la CAC que representan.
Los oficiales deben tener un Perfil bastante complejo, ya que tienen funciones de
vendedores, analistas, presentadores (de los crditos para su aprobacin), cobradores
y relacionadores pblicos. Para poder cumplir con todo esto, se requiere personal con
las siguientes caractersticas generales:
En lo posible, profesional graduado o cursando niveles superiores de
Administracin de Empresas, Economa, Contabilidad, Ingeniera Industrial o
carreras afines.
Conocimientos de matemticas financieras bsicas y contabilidad.

DGRV
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Habilidades: Poder de comunicacin, facilidad de expresin verbal, habilidad

para captar con rapidez pequeos detalles, buenas relaciones interpersonales,
resistencia fsica, capacidad analtica, capacidad para planificar y organizar
actividades, capacidad de trabajo bajo presin, autocontrol, capacidad de
trabajo en equipo y dinamismo.
Caractersticas Personales: Iniciativa, entusiasmo, constancia, colaboracin y
conciencia social, discrecin y buena presencia.
Las funciones que contempla este cargo son:
Administrar el proceso completo de crdito, desde el mercadeo hasta el cobro
total de los recursos prestados.
Promocionar la colocacin de recursos en los sectores y socios que desarrollen
actividades rentables.
Recopilar la informacin relacionada con el cliente en la cooperativa.
Emitir su opinin sobre la interpretacin de la informacin obtenida.
Preparar flujo de caja y estados financieros de los solicitantes para determinar
la situacin financiera y capacidad de pago.
Preparar el informe de crdito de cada solicitud que se someta a aprobacin.
Participar en el Comit de Crdito con voz, para defender los crditos
presentados.
Revisar la documentacin en la central de crdito interna y en bur de crdito
para conocer el historial crediticio del socio.
Visitar a los clientes para confirmar la veracidad de las informaciones
suministradas y emitir una opinin sobre el valor de los bienes en garanta.

DGRV
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Revisar que los expedientes estn conforme a las disposiciones legales y los
procedimientos internos.
Llevar el control de la morosidad de su cartera.
Mantener informacin actualizada de los clientes.
Mantener un sistema de monitoreo efectivo para detectar posibles problemas
con el socio.
Informar a su superior inmediato sobre situaciones de los clientes que puedan
perjudicar la recuperacin de los recursos prestados.
Preparar lista de los clientes morosos a visitar semanalmente e informar al
superior inmediato sobre el resultado de las visitas realizadas,
Notificar a los socios y garantes de crditos con problemas de morosidad,
como parte de sus gestiones de cobro.
Atender a los clientes que presenten algn tipo de problema para cumplir con el
acuerdo de pago establecido.
Otras atribuciones y responsabilidades que le establezca su superior inmediato
relacionadas a sus funciones.
2.6.2.3 Asistentes de Negocios y Administrativo

La labor del asistente de Negocios y Asistente Administrativo es proporcionar soporte
al resto del equipo. Es el responsables de manejar las reas de apoyo para liberar a
los Oficiales de funciones burocrticas o rutinarias.
El Perfil de los Asistentes debe ser similar al de los Oficiales de Crdito, ya que se
esperara que puedan reemplazarlos en su ausencia eventual y, que en su desarrollo
futuro dentro de la institucin, puedan ocupar esos cargos. Sin embargo, los requisitos

DGRV
60 de 92
educativos son menores: Bachillerato terminado o, en lo posible, estar cursando la

universidad en carreras similares a las del Oficial.
Debe cumplir las siguientes Funciones:
Atender a los socios que se acerquen directamente a las oficinas de la
cooperativa, proporcionado toda la informacin correspondiente respecto a
productos, requisitos y concertando las citas de inspeccin para que los
Oficiales los atiendan.
Atender reclamos, consultas y dudas que se presenten en el da a da.
Manejar todo el proceso operativo, lo cual implica principalmente: el manejo de
archivos, la coordinacin para el procesamiento y desembolso de los crditos,
y la generacin de los reportes correspondientes, para el seguimiento por parte
del Coordinador y los Oficiales.
22..66..33 M
Meeccaanniissm
mooss ddee ccoom
mppeennssaacciinn vvaarriiaabbllee
Uno de los factores crticos para el xito de una Unidad de Microcrdito es el
reconocimiento al personal que la conforma, en base a su desempeo.
Siendo fundamental alcanzar volmenes de colocacin

adecuados -mediante un mercadeo agresivo y personal- y
mantener de una cartera sana, se requiere la implantacin
de mecanismos de compensacin variable que consideren
los factores de nmero de operaciones, volumen de cartera
y nivel de morosidad.
Un modelo de remuneracin variable tiene dos componentes fundamentales: el

salario bsico y el ingreso variable. Este modelo debe desarrollarse para cada
institucin respondiendo a sus caractersticas especficas y las del mercado en que se
desenvuelve. Sin embargo, de manera general su clculo deber involucrar las
siguientes variables:

DGRV
61 de 92
1. W* Nmero de clientes en la cartera del oficial

2. X* Saldo de cartera vigente ( en miles de USD)
3. Y* Nmero de operaciones desembolsadas en el mes
4. Z* Valor de los crditos desembolsados en el mes ( miles de USD)
5. Q* Nmero de socios en mora en la cartera del oficial
6. R* Valor de cartera del oficial que registra morosidad desde 8 das en adelante
( en miles de USD)
Para la implantacin adecuada de un modelo de remuneracin variable, se aconseja
tener en cuenta los siguientes aspectos:
Las variables W, X, Y, Z son positivas, mientras que Q y R sern negativas ya
que se debe castigar por morosidad.
El monto de la cartera en mora debe considerarse calculando el saldo insoluto
total de los crditos que registran algn dividendo en mora igual o mayor a 8
das. No se debe calcular solo sobre el valor del dividendo ya que el riesgo es
sobre todo el valor impago.
Los valores asignados a las variables W, X, Y, Z, Q y R ser estimado por cada
cooperativas segn estndares definidos para su mercado laboral.
Es importante que todo el equipo participe de los xitos y fracasos de sus
integrantes. Esto se logra involucrando al Coordinador y a los Asistentes en el
programa de incentivos.
Para el Coordinador de la Unidad, el incentivo deber ser calculado como un
mltiplo del promedio de los incentivos alcanzados por todo el equipo de
Oficiales.
Para los Asistentes de Negocios y Administrativo se aplicar un submltiplo del
promedio de los Oficiales.
El nmero razonable de clientes por Oficial est en el rango de los 300; de
ninguna manera se debe sobrepasar los 500. El nmero aconsejado de visitas
a realizarse diariamente por un Oficial experimentado es de hasta 8 por da

DGRV
62 de 92
laborable, con un nivel de xito de 2 crditos en este mismo perodo. Presionar

por niveles mayores de productividad o de nmero de clientes manejados
involucra riesgos de prdida de control en la cartera y, por ende mayor riesgo
crediticio, provisiones y castigos de cartera.
Oficiales con niveles de morosidad superiores al 5% de la cartera o del nmero
de clientes no deben ser beneficiarios de los incentivos hasta que mejoren sus
indicadores.
Oficiales con productividad menor a 15 crditos en el mes no deben ser
beneficiados con remuneracin variable ya que esta debe servir para premiar
rendimientos superiores. Para aquellos que solo cumplen con lo mnimo
necesario para su posicin, existe el salario fijo.
Es preferible fijar un salario fijo bajo y altos niveles de remuneracin variable
para motivar a un rendimiento mximo. Sobre todo, si se toma en cuenta que
los Oficiales de Microcrdito se desempean con muy poca supervisin el 80%
de su tiempo que permanecen fuera de las oficinas de la cooperativa.
El trabajo que desempea un Oficial de Microcrdito es intenso y requiere
mucha tenacidad y esfuerzo. El ingreso que debe poder alcanzar, bajo estas
condiciones de trabajo, un funcionario que realice un trabajo eficiente, debe ser
superior al de aquellos que permanecen dentro de las oficinas en atencin al
cliente.

DGRV
63 de 92
UNIDAD TEMTICA 3
Tecnologa Crediticia Aplicada
3.1 Identificacin de potenciales clientes

3.2 Venta
3.3 Calificacin de clientes
3.4 Aprobacin de la solicitud
3.5 Desembolso de la operacin
3.6 Seguimiento y cobranza
3.7 Reprstamo

DGRV
64 de 92
Todo proceso de crdito sigue un ciclo que se inicia en la

identificacin del mercado objetivo y termina con la recuperacin
final de los valores prestados. En el caso del Microcrdito, existe
una variante de gran importancia y es que el ciclo se cierra con el
reprstamo.
Como ya se ha tratado el tema del mercado objetivo, se partir la explicacin del ciclo
desde la siguiente etapa: la Identificacin de Potenciales clientes, es decir, desde
donde empieza para el Oficial de Crdito.
Al Oficial de Crdito se le entrega la responsabilidad, una vez que se ha determinado
claramente el mercado objetivo. Su supervisor deber asignarle una zona de trabajo,
dentro del permetro asignado para la oficina a su cargo. Finalmente, debern trazar
una ruta de trabajo para que sea cubierta peridicamente dentro de su trabajo diario.
La ruta permitir asegurar un proceso de cobertura de clientes potenciales y de
seguimiento a los socios actuales.
Por lo tanto, para el Oficial de Crdito, el ciclo tiene las siguientes etapas:
Grfico No. 13. Etapas del Ciclo de Crdito para el Oficial de Crdito

DGRV
65 de 92
3.1
33..11Identificacin
IIddeennttiiffiiccaacciide
nnpotenciales
ddee ppootteennccclientes
iiaalleess cclliieenntteess
El proceso de identificacin de clientes permite al oficial

dirigir su actividad de venta hacia los principales centros de
agrupacin o concentracin de clientes potenciales.
No tiene sentido enviar al Oficial de Crdito a caminar calles sin rumbo fijo y sin
resultado alguno. Por ello, es importante buscar las zonas de concentracin de
clientes potenciales dentro de las zonas asignadas a cada oficial.
Este proceso se realiza en cinco etapas:
Grfico No. 14. Etapas de la identificacin de potenciales clientes
ETAPAS DE LA IDENTIFICACIN DE POTENCIALES CLIENTES
Anlisis
macro
Reconocimiento
de la zona
Trazado de
rutas
Visita
promocional
Recorrido
habitual
de rutas
1. Anlisis macro. Se lo realiza en base a mapas de la ciudad y de la zona

asignada, buscando concentraciones de zonas comerciales, industriales y de
servicios. Igualmente, se apoya en el uso de directorios telefnicos y guas
tursticas de las zonas. Este proceso no debera durar ms de un da de
trabajo.
2. Reconocimiento de la zona. El reconocimiento es un recorrido rpido que se
realiza cubriendo la totalidad del sector asignado, para identificar los sectores
de mayor potencial y anotar los principales clientes potenciales que se
identifique en cada sector. Este proceso se realiza en un perodo de uno a dos

DGRV
66 de 92
das y debe ser ejecutado por el Oficial, en compaa del Coordinador de la

Unidad o de un oficial ms experimentado, conocedor del sector.
3. Trazado de las rutas. El trazado de la ruta se realiza, dando mayor nfasis y
prioridad a los sectores con mayor potencial. Se lo hace en conjunto con el
Coordinador de la Unidad. Aqu se definen: rutas, frecuencias, cobertura, etc.
4. Visita promocional. Los primeros das se har un rpido recorrido de las
rutas, distribuyendo folletera promocional, tarjetas de presentacin e
informacin general de la cooperativa y su servicio de microcrdito. El nmero
de visitas es muy alto y la efectividad esperada es menor. Este primer recorrido
es una siembra para cosechar frutos posteriormente. Aqu se busca iniciar un
proceso de posicionamiento y reconocimiento de marca: aunque las ventas aun
sean bajas, se posiciona la cooperativa en la mente de los potenciales socios.
En estas visitas, el oficial tomar nota de las personas interesadas en el
crdito, registrando: nombre, direccin, nmero de telfono, nombre del
negocio, y otra informacin relevante, con el objetivo de hacerle seguimiento a
travs de llamadas telefnicas o en una prxima visita
5. Recorrido habitual de rutas. Una vez terminadas las visitas promocionales,
se inicia proceso de la visita y venta puerta a puerta. En base a las rutas
trazadas, se recorre de manera ordenada toda la zona asignada, visitando uno
a uno los establecimientos, talleres y locales, para ofertar los servicios
microempresariales de la cooperativa. En casos en que no haya apertura
inmediata, se tomar nota para posteriores visitas, dejando informacin para
que puedan contactar a la CAC y registrando las fechas tentativas en que el
socio podra tener inters en el crdito. Se deber hacer un plan de
seguimiento a la visita y la venta, el cual se cumplir estrictamente, bajo control
y supervisin del Coordinador de la Unidad. Para el seguimiento, se tomar
nota de la informacin del cliente, de la misma forma indicada en el punto
precedente.

DGRV
67 de 92
3.2
33..22Venta
V
Veennttaa
El proceso de identificacin de clientes permite al oficial dirigir su
actividad de venta hacia los principales centros de agrupacin o
concentracin de clientes potenciales.
Este proceso es de venta consultiva ya que el oficial debe:
Generar confianza por parte del cliente.

Identificar sus necesidades.
Presentar los beneficios que los productos de
microcrdito proporcionarn, as como la manera en
que estos podrn satisfacer las necesidades puntuales
de su cliente.
Se requerir, en muchos casos, de visitas y llamadas repetitivas hasta lograr la

confianza del cliente y que este perciba la necesidad de acceder a un crdito.
Hay pocas en las cuales el cliente no requerir crdito; en esos casos el oficial
deber direccionar su venta hacia los productos de ahorro, convirtiendo primero al
cliente en socio y as lograr el acercamiento necesario para que, en el momento
indicado, recurra a la CAC como proveedor de crdito.
En esta etapa, se registran los datos del solicitante con el fin de obtener informacin
personal del mismo. Se debe identificar a aquellos clientes que han decidido realizar
una solicitud, despus que el Oficial de Microfinanzas le proporcione toda la
informacin sobre los diferentes productos crediticios y los requisitos bsicos que
debe cumplir.
Esta informacin permitir tambin realizar la primera calificacin del solicitante, por lo
tanto se debe verificar y profundizar en todos aquellos aspectos o datos que necesiten

DGRV
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mayor precisin, aclaracin o ampliacin. El objetivo es disponer de informacin

verdadera y confiable.
33..33Calificacin
C
nnclientes
ddee cclliieenntteess
Caalliiffiiccaacciide
3.3
Es la responsabilidad del Oficial de Crdito el garantizar que la decisin de crdito se
tome basada en informacin real y correcta, por lo que esta etapa del proceso es
quizs la ms importante.
En esta etapa se determinan las condiciones econmicas y

financieras del solicitante y su unidad familiar. Los resultados
que se obtienen en la inspeccin y evaluacin de los
solicitantes sirven para determinar su capacidad de pago,
evaluando tambin aspectos cualitativos que permitirn
hacer un buen anlisis y minimizar el riesgo.
El proceso de calificacin de clientes requiere la Recoleccin de datos y su Validacin.

Grfico No. 15. Etapas de la Calificacin de Clientes
ETAPAS DE LA CALIFICACIN DE CLIENTES
Recoleccin de datos
para la evaluacin
Validacin de la
informacin
33..33..11 R
Reeccoolleecccciinn ddee ddaattooss ppaarraa llaa eevvaalluuaacciinn
Se toma la informacin financiera del negocio y de la familia, de ser el caso, para
posteriormente elaborar la evaluacin econmica. Adems se recolecta informacin de
referencias del sector y del negocio, as como de referencias personales de vecinos
del solicitante.

DGRV
69 de 92
Se parte como punto inicial del formulario de la Solicitud de

crdito. Mediante este documento se formaliza la
necesidad de un crdito en forma escrita y con la firma del
socio, previo anlisis y decisin del tipo de producto de
crdito que solicita. La solicitud debe indicar como mnimo
las condiciones del crdito (monto, tasa de inters, plazo,
tipo de garanta, formas de pago, etc.).
La informacin declarada en la Solicitud de Crdito debe estar respaldada por toda la

documentacin que presente el solicitante y sus garantes con el fin de validar la
informacin.
En esta etapa es importante explicar al solicitante todas las condiciones del tipo de
crdito que est solicitando, ya que este documento constituye la base para continuar
el proceso de anlisis y posterior recomendacin al Nivel Administrativo de aprobacin
correspondiente.
33..33..22 V
Vaalliiddaacciinn ddee llaa iinnffoorrm
maacciinn
Antes de realizar la interpretacin de la informacin obtenida, se
debe analizar su razonabilidad para determinar si es lgica y
confiable. Este proceso se realiza en la visita de inspeccin y
tambin durante todo el trmite en las oficinas de la cooperativa.
La informacin, una vez validad, ser utilizada para la evaluacin del crdito, por esto
es fundamental asegurarse de trabajar con informacin
correcta y veraz.
Es
importante recordar el concepto: Entra basura- sale basura. Si el proceso de

aprobacin se realiza con informacin incorrecta, el resultado ser incorrecto tambin.
Una de los objetivos ms importantes a cumplir en esta etapa es la evaluacin del
Carcter del Socio ya que una prueba de carcter es su honestidad al entregar
informacin completa y veraz. Por esta razn, en esta etapa si se detecta cualquier
falsedad, el crdito deber ser negado.

DGRV
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Aqu el oficial debe ser muy perceptivo e incluso desconfiado. Una de las claves es
analizar la informacin como un todo y no como datos aislados, plantendose las
siguientes preguntas:
Respecto a toda la informacin:
Tiene lgica?
Es razonable?
Es alcanzable?
Respecto a los ingresos y bienes del solicitante
Hay coherencia?
Puede con sus ingresos tener los bienes que declara?
Son demasiados o son muy pocos?
Para su tipo de negocio, es razonable que genere el nivel de ventas que
declara?
Alguien que gana lo que el socio declara ganar, tendra un nivel de vida como
el que tiene el solicitante?
Respecto a la visita de inspeccin:
Las inspecciones fsicas de vivienda y local concuerdan con lo declarado?
El inventario fsico presente es razonable?
Los inventarios no estn obsoletos o presentan signos de ser antiguos?
Otra fuente de validacin son las referencias de vecinos, proveedores, clientes y
conocidos. Igualmente, lo es el respaldo de documentos probatorios, tales como
facturas de venta, facturas de compra, ttulos de propiedad de los vehculos, bienes
muebles e inmuebles declarados, entre otros.

DGRV
71 de 92
3.4
A
33..44Aprobacin
ddeesolicitud
llaa ssoolliicciittuudd
nn la
Apprroobbaacciide
El proceso de Aprobacin comprende:
Grfico No. 16. Aprobacin del crdito
A continuacin se analizarn la Evaluacin de la Solicitud y la Recomendacin del

Crdito, por ser en las que interviene de forma preponderante el oficial de Crdito.
33..44..11 E
Evvaalluuaacciinn ddee llaa ssoolliicciittuudd
En base a la informacin recolectada y validada, el Oficial de Crdito debe realizar la
evaluacin de la solicitud de crdito.
En la evaluacin de una solicitud se debe valorar la informacin proporcionada por el
solicitante - interpretando con objetividad la consistencia de la solicitud de crdito, de
la entrevista personal y del perfil crediticio presentado- a efectos de establecer la
voluntad de pago y la solvencia econmica del cliente, para as poder tomar la
decisin adecuada para su aprobacin o recomendacin.
En este anlisis, el Oficial deber tener en cuenta los siguientes aspectos:

DGRV
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Evaluacin de Carcter. Esta es la clave de los crditos microempresariales,

ya que la voluntad de pago es el principal elemento sobre el cual se sustenta el
microcrdito.
Procesamiento de la Evaluacin Econmica. La Evaluacin Econmica
tiene por objeto evaluar la capacidad de pago del solicitante, que es el
segundo gran pilar sobre el que se sustenta la aprobacin de un microcrdito.
Los datos recolectados anteriormente deben, por tanto, permitir

determinar el carcter y capacidad de pago del solicitante
para otorgarle un crdito a medida que le sea de beneficio y
que al mismo tiempo sea atractivo y rentable para la Institucin.
Evaluacin del riesgo de la zona y de la actividad econmica. Es necesario

determinar el riesgo que implica para la CAC la actividad econmica del cliente,
teniendo en cuanta la influencia de las variables macroeconmicas del pas.
Anlisis de los indicadores financieros. El conocer la situacin econmica y
financiera del negocio y de la familia permite determinar la capacidad de
endeudamiento del solicitante. Estos aspectos se pueden medir a travs de los
ndices financieros y de la propia experiencia del Oficial de Microfinanzas.
En suma, se debe analizar, evaluar y calificar el riesgo crediticio utilizando los
criterios de las cinco "C" del crdito: Carcter, Capacidad, Capital, Condiciones
y Colateral.

DGRV
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3.4.1.1 Carcter
Se lo define como la integridad, el deseo de pagar, o las
caractersticas morales y ticas de los clientes.
Respecto al carcter, el solicitante debe: se debe observar lo siguiente:

1. Tener un buen historial crediticio con el sistema financiero, proveedores y otros
acreedores.
2. Tener un buen historial de pago de cuentas de servicios bsicos y otras
deudas.
3. No presentar antecedentes de mala conducta o problemas judiciales.
Adems, la estabilidad familiar es un aspecto cualitativo muy importante que se debe
considerar en el anlisis de un solicitante. Los puntos que se deben observar respecto
a sta, son:
Nmero de aos en el lugar de residencia.
Nmero de aos en el negocio.
Nmero de cargas familiares (analizando las edades, nivel de educacin y el
estado de salud)
Estado civil ( soltero, casado, divorciado, unin libre)
Referencias de personas que lo conocen, clientes y proveedores.
Referencia de otras fuentes de ingresos alternativas para poder pagar la cuota
en el caso de que se presenten problemas en el negocio
Referencias personales principalmente de los vecinos y proveedores
3.4.1.2 Capacidad
Este criterio considera la Capacidad de pago como primera

fuente de repago y la experiencia en la administracin de su
actividad econmica.
Los requisitos que debe cumplir el solicitante son:

DGRV
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1. Un mnimo de un ao contino en el desarrollo de la actividad. De ser nuevo el

negocio, se debe considerar otras fuentes de ingreso procedentes de otras
actividades.
2. Buenas referencias comerciales, financieras y de proveedores.
3.
Buena apariencia del negocio (limpio y ordenado).
4. Volumen de ventas de acuerdo al tamao del negocio y ubicacin.

5. Nmero de empleados - incluyendo al propietario - con relacin a los niveles de
produccin, para determinar la productividad del negocio.
6. Adecuado nivel de utilidades.
7. Destino del crdito a actividades que aseguren el cumplimiento de los pagos.
3.4.1.3 Capital
El criterio Capital hace referencia a solvencia econmica y

financiera del solicitante. Se define como la diferencia entre el
valor total de los activos menos el de las deudas. Corresponde,
por tanto, al nivel de inversin de fondos propios que el socio
mantiene en su negocio, es decir, con los que cuenta para el pago
de la deuda en caso que su negocio fracasara.
Si bien estos criterios, por s solos, no son determinantes, se deben considerar los
siguientes ndices financieros mnimos:
1. Capital de Trabajo (en USD = Activos Corrientes - Pasivos Corrientes). Vara
de acuerdo al tipo de actividad econmica.
2. Rotacin de Inventario (en No. Das = (Valor Inventario / Costo de productos
vendidos en el mes) x 30). Vara segn el sector de actividad y el giro del
negocio. Se debe analizar tambin de acuerdo al ciclo del negocio.
3. Liquidez (Activo corriente / Pasivo corriente). Debe tener una relacin de 2:1
veces.
4. Solvencia (Activo Total / Pasivo Total).
Debe tener una relacin de 1.5:1
veces.

DGRV
75 de 92
5. Endeudamiento con Prstamo (Pasivo por Crditos + Prstamo solicitado/

Patrimonio). La relacin debe tener un equivalente de hasta el 30%, como
mximo.
6. Endeudamiento Total (Pasivo Total / Patrimonio). La relacin debe tener un
equivalente de hasta el 50%, como mximo.
7. Cobertura Saldo Disponible (Disponible Neto / Cuota). Debe reflejar una
relacin de entre 1.4 hasta 1.7 veces.
3.3.1.4 Condiciones
Se toma en cuenta la situacin econmica macro y micro, la

situacin de mercado, la situacin poltica y las condiciones
del prstamo.
Este criterio implica, por un lado, la definicin de las actividades econmicas a las que
se conceder crditos, considerando su situacin macro y micro. Si bien, se debera
atender cualquier actividad econmica comprendida en los sectores de Comercio,
Servicios y Produccin, existen ciertos subsectores que por sus caractersticas
demuestran un nivel de riesgo elevado. En estos casos, este nivel de riego deber ser
conocido por la cooperativa para evitar o limitar su colocacin en esas industrias, y se
requerir medidas adicionales para minimizar dichos riesgos.
Tambin se debe analizar las condiciones puntuales que deber contener el crdito
para controlar su nivel de riesgo: plazo, periodicidad de pago, condiciones de
verificacin de uso adecuado de fondos, entre otros.

DGRV
76 de 92
3.3.1.5 Colateral
Se define como las garantas adecuadas y suficientes que

respaldan el crdito, consideradas como la segunda fuente
de repago de una obligacin.
33..44..22 R
meem
Ell m
moorraannddoo ddee
Reeccoom
meennddaacciinn ddeell ccrrddiittoo:: E
ccrrddiittoo
Una vez realizado el anlisis de la operacin y si el oficial de crdito est satisfecho
con el crdito planteado, deber presentar su recomendacin para la aprobacin a
los niveles adecuados, en funcin del monto, plazo y riesgo de la operacin.
El memorando de crdito consiste en la recomendacin de aprobacin, sustentada
en la informacin que el oficial haya obtenido y procesado, en el clculo de la
capacidad de pago y en que la operacin est dentro de parmetros de riesgo
aceptables para la cooperativa.
El memorando de crdito generalmente no es un

documento adicional sino el documento de levantamiento
de datos, donde se ha procesado los clculos respectivos
para evaluar capacidad de pago y con espacio para unos
pocos prrafos para que el oficial justifique su
recomendacin.
El Oficial de Crdito deber indicar claramente las 4 principales caractersticas de un

crdito:
1. Monto. Cuanto requiere el socio? En muchos casos no es recomendable
aprobar por montos menores de los solicitados, ya que se fuerza al
microempresario a endeudarse en otra institucin (o con agiotistas) para
completar el monto requerido.

DGRV
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2. Destino. Se conoce claramente el destino de los fondos? No habr desvo?

La frase: financiamiento de capital de trabajo no es una definicin adecuada
de destino, es necesario especificar si son inventarios, cuentas por cobrar a
clientes, crdito a empleados, pago de deudas, etc.
3. Plazo. El plazo est acorde con el destino y con la capacidad de pago? Si se
financian inventarios, la liquidacin de estos se utilizar para repagar la
deuda? Se debe fijar plazos adecuados: No se debe dar ms plazo del
necesario porque podra darse una desviacin de los fondos recuperados;
igualmente, plazos demasiado cortos pueden restringir el repago puntual
porque sobrecarga la capacidad de pago del socio.
4. Capacidad de pago. Qu porcentaje de los fondos disponibles se estn
comprometiendo para el pago de las cuotas? Se est dejando suficiente
disponible para emergencias u otros gastos? No se debe comprometer ms del
75% del disponible.
Aunque suene simplista, estas cuatro caractersticas no siempre son evaluadas y
confirmadas. El Oficial de Crdito debe estar completamente seguro de haber
analizado y confirmado tener claros estos puntos. Sin esta informacin clara, no debe
procederse jams a aprobar un crdito.
Finalmente, el oficial deber sustentar en pocas palabras el motivo por el cual
recomienda el crdito.
Como norma:
Un crdito que no puede justificarse en dos o tres prrafos

escritos, es un crdito complicado que no debera aprobarse.

DGRV
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3.5
33..55Desembolso
D
llssooladdoperacin
ee llaa ooppeerraacciinn
mbboode
Deesseem
Una vez aprobado el crdito y firmado por todos los niveles correspondientes, se
procede al desembolso del dinero.
Para poder desembolsar la operacin, deber asegurarse que todos los documentos y
contratos estn debidamente firmados por todas las partes: deudor y cnyuge,
garantes y cnyuges. Tambin deber estar abierta la cuenta de ahorros, pagados los
aportes de socio y adjuntada toda la documentacin legal y del crdito.
Solamente luego de verificar que todos los requisitos estn

cumplidos, se puede proceder al desembolso. En esta
etapa no se admite ninguna excepcin, la cooperativa ha
aceptado tomar un nivel de riesgo crediticio pero no
contempla riesgos causados por deficiencias en la
documentacin.
Este es el punto de no retorno. Hasta antes de entregar el dinero, se puede

suspender en cualquier etapa el proceso de crdito. Una vez desembolsado ya no hay
como dar paso atrs, por lo que se debe estar absolutamente seguros de haberlo
hecho bien.
El desembolso siempre deber hacerse con crdito a una cuenta corriente del socio,
como constancia adicional de haber entregado el crdito y de su utilizacin por parte
del socio.

DGRV
79 de 92
3.6 Seguimiento y cobranza

33..66 S
miieennttoo yy ccoobbrraannzzaa
Seegguuiim
El seguimiento del crdito tiene varios objetivos: confirmar la
adecuada utilizacin de los recursos, monitorear cambios en el
negocio del socio que pudieran afectar la capacidad de pago y
hacer promocin para el reprstamo una vez cancelado el crdito.
Por estos motivos, se debe hacer un mnimo de 2 y un ptimo de 3 visitas a cada

socio con crdito:
1 visita. Como mximo a los 15 das despus del desembolso, para verificar
el destino de los recursos
2 visita. A la mitad del plazo otorgado o cada seis meses en los crditos con
plazos mayores a 1 ao.
3 visita. Entre 15 das y un mes antes del vencimiento final, para promover y
preparar documentacin para el reprstamo
En cada visita se debe hacer una inspeccin del movimiento que tiene el negocio, y
evaluar visualmente cambios favorables o negativos (en estado de inventarios,
variaciones en nivel de vida, etc.) que hayan ocurrido desde la visita anterior. Si se
detectan situaciones negativas preocupantes, se deber poner en conocimiento del
Coordinador de Microcrdito de inmediato, a fin de tomar las medidas que fueren
pertinentes para precautelar la cartera.
Otra herramienta para el seguimiento son los reportes de vencimientos futuros y de
cartera vencida. Estos debern estar disponibles en lnea en el sistema o ser
impresos peridicamente.
El reporte de vencimientos futuros deber disponerse al menos de manera semanal,
conteniendo los vencimientos de los prximos 10 das. Se utilizar para realizar
llamadas de cobranza preventiva, por lo menos con 2 das de anticipacin al
vencimiento, para recordar al socio del monto y la fecha del prximo dividendo.

DGRV
80 de 92
El reporte de cartera vencida debe emitirse de manera semanal, conteniendo todos

los socios con cartera vencida, dividida por antigedad, en rangos de: 1- 7 das; 8 15
das; 16 a 30 das; 31 a 60 das; 61 a 90 das; 90 a 120 das; 121 a 180 das y de ms
de 180 das.
La cobranza es responsabilidad directa del Oficial hasta que el dividendo impago ms
antiguo cumpla 120 das. En ese momento pasa al rea de Cobranzas donde se inicia
un proceso ms estricto, pasando a cobro judicial a los 180 das de mora.
Debe ser claro para los socios que el retraso en el pago de

sus cuotas es penalizado desde el primer da.
Se aplican penalizaciones en dos campos:

Monto de Reprstamo. Los socios cumplidos tendrn un incremento en el
monto del reprstamo, el cual ir disminuyendo en la medida que se presenta
morosidad, hasta el punto en que un socio con morosidad alta no ser sujeto
de reprstamo.
Comisiones de cobranza. El proceso de cobranza tiene altos costos para la
cooperativa y estos debern ser cubiertos por los socios en mora. Se deber
aplicar una tasa de comisiones por mora (adicional a la tasa de inters
moratoria) sobre el valor total del dividendo impago desde el primer da de
mora. Una vez pasada la cartera al departamento de cobranzas, se deber
cobrar la comisin sobre la totalidad del valor impago del crdito (incluso de la
porcin no vencida) y los costos judiciales en su totalidad.
Dos de los mayores motivadores al pago puntual en instituciones de microfinanzas son
el alto costo de la mora y la fuerte presin ejercida para el pago. Esta poltica difiere
de la prctica comn en las CACs en Amrica Latina, sin embargo deber ser aplicada
para garantizar una alta calidad de cartera en programas de microcrdito.

DGRV
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3.7 Reprstamo
33..77 R
moo
Reepprrssttaam
Un programa de Microcrdito busca una relacin crediticia de
largo plazo con sus socios.
Un microempresario que busque un desarrollo permanente y trabaje por forjarse un

futuro mejor, requerir permanentemente de fondos frescos para su expansin.
Solamente si su mercado es muy limitado y no puede crecer ms, se justificara que
deje de expandirse y esto es muy raro en el medio. Por lo tanto, es funcin de la CAC
estar presente permanentemente para atender al microempresario en sus necesidades
de capital de inversin.
La funcin del Oficial de Microcrdito es tambin la de buscar la repeticin del
crdito. Una vez que el socio est por terminar de pagar un crdito, el oficial debe
iniciar el proceso de reprstamo, analizando la situacin del socio y sus necesidades,
y plantendole un nuevo crdito.
Si el Oficial descuida esta responsabilidad, es probable que otra institucin llegue a
ofrecerle al cliente el crdito que necesita. De darse el caso, no solamente se perdera
la posibilidad de colocacin sino que se estara permitiendo que un socio ya conocido
y probado, en el que se invirti tiempo y esfuerzo para apoyarlo en su desarrollo y en
su formacin como un adecuado sujeto de crdito, deje a la CAC por otra institucin.
El seguimiento al reprstamo se debe iniciar desde que comienza la relacin
crediticia y se concretar con la nueva solicitud, misma que se presentar cuando
el crdito original est en sus ltimas cuotas.

DGRV
82 de 92
UNIDAD TEMTICA 4
Implementacin de una Unidad de

Microcrdito
4.1 Prueba piloto

4.2 Lanzamiento

DGRV
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El proceso de implementacin de una Unidad de Microcrdito en la cooperativa

requiere de la culminacin de las siguientes etapas:
Grfico No. 17. Etapas de la Implementacin de una Unidad de Microcrdito
ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIN DE UNA UNIDAD DE MICROCRDITO
Preparacin
de Plan y
Presupuesto
Contratacin
y capacitacin
de Personal
Aprobacin Interna de:

conformacin de rea,
presupuesto, tasas y
condiciones
Prueba piloto
Estructura
Organizacional
Diseo de
Manual de
Microcrdito
Lanzamiento
Los tres primeros puntos han sido ya tratados ampliamente en el presente manual.
El punto 4, se encontrar desarrollado en el Formato Final de Manual de Polticas
y Procedimientos de Microcrdito para Cooperativas de Ahorro y Crdito, el cual
slo requiere ser adaptado a las condiciones puntuales de la CAC y a las normas y
leyes locales.
Para el punto 5. Contratacin y capacitacin, el rea de Recursos Humanos deber
realizar el proceso de seleccin, contratacin e induccin del personal a la
cooperativa.
Para la capacitacin, se deber seguir el proceso establecido en el Manual del
Facilitador, el cual deber ser aplicado a todo el personal previo a su salida al campo.

DGRV
84 de 92
La capacitacin involucra la preparacin formal en aula y, posteriormente, la

capacitacin en campo, misma que debe incluir: anlisis macro, reconocimiento de la
zona, trazado de rutas, visita promocional y venta. En un inicio, la capacitacin en
campo deber realizarse por medio del acompaamiento por parte del instructor y,
posteriormente, mediante el trabajo con un oficial experimentado.
4.1
44..11Prueba
aa ppiilloottoo
P
Prruueebbpiloto
Se recomienda siempre realizar una prueba piloto durante

un tiempo aproximado de 3 meses, en los cuales se testea
los formatos,
se capacita el personal y se afina
procedimientos y sistemas de cmputo.
Esta prueba deber realizarse en una agencia o sucursal en la que:

Se tenga control cercano del personal para poder apoyar y subsanar
deficiencias con rapidez.
Se disponga de un sistema confiable.
Su ubicacin en una zona en que se tenga fuerte presencia de clientes dentro
del mercado objetivo.
La prueba debe permitir:
Medir la capacidad de los Oficiales.
Ajustar los procesos, sistemas, mecanismos de aprobacin, procedimientos y
presupuestos, previo al arranque.
Testear los productos y hacer los ajustes necesarios en base a la retro
informacin del mercado y de los clientes, previo al lanzamiento global del
producto,
A partir de la evaluacin de la Prueba Piloto, se deber implementar los correctivos y
ajustes necesarios para poder proceder al siguiente paso.

DGRV
85 de 92
4.2
44..22Lanzamiento
LLaannzzaam
miieennttoo
El lanzamiento no necesariamente debe realizarse en todas las

oficinas de la CAC, pero debe instalarse el personal y el producto
en todas aquellas agencias que estn en zonas con presencia
importante de clientes dentro del mercado objetivo.
Es conveniente que, al personal ya experimentado y capacitado en el Plan Piloto se lo

distribuya en las oficinas en las que se instale el Programa para que sirvan de agentes
multiplicadores con experiencia para apoyar al personal nuevo.

DGRV
86 de 92
UNIDAD TEMTICA 5
Sistema de Informacin Gerencial
5.1 Informes de cartera

5.2 Indicadores de calidad de cartera
5.3 Indicadores de productividad
5.4 Indicadores de costos
5.5 Indicadores de rentabilidad

DGRV
87 de 92
Para llevar un adecuado seguimiento y control, es

necesario desarrollar una serie de reportes, simples y
eficientes que permitan al Consejo de Administracin,
Gerente General, Coordinadores y Oficiales, llevar un
seguimiento pormenorizado de la gestin y los
resultados.
A continuacin, los reportes se dividen y analizan en base al objetivo que cumplen en:
Grfico No. 18. Indicadores e informes del Sistema de Informacin Gerencial
5.1
55..11Informes
ss cartera
IInnffoorrm
ddee ccaarrtteerraa
meede
DGRV
88 de 92
Siendo la cartera el mayor activo de una institucin financiera, su seguimiento es de la

mxima importancia. Los informes de cartera proveen informacin respecto a la
calidad de la cartera y el tamao de la actividad crediticia.
Un formato propuesto para el informe de cartera es el siguiente:
Tabla No. 4. Formato para Informe de Cartera

DATOS
2004
2005
(Presupuesto)
2005
(Real)
Dif. 2005
Real vs.
Presupuesto
Dif. 2005
Real vs.
2004
Valor total de
Prstamos
Desembolsados
Nmero de Prstamos
desembolsados
Nmero de socios con
prstamo
Cartera Total
Saldo Promedio por
prstamo
Valor de pagos
vencidos
Saldo Pendiente de los
prstamos atrasados
Valor de prstamos
castigados en el ao
Monto promedio de
prstamos al
desembolso
Plazo Promedio
Nmero de Oficiales
Promedio
Nmero de socios con
crdito por oficial
Para conocer el costo que las provisiones generan, se requiere un informe de

provisiones constituidas, el cual clasifica la cartera y asigna provisiones. En el
caso de microcrdito, la calificacin de cartera se realiza por su antigedad.
Tabla No. 5. Formato de Informe de Provisiones Constituidas

Valor de
prstamos
Cartera en
riesgo (saldo
Porcentaje de
Provisin

DGRV
Provisiones
89 de 92
vencidos
insoluto)
Vencidos 0-7
das
Vencidos 7-30
das
Vencidos 30-60
das
Vencidos 60-90
das
Vencidos 90 a
120 das
Vencido ms
de 120 das
(cartera en
cobranzas)
TOTAL
5.2 Indicadores de calidad de cartera

55..22 IInnddiiccaaddoorreess ddee ccaalliiddaadd ddee ccaarrtteerraa
Los siguientes son indicadores tradicionales de cartera vencida o en riesgo:
Cartera Vencida = Cartera Vencida/ Cartera Total
Cartera en Riesgo = Saldo insoluto de crdito con saldos vencidos/Cartera
Total.
Adems, existen varios indicadores que miden de diferentes formas la calidad del
portafolio de cartera de la cooperativa, como los siguientes:
Incidencia de Atrasos = Nmero de pagos atrasados/ Nmero de pagos
totales
Monto de atrasos = Valor de pagos atrasados/ Valor total de pagos realizados
ndice de Puntualidad = Pagos realizados oportunamente/ Vencimientos
Totales

DGRV
90 de 92
55..33Indicadores
eessproductividad
ddee pprroodduuccttiivviiddaadd
IInnddiiccaaddoorrde
5.3
Siendo el Microcrdito un negocio de volumen, es importante medir la productividad
del mismo. Para ello, se puede utilizar indicadores de productividad como los
siguientes:
Prstamos por Oficial = Prstamos vigentes/ Nmero de oficiales promedio
Desembolsos por Oficial = Nmero de prstamos desembolsados/ Nmero
de oficiales promedio
Monto desembolsado por Oficial = Valor de desembolsos realizado/ Nmero
de oficiales Promedio
Visitas por Oficial = Nmero de clientes visitados/ Nmero de oficiales
promedio
Indicador de xito en visitas = Nmero de prstamos desembolsados/
Nmero de visitas realizadas
Rendimiento global = Nmero de Prstamos Desembolsados/ Nmero de
empleados total promedio
5.4 Indicadores de costos

55..44 IInnddiiccaaddoorreess ddee ccoossttooss
Para la determinacin de rentabilidad y costos, se puede utilizar de gua los siguientes
indicadores:
Costos de operacin = Costos de Operacin / Cartera promedio
Costos de personal = Costos de Personal / Cartera promedio
Costos por prstamo desembolsado = Costos de Operacin Totales/
Nmero de Crditos Desembolsados
Costos por unidad desembolsada = Costos de Operacin Totales/ Monto
desembolsado

DGRV
91 de 92
5.5
55..55Indicadores
eessrentabilidad
ddee R
IInnddiiccaaddoorrde
Reennttaabbiilliiddaadd
Finalmente, toda unidad de Microcrdito deber ser autosostenible, para lo cual debe
generar una rentabilidad adecuada que le permita mantenerse en el tiempo y crecer en
base a los excedentes generados. Para determinar la rentabilidad se cuenta con
muchos indicadores, pero pueden utilizar como base los siguientes:
Margen financiero = (Intereses y comisiones ganadas - Intereses y
comisiones pagadas) / Cartera Promedio
Autosuficiencia
operativa
Ingresos
Operativos
Totales
(Costos
Financieros totales + Costos Operativos+ Provisiones de cartera)

Retorno sobre capital = Utilidad neta/ Capital Invertido

DGRV
92 de 92

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MICROCRDITO INDIVIDUAL PARA

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3.3.2 Validacin de la informacin ................................................................. 70

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o fertilizantes para una hectrea de terreno,

necesario para su negocio, generando as ingresos suficientes para mantener a su

microempresarios a sistemas modernos y adecuados de crdito y ahorro. Se estima

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capital sino la falta de capacidad institucional y humana

servicios de microfinanzas. Por esta razn, invertir en el desarrollo de instituciones y

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Es otorgado sobre la base de un anlisis centrado en carcter (voluntad de

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Utilizan habilidades tcnicas locales y disponibles.

Mejoran los ingresos de los trabajadores pobres y sobre todo de mujeres

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En Amrica Latina, a mediados de la dcada del 90, de un total de 145,6

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microempresa. Esta cifra muestra que la microempresa generaba un 47,6% del

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Es por lo tanto obvio que existe un mercado escasamente

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1.3 Mitos y realidades